авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 17 |

«Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова Ю. Г. Одегов, К. X. Абдурахманов, Л. Р. Котова ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ...»

-- [ Страница 11 ] --

9. Все представленные KPI команды, департамента и т. п. на уровне компании являются PI.

10. Информация о KPI должна обновляться каждый день, а в не­ которых случаях 24 часа в сутки.

11. Необходимо стремиться, чтобы KPI были настолько интегри­ рованы в систему, что действовали бы независимо от смены руковод­ ства компании.

12. Необходимо регулярно пересматривать KPI.

Этапы разработки системы KPI приведены ниже.

1. Формирование целей. При разработке системы KPI конкретной организации необходимо исходить из ее бизнес-целей и потребнос­ тей топ-менеджеров в информации, которая обеспечивала бы приня­ тие управленческих решений. Если сформулированных целей нет или их понимание сильно варьируется, нужно провести стратегичес 418 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Таблица 9. Показатель эффективности «коэффициент руководства» Опреде­ Соотношение численности руководящего и контролирующего персонала и численности работников.

ление Характеризует эффективность управления в компании. Позво­ ляет определить норму управляемости, измеряемую количест­ вом подчиненных у одного руководителя Формула Среднесписочная численность сотрудников / (Численность ру­ расчета ководителей + Численность топ-менеджеров) Коммен­ Низкие значения показателя связаны с низкими нормами уп­ тарии равляемости — сложной структурой управления при небольшой численности персонала. Также они могут быть связаны с высо­ ким уровнем сложности и разнообразием работы, а также значи­ тельной степенью участия руководителей в ней. Высокие значе­ ния показателя обычно связаны с высокими нормами управляемости и чаще встречаются при большой численности персонала компании и относительно простой структуре управ­ ления, низкой сложности контролируемой деятельности или высокой управленческой квалификации кую сессию («мозговой штурм») с руководством, по итогам которой формируется перечень измеримых целей организации.

2. Определение критических факторов успеха (направления по­ казателей), их взаимовлияние, причинно-следственные связи. Сле­ дует определить направления деятельности и области, критичные с точки зрения достижения стратегических целей компании, т. е.

критические факторы успеха;

выявить, как влияет выполнение тех или иных задач на реализацию общей цели и каковы взаимосвязи между ними.

3. Разработать перечень конкретных KPI. В результате проведе­ ния встреч с руководителями функциональных направлений форми­ руется план разработки KPI для позиций каждого направления.

4. Аудит системы KPI. По окончании работы в подразделениях собираются все разработанные KPI и сводятся в единый список. Ра­ бочая группа, состоящая из руководителей ключевых подразделений и топ-менеджмента, проводит аудит полученных KPI на предмет со­ ответствия стратегическим целям и согласованности между собой.

Результатом является привязка каждого показателя к конкретной См.: Володина Н., СафанюкА. Библиотека KPI: все грани технологии // Справоч­ ник по управлению персоналом. 2010. № 4. С. 96.

Глава 9. Ключевые показатели эффективности цели в иерархии целей компании и включение его в зону ответствен­ ного конкретного руководителя верхнего уровня управления.

5. Определение измерителей KPI. Анализ возможностей сущест­ вующих в организации информационных систем по предоставлению необходимой информации, точности измерения и расчетов показате­ лей позволяет сделать вывод о необходимости модификаций в ин­ формационной системе, использовании показателей-заменителей, коррелирующих с искомой величиной.

6. Разработка и согласование, с руководством программы по до­ стижению целей. Целевые программы разрабатываются для осуще­ ствления необходимых изменений на наиболее проблемных участ­ ках, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.

7. Интеграция системы KPI в систему управления и ее внедрение.

Система KPI должна быть интегрирована во все основные управлен­ ческие процессы: планово-бюджетную систему, управленческую от­ четность, планирование, контроллинг, оплату труда и т. д. На этом этапе мотивация сотрудников увязывается с выполнением задач, предусмотренных данной системой.

8. Регулярный пересмотр KPI. Чтобы гарантировать, что KPI не­ прерывно способствуют повышению результативности деятельности компании, их необходимо регулярно пересматривать. Перечень пока­ зателей должен регулярно пополняться новыми, возникающими в связи со сменой приоритетов, появлением новых целей и задач, по­ зиций и должностей.

Рассмотрим применение системы KPI с позиции оценки эффек­ тивности, во-первых, процесса подбора (рекрутинга) персонала и, во вторых, работы менеджеров по найму. Применительно к процессу подбора персонала выделяют следующие этапы разработки KPI.

Этап I — выделяют составляющие данного процесса и классифи­ цируют их. В процессе подбора задействованы три параметра: стои­ мость подбора, время подбора, соответствие нанятых сотрудников профилю должности. Эти составляющие влияют на успех через сле­ дующие переменные:

• «люди»: рекрутер и соискатель;

• «вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей;

• «процессы»: процесс проведения интервью;

• «результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

На этом этапе необходимо собрать как можно больше материала, используя методику «управления по целям». Например, переменные класса «люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, 420 Глава 9. Ключевые показатели эффективности в частности, на качество подбора. Переменные класса «вещи» влия­ ют на показатели затрат на него. Переменные класса «процессы» вли­ яют на большинство показателей, например, на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «результа­ ты» — это переменные, по которым определяют показатели, которые надо измерять, которые признают ключевыми, исходя из того, на­ сколько важны те или иные результаты работы.

Этап II — определяют критически важные факторы и выделяют показатели, которые хотели бы измерить. В случае покрытия общей потребности в персонале критический фактор успеха — это привле­ чение необходимых специалистов в рамках установленных времен­ ных и материальных затрат. При массовом подборе в качестве таких факторов выступают необходимость набора большого количества кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное проведение рекламной кампании. Показатель, по которому будет оцениваться эффективность рекрутеров в первом случае, — это качество закрытия вакансий;

во втором случае — количественная укомплектованность кадрами. Далее выделяют направления, по которым можно оцени­ вать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качест­ во подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специ­ алистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качест­ во отбора.

Этап III — последовательно сравнивают переменные друг с дру­ гом, чтобы выявить их зависимость. Например, выявляются пере­ менные, по которым можно определить качество закрытия вакансий.

В процессе участвуют переменные: «люди» (рекрутер и соискатели), «вещи» (компьютер), «процессы» (проведение интервью) и «резуль­ таты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выяв­ ляют переменные: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

Этап IV — конструируют формулы для выполнения измерений.

Применительно к процессу подбора это:

Например, в апреле рекрутером закрыто десять вакансий. Из деся­ ти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек.

Глава 9. Ключевые показатели эффективности Качество закрытия вакансий будет равно: 8/10 X 100% = 80%, т. е. по­ казатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

Приведем пример системы KPI специалистов группы подбора и адаптации персонала одного из предприятий розничной сети (табл. 9.5).

Таблица 9. Система KPI специалистов группы подбора и адаптации персонала Наименование показателя Целевое значение Вес, % Выполнение плана продаж 100% выполнения Открытие магазинов в срок 100% соблюдения даты открытия сов­ местно с открытием торгового центра Закрытие вакансий в срок Установленные сроки для разных типов вакансий согласно Положе­ нию о подборе персонала Процент сотрудников, про­ 100% шедших испытательный срок Процент соответствия расхо­ 100% соответствия дов установленному бюджету Процент открытых вакансий Не более 7% в сети магазинов В данном случае первые два показателя для сотрудников данной группы стратегические (целевые), остальные — процессные. О степе­ ни влияния работников на указанные показатели говорит их вес. Так, первые два показателя имеют весовое значение, равное 10%, посколь­ ку специалисты по подбору и адаптации воздействуют на них опо­ средованно:

• план продаж окажется выполненным, если штат магазина будет укомплектован квалифицированными сотрудниками;

• магазин откроется в срок, если заранее будут подобраны про­ давцы, кладовщики, директор и т. д.

Следующие два показателя характеризуют эффективность работы сотрудников группы;

наиболее весомый из них — закрытие вакансий в срок. Оставшиеся два показателя связаны со спецификой деятель­ ности службы персонала в данной компании. «Процент соответствия расходов установленному бюджету» свидетельствует, что каждый специалист группы отвечает за исполнение предоставленного ему См.: Володина Н., Сафанюк А. Указ. соч. С. 97.

Глава 9. Ключевые показатели эффективности бюджета, что встречается далеко не в каждой организации. Показа­ тель «процент открытых вакансий в сети магазинов» говорит об ак­ центе на быстром и качественном их закрытии, поскольку превыше­ ние целевого значения будет свидетельствовать о невыполнении плана продаж из-за отсутствия необходимого персонала либо о до­ полнительных затратах на оплату сверхурочных часов сотрудникам, выполняющих работу недостающих.

Основные ключевые показатели эффективности процесса подбо­ ра (рекрутинга) персонала (табл. 9.6):

• индекс привлечения ERcR (External Recruitment Rate) — индекс, отражающий интенсивность рекрутмента;

• стоимость вакансии СРЯ (Cost per Hire) — показатель, позволя­ ющий вычислить затраты на подбор;

• индекс времени работы над вакансией ТТЛ (Time to Accept) — индекс, позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;

• индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (Acceptance Rate) — индекс, отражающий эффективность рекрутин­ га, а также привлекательность работодателя;

• индекс дополнительного привлечения EAR (External Addition Rate) — индекс подбора по новым вакансиям;

• индекс замен ERpR (External Replacement Rate) — индекс подбо­ ра на место уволившихся сотрудников.

От составления KPI до их внедрения — долгий путь. Нельзя сра­ зу вводить нормативы. Необходимо проанализировать значение по­ казателей в динамике;

наблюдать динамику показателя от одного го Таблица 9. Ключевые показатели эффективности рекрутинга персонала ' См.: Трофимова С. KPI для рекрутера // Кадровое дело. 2007. № 10. С. 69—74.

Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. 424 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Окончание табл. 9. Глава 9. Ключевые показатели эффективности да до пяти лет в зависимостиот сложности показателя. Только после этого можно окончательно определить нормативы, поставить цели и контролировать их исполнение.

Важный этап формирования системы KPI — построение на ее ос­ нове системы оплаты труда. Заработная плата работника состоит, как правило, из фиксированной составляющей как компенсации за каче­ ственное выполнение текущих должностных обязанностей и соот­ ветствие его требуемому уровню компетенций, а также переменной части, мотивирующей на достижение целей компании, командного и личного результата. Именно последняя привязывается к выполне­ нию запланированных ключевых показателей эффективности, кото­ рые также могут учитываться при осуществлении нематериальной мотивации персонала (табл. 9.71).

Принципы формирования системы оценки и мотивации на осно­ ве KPI:

• личная ответственность сотрудника за выполнение поставлен­ ных целей, закрепление за ним конкретных задач и приоритетов в ра­ боте;

• гибкость системы с возможностью коррекции целей и показате­ лей, координации личных и корпоративных задач;

• единый механизм планирования показателей, оценки и разви­ тия сотрудников;

• понимание сотрудниками перспектив карьерного роста.

Вознаграждение по результатам труда может осуществляться в виде процента, когда работу можно измерить единственным значи­ мым показателем (например, процент от продаж — для сотрудников отдела продаж). Вознаграждение может быть также в виде бонуса (фиксированная ставка, изменяющаяся в определенном диапазоне).

Например, максимальный размер бонуса (штрафа) не может превы­ шать 25% от оклада. Вознаграждение с применением процента верх­ ним пределом не ограничивается.

В зависимости от методики определения KPI могут выступать в роли индивидуального профессионального коэффициента при рас­ чете заработка работника, а также при определении его премии.

Премия может состоять из трех частей: за индивидуальные дости­ жения, по результатам работы отдела и по результатам работы ком­ пании.

Получение первой части премии — условие возможного получе­ ния остальных ее частей.

См.: Справочник по управлению персоналом. 2003. № 12. С. 59—60.

Таблица 9.7 IV»

о* Процедура выработки критериев оценки эффективности деятельности тренинг-менеджера при разработке системы мотивации Результат/ Способ и пе­ Мотивация Действия Уровни Цель риодичность Оценка Обучение после оценки материальная моральная оценки эффективности Количественный параметр Превышение бю­ Плохо Выполне­ Ежеквар­ От предупреждения и Разъяснения Отсутствие Порицание, ние бюд­ тально джета более чем разъяснительной ра­ специалиста по премии выговор жета по в форме от­ на 5% боты до передачи формированию обучению функции со снижени­ и контролю ис­ чета (обучение, ем уровня зарплаты полнения бюд­ коучинг, или увольнения в за­ жет контроль­ висимости от повто­ ные меро­ ряемости ситуации приятия) Превышение бю­ Удовлет­ Единичный случай — Разъяснения Внимание джета менее чем вори­ предупреждение специалиста по при предо­ на 5% тельно и разъяснительная ра­ контролю испол­ ставлении об­ ратной связи бота нения бюджета — Выполнение бюд­ Хорошо Соответствует долж­ Наставничест­ Минималь­ жета ности во специалиста ный стан­ по оптимиза­ дартный ции затрат на уровень обучение премии Экономия бюд­ Отлично Наставничест­ Грамота, Бонус из жета во (передача спецфонда ценный по­ опыта другим или возмож­ дарок сотрудникам ность внеш­ службы) него обуче­ ния для HR Качественный параметр Корпора­ Уровень 3 — мас­ Отлично Рекомендовано повы­ Возможность Ежеквар­ Максималь­ Включение тивность терство. В допол­ пройти внеш­ тально: шение ное преми­ в работу (уровень): нение к уровню 2: нее кратко­ оценка руко­ рование проектных в контекс­ устанавливает срочное обуче­ водства, об­ групп по те обуче­ приоритет стра­ ние по выбору ратная связь. развитию ния — тегических целей сотрудника за Ежегодно: компании учет и со­ компании счет компании аттестацион­ блюдение ный экзамен Уровень 2 — опыт. Хорошо Соответствует долж­ Обучение в ка­ Среднее — Благодар­ интересов Соблюдает ба­ ности, зачисление дровом резерве минималь­ ность, зачис­ заказчика, ланс интересов в кадровый резерв ление в кад­ ное преми­ участни­ подразделения ровый ре­ рование ков обуче­ и компании, кон­ зерв, «обед»

ния при структивно взаи­ с главой разработке модействует с ру­ компании и проведе­ ководством, опе­ нии тре­ ративно реагиру­ нингов ет на его запросы, и т. д.

укрепляет репу­ тацию компании Соответствует долж­ Разъясни­ Уровень 1 — раз­ Удовле­ Повышение Нет премии ности условно, с пере­ квалификации, витие. Не всегда твори­ тельная ра­ сдачей находит разум­ тельно прикрепление бота ный баланс инте­ к наставнику ресов подразделе­ ния и компании Уровень 0 — на­ Плохо Не соответствует Понижение Нет премии Разъясни­ чальный. В своей должности в должности тельная ра­ работе исходит или увольне­ бота, пори­ лишь из интересов ние цание отдела или лич­ ных интересов 428 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Практика показывает: успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый (мини­ мально необходимый) и опережающий (желаемый). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроен­ ной системой оплаты труда (относительно небольшие выплаты за до­ стижение базового уровня и существенные бонусы за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата.

Инструментами управления на практике выступают традицион­ ные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи — системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседо­ ваний с сотрудниками о достигнутых результатах по KPI.

При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показате­ лей (их весовые коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом, производится расчет эффективности деятельности по резуль­ татам отчетного периода по каждому оценочному листу (табл. 9.8).

Оценка сотрудника осуществляется его непосредственным руко­ водителем. Помимо формальной процедуры расчета баллов, важно провести собеседование, чтобы выявить причины успеха или неудач, определить возможность осуществления планов, проанализировать риски с тем, чтобы учесть их в будущем. Оценочное собеседование — одновременно подведение итогов предыдущего отчетного периода, а также расстановку приоритетов и планирование численных значе­ ний показателей — на следующий.

Ключевые показатели эффективности как инструмент управле­ ния позволяют:

• четко формулировать цели, выражать их количественно;

• транслировать цели на все уровни управления («дерево показа­ телей и нормативов» становится инструментом согласования страте­ гического и операционного планов);

• вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

• своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие уп­ равленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

• своевременно корректировать цели, оптимизируя тем самым планы (большой разрыв между нормативными и фактическими зна­ чениями свидетельствуют об ошибках в планировании);

• делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особен­ но важно в крупных структурах холдингового типа;

Глава 9. Ключевые показатели эффективности Таблица 9. Форма оценочного листа руководителя отдела персонала Взве­ № Вес, Критерии оценки Оценка шенная п/п % оценка 1 Индивидуальные задачи и КПЭ 1.1 Сокращение общей численности персонала на 5% 30 1, 1.2 Уменьшение среднего времени закрытия ва­ 15 0, кансий по менеджерским позициям до 40 дней 1.3 Процент вакансий, закрытых из внутренних 10 3 0, резервов, — не менее 40% 1.4 Снижение ошибок найма до 5% 5 0, 2 Командные цели 2.1 Снижение текучести высококвалифицирован­ 0, ных кадров до 7% 2.2 Обеспечение выработки на одного работни­ 15 0, ка — 8 тыс. тонн Профессиональные навыки 3 4,3* 10 0, 3.1 Повышение качества планирования и распре­ деления обязанностей 3.2 Подбор персонала в отдел 3.3 Обучение сотрудников отдела 3.4 Контроль выполнения задач 3.5 Лидерские способности 3.6. Горизонтальные связи — работа в команде 100 3, Итого * Средняя арифметическая оценка по сумме профессиональных навыков.

• сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях, что дает возможность сравнивать между собой подразделе­ ния, предприятия;

• оценивать уровень менеджмента, эффективность отделов и раз­ вивать наиболее успешные направления бизнеса;

• мотивировать сотрудников на достижение результатов;

• объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Универсальность системы КПЭ позволяет с одинаковым успехом использовать ее в организациях любой формы собственности и лю По материалам III Всероссийского кадрового форума (Москва, 2007).

430 Глава 9. Ключевые показатели эффективности бого направления деятельности вне зависимости от численности со­ трудников. На пути ее внедрения могут возникнуть следующие слож­ ности:

• трудоемкость и сравнительная длительность разработки и внед­ рения системы КПЭ. В компании должна существовать необходимая информационная поддержка, быть внедрена или готова к внедрению автоматизированная система учета (ERP или другие системы). Об­ служивание системы может потребовать выделения специально обу­ ченных специалистов или даже подразделения из состава службы по управлению персоналом;

• необходимость перестройки системы управленческого учета для получения валидной информации о выполнении установленных стандартов;

• наличие в компании других систем оценки персонала наравне с КПЭ. Например, если сохраняется автоматическая выплата годово­ го бонуса, то существует возможность сопротивления со стороны персонала, привыкшего получать фиксированную премию за выпол­ нение повседневных обязанностей;

• КПЭ могут превратиться в демотивирующий фактор. Слож­ ность измерения качественных показателей увеличивает субъектив­ ность оценки. В этом случае низкая оценка работы сотрудника будет для руководителя сигналом, что его квалификация не соответствует должности, а для работника — что его труд не ценят и пора подыски­ вать работу;

• слишком большое количество КПЭ усложняет процесс контро­ ля за результатами работы. Для оценки деятельности рядового со­ трудника целесообразно использовать от двух до пяти показателей, а число задач руководителя может достигать семи — во избежание «сглаживания» их значимости и деконцентрации усилий на их до­ стижение. В противном случае работники будут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса;

• целевые значения показателей недостижимы или, наоборот, легкодоступны. Например, выполнение поставленной цели может быть затруднено отсутствием в компании необходимой информаци­ онной базы;

• излишняя детализация КПЭ, нацеленных на узкую область дея­ тельности без учета общей стратегии бизнеса;

• установка КПЭ по функциям, не контролируемым работником;

• чрезмерный акцент на использование КПЭ или слишком боль­ шой вес показателя может привести к намеренному искажению ин­ формации работником в погоне за бонусом.

Глава 9. Ключевые показатели эффективности Таблица 9. Ключевые финансовые показатели эффективности службы управления персоналом Показатель Формула Значение показателя 1. Выручка 1.1. Выручка Выручка / Характеризует производительность труда.

на одного Среднесписоч­ Отражает общую эффективность компании.

штатного со­ ная числен­ Ограничение показателя заключается в том, что не учитываются затраты, связанные с по­ трудника, ность лучением дохода. Может случиться так, что руб.

доход на одного работника увеличится, а прибыль уменьшится 1.2. Выручка Выручка / Характеризует производительность труда.

на одного со­ Учитываются затраты не только на штатных Общая сотрудников, но и на временно привлечен­ трудника, численность ный персонал руб. сотрудников 2. Расходы на персонал 2.1. Расходы (Расходы на Характеризует эффективность затрат на ра­ на персонал бочую силу. Отражает величину необходи­ персонал / как процент мых инвестиций в персонал на единицу до­ Выручка) х от выручки хода. Долю затрат на персонал в выручке Х100% можно рассматривать как своеобразный ин­ дикатор «веса», который имеет человеческий фактор в том или ином бизнесе. Рост показа­ теля является негативной тенденцией, так как означает снижение отдачи от затрат на персонал и сокращение доли средств, кото­ рые можно потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли 2.2. Расходы Расходы на Демонстрирует, во сколько в среднем компа­ на персонал персонал / нии обходится сотрудник на одного со­ Средне­ трудника, списочная численность руб.

См.: Володина Н., Сафанюк А. Библиотека KPI: финансовые показатели службы персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 5. С. 104—109.

432 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. Показатель Значение показателя Формула 3. Фонд оплаты труда (ФОТ/ 3.1. Фонд Отражает удельный вес затрат на вознаграж­ Расходы на дение сотрудников в общей структуре расхо­ оплаты тру­ дов на персонал. В целом постатейное сравне­ да как про­ " персонал) х ние расходов на персонал позволяет контро­ цент от рас­ х100% лировать и эффективно распределять затра­ ходов на ты в соответствии со стратегией компании персонал 3.2. Фонд оп­ ФОТ/ Характеризует уровень вознаграждения пер­ Средне­ латы труда на сонала в организации (в целом и по отдель­ списочная одного сотруд­ ным категориям сотрудников) численность ника, руб.

3.3. Структу­ ( Ф О Т руко­ Отражает долю затрат на вознаграждение со­ ра Ф О Т по водителей / трудников отдельных категорий в общем категориям ФОТ) х 100% объеме Ф О Т персонала 4. Расходы на социальный пакет 4.1. Расходы (Расходы на Отражает удельный вес затрат на социаль­ на социаль­ социальный ный пакет в общей структуре расходов на ный пакет персонал пакет / как процент Расходы на от расходов персонал) х на персонал х 100% 4.2. Расходы (Расходы Отражает общий уровень социальной защи­ на социаль­ на социальный щенности сотрудников ный пакет пакет / как процент ФОТ)х от Ф О Т х 100% Расходы на Отражает средний размер затрат на социаль­ 4.3. Расходы социальный ный пакет на одного сотрудника на социаль­ ный пакет на пакет/ Средне­ одного сотруд­ списочная численность ника, руб.

5. Расходы на подбор персонала (Расходы 5.1. Расходы Отражает удельный вес затрат на подбор на подбор на подбор / в общей структуре расходов на персонал.

как процент Высокое значение показателя, как правило, Расходы на от расходов связано с большой долей вакансий, заполня­ персонал)х на персонал емых с привлечением кадровых агентств ХЮ0% Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. Показатель Формула Значение показателя 5.2. Расходы (Расходы на Характеризует внимание, которое уделяется на подбор подбор / функции подбора в организации как процент ФОТ) х 100% от Ф О Т 5.3. Расходы Расходы на Отражает средний размер затрат на подбор на подбор на подбор / одного сотрудника одного со­ Средне­ трудника, списочная руб. численность 6. Расходы на оценку персонала 6.1. Расходы (Расходы Отражает удельный вес затрат на оценку со­ на оценку на оценку / трудников в общей структуре расходов на Расходы на как процент персонал от расходов персонал)х х 100% на персонал 6.2. Расходы (Расходы Характеризует внимание, которое уделяется на оценку на оценку / функции оценки персонала в организации как процент ФОТ) X 100% от Ф О Т 6.3. Расходы Расходы на Отражает средний размер затрат на оценку оценку / на оценку на одного сотрудника Средне­ одного со­ списочная трудника, численность руб.

7. Расходы на обучение персонала Отражает удельный вес затрат на обучение (Расходы на 7.1. Расходы сотрудников в общей структуре расходов на обучение / на обучение персонал. Высокое значение показателя, как Расходы на как процент правило, связано с частым и массовым обу­ персонал)х от расходов чением сотрудников либо с проведением до­ ХЮ0% на персонал рогостоящих обучающих программ с привле­ чением внешних провайдеров (Расходы на Характеризует внимание, которое уделяется 7.2. Расходы на обучение функции обучения персонала в организации обучение / как процент ФОТ) X 100% от Ф О Т 434 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. Формула Значение показателя Показатель 7.3. Расходы Расходы на Отражает средний размер затрат на обучение на обучение обучение/ одного сотрудника на одного со­ Средне­ трудника, списочная численность руб.

8. Расходы на корпоративные мероприятия (Расходы Отражает удельный вес затрат на корпора­ 8.1. Расходы на корпора­ на корпора­ тивные мероприятия в общей структуре рас­ тивные ме­ тивные меро­ ходов на персонал роприятия приятия / как процент Расходы на от расходов персонал)X на персонал Х100% 8.2. Расходы (Расходы Характеризует внимание, которое уделяется на корпора­ на корпоратив­ корпоративной культуре в организации тивные ме­ ные мероприя­ роприятия тия / ФОТ) X как процент 100% от ФОТ 8.3. Расходы Расходы на Отражает средний размер затрат на корпора­ на корпора­ корпоратив­ тивные мероприятия на одного сотрудника тивные меро­ ные мероприя­ приятия на тия / Средне­ одного со­ списочная трудника, численность (руб.

Глава 9. Ключевые показатели эффективности Таблица 9. Показатели по отдельным направлениям деятельности СУП Показатель Формула Комментарий 1. Показатели подбора персонала 1.1. Количе­ Количество откры­ Является показателем нормирования де­ ство откры­ тых вакансий / ятельности рекрутеров. Необходимо тых вакансий Численность учитывать специфику самих вакансий на одного рекрутеров и ранжировать их с точки зрения ресур­ рекрутера, сов, затрачиваемых на закрытие (напри­ шт. мер, оператор call-центра или програм­ мист Scala) 1.2. Количе­ Количество закры­ Характеризует производительность тру­ тых вакансий / ство закры­ да рекрутеров Численность тых вакансий рекрутеров одним рек рутером, шт.

(Количество ва­ Показатели характеризуют качество си­ 1.3. Процент вакансий, за­ кансий, закрытых стемы обучения в организации, эффек­ внутренними тивность которой обеспечивает ротацию крытых вну­ кандидатами / специалистов, чем может быть обуслов­ тренними Количество лен высокий процент вакансий, закры­ кандидатами закрытых вакан­ тых внутренними кандидатами. Показа­ сий) х 100% тели стоит анализировать в случае создания системы обучения 1.4. Процент (Количество вакансий, за­ вакансий, закры­ крытых тых внешними внешними кандидатами / Количество кандидатами закрытых вакансий)х Х100% Показатели характеризуют эффектив­ (Количество 1.5. Процент вакансий, за­ вакансий, закры­ ность работы внутренних рекрутеров крытых внут­ тых внутренними и консультантов кадровых агентств. По­ рекрутерами / ренними спе­ казатели стоит оценивать для анализа Количество циалистами расходования средств бюджета на под­ закрытых вакан­ по подбору бор персонала сий) X 100% См.: Володина Н., СафанюкА. Библиотека КРГ;

показатели подбора и адаптации // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 6. С. 106—110.

436 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. Комментарий Показатель Формула 1.6. Процент (Количество вакан­ То же вакансий, за­ сий, закрытых кад­ крытых кад­ ровыми агентства­ ми / Количество ровыми закрытых вакан­ агентствами сий) х 100% Отражает эффективность подбора и да­ 1.7. Среднее Суммарное коли­ ет возможность организации более эф­ время запол­ чество дней, затра­ фективно планировать заполнение ва­ нения одной ченных на запол­ кансий. В совокупности со значениями вакансии нение каждой ва­ текучести и планами по изменению чис­ внутренни­ кансии внутренни­ ленности позволяет спрогнозировать ми специа­ ми рекрутерами / трудозатраты в области подбора — необ­ листами, Количество вакан­ ходимую численность рекрутеров (ко­ дней сий, закрытых личество дней на заполнение одной ва­ внутренними кансии рассчитывается от подачи рекрутерами заявки до выхода сотрудника на работу) 1.8. Среднее Суммарное коли­ Количество дней на заполнение одной время запол­ чество дней, затра­ вакансии рассчитывается от подачи за­ нения одной ченных на запол­ явки до выхода сотрудника на работу вакансии ка­ нение каждой ва­ дровыми кансии кадровы­ агентствами, ми агентствами / дней Количество вакан­ сий, закрытых кадровыми агентствами 1.9. Средние Позволяет компании оценить стоимость Затраты затраты на заполнения вакансий разных категорий.

на подбор / заполнение В совокупности со знаниями текучести Количество одной вакан­ и планами по изменению численности закрытых сии, руб. позволяет компании спрогнозировать вакансий затраты на подбор 1.10. Процент Отражает скорость продвижения со­ (Количество сотрудников, трудников в компании. Высокое значе­ сотрудников, ние показателя говорит о широких карь­ получивших получивших ерных возможностях в рамках продвиже­ продвижение компании, а также об эффективном ис­ ние в течение года / пользовании внутренних ресурсов при Среднесписочная подборе (повышение разряда на произ­ численность) X водстве не является продвижением) Х100% Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. Показатель Формула Комментарий 2. Показатели адаптации персонала 2.1. Средние Средняя стоимость Показатель рассчитывается исходя из затраты на адаптации одного стоимости времени работы лиц, вовле­ адаптацию ченных в процесс адаптации, и включает сотрудника одного со­ время, затраченное наставником, непо­ трудника, средственным руководителем, службой руб. персонала, а также включает стоимость раздаточных и других материалов. Це­ лесообразно рассчитывать для разных профессий 2.2. Средние Средняя стоимость Показатель включает размер инвести­ затраты на подготовки одного ций, вложенных в развитие профессио­ подготовку нальных компетенций наставника, наставника одного на­ в разработку обучающих мероприятий, ставника, которые наставники будут проводить руб. для новичков. Целесообразно рассчиты­ вать для наставников разных профессий 2.3. Процент (Количество долж­ В идеале данный показатель должен должностей, ностей, охваченных равняться 100% системой адапта­ охваченных ции / Количество системой должностей) х адаптации ХЮ0% Показатель зависит от численности под­ 2.4. Процент (Количество разделений и количества новичков сотрудников, сотрудников, в них. Целесообразно рассчитывать для выполняю­ выполняющих разных профессий щих функ­ функции наставни­ ции настав­ ков / Количество ников сотрудников подразделения) х Х100% 3. Показатели работы с кадровым резервом Число ключевых Показывает эффективность работы с ре­ 3.1. Эффек­ должностей за зервом руководителей, качество их под­ тивность период, занятых подготовки готовки представителями руководите­ резерва / Число лей освободившихся должностей за период 438 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. Комментарий Показатель Формула Число резервис­ Определяет эффективность программ 3.2. Текучесть тов, покинувших по удержанию ключевых сотрудников, резерва организацию в те­ входящих в кадровый резерв чение периода / Среднее число резервистов за период 3.3. Средний Число лет пребы­ Показывает эффективность системы вания в резерве служебно-профессионального продви­ срок пребы­ до занятия долж­ жения персонала вания в ре­ ности / Число лиц зерве состава резерва, занявших должность 3.4. Готов­ Число ключевых Указывает на степень развития системы должностей, имею­ кадрового резерва ность ре­ щих преемников / зерва Общее число клю­ чевых должностей 4. Показатели эффективности организационной культуры 4.1. Степень Число конфлик­ Чем более сильна и положительна куль­ конфликтно­ тов, возникающих тура фирмы, тем меньше значение дан­ за период / Общее ного показателя сти число взаимосвя­ зей в коллективе 4.2. Степень Число взысканий, Важный косвенный показатель степени усвоения наложенных из-за усвоения работниками ценностей и дру­ культуры ра­ нарушений прин­ гих содержательных характеристик ор­ ботниками ципов организаци­ ганизационной культуры. Чем выше его онной культуры / значение, тем слабее культура Общее число нало­ женных взысканий 4.3. Степень Число нововведе­ Показывает уровень сформированности ний, совершенных креативно­ в организации «командного духа». Чем по предложению сти больше этот показатель, тем более поло­ рядовых работни­ жительна культура ков и управленцев низового звена / Общее число но­ вовведений Глава 9. Ключевые показатели эффективности Окончание табл. 9. Показатель Формула Комментарий 4.4. Степень Число сбоев Один из важнейших показателей силы согласован­ (ошибок), вызван­ культуры. Чем более сильной является ности дейст­ ных несогласован­ культура, тем меньше значение данного ностью действий показателя вий персонала / Общее число сбоев (ошибок) 4.5. Уровень Численность кад­ Характеризует степень сменяемости ка­ ров управления, дров управления в связи со сложившей­ общности уволенных по ся психологической обстановкой в кол­ (совмести­ мости) кад­ инициативе адми­ лективе. Чем более сильна и положи­ ров управле­ нистрации / Об­ тельна культура организации, тем мень­ щая численность ше значение данного показателя ния уволенных кадров управления Примеры систем KPI по подбору персонала Система KPI кадрового агентства:

• коэффициент загрузки — рассчитывается как отношение коли­ чества текущих актуальных (незакрытых и признанных необходи­ мыми) вакансий к числу менеджеров по подбору;

• производительность за период — определяется путем деления числа закрытых вакансий на количество персонала (только подбор);

• темп подбора — рассчитывается исходя из принятой балльной системы оценок. Норма подбора — 200 баллов в месяц (топ-пози­ ция — 50 баллов, средняя позиция — 30 баллов, низовая позиция — 10 баллов).

Система KPI для отдела подбора персонала, рекомендуемая консалтинговой компанией:

• процент сотрудников, выдержавших испытательный срок;

• средний срок заполнения вакансии;

• процент текучести по компании в целом;

• процент текучести по наиболее ценным категориям персонала;

• процент выполнения бюджетных мероприятий по набору персо­ нала.

См.: Поиск и оценка персонала. 2009. № 2. С. 103—103.

Глава 9. Ключевые показатели эффективности Система KPI крупной 1Т-компании:

• показатель эффективности отбора кандидатов — определяется как отношение числа кандидатов, прошедших этап отбора по профес­ сиональным характеристикам, к числу кандидатов, прошедших этап предварительного отбора;

• показатель активности менеджера по подбору персонала — ра­ вен отношению количества собеседований, проведенных менедже­ ром за месяц, к нормативному количеству собеседований. Данный показатель вводится с целью не допустить ситуации, когда менеджер, вместо того чтобы найти нескольких кандидатов на открытую пози­ цию, находит только одного, по его мнению, наиболее подходящего;

• показатель выполнения плана по набору — рассчитывается как отношение заявленного плана по суммарной заработной плате на­ бранных сотрудников, вышедших на работу в течение расчетного ме­ сяца, к фактическому значению этой суммы.

Показатели, используемые при планировании расходов на персонал 1. Показатели для сравнительного анализа с конкурентами:

• затраты на персонал/объем продаж;

• затраты на персонал/прибыль;

• затраты на персонал/производственные расходы;

• основные расходы на заработную плату/дополнительные расхо­ ды на заработную плату.

2. Квоты:

• квоты различных категорий персонала = численность данной категории/общее число работников;

• потребность в замене = средняя численность работников/сред­ ний стаж работы на предприятии;

• квота замены = (потребность в замене/средняя численность ра­ ботников) X 100.

3. Статистика движения кадров:

• коэффициент интенсивности оборота по приему = число приня­ тых/средняя численность работников;

• коэффициент оборота по выбытию (коэффициент текучести) = число уволенных/средняя численность работников;

• коэффициент замещения = (число принятых - число уволенных)/ средняя численность работников;

• коэффициент постоянства кадров = численность постоянных сотрудников/численность на конец периода.

Глава 9. Ключевые показатели эффективности 4. Статистика рабочего времени:

• фактически отработанное рабочее время = плановое рабочее время - невыходы на работу + сверхурочное время;

• коэффициент эффективности использования времени = (реаль­ ное рабочее время/плановое рабочее время) X 100.

5. Структура общих расходов на кадры:

• доля основной заработной платы = оплата труда/общие расхо­ ды на персонал;

• доля побочных расходов = побочные расходы/общие расходы на персонал;

• доля обязательных выплат по закону = расходы на персонал по законам и коллективным договорам/общие расходы на персонал;

• доля добровольных выплат = добровольные выплаты/общие расходы на персонал.

6. Отношение расходов на персонал к данным по производитель­ ности труда:

• расходы на персонал/оборот;

• расходы на персонал/объем производства;

• расходы на персонал/общая производительность;

• расходы на персонал/отработанное время в часах.

Таблица 9. И Основные методы, применяемые для оценки персонала Метод Краткая характеристика Управление по Метод основан на оценке достижения сотрудником целей, целям намеченных совместно с руководителем к выполнению в определенный момент времени. Применение его предус­ матривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Метод требует количественного опре­ деления целей и сроков их достижения и используется для оценки руководителей и специалистов Метод шкалы Суть метода состоит в том, что качественные свойства со­ графического трудника и количество выполняемой им работы оценива­ рейтинга ются по балльной шкале (от 4 до 0), а оценка качества ра­ боты, инициативности, сотрудничества, надежности работника и других черт его характера соответствует рей­ тингу от «отлично» до «неудовлетворительно»

Вынужденный В основе метода лежат наиболее существенные для оцени­ выбор ваемого сотрудника характеристики (описания), соответ­ ствующие эффективной и неэффективной работе (напри 442 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. Краткая характеристика Метод мер, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На осно­ ве балльной шкалы рассчитывается индекс эффективнос­ ти труда сотрудника Описательный Оценщик описывает преимущества и недостатки поведе­ метод ния сотрудника, по критериям: количество работы, качест­ во работы, знание работы, личные качества, инициатив­ ность и др. с помощью графической шкалы рейтинга с использованием заранее составленных стандартов ре­ зультативности труда Метод оценки Основан на использовании списка описаний «правильно­ по решающей го» и «неправильного» поведения сотрудника в отдель­ ситуации ных, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Использует­ ся в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными Метод анкет и Включают набор вопросов или описаний поведения со­ сравнительных трудника. Оценщик проставляет отметку напротив описа­ анкет ния той черты характера, которая, по его мнению, присуща сотруднику, в противном случае — оставляет пустое место.

Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного со­ трудника. Используется для оценки руководителем, кол­ легами и подчиненными Метод шкалы Основан на использовании решающих ситуаций, из кото­ рейтингов по­ рых выводятся характеристики результативности труда веденческих (их от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга установок описание характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Это доро­ гостоящий и трудоемкий метод, но зато он доступен и по­ нятен сотрудникам Метод шкалы Аналогичен предыдущему методу, но вместо определения наблюдений за поведения сотрудника в решающей ситуации текущего поведением со­ времени оценщик фиксирует на шкале количество случа­ трудников ев, когда сотрудник вел себя тем или иным специфичес­ ким образом Метод балль­ Основан на построении балльных шкал (5, 7, 9-балльных), ной оценки где каждому баллу соответствует определенное значение показателя, а точнее — степень его выраженности. Описа Глава 9. Ключевые показатели эффективности Окончание табл. 9. Метод Краткая характеристика ние характеристики каждого балла может быть в краткой или подробной интерпретации. Метод доступен и прост в измерениях, но недостаточно однозначен и объективен Метод коэф­ В отличие от предыдущего метода в расчет вводятся нор­ фициентов мативные значения, которые соотносятся с фактическим результатом, вследствие чего образуются коэффициенты.

Введение нормативов частично снижает опасность субъек­ тивизма. Достоверность метода зависит от обоснованнос­ ти принятых нормативов Таблица 9. Анализ ошибок HR-службы Расшифровка и последствия Ошибка Полное отсут­ На тему популяризации деятельности HR-службы разго­ ствие PR-поли­ воров было много. Все сотрудники отдела были согласны тики, не гово­ с тем, что PR-мероприятия ей необходимы. Но за каждо­ ря о целенап­ дневной рутиной они так и не собрались хотя бы догово­ равленных ме­ риться о едином подходе к понятию внутреннего PR и со­ роприятиях ставить план действий. Кроме того, сотрудники службы в этой области, мало и не всегда продуманно общались с персоналом, «отдален­ не имели своих «полпредов» в подразделениях. В резуль­ ность» от со­ тате, как только в компании начали урезать зарплаты и го­ трудников ворить о сокращениях, об HR-сотрудниках вспомнили как о самых «бесполезных»

Игнорирова­ Основные стереотипы, сложившиеся в российской бизнес ние привыч­ среде относительно управления персоналом и HR-специа ных для рос­ листов, носят отрицательный оттенок: «слепое копирован­ сийской ных западных моделей», «денег компании не зараба­ деловой куль­ тывают, но всех поучают», «горе-психологи, злоупотреб­ туры стереоти­ ляющие своей властью», «ничего не делают, только разго­ пов относи­ варивают и бумаги с места на место перекладывают». Та­ тельно сферы ким образом, восприятие деятельности менеджера по HR и специа­ персоналу искажено изначально: большая часть его рабо­ листов, работа­ ты остается незамеченной окружающими, а на первый ющих в ней план выходят контролирующе-карательные в глазах пер­ сонала функции — проведение собеседований с возмож­ ным отказом соискателю, аттестация, учет рабочего време См.: Справочник по управлению персонала. 2010. № 2. С. 41—42.

ш 444 Глава 9. Ключевые показатели эффективности Продолжение табл. 9. Ошибка Расшифровка и последствия ни, отслеживание опозданий, увольнения. В рассматрива­ емой компании работа службы персонала, связанная с со­ циальной политикой, созданием схем премирования, орга­ низацией корпоративных мероприятий (поздравлений, конкурсов и др.), не отрицалась ни рядовыми сотрудника­ ми, ни топ-менеджерами. Но все эти заслуги оставались «за кадром». Получалось, что в глазах рядовых работников отдел был своеобразной «палкой» в руках высшего руко­ водства, а в глазах топ-менеджеров и генерального дирек­ тора выглядел как структура, постоянно требующая средств на мероприятия, эффект которых для компании не так уж очевиден Чрезмерное Часть сотрудников HR-службы имели базовое психологи­ увлечение пси­ ческое образование, часть — прошли дополнительное обу­ хологией чение в этой области. В компании активно применялось психологическое тестирование;

методики НЛП реклами­ ровались в качестве средства, решающего все проблемы в управлении;

коучинг практиковался в добровольно-при­ нудительном порядке. Сами начинания были похвальны­ ми, но их организация страдала чрезвычайной безграмот­ ностью. По указанным причинам все «психологизмы» со стороны сотрудников HR-службы вызывали у персонала компании беспокойство и, как следствие, сильное сопро­ тивление В общении Из-за того, что HR-специалисты склонны чувствовать се­ с другими со­ бя недооцененными, им иногда бывает трудно удержаться трудниками — от подчеркивания собственной значимости (намеков на подчеркивание близость к начальству, особые знания и навыки;

владение собственной «закрытой» информацией). В данной компании особенно непохожести, часто эти ошибки допускали совсем молодые сотрудники, мифологиза­ что частично можно объяснить их недостаточным профес­ ция своей про­ сионализмом, ведь специалист службы персонала — это по фессиональной определению человек бесконфликтный, умеющий распо­ деятельности, лагать к себе собеседника, не позволяющий себе переоце­ прозрачные нивать собственные достоинства, хорошо осведомленный намеки на о своих «проблемных зонах» и неустанно работающий над «власть серого ними. Окружающие непрофессиональное поведение вос­ кардинала» принимали крайне отрицательно, в лучшем случае — как поведение выскочек. А деятельность HR-отдела постепен­ но «обрастала» слухами, не имеющими никакого отноше­ ния к реальности Глава 9. Ключевые показатели эффективности Окончание табл. 9. Ошибка Расшифровка и последствия Использова­ Импрувмент (от англ. improvement — улучшение;

в бизнес ние в общении лексике — управление изменениями, направленное на раз­ с руководите­ витие);

баддинг (от англ. budding — подающий надежды;

лями компании в бизнес-лексике — неформальное наставничество), стори и рядовыми теллинг (от англ. storytelling — рассказывание историй;

сотрудниками в бизнес-лексике — метод формирования корпоративной специфичной культуры) и другие подобные термины постоянно исполь­ иностранной зовались HR-менеджерами в разговорах с руководителя­ терминологии, ми и рядовыми сотрудниками. Для специалистов по пер­ несмотря на их соналу частое употребление подобных слов было частые прось­ совершенно естественным, однако окружающие эту склон­ бы этого не де­ ность воспринимали как желание «поумничать», а игнори­ лать рование просьб «говорить проще» — как невоспитанность.

Для решения понятийного вопроса целесообразно было бы силами HR-отдела организовать в компании обучение ли­ нейных менеджеров основам управления персоналом.


Это помогло бы значительно уменьшить недопонимание и не­ довольство со стороны руководства и рядовых сотрудни­ ков. К сожалению, о таком обучении никто не позаботился Открытое на­ Нарушения дресс-кода и «сухого закона», опоздания, рушение со­ двойные стандарты по отношению к сотрудникам компа­ трудниками нии -- все это имело место, хоть и в минимальных прояв­ службы тех лениях. Те, кто устанавливают нормы и контролируют их корпоративных соблюдение, и так вряд ли могут надеться на всеобщую норм, следить приязнь. А малейшее отклонение от этих норм моменталь­ за соблюдени­ но замечается всеми работниками компании, что сказыва­ ем которых ется на трудовой дисциплине («Им можно, а нам — нель­ входило в их зя») и отношении к деятельности HR-службы («Сначала обязанности сами научитесь не нарушать, а потом других проверяйте!») Полное отсут­ В компании сложилась такая система взаимоотношений ствие инициа­ между высшими руководителями и HR-специалистами, при тивы HR-cne- которой начальство редко задавало вопросы о нуждах от­ циалистов дела (что вполне обычно для российского бизнеса). Кадро­ в плане предо­ вики же никогда не говорили о своих достижениях и по­ ставления об­ требностях. Взаимодействие службы персонала с руковод­ ратной связи ством заключалось в том, что все решения, связанные с уп­ руководству равлением персоналом, спускались «сверху», а обсуждение (от начальни­ рабочих моментов ограничивалось постановкой задач. Пер­ ков подразделе­ вые лица компании воспринимали HR-отдел как «безголо­ ний до генераль­ сую» структуру — подразделение, которое занималось не­ ного директора) понятно чем и непонятно за что получало деньги Г л а в а ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ БОРЬБЫ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ О дин из основных ключевых показателей эффективности работы с персоналом — показатель текучести кадров, существенное влияющий на конкурентоспособность компании. Поэтому управ­ ление текучестью кадров занимает особое место в деятельности служ­ бы по управлению персоналом.

Содержание текучести персонала как социально-экономического процесса определяется характером производственных отношений, потребностями общества и рынка, подходом к человеку, труду и соб­ ственности.

В рыночных условиях текучесть персонала — движение работни­ ков между предприятиями, вызванное наличием дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкуренто­ способностью работника — позволяет выявить данное несовпадение по двум критериям: уровню и длительности жизненного цикла ком­ петенции. Сущность процесса текучести кадров — целенаправленный поиск для индивида рыночной ниши, благоприятствующей достиже­ нию корпоративной конкурентоспособности персонала с помощью долговременного использования компетенции работника для удов­ летворения рыночной потребности в труде с наименьшими социаль­ но-экономическими издержками на рабочую силу.

При нарушении пропорциональности в системе конкурентоспо­ собности на внутреннем рынке труда текучесть способствует перели­ ву человеческих ресурсов из одних сфер приложения труда в другие.

Текучесть персонала способствует созданию широких возможно­ стей для реализации работником своих жизненных запросов и спо­ собностей на основе свободного труда и роста личных доходов;

раз­ витию конкуренции между носителями рабочей силы за более выгодные сферы приложения;

усилению конкуренции между субъ­ ектами управления производством за личность компетентного работ Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность ника, за более эффективное использование его человеческого капи­ тала.

В ситуации, связанной с превышением наличного уровня компе­ тенции у работника над требуемым в организации уровнем, работник за счет перехода на другое рабочее место стремится достичь положи­ тельных социально-экономических результатов реализацией своих способностей и квалификации, получением существенного увеличе­ ния своего дохода и статуса, расширением возможности для поддер­ жания или дальнейшего развития конкурентных преимуществ. В ус­ ловиях демографического сдвига, развития и внедрения новых технологий, роста экономики складывается ситуация, когда органи­ зации в большей степени заинтересованы в квалифицированных конкурентоспособных кадрах, чем последние в своих работодателях.

Такие работники рассматривают занятость в организации скорее как возможность овладения разнообразными навыками, компетен­ циями, дополняющими и развивающими человека, т. е. как удлине­ ние жизненного цикла своей компетенции. Работник стремится уд­ линить ее жизненный цикл не только и не столько поддержанием своей конкурентоспособности внутри конкретной организации, а развитием конкурентных преимуществ, представляющих интерес для других работодателей, т. е. он ориентирован на повышение об­ щей конкурентоспособности на рынке труда, а не только организаци­ онной — в рамках одной организации.

В ситуации, характеризуемой превышением ожиданий работника по продлению жизненного цикла своей компетенции над имеющи­ мися у организации возможностями по его увеличению, он не стре­ мится связывать свое будущее с данной компанией. Продолжитель­ ность занятости в одной организации зависит как от уровня конкурентоспособности работника, так и от стабильности бизнес среды. Зачастую продолжительность работы в рамках одной компа­ нии ограничена 3—5 годами. За этот период удается показать макси­ мальные результаты в труде, развить компетенции, избежать профессионального выгорания специалиста или руководителя.

Не случайно в качестве критерия выбора организации как места ра­ боты большинство наемных работников рассматривают наличие про­ грамм, которые повышали бы их конкурентоспособность на рынке труда. Поэтому организации предпочитают нанимать сотрудников не на «работу», а на проекты;

не для выполнения должностных обязан­ ностей, а чтобы они сделали что-то конкретное для организации.

В условиях рынка регулирование текучести персонала направле­ но на поддержание параметров текучести персонала, необходимых Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность для достижения пропорциональности в системе конкурентоспособно­ сти внутреннего рынка труда, на естественном (нормальном) уровне.

При изучении текучести персонала большой интерес представля­ ет измерение ее величины в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям, группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях и группах работников, называются частными коэффициентами те­ кучести. Методика исчисления общих и частных коэффициентов те­ кучести представлена в табл. 10.1.

Таблица 10. Основные показатели текучести кадров организации Комментарий Показатель Формула 1. Уровень (Количество Процент сотрудников, покинувших ор­ текучести выбывших, по ганизацию за период по причинам: собст­ персонала причинам текуче­ венному желанию, за прогулы, за наруше­ организации, сти сотрудников / ние техники безопасности, самовольный Среднесписочная уход и другим причинам, не вызванным °/ численность пер­ производственной или общегосударст­ /о сонала) х 100% венной потребностью. Показывает дви­ жение рабочей силы из организации.

Позволяет спрогнозировать потреб­ ность в персонале. Характеризует об­ щую эффективность управления персо­ налом 2. Уровень (Количество Процент сотрудников, покинувших ор­ уволенных ганизацию за период по всем причинам:

текучести сотрудников / собственному желанию, по инициативе персонала Среднесписочная работодателя, в результате сокращения организации, численность пер­ штата, выхода на пенсию и др. Не дает °/ сонала) х 100% картины функциональной текучести.

/о Используется CIPD* в ежегодных ис­ следованиях HR-систем в компаниях 3. Уровень (Количество Процент сотрудников, уволенных по текучести выбывших причине несоответствий их квалифика­ персонала по по инициативе ции и личностных качеств требованиям инициативе работодателя компании, по причине прогулов, нару­ работодате­ сотрудников / шений трудовой дисциплины и т. д.

ля^ Среднесписочная К этому же показателю относятся сокра­ численность со­ щения, вывод персонала за штаг. Свиде­ трудников) х тельствует о способности компании оп­ х100% тимизировать численность сотрудников с учетом их эффективности Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность Окончание табл. 10. Показатель Формула Комментарий 4. Уровень (Количество вы­ Процент сотрудников, покинувших ор­ текучести бывших по собст­ ганизацию по собственному желанию.

персонала по венному желанию Является индикатором конкурентоспо­ собственно­ сотрудников / собности компании в удержании персо­ му желанию, Среднесписочная нала. Высокие значения показателя сви­ % численность детельствуют о низкой удовлетворен­ сотрудников) X ности сотрудников работой в компании Х100% 5. Уровень (Количество Процент новых сотрудников (тех, кто текучести уволившихся со­ проработал в компании 90 дней и мень­ трудников со ста­ ше), покинувших организацию, свиде­ персонала жем до 90 дней / тельствует о качестве процесса подбора в первые Количество наня­ в компании дней работы, тых) х 100% % 6. Уровень Процент сотрудников, покинувших под­ (Количество разделение за период по причинам: соб­ текучести выбывших по ственному желанию, за прогулы, за на­ персонала по причинам текуче­ рушение техники безопасности, само­ сти сотрудников / подразделе­ вольный уход и другим причинам, не Среднесписочная нию, % вызванным производственной или об­ численность щегосударственной потребностью. По­ работников под­ казывает движение рабочей силы из разделения) х подразделения и позволяет спрогнози­ ХЮ0% ровать его потребность в персонале 7. Коэффи­ Показывает, во сколько раз текучесть Уровень текучес­ работников исследуемой группы (под­ циент интен­ ти персонала по разделения) выше (ниже), чем в целом сивности те­ группе (подразде­ по предприятию. Имеет большое значе­ лению) / Уровень кучести ние при изучении социальных, демогра­ текучести персо­ фических, профессиональных и других нала организации особенностей текучести * CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development, UK) — Лицензирован­ ный институт развития персонала со штаб-квартирой в Лондоне. Занимается сбором, обработкой и распространением информации о лучших практиках в области HR.


Учебные программы CIPD являются базовыми для многих европейских бизнес-школ.

Им разработаны стандарты компетенций для HR-менеджеров.

450 Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность Различные категории персонала подвержены текучести не в рав­ ной степени1. Например, весь персонал организации в зависимости от критерия эффективности ее сотрудников делится на следующие группы:

• 10% от общей численности — «звезды», наиболее эффективные и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной платы;

• 20% от общей численности — сотрудники «выше среднего», эф­ фективность их деятельности составляет 70—80% от «звезд». Часть из них со временем может перейти в группу «звезд»;

• 40% от общей численности — «крепкие середняки», эффектив­ ность на уровне 50—70% от «звезд». Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или жизни компании;

• 20% от общей численности — сотрудники «ниже среднего», эф­ фективность на уровне 30—50% от «звезд». Часть данной категории персонала способна перейти в число «крепких середняков»;

• 10% от общей численности — «аутсайдеры», эффективность ме­ нее 30% от «звезд». Как правило, подлежат увольнению.

Наибольший риск и вероятность увольнения несут группы «звез­ ды» и «аутсайдеры». Увольнение «аутсайдеров» будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы «звезды», скорее всего, явится активной текучестью.

Выделяют следующие виды текучести персонала (рис. 10.12).

Внешняя текучесть характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономи­ ки;

внутренняя — осуществляется в пределах одной организации.

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми переме­ щениями работников внутри одной организации в результате изме­ нения их квалификации, профессии.

Профессиональная текучесть обусловлена профессиональной мо­ бильностью персонала, определяемой наличием:

• хорошей базовой теоретической подготовки, позволяющей ра­ ботнику осуществить более быстрое и полноценной освоение другой профессии (специальности);

• дополнительных профессий, степенью их освоения (наличие знаний и производственного опыта работы);

По материалам сайта www.avantapersonnel.ru.

См.: Сотникова С. И., Соловьева Ю. Ю. Методический подход к расчету естест­ венного уровня текучести персонала в торговле // Вестник Омского университета. Се­ рия «Экономика». 2008. № 1. С. 71.

Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность Рис. 10.1. Виды текучести персонала • мотивации трудовой деятельности, желания сменить работу по основной профессии при наличии в собственном «багаже» другой профессии, а при ее отсутствии — готовности освоить новую.

Причины, сдерживающие работника в принятии активного учас­ тия в межпрофессиональных переходах:

• нежелание расстаться с профессией (видом деятельности), на освоение которой затрачено много сил и времени;

• продолжительный период адаптации, что чревато понижением разряда и заработка;

• необходимость обучения, желание участвовать в котором сни­ жается с возрастом;

• узкий набор профессий, в которых нуждается предприятие, и отсутствие среди них той, которая заинтересовала бы работника, и многие другие.

Потенциальная текучесть непосредственно связана с уровнем ло­ яльности сотрудников к компании. В стабильных экономических ус­ ловиях нелояльные сотрудники считают себя временщиками в ком­ пании и дожидаются выгодных предложений из других организаций, чтобы принести руководителю заявление об уходе по собственному желанию. Если лояльность работающих сотрудников рассматривать 452 Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность как фактор, состоящий из удовлетворенности людей и их желания (или нежелания) искать место в другой компании, то именно лояль­ ность напрямую влияет на объем и динамику срытой потенциальной текучести персонала, которая может вылиться в реальную фактичес­ кую текучесть. В результате высокой потенциальной текучести ком­ пания постепенно теряет свою устойчивость и стабильность.

Активная текучесть — движение рабочей силы, обусловленное не­ удовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, раз­ меры компенсационного вознаграждения, содержание работы и пр.).

Пассивная текучесть — текучесть, возникающая вследствие неудов­ летворенности организации работником (несоблюдение трудовой дис­ циплины, неудовлетворительные результаты деятельности и т. д.).

Сократимая текучесть персонала — текучесть, вызванная недо­ статками в организации труда, низкой заработной платы, неблаго­ приятными условиями труда, неудовлетворительным морально-пси­ хологическим климатом и др., которые могут быть устранены организацией.

Несократимая текучесть кадров — движение персонала, связан­ ное с независящими от организации причинами: семейными обстоя­ тельствами, переменой местожительства, удаленностью жилья от ме­ ста работы, поступлением в вуз и пр.

Естественная {нормальная) текучесть персонала — необходимые перемены рабочего места, позволяющие соблюсти нормальный баланс между конкурентоспособностью работника и корпоративной конку­ рентоспособностью персонала, при этом не потерять преемствен­ ность и дать возможность сотрудникам продвигаться дальше как по горизонтали, так и по вертикали. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не должна превышать нормы текучести.

Излишняя текучесть — превышение нормы текучести — вызывает значительные экономические потери, создает организационные, кадро­ вые, технологические и психологические трудности в организации.

Рассмотрим подробнее естественную текучесть персонала. В за­ висимости от типа организационной стратегии она может варьиро­ вать в различных пределах.

При предпринимательской организационной стратегии на отечест­ венных предприятиях наблюдается полное или частичное отсутствие оттока персонала. Устойчивая тенденция уровня текучести персона­ ла в диапазоне 8—15% проявляется в организациях со стратегией ди­ намического роста. Такой уровень текучести объясняется накопле См.: Сотникова С. И., Соловьева Ю. Ю. Указ. соч. С. 72.

Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность нием компетенции персонала для закрепления и расширения сферы влияния организации, завоевания новых рынков.

Стремительное нарастание темпов текучести наблюдается в органи­ зациях со стратегией прибыльности (до 20—25%). Это свидетельству­ ет, что организации по мере своего развития, получая новые импуль­ сы к повышению эффективности труда, предъявляют более высокие требования к уровню конкурентоспособности своих работников.

Текучесть персонала при циклической стратегии в большинстве организаций имеет очень высокие значения и связана с чрезмерными издержками как для самих увольняющихся и перемещающихся, так и для организации и общества в целом. Но ее отсутствие негативно воздействует на деятельность организации, так как неизбежно по­ рождаются проблемы дальнейшего развития организации в целом и персонала в частности.

Таким образом, полное и частичное отсутствие оттока персонала при предпринимательской организационной стратегии и стратегии динамического роста следует рассматривать как нормальное явле­ ние, а отсутствие оттока персонала в организациях со стратегией прибыльности или циклической стратегией неизбежно порождает кадровые проблемы.

Различные модели управления персоналом также влияют на уро­ вень текучести персонала. На предприятиях с выраженными харак­ теристиками социалистической и отчасти традиционной моделей уп­ равления персоналом текучесть может практически отсутствовать.

При сохранении подобной тенденции вполне очевидным представ­ ляется нарушение возрастных соотношений работников, особенно на предприятиях промышленности, и дефицит «смены поколений».

Высокий уровень текучести наблюдается на предприятиях с вы­ раженной рыночной моделью управления персоналом. Там текучесть может достигать более 30%. Причины высокой текучести на пред­ приятиях с рыночной моделью управления персоналом:

• высокие профессиональные требования, в силу которых слабо справляющиеся новички вынуждены увольняться вскоре после тру­ доустройства;

• высокая интенсивность труда, фактическая продолжительность дня, как правило, превышающая 8 часов, оказывается физиологиче­ ски, психологически и социально непосильными для многих сотруд­ ников;

• гибкое реагирование данной группы предприятий на изменения внешней среды приводит к созданию условий, вынуждающих персо­ нал к увольнению по собственному желанию (официальное сокраще 454 Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность ние излишнего персонала в данной группе предприятий, так же как и в других группах предприятий, осуществляется неохотно).

В то же время сложно однозначно утверждать, является ли подоб­ ная текучесть дисфункциональной в условиях кризиса или все же она в большей степени производит положительный эффект, позво­ ляя предприятиям привести численность персонала в соответствие с объемами производства. В данном случае, на наш взгляд, дестаби­ лизирующие для организации последствия нужно искать не в самой текучести и ее уровне, а в структурно-функциональных изменениях персонала (способен ли он после структурных изменений выполнять поставленные перед ним задачи). Текучесть на предприятии должна носить избирательный характер и не нарушать определенный баланс в социально-демографической, организационно-функциональной, профессиональной структурах предприятий.

В настоящее время большинство предприятий при увольнении сотрудника по собственному желанию осуществляют именно изби­ рательный подход. «Удержать» пытаются исключительно ценных для организации специалистов, в то время как подавляющему боль­ шинству сотрудников заявление об увольнении подписывают с пер­ вого захода. Поэтому скорее логичным является отсутствие на мно­ гих предприятиях системы учета причин увольняющихся. Все это позволяет еще раз говорить, что деятельность кадровых служб в этом направлении носит скорее технический (оформление документов), нежели аналитический и социально-психологический характер.

Если в компании высокая текучесть кадров, нужно постоянно ис­ кать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обуче­ ние новичков, решать проблему преемственности и сохранности ком­ мерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и со­ здавать благоприятный климат в коллективе (табл. 10.2).

В то же время отсутствие текучести кадров может быть следстви­ ем не столько высокой удовлетворенности трудом и демонстрации лояльности персонала, сколько недобросовестности отдельных со­ трудников, нашедших лазейки, позволяющие незаконно удовлетво­ рять собственные материальные потребности. Полное отсутствие те­ кучести кадров не является конкурентным преимуществом компании, поскольку не способствует успешным организационным изменениям. Люди привыкают работать шаблонно на основе устояв­ шихся профессиональных привычек, что ограничивает возможности появления и реализации новых бизнес-идей (по статистике, лишь 20% всего населения склонны к поиску лучшего, уже имея «хоро Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность Таблица 10. Последствия текучести персонала организации Негативные последствия Позитивные последствия Организация теряет ценного сотрудника Увольнение неэффективных с уникальным опытом, знаниями и навыка­ сотрудников положительно ми. Данные уникальные опыт, знания и на­ сказывается на деятельности выки могут начать работать на конкурента организации в случае, если организации, тем самым инвестиции компа­ в результате замены прихо­ нии в сотрудника оборачиваются против са­ дит более способный и моти­ мой организации вированный сотрудник В организации могут сорваться определен­ Обновление и внесение но­ ные сделки, операции и пр., которые зависе­ вых идей, способов и методов ли именно от личности конкретного сотруд­ работы, управления, решения ника, и не являются легко возобновляемы­ проблем ми даже при его замене Если увольняющийся сотрудник работал Оздоровление климата в от­ с клиентами компании, то его уход может деле и (или) в организации вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов. Более того, если на уча­ стке работы, где происходит постоянное обще­ ние с клиентом, наблюдается регулярная сме­ на персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сер­ виса на этом участке, вызывает у компании клиента недоверие ко всей организации це­ ликом и недовольство работой компании исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов Снижается эффективность увольняющего­ Открытие вакансий и возмож­ ся работника перед его уходом из компании, ностей для перевода/повыше­ так как снижается мотивация и ответствен­ ния работающих сотрудни­ ность за результат ков, что будет способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию После ухода сотрудника не выполняется Появляется возможность определенный объем работы, который был проведения реорганизации закреплен за ним, возникает так называе­ отдела/службы, что может привести к более эффектив мый «простой»

См.: Свистунов В., Тюленева М. Современные подходы к оценке текучести персо­ нала// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 6. С. 10.

456 Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность Окончание табл. 10. Негативные последствия Позитивные последствия ному распределению работ между исполнителями Часть работы уволившегося/уволенного Принятие на работу сотруд­ сотрудника распределяется между другими ника, обладающего современ­ сотрудниками отдела или организации, что ными и эффективными мето­ увеличивает их нагрузку, напряженность их дами и приемами работы труда Увольнение одного из сотрудников может Перевод/повышение работа­ вызвать негативное психологическое влия­ ющих сотрудников позитив­ ние на других сотрудников, снижая их мо­ ным образом может сказаться тивацию, лояльность к организации на их стремлении к повыше­ нию своей квалификации Если увольняется руководитель отдела или Увольнение сотрудника мо­ другой значимый и авторитетный специа­ жет заставить руководство лист, то помимо сильной демотиаации под­ организации выявить причи­ чиненных/коллег это может повлечь за со­ ны данного увольнения и раз­ бой уход ряда других сотрудников работать меры по их скорей­ шему устранению При увольнении сотрудников необходимо Оптимизация численности направлять дополнительные затраты на работающих в отделе и (или) подбор новых сотрудников для замены, в организации на их обучение и развитие Эффективность и производительность тру­ Оптимизация затрат на под­ да вновь принятых сотрудников ниже сред­ бор новых сотрудников, на их ней в период адаптации обучение и развитие шее»;

оставшиеся 80% все же ориентированы на сохранение достиг­ нутого). Конкуренты с более высокой текучестью кадров успешно внедряют новый продукт, оптимизируют технологию обслуживания, захватывают большую долю рынка, снижают удельные издержки.

Таким образом, тенденции бизнеса диктуют порой вместо страте­ гии удержания сотрудника стратегию его замены или вывода за штат.

Как определить, в каких случаях выгоднее мотивировать специалис­ тов на долгую работу в коллективе, а когда следует обновлять состав команды или коллектива?

Незаменимых людей нет. Как правило, у любого сотрудника при­ сутствует некоторая цикличность в трудовой деятельности: начало работы, первые успехи, стабильность, затем совершенствование, стагнация и спад (рис. 10.2). Сознательная смена персонала с этой Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность Рис. 10.2. Циклы работы сотрудников точки зрения позволяет любому предприятию не застаиваться, «не обрастать жиром», а быть «мускулистым» и подвижным. Вливание новой крови — это нормально, но менять коллектив полностью неце­ лесообразно.

В профессиональном цикле человека есть определенные периоды, когда у него «замыливается взгляд» и возникает необходимость оста­ вить привычную сферу деятельности. Обычно это происходит после 5—7 лет работы на одном месте. Если человек действительно работа­ ет, успешен и лоялен к компании, то его нужно продвигать по карь­ ерной лестнице, желательно каждые 2—3 года.

Обновление персонала связано и с происходящими в рыночных условиях мировоззренческими изменениями. Если раньше большое количество записей в трудовой книжке негативно характеризовало человека (как «летуна»), то сегодня кадровые службы задержку спе­ циалиста на одной должности в течение пяти и более лет расценива­ ют как его безынициативность и нежелание добиться больших ре­ зультатов. Либо должность, либо зона ответственности, либо организация должны меняться раз в 2—4 года, — утверждает ряд HR менеджеров.

Текучесть персонала сама по себе не проблема, а симптом имею­ щихся в компании проблем.

458 Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность Основных причины, вызывающие текучесть персонала1, приведе­ ны ниже.

1. В области менеджмента:

• отсутствие разработанной и принятой менеджерами стратегии развития компании;

• невозможность эффективного планирования численности пер­ сонала;

• установка первых лиц компании: «Незаменимых людей нет»;

отсутствие программ удержания сотрудников, сегментирования пер­ сонала, выделения группы «ключевых сотрудников»;

• особенности руководства;

• отсутствие регулярного менеджмента: в частности, нет разрабо­ танных и внедренных программ адаптации, оценки, ротации персона­ ла, недостаточно проработаны внутренние регламентирующие доку­ менты, описаны бизнес-процессы компании, определены должност­ ные обязанности и система взаимодействия бизнес-единиц и пр. — в результате многие процессы в компании практически неуправляемы;

• введение изменений в организации без тщательной подготовки персонала к ним;

2. В области отбора и оценки кандидатов:

• отсутствие четких квалификационных требований к кандида­ там на вакансию;

• низкий профессиональный уровень рекрутеров компании, в ре­ зультате чего вакансию занимает кандидат, чьи профессиональные, личностные качества не соответствуют требованиям должности, кор­ поративной культуре компании.

3. В области развития персонала:

• отсутствие перспектив в построении вертикальной, горизон­ тальной и центростремительной карьеры;

• отсутствие условий для повышения компетентности и обучения.

4. В области мотивации персонала:

• заработная плата ниже среднерыночной;

• нестабильность в сфере оплаты труда: задержки заработной платы, штрафы, изменения систем материальной мотивации без пре­ дупреждения работников и т. д.;

• «несправедливая оплата труда», в основе которой лежат отно­ шения между сотрудником и руководством, а не результаты работы;

• отсутствие культуры нематериальной мотивации в компании;

См.: Шапиро А. Я. «Незаменимых людей нет». HR-практика: аргументы «за»

и «против» // Мотивация и оплата труда. 2008. № 2. С. 137—138.



Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.