авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 ||

«Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова Ю. Г. Одегов, К. X. Абдурахманов, Л. Р. Котова ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ...»

-- [ Страница 17 ] --

1930-е О. А. Ерман- Создает концепцию «физиологического оптиму­ ма», где сформулировал предпосылки теории орга­ ский низации труда и рационализации управления. Вы­ водит «закон организационной суммы», которая больше арифметической суммы составляющих ее сил, но отмечает, что это возможно лишь тогда, когда все вещественные и личные элементы произ­ водства гармонично сочетаются и усиливают друг друга благодаря единству целей. Таким образом, им был предвосхищен не только закон синергии, но и системный подход к управлению по целям 1930-е П.М. Кержен­ Создает «теорию организационной деятельности», цев где в научной организации труда выделяет три эле­ мента: труд, производство и управление. Наиболь­ шее внимание уделяет самому управлению, фор­ мулируя его принципы: установление целей и задач, выбор формы организации, составление планов, учет и контроль, координация использова $д8 Практикум Автор Краткая характеристика Год ния людских и материальных ресурсов, реализа­ ция которых, но мнению автора, должна привести к максимально эффективному достижению целей организации М. Вебер, 1947 Сделали упор на психологию, социальную психо­ Р. Лайкерт, логию и исследование человеческих отношений в теории организации. Определили варианты про­ К. Аргирис тиворечий в интересах субъектов управления, при­ водящих к конфликтам целей 1954 Ф. Абраме Рассматривает организацию как открытую систе­ му, выделяя и описывая ее внутреннюю и внеш­ нюю среду. Как отдельные элементы системы уп­ равления по целям он выделяет собственников бизнеса, работников, покупателей, общественные организации и институты. В «теории целей заинте­ ресованных групп» он отмечает, что «с изменением количества совладельцев компаний от нескольких крупных акционеров до большого числа мелких держателей акций, а также формированием про­ фессионального кадрового состава управляющих работников, стали возникать противоречия в их целях в отношении максимизации прибыли в крат­ косрочном или долгосрочном периодах». Автор до­ казывает, что «фирма обязана поддерживать спра­ ведливый и работоспособный баланс между тре­ бованиями различных прямо заинтересованных групп — держателей акций, работников, покупате­ лей и публики вообще. Фирма несет ответственность перед ними и должна строить свои цели так, чтобы удовлетворять каждую из групп». Подчеркивает, что «прибыль, представляющая собой результат инвестиций акционеров, является одной из состав­ ляющих системы целей, однако она вовсе не обяза­ тельно занимает основное место в ее структуре»

963 Г. Котарбинь- Развивает науку — праксиологию и отмечает, что ский «праксиология как система рассматривает общие законы успешной деятельности, построенной на достижении целей, в том числе и по руководству людьми»

980-е И. Ансофф Выделяет элементы, структуру и взаимосвязи вну­ три системы управления предприятием. Различает следующие цели: 1) экономические, направленные 698 Практикум Год Краткая характеристика Автор ния людских и материальных ресурсов, реализа­ ция которых, но мнению автора, должна привести к максимально эффективному достижению целей организации Сделали упор на психологию, социальную психо­ 1947 М. Вебер, логию и исследование человеческих отношений Р. Лайкерт, в теории организации. Определили варианты про­ К. Аргирис тиворечий в интересах субъектов управления, при­ водящих к конфликтам целей 1954 Рассматривает организацию как открытую систе­ Ф. Абраме му, выделяя и описывая ее внутреннюю и внеш­ нюю среду. Как отдельные элементы системы уп­ равления по целям он выделяет собственников бизнеса, работников, покупателей, общественные организации и институты. В «теории целей заинте­ ресованных групп» он отмечает, что «с изменением количества совладельцев компаний от нескольких крупных акционеров до большого числа мелких держателей акций, а также формированием про­ фессионального кадрового состава управляющих работников, стали возникать противоречия в их целях в отношении максимизации прибыли в крат­ косрочном или долгосрочном периодах». Автор до­ казывает, что «фирма обязана поддерживать спра­ ведливый и работоспособный баланс между тре­ бованиями различных прямо заинтересованных групп — держателей акций, работников, покупате­ лей и публики вообще. Фирма несет ответственность перед ними и должна строить свои цели так, чтобы удовлетворять каждую из групп». Подчеркивает, что «прибыль, представляющая собой результат инвестиций акционеров, является одной из состав­ ляющих системы целей, однако она вовсе не обяза­ тельно занимает основное место в ее структуре»

1963 Г. Котарбинь- Развивает науку — праксиологию и отмечает, что ский «праксиология как система рассматривает общие законы успешной деятельности, построенной на достижении целей, в том числе и по руководству людьми»

1980-е И. Ансофф Выделяет элементы, структуру и взаимосвязи вну­ три системы управления предприятием. Различает следующие цели: 1) экономические, направленные Практикум Год Автор Краткая характеристика на оптимизацию всего процесса использования ре­ сурсов фирмы;

2) обеспечение достаточного уров­ ня возврата инвестиций в долгосрочном периоде;

3) социальные и внеэкономические, отвечающие потребностям и личным устремлениям работни­ ков фирмы;

4) отвечающие ожиданиям влиятель­ ных внешних представителей (держателей акций, государственных структур). Детально рассматри­ вает, как экономические цели оказывают наиболь­ шее влияние на поведение фирмы и формируют основу ее четко выраженных целей, используемых для управления и контроля. Его подход четко оп­ ределяет связь между целями и основными показа­ телями эффективности деятельности организации.

Дает свое определение: «Цели — это правила при­ нятия решений, дающие менеджменту возмож­ ность направлять деятельность фирмы и отслежи­ вать ее результаты». Рассматривает цель как критерий успеха или неудачи компании, выделяя три ее элемента: 1) некоторый атрибут, призван­ ный проверять выполнение критерия;

2) средство измерения, или масштаб, для оценки величины ат­ рибута;

3) задачи — определенное значение мас­ штаба, который стремится достичь фирма. Так, ес­ ли взять основную экономическую цель, то ее атрибутом будет норма прибыли компании, сред­ ством измерения — средняя норма прибыли на всем временном горизонте, а задача заключается в оптимизации этой нормы 1982 Исследует работу высших руководителей. Обозна­ Дж. Котлер чает предпосылки выделения целей высших руко­ водителей и причины их изменения в ходе разви­ тия организации 1982 Т. Дил, Создают концепцию корпоративной культуры.

Рассматривают ее как важнейший фактор, влияю­ А. Кеннеди щий на организационное поведение и корпоратив­ ное развитие. Акцентируют внимание на транс­ формации интересов и целей под влиянием корпоративной культуры 1985 Определяет отношение к персоналу компании как Т. Петере важному ресурсу развития бизнеса. Обосновывает необходимость согласования целей персонала и собственников бизнеса 700 Практикум Год Краткая характеристика Автор Философский подход Г. В. Ф. Гегель Дает определение цели в общефилософском смыс­ ле: «Цель есть... субъективное понятие как сущест­ венное стремление и влечение положить себя во­ вне»

1930 М.Р. Фоллетт Создает философию менеджмента, основанную на индивидуальной мотивации. Определяет важность индивидуальных целей работников и необходи­ мость их согласования с целями работодателя 1984 П. Друкер В поздних трудах отмечает, что «предприятию не­ обходим некий общий принцип управления, кото­ рый: 1) помог бы проявить в полной мере индиви­ дуальные усилия и ответственность каждого работника;

2) в то же время дал всем общее направ­ ление для приложения их способностей и усилий;

3) способствовал гармонизации целей каждого от­ дельного работника с общими целями предприя­ тия». Единственно отвечающим всем этим требова­ ниям считает управление по целям. При этом гово­ рит: «В кругах управленцах слово «философия»

сейчас употребляется по поводу и без повода. Од­ нако управление по целям можно назвать «филосо­ фией» менеджмента на вполне законных правах»

Концептуальный подход 1992 Д. Нортон, Создают систему сбалансированных показателей Р. Каплан (BSC), выделяя четыре перспективы развития ор­ ганизаций: финансы, бизнес-процессы, ры­ нок/клиенты, сотрудники. Разрабатывают методи­ ку создания стратегических карт, вводят термин «ключевой показатель деятельности» (KPI) и со­ здают методику управления результативностью 1995 Н. Г. Ольве, Разрабатывают систему сбалансированных пока­ Ж. Рой, зателей по управлению эффективностью компани­ М. Веттер ями. Вводят показатели личной эффективности работника, приводят методику ее расчета А. Гершун, 2005 Разрабатываем методики формирования KPI в уп­ равлении российскими предприятиями. Проводят М. Горский анализ результатов внедрения управления по це­ лям в отечественных организациях, отмечают не­ достаточную методологическую оснащенность процедур управления по целям Практикум 41. Оценка эффективности развития персонала организации по методу М О В При использовании метода управления по целям обычно принято присваивать критериям оценки определенный вес, подразумевая, что один фактор более важен для достижений нужного результата, а дру­ гой — менее. В данном примере оценки работы управления развития персонала не представлялось возможным распределить критерии та­ ким образом, и процент выполнения плана отделами, входящими в данное управление, стал вычисляться как среднее арифметическое чисел из последней графы таблицы.

Отдел кадров Выпол­ Критерий Единица измерения План нение Факт плана, % Текучесть кадров % Изменение численности* % Проведение процедур оцен­ Количество ки деятельности (аттеста­ процедур ций) в подразделениях Квалификационный уро­ Отношение персо­ вень нала нужной квали­ фикации к общему числу сотрудников * Этот критерий дан обобщенно. Вообще же его надо расшифровывать и уточнять, ставя конкретные цели по приросту, сокращению или сохранению численности на прежнем уровне.

Отдел труда и заработной платы Выпол­ Критерий Единица измерения План Факт нение плана, % Корректировка штатного Количество дней расписания Количество дней Разработка положений о под­ разделениях (для вновь со­ зданных) Количество дней Разработка должностных инструкций (для вновь со­ зданных должностей) J 02 Практикум Выпол­ План Единица измерения Факт нение Критерий плана,% Разработка локальных нор­ Количество дней мативных актов и положе­ ний, не существовавших ра­ нее Разработка новых нормати­ Количество дней вов труда по участкам, где вве­ дено новое оборудование Разработка новых систем Единица измерения зависит от того, что стимулирования необходимо стиму­ лировать. Если речь идет о производи­ тельности труда, то измеряется изме­ нение выработки на одного человека;

ес­ ли цель — повысить качество, то едини­ цей измерения станет количество претензий к выпус­ каемой продукции Отдел подготовки кадров Выпол­ Критерий Единица измерения План Факт нение плана,% Соотношение персонала, Персонал, обученный прошедшего обучение, в соответствии с требо­ к персоналу, который ваниями государства должен был обучиться (для получения и под­ тверждения различных лицензий, сертифика­ тов и т.

д.) Персонал, повысивший Соотношение персонала, квалификацию, в соот­ прошедшего обучение, ветствии с изменивши­ к персоналу, который мися требованиями должен был обучиться своего рабочего места (последнее определяет­ ся аттестацией) Практикум JQ Выпол­ Критерий Единица измерения План Факт нение плана,% Соотношение количест­ Составление индиви­ ва сотрудников, имею­ дуальных планов обу­ щих индивидуальные чения (по результатам планы обучения, и об­ аттестации для сотруд­ щего количества со­ ников, вошедших в ка­ трудников, вошедших дровый резерв) в кадровый резерв Персонал, прошедший Соотношение персона­ обучение управленчес­ ла, прошедшего обуче­ ким навыкам ние, и числа сотрудни­ ков, которые должны были обучиться (по­ следнее определяется аттестацией и индиви­ дуальными планами ка­ рьеры) Затраты на обучение Соотношение затрат на обучение и изменения производительности труда* * Этот показатель должен измеряться в динамике за несколько лет.

Практикум 42. Форма итогового заключения Ассессмент-центра 1. Интервью, собеседование. Ключевые вопросы, на которые не­ обходимо получить ответ. Знания, опыт, личные качества, мотивация.

Компетенция Вопрос 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

По материалам II Всероссийского кадрового форума (Москва, 2006 г.).

Практикум 6. Деловые игры, Assessment Center. Какие параметры оценива­ ем? Используемые инструменты. Кто проводит, кто участвует? В ка­ ком виде представляются результаты?

Ведущий, эксперты, наблюдатели Компетенция Метод 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Представление результатов:

706 Практикум 43. Пример аттестационного листа (российская производственная компания)' См.: Оценка результатов деятельности: Методическое пособие // Справочник по управлению персоналом. Приложение. 2010. № 3. С. 24—25.

Практикум Количественные результаты аттестации:

Итоговые оценки № Баллы Группа Примечание по мероприятиям (из 10) п/п аттестации 1 Результаты 7,5 1 — соответствует Уверенно справляет­ практической де­ занимаемой долж­ ся с обязанностями, ятельности ности не имеет нареканий по работе 2 1 — соответствует Экспертная 7,9 Корректен, существен­ занимаемой долж­ но повысил свой уро­ оценка вень как специалист ности 2 — соответствует 3 Ответы на во­ 5,3 Показал стабильно занимаемой долж­ просы хороший уровень зна­ ности при условии ний во всех областях выполнения реко­ деятельности мендаций аттеста­ ционной комиссии 4 6,6 1 — соответствует Может рассматривать­ Итоговая оценка занимаемой долж­ ся как кандидат на ности вышестоящую долж­ ность. Способен взять на себя дополнитель­ ную нагрузку и ответ­ ственность, но не стремится к этому Г. Количественный состав аттестационной комиссии. На заседании присутствовало членов аттестационной комиссии Количество голосов за предложенную оценку служебной деятельно­ сти работника против 14. Рекомендации аттестационной комиссии 15. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работни­ ком Председатель комиссии: Личная подпись Расшифровка подписи Заместитель Личная подпись Расшифровка подписи председателя комиссии:

Члены комиссии: Личная подпись Расшифровка подписи (каждого) (каждого) Ознакомлен: Личная подпись аттестуемого работника « » 20 г.

Практикум Практикум 44. Форма оценки «360 градусов» (западная компания) Ф.И.О. оцениваемого:

Ф.И.О. оценивающего:.

Период, за который проводится оценка:

См.: Оценка результатов деятельности: Методическое пособие // Справочник по управлению персоналом. Приложение. 2010. № 3. С. 26—28.

7Ю Практикум Форма оценки «360 градусов»

(российская производственная компания) ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЯ КОЛЛЕГАМИ Внимание! Заполняется анонимно.

Дайте оценку работы вашего коллеги за отчетный период Оценка хорошо отлично Навыки и качества работника плохо 12 67 9 3 4 Непосредственно рабочий процесс 1. Организация процесса труда и способ­ ность к планированию своих действий, уме­ ние устанавливать приоритеты 2. Бережное отношение к использованию ресурсов и средств компании для достиже­ ния результата Личностная эффективность 3. Степень ответственности, надежности 4. Способность четко выражать свои мыс­ ли (как письменно, так и устно) Коммуникация и управление людьми 5. Умение работать в команде 6. Взаимодействие и обмен информацией с другими подразделениями в процессе вы­ полнения должностных обязанностей 7. Умение разрешать конфликтные ситуации 8. Влияние в команде, лидерство* 9. Умение эффективно управлять людьми, доводить до подчиненных цели и задачи подразделения* 10. Умение осуществлять делегирование и контроль* Общая оценка * Навык включается в оценку сотрудников, имеющих подчиненных.

Руководитель, которого оценивают Должность Практикум 45. Процесс ежегодной оценки эффективности деятельности персонала организации В рамках данного процесса оцениваются (рис. 1):

1) достигнутые результаты профессиональной деятельности за отчетный период: выполнение KPI (для руководителей) или долж­ ностных обязанностей, планов подразделений, индивидуальных пла­ нов и задач сотрудников (для остальных категорий персонала);

2) способы достижения результатов, т. е. то, за счет каких ресур­ сов и как они достигаются: компетенции, профессиональные знания;

3) микроклимат в коллективе: косвенно в ходе анализа заполнен­ ных оценочных форм.

Последовательность осуществления процесса представлена на рис. 2.

Оценка результатов выполнения индивидуальных рабочих задач производится по шкале, представленной в табл. 1.

Оценка профессиональных знаний охватывает несколько областей знаний и осуществляется в форме выполнения на портале дистанци­ онного обучения корпоративного университета теста и кейса, кото­ рые разрабатываются при участии руководителей функциональных подразделений и ежегодно обновляются. Время на выполнение дает­ ся в пределах 50—80 минут в соответствии с графиком прохождения По материалам V Международной межбанковской конференции «Человек как капитал. Новые горизонты развития» (Москва, 2010 г.).

712 Практикум.

Рис. 2. Этапы проведения процесса оценки Таблица Шкала оценки результатов выполнения индивидуальных рабочих задач Балл Процент Интерпретация 3,0 100% Задачи выполнены в полном соответствии с ожидае­ 83% 2,5 мыми результатами 67% 2,0 Задачи в целом выполнены в соответствии с ожидае­ 50% мыми результатами, есть допустимые отклонения 1, 33% Задачи выполнены не полностью, есть существенные 1, 16% отклонения 0, 0% 0 Задачи не выполнены Практикум J Таблица Шкала оценки результатов профессиональных знаний Проценты Уровень знаний 91-100% Экспертный 76-90% Требуемый 51-75% Достаточный 26-50% Недостаточный 0-26% Недопустимый оценки. Уровень знаний определяется при помощи следующей таб­ лицы перевода (табл. 2).

Оценка компетенций производится в соответствии с моделью компетенций, принятой в компании (рис. 3).

Оценка уровня развития компетенций осуществляется по шкале, приведенной в табл. 3.

Компетенция Поведенческие индикаторы и ее описание Ориентация Четко формулирует видение запланированного ре­ на результат. зультата и критерии его достижения.

Умение достигать Действует целенаправленно, подчиняет свои действия запланированных работе на результат, самостоятельно их контролирует и корректирует.

результатов в по­ ставленные сроки. Настойчив в преодолении возникающих трудностей.

Настойчивость Проявляет инициативу необходимую для получения и энергичность результата.

в достижении Оценивает свою эффективность по достигнутому ре­ результата зультату а не по количеству затраченных усилий.

Берет на себя ответственность за неуспех Рис. 3. Пример описания компетенции Практикум Таблица Шкала оценки уровня развития компетенций 1 — не соответст­ Выражены отдельные поведенческие индикаторы.

вует ожиданиям Требуемое поведение проявляется нестабильно.

Успех в типовых знакомых ситуациях.

Требуется постоянная руководящая поддержка 2— частично Выражено большая часть поведенческих индикаторов.

соответствует Требуемое поведение проявляется стабильно.

ожиданиям Успех в типовых знакомых ситуациях.

Руководящая поддержка улучшает результаты 3 — соответству­ Выражена большая часть поведенческих индикаторов.

Требуемое поведение проявляется стабильно.

ет ожиданиям Успех в ситуациях средней степени новизны и сложности.

Полное самостоятельное владение компетенцией 4 — превосходит Выражены все поведенческие индикаторы.

ожидания Требуемое поведение проявляется блестяще.

Успех в ситуациях высокой степени новизны и сложно­ сти.

Образец для других Для расчета итоговой оценки используется шкала, приведенная в табл. 4.

Расчет итоговой оценки для должностей, подлежащих аттестации профессиональных знаний производится по формуле:

0,6 X Процент выполнения KPI или индивидуальных рабочих задач + + 0,3 х Оценка компетенций (итоговая по результатам оценочного собеседо­ вания) + 0,1 X Процент правильных ответов по результатам тестирования.

Таблица Шкала расчета итоговой оценки Средняя оценка (х) Процент Интерпретация по всем оцениваемым компетенциям 3,5х4 Уровень мастерства 100% 3 х 3,5 Достаточный уровень 100% 2,5х3 90% 2х2,5 Уровень развития 75% 1,5х 1х 1,5 Недостаточный уровень 26% 0% х= Практикум J Расчет итоговой оценки для должностей, не подлежащих аттеста­ ции профессиональных знаний, осуществляется по формуле:

0,6 X Процент выполнения KPI или индивидуальных рабочих задач + + 0,4 X Оценка компетенций (итоговая по результатам оценочного собеседования).

Интерпретация итоговой оценки приведена в табл. 5.

Таблица Интерпретация итоговой оценки Уровень Описание оценки итоговой оценки А+ Работник достигает исключительных результатов по поставлен­ 100% ным целям. Вносит исключительный вклад в развитие бизнеса и работу команды. Проявляет исключительный уровень знании и навыков в необходимых для работы предметных областях и по­ стоянно ищет возможности для их совершенствования. В высшей степени способствует индивидуальному развитию других работ­ ников А Работник достигает необходимых результатов по поставленным 90-99% целям. Вносит весомый вклад в развитие бизнеса. Проявляет компетентность в необходимых для выполнения работы предметных областях и развивает соответствующие знания и на­ выки. Участвует в развитии других работников В Работник по большей части достигает поставленных перед ним це­ 80-89% лей. Проявляет компетентность в необходимых для работы пред­ метных областях и старается развивать свои профессиональные знания и навыки. В то же время от работника ожидается опреде­ ленное улучшение качества работы в части повышения стабиль­ ности демонстрируемых результатов и развития поведенческих компетенций Эффективность деятельности работника часто не отвечает требо­ С ваниям должности. Необходим дополнительный контроль за вы­ 80% полнением поставленных задач. Работник не проявляет необхо­ димых знаний и (или) заинтересованности в работе. От работника ожидается, что он немедленно и значительно улучшит качество своей работы и будет в дальнейшем поддерживать его на требуемом уровне 46. Методы оценки эффективности обучения Уровни Киркпатрик Варр, Берд, Хамблин Процедуры оценки Рэкхэм(1970) (1974) обучения (1959) В процессе Ответная Ответная Определение уровня квалификации обу­ Ответная обучения чаемых. реакция. реакция. реакция.

Ближайший Обратная связь по содержанию программы. Изучение Изучение Отслеживание улучшений и изменений.

Обратная связь по методам обучения На рабочем Промежуточ­ Адекватность целей обучения. Поведение Поведение месте после Оценка влияния обучения на изменение в процессе про­ ный этап обучения организационного поведения. фессиональной Ретроспективная обратная связь по каче­ деятельности ству преподавания Эффектив­ Заключитель­ Анализ изменений в продуктивности дея­ Результаты Организация ность с точки тельности компании. ный этап зрения ком­ Реализация индивидуальных программ действий и обязательств пании Социально- Оценка пользы и затрат в социальном ас­ Заключитель­ культурное пекте. ный этап значение Анализ результатов в экономическом ас­ пекте ' См.: Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Федченко А. А. Экономика персонала. Ч. 2. Практика: учебник. М.: Альфа-Пресс. 2009. С. 464.

7i Практикум Анкета оценки качества обучения Дайте Вашу оценку:

3 — удовлет­ 5 — отлично 4 — хорошо ворительно 1 — очень 2 — плохо плохо Вопросы 1. Как Вы сами оцениваете уровень понимания тем, которые освещались в этом курсе?

2. Как Вы оцениваете роль преподавателя в этом?

3. Как Вы оцениваете уровень организации учебного процесса?

4. Как использовал преподаватель лекционное время?

5. Преподавание показало подготовленность и организованность преподавателя?

6. Преподаватель понятно объяснял материал?

7. Раздаточный материал представлялся свое­ временно и в достаточном объеме?

8. Как Вы оцениваете содержательную сторо­ ну раздаточного материала?

9. Удовлетворены ли Вы применением актив­ ных методов обучения: конкретных ситуаций, практикумов в рамках курса?

10. Уделял ли преподаватель достаточно вре­ мени для консультаций и ответов на вопросы?

11. Достаточно ли было домашних заданий?

12. Курс дал Вам новые актуальные профессио­ нальные знания?

Данная анкета может быть использована в качестве инструмента оценки реакции обучаемых, их отношения к конкретной программе обучения (1-й уровень оценки по методу Киркпатрика). Показатель удовлетворенности слушателей учебной программой рассчитывается как отношение суммы набранных баллов к максимально возможному их числу. Полученное значение можно оценить по следующей табли­ це переводов: отлично — от 1,0 до 0,91;

удовлетворительно — от 0, до 0,51;

хорошо — от 0,90 до 0,71;

плохо — от 0,50 и ниже.

47. Метод комплексной оценки эффективности системы управления персоналом на основе иерархической модели1 Иерархическая модель оценки эффективности функционирования системы управления персоналом Эффективность функционирования системы управления персоналом 1-й Комплексный уро­ показатель, Общеорганизационный Функциональный уровень оценки Структурный уровень оценки СУП вень характеризует: стратегический уровень оценки СУП СУП Показатели по Включенность системы управления Эффективность деятельности 2-й объекту оценки, Эффективность деятельности персоналом в стратегическое сотрудников, выполняющих функции уро­ характеризую­ подсистем управления персоналом вень развитие организации системы управления персоналом щие:

Эффективное выполнение сотрудниками функций Организа­ Функцио­ Морально 3-й Показатели по Целевая Обеспечен­ Трудовой ционная нальная психологи­ орган иза- оргаииза- информа­ уро­ группам, харак­ включен­ ность потенциал ционно-ис- ционно включен­ включен­ ческая ус­ ционно вень теризующие: ность СУП СУП управлен ность ность тойчивость следова- техниче­ тельских ческих ских 4-й Частные показа­ 9. Интеграция в деятельность по управлению 21. Коммуникативные качества сотрудников 25. Координация деятельности сотрудников 20. Профессиональные знания сотрудников 1. Адекватность целей СУП целям компании уро­ тели, характери­ ' 26. Учет и контроль за деятельностью УП 17. Удовлетворенность сотрудников СУП 30. Прочие информационно-технические численности работающих в организации 6. Рациональность распределения работ вень зующие:

5. Адекватность структуре организации 29. Оформление трудовых отношений 27. Подбор и расстановка персонала 19. Доля сотрудников СУП в общей 13. Документационное обеспечение 14. Информационное обеспечение 16. Наличие и разработанность 24. Организация оплаты труда 15. Техническое обеспечение 12. Трудовая комфортность корпоративной культуры 7. Регламентированность 10. Взаимозаменяемость 22. Обучение персонала работой и коллективом 23. Развитие персонала 28. Организация труда 11. Согласованность 3. Инновационность и делопроизводство 18. Конфликтность 4.Ответственность 2. Гибкость целей 8. Оперативность функции Шведина С. А. Оценка эффективности системы управления персоналом: авт. дис.... канд. экон. наук. Иркутск, 2006. С. 18—21.

Практикум Jig Отсутствие современной нормативной базы для проведения оцен­ ки по показателям предполагает применение экспертной квалимет рии: наличие единичных, групповых и комплексных показателей.

Каждый показатель иерархической модели отождествляет собой од­ ну из подцелей системы управления персоналом (см. таблицу). По­ этому необходимым условием достоверности получаемых результа­ тов оценки является соблюдение соответствия целей показателям модели по количеству и содержанию, что обусловлено необходимос­ тью принятия конкретного решения и выполнения конкретных дей­ ствий. Алгоритм оценки по иерархической модели показан на рис. 1.

Экономико-математическое описание модели оценки функцио­ нирования СУП имеет аддитивный вид и относится к детерминиро­ ванному типу, в которой характеристики представлены в виде алгеб­ раической суммы и допускается возможность расчета и получения оценок на каждом иерархическом уровне.

з Значение целевой функции МШ-РШ- -* 1 базируется на сравнении фактического и экспертного значения каждого показателя модели, стремящегося к единице. По степени отклонения фактического зна­ чения показателя от экспертного определяется уровень оценки эф­ фективности системы управления персоналом. Одновременно экс­ пертным путем определяется приоритетность (значимость) каждого показателя по уровням иерархической модели. Расчеты по экономи­ ко-математической модели основаны на принципах:

1. Измерение уровня эффективности СУП представлено относи­ тельным показателем (оценкой) эффективности Р, который пред­ ставляет собой функцию отношения двух абсолютных показателей — измеряемого фактического pf и экспертного (эталонного) ре:

P-f(pf/p*)--l 2. Различные шкалы из абсолютных значений экспертных и фак­ тических показателей эффективности СУП (ре,р?) трансформирова­ ны в общую шкалу.

3. Каждый показатель эффективности СУП определен двумя числовыми параметрами — относительным показателем Р и значимо­ стью М.

4. Сумма коэффициентов значимости показателей каждого уров­ ня есть величина постоянная и подчинена зависимости: М = 1.

От выбора объекта оценки зависит, какую часть иерархической модели следует применять в методике, т. е. какой уровень оценки по объекту оценки будет использован: системы управления персоналом Рис. 1. Алгоритм оценки эффективности функционирования системы управления персоналом по иерархической модели Практикум J (общеорганизационный стратегический);

подсистемы управления персоналом (структурный);

сотрудников, выполняющих функции СУП (функциональный). Иерархическая модель позволяет оцени­ вать деятельность объектов СУП раздельно. При оценке одного (или двух) объектов оценка системы управления персоналом будет непол­ ной, но достаточной, поскольку будет удовлетворять требованиям субъекта оценки (того, кто или для кого проводится оценка). Однако комплексный квалиметрический показатель возможно рассчитать только при полной оценке — при оценке всех трех объектов оценки модели. Комплексный квалиметрический показатель, рассчитанный по экспертным оценкам, представляет собой нормативный уровень эффективности и является отражением эталона системы управления персоналом. При 100%-ном достижении целей и по качеству, и по срокам и по затратам система управления персоналом считается аб­ солютно эффективной. В этом случае комплексный квалиметричес­ кий показатель будет равен 1. Следовательно, составляющие его по­ казатели, отражающие эффективность объекта оценки, должны иметь оценки значимости (максимальное значение показателя) ме­ нее единицы. Их сумма должна быть не более этого числа.

Практикум 48. Комплексная оценка эффективности процесса управления персоналом Для комплексной оценки эффективности процесса управления персоналом возникает необходимость применения общего, интег­ рального показателя эффективности. Его в общем виде можно выра­ зить формулой:

где Эь..., Э„ — показатели эффективности функций управления персона­ лом;

Кь..., Кп — весовая значимость оцениваемых функций;

п — количество оцениваемых функций.

Приведем некоторые возможные варианты показателей эффек­ тивности функций управления персоналом:

1. Обеспечение потребности в персонале. Эффективность данного процесса отражается через критерии: а) своевременного восполне­ ния потребности компании в персонале необходимого качества;

б) в снижении финансовых затрат на привлечение сотрудников. По­ казателями эффективности могут быть: средние затраты на отбор и наем одного сотрудника, процент укомплектованности штатного расписания, скорость закрытия одной вакансии, коэффициент обо­ рота по приему, коэффициент оборота по увольнению, коэффициент постоянства кадров.

2. Адаптация персонала. Эффективность данного процесса отра­ жается через критерии: а) повышения производительности труда за счет быстрой интеграции нового сотрудника в бизнес-процессы;

б) минимизации затрат на адаптацию одного сотрудника;

в) миними­ зации непродуктивных затрат на сотрудников, уволившихся в период адаптации или в течение определенного срока после его завершения.

Для этого процесса можно выбрать следующие показатели эффек­ тивности: средние затраты на адаптацию одного работника (можно по категориям), отклонения по результативности труда работника (по матрицам результативности) в период адаптации и постадапта­ ционном периоде, процент должностей в компании, обеспеченных программами адаптации;

доля работников, успешно прошедших ис­ пытательный срок и оставшихся работать в компании, и др.

См.: Половинка В. С, Тимошенко О. Ю. Управление по целям: реализация в систе­ ме управления персоналом. Омск: Издательство ОмГУ, 2008. С. 184—190.

Практикум J 3. Обучение и развитие персонала. Критериями эффективности процесса могут быть: а) повышение производительности труда за счет расширения и углубления компетенций работников;

б) миними­ зация затрат на обучение персонал;

в) обеспечение внутрифирменно­ го профессионального и карьерного роста. Показателями эффектив­ ности могут быть: процент работников, прошедших обучение согласно планам повышения квалификации, средний объем затрат на обучение одного работника, соотношение темпов роста затрат на обу­ чение с темпами роста производительности труда, укомплектован­ ность кадрового резерва по ключевым должностям, процент текучес­ ти кадров, включенных в кадровый резерв, и др.

4. Оценка персонала. Эффективность данного процесса отражает­ ся через критерии: а) поддержание квалификационного уровня со­ трудников на оптимальном уровне;

б) выявление внутреннего потен­ циала работников для карьерного продвижения. Показателями эффективности процесса могут быть: процент специалистов, про­ шедших аттестацию;

доля работников, включенных в кадровый ре­ зерв по итогам аттестации;

доля ключевых специалистов с высшим уровнем квалификации и пр.

5. Мотивация и удовлетворенность трудом. Критериями эффек­ тивности могут быть: а) снижение текучести персонала по причинам неудовлетворенности;

б) обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы;

в) минимизация затрат на оплату труда. Показате­ лями, отражающими эффективность, можно считать: средний уро­ вень заработной платы по категориям, средний уровень затрат на со­ циальные программы на одного работника, отклонение фонда оплаты труда от бюджета.

Для расчета общего показателя эффективности управления пер­ соналом необходимо определить методику расчета показателей эф­ фективности по каждой функции управления и определить весовую значимость каждой из них в общей структуре показателя. Методика расчета интегрального показателя эффективности управления пер­ соналом состоит из следующих этапов.

/. Определение весовых значений каждого из показателей, вклю­ ченных в расчет интегрального показателя эффективности. Изна­ чально по каждому интегральному показателю эффективности отби­ рается группа показателей, которые будут приниматься в расчет.

Далее отобранные показатели оцениваются группой экспертов. Ко­ личество и состав экспертной группы определяется масштабами ор­ ганизации, ее структурой и компетенциями включаемых в состав группы лиц. Оценка степени важности каждого показателя прово Практикум дится по 10-балльной шкале. Наиболее важный показатель получает оценку 10 баллов, менее важный показатель может иметь оценку ни­ же. Затем находится итоговая сумма оценок всех экспертов по каж­ дому показателю и общая сумма оценок по всей совокупности, итого­ вая сумма всех ранговых оценок. Определение весового значения каждого показателя производится по формуле:

Сумма оценок по данному показателю х 100%.

Вес показателя = Итоговая сумма оценок всех показателей Вариант расчета весового показателя по функции «отбор и прием персонала» можно привести на примере одной из коммерческих ор­ ганизаций. Данные экспертных оценок представлены в табл. 1.

Таблица Определение весовых знамений показателей эффективности П. Оценка степени согласованности экспертных оценок. Предлага­ ется проводить ее с помощью коэффициента конкордации Кендалла (W), который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, т. е. принадлежат к одной и той же генеральной сово­ купности оценок. Величина коэффициента конкордации может ме­ няться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю озна­ чает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае если W 0,2—0,4, говорят о слабой согласо Практикум / J26 Практикум Таблица Количественная оценка показателей эффективности по балльной шкале Оценка в баллах Xj Количество градаций 3 1- 2 4- 5 единой шкалы (q) крайне неудовлет­ удовлет хорошо отлично плохо ворительно ворительно Закрытие вакансий по заявкам подразделений, % Диапазон значений пока­ Ниже 70 70-79 80-89 90-99 зателя Фактическое значение по­ казателя Средний срок закрытия вакансий по ключевым должностям, дней До Диапазон значений Более 35 29-35 22-28 15- Фактическое значение Показатель Xj Диапазон значений Фактическое значение Таблица Расчет интегрального показателя эффективности Количественная 7-й оценка показа­ Показатель Вес, % Показатель пока­ теля по балль­ эффективности (Э;

) затель ной шкале (Xj) 13,6 х 4 - 54, Процент закрытия 13,6 7= вакансий по заявкам подразделений i-2 4,2 х 3 = 12, Средний срок закры­ 4,2 тия вакансий по клю­ чевым должностям j=n Итого 100 Сумма эффектив­ ности всех показа­ телей, деленная на количество града­ ций единой шкалы q - 84,5% Практикум Приведенный пример показывает технологию расчета по любым показателям, включенным в формулу расчета интегрального показа­ теля эффективности управления персоналом по каждой функции.

Дальнейший расчет итогового показателя эффективности управле­ ния производится аналогично.

49. Сбалансированная система показателей организации Оо Отчет по инициативам (фрагмент) Статус Ожидаемые Дальнейшие шаги Инициативы результаты факт план Разработаны новые технологии 100% Комплексная Усовершенствова­ Оптимизация сроков планирования, исключающие неце­ система пла­ ние системы пла­ планирования за счет левое использование средств.

нирования нирования расхо­ упрощения бизнес Внедрены технологии планирова­ затрат на дов на персонал процессов.

ния ФОТ по ДГПХ. Бюджет расхо­ персонал Усовершенствование дов на персонал сформирован системы планирова­ с учетом новых принципов плани­ ния, в том числе в со­ рования. ответствии с новой Сокращены сроки планирования системой грейдов Внедрение методики Оптимизация Разработка и внед­ Разработка методик нормирования 100% рение методик нор­ численности специалистов нормирования числен­ численности мирования в соот­ ности специалистов.

персонала ветствии с приори­ Разработка методики (нормирова­ тетами и стратеги­ нормирования специ­ ние) ей корпорации алистов поддержки Снижение управленческих пози­ 16,7%. Сокра­ Дальнейшая оптими­ Оптимизация Приведение струк­ щены с 7 до организаци­ туры к стандартам ций на 12%. зация организацион­ Сокращение управленческих уров­ Полный пакет онной струк­ в соответствии ной структуры по кадровых меро­ туры с лучшими миро­ ней итогам проведения приятий прове­ выми практиками регрейдинга ден - 100% См.: Успенская Е. ССП. Разработка и внедрение / Материалы саммита HR-директоров России и СНГ (Москва, 2008 г.).

Карта сбалансированных показателей (фрагмент) 2006 Стратофактор Измеритель 2007 Инициатива факт план Финансы д F1 Доля Ф О Т (ЗП, А Б В Г Е Ж Мониторинг HR показате­ Вклад СЧР бонусы, ЕСН) лей в сравнении с рынком (Benchmarking).

в рост стои­ в бюджете НОР,% Комплексная система плани­ мости рования затрат на персонал.

д 70 А Б В Г Е Ж F2 Доля совокупных Развитие системы грейдов.

Удельные расходов на персо­ Эффективная система уп­ HR-издерж- нал (подбор, обу­ равления персоналом.

ки соответст­ чение, Ф О Т и др.) Точечная настройка системы вуют эконо­ в бюджете НОР,% мотивации на специфику де­ мической ятельности подразделений стратегии д 19 В Текучесть Комплексная программа по А Б Г Е Ж F развитию корпоративной Управляемые персонала, % культуры.

и контроли­ руемые кад­ Система управления кадро­ ровые и репу- выми и репутационными тационные рисками риски 1\»

2006 Измеритель 2007 Инициатива Стратофактор факт план Клиенты Б Е 4 А В Г Ж Оценка внутренни­ Разработка методики оцен­ С1 Д ми клиентами ус­ ки эффективности системы Система уп­ луг, предоставляе­ управления человеческими равления ЧР, мых СЧР (в соот­ ресурсами соответству­ ветствии с разра­ ющая потреб­ ботанной методи­ ностям кой), балл и стратегии д А Б Е С2 60 В Г Ж Доля сотрудников, Профиль стратегических соответствующих компетенций сотрудников Профессио­ ключевым компе­ нальная, ло­ тенциям стратеги­ яльная, укомп­ ческих групп про­ лектованная фессий и мотивиро­ ванная коман­ да сотрудни­ ков д Топ- А Б В Г Е Ж СЗ Корпорация вхо­ Формирование привлека­ дит в Топ-20 рабо­ Репутация тельной внешней политики тодателей среди социально СЧР компаний на рос­ ответствен­ сийском рынке ной организа­ ции и имидж предпочти­ тельного ра­ ботодателя I Практикум Профиль KPI для менеджеров компании Индивидуальный план деятельности и развития (ИПДиР) • Выделяются все стратегические KPI показатели Стратегические индивидуально для каждого менеджера.


Стратегические показатели, • Определяются 4—5 наиболее приори­ карты удельный вес тетных из них.

подразделений 50% • Определяются их веса таким образом, чтобы сумма весов составляла 50% Витрины 1. Для бизнес-подразделений — выпол­ плановых нение витрины плановых показателей пок аза тели Оперативные показателей (ВПП) - 95%.

показатели, 2. Для функциональных подразделе­ удельный вес ний — выполнение оперативного пла­ 35% Оперативные на - 95% планы • Выполнение требований внешних и внутренних нормативных актов — вес 5%. Обязательные показатели Обязательные показатели, • Трансляция стратегии, ВНД, стандар­ KPI тов — вес 5%. удельный вес 15% • Исполнение предписаний СВК и Службы комплаенс — вес 5% 100% Практикум 50. Опыт построения сбалансированной системы показателей (на примере деревообрабатывающего предприятия Архангельской области) Для реализации стратегии роста руководством компании были определены ключевые направления развития:

1. Развитие на русском, американском и европейском рынках (для освоения зарубежных рынков необходим сертификат Системы менеджмента качества согласно DIN EN ISO 9000:2000).

2. Улучшение структуры издержек в производственном процессе (достижение положительной рентабельности инвестиций, Return on Investment — ROI).

3. Проведение интеграции производства окон и дверей.

Для формирования системы ССП были определены корзины или перспективы, а затем установлены стратегические цели компании (табл. 1).

Таблица Перспективы и цели компании Перс­ № Стратегическая Целевое Стратегические пек­ Показатель цель действия п/п значение тивы 1 Товарность Рост продаж на 25% внешнем рынке рынка в области Финансы 2 Рост продаж на Товарность 1% внутреннем рынке общего рынка 3 Повышение рен­ 10% — ROI* табельности 5% ROS** -20% Система ски­ 4 Имидж Доля флуктуа­ Заинтересован­ док, новые ка­ ции ные стороны налы сбыта Выручка от но­ Улучшать Каналы сбыта 650 вых клиентов долл. имидж Ассортимент про­ Количество но­ +3 Наладка выпу­ вых продуктов ска дукции См.: Лукьянова М. Н. Практика применения системы сбалансированных показа елей // Вопросы управления. 2007. № 6. С. 69—72.

4 Практикум Окончание табл. )С № Стратегическая Целевое Стратегические к- Показатель п/п цель значение действия 7 Введение менедж­ Сертификат 80% го­ План меропри­ мента качества товность ятий 8 Улучшение струк­ Коэффициент -12% роны изменения из­ туры издержек держек СТО 9 Соглашение с го­ Стадия перего­ Наличие Переговоры, воров сударственными 80% лоббирование ведомствами дре­ весины 10 Описание про­ Количество не­ 0 Описание описанных про­ цессов и стандартиза­ цессов ция работ 11 Снижение брака Процент брака 2% Система ме­ неджмента ка­ чества 12 Время производ­ Текущее время -20% Новое плани­ 1 ства рование 13 Надежность по­ Процент нека­ 2% Аттестация по­ чественной про­ ставщиков ставщиков дукции 14 Производитель­ Выпуск продук­ + 10% Реорганизация ность ции в руб. бизнеса на 1 рабочего 15 Повышать квали­ Процент со­ 20% Учебные про­ трудников, по­ фикацию граммы и тре­ высивших ква­ нинги лификацию 16 Мотивация со­ Индекс мотива­ 75% Плоская иерар­ трудников ции хия, BSC-npe мии 17 Технологии и ин­ Количество вне­ 2 Реорганизация новации дрений новых бизнеса технологий 'ROI — рентабельность инвестиций, отношение чистой прибыли к размеру инвестиций рИОД.

, *ROS — рентабельность продаж, отношение чистой прибыли к выручке за период.

Практикум Далее были выявлены причинно-следственные связи между целя­ ми (рис. 1).

Рис. 1, Причинно-следственные связи между целями На рисунке в квадратах находятся цели, которые являются толь­ ко причинами для других. От них (их планового значения) рассчиты­ ваются другие целевые измерители.

На основании всего вышеперечисленного были установлены и рассчитаны целевые ориентиры и мероприятия по их достижению.

Расчет показателей, входящих в ССП Для оценки результатов исполнения запланированных показате­ лей разрабатываются критерии оценки и шкала для перевода в еди­ ное исчисление. Пример 3-балльной оценки («Светофор»):

• 1 балл (красный) — фактическое значение показателя ниже (ху­ же) запланированного;

• 2 балла (желтый) — фактическое значение показателя соответ­ ствует запланированному;

• 3 балла (зеленый) — фактическое значение показателя выше (лучше) запланированного.

В табл. 2 приведен расчет показателей по проекции «Потенциал и рост».

'36 Практикум Таблица Расчет показателей по проекции «Потенциал и рост:

Удельный вес Итоговая Шкала Целевое Факт Оценка показателя Показатель оценки оценка значение в проекции 6 7 = 5x 1 2 3 4 3-бал­ 25% 3 0, Процент 20% 0, льная :отрудников, «Свето­ товысивших фор»

квалификацию 75% 60% 0,2 0, Индекс мотива­ ции 2 2 2 Количество 0, шедрений но зых технологий 2, Итого по 2= троекции I Практикум J 51. Результаты внедрения сбалансированной системы показателей в компании Prints Gmbh Целевые Стратегические Стратегические цели Индикаторы значения мероприятия 2003 г.

Существенно повы­ CFROI 18% Определены в дру­ сить значение гих перспективах CFROI Добиться конку­ Совокупные затра­ 80% Определены в дру­ рентоспособной ты в процентах от гих перспективах структуры затрат выручки.

Управленческие за­ 7% траты и затраты на сбыт в процентах от выручки Продолжить рост Совокупная вы­ Исследование рын­ 2 млрд продаж на между­ ручка. ка «Центральная и DM Восточная Европа».

народном уровне Доля выручки, по­ 900 млн Проект «Pacific»

лученной не в ЕС DM и США «Affordable but 12% Маркетинговые Доля рынка в мас­ Good»: позициони­ совом сегменте. атаки.

ровать на рынке Оценка дилеров 75 ин­ Создание форума привлекательные (индексов) дексных дилеров простые приборы баллов Исследование ди­ Достичь высочай­ Доля рынка в доро­ 16% зайна.

шего качества про­ гом ценовом сег­ дуктов в дорогом менте. Переработка мар­ ценовом сегменте кетинговых мате­ 88 ин­ Качество имиджа риалов (опрос целевых дексных клиентов) баллов Число поломок -45% Техническая пере­ Повысить функци­ стройка RCP ональную надеж­ Проектная группа ность аппаратов «No excuses»

Key Account Число повторных Организовать ак­ 75% Management.

тивное обслужива­ продаж.

ние клиентов Проведение собра­ Визиты/Целевые 2 раза ний по сбыту клиенты в год См.: Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners;

пер.

: нем. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 21.

g Практикум Целевые Стратегические Индикаторы ратегические цели значения мероприятия 2003 г.

Доля затрат на оди­ 65% Бенчмаркинг по андартизировать наковые детали сравнению с Hyoto.

эдукты в совокупных мате­ Анализ набора ин­ риальных затратах струментов пользовать Затраты на персо­ 8,5% Разработка синер нал в процентах от гетического руко­ фект синергии выручки. водства.

Отчет о синергети- Нет Инициирование ческих эффектах целевого синергетического значения кружка аптировать глу- Доля основной 80% Определение клю­ гу производства («ключевой») тех­ чевых компетенций.

сновной («клю- нологии Адаптация произ­ ой») технологии водственной схемы высить внутрен- Индекс опроса 75 ин­ Инициирование синергетического ю ориентирован- межфункциональ­ дексных кружка.

ных пересечений ;

ть на клиента баллов Внедрение процесс­ ного менеджмента еличить компе- Оценка компетен­ 80 ин­ Рекрутинг кадров.

ции в сфере раз- ций (отдел конст­ Партнерство с уни­ дексных рукторских разра­ верситетом Штут­ оток баллов боток, отдел сбыта, гарта производственный отдел, менеджмент) пользовать но- Число заказов че­ +125% Новый дизайн рез Интернет веб-сайта.


: медиасредства Активное предста­ вительство в Интернете зысить мотива- Число уволивших­ 3% Проведение опроса о сотрудников ся ключевых со­ сотрудников.

трудников Переработка систем (Key Employees). обратной связи 85 ин­ Индекс опроса со­ дексных трудников баллов Практикум Вырезка из сбалансированной системы показателей Практикум J 52. Определение эффективности внедрения системы оценочных показателей профессионального развития персонала посредством установки целей Система управления по целям (УПЦ) получила широкое распро­ странение еще в 1960-е гг. благодаря усилиям П. Друкера и Дж. Оди орна. Они отмечали, что управление по целям причинно связано с общим успехом организации. Такие известные компании, как General Electric, Procter&Gamble, Phillip Morris, до сих пор являются сторонниками использования УПЦ. В начале 1990-х гг. этот метод мотивационного управления стал ключевым компонентом системы управления деятельностью работников (Performance Management System) и получил новый импульс к широкому применению. В усло­ виях кризиса, когда необходимо быстро реагировать на изменения во внешней среде, проявлять гибкость в планировании деятельности как на организационном, так и индивидуальном уровнях, такой инстру­ мент, как УПЦ, видится чрезвычайно полезным для практики управ­ ления. Кроме того, умение устанавливать цели и вовлекать работни­ ков в их реализацию является исходным компонентом деятельности менеджеров. Но, к сожалению, с постановки целей и начинаются пер­ вые сбои в управлении поведением работников со стороны руководите­ лей. Опросы показывают, что только 10% из них справляются с этой управленческой задачей, остальные неопределенно или неправильно их формулируют. В результате сотрудники четко не понимают свою работу в увязке с перспективой развития организации и действуют в зависимости от постановки задач руководителями. Получается, что формулировка целей подменяется постановкой задач. Устранению этой проблемы помогает применение УПЦ.

УПЦ включает два важных шага. На первом — непосредственный руководитель совместно с подчиненным устанавливает перед ним индивидуальные цели, согласующиеся с целями подразделения, ор­ ганизации на предстоящий планируемый период, а на втором в ходе повторной встречи оценивается их исполнение за отчетный период и процесс целеполагания вновь возобновляется. Систематическое использование УПЦ улучшает планирование и координацию деятель­ ности. Работники четко знают, каких результатов они должны до­ стичь, каких достижений ожидает от них организация.

Формирование целей осуществляется в соответствии с принципами SMART:

• Specific — специфичность для организации (подразделения, со­ трудника);

Практикум • Measurable — измеримость (качество и количество);

• Achievable — сложность и достижимость одновременно;

• Realistic — реалистичность;

• Time-based — ограниченность по времени.

По данным зарубежных исследований, проводившихся в разных сферах приложения труда, установление целей ведет к повышению результативности труда на 11—27% и долгосрочному улучшению де­ ятельности. В то же время отсутствие формальной процедуры целе полагания во многих случаях приводит к дезориентации и професси­ ональной деградации работников.

Вместе с тем существует целый ряд проблем, сопряженных с вне­ дрением метода управления по целям.

1. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и об­ ластей деятельности трудно количественно измерить, а их успешное выполнение объективно оценить.

2. Отсутствие соответствующей квалификации у руководителей подразделений, особенно низового уровня, для определения целей и планирования работы, а также навыков обратной связи, консульти­ рования и др.

3. Увеличение количества отчетности и планов, что вызывает не­ довольство и сопротивление некоторых работников.

4. Отсутствие мотивации к внедрению УПЦ ввиду непонимания полезности его применения.

Практикум 53. Определение эффективности проектов в области обучения и развития персонала через показатель R0I Методология ROI предлагает оценивать HR-проекты с точки зре­ ния выгод для компании, которые они создают в сравнении с расхо­ дами, которых они требуют. Методика позволяет комплексно оцени­ вать эффективность проектов в области обучения и развития пер­ сонала и других функций HR. Главное ее преимущество — возмож­ ность построить в компании систему оценки эффективности функ­ ций обучения и развития и функции HR в целом, а также возмож­ ность оценивать, на каком этапе HR в целом, а также возможность оценивать, на каком этапе HR проекты могут быть неэффективны.

Пять уровней оценки методологии ROI Уровень Действие методики Что оценивается 1 Реакция участников про­ Измеряет уровень удовлетворенности грамм и планируемые участников, а также включает планируе­ действия мые ими действия 2 Повышение квалифи­ Измеряет изменения в знаниях, навыках кации, обучение и установках 3 Измеряет изменения в поведении на ра­ Применение боте 4 Влияние на бизнес Измеряет изменения бизнес-показателей 5 Возврат на инвестиции Сравнивает выгоды от программы (про­ екта) с затратами на нее Доход от HR-программы - Стоимость HR-программы КС//= - — X ЮО/о.

Стоимость Нк-программы В связи с недавним запуском проекта мы предлагаем спрогнози­ ровать расчет только четвертого уровня методики ROI — влияния на бизнес. Данный показатель является ключевым для организации и может быть рассчитан только методом сравнения тренда продаж до запуска проекта и фактическими продажами после проведения меро­ приятий (в нашем случае сравниваем с предполагаемым экспертами трендом продаж после проведения запланированных мероприятий).

Все остальные показатели рассчитываются тестированием и анкети­ рованием персонала.

Phillips J. J., Tusk W. F. Communication and Implementation: Sustaining the Practice.

Preiffer, 2008.

ЛИТЕРАТУРА 1. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекоменда­ ции по улучшению деятельности. Введен 31 августа 2001 г. — http://www.

quality.pfom-res.ru/07.htm.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требова­ ния. — http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;

base=EXP;

n= 332771.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.:

Питер, 2004.

4. Беккер Б. И., Хъюзлид М. А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер.

с англ. М.: ИД «Вильяме», 2007.

5. Браун М. Сбалансированная система показателей: на маршруте внед­ рения: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

6. Бахрушина М. А., Мельникова Л. А., Пласкова Н. С. Международные стандарты финансовой отчетности / под ред. М. А. Бахрушиной. М.: Омега-Л, 2006.

7. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: инст­ рументы для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

8. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners: пер. с нем. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

9. Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения ком­ плексной системы. М.: Эксмо, 2009.

10. Толей У. Тимоти. Работа как внутренняя игра: фокус, обучение, удо­ вольствие и мобильность на рабочем месте: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

11. Григорьев В. П., Соловьев Д. П. Управление персоналом: процессный подход: учебное пособие. Самара: Самарская государственная экономичес­ кая академия, 2005.

12. Дедов О. А. Применение ключевых показателей экономической эф­ фективности в управлении промышленным предприятием. Екатеринбург:

Институт экономики УрО РАН, 2002.

13. Дмитриев О. В. Стратегия развития контроллинга на предприятиях оборонно-промышленного комплекса: монография / под ред. В. В. Бандури на. М.: Граница, 2005.

14. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 2007.

Литература 15. Захаров А. О. Управление фирмой на основе сбалансированной систе­ мы показателей. М.: МАКС Пресс, 2005.

16. Иванов Н. А., Одегов Ю. Г., Андреев И. Л. Трудовой потенциал промы­ шленного предприятия. Саратов: Издательство Саратовского университета, 1988.

17. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием:

учебное пособие. М.: КноРус, 2006.

18. Кибанов А. Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: учебное пособие. М.: ГУУ, 2006.

19. Ковалев С. В. Работа с персоналом: системный подход. Практическое пособие. М.: Альфа-Пресс, 2008.

20. Колосова Р. П., Василюк Т. Н, Артамонова М. В., Луданик М. В. Эко­ номика персонала: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.

21. Крюков С. П., Бодрунов С. Д., Александровская Л. Н., Захаревич А. П., Круглое В. И. Корпоративный менеджмент постиндустриального общества / под общ. ред. С. Д. Бодрунова. СПб.: Корпорация «Аэрокосмическое обору­ дование», 2005.

22. Лучшие HR-решения: сборник статей. 2-е изд., перераб. / ред.-сост.

А. Ю. Васенина. М.: Вершина, 2009.

23. МазинА.Л. Экономика труда. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

24. Макарова Е. В. Система бюджетирования в управлении персоналом организации. Омск: Издательство ОмГУ, 2008.

25. Максютов А. А. Бизнес-план предприятия: формирование бюджета.

М.: Приор, 2003.

26. Малоун Т. Труд в новом столетии. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

27. Мальцев С. Э. Balanced ScoreCard — система показателей для эффек­ тивного управления // Менеджмент: Теория и практика. 2003. № 1—2.

С. 242-248.

28. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эф­ фективной организационной культуры. М: Финпресс, 2004.

29. Минченкова О. Ю., Федорова Н. В. Управление персоналом: система бюджетирования. М.: КноРус, 2006.

30. Никулин Л. Ф., Сидоров М. Н., Бусалов Д. Ю. Эклетичная мозаика ме­ неджмента. Самара: Учебная литература;

ИД «Федоров», 2009.

31. Нортон Р., Каплан Д. Сбалансированная система показателей. СПб.:

Питер, 2007.

32. Овчаренко К. Оптимизация BSC: то, о чем все хотели узнать, но боя­ лись спросить // Управление компанией. 2004. № 10. С. 16—22.

33. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности управления персоналом: теория и практика / Российская экономика в условиях глобализации мирового хо­ зяйства: сборник научных трудов. Ч. III. М.: Издательство РЭА им. Г. В. Пле­ ханова, 2001.

34. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схе­ мах: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-Пресс, 2008.

746 Литература 35. Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом: оценка эф­ фективности. М.: Экзамен, 2002.

36. Одегов Ю. Г., Котова Л. Р. Организация службы управления персона­ лом: современный подход. М.: Альфа-Пресс, 2009.

37. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: учеб­ ник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-Пресс, 2010.

38. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Бабынина Л. С. Экономика труда: учебник:

в 2 т. М.: Альфа-Пресс, 2007.

39. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Экономика персонала. Ч. I. Теория: учеб­ ник. М.: Альфа-Пресс, 2009.

40. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Федченко А. А. Экономика персонала. Ч. П.

Практика: учебник. М.: Альфа-Пресс, 2009.

41. Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н., Козлов В. В. Организационное поведение в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2007.

42. Одегов Ю. Г., Федченко А. А,, Дашкова Е. С. Мотивация трудовой дея­ тельности. М.: Альфа-Пресс, 2009.

43. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности: разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008.

44. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986. ' 45. Половинко В. С, Сазонова М. Г. Система оценки персонала в концеп­ ции управления по результатам: монография. Омск: Издательство ОмГУ, 2008.

46. Половинко В. С, Тимошенко О. Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Издательство ОмГУ, 2008.

47. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показателей эффектив­ ности: пер. с нем. М.: Гребенников, 2009.

48. Психология управления персоналом. М.: Издательство Института психотерапии, 2005.

49. Разработка сбалансированной системы показателей: Практическое руководство / под ред. А. М. Гершуна и Ю. С. Нефедьевой. М.: МАГ-Консал­ тинг, 2004.

50. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моде­ лирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2000.

51. Ржехин В. М., Алеканд Д. А., Коваленко Н. В. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция.

М.: Вершина, 2008.

52. Современная экономика труда / под ред. В. В. Куликова. М.: Финстат информ, 2001.

53. Соломанидина Т. О. Организационная структура компании. М.:

ИНФРА-М, 2007.

54. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество.

М.: Претекст, 2007.

55. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Киба нова. М.: ИНФРА-М, 2007.

Литература 56. Управление персоналом: Энциклопедия слов / под ред. А. Я. Кибано ва. М., 2008.

57. Фридаг X. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: пер.

с нем. М.: Омега-Л, 2006.

58. Фут М., Хоук К. Введение в HR-менеджмент. М.: Дело и сервис, 2006.

59. Хильб М. Интегрированный менеджмент персонала: цели, стратегии, инструменты. М.: Дело и сервис, 2006.

60. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей деятель­ ности: пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

61. Хьюберт К. Рамперсад, Туоминен К. Универсальная система показа­ телей для оценки личной и корпоративной эффективности: пер. с англ. М.:

Альпина Бизнес Букс, 2006.

62. Шинкаренко О. Н. Управление персоналом организации при внедре­ нии стандартов серии ISO 9000:2000. М.: Дело и сервис, 2006.

63. Шмелева А. Н. Оценка эффективности управления предприятиями.

Пенза: ИИЦ Пензенского государственного университета, 2006.

64. Экономика труда: учебник / под ред. М. А. Винокурова, Н. А. Горело­ ва. СПб.: Питер, 2003.

65. Backes-Gellner U., Lazear E. P., Wolff В. Personalokonomik.

Fortgeschrittene Anwendungen fur das Management. Stuttgart: Schaffer Poeschel, 2001.

66. Boxall P., Purcell J. Strategic Human Resource Management: Where Have We Come From and Where Should We Be Going? // International journal of management reviews, 2000. No. 2(2). P. 183-203.

67. Colbert B. A. The Complex Resource-Based View: Implications for Theory and Practice in Strategic Human Resource Management // Academy of Management Review, 2004. No. 29(3). P. 341-358.

68. Denison D. S. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. N.-Y.:

John Wiley & Sons, 1990.

69. Kivela H. Aspects of Human Resource Management in Russia: Business Competence, Training and Recruitment. Lappeenranta, 2006.

70. Martin-Alcdzar, et. al. Strategic Human Resource Management: Integra­ ting the Universalistic, Contingent, Configurational and Contextual Perspectives// Journal of Human Resource Management. 2005. No. 16(5). P. 633—659.

СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами, сложив­ шиеся на рубеже XX и XXI веков Глава 2. Сущность понятия «эффективность» и основные подходы к ее оценке Глава 3. Управление персоналом и основные зоны потерь эффектив­ ности Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности HR-функции Глава 5. Системный подход Глава 6. Способы практической оценки эффективности деятельнос­ ти (работы) различных категорий персонала Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности службы уп­ равления персоналом Глава 8. Сбалансированная система показателей Глава 9. Ключевые показатели эффективности Глава 10. Текучесть персонала в системе борьбы за эффективность.... Глава 11. Управление эффективностью (производительностью) труда Глава 12. Социальная ответственность бизнеса в системе оценки эф­ фективности управления персоналом Заключение Практикум Литература ДЛЯ З А М Е Т О К

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.