авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 17 |

«Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова Ю. Г. Одегов, К. X. Абдурахманов, Л. Р. Котова ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ...»

-- [ Страница 9 ] --

На втором этапе заполняется поле угрозы. Для выделения угроз рекомендуется использовать анализ рынка по методике М. Портера, в которой автор выделяет пять основных сил, влияющих на стратеги­ ческую привлекательность рынков. Таким образом, число выявлен­ ных угроз может достигать пяти. На следующем шаге необходимо проранжировать обозначенные угрозы. Вероятность их наступления оценивается по законам теории вероятности, т. е. посредством чисел от 0 до 1. Эффект на организацию анализируется с позиции влияния данного фактора на рентабельность капитала. В качестве показателя рентабельности может использоваться как показатель рентабельнос­ ти задействованного, инвестированного, так и собственного капита­ ла. Самое большое изменение принимается за единицу, остальные См.: Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП как доля от него. После этого показатели перемножаются, и высчиты вается итоговый коэффициент для каждой угрозы. Угрозы, влияние которых на доходность является значительным, называются страте­ гическими. Если данный фактор риска приведет к отклонению до­ ходности выше средней, ожидавшейся для данной отрасли (т. е. к пе­ реоценке требуемой доходности на капитал собственников), такой риск должен признаваться значительным. Наглядно проранжиро ванные угрозы можно представить в виде матрицы (рис. 7.5).

Дополнительный столбец в матрице угроз отводится для угроз, способных полностью разрушить организацию. Действие подобных «смертельных» для организации угроз (даже с малой вероятностью реализации) должно быть минимизировано.

Угрозы, имеющие чрезвычайный приоритет, — центр внимания непосредственно высших менеджеров. Для сбора и анализа дополни­ тельном информации в таких ситуациях обычно не хватает времени:

все необходимые контрмеры приходится предпринимать немедлен­ но, сразу же после идентификации угроз.

В отличие от чрезвычайных, угрозы с высоким уровнем приорите­ та обычно допускают возможность получения дополнительных све­ дений о них. Низкоприоритетные угрозы устраняются на нижних уровнях иерархии системы управления.

Только после заполнения квадранта с угрозами можно перехо­ дить к заполнению квадранта возможностей.

Возможность — ответ организации на потенциальные угрозы на основе ее сильных и слабых сторон. Заполнение происходит следую Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП щим образом: если угрозы взаимоисключающие, выявляется глав­ ная, в ответ на которую должна быть выявлена стратегическая ини­ циатива — возможность.

Если угрозы могут складываться, то такие инициативы выявля­ ются против каждой из них, где это возможно. Таким образом, воз­ можность не просто обозначается, а привязывается к конкретному риску и опирается на сильные стороны организации. То есть связки «сила — возможности» и «сила — угрозы» сливаются в одну «угро­ зы — сила — возможности» (Т — S — О).

Возможности также можно проранжировать по степени предпо­ чтительности и представить в виде матрицы (рис. 7.6).

Как правило, нужно стремиться реализовать возможности, распо­ ложенные в трех левых верхних квадрантах матрицы. Средне- и низ­ коприоритетные возможности могут осуществляться только при на­ личии необходимых для этого ресурсов.

После заполнения квадранта возможностей начинается динамиче­ ский анализ ситуации. Предполагается, что организация исполнила задуманное. В результате внешнее и внутреннее окружения измени­ лись. Исчезла одна из угроз, и, возможно, добавилась сильная сторо­ на, и исчезла слабая. Общая схема представлена на рис. 7.7 и 7.81.

Прогноз можно продолжить и смоделировать новое положение на рынке. Поскольку угроз обычно не более пяти, этот процесс не будет слишком продолжительным, и уже в пятой итерации можно прийти к матрице, в которой не будет стратегических угроз. Если такая мат См.: Пыжлаков Д. С. Сила и возможности: Концепция динамического SWOT анализа // Российское предпринимательство. 2008. № 6. С. 133—138.

Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП Рис. 7.7. Выявление новой возможности Рис. 7.8. SWOT-матрица в динамике после «реализации» возможности рица найдена, последовательность действий при этом может считать­ ся стратегией (рис. 7.9). Если такая стратегия не может быть найде­ на, считается, что само нахождение в данной отрасли — угроза для организации.

При использовании SWOT-анализа для оценки эффективности системы управления персоналом необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

Рис. 7.9. Выработка стратегии на основе матрицы SWOT Таблица 7. Матрица SWOT, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала Возможности Угрозы Наличие лучшей стратегии в области пер­ Неблагоприятные социально-эко­ сонала и кадровой политики по сравнению номическая политика и демогра­ с конкурентами. Выгодное местонахожде­ фические изменения. Ухудшение Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП ние. Возможность привлечений большего системы социального обеспечения числа кандидатов на вакантные должнос­ в городе, районе. Слабые позиции ти. Высокий уровень производительности в области кадровой политики по труда и качества продукции за счет квали­ сравнению с конкурентами. Вы­ фицированной рабочей силы. Благоприят­ свобождение рабочих мест из-за ный имидж организации. Приятные в об­ сокращения объема производства щении, доброжелательные служащие и др. продукции, услуг и др.

Сильные стороны Развитая система управления персоналом. Высокий уровень компетентности руководителей, квалификации специалистов.

Поле I Поле II Наличие инновационного потенциала у персонала. Достаточ­ ные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управле­ «Сильные стороны «Сильные стороны ния персоналом. Высокий уровень удовлетворенности трудом и возможности» и угрозы»

у работников. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности. Наличие системы социальной защи­ ты. Хорошие условия труда. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др.

Слабые стороны Отсутствие стратегических установок в области персонала.

Недостаток управленческого таланта и глубины владения про­ Поле III Поле IV блемами УП. Отсутствие необходимого уровня компетентнос­ ти и квалификации. Слабое финансирование мероприятий по «Слабые стороны «Слабые стороны УП. Наличие вакантных должностей. Устаревшие должност­ и возможности» и угрозы»

ные инструкции и требования к работникам. Низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждений. Отстава­ ние от конкурентов в области социального обеспечения. Уста­ ревшая система оценки результатов труда Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП • Как в настоящее время организована компания?

• Соответствует ли структура текущей хозяйственно-экономиче­ ской деятельности компании?

• Имеются ли критичные слабые стороны в организационной структуре или компетенциях руководства и персонала?

• Насколько эффективны существующие системы рекрутинга и обучения?

• На приемлемом ли уровне находится текучесть персонала?

• Достаточны ли существующие системы оплаты труда, нормати­ вов и других льгот для привлечения, мотивации и сохранения персо­ нала?

• Достаточно ли ресурсов выделяется на все функции?

• Насколько эффективны результаты деятельности персонала в сравнении с другими компаниями по списочной численности, ко­ эффициентам и показателям эффективности и производительности?

На основании полученных ответов может быть составлена следу­ ющая матрица (табл. 7.8).

В качестве примера приведем SWOT-матрицу анализа системы оплаты труда ЗАО «Метеор» (табл. 7.9).

Таблица 7. SWOT-матрица анализа системы оплаты труда ЗАО «Метеор»

Положительное влияние Отрицательное влияние Внутренняя Сильные стороны: Слабые стороны:

среда • регулярная выплата за­ • общая компенсация в компа­ работной платы;

нии ниже, чем в аналогичных • минимальный оклад ус­ компаниях;

тановлен на уровне про­ • не разработаны внутренние ло­ житочного минимума;

кальные нормативные докумен­ • проводится периодичес­ ты по оплате труда;

кая индексация окладов;

• размер оклада устанавливается • наличие квалифициро­ собственником компании;

ванного персонала по про­ • отсутствуют программы матери­ дажам продукции компа­ ального и морального поощрения;

нии;

• низкий уровень заработной пла­ • возраст персонала (18— ты в сравнении с конкурентами;

35 лет);

• рост количества сверхурочных • заинтересованность пер­ часов и их оплаты;

сонала в карьерном росте;

• выполнение функций за преде­ • готовность персонала лами должностных обязаннос­ тей;

к обучению;

Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУ Окончание табл. 7. Отрицательное влияние Положительное влияние • лояльность большинст­ • отсутствие взаимосвязи между нормой труда и нормой его оплаты;

ва сотрудников • нарушения трудовой дисцип­ лины;

• низкая эффективность труда;

• низкая эффективность управ­ ления Угрозы:

Внешняя Возможности:

среда • ограниченность предло­ • текучесть персонала (напри­ жения на рынке труда ква­ мер, менеджеры по продажам, лифицированных менед­ маркетологи, водители) жеров по продажам про­ дукцией компании Математические методы На современном этапе математические методы предлагают уни­ версальные и точные средства, позволяющие качественно и опера­ тивно решать многие производственные вопросы, в том числе и сложные кадровые проблемы.

В качестве метода планирования персонала можно предложить метод динамического программирования. Он позволяет находить оп­ тимальное решение задачи путем ее редуцирования к нескольким: за­ дачам меньшей размерности, что сокращает объем вычислений и ус­ коряет процесс приема управленческих решений. В экономике часто задачи динамического программирования решаются в связи с много­ численностью возможных вариантов функционирования конкретно­ го экономического объекта, когда возникает ситуация выбора вари­ анта, наилучшего по некоторому критерию, характеризуемому соответствующей целевой функцией. Оптимизационные модели при определенных исходных данных задачи позволяют получить множе­ ство решений, удовлетворяющих условиям задачи, и обеспечивают выбор оптимального решения, отвечающего критерию оптимизации.

В основе метода динамического программирования лежит прин­ цип оптимальности Р. Беллмана, основанный на утверждении, что оптимальное управление системой на каждом шаге не зависит от пре См.: Экономико-математические методы и прикладные модели: учебное пособие / под ред. В. В. Федосеева. М: ЮНИТИ, 2002.

Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП дыстории процесса, т. е. от того, как система достигла текущего со­ стояния, а определяется только этим состоянием (является марков­ ским процессом)1.

Сущность метода динамического программирования заключается в следующем. Если система в начале k-то шага находится в состоянии _i и мы выбираем управление щ, то система придет в новое состоя­ ние e/t = F(ek-i, uu) и дальнейшие управления щ+i,..., ип должны выби­ раться оптимальными относительно состояния е^. То есть состояние системы в конце &-го шага зависит только от предшествующего со­ стояния системы Bk-i и управления щ на данном шаге. Это означает, что при таких управлениях оптимизируется показатель эффективно­ сти на последующих до конца процесса k + 1,..., п шагах, т. е. величина Варьируя управление и = (щ+i,..., ит), можно изменять эффектив­ ность процесса, которая оценивается количественно целевой функ­ цией, зависящей от начального состояния и выбранного управления.

Функциональное уравнение Беллмана имеет следующий вид:

Уравнения Беллмана позволяют свести решение исходной задачи оптимизации функции и нескольких переменных к решению после­ довательности п задач, каждая из которых является задачей оптими­ зации функции одной переменной ад.

Задача планирования рабочей силы на предприятии с помощью метода динамического программирования может решаться, напри­ мер, следующим образом.

Допустим, для функционирования некоторого предприятия необ­ ходимо рассчитать количество рабочих для работы на объекте пло­ щадью 1000 кв. м. Период работы на данном объекте — шесть меся Ричард Эрнст Беллман (1920—1984) — американский математик, один из веду­ щих специалистов в области математики и вычислительной техники. Получил много­ численные результаты, связанные с применением динамического программирования в разных областях математики (вариационное исчисление, автоматическое регулиро­ вание, теория аппроксимации, исследование операций и др.).

Марковский процесс — важный специальный вид случайных процессов, имеющих большое значение в приложениях теории вероятностей к различным разделам естест­ вознания и техники.

См.: Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 6. С. 65—66.

342 Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП цев. Необходимое количество специалистов на каждый месяц соот­ ветственно равно: т\ = 36, отг = 46, тез = 40, т^ = 48, т$ = 36, те = 32.

На прием одного сотрудника необходимо затратить 8 у. е., а на увольнение — 11 у. е. Расходы на содержание избыточного работни­ ка составляют 10 у. е., а в случае нехватки персонала приходится не­ сти затраты в размере 15 у. е. за каждое вакантное место. Фактичес­ кое количество уже принятых сотрудников — 6 чел.

В аналитической форме функции издержек на прием-увольнение сотрудников (z), а также на содержание ненормативного штата (g) имеют вид:

Оценки эффективности управления на каждом шаге определяют­ ся формулами:

С технической точки зрения будет удобно вести расчет с помо­ щью функции издержек, получаемой, начиная с текущего шага в за­ висимости от текущего состояния и управления:

и функции минимальных издержек в зависимости от текущего состо­ яния:

Для сокращения объема вычислений учитывается выпуклость функции Q(s, И): ее значения вычисляются до тех пор, пока они умень­ шаются, т. е. пока следующее значение не окажется больше предыду­ щего.

Значения условных оптимальных управлений е^(м), соответству­ ющих минимальным значениям по е* функций Ц&(Е, и) сводятся в таблицу. Затем вычисляются оптимальные управления и оптималь­ ные состояния по рекуррентным формулам:

В таблице 7.10 приведены результаты решения. Очевидно, что в третьем и четвертом месяце выгоднее никого не нанимать и не увольнять, а затем, уволив на пятом месяце сразу 10 рабочих, содер­ жать остальных до окончания работ.

Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП Таблица 7. Результаты решения Требуемое количе­ Оптимальное коли­ Номер месяца Решение ство рабочих чество рабочих 1 36 2 46 46 3 40 46 4 48 46 5 36 36 - 6 32 Благодаря принципу оптимальности, при отыскании последую­ щих управлений испытываются не все возможные варианты, а толь­ ко оптимальные состояния и управления. Это обстоятельство в сово­ купности с пакетом программ Microsoft Excel позволяют снизить трудоемкость расчетов.

Применение математических методов в управлении качеством ра­ бочей силы позволяет сократить издержки предприятия за счет опе­ ративного и своевременного принятия наиболее эффективных уп­ равленческих решений и, как следствие, получить максимальную прибыль.

Метод многовариантного анализа. Для реалистичного моделиро­ вания поведения социальных систем вместо количественных подхо­ дов в некоторых случаях могут быть использованы качественные, в частности, лингвистический подход. Согласно этому подходу, зна­ чениями переменной могут являться не только числа, но и слова или предложения естественного или искусственного языка. Например, можно использовать такую лингвистическую переменную, как «важ­ ность по сравнению», лингвистическими значениями которой явля­ ются: важности равны (1), немного важнее (2), значительно важнее (3), намного важнее (5), существенно важнее (7), подавляющее пре­ восходство (9), абсолютный приоритет (10).

Здесь справа после лингвистических значений переменной указан их смысл, их числовая оценка субъектом, применяющим данный ме­ тод. По сути дела, это экспертная оценка, сопровождающаяся ис­ пользованием приближенных рассуждений, что и отвечает процессу принятия решений человеком. Бинарным отношением значимостей См.: Беляев М. К. Управление инвестиционной адаптивностью социально-эконо­ мических систем: дис.... докт. экон. наук. Белгород: Изд-во ВолгГАСУ, 2003. С. 58—59.

Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП называется отношение смыслов двух значений лингвистической пе­ ременной (представляет собой некоторое отношение).

Если заданы какие-либо характеристики социальной системы, то их можно сравнить между собой, используя значения (и смысл) лингвистической переменной «Важность по сравнению», получив та­ ким образом матрицу бинарных отношений значимостей (МБОЗ).

Здесь i-я строка представляет собой отношение смыслов г'-го кри­ терия к смыслам всех остальных критериев (т. е. бинарное отноше­ ние). Таким образом, используя известные методы аналитического планирования, можно получить столбец относительных значимостей каждого критерия системы относительно всех остальных критериев1.

Итак, в рассматриваемом случае под || QII понимается матрица би­ нарных отношений значимостей критериев оценки изменения (раз­ вития) свойств современных экономических систем.

Проиллюстрируем вышесказанное.

Пусть Ak = \\аф\ (i,j = 1,..., /) — матрица отношений значимостей экономических систем по А-му критерию развития;

Wk (k = 1,..., N) — столбцы «значимостей» критериев соответственно для МБОЗ Ak.

п Линейная комбинация 2 Wjr = Wc определяет уровень развития ы экономических систем по адекватности критериям (по выбранной лингвистической переменной).

Наиболее важными характеристиками развития (критериями оценки) экономической системы можно считать:

1) структуру экономических ресурсов;

2) скорость обращения экономических ресурсов;

3) объем экономической ниши;

См.: Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. М.: Радио и связь, 1991.

Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП 346 Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУ Из итогового столбца видно, что наиболее высокие интегральные показатели экономического развития получили две первые экономи­ ческие системы. Среднее значение коэффициента результативности развития указанных систем:

Глава 7. Методы оценки эффективности деятельности СУП Кащ ниже среднего значения на 40,6%.

Данный методический подход позволяет разработать модель раз­ вития экономической системы с учетом разноразмерных параметров, что позволяет более точно определить возможные векторы развития этой системы в постоянно изменяющейся внешней среде. Этот под­ ход возможно использовать для экономических систем различного порядка.

Для повышения объективности оценки эффективности деятель­ ности системы управления персоналом представляется необходи­ мым комплексное использование различных методов оценки, по­ скольку применение их по отдельности не может дать целостной картины ее функционирования.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ С балансированная система показателей (ССП) получает все более широкое распространение. ССП — это управленческая и страте­ гически-измерительная система, переводящая миссию и страте­ гию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество ССП в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации осуществляется на основе финансовых и нефи­ нансовых показателей.

Появление ССП происходило в условиях динамично развиваю­ щегося бизнеса и вызвано: увеличением значимости нематериальных активов в достижении целей компаний;

односторонностью стратеги­ ческого планирования (ориентация на финансовые показатели);

трудностями реализации стратегии (сложность ее доведения до ря­ довых сотрудников). В основе ССП — системный подход, позволяю­ щий сбалансировать интересы трех целевых групп, от согласования которых зависит успех организации:

• акционеры — получение достоверной информации об отдаче от их вложений в персонал;

• менеджмент — обеспечение бизнес-процессов кадрами необхо­ димого качества для выполнения поставленных задач;

• персонал — мотивированность и удовлетворенность трудом.

Рассматривая ССП в качестве «среза» предприятия в каждый конкретный момент времени, можно выбрать оптимальную страте­ гию развития, перейти от стратегического планирования к внедрению путем доведения ее до каждого отдельного подразделения (сотруд­ ника) через формирование ССП-плана. «Балансировка» стратегии развития предприятия осуществляется посредством системы показа­ телей эффективности, критерий отбора которых — соблюдение рав­ новесия между возможностями контроля достижения стратегии Глава 8. Сбалансированная система показателей и информационной прозрачностью организации. Сбалансирован­ ность системы показателей носит многоплановый характер, охваты­ вая многочисленные причинно-следственные связи между финансо­ выми и нефинансовыми величинами измерения, внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и опе­ ративным уровнями управления, прошлыми и будущими результа­ тами и т. д.

Существует множество моделей управления эффективностью подразделений и предприятия в целом на основе систем стратегиче­ ского управления: модель Европейского фонда управления качест­ вом (EFQM);

пирамида результативности К. Макнейра, Р. Ланча, К. Кросса;

панель управления (Tableau de Bord);

концепция «шесть сигм» и др. Они отличаются друг от друга по принципу построения и ориентированы на различных пользователей. Наиболее перспек­ тивная из этих концепций — BSC-модель Д. Нортона и Р. Каплана, в которой учитывается важность человеческих ресурсов в достиже­ нии стратегических целей компаний. Эта модель позволяет на основе выделения взаимосвязанных индикаторов деятельности по четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процес­ сов, обучения и развития персонала) связать стратегию компании с тактической и оперативной деятельностью (рис. 8.11). ССП дает Рис. 8.1. Взаимосвязь элементов сбалансированной системы показателей См.: Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководст­ во с примерами / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. М.: Олимп-Бизнес, 2007. С. 10.

350 Глава 8. Сбалансированная система показателей возможность выработать полный набор важных с точки зрения реа­ лизации стратегии показателей, которые фактически образуют сис­ тему стратегического контроля и управления.

В идеале ССП может позволить установить, имеются ли на пред­ приятии действительно подготовленные и заинтересованные сотруд­ ники (перспектива обучения и развития бизнеса), эффективны ли те или иные внутрипроизводственные процессы (перспектива внутрен­ них бизнес-процессов), довольны ли клиенты и насколько они ло­ яльны по отношению к предприятию (клиентская перспектива) и т. п.

В перспективе (проекции) финансов стратегия рассматривается с точки зрения акционеров. В качестве типичных целей выступают:

увеличение стоимости компании, увеличение рентабельности продук­ ции, увеличение чистого денежного потока, чистой прибыли и т. д.

Перспектива (проекция) клиентов рассматривает компанию с точки зрения внешнего окружения. При оценке службы управле­ ния персоналом ее деятельность необходимо также рассматривать с учетом интересов внутренних клиентов (подразделений, менедже­ ров различного уровня), чьи заказы она выполняет в процессе своей работы.

Внешняя клиентская составляющая может оценивать взаимодей­ ствие кадровой системы компании с:

а) внешними кадровыми агентствами, занимающимися постав­ кой необходимых кадров (в том числе через систему кадрового ли­ зинга);

б) консультационными фирмами, оказывающими необходимую кадровую помощь компании (кадровый аудит, психологическое кон­ сультирование, организация повышения квалификации персонала, социологические опросы и некоторые другие формы взаимодействия);

в) органами местной власти, решающими законодательно про­ блемы трудовых отношений и влияющими на кадровую политику данной компании. Речь идет о соответствующих решениях регио­ нальных властей (включая судебную власть), органах контроля, миг­ рационной службы и других служб, в ведении которых находится си­ стема организации трудовых и социальных отношений в месте нахождения компании.

В состав оценочных показателей должны входить показатели ин­ формационной состоятельности компании (как функции от качества информационной оргструктуры (штаты, ресурсы, взаимодействие) и степени достоверности, объема и своевременности обработки ин­ формационного потока), а также своевременность и полнота получе Глава 8. Сбалансированная система показателей ния информации обо всех кадровых решениях органов местной вла­ сти и контроля для соответствующего реагирования и разрешения.

Важным показателем такого эффективного взаимодействия должно стать качество исполняемых заказов и выполнения требований орга­ нов местной власти и контроля (т. е. отсутствие в данном случае пре­ тензий со стороны этих органов), а также лояльность (срок взаимо­ действия и желание продолжать это взаимодействие) кадровых фирм и организаций, обеспечивающих исполнение заказов по трудовым ресурсам компании. Качество взаимодействия с внешними кадровы­ ми организациями легко определяется опросом их руководителей.

Оценивать внутреннюю составляющую клиентского аспекта ССП нужно в двух аспектах:

• качество исполнения кадровых заказов подразделений (напри­ мер, по подбору, развитию, мотивации персонала, созданию системы внутренних коммуникаций): сроки исполнения, соблюдение качест­ венных характеристик, инвариантность выбора, отсутствие претен­ зий со стороны заказчика в течение определенного срока со дня ис­ полнения заказа;

• степень поддержки службой персонала линейных руководите­ лей в их работе с персоналом: составление планов и графиков реше­ ния проблем, оценке ожидаемых результатов, влияние на производ­ ственные показатели.

Перспектива (проекция) бизнес-процессов непосредственно связа­ на с «процессным подходом» к рассмотрению деятельности компании (т. е. она рассматривается как совокупность связанных основных и вспо­ могательных бизнес-процессов). Здесь внимание фокусируется на тех направлениях деятельности, которые требуется перестроить для оптимизации работы с клиентами. Цели этой проекции зависят от эффективности существующих бизнес-процессов и могут заключать­ ся в стандартизации, оптимизации существующих и создании новых бизнес-процессов и т. д. В области работы с персоналом основное внимание должно уделяться совершенствованию технологий собст­ венно кадровых решений, профессиональных действий службы пер­ сонала и ее специалистов и улучшению технологий взаимодействия данной службы с другими подразделениями компании. Критерий ус­ пешности такого взаимодействия — конкретные показатели эконо­ мического или технологического эффекта (снижение потерь време­ ни, финансовых или материальных средств, повышение качества продукции, рост продаж и другие факторы).

Целесообразно вернуть в кадровые технологии понятие коэффи­ циента полезного действия как отношения реально совершенных 352 Глава 8. Сбалансированная система показателей операций данной кадровой технологии по отношению к образцовой (идеальной) технологии или отношение реального результата при­ менения технологии к ожидаемому (в теории, по расчетам). Для это­ го необходимо оценить в ходе кадрового аудита компании совершен­ ство прописанных кадровых технологий и их соответствие как собственной корпоративной культуре, так и современным мировым подходам (стандартам).

Перспектива (проекция) обучения и роста определяет ресурсы, необходимые компании для обеспечения ее развития в будущем, по­ этому ее часто обозначают как проекцию ресурсов. Здесь рассматри­ ваются человеческие ресурсы, информационные системы и организа­ ционные процедуры. Достижение высоких финансовых результатов в условиях жесткой конкуренции возможно только при качествен­ ном обслуживании, что требует отлаженных бизнес-процессов и на­ личия персонала высокой квалификации, мотивированного на пре­ доставление услуг такого уровня.

Применительно к службе персонала критериями могут выступать профессионализм и инновационность ее сотрудников. В качестве показателя можно использовать коэффициент профессионального развития кадрового специалиста — степень замещения потенциала возможностей и развития получаемыми в ходе обучения (или само­ обучения) необходимыми профессиональными знаниями и навыка­ ми, чтобы за определенный промежуток времени достичь определен­ ного профессионального совершенства или соответствия нужному профессиональному стандарту, принятому в данной компании. Этот коэффициент показывает усилия и желание работника достичь нужно­ го профессионального мастерства в заданный промежуток времени.

В качестве другого показателя может выступать индекс инноваци оннности кадровой работы1 (И и н. к. р.):

— где Зин.к.р. затраты на инновации в кадровой работе;

30б — затраты на обучение сотрудников;

Зин.пр.к. — затраты на поддержку инновационной деятельности в произ­ водственных коллективах;

З п — общие затраты на персонал компании.

См.: Чижов Н. Сбалансированная система показателей в совершенствовании уп­ равления корпоративными кадрами // Социальная политика и социальное партнерст­ во. 2009. № 11. С. 40.

Глава 8. Сбалансированная система показателей Ведущий компонент этого индекса — нововведения в кадровой работе, причем с низким риском в их реализации (повышенный риск нововведений может относиться к работам исследовательского ха­ рактера, требующего испытаний, проверок по надежности работы на практике).

Д. Нортон и Р. Каплан предложили использовать для оценки ка­ дровой ситуации в компании обобщенную группу показателей, ори­ ентированных на работников (удовлетворенность, эффективность и сохранение кадрового состава), которая позволяет оценить резуль­ таты инвестирования в развитие персонала, информационных сис­ тем, а также в процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач1.

В этой группе показателей удовлетворенность работника считает­ ся фактором, обеспечивающим два других. Удовлетворенность ра­ ботника — это предпосылка повышения производительности, ответ­ ственности, качества и уровня обслуживания потребителя. Степень удовлетворенности персонала можно оценивать на основе ежегод­ ных опросов.

Показатель сохранения кадровой базы направлен, чтобы сохра­ нить работников, в профессионализме которых организация заинте­ ресована в наибольшей степени. Данный показатель измеряется про­ центом текучести кадров ключевого персонала.

Эффективность — конечный показатель общего влияния таких факторов, как развитие работника и его моральное состояние, инно­ вации, совершенствование внутренних бизнес-процессов и степень удовлетворенности клиента. Для оценки эффективности использует­ ся множество показателей. Один из них — показатель дохода на од­ ного работающего. Однако проблема в том, что затраты, связанные с получением дохода, им не учитываются. Для контроля за злоупо­ треблением привлечения более дешевой временной рабочей силы взамен более эффективной и высокооплачиваемой служит использо­ вание отношения объема производства к суммарной заработной пла­ те работников вместо отношения к их численности. Это позволяет оценить «производительность» денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала.

В связи с этим Д. Нортоном и Р. Капланом в качестве показателей эффективности перспективы обучения и развития предложены такие общие характеристики, как стратегическое обучение, доступность См.: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003. С. 121-137.

354 Глава 8. Сбалансированная система показателей информации, процент усовершенствованных процессов и процент топ-менеджеров, чьи цели и задачи скоординированы с ССП.

Оценка стратегического обучения осуществляется посредством коэффициента, отражающего соотношение числа работников, подго­ товленных для специфической деятельности, сопряженной со стра­ тегическим развитием компании, к общему числу требуемых специа­ листов. Квалификационный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персонал мог выполнять основные функции, связанные с достижением конкретных целей клиентской составляю­ щей и составляющей внутренних бизнес-процессов. Коэффициент призван выявлять разрыв между будущими потребностями и имею­ щимися возможностями, поскольку складывается из таких парамет­ ров, как сфера компетентности (знания и умения) и подходы.

Доступность информации определяется также посредством коэф­ фициента, оценивающего долю доступной информации относитель­ но ожидаемой в ней потребности. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных, полученных в режиме реаль­ ного времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые непо­ средственно общаются с клиентами и кому доступна соответствую­ щая информация в интерактивном режиме.

Для оценки мотивированности и инициативности работников мо­ гут применяться такие показатели, как число рацпредложений на од­ ного сотрудника;

число выдвинутых и внедренных предложений, а также качество и скорость улучшений.

В рамках ССП следует различать две охваченные причинно-след­ ственными связями категории показателей: показатели, измеряющие достигнутые результаты (финансовые индикаторы), и показатели, отражающие способствующие получению этих результатов процес­ сы (нефинансовые индикаторы).

Четыре блока перспектив представляют собой скорее некую орга­ низационную структуру, чем полностью законченную схему. Поэто­ му в модель Нортона—Каплана при необходимости всегда можно ввести дополнительный блок (блоки). Например, в качестве удачной попытки расширения классической модели можно отметить опыт компании Nova Chemical (Канада) по включению в структуру ССП еще одной «перспективы» — социальной сферы1.

Одна из главных целей внедрения и применения ССП — развитие возможностей каждого работника и, как следствие, всего предприя См.: Мальцев С. Э. Balanced Score Card — система показателей для эффективного управления // Менеджмент: Теория и практика. 2003. № 1—2. С. 242—248.

Глава 8. Сбалансированная система показателей тия. Поэтому разработке составляющей, связанной с персоналом, долж­ но быть уделено особое внимание. Приобретает актуальность и про­ цесс оценки службы управления персоналом на основе ССП, позво­ ляющий:

• выделить в работе службы персонала приоритетные направле­ ния, обеспечивающие реализацию стратегии;

установить важнейшие с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в облас­ ти кадровой политики;

• оценить вклад (эффективность) HR-подразделения в осуществ­ ление стратегии;

• контролировать затраты на управление персоналом;

• учесть нефинансовые показатели (удовлетворенность внутрен­ них клиентов, качественные индикаторы реализации функций);

• измерить не только итоговые показатели деятельности (отсро­ ченные характеристики), но и факторы достижения результата (опе­ режающие показатели);

• обеспечить единое понимание целей управления персоналом, согласовать уровень выполнения функций всеми субъектами управ­ ления персоналом (высшее руководство, линейные менеджеры, не­ посредственно служба управления персоналом, работники);

• формировать контур обратной связи для корректировки целей и задач службы управления персоналом.

Выделяют три направления в оценке эффективности работы под­ разделений по персоналу на основе ССП1.

Первое направление — формирование сбалансированной системы показателей HR-службы по четырем перспективам ССП, не ограни­ чиваясь рассмотрением подразделения по управлению персоналом как центра ответственности для перспективы «обучение и развитие».

А. В. Денисова предлагает рассматривать комплекс индикаторов с использованием четырех перспектив и детализирует их до частных показателей. Финансовая составляющая ССП — финансовые резуль­ таты деятельности службы управления персоналом — имеет значе­ ние для формирования прибыли предприятия, поскольку напрямую влияют на стоимость услуг или себестоимость продукции. Финансо­ вые индикаторы могут быть положительными (в этом случае прино­ сят прибыль компании) или отрицательными (затраты и убытки) и выражаться в денежной форме, в форме коэффициента или про См.: Синявец Т. Д., Нефедова Е. Б. Теоретические основы аудита службы управле­ ния персоналом с использованием сбалансированной системы показателей (BSC) // Вестник Омского университета. 2008. № 2. С. 53—56.

356 Глава 8. Сбалансированная система показателей цента. Составляющая клиентов — оценка степени удовлетвореннос­ ти внутренних клиентов деятельностью подразделения по персона­ лу. Составляющая эффективности внутренних бизнес-процессов на­ правлена на оценку эффективности процессов по управлению персоналом (подбор, высвобождение, оценка, трудовые перемеще­ ния и др.) по критериям качества и скорости их выполнения. Со­ ставляющая обучения и развития персонала отражает целесообраз­ ность проведения обучения сотрудников, степень изменения навыков и получения новых знаний в процессе обучения.

Основные недостатки данного подхода:

1) отсутствие механизма определения связи показателей со стра­ тегией предприятия, в связи с чем сложно оценить результативность деятельности службы управления персоналом с точки зрения реали­ зации целей компании;

2) в рамках четырех перспектив охватываются не все функции управления персоналом;

достаточно сложно выделить приоритетные функции для достижения целей предприятия и проследить взаимо­ связанность функций управления персоналом;

3) показатели неравномерно распределены по перспективам;

со­ ставляющая «внутренних клиентов» не позволяет обеспечить единое понимание уровня выполнения функций;

4) получение первичной информации для расчета предполагает в некоторых случаях значительную сложность и трудоемкость (на­ пример, для расчета показателей: стоимость процесса назначения компенсации, стоимость трансакции в час, процент откликов на ва­ кансию и др.).

Второе направление представлено подходами, ориентированными на определение стратегических блоков при формировании карты по­ казателей службы по персоналу без распределения индикаторов по перспективам ССП. Представители данных подходов — Б. Беккер, М. Хьюзлид, Д. Ульрих. Для обозначения предмета исследования они ввели термин «стратегическая архитектура трудовых ресурсов» — совокупность трех элементов:

• специалисты в области трудовых ресурсов, работающие в рам­ ках соответствующей функции (функция трудовых ресурсов);

• приведенные в соответствие со стратегией политика и практи­ ческие методики в области трудовых ресурсов (система трудовых ре­ сурсов);

См.: Беккер Б. И., Хьюзлид М. А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: Вильяме, 2007.

Глава 8. Сбалансированная система показателей • стратегически сфокусированные компетенции, мотивация и со­ ответствующее поведение работников фирмы (поведение работни­ ков).

Система показателей эффективности трудовых ресурсов состоит из четырех блоков:

1) внешнее соответствие системы трудовых ресурсов стратегии предприятия — показатели, специфичные для конкретной фирмы и отражающие согласованность «стратегических возможностей» си­ стемы трудовых ресурсов (элементов системы, развитие которых приоритетно для достижения целей предприятия, т. е., например, функций управления персоналом, требований к компетенциям спе­ циалистов в данной сфере, трудовому поведению работников) и стратегии организации;

2) система высокоэффективного труда, которую предлагают оце­ нивать с помощью таких показателей, как, например, издержки на развитие компетенций в расчете на одного служащего;

процент слу­ жащих, имеющих планы развития;

процент служащих, заработная плата которых связана с результатами их деятельности и т. д. Рассмат­ риваются такие функции управления персоналом, как подбор, оценка, материальное стимулирование, развитие персонала. Оценка эффек­ тивности производится также с учетом утвержденных, формализо­ ванных методов реализации функций;

3) результативность трудовых ресурсов включает базовые пока­ затели. Они отражают издержки, не обеспечивающие прямого влия­ ния на процесс реализации стратегии (издержки на выплату льгот в процентах от заработной платы;

компенсационные издержки на од­ ного работника и т. д.), и стратегические показатели — «инвестиции, обеспечивающие существенную стратегическую ценность» (издерж­ ки на наем одного работника;

стоимость одного часа обучения рабо­ чей силы и т. д.). Недостаток данной составляющей — некоторая пу­ таница затрат и результатов, а также рассмотрение результативности через стандарты издержек, принятых в зарубежной практике;

4) стратегические возможности трудовых ресурсов — «источник организационных способностей, которые должны объединять лич­ ные компетенции работников с организационными системами».

Ученые рассматривают понятие, близкое по содержанию к харак­ теристикам трудового потенциала работников, в стратегическом ас­ пекте.

См.: Беккер Б. И., Хьюзлид М. А, УльрихД. Указ. соч. С. 105.

Там же. С. 106.

358 Глава 8. Сбалансированная система показателей Преимущества данного подхода — комплексность рассмотрения эффективности HR-службы, начиная от соответствия направлений деятельности требованиям стратегии и формализованным методам и заканчивая аспектами управления трудовым потенциалом работ­ ников. Авторами рассмотрена модель «реализации стратегической роли трудовых ресурсов» — семиэтапный процесс построения взаи­ мосвязи целей предприятия и показателей эффективности службы по персоналу. К недостаткам относятся сложность практического применения модели на российских предприятиях (в позиции не представлен единый подход к структуре системы высокоэффектив­ ного труда, к формированию элементов стратегических возможнос­ тей;

методика семиэтапного процесса каскадирования целей пред­ приятия в цели и показатели службы по персоналу недостаточно проработана в плане практического использования);

не представлена методика расчета или определения ряда показателей, принятых в за­ рубежной практике (например, качество обратной связи для информи­ рования служащих;

коэффициент удержания человеческого капита­ ла;

развитие компетенций служащих;

существенная стратегическая ценность и др.).

В отечественной науке и практике исследования И. Беккера на­ шли свое отражение в работах О. Н. Васильевой, которая в соавтор­ стве с учеными В. П. Борисенко, М. Ю. Дикановой представляет сле­ дующие стратегические блоки для службы управления персоналом:

«кадры», «корпоративная культура», «обучение персонала» (опыт предприятия ОАО «Костромская ГРЭС»).

Однако содержание стратегических направлений раскрыто толь­ ко по блоку «Кадры» — это показатели, характеризующие постоянст­ во кадрового состава (число соискателей и время для заполнения ва­ кансии;

процент сотрудников, ушедших из компании;

количество прогулов и отсутствия по болезни сотрудников и др.). Отсутствие методики построения карты целей для службы по персоналу ограни­ чивает применение результатов работы ученых для построения кар­ ты сбалансированных показателей другими предприятиями.

Главный недостаток подходов, ориентированных на определение приоритетных областей управления персоналом, в том, что они не являются универсальными, их сложно использовать как теоретичес­ кую модель при формировании стратегических карт показателей служб по персоналу разных организаций.

См.: Васильева О. Н., Борисенко В. П., Диканова М. Ю. Сбалансированная система по­ казателей в действии // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 7. С. 45—55.

Глава 8. Сбалансированная система показателей Третье направление формирования индикаторов оценки подраз­ делений основано на рассмотрении их эффективности через методо­ логические принципы результативного и процессного (управленчес­ кого) аспектов управления персоналом. В этом плане наиболее интересна работа О. Ю. Тимошенко. Автор предлагает оценивать эф­ фективность управления персоналом в двух аспектах:

• эффективность использования человеческого ресурса, которая оценивается при помощи показателей производительности труда, за­ трат на персонал (зарплатоотдача и зарплатоемкость, их динамика), оптимизации численности персонала (соотношение выручки и при­ были на одного сотрудника);

• результативность процесса управления персоналом на основе оценки эффективности подпроцессов управления персоналом: функ­ ций обеспечения потребности в персонале, адаптации, обучения и развития, оценки персонала, мотивации.

По сравнению с подходом Б. Беккера позиция О. Ю. Тимошенко отличается большей проработанностью методов целеполагания и ме­ тодик каскадирования целей организации до уровня подразделения, что обеспечивает возможность их практического применения. Несмот­ ря на всю прогрессивность этого подхода, у него также есть недостат­ ки: слабая проработка системного подхода к управлению персона­ лом, в частности, при согласовании интересов субъектов управления персоналом, при построении стратегической карты службы, взаимо­ связей результативности человеческого ресурса с экономическими показателями эффективности;

отсутствие разделения стратегически необходимых и оперативных направлений в работе с персоналом при оценке результативности функций управления персоналом;

недоста­ точная адаптированность методики каскадирования целей организа­ ции до уровня подразделений к службе управления персоналом для формирования карты сбалансированных показателей, поскольку этапы методики продемонстрированы автором на примере отдела продаж.

Вывод: ни один из рассмотренных выше подходов нельзя при­ знать в качестве универсальной модели, поскольку эффективность деятельности службы управления персоналом рассматривается в рамках отдельных аспектов, что не позволяет реализовать систем­ ный подход к формированию принципов построения стратегической карты данного подразделения. В этих исследованиях отсутствует комплексное рассмотрение результатов работы службы управления персоналом с учетом различных видов эффективности (например, слабо проработаны показатели экономической эффективности;

от­ сутствует оценка потребностной, социальной эффективности). Оцен Глава 8. Сбалансированная система показателей ка функций управления персоналом ведется без учета их значимости для реализации стратегии, т. е. практически не разграничены стратеги­ ческая и тактическая, оперативная эффективность. Методики целе полагания необходимо дополнить механизмами определения стратеги­ чески необходимых функций как основы диагностики эффектив­ ности деятельности служб управления персоналом.

Рассмотрим классический подход к построению ССП, а также эта­ пы разработки и внедрения ССП.

Предварительный этап — проведение стратегического анализа для выявления проблемных областей. Для исследования каждой из четырех составляющих можно использовать набор инструментов стратегического маркетинга и менеджмента (табл. 8.1).

Таблица 8. Стратегические инструменты анализа для исследования ССП-проекций Составляющие ССП Стратегические инструменты исследования 1. Первоначальный Выявление проблемных зон посредством анкетирова­ ния.

анализ SWOT-анализ 2. Финансовая Финансово-экономический анализ.

Если невозможно, то:

• расчет показателей рентабельности;

• определение прибыли, изучение динамики;

• АВС-анализ 3. Клиентская Определение конкурентной позиции посредством по­ строения конкурентных профилей.

Расчет емкости рынка, применение анализа разрывов (gap-анализа) для постановки маркетинговых задач.

STEP-анализ: оценка влияния факторов внешней среды.

Исследование конкуренции по М. Портеру.

Применение модели Кано для выявления степени удовлетворенности клиента.

Сегментирование рынка 4. Внутренних биз­ Построение матрицы BKG с целью выявления при­ нес-процессов оритетных направлений развития: новатора или по­ следователя.

Анализ причин («5 почему»).

См.: Лебедева Э. Е. Особенности проведения анализа на малых предприятиях как одного из этапов работы над сбалансированной системой управления // Российское предпринимательство. 2008. № 4. С. 34—37.

Глава 8. Сбалансированная система показателей Окончание табл. 8. Составляющие ССП Стратегические инструменты исследования Диаграмма Исикава для выявления причинно-след­ ственной цепочки.

Бенчмаркинг процессов 5. Обучения и раз­ Исследование корпоративной культуры по Хофстаде.

вития Исследование корпоративной культуры по Камерону и Куину.

Психологическое анкетирование сотрудников пред­ приятия Исследование финансового аспекта деятельности позволяет под­ твердить или опровергнуть правильность выбранного стратегическо­ го направления развития. Однако работа над формализацией страте­ гии основывается на всестороннем изучении как внутренней, так и внешней среды предприятия и проблем, с которыми приходится сталкиваться.

Для осуществления исследования формируется проектная коман­ да, уточняющая стратегию компании, а также позиционирует важ­ ность этого проекта внутри организации (рис. 8.21).


Обычно в состав проектной команды входят топ-менеджеры и приглашенный консультант. Включение ключевых фигур органи­ зации, сформированное единое понимание, создание плана реализа­ ции этого проекта существенно облегчают разработку и внедрение ССП.

Первый этап. На этом этапе происходит трансформация страте­ гии в совокупность целей и задач, а также их каскадирование на ниж­ ние уровни (рис. 8.3). Перевод стратегии на операционный уровень реализуется через определение причинно-следственных связей меж­ ду целями и задачами, создание стратегической карты, определение показателей и их целевых значений (табл. 8.2 ).

Стратегическая карта:

• сводит воедино все стратегические задачи компании, чтобы сде­ лать наглядными причинно-следственные связи;

• дает менеджерам возможность увидеть, как достижение целей, поставленных перед командой или отдельным сотрудником, помога См.: Козачина М. Система сбалансированных показателей как инструмент реали­ зации стратегии // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 8. С. 26.

См.: Опарина Н. Оценка вклада HR в бизнес-результат компании // Материалы III Всероссийского кадрового форума. М., 2007.

362 Глава 8. Сбалансированная система показателей ет организации добиваться требуемых показателей для бизнес-про­ цессов, удовлетворять запросы потребителей и в итоге получать же­ лаемые финансовые результаты.

На стратегической карте присутствуют цели, относящиеся к раз­ ным аспектам деятельности компании. Но не все цели в ССП счита­ ются равнозначными, имеющими одинаковый вес.

Значимость нефинансовых целей определяется тем, насколько они способствуют достижению финансовых целей. Отсюда — вес це­ ли тем больше, чем в более высокой перспективе она находится.

Цель тем более значима, чем больше у нее исходящих связей, т. е. цель, влияющая на достижение многих целей, имеет высокую важность. При Рис. 8.2. Этапы внедрения ССП в организации Глава 8. Сбалансированная система показателей Рис. 8.3. Построение ССП по управлению персоналом (УП) расчете веса цели требуется учесть относительную силу связей. Ин­ формационные системы, автоматизирующие ССП, содержат инстру­ менты расчета веса целей. Расчет может быть произведен и вручную.

На втором этапе разрабатывается план стратегических инициа­ тив, их каскадирование до конкретных мероприятий, определение сроков и критериев выполнения, необходимых финансовых средств и ответственных исполнителей. Происходит интеграция ССП в сис­ тему бюджетирования и управленческого учета предприятия, опре­ деляются инструменты сбора и анализа информации о достижении показателей.

Взаимодействуя с системой бюджетирования, ССП задает основ­ ные параметры для бюджетной модели предприятия. В свою очередь система бюджетирования — источник финансовой информации для ССП и обеспечивает распределение финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями. Любые расходы и ме­ роприятия могут быть оценены и проанализированы на предмет со­ ответствия стратегическим целям.

На третьем этапе происходит декомпозиция общекорпоратив­ ных показателей на все уровни управления.

По мере разработки стратегических инициатив все больше со­ трудников компании подключаются к процессу внедрения ССП, и на заключительном этапе разработки каждый сотрудник занимается со­ зданием ключевых показателей для своей должности.

Таблица 8.2 о* *ч Карта сбалансированных показателей СУП Перспек­ Причинно- Вес/численное Мероприятия/ Цели Показатели тивы значение ответственные следственная связь Финансы Эффективность ин­ HR ROI 20%.

Эффективные ин­ Подготовить инве­ вестиций в персо­ [(доход — затра- HR ROI не менее вестиции —»Сокра­ стиционные бюд­ нал. 50% щение неэффектив­ ты)/затраты] х жеты Сокращение неэф­ ных затрат -* По­ Х100% фективных затрат вышение стоимос­ ти компании Удовлетворенность Повышение стату­ Процент удовле­ 30%.

Клиенты Опрос.

са СУП -» Вклад творенных клиен­ Удовлетворенность Выявить потреб­ клиентов в бизнес-результат тов не ниже 75% ности и удовле­ компании Вклад в бизнес-ре­ творенность кли­ зультат более 15% ентов Процессы 30% Поддержка стра­ Рост производи­ Аудит HR-процес Выстраивание при­ тегических целей тельности.

оритетов под стра­ сов.

компании. ФОТ/рост произ­ тегию компании —• План оптимизации Высокий уровень водительности.

Повышение про­ по приоритетам.

качества услуг Низкий процент изводительности Бюджет ошибок найма.

и эффективности Мотивация на ре­ зультат Культура Лидерский потен­ 20%.

Лидерство. Наличие лидеров —• План обучения и циал. 80% успешно про­ развития Высокое качество. Возможность рас­ Кадровый резерв. шедших обучение Клиентоориенти- ширения регио­ рованность нальной сети Система обучения Глава 8. Сбалансированная система показателей Для каждого показателя задается:

• вес (сумма весов всех показателей равна единице). Он должен быть прямо пропорционален значимости для компании модели пове­ дения, которую стимулирует показатель. Например, если организа­ ция реализует стратегию выхода на новый сегмент рынка или увели­ чения доли рынка, показатель величины прибыли в этой ситуации не будет приоритетным. Наибольший вес должны иметь такие показа­ тели, как расширение клиентской базы, рост доли рынка, рост выруч­ ки и т. п.;

• тип: прямо пропорциональный (чем больше его фактическое значение, тем лучше), обратно пропорциональный (чем меньше его фактическое значение, тем лучше), удерживаемый в интервале (су­ ществует область оптимальных значений показателя, отклонений в большую или меньшую сторону недопустимы);

• периодичность измерения;

• плановое значение;

• допустимое отклонение;

• фактическое значение;

• целевое значение (плановое значение к концу стратегического горизонта планирования).

С учетом этих характеристик составляется паспорт показателя, содержащий полную информацию о нем (табл. 8.3).

В таблице 8.3 приведен наиболее часто применяемый подход к рас­ чету степени достижения показателя, определяемой как соотношение фак­ тического и планового значений. Однако он имеет ряд ограничений:

• проблема деления на 0, возникающая, когда в качестве показате­ ля берется количество «нежелательных» событий, а именно: инци­ дентов, аварий и т. п. При их отсутствии в знаменателе формулы ока­ зывается 0;

• сложности возникают при срыве производственной программы (например, снижение выпуска продукции на 50%). Однако формула расчета покажет, что степень достижения показателя — 0,5. В резуль­ тате менеджер, допустивший срыв программы, получит премию, пусть и вполовину от максимальной.

Во избежание этих сложностей обычно используют следующий прием. Помимо планового и фактического значений показателя, вво­ дится дополнительная характеристика — допустимое отклонение (например, снижение выпуска продукции на 10%). В этом случае:

• если фактический выпуск составил менее 90%, схема вознаг­ раждения определяет, что соответствующий инструмент вознаграж­ дения не применяется;

366 Глава 8. Сбалансированная система показателей Таблица 8. Паспорт показателя 1. Общая характеристика показателя F2. 1.1 Код показателя Обеспечение уровня затрат в рамках запланированных зна­ 1.2 Наименование показателя чений 1.3 Стратегическая F2. Снизить издержки цель, достижение которой оценива­ ется показателем Показатель верх­ Нет 1. него уровня (ес­ ли есть) % Единицы измере­ 1. ния показателя 1.6 Периодичность Квартал анализа 2. Контроль, мониторинг и оценка показателя Ответственный Ф.И.О. 2. за достижение целевого показа­ теля 3. Расчет показателя Формула/мето­ 3.1 (Vi/V2) х 100% дика расчета Владелец Пере­ Ед. Дата 3.2 Источник Описание менная изм. данных получения Фактичес­ Тыс. Отчет Финансо­ 25 числа Vl кие затраты руб- о прибы­ во-эконо­ месяца, отчетного лях и мическая следую­ периода убытках служба щего за Финансо­ отчетным v2 Тыс. Бюджет Планируе­ во-эконо­ кварта­ мые затраты руб.

мическая лом на этот отчет­ ный период служба 3.3 Срок регулярно­ I квартал — дд.мм.гг.;

II квартал — дд.мм.гг.;

го предоставле­ III квартал — дд.мм.гг.;

IV квартал — дд.мм.гг.

ния показателя 3.4 Ответственный Ф.И.О. за расчет 4. Мероприятия для начала расчета и (или) ввода показателя Козачина М. Указ. соч. С. 25.

Глава 8. Сбалансированная система показателей • если фактический выпуск составил 100% и более, инструмент вознаграждения применяется в максимально установленном объеме;

• если фактический выпуск находится в интервале от 90 до 100%, величина вознаграждения по соответствующему инструменту рас­ считывается по формуле: чем ближе объем выпуска к 100%, тем воз­ награждение дальше от минимального и ближе к максимальному значению.

В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. Управ­ ление на основе поставленных целей дает еще одно важное преиму­ щество: возможность сотруднику самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Стратегические цели и показатели подразделений могут быть сформулированы в качестве соответству­ ющих разделов должностных инструкций.

С целью вовлечения сотрудников в разработку личных систем по­ казателей руководством компании могут быть организованы встречи для презентации стратегических целей и показателей, где на кон­ кретных примерах будет проиллюстрировано, для чего нужен проект внедрения ССП, что он дает компании, руководителям, рядовым чле­ нам коллектива.

На последнем (четвертом) этапе осуществляется корректировка системы мотивации персонала с использованием показателей эффек­ тивности деятельности. Каждый сотрудник должен понимать, каким является его вклад в реализацию стратегии предприятия.


Перечень инструментов вознаграждения определяется регламен­ тирующими документами компании (например, коллективным тру­ довым договором) и изменению не подлежит (табл. 8.4). В этом слу­ чае нужно отсеять инструменты, не зависящие от результатов работы сотрудника (например, премия к профессиональному отраслевому празднику или медицинская страховка).

После того как инструменты вознаграждения отобраны, их ран­ жируют в порядке убывания значимости, ориентируясь на ценности, мотивацию, потребности сотрудника, для которого разрабатывается схема вознаграждения. Провести такое ранжирование для каждого сотрудника — затратная работа. Поэтому эта операция проводится для групп мотивирования (групп сотрудников со схожей мотиваци­ ей и характеристиками):

• по уровню иерархии в организационной структуре;

• по видам деятельности и выполняемым ролям;

• по уровню квалификации.

Глава 8. Сбалансированная система показателей Таблица 8. Основные инструменты вознаграждения Тип инструмента Инструмент вознаграждения вознаграждения Материальные Базовый оклад.

инструменты Премии.

Бонусы.

Кредитование сотрудников, продажа ценных бумаг компа­ нии.

Нематериаль­ Горизонтальное и (или) вертикальное продвижение по ка­ ные инстру­ рьерной лестнице.

менты, требу­ Обучение сотрудника.

ющие ресурсов Инструменты, связанные со здоровьем сотрудника (покры­ компании тие расходов на лечение;

медицинская страховка;

оплата членства в спортивных и оздоровительных клубах и т. п.).

Инструменты, связанные с социальной ответственностью компании перед членами семьи сотрудника (медицинская страховка для членов семьи, оплата обучения членов се­ мьи и т. п.).

Компенсация расходов, связанных с работой (проезд, мо­ бильная связь и т. п.).

Предоставление отдельного кабинета, места на стоянке для автомобиля Льготы, связанные с режимом рабочего дня и формой ра­ боты.

Питание за счет компании Нематериаль­ Благодарность.

ные инстру­ Почетная грамота.

менты Занесение на Доску почета Затем для каждой группы определяется свой собственный набор инструментов вознаграждения и проводится их ранжирование.

Следующий этап — соотнесение показателей и инструментов воз­ награждения. Если последние у всех членов группы одни и те же, це­ ли и показатели различны. Поэтому для установки взаимосвязей необ­ ходимо разработать общие алгоритмы с учётом следующих правил.

1. Показателям с наибольшими весами должны соответствовать наиболее значимые инструменты, менее весомым — менее значимые.

В зависимости от количества показателей и инструментов вознаграж См.: Раэинкин М. А. Разработка системы вознаграждения, основанной на системе сбалансированных показателей // Персонал-Микс. 2006. № 9—10. С. 78.

Глава 8. Сбалансированная система показателей дения может оказаться, что одному инструменту вознаграждения со­ ответствует один или несколько показателей или же сразу несколько инструментов будут использоваться для вознаграждения в случае достижения планового или целевого значения одного показателя.

2. Установленные взаимосвязи должны быть проверены и при не­ обходимости откорректированы: во временном аспекте — периодич­ ность вознаграждения должна быть не меньше, чем периодичность измерения соответствующего показателя (например, месячная пре­ мия не может определяться таким показателем, как выручка за ка­ лендарный год);

в стратегическом аспекте — достижение наиболее важных показателей необходимо вознаграждать одновременно дву­ мя разными по своей сути инструментами (например, денежной пре­ мией и занесением на Доску почета).

3. Показатели должны включаться в систему мотивации сотруд­ ников, ответственнных за их достижение.

Последующие шаги разработки схемы вознаграждения — определе­ ние параметров инструментов вознаграждения и диапазона их значе­ ний (табл. 8.5), разработка формул расчета величины вознаграждения.

Таблица 8. Параметры и диапазоны инструментов вознаграждения Устанавливаемый диапазон значений величины X Инструмент Параметры вознаграждения мини­ максимальный мальный Премия по итогам ра­ Х% от базового окла­ 0 боты сотрудника за да за месяц месяц Премия по итогам ра­ Хруб. 0 Определяется ежегод­ боты сотрудника за ным приказом гене­ год рального директора в зависимости от величины прибыли компании за год Оплата обучения (по­ Х% от стоимости обу­ Определяется соот­ вышения квалифика­ чения (повышения ветствующим бюд­ квалификации) жетом ции) сотрудника Компенсация транс­ Х% транспортных рас­ 0 ходов портных расходов Карьерный рост со­ Рост на X ступеней трудника в карьерной лестнице 370 Глава 8. Сбалансированная система показателей Диапазон значений инструментов устанавливается нормативны­ ми документами, финансовым состоянием компании, ее политикой в области управления персоналом и т. д. В первую очередь, он опре­ деляется положением на рынке труда. В подразделениях крупных компаний, в компаниях-монополистах, в «постсоветских» организа­ циях существует своя специфика: диапазон значений инструментов определяется заранее принятым решением (и не меняется длитель­ ное время).

При расчете величины вознаграждения по принципу «один пока­ затель — один инструмент вознаграждения» степень достижения по­ казателя берется непосредственно из ССП. В случае использования схемы «несколько показателей — один инструмент вознаграждения»

необходим дополнительный расчет степени достижения группы по­ казателей. Например, если в группе — три показателя, формула рас­ чета степени достижения группы показателей (ДГру1шы) примет сле­ дующий вид:

где Дь Дг, Дз — степень достижения показателей;

Вь Вг, Вз — веса показателей.

Теперь остается связать величину инструмента вознаграждения со степенью достижения показателя (группы показателей):

• если степень достижения показателя (группы показателей) рав­ на 1, значение параметра инструмента вознаграждения — максимальное;

• если степень достижения показателя (группы показателей) рав­ на 0, вознаграждение по инструменту — минимальное;

• если степень достижения показателя (группы показателей) на­ ходится в интервале между 0 и 1, вознаграждение рассчитывается по формуле: чем ближе степень достижения показателя к 1, тем ближе вознаграждение к максимальному значению.

Некоторые инструменты вознаграждения имеют непрерывную природу (например, размер премии может плавно меняться от мини­ мального до максимального), другие отличаются дискретным харак­ тером (так, почетная грамота или выдается, или нет). Соответствен­ но, математические формулы для расчета значений инструментов двух видов должны отличаться.

В формулы расчета могут вводиться дополнительные ограниче­ ния. Пусть значение инструмента вознаграждения зависит от дости­ жения группы показателей. Дополнительное ограничение может за Глава 8. Сбалансированная система показателей ключаться, например, в том, что, если степень достижения хотя бы одного показателя в группе равна 0, вознаграждение по данному ин­ струменту будет минимальным.

Приведем пример системы оплаты труда HR-менеджера, нацелен­ ной на его мотивацию к своевременному, качественному и оптимально­ му выполнению мероприятий по управлению персоналом (табл. 8.6).

Таблица 8. Пример системы оплаты труда HR-менеджера № Базовый (минимальный) оклад Переменная часть зарплаты п/п 1 Подбор кандидатов на вакантные места (организация электронной базы данных кандидатов) Организация процедуры отбора кандидатов (в соответствии с ут­ вержденным процессом) 3 Введение в должность и адаптация Своевременность закрытия вакан­ сотрудников (в соответствии с ут­ сии — подтверждение выбора со­ вержденным процессом) трудника от руководителя подраз­ деления — 2 недели со дня получения заявки — возможна авансовая выплата 50% от расцен­ ки «Закрытие вакансии»

4 Организация процедуры входяще­ го зачета (в соответствии с утверж­ денным процессом) 5 Организация процедуры оценки Качество подобранного персонала перед окончанием испытательного (оценка деятельности по прохож­ срока (в соответствии с утверж­ дению испытательного срока) — денным процессом) прохождение испытательного сро­ ка — выплата оставшихся 50% от расценки «Закрытие вакансии»

Подбор, организация и отчет (ана­ Качество выбранного обучения лиз) по проведению внешнего обу­ может быть определено по количе­ чения для сотрудников (организа­ ству рацпредложений, изменению ция электронной базы данных эффективности деятельности пер­ сотрудников по обучению) сонала. Расценки — процент от См.: Папанова Н. Как определить эффективность деятельности менеджера по персо­ налу или что такое успешность HR-менеджера // Кадры предприятия. 2007. № 4. С. 43.

372 Глава 8. Сбалансированная система показателей Окончание табл. 8. № Базовый (минимальный) оклад Переменная часть зарплаты п/п экономической выгоды для компа­ нии Подготовка, организация про­ Реализация программ тренинга, грамм внутреннего обучения для семинара, лекции, деловой игры — сотрудников расценка «Проведение обучения»

Планирование, организация и кон­ Реализация программ с тренера­ троль за реализацией программ ми-консультантами — расценка тренерами-консультантами (в со­ «Проведение обучения»

ответствии с годовым планом) Составление индивидуальных планов развития сотрудников (ключевых, перспективных) на ос­ новании анализа проведенной оценки деятельности и контроль за их исполнением (организация электронной базы данных сотруд­ ников) 10 Подготовка, организация и конт­ За каждого сотрудника, аттесто­ роль за проведением аттестации (с от­ ванного на 4 балла и выше, — рас­ четом по окончании процедуры) ценка «Аттестация»

11 Подготовка, организация и кон­ Введение коэффициента на оклад троль за проведением оценочных от 10 до 15 за отсутствие разногла­ собеседований по результатам (с от­ сий (конфликтов) при собеседова­ четом по окончании процедуры) нии — непосредственный руково­ дитель — подчиненный 12 Разработка и наладка процесса пе­ Введение коэффициента на оклад от ресмотра переменной части зар­ 10 до 15 за уменьшение текучести платы сотрудников (в соответст­ вии с рыночной стоимостью) 13 Разработка, анализ и внедрение Внедрение нового предложения предложений, улучшающих усло­ и поддержание рабочего процес­ вия труда персонала са — расценка «Компенсационный пакет»

14 PR по персоналу (взаимодействие Расценка «Размещение статьи»

с прессой, размещение материалов о сотрудниках компании) Глава 8. Сбалансированная система показателей Стратегические цели и показатели эффективности не могут быть неизменными в течение всего установленного периода. В компании должна существовать система постоянного их мониторинга и кор­ ректировки. В противном случае ССП теряет жизнеспособность. Ее необходимо постоянно поддерживать как на уровне актуальности по­ казателей, так и на уровне обратной связи с сотрудниками компании, чтобы знать, как движется процесс реализации стратегии.

Для формализации и повышения качества процесса привязки стратегии предприятия к ССП можно воспользоваться методикой П. Брювера — Л. Левина1. В ее основе — построение причинно-след­ ственных матриц, получаемых в результате анализа и определения целей предприятия. Прежде чем определить измеряемые и контро­ лируемые показатели, необходимо выполнить девять шагов модели­ рования (рис. 8.42).

На первом уровне структурно изображенной бизнес-модели ис­ пользуется один из концептуальных подходов «Шесть Сигм» (Six Sigma), включающий элементы: Поставщики, Ресурсы, Процессы, Продукты и услуги, Клиенты и Финансы. На данном уровне струк­ туры построения стратегической ССП бизнес-модель предприятия описывается логическим процессом, начинающимся с взаимодейст­ вия с поставщиками и получением ресурсов и завершающийся полу­ чением финансовых результатов.

Рис. 8.4. Бизнес-модель формирования ССП См.: Брювер П., Левин Л. Бизнес-моделирование Системы Сбалансированных Показателей // Контроллинг. 2004. № 1. С. 56—61.

См.: Чудаев А. В. Построение и оптимизация системы стратегического управле­ ния с использованием системы сбалансированных показателей // Качество. Иннова­ ции. Образование. 2008. № 11. С. 63.

Глава 8. Сбалансированная система показателей На втором уровне бизнес-модели анализируются причинно-след­ ственные связи элементов первого уровня посредством построения причинно-следственных матриц типа «Клиенты — Продукты — Фи­ нансы»;

«Процессы — Продукты — Клиенты», «Ресурсы — Постав­ щики — Процессы» (табл. 8.7).

Таблица 8. Причинно-следственная матрица «Клиенты — Продукты — Финансы» Финансовые цели Цели по удовлетворению потребностей клиентов Y Yi Нет Хх Да х2 Да Да Каждая матрица помогает определить, какие входные цели долж­ ны быть решены для достижения желаемых целей, задаваемых на вы­ ходе. Например, установив финансовые цели, с помощью матрицы «Клиенты — Продукты — Финансы» определяются цели по привле­ чению и сохранению желаемых групп клиентов, а также параметры создания ценности продуктов для клиентов для достижения итого­ вых финансовых целей предприятия.

В качестве столбцов матрицы используются результирующие це­ ли, являющиеся входными на следующем этапе (строками следую­ щей матрицы). В качестве строк формируются входные цели таким образом, чтобы выполнение каждой цели из входной группы целей способствовало выполнению хотя бы одной цели из результирующей группы. Таким образом, строится логическая цепочка причин и след­ ствий. В результате компания выявляет цели по поставщикам, ресур­ сам, процессам, продуктам и клиентам, необходимые для достижения конечных финансовых целей. Зависимость между входными и ре­ зультирующими целями может быть отражена либо как «да/нет»

(«зависит/не зависит»), либо в виде взвешенных коэффициентов (в какой степени зависит).

Столбцами матрицы «Клиенты — Продукты — Финансы» явля­ ются финансовые цели предприятия, выявленные на первом этапе.

Строки матрицы, состоящие из целей предприятия по созданию про­ дуктов и услуг, удовлетворяющих потребностям клиентов и создаю­ щих стоимость для клиентов, формируются таким образом, чтобы выполнение цели по элементам «Клиенты» и «Продукты» способст­ вовало выполнению хотя бы одной цели по элементу «Финансы».

См.: Чудаев А. В. Указ. соч. С. 64.

Глава 8. Сбалансированная система показателей На третьем уровне структуры бизнес-модели построения страте­ гической системы показателей происходит определение и выбор из­ меряемых показателей по каждому из четырех блоков на основе при­ чинно-следственных матриц.

В рамках организационной иерархии ССП следует реализовывать в направлении сверху — вниз: начинать работу на уровне всего пред­ приятия, затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников.

При разработке и внедрении ССП учитывают:

• разработка ССП должна проводиться при непосредственном участии руководства. Необходимо постоянное участие, вовлечен­ ность, активная инициатива и поддержка, как при разработке, так и при реализации целей;

• система показателей — инструмент реализации целей, позволя­ ющий связать стратегическое и оперативное управление на основе ключевых показателей. Основы успешной реализации стратегии за­ кладываются на стадии формулирования целей. Если цели определе­ ны неверно, их реализация не будет успешной даже при применении ССП;

• количество показателей не определяет эффективность ССП.

Стратегическая карта показателей должна включать показатели, не­ посредственно влияющие на выполнение стратегии бизнеса. Слож­ ность измерения таких показателей не должна стать причиной отка­ за от них;

• не для всех компаний целесообразно применять ССП. Напри­ мер, в условиях динамичного изменения среды на развивающихся рынках крайне сложно управлять, устанавливая стратегические по­ казатели;

• ССП требует ориентации на стратегию всех подразделений: каж­ дый отдел должен вносить свой вклад в реализацию стратегии;

• ССП не является самостоятельным инструментом, не требую­ щим применения других управленческих технологий. Как правило, концепция эффективно применяется в условиях отлаженной систе­ мы бюджетирования и управленческого учета, а часто и в сочетании с процессным подходом. Традиционные методы планирования пре­ терпевают изменения, адаптируются к ССП. Каждая из систем уп­ равления служит источником информации для ССП и способствуют успешному функционированию других подсистем;

• ССП не может полностью заменить систему стратегического планирования и анализа. Этими процессами необходимо заниматься отдельно;

376 Глава 8. Сбалансированная система показателей • этот процесс потребует больших временных и человеческих ре­ сурсов. Однако они должны окупиться эффективностью и повыше­ нием стоимости бизнеса.

На практике выбор оптимального решения при балансировке ССП осуществляется использованием технократического или эврис­ тического подходов1.

В случае технократического подхода оптимальным является ре­ шение, которому соответствует экстремальное (минимальное или максимальное, в зависимости от постановки задачи) значение неко­ торого критерия, являющегося функцией (функционалом) одной или нескольких величин. Поиск сбалансированной стратегии, соот­ ветствующей ССП, должен осуществляться на основе строгой мате­ матической модели, учитывающей все необходимые параметры с конкретным критерием оптимальности (например, максимизация стоимости бизнеса).

Воплощение в жизнь подобной идеи, сопряженное со значитель­ ными и порой непреодолимыми математическими трудностями, яв­ ляется, по сути, совершенно нереальным. Поэтому на практике тех­ нократический подход обычно сочетается с введением неких разумных ограничений и упрощающих допущений. Это позволяет подобрать приемлемый алгоритм и найти приближенное решение. Од­ нако даже в упрощенном виде из-за недостаточной развитости мате­ матических методов и ограниченных вычислительных возможностей трудно добиться точной балансировки стратегий развития реальной бизнес-модели. Следовательно, можно утверждать: в большинстве случаев «гарантированная оптимальная (сбалансированная) страте­ гия бизнеса» — понятие чисто абстрактное.

Эвристический подход, опирающийся на «здравый смысл» и обоб­ щенный практический опыт, возможность решения практической за­ дачи без применения строгих математических методов и в условиях недостаточного количества информации, существенно сокращает время решения, приводит к приемлемым результатам. Однако, полу­ чаемые при этом оптимизационные решения, не являясь, как прави­ ло, наилучшими, относятся к множеству альтернативных допусти­ мых решений и связаны, поэтому с проблемой выбора.

Эвристический подход сводится к предварительному формирова­ нию разумных предположений и допущений, исключению непер­ спективных вариантов, выработке основных гипотез, позволяющих решить проблему рационального выбора стратегии. Для балансиров См.: Чудаев А. В. Указ. соч. С. 66.

Глава 8. Сбалансированная система показателей ки стратегии и ССП в рамках эвристического подхода могут исполь­ зоваться следующие основные механизмы:

• логическая балансировка, предусматривающая проверку на от­ сутствие логических противоречий и нарушение последовательнос­ ти, учитывающая единство методов интерпретации фактов, применя­ емых допущений и ограничений и логических операций;

• локальная оптимизация, сводящаяся к составлению укрупнен­ ной экономической бизнес-модели предприятия, в рамках которой оценивается ожидаемый эффект от реализации выработанных стра­ тегических решений;

• последовательное приближение с обратной связью, позволяю­ щее корректировать принятую стратегию, вырабатывать новые гипо­ тезы, допущения и ограничения.



Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.