авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 17 |

«Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова Ю. Г. Одегов, К. X. Абдурахманов, Л. Р. Котова ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ...»

-- [ Страница 6 ] --

• создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относитель­ ная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности Ш-функции Предотвращенные отрицательные изменения:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными ус­ ловиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия совершенствования управ­ ления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации как работодателя, создание новых рабочих мест и обес­ печение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Экономическая и социальная эффективность управления персо­ налом находится в функциональной зависимости от выбранного ва­ рианта управленческих действий и позиционирования внутреннего рынка труда на локальном, региональном и национальном рынках труда. В формализованном виде эта зависимость может быть пред где Дэ — деловая эффективность1;

Сэ — социальная эффективность (удовлетворение интересов и потреб­ ностей в накоплении и использовании возрастающего человечес­ кого капитала с минимальными затратами на персонал);

/ — функция;

Вд — вариант действий по управлению персоналом, выбранный субъек­ тами управления;

Р — позиционирование внутреннего рынка труда в коммуникативной сети субъектов регионального и национального рынков труда.

Воздействуя одинаковыми методами на разных работников, рабо­ тодатель имеет разный результат деятельности персонала, разное по­ ведение в процессе труда. Данная формула указывает, что достичь высокой эффективности в работе с персоналом можно за счет улуч­ шения взаимосвязей между объектами управления персоналом пу­ тем варьирования процессами и методами работы с ним (рис. 4.11).

Варианты управленческих действий и конкретная ситуация в ор­ ганизации обычно в той или иной степени отличаются от идеальной теоретической модели. Это искажает показатели функциональной Понятие «деловая эффективность» применительно к коммерческим, рыночным предприятиям тождественно экономической эффективности. Для управления персо­ налом некоммерческих организаций она означает достижение деловых целей органи­ зации с минимальным расходованием ресурсов.

Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности HR-функци ювисимости между деловой и социальной эффективностью, с одной ;

тороны, и вариантом действий и позиционированием внутреннего зынка труда — с другой.

Конкретные показатели этой формулы трудно применять на прак гике, поскольку реальные ситуации многомерны и обычно в большей или меньшей степени отличаются от типичных ситуаций, отражен Рис. 4.11. Взаимосвязь целевых объектов управления персоналом Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности HR-функции ных в теории. К тому же весьма сложно установить значение каждой составляющей этой формулы, так как правая ее часть — /(В д, Р) — очень изменчива и с трудом поддается формализованному определе­ нию.

Например, трудно найти предприятия, точно соответствующие иде­ альной модели по уровню организационной культуры, квалификации работников, состоянию внешней среды и т. д. Непросто установить точные характеристики левой части формулы. Так, если характери­ зующая экономическую эффективность прибыль определяется до­ вольно точно, то такие компоненты экономической эффективности, как стабильность предприятия и потенциал его адаптации к изменя­ ющейся в обозримом будущем среде, установить сложно. Не мень­ шая трудность — точное определение социальной эффективности, реализации индивидуальных ожиданий и интересов.

Кроме того, сумма экономической и социальной эффективнос­ ти (Э э (или Д э ) + Сэ) не является механической суммой, ибо эти по­ казатели часто плохо совместимы, а нередко прямо противоречат друг другу. Вот почему в реальных управленческих ситуациях воз­ можны существенные расхождения между отраженным в формуле идеальным вариантом и конкретной суммой экономической (дело­ вой) и социальной эффективности. Важная задача управления пер­ соналом не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимо­ отношения на базе экономической эффективности.

Анализ эффективности системы мер по УП организации позволя­ ет комплексно оценить экономические и социальные результаты ее реализации, выделить в общем доходе, полученном организацией в период проведения мероприятий по формированию и реализации системы УП, долю дохода, обусловленную оптимизацией кадровой сферы, и на ее основе обосновать размеры необходимых инвестиций и их интенсивность, оценить уровень отдачи, выделить долю эффек­ та от отдельных мероприятий кадровой политики.

Эффективность процесса оценивают по своевременности, резуль­ тативности, простоте системы и удобству в использовании, эконо­ мичности и надежности результатов1.

В зависимости от места определения эффективности, особеннос­ тей функционирования оцениваемой системы управления персона­ лом, целей и методов оценки этой системы применяют соответству См., например: Магура М. И. Поиск и отбор персонала: настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. М.:

Журнал «Управление персоналом», 2003. С. 206—212.

)8 Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности HR-функции дие виды эффективности управления персоналом, дающие наибо е полную картину работы в этой сфере.

С. Н. Апенько приводит следующие виды эффективности управ ния персоналом (табл. 4.7 и рис. 4.12)1.

Таблица 4. Классификация видов и форм эффекта и эффективности Виды и формы Эффект Эффективность проявления кономический Выражен в экономичес­ Соотношение экономических ком результате деятель­ результатов и затрат на их осу­ ности (доходе, прибыли, ществление (достижение) сумме дивидендов) ор­ ганизации (отрасли, хо­ зяйства) коммерческий Реализованные финансо­ Учитывает финансовые по­ вые проекты, позволив­ следствия реализации проек­ шие получить дивиден­ тов для его непосредственных ды, проценты по креди­ участников там и вкладам и т. п.

бюджетный Экономия бюджетных Отражает соотношение финан­ средств совых результатов (последст­ вий осуществления проекта) для федерального, региональ­ ного и местного бюджетов с за­ тратами на их осуществление народно- Рост национального до­ Соотношение результатов и за­ озяйственный хода, валового внутрен­ трат, связанных с реализацией общественный) него продукта проекта, выходящих за преде­ лы прямых финансовых инте­ ресов участников инвестици­ онного проекта, имеющее значение для экономики регио­ на и страны Dyнкциoнaль- Функция управления Реальные улучшения в функ­ персоналом, реализован­ ционировании системы управ­ [ЫЙ ная в полном объеме, ления персоналом позволившая добиться поставленной цели См.: Апенько С. Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современ ых условиях. М.: Информ-Знание, 2005.

Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности HR-функции Окончание табл. 4. Виды и формы Эффект Эффективность проявления Целевой Достижение цели Соотношение полезного ре­ зультата и затрат на достиже­ ние цели Социальный Исполненные ожида­ Соотношение достигнутых со­ ния, потребности и ин­ циальных результатов (целей и тересы сотрудников потребностей) с затратами по их осуществлению Потребностями Удовлетворение потреб­ Степень выражения потребно­ ностей субъектов и эле­ стей субъектов трудовых отно­ ментов (объектов)систе­ шений в цели или результате, мы управления персо­ а также реализация потребнос­ налом тей элементов системы в резуль­ татах ее функционирования Рис. 4.12. Виды эффективности управления персоналом В процессе оценки эффективности управления персоналом важно выбрать вид используемых показателей. Эффективность может быть представлена с помощью интегрального обобщающего показателя и с помощью совокупности мастных показателей, характеризующих отдельные проявления результатов и затрат в работе с персоналом.

Преимущества обобщающего показателя: наглядность и однознач­ ность оценки;

возможность сравнения нескольких оцениваемых сис­ тем (например, систем управления персонелом или отдельно отбора, 210 Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности Ш-функции обучения и т. п. на разных предприятиях). Интегральный обобщаю­ щий показатель должен обспечивать:

• полноту оценки, т. е. учет всех частных показателей эффектив­ ности, а не только тех, которые удалось привести количественно со­ поставимой форме;

• сопоставимость измерителей частных показателей, входящих в интегральный;

• одинаковую степень точности, надежности и общности измере­ ния всех частных показателей;

• учет в интегральном показателе разной значимости составляю­ щих его элементов, обоснование ранговых коэффициентов;

• чувствительность комплексной оценки к изменению частных показателей, т. е. их изменение должно отразиться на интегральном показателе;

• относительную легкость расчета, оптимальную трудоемкость расчета.

Варианты интегральных показателей оценки эффективности деятельности по управлению персоналом не разработаны. Большин­ ство авторов предлагают рассчитывать отдельные показатели эффек­ тивности и давать интерпретацию полученных результатов.

Трудности расчета общей эффективности управления персоналом связаны с тем, что проявление эффекта от управления персоналом происходит в разных формах и их трудно привести к общему зна­ менателю.

Так, экономический эффект проявляется в приросте прибыли и измеряется в денежных единицах, а социальный эффект — в повышении удовлетворенности трудом, т. е. субъективных харак­ теристиках, потребностный эффект — в устранении конфликтов между субъектами управления и т. д. Тем не менее ученые стремятся найти промежуточные формы интегрального показателя оценки эф­ фективности управления персоналом. Например, общую эффектив­ ность управления персоналом, согласно В. П. Пугачеву, можно опре­ делить формулой где Вд — вариант действий по управлению персоналом, т. е. выбранные мо­ дели, способы, методы управленческого воздействия на персонал, используемые субъектами управления;

С — конкретная ситуация, включающая ряд параметров: конкретное состояние субъектов управления и персонала, влияние непрерыв­ но изменяющейся внешней среды и др.

Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности Ш-функции Суть этой формулы в том, что социальная и экономическая эф­ фективность управления персоналом находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий и си­ туации, в которой находится предприятие.

Оценку эффективности управления персоналом следует прово­ дить на основе комплекса частных показателей, учитывающих раз­ личные формы проявления эффектов и эффективности1.

Система частных показателей должна включать показатели всей системы управления персоналом и ее отдельных элементов, функций — отбора, адаптации, обучения, оценки и т. д. Благодаря этому можно сопоставить полученные результаты с соответствующими затратами на локальном уровне, т. е. посмотреть эффект, например, проведен­ ной аттестации персонала, окупаемость и оправданность вложений в эту персонал-технологию.

Анализ эффективности отдельных функций позволяет также раз­ работать инструменты регулирования и управления ими. Так, на ос­ новании сведений об эффективности отбора легче обосновать управ­ ленческие решения о дальнейшем развитии и направлениях совершенствования данной функции. Однако результаты разных функций могут накладываться друг на друга, образовывая совокуп­ ный произведенный эффект.

Оценивая общую эффективность системы управления персона­ лом, следует обратить внимание на критерии оценки внешней и внут­ ренней эффективности: конкурентоспособность персонала на рынке труда, уровень привлекательности организации для потенциальных работников, соблюдение трудового законодательства, удовлетворен­ ность клиентов организации качеством продукции и обслуживания.

Внутреннюю эффективность системы управления персоналом мож­ но оценить исходя из соответствия целей и стратегии управления персоналом целям и стратегии организации, повышения ее доходно­ сти.

Несмотря на взаимное влияние внешней и внутренней эффектив­ ности управления персоналом на эффективность организации, сле­ дует отметить, что достичь успехов во внешней среде без достаточно высокого уровня внутренней эффективности невозможно.

Сведения о критериях оценки эффективности системы управле­ ния персоналом в зависимости от уровня рассмотрения приведены в табл. 4.8.

• См.: Контроллинг и аудит персонала / под ред. В. С. Половинке Омск: Издатель­ ство Омского государственного университета, 2007. С. 54—55.

Таблица 4.!

Критерии оценки эффективности системы управления персоналом Экономическая эффективность Социальная эффективность критерий показатель оценки критерий показатель оценки Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности Ш-функции В целом система управления персоналом Конкурентоспособ­ Численность работников за пери­ Социальный потен­ Портфолио персонала (качествен­ ные характеристики персонала) ность персонала на од, работающих на условиях ли­ циал персонала рынке труда зинга.

Уровень трудового потенциала (количественные характеристики) Уровень привлека­ Количество заявлений от канди­ Выполнение соци­ Степень выполнения плана соци­ тельности организа­ альных планов и датов на вакантные должности. ального развития коллектива.

ции для потенци­ Среднее время заполнения вакан­ программ Количество реализованных со­ альных работников сий циальных программ Соблюдение трудо­ Количество нарушений трудового Улучшение здоро­ Величина затрат на оплату лист­ ков нетрудоспособности.

вого законодатель­ законодательства и суммы штра­ вья работников Количество несчастных случаев ства фов за период и др.

Достижение задан­ Объем продаж на одного работ­ Общая удовлетво­ Коэффициент приверженности ного уровня при­ ника. ренность персонала организации.

трудом в организа­ быльности фирмы Величина затрат на персонал (и Состояние социально-психоло­ ции одного работника). гического климата.

Прибыль на одного работника Коэффициент текучести Уровень продуктивности труда Занятость персонала Наличие дифференцированного Эффективность (отношение добавленной стоимо­ подхода к включению работни­ труда ков в систему занятости.

сти к затратам на персонал).

Продолжение табл. 4. Экономическая эффективность Социальная эффективность критерий показатель оценки критерий показатель оценки Рост производительности труда. Количество специализированных Уровень рентабельности персо­ рабочих мест.

нала. Изменение количества и струк­ Срок окупаемости капитальных туры рабочих мест с учетом воз­ затрат на мероприятия по управ­ можностей работников с пони­ лению персоналом женной трудоспособностью Уровень удовлетво­ Изменение (рост) объемов продаж Уровень дисципли­ Количество прогулов и наруше­ ренности клиентов за период. ны труда ний дисциплины.

организации каче­ Уровень самодисциплины.

Уровень качества продукции (ус­ ством продукции и Уровень абсентизма луг).

обслуживания Доля рынка товаров и услуг, зани­ маемая организацией.

Среднее время обслуживания клиентов в динамике Отношение руково­ Сгиль управления организацией.

Достижение постав­ Количество нереализованных це­ лей организации за счет низкого дителей к вопросам Уровень организационной куль­ ленных целей уп­ уровня управления персоналом. управления персо­ туры равления персона­ Соответствие целей и стратегии налом лом УП целям и стратегии развития организации •4J Окончание табл. 4. Экономическая эффективность Социальная эффективность критерий критерий показатель оценки показатель оценки Функции управления персоналом Глава 4. Процессный подход к оценке эффективности Ш-функции Достижение функ­ Эффективность результатов при Удовлетворенность Различные показатели по функ­ циональных целей достижении поставленных целей. персонала различ­ циям управления персоналом, в Эффективность процессов (мето­ ными аспектами том числе:

дов, технологий, процедур) управ­ трудовой деятель­ Степень реализация профессио­ ления персоналом ности в рамках от­ нальных знаний и умений.

дельной функции Уровень творческой инициативы Уровень расходов в Величина расходов на реализа­ УП (количество рационализаторских рамках отдельной цию конкретной функции управ­ предложений и изобретений).

функции ления персоналом.

Уровень трудовой мотивации.

Эффективность затрат на дости­ Уровень групповой сплоченности жение определенных результатов Уровень конфликтности в рамках конкретной функции уп­ равления персоналом Индивидуальная работа сотрудника в организации Достижение индиви­ Выработка на одного работника. Уровень развития Наличие способностей адаптиро­ дуальной произво­ Величина потерь рабочего време­ трудового потенци­ ваться к изменениям среды.

Уровень инновационной актив­ дительности труда ни работником ала работника ности работника.

Оптимизация за­ Суммарные затраты на одного ра­ Уровень профессиональных зна­ трат на одного ра­ ботника.

ний, навыков, умений.

ботника и др. Рентабельность человеческого ка­ Уровень трудовой и исполни­ питала и др. тельской дисциплины.

Степень ответственности за дей­ ствия и результаты труда и др.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД С истемный подход — направление методологии научного позна­ ния и социальной практики, в основе которого лежит рассмотре­ ние объектов как единого целого, т. е. как систем (рис. 5.1). Дан­ ный подход ориентирует исследователя на раскрытие целостности объекта, на выявление многообразных типов связей в нем и сведение их в единую картину.

Рис. 5.1. Подходы к определению понятия «система»

216 Глава 5. Системный подход Обратимся к самому понятию «система»1.

В научной литературе существует множество определений катего­ рии «система». Среди них: определение системы как некоторых клас­ сов математических моделей;

определение через понятия «элемент», «отношение», «целое»;

определение посредством понятий «вход», «выход», «управление» и т. д. Первые представления о системе возникли еще в античной фило­ софии как представления об упорядоченности и цельности бытия (Платон, Аристотель), сумме знаний (Эпикур) и их аксиоматизируе­ мости (Евклид).

Вплоть до середины XIX в. понятие системы передавало смысл единого, а в обыденном миропонимании ему соответствовали такие понятия, как часть и целое.

Система — это множество связанных между собой компонентов той или иной природы, упорядоченное по отношениям, обладающим вполне определенными свойствами. Это множество характеризуется единством, выражаемым в интегральных свойствах и функциях мно­ жества. Но если системный объект не рассматривается как система взаимодействующих элементов, это неизбежно приводит к улавлива­ нию только внешних закономерностей, не раскрывающих сущности взаимосвязей внутри объекта3.

Некоторые исследователи используют понятие «система» как прос­ той синоним другим понятиям — объект, предмет, вещь, — без углубле­ ния в методологическую сторону процесса, проникновения системной парадигмы (иногда говорят о системной философии) в современную науку.

Есть исследователи, пытающиеся создать общую теорию систем, которая заменила бы все существующие науки, т. е. все науки (физи­ ка, химия, биология, лингвистика и т. д.) в этом случае становятся ча­ стным случаем этой всеобщей науки.

Система — совокупность взаимосвязанных элементов, нацелен­ ная на достижение поставленных целей — представляет собой слож­ ное абстрактное образование, формирующееся и развивающееся на основе методологии, теории и концепций (рис. 5.2).

Взаимосвязь свойств системы управления персоналом приведена на рис. 5.3.

См.: Существует более 150 определений понятия «система».

См.: Сен А. Об этике и экономике. М.: Наука, 1989. С. 49.

См.: Гвишиани Д. М. Организация и управление. М: МГТУ им. Н. Э.Баумана, 1998. С. 10.

Глава 5. Системный подход Рис. 5.2. Построение системы как сложного абстрактного образования Рис. 5.3. Взаимосвязь свойств системы управления персоналом 1. Взаимосвязь всех элементов системы обеспечивает ее эмерд жентность. Система не ограничивается материальными компонента­ ми: людьми, оборудованием, зданиями — тем, что составляет часть самых разных систем. Она содержат и нематериальные составляю­ щие — идеи, оценка ценности, установки и нормы — важные факто­ ры системы. Все сотрудники отдела или члены команды доброволь­ цев составляют систему. Между ними существуют связи. Понятие «система» подчеркивает взаимосвязь элементов.

2. Система определяется тем, что она производит. У каждой си­ стемы есть определенные входы. Выходы могут быть материальные и нематериальные, измеримые и неизмеримые. Если подумать Эмерджентность — «наличие у системы свойств целостности (эмерджентные свойства), т. е. таких свойств системы, которые не присущи составляющим ее элемен­ там» (см.: Математика и кибернетика в экономике: Словарь-справочник. 2-е изд., пе рераб. и доп. М: Экономика, 1975. С. 671).

218 Глава 5. Системный подход о больнице как о системе, тогда выходы будут включать в себя как из­ меримые улучшения состояния здоровья, так и неизмеримые улуч­ шения самочувствия людей. Каждый существенный элемент систе­ мы участвует в создании определенного выхода.

3. У системы есть граница и внешнее окружение. Граница систе­ мы окружает элементы, составляющие систему. Она определяет, что входит в систему, а что остается вне нее. Каждый элемент системы связан со всеми остальными элементами, испытывает их влияние и влияет на поведение системы. Граница системы отделяет элемен­ ты, составляющие систему и взаимодействующие друг с другом, от элементов внешней среды. Элементы вне границы системы со­ ставляют окружающую среду, в которой система функционирует.

Элементы окружающей среды влияют на систему, но обратное вли­ яние отсутствует.

4. Систему определяют ваши интересы. От того, что вас интере­ сует, зависит, что войдет в систему, а что останется за ее пределами.

В больнице система предоставления помощи жертвам несчастных случаев может включать в себя консультации, если вы считаете, что это важно. Ваша система может отличаться от чьей-то другой, если нет необходимости в консультациях. Более того, можно представить больницу в виде двух или более разных систем. Разные способы представления будут отражать различные точки зрения и разное по­ нимание.

5. Системы и подсистемы. Внутри системы может быть одна под­ система или более. «Больница», например, может включать в себя «подсистему питания» (материальная подсистема) и «ценности и стандарты, регулирующие медицинскую практику в больнице»

(нематериальная подсистема).

Системный подход предполагает рассмотрение системы в виде комплекса взаимодействующих элементов. Событие, вроде бы влия­ ющее на одного сотрудника или отдел, в действительности может сыграть важную роль для других подсистем или для организации в целом. Тем самым системный подход обеспечивает единство и вза­ имоувязку внутренних компонентов самой системы управления с внешними по отношению к ней факторами (рис. 5.4). Следователь­ но, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосроч­ ные последствия для других элементов организации подсистем и си­ стемы в целом.

Применение системного подхода предполагает рассмотрение биз­ неса как целостного объекта — системы;

выявление факторов, ее оп­ ределяющих;

изучение взаимосвязей и взаимозависимостей между Глава 5. Системный подход Рис. 5.4. Системная увязка целей и структуры этими факторами;

определение условий обеспечения эффективности бизнеса организации 1.

Системный подход предполагает, что менеджеры обладают цело­ стным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды — организация» на уровне личности в целом, группы в целом, органи­ зации в целом и социальной системы в целом. Оно предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведе­ ние людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целост­ ной, определяющей поведение индивидов ситуации, что предполага­ ет выход за рамки изолированного события или проблемы. Сущность системного подхода к управлению — мысленный охват всех явлений как единого целого, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура ор­ ганизации, персонал, техника, технология), предвидение положи ' Термин «бизнес» в Большом экономическом словаре трактуется «как экономиче­ ская деятельность, дающая прибыль;

любой вид деятельности, приносящий доход или личные выгоды». В энциклопедии предпринимателя бизнес определяется как «обще­ экономический термин, характеризующий сферу деятельности хозяйствующего субъ­ екта и его экономические интересы (промышленный, строительный, банковский биз­ нес), величину и объемы деятельности (малый, крупный, средний бизнес), а также некоторые частные характеристики занятий хозяйствующего субъекта, нередко выхо­ дящие за рамки экономической терминологии».

Глава 5. Системный подход тельных и отрицательных последствий принимаемых управленчес­ ких решений 1.

Теоретическая мысль на разных уровнях абстракции отражает си­ стемность мира и системность человеческого познания и практики:

на общенаучном — общая теория систем;

на естественно-научном — кибернетика;

с развитием вычислительной техники — информатика и искусственный интеллект.

В начале 1960-х гг. системность стала теоретической категорией и аспектом теоретической деятельности. Потребовалось обобщение методов исследований больших и сложных систем;

сформировалась наука — системный анализ — совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам;

опирается на системный подход, а также на ряд математических дисциплин и современных методов управления.

Основная процедура системного подхода и анализа — построение обобщенных моделей, отображающих взаимосвязи реальной ситуа­ ции;

техническая основа — вычислительная техника и информацион­ ные системы. Вся осознанная человеческая деятельность системна:

всякое действие преследует определенную цель;

во всяком действии легко увидеть его составные части (более мелкие действия). Состав­ ные части должны выполняться не в произвольном порядке, а в оп­ ределенной их последовательности. Эта определенная подчиненная цели взаимосвязанность составных частей — основной признак сис­ темности. В результате мы приходим к алгоритму действия 2.

Основные понятия системного подхода Центральная концепция теории систем, системного подхода — по­ нятие системы. Любая деятельность человека носит целевой харак За рубежом для оценки качеств менеджера его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия предприятие работает ус­ пешно, это позитивная оценка деятельности менеджера. Однако часто во время отсут­ ствия менеджера высшего звена деятельность предприятия ставится менее эффектив­ ной. Это свидетельствует, что менеджер оказывал влияние не на всю систему в целом (т. е. не обеспечивал стратегическое развитие предприятия), а ежедневно сам занимал­ ся текущими вопросами, не доверяя их менеджерам среднего звена.

Понятие алгоритма возникло в математике и означало задание определенной по­ следовательности операций. В последние годы стала осознаваться алгоритмичность любой деятельности (алгоритмы принятия управленческих решений, алгоритмы обу­ чения, алгоритмы изобретательства). Не всегда алгоритм реальной деятельности осо­ знается. В случае неудовлетворительности результата деятельности возможную при­ чину неудачи следует искать в несовершенстве алгоритма, выявлять «узкие места».

Роль системных представлений в практике постоянно увеличивается.

Глава 5. Системный подход тер. Цели, которые ставит перед собой человек, редко достижимы только за счет его собственных возможностей или внешних средств, имеющихся у него в данный момент.

Возникает проблемная ситуация. Проблемность осознается в не­ сколько стадий: «что-то не так», осознание потребности, выявление проблемы, формулировка цели. Вся последующая деятельность на­ правлена на достижение цели. Этапы такой деятельности: отбор из окружающей среды объектов, свойства которых можно использовать для достижения цели;

объединение этих объектов определенным об­ разом.

Система есть средство достижения цели. Между целью и реаль­ ной системой нет однозначного соответствия;

для достижения задан­ ной цели могут быть избраны разные средства. Реальную систему можно использовать и для других целей.

С развитием науки и техники в начале XX в. произошло наполне­ ние понятия «система» новым содержанием;

сформулированы кон­ кретно-научные принципы анализа и синтеза систем, введены поня­ тия биосферы (В. И. Вернадский), ноосферы (Э. Леруа, П. Тейяр де Шарден), самоорганизующихся систем (У. Эшби). В физике, химии, биологии изучались сложные динамические системы. Появление первых ЭВМ, развитие которых опирается на кибернетику (Н. Ви­ нер) как науку «об управлении и связи в живом организме и маши­ не», поставило принципиально по-новому проблему анализа и синте­ за систем. В нейрофизиологии и психологии возникает теория функциональных систем (И. М. Сеченов, П. К. Анохин), физиология активности (Н. А. Бернштейн).

Постановка цели (формулировка технического задания) — важ­ нейший этап создания систем. Обычно цели уточняются итеративно, с многократными изменениями и дополнениями.

Цель может быть определена как образ желаемого будущего, т. е.

модель состояния, на реализацию которого направлена деятельность.

Деятельность осуществляется по определенному алгоритму. Ал­ горитм — модель процесса будущей деятельности — изображает не сам по себе объект-оригинал, а то, что в нем нас интересует для до­ стижения цели, т. е. модель — целевое отображение объекта.

Система связана со средой и воздействует на среду. Эти связи на­ зовем выходными. Система является средством, поэтому должны су­ ществовать возможности ее использования, воздействия на нее, т. е.

существовать входы. Возможных входов и выходов системы множе­ ство. Для построения модели системы необходимо отображать ко­ нечное число входов и выходов.

Глава 5. Системный подход Критерий отбора — целевое назначение модели. Здесь заключена возможность ошибок. Тот факт, что мы не учитываем в модели неко­ торые связи, не лишает их реальности. Иногда казавшееся несущест­ венным, оказывается крайне важным. Выполнение только основной цели оказывается недостаточным. Невыполнение дополнительных целей может сделать ненужным выполнение основной. Модели мо­ гут отражать только выделение системы из окружающей среды и ее целостность, состав системы (перечень ее элементов), структуру сис­ темы (совокупность необходимых и достаточных для достижения це­ ли отношений между элементами). Это статические модели.

Следующий шаг — понять, как система работает. Эти модели должны отражать поведение систем, происходящие изменения, т. е.

являться динамическими.

Различают два типа динамики: функционирование и развитие.

Под функционированием понимаются процессы, происходящие в си­ стеме, стабильно реализующей фиксированную цель. Развитием на­ зывают то, что происходит с системой при изменении ее целей. Раз­ витие организации колеблется между полюсами централизации и децентрализации. Для установления контроля и стандартизации процессов компании централизуют основные функции. В дальней­ шем компании вынуждены решать задачу повышения ответственно­ сти за финальный результат и гибкости управления, что требует де­ централизации. В результате развитие организации идет по спирали, где каждый виток занимает годы или даже десятилетия.

Характерная черта развития — существующая структура переста­ ет соответствовать новой цели, для обеспечения новой функции при­ ходится изменять структуру. Однако даже при коренной перестрой­ ке системы какие-то элементы старой структуры остаются.

Принято считать: успешным может быть только развитие органи­ зации, опирающееся на заранее сформулированную бизнес-страте­ гию. Практика показывает, что не менее успешными могут быть ор­ ганизации, максимально использующие любые возможности и идущие на разнообразные эксперименты, выходящие за рамки стратегии.

Системное управление ориентировано на стратегическую пер­ спективу и своевременную реакцию на динамично изменяющуюся внешнюю среду. Оно требует высокого уровня системного описания объектов и процессов социально-экономической деятельности и од­ новременно учета оперативных и стратегических составляющих уп­ равленческих решений.

Развитие возможно в двух формах — прогресса и регресса. Про­ гресс — переход к более совершенным и эффективным формам, це Глава 5. Системный подход лям, структуре и методам осуществления управления персоналом, соответствующим закономерностям развития теорий. Регресс харак­ теризуется застоем системы, снижением достигнутого уровня, спо­ собности обеспечивать решение задач, деградацией кадров, возвра­ том к изжившим себя методам кадровой работы. Следствием регресса может стать кризис системы управления персоналом, кото­ рый проявляется «через крайнее обострение противоречий, повыша­ ющих вероятность распада системы в результате резких и значитель­ ных изменений ее качеств» 1.

Развитие системы управления персоналом может выражаться как в переходе от одного ее типа к другому, так и посредством постепен­ ных, локальных изменений отдельных элементов системы. В первом случае развитие принимает форму реорганизации, поскольку затра­ гивает существенные, основополагающие принципы и механизмы, по­ являются качественно новые характеристики. Во втором случае речь идет о совершенствовании системы, что свойственно преимущест­ венно функционирующим системам, где процессы протекают в соот­ ветствии с закономерностями их развития. Характер их функциони­ рования в значительной мере определяется уровнем управляемости системы и качеством управляющего воздействия. Основная задача при этом — обеспечение гомеостаза и адаптивности системы к изме­ нениям внешней и внутренней среды. В зависимости от эффективно­ сти функционирования системы управления персоналом принимает­ ся решение о необходимости ее обновления или совершенствования.

Функционирующие системы развиваются эволюционно. В случае постепенного совершенствования в них происходят прогрессивные качественные изменения. Если система не обновляется, она регрес­ сирует, поскольку требования динамичности и адаптивности не со­ блюдаются.

Смена типов систем осуществляется через переходные периоды.

Это соответствует характеристикам, свойственным реорганизую­ щимся системам, где происходят изменения в структуре (составе элементов, связях и отношениях, функциях и целях). Процесс реор­ ганизации может быть настолько радикальным, что по своим параме­ трам сходен с формированием новой системы. Отличия в том, что при формировании системы управления персоналом в меньшей мере присутствует консерватизм, инертность и вытекающее отсюда сопро­ тивление инновациям. Это объясняет тот факт, что в более чем 60% случаев использование современных систем управления персоналом Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика, 1989. С. 12.

224 Глава 5. Системный подход свойственно организациям, образованным после начала радикаль­ ных экономических преобразований в России.

Последовательная смена концепций управления обусловливает эволюцию типов управления персоналом: от пассивного к реактив­ ному, а затем к стратегическому системному управлению персона­ лом. Сама модель системного управления персоналом организаций приведена на рис. 5.5.

При рассмотрении развития системы управления персоналом не­ избежно возникает вопрос о его темпах. Оно может осуществляться революционно (одномоментный радикальный переход к новому ти­ пу системы) и эволюционно (постепенная подготовка системы к из­ менению основополагающих качественных характеристик).

В первом случае развитие основывается на теории катастроф и со­ пряжено с резким обострением социально-трудовых отношений, конфликтами, так как «переходные процессы в значительной степе­ ни разрушают сам объект»1. Он применим, когда прежняя система или субъект управления не обладают необходимым уровнем гибкос­ ти и мобильности. Относительно управления персоналом это означа­ ет замену значительного числа персонала вследствие изменений тре­ бований организации к их качествам, радикальную смену системы и принципов социально-трудовых отношений, полномочий и прав субъектов и др.

Во втором случае развитие осуществляется скачкообразно, по принципам эволюционно-волновых теорий и возможно, когда остро­ та противоречий системы не достигает катастрофического значения, необходимый уровень гибкости и мобильности позволяет скомпен­ сировать негативные переходные процессы. В рамках управления персоналом в соответствии с этой тактикой предполагается посте­ пенное развитие качеств персонала в соответствии с требованиями развития организации, совершенствование технологий и методов уп­ равления, создание базиса для перехода к новой системе и пр.

Отставание России по уровню экономического развития требует принятия кардинально-революционных мер не только в экономике, но и в области управления персоналом.

Управление персоналом — настолько специфичная область дея­ тельности, что революционные изменения становятся не только не­ желательны, но и невозможны. Исключения могут составлять лишь отдельные случаи, например, антикризисного управления. Поэтому Пузановский С. С, Горелов Н. А., Титков А. С. Антикризисное управление: реструк­ туризация и реинжиниринг персонала. СПб.: Валери СПД, 1999. С. 6.

Глава 5. Системный подход Глава 5. Системный подход наиболее приемлемой в управлении персоналом является эволюци онно-волновая теория развития систем. Ее использование предъяв­ ляет очень большие требования к субъекту управления, поскольку предполагает заблаговременную подготовку системы к «скачку», со­ здание необходимых предпосылок для смены ее типа.

Состояние системы — характеристика системы, значение которой в настоящий момент времени определяет текущее значение выход­ ной величины.

Декомпозиция и агрегирование в системных исследованиях (анализ и синтез). Основная операция анализа — разделение целого на части.

Так задача распадается на подзадачи, система — на подсистемы, це­ ли — на подцели.

Процесс может повторяться, что приводит к построению древо­ видных иерархических структур.

Основание всякой декомпозиции — модель рассматриваемой сис­ темы. Однако модель-основание может с разной степенью детализа­ ции отображать исследуемый объект. Поэтому возникает трудность в определении необходимой полноты и безизбыточности предлагаемо­ го набора частей. Компромисс между полнотой и простотой достигает­ ся с помощью понятия существенности, т. е. в модель должны вклю­ чаться компоненты, существенные по отношению к цели анализа.

«Дерево» имеет глубину (число уровней иерархии) и ширину (число элементов на каждом уровне).

Декомпозиция — итеративный процесс и считается законченной, когда доведена до элементарных задач.

Операцией, противоположной декомпозиции, является агрегиро­ вание, т. е. объединение нескольких элементов в единое целое. У всех агрегатов есть одно общее свойство, получившее название эмерд жентность, или синергетический эффект. Будучи объединенными, взаимодействующие элементы образуют систему, обладающую не только внешней целостностью, обособленностью от окружающей среды, но и внутренней целостностью.

Агрегирование частей в единое целое приводит к появлению но­ вых свойств, не сводящихся к свойствам частей в отдельности. Это свойство и является проявлением внутренней целостности систем или системообразующим фактором. Новые качества систем опреде­ ляются в сильной степени характером связей между частями и могут варьироваться в весьма широком диапазоне — от полного согласова­ ния до полной независимости частей.

Разные условия и цели агрегирования приводят к необходимости использовать различные модели, что определяет как тип системы, Глава 5. Системный подход так и технику ее построения. Простейший способ агрегирования со­ стоит в установлении отношения эквивалентности между агрегируе­ мыми объектами, т. е. в образовании классов, существуют и другие типы агрегирования, например, кластеризация, образование струк­ тур и пр.

Выбор — действие, придающее всей деятельности целенаправлен­ ность. Полная формализация нахождения наилучшего решения воз­ можна лишь для хорошо изученных задач. Для не полностью изучен­ ных задач полностью формальных алгоритмов не существует, но опытные специалисты способны сделать хороший выбор. Совре­ менные тенденции принятия решений сочетают способности челове­ ка решать неформализованные задачи с возможностями формальных методов и компьютерного моделирования.

Принятие решений — действие над множеством альтернатив, в ре­ зультате которого получается подмножество выбранных альтернатив (в пределе — одна).

Это возможно, если имеется способ сравнения альтернатив меж­ ду собой — критерий предпочтения. Считается, что сформулировано множество альтернатив и определены цели, ради которых делается выбор.

Система управления (в том числе и система управления персона­ лом любого уровня) должна состоять из следующих компонентов:

• механизма управления;

• структуры управления;

• процесса управления;

• механизма развития системы управления.

Системные решения в большей степени характерны для компа­ ний с большой численностью сотрудников, тогда как не очень много­ численные организации могут позволить себе не решать эту пробле­ му «здесь и сейчас». Такие вопросы приобретают актуальность именно в крупных структурах. Причины неудач многих компаний час­ то кроются не в технологиях или отсутствии рынков сбыта, а в невер­ но проводимой политике управления персоналом. Одна из основных ошибок, которую допускают руководители, пытаясь решать задачи в сфере управления персоналом, — разрозненная работа по отдель­ ным направлениям без попытки увязать разные направления в еди­ ную систему (табл. 5.1). Говорить о том, что ситуация в этой области кардинально меняется, пока еще рано. Скорее речь идет об отдель­ ных положительных примерах крупных компаний, использующих системный подход к управлению персоналом. Например, отдельные программы есть у компании «Форум Пропертиз» (Forum Properties).

Глава 5. Системный подход Таблица 5. Основные элементы организации, формирующие систему управления персоналом Акцент в управлении Элементы Классический подход на персонал системы к управлению (организация будущего) управления (традиционная организация) Цели Ориентация на продукт. Бескомпромиссная ориента­ Конечный результат — ция на клиента: не хозяин — произведенная продукция барин, а клиент — король. Ко­ нечный результат — получе­ ние прибыли Персонал Стоимостной фактор про­ Основа и источник успеха.

изводства, рабочая сила, Кадровый потенциал. Со­ человеческий фактор, трудники подчинение Приоритет Результат. Человек — ис­ Человек. Результат зависит производст­ от человека. Человек — «мо­ полнитель тор богатства», его основной венных задач источник — образование, ква­ лификация, развитие персо­ нала Ресурсы орга­ Физический капитал. Де­ Физический капитал. Челове­ низации ческие ресурсы (человеческий нежный капитал капитал). Денежный капитал Расходы на Прямые затраты Долгосрочные инвестиции персонал Привлечение Денежный стимул Активный поиск. Реклама.

персонала на Социальные льготы фирму Расходы на Минимальные Определяются по критерию обучение «затраты — выгода»

Формы обуче­ На рабочем месте Все формы, включая общее ния образование Социальная Отсутствует Формируются отдельные инфраструк­ компоненты по критерию «за­ тура траты — выгода»

Стиль управле­ Авторитарный (фирмен­ Солидарный стиль управле­ ния ния ный) Организация Индивидуальная Индивидуальная. Коллектив­ труда ная Глава 5. Системный подход Окончание табл. 5. Элементы Классический подход Акцент в управлении системы к управлению на персонал управления (традиционная организация) (организация будущего) Регламентация Жесткая Разная степень свободы в ор­ исполнителя ганизации труда Мотивация Индивидуальная Сочетание экономических и к труду морально-психологических сти­ мулов, использование различ­ ных мотивов деятельности Горизонт(сроки) Краткосрочный Период жизненных циклов планирования человеческих ресурсов Функции кад­ Преимущественно учетные Преимущественно аналити­ ровых служб ческие и организационные и служб УП Измерение до­ Прибыль Прибыль и показатели соци­ стижений альных результатов Эффектив­ Разделение и специализа­ Осознание предела специали­ ность труда ция труда зации с позиции удовлетво­ ренности работника Предприятие Хозяйственная единица Социально-экономическая система Организация Закрытая система Открытая система, взаимо­ предприятия действующая с окружающей средой Реакция Только на рынок и конку­ На многие заинтересованные рентную среду группы и социальные слои Есть локальные программы у корпорации Mirax Group — она сотруд­ ничает с вузами, и ее акционеры лично уделяют этому время.

Менеджмент как научно-практическая деятельность подчиняется определенному количеству системных законов. Взять, к примеру, действующий во всех странах мира и в любых организациях, но по­ стоянно забываемый в России закон Вира: «Нельзя улучшить работу организации, улучшая работу одного ее элемента». Как правило, каждая функция обеспечивает решение отдельной кадровой задачи, а вместе они решают весь комплекс задач с учетом долговременных требований развития организации. Например, оценка результатов труда позволяет грамотно выстроить эффективную систему оплаты труда;

оценка квалификации дает возможность перейти к целена Глава 5. Системный подход правленному обучению и развитию сотрудников путем разработки индивидуальных планов развития, а также выявить персонал, не соот­ ветствующий требованиям рабочих мест. Если убрать один из этих эле­ ментов, нарушится вся система управления персоналом. Например, если в организации не будет проводиться аттестация рабочих мест, результатами которой является определение квалификационных требований к должности, характеристик рабочего места, должност­ ных обязанностей, будет нарушена система подбора персонала, сис­ тема оценки соответствия квалификации работника требованиям ра­ бочего места, невозможно оценить результаты труда работников. Это приведет к дезорганизации системы обучения и развития персонала, невозможности сопоставить размеры вознаграждения за труд с его результатами. Взаимосвязь оценки персонала с мерами по его сокра­ щению показана на рис. 5.6.

Рис. 5.6. Взаимосвязь оценки персонала с мероприятиями по сокращению численности Таким образом, управление персоналом — система взаимосвязан­ ных элементов, функционирующая эффективно только в случае сохра­ нения ее целостности. Основные функции управления персоналом и порядок их осуществления отражают общую концепцию кадрового менеджмента. При описании процессуальных функций управления персоналом необходимо использовать агрегированный подход, поз­ воляющий декомпозицией детализировать отдельные функции, вы­ страивая дерево функционального управления персоналом.

Успешная реализация основных и процессуальных функций уп­ равления персоналом требует использования на системной основе современных персонал-технологий. Они приобретают статус техно­ логических функций: маркетинг, контроллинг персонала, кадровый консалтинг, информационные персонал-технологии и др. (рис. 5.7).

Глава 5. Системный подход Рис. 5.7. Функции системного управления персоналом организации Глава 5. Системный подход С позицией целостности системы управления персоналом и спе­ цифики решаемых в условиях новой экономики задач методологиче­ ская база системного управления персоналом должна содержать функциональные категории и понятия, а также объединяющие их принципы и методы, систему целей и функций (рис. 5.8).

Управление персоналом как институт в целом, а также субъекты и объекты управления им также можно классифицировать как систе­ му, которая включает совокупность подсистем, отражающих отдель­ ные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработ­ ки и осуществления эффективного воздействия на него. В общем виде система управления персоналом организации состоит из следу­ ющих элементов (рис. 5.9).

Система управления персоналом организации включает следую­ щие элементы: определение целей и принципов управления персона­ лом;

определение объекта и субъекта управления;

реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управле­ нию персоналом;

определение методов и техники управления, а так­ же подходов к определению эффективности управления персоналом.

Для эффективного управления необходимы обеспечивающие подси­ стемы управления персоналом с определенными функциями.

Рис. 5.8. Взаимосвязь основных элементов методологии системного управления персоналом организации Глава 5. Системный подход Рис. 5.9. Система управления персоналом организации Наиболее крупные обеспечивающие подсистемы:

• формирование персонала (определение потребности, наем, вы­ свобождение);


• использование персонала (модификация, организационное по­ ведение, управление конфликтами, мотивационный менеджмент);

• развитие персонала (оценка, обучение, управление карьерой).

Все функции по управлению персоналом организации можно объ­ единить в семь блоков или подсистем (рис. 5.10'):

• работа с кадрами;

• организационное проектирование;

• системы вознаграждения, поощрения и компенсации;

• управление деятельностью;

• охрана здоровья и производственные отношения;

• развитие персонала и организационное развитие;

• внутренние коммуникации и связи с общественностью.

См.: Оганесян И. А. Управление персоналом в организации. Минск, 2004. С. 15.

Глава 5. Системный подход Рис. 5.10. Функции системы управления персоналом Глава 5. Системный подход Алгоритм деятельности по управлению персоналом организации представлен на рис. 5.11. Помимо выделенных ключевых блоков си­ стемы управления персоналом, он включает, как правило, и функци­ ональные подсистемы. Их правильнее было бы назвать сквозными процессами. К числу таких подсистем, пронизывающих большинство управленческих блоков, относятся:

• подсистема условий труда (соблюдение требований психофизи­ ологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружаю­ щей среды);

• подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование груп­ повых и межличностных взаимоотношений, управление производст­ венными конфликтами, социально-психологическая диагностика);

• подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления);

Рис. 5.11. Алгоритм управления персоналом предприятия Глава 5. Системный подход • подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персо­ нала (разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциа­ ла, прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка);

• подсистема развития персонала (обучение, переподготовка и по­ вышение квалификации, планирование карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников);

• подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка сис­ тем оплаты труда, использование средств морального поощрения, форм участия в распределении прибыли, управление трудовой моти­ вацией);

• подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, заключение и сопровождение коллективных договоров, разрешение трудовых споров и конфликтов);

• подсистема развития социальной инфраструктуры (организа­ ция питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, разви­ тие культуры и физического воспитания, охрана здоровья, организа­ ция отдыха);

• подсистема разработки оргструктур управления (анализ и про­ ектирование сложившейся организационной структуры, разработка штатного расписания).

В указанных выше подсистемах объединены однородные функции, возложенные на различные структуры службы управления персона­ лом. В зависимости от размеров организации их состав меняется.

В небольших организациях подразделение может выполнять функ­ ции нескольких подсистем, тогда как в крупных организациях функ­ ции каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное подраз­ деление.

Существуют различные точки зрения относительно набора под­ систем и функций управления персоналом в рамках этих подсистем.

Наиболее представительные и распространенные функции:

• поиск и отбор персонала;

• исследование и регулирование численности персонала;

• адаптация вновь нанятых сотрудников;

• оценка квалификации и профессионально важных качеств;

• организация обучения и развития;

• формирование кадрового резерва;

• оценка результатов труда;

• формирование системы оплаты труда;

Глава 5. Системный подход • организация системы льгот и компенсаций;

• поддержание социально-психологического климата;

• формирование корпоративной культуры;

• оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике уп­ равления персоналом существует более сорока лет. Выполняя эти функции, специалисты по управлению персоналом помогают созда­ вать оптимальные условия для функционирования персонала внут­ ри организации и фиксируют полученные результаты.

Более современные модели управления персоналом существенно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управ­ лению персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратеги­ ческому управлению. Помимо перечисленных выше классических функций, специалисты по управлению персоналом осуществляют:

• отслеживание и изучение рынка труда;

• контроль за развитием рынка кадровых технологий;

• сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;

• анализ бизнес-процессов компании и определение критических точек для контроля;

• доведение стратегических показателей до сотрудников;

• контроль за численностью персонала.

Существует достаточно много теоретических разработок по уп­ равлению персоналом в виде концепций и теорий, приводятся вари­ анты различных технологий управления им, но при этом остается практически нерешенной проблема перехода от одной конструкции системы управления персоналом организации к другой (табл. 5.2).

Системный подход к работе с персоналом в рамках новой пара­ дигмы управления им включает объем и структуру компетенции пер­ сонала, управление жизненным циклом компетенции, меру совокуп­ ных затрат на персонал, уровень и динамику эффективности труда (рис. 5.12).

Вся деятельность по управлению персоналом организации — это сложная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элемен­ тов, где в качестве системообразующего фактора выступает совокуп­ ность знаний, компетенции и опыта персонала. Сам персонал как часть социально-экономической системы организации формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с це­ лями субъекта управления, т. е. организации.

Позиционирование организации как обучающейся социально-эко­ номической системы предполагает акцент на развитие персонала как ключевой вид управленческой деятельности, где объектом является Глава 5. Системный подход Таблица 5. Система управления человеком в организации Система 2 Система Система организационнная Парадигма гуманисти­ экономическая администра­ ческая социальная тивная Ресурс орга­ Главный субъ­ Роль человека Фактор про­ Ресурс орга­ ект организа­ изводства низации низации ции Элемент про­ Элемент фор­ Элемент соци­ Член органи­ Место чело­ мальной альной орга­ зации — семьи века цесса труда структуры низации Функции ме­ Управление Управление Управление Использова­ неджмента персоналом человечески­ ние трудовых человеческим ми ресурсами ресурсов существом Организация Частичное уп­ Комплексное Самоуправле­ Содержание труда и зар­ равление «жиз­ управление управления ние платы ненным цик­ человечески­ лом» человека ми ресурсами ОТиЗ Кадровая Служба уп­ Вся организа­ Подразделе­ ние служба равления че­ ция ловеческими ресурсами Главный ры­ Зарплата Полномочия Мотивация Организацион­ чаг ная культура и ответствен­ ность Стимулирова­ Оплата рабо­ Качество тру­ Принцип «за­ чего времени слуг» довой жизни ние Экономичес­ Бюрократиче­ Постбюрокра­ Социальная Теоретичес­ кая основа кая теория тическая тео­ психология ская теория тейлоризма рия организа­ и философия организаций ций японского ме­ неджмента Обучение Первичная Подготовка Развитие уп­ Обучение на подготовка и повышение рабочем месте равляющих квалифика­ ции Современные Массовое про­ Средние Средние Малое пред­ примеры при­ изводство, ру­ и крупные и крупные приниматель­ менения тинная техно­ фирмы обыч­ фирмы высо­ ство, фунда­ логия ных отраслей котехнологич­ ментальная ных отраслей наука Глава 5. Системный подход Рис. 5.12. Системный подход к работе с персоналом организации в условиях новой экономики не отдельный работник или группа, а каждая организация в целом, способная к постоянному изменению и обучению. Это обусловлива­ ет формирование определенных взаимосвязей внутри организации по поводу использования знаний, обучения, базовой компетенции и разработку механизма управления знаниями.

Все сказанное выше обусловливает необходимость рассмотрения управления персоналом в качестве интегрированной подсистемы ор­ ганизации, компонентами которой являются комплекс функций, ме­ тодов, технологий и инструментария управления, персонал органи­ зации и кадровая служба, связанные между собой и внешней средой таким образом, чтобы достичь поставленных целей.

Управление персоналом — это системное 1, планомерно организо­ ванное воздействие на эффективное использование и развитие по­ тенциала работника в целях обеспечения устойчивого функциониро­ вания и развития организации с помощью взаимосвязанных органи­ зационно-экономических и социально-психологических мер.

Системное воздействие — комплексное управление на основе нового организаци­ онного знания, учитывающего внешние и внутренние факторы, ориентированного на стратегическую перспективу и синергетику сфер управления персоналом, позволяюще­ го увеличить конкурентоспособность персонала как ключевого ресурса организации.

Глава 5. Системный подход Имея представления о том, каким должно быть управление персо­ налом «в идеале», менеджеры по персоналу не имеют достаточной те­ оретической базы реорганизации старых систем. В практическом плане это приводит к тому, что в России организации реформируют свои системы «методом проб и ошибок», чаще всего копируя зару­ бежный опыт, получая при этом негативный результат. В результате дискредитируется сама идея «современного управления персона­ лом», что существенно тормозит развитие социально-трудовых отно­ шений на новой рыночной основе.


Развитие системы управления персоналом — целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход ее в новое ка­ чество, отвечающее требованиям рынка (рис. 5.13).

Рис. 5.13. Развитие системы управления персоналом Компанией «ИМА-консалтинг» выявлен набор основных харак­ теристик системы управления персоналом, обеспечивающих эффек­ тивную работу персонала:

• кадровое планирование;

• программы для персонала, позволяющие сотрудникам увидеть и оценить перспективы своего развития в компании;

• система регулярного премирования сотрудников;

• система поощрений за индивидуальные достижения;

• неформальный подход к аттестации сотрудников;

• практика подбора персонала руководителями подразделений;

• активное использование нематериального стимулирования;

Глава 5. Системный подход • развитая корпоративная культура;

• стабильная репутация компании как надежного работодателя.

Отсутствие планирования развития человеческих ресурсов и иг­ норирование вышеперечисленных требований HR-политики на практике оборачивается для компании регулярными кадровыми по­ терями. Наибольшую угрозу представляют:

• отсутствие кадрового планирования;

• отсутствие четких требований к функциональным обязаннос­ тям работника и критериев оценки его деятельности;

• несоответствие уровня оплаты среднерыночным показателям;

• слабое использование нематериального стимулирования;

• недостаточное использование дифференцированного подхода к оценке сотрудников на практике;

• отсутствие системы регулярных аттестаций или формальный подход к ним;

• недостаток HR-специалистов, в том числе квалифицированных психологов.

Системы управления персоналом важно классифицировать не толь­ ко по отраслевому признаку, формам собственности, размеру пред­ приятий (не отрицая значения этих характеристик), сколько по степе­ ни их развития. Различают следующие типы систем: «отдел кадров», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», «социальный менеджмент» (управление организационным развити­ ем). Характеристики этих типов представлены в табл. 5.3.

Таблица 5. Основные характеристики типов системы управления персоналом (СУП) «Управление «Управление человеческими «Отдел кадров» персоналом» ресурсами»

Концепция управления Человек рассматрива­ Человек рассматрива­ Человек — главный субъ­ ется через формаль­ ется не как должность ект организации и особый ную роль — долж­ (элемент структуры), а объект управления, кото­ ность, а управление как невозобновляемый рый не может рассматри­ возможно через осу­ ресурс — элемент со­ ваться как «ресурс». Ис­ ществление админист­ циальной организации ходя из желаний и спо­ ративных механизмов в единстве трех основ­ собностей человека долж­ (принципы, методы, ных компонентов: тру­ ны строиться стратегия полномочия, функ­ довой функции, соци­ и структура организации ции) альных отношений, состояния работника 242 Глава 5. Системный подход Продолжение табл. 5. «Управление человеческими «Управление «Отдел кадров»

персоналом» ресурсами»

Наличие стратегии и политики управления персоналом Разработана и реализуется Отсутствует четкая Разработана и реализу­ единая кадровая политика, стратегия и политика ется единая кадровая согласованная с целями ор­ управления персона­ политика, согласован­ ганизации, причем при раз­ лом. Мероприятия ре­ ная с целями организа­ работке стратегии и поли­ ализуются разрознен­ ции тики управления учитыва­ но и несогласованно ются интересы и потреб­ ности всех объектов и субъ­ ектов управления Организация управления персоналом Наличие системы управле­ Управление персона­ Субъекты управления ния персоналом осознается лом осуществляется персоналом взаимосвя­ и в должной степени оце­ разрозненными субъ­ заны, наличие централь­ нивается всеми субъекта­ ектами. Структуры, за­ ной службы управле­ ми и объектами управле­ нимающиеся пробле­ ния персоналом, единая ния. Структура службы мами управления пер­ подчиненность. Доста­ управления персоналом соналом, не связаны точная степень форма­ охватывает обширную между собой. Отсутст­ лизации процессов уп­ часть процессов управле­ вуют регламенты дея­ равления персоналом ния персоналом. Объект тельности субъектов управления играет цент­ ральную роль, что предпо­ лагает исключительную динамичность и подвиж­ ность системы управле­ ния персоналом Применяемые технологии управления персоналом Основные функции — Включают преимуще­ Весь персонал участвует в учетные. Другие функ­ ственно все основные управлении на правах субъ­ ции выполняются с ис­ функции системы уп­ екта, принимающего реше­ пользованием старых равления персоналом. ния. Система управления методов Основное внимание персоналом упорядочена, ее уделяется повышению функции включены в слож­ качества управления ные процессы. Объект и персоналом субъект управления четко осознают свое место и роль в каждом процессе управ­ ления Глава 5. Системный подход Окончание табл. 5. «Управление «Управление человеческими «Отдел кадров» персоналом» ресурсами»

Роль управления персоналом в управлении организацией Вспомогательная роль Преобладает понима­ Осознается и принимает­ управления персона­ ние системы управле­ ся лидирующая роль сис­ лом, обеспечивающая ния персоналом как темы управления персона­ учет, прием и увольне­ активной подсистемы, лом в организации, она ние определяющей разви­ пронизывает все подсис­ тие организации темы предприятия Социальный менеджмент — одно из самых слабых звеньев в скла­ дывающейся системе управления российскими организациями — при­ зван создать условия для надежного взаимодействия человека и сис­ темы и опирается на традиционные методы (авторитарный стиль управления, экономия на оплате труда, субъективизм при подборе и расстановке кадров, отсутствие продуманной и экономически обос­ нованной системы нормирования труда и т. п.). При этом практичес­ ки отсутствует система социального партнерства (социального диа­ лога с профсоюзами, реально действующего коллективного договора, социального аудита, корпоративной этики, социальной ответствен­ ности бизнеса). Данная классификация позволяет выявить законо­ мерности развития практики управления персоналом в России, вы­ работать механизмы реорганизации систем управления персоналом, определить причины и факторы, способствующие и препятствующие становлению современных систем управления персоналом.

В условиях кризиса управление персоналом становится ключе­ вым дифференциатором, закладывающим основу развития компа­ нии в течение следующих 5—10 лет. Но многие компании по-прежне­ му используют функцию человеческих ресурсов в качестве «отдела кадров», а не как управление персоналом: исполнители не влияют на процесс принятия решений;

в основе работы лежит кадровое дело­ производство, а сама служба выступает как «охранник» политик и действующих процедур.

Успешные компании требуют от человеческих ресурсов быть уча­ стником формирования бизнес-стратегии;

обеспечить через HR воз Поскольку последний в практике управления на предприятиях практически не встречается, то возможность изучения и анализа его не представляется возможным, поэтому анализ ограничен изучением первых трех типов системы управления персо­ налом.

Глава 5. Системный подход можность получения конкурентного преимущества;

выступать биз­ нес-партнером, а не администратором1.

Системы управления человеческими ресурсами способствуют со­ зданию и функционированию социально-эффективной организации, позволяют управлять эффективностью и качеством, а главное — до­ стигать стратегических целей компании.

Реорганизация систем управления персоналом — многоэтапный инновационный процесс — осуществляется с помощью специфичес­ ких механизмов, в основе которых лежит жизненный цикл организа­ ции.

В основе концепции жизненных циклов лежит представление, что организация, аналогично живому организму, в своем развитии про­ ходит несколько стадий, каждая из которых обладает своими отличи­ тельными характеристиками. Переход к каждой последующей ста­ дии связан с серьезной организационной перестройкой. Мы не ставим перед собой задачу рассмотреть все «революции» такого типа.

Рассмотрим лишь те, которые существенно влияют на становление организации и управление персоналом (рис. 5.14).

Рис. 5.14. Модель жизненного цикла организации по Адизесу В Microsoft в повестке каждого заседания совета директоров вопросы, связанные с персоналом, составляли в I полугодии 2009 г. от 30 до 50% всего времени.

Глава 5. Системный подход Существует довольно много моделей жизненных циклов органи­ заций, делающих акценты на различных факторах при объяснении изменяющихся характеристик организации в течение всего времени ее существования. Широко известны модели жизненного цикла орга­ низации Доусона, Торберта, модель Липпита— Шмидта, Грейнера, Адизеса, Шайна, Катца—Кана. В моделях жизненного цикла Липпи­ та—Шмидта, Грейнера и Адизеса рассматриваются жизненные цик­ лы организаций с позиций их организационной структуры и проблем персонала, с которыми сталкивается организация на каждом кон­ кретном этапе своего развития.

На каждом отрезке жизненного пути организации заметно меня­ ются проблемы, связанные с персоналом, а ее кадровая стратегия оп­ ределяется стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирова­ ния организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирования критериев оценки кандидатов.

Важными для организации работы с персоналом в будущем стано­ вятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы, системы хранения и работы с персональной информацией и др. Пред­ приятие, находясь на определенной стадии развития, нуждается в си­ стеме управления персоналом определенного типа (и уровня разви­ тия). Поэтому любой из выделенных типов системы является оптимальным лишь применительно к определенным условиям.

Подчеркнем важный аспект применения понятия «жизненный цикл». Биологические организмы начинают умирать с первой мину­ ты своего рождения. Смерть — неизбежное будущее биологической жизни. Однако то же самое нельзя сказать об организации, посколь­ ку организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбеж­ ную смерть организации. Биологический организм проходит через относительно ясные и предсказуемые стадии в развитии от простого к сложному. Однако это не является правилом.для организации. Не существует неизбежной линейной последовательности стадий орга­ низационной жизни, хотя могут быть явные сходства среди моделей развития определенных кластеров организаций.

На стадии интенсивного роста управление персоналом в основном направлено на формирование кадрового состава — привлечение и наем персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кад­ рового резерва, разработки системы стимулирования труда и вознаг­ раждения персонала.

Глава 5. Системный подход Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструкту­ ризации и т. д.

Модель Липпита—Шмидта 1 конкретизирует шесть важнейших управленческих задач, которые изменяются, как только организация переходит от одной стадии к другой (табл. 5.4).

На стадии рождения главное — создание системы и достижение порога выживаемости. Идея производства нового продукта (услуги) Таблица 5. Стадии развития организации и основные проблемы менеджмента;

Последствия сохранения Стадии Главный Проблема проблемной ситуации вопрос роста Фрустрация и бездеятельность Рождение Создать но­ Чем риско­ вую органи­ вать?

зацию Смерть организации. Возможно Выжить Фрустрация и бездеятель­ продолжение поддержки орга­ низации остающимся верным ей ность источником Достичь ста­ Юность Как лучше Реактивная организация с доми­ бильности организовать нированием кризисного состоя­ дело? ния. Скорее оппортунистические, чем личностно направленные установки и политика Создать ре­ Как пересма­ Трудность с привлечением ква­ путацию тривать и оце­ лифицированного персонала нивать дея­ и клиентов. Построение неуме­ тельность? стного и большей частью агрес­ сивного имиджа организации Зрелость Достичь уни­ Изменяться Излишне «защитные» и «состя­ кальности и ли и каким зательные» установки, распыле­ адаптивности образом? ние энергии и усилий. Потеря творческого персонала Внести вклад Делиться ли Возможно отсутствие уважения в развитие деньгами общественности и потеря при­ общества и каким об­ знания. Банкротство или потеря разом? прибыли См.: Lippit G. L., Skmidt W. A. Crisis in a Developing Organization / Harvard Business Review. 1967. Vol. 45. P. 102-112.

Ibid. P. 103.

Глава 5. Системный подход сама по себе недостаточна для возникновения организации. Должны быть получены ответы на вопросы, которые, прежде всего, касаются рынка, конкуренции, стоимости, человеческих ресурсов. Все эти во­ просы остаются гипотетическими до тех пор, пока не дан ответ на ре­ шающий вопрос: кто готов рисковать деньгами, временем, энергией и репутацией для того, чтобы дать идее шанс подтвердить свою жиз­ неспособность? Когда это обязательство принято с достаточной прочностью для стимулирования идеи, компания зарождается, и но­ вый продукт или услуга предлагаются на рынке.

Второй важнейший кризис связан со способностью компании вы­ стоять в качестве жизнеспособной системы: перед менеджментом возникает вопрос: чем и насколько мы готовы пожертвовать?

Любое приобретение в борьбе за развитие организации очень час­ то требует, обычно в некоторой комбинации, соответствующих инди­ видуальных потерь — сбережений, досуга, энергии, здоровья, време­ ни, проводимого с семьей и друзьями, комфорта и т. д.

На стадии юности основная забота — стабильность и завоевание репутации. Кризис порождается вопросом: готовы ли мы быть орга­ низованными и принять и усилить дисциплину? По мере роста орга­ низации ее основатели вынуждены отказываться от персонального руководства;

усложнение иерархии вызывает разногласия и приво­ дит к усложнению политики;

ведение отчетности становится еще бо­ лее обременительным, и основатели в определенной степени теряют свободу. Становится трудно сделать выбор между будущим развити­ ем с сопутствующей стабильностью и эластичностью и сохранением близких отношений и контролем.

На стадии юности организация гораздо менее драматично при­ спосабливается к внешнему окружению и регулирует свою внутрен­ нюю деятельность. Начинает функционировать, по определению Липпита и Шмидта, социотехническая система. Как только внешнее давление (т. е. неопределенность рынка, требования кредиторов) на та­ кую систему ослабевает, внутренние дефекты становятся очевиднее.

Зрелость — предпринимательский этап развития организации.

Основная задача здесь — сформировать модель бизнеса как генерато­ ра денежного потока. Преданность делу, креативность и гибкость обеспечивают успех на этой стадии. Предприниматель, собственник и менеджер на данном этапе — часто одно и то же лицо. Собственни­ ков может быть и несколько, но обычно они составляют очень спло­ ченную группу, действуя как один человек, распределяя между со­ бой работу. Общий характер_движения на этой стадии представлен на рис. 5.15. Сначала усилия интенсифицируются, но результат рас Глава 5. Системный подход Рис. 5.15. Возможная зависимость бизнес-результата от прилагаемых усилий тет медленно, затем он начинает расти быстрее, а с точки С рост про­ исходит без увеличения усилий. Это означает, что работоспособная мо­ дель бизнеса построена и начала действовать (этап «давай-давай»).

Именно здесь наступает один из первых переломных моментов в жизни организации. Если предпринимательская энергия к этому моменту уже истощена, возникает желание слегка расслабиться и сни­ зить усилия. К удивлению, может оказаться, что результат растет сам по себе, а это может создать у предпринимателя уверенность, будто ему удалось построить двигатель, генерирующий устойчивый денеж­ ный поток. Расплата за эту уверенность приходит очень быстро. Ког­ да результат начинает падать, в большинстве случаев «вытащить»

бизнес уже не удается, даже приложив сверхусилия. В чем проблема?

Скорее всего, не создан механизм перестройки бизнес-модели в точке С, так как первичная модель бизнеса, как правило, неустойчи­ ва и успешно работает лишь определенное время. Убежденность в том, что она построена и дает результат, — сигнал, что необходимо приступать к созданию новой бизнес-модели, способной устойчиво работать при большем масштабе бизнеса. Таких перестроек на этапе быстрого роста бизнеса («давай-давай») может быть несколько. Они и формируют предпринимательский стиль ведения бизнеса с прису­ щей ему гибкостью, динамичностью и неформальными процедурами принятия решений. Эти факторы обеспечивают успех организации на данной стадии.

В жизненном цикле организации можно выделить два основных ви­ да кризисов: кризис роста и кризис спада, имеющие отличные причи­ ны и методы управления, но единый результат — потерю доли рынка, падение продаж, доходов, финансовой устойчивости как следствие.

Глава 5. Системный подход Основные причины развития кризиса компании: общий спад рынка, неправильно выбранная стратегия развития, неэффективная работа менеджмента. Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

Наиболее часто встречающаяся на практике причина — общий кризис менеджмента предприятия, столкновение интересов менедж­ мента и собственников предприятия, недостаточная квалификация менеджмента. До 80% компаний не в состоянии преодолеть подоб­ ные кризисы развития и уходят с рынка. Это обычно кризис шесто­ го—восьмого годов жизни.

Наличие кризисной ситуации применительно к персоналу озна­ чает расширение круга вопросов по исследованию персонала. Если на первых этапах (1960-е гг.) их основным предметом было изучение удовлетворенности работников условиями труда, оплаты, возможно­ сти обучения и развития, то в настоящее время круг изучаемых во­ просов расширился и включает следующие параметры:

• удовлетворенность персонала;

• вовлеченность персонала;

• мотивация персонала;

• лояльность персонала;

• приверженность персонала;

• лидерство/менеджмент в организации;

• внешние и внутренние коммуникации;

• работа в команде;

• компетентность персонала, формализованная в профилях ком­ петенций:

— Personal — личные качества;

— Experiense — опыт работы;

— Record — достижения и факты, их подтверждающие (перечень проектов или сделок, в которых кандидат принимал участие);

— Skills — навыки или квалификация: ученые степени, владение языками и пр.;

— Organization match — соответствие требованиям организации, ее стилю и культуре;

— Needs — потребности и ожидания работника.

Применение положений теории жизненного цикла товара обес­ печивает системность и комплексность при проведении анализа См.: Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. / общ. ред. и вступ. ст. Е. М. Пень­ ковой. М.: Прогресс, 1990. С. 736.

250 Глава 5. Системный подход уровня соответствия качественных характеристик персонала предъ­ являемым рыночным требованиям.

Качественные характеристики персонала не могут находиться на каком-либо одном этапе жизненного цикла. В средних и крупных ор­ ганизациях качественные характеристики персонала проходят все стадии, так же как и в малых, что подтверждает широкую примени­ мость и значимость теории жизненного цикла и дает возможность схематически представить основные этапы жизненного цикла каче­ ственных характеристик персонала организации (см. рис. 5.16).



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.