авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 17 |

«Вступление Киев 2008–2009 © ООО «Рынок Медиа», Киев, 2008–2009 ...»

-- [ Страница 6 ] --

Для планирования бизнеса необходима рабочая груп СОздание па, в которую будет входить ряд специалистов, являю рабОчей группы щихся профессионалами в области основных бизнес процессов ресторана. Это и специалист по экономике, который с точностью сделает расчеты, определит финан совую политику ресторана и просчитает все риски. Шеф повар или управляющий, который выскажет свое мне ние, основываясь на опыте, и подкорректирует порой слишком оптимистичные цифры экономиста. Маркето лог, просчитывающий потребительские предпочтения и политику развития компании, также необходим.

На стадии задумки ресторана необходим бизнес СОСтавление план. При помощи проведенных маркетинговых иссле бизнеС-плана дований рынка, предпочтений посетителей и особен ностей месторасположения можно выбрать наиболее востребованный формат.

Важнейшими составляющими главами бизнес-пла на ресторана будут являться:

1. Размер инвестиций.

2. Организационная структура.

3. Спецификация оборудования.

4. График реализации проекта с подробным финансо вым планом – от момента создания ресторана, до мо мента выхода на заданный уровень доходов.

5. Анализ рисков.

Финансовый план, в свою очередь, состоит из:

1. Плана по источникам и использованию средств;

сентябрь, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4. Финансовая структура ресторана 2. Прогноза объема продаж (всех операционных дохо дов);

3. Сводного балансового плана активов и пассивов ресторана;

4. Анализа безубыточности;

5. Стратегии финансирования;

6. Плана доходов и расходов.

Доходы от операционной деятельности дОхОды От ОперациОннОй Планирование доходов осуществляется на всех уров- деятельнОСти нях, начиная с общей цифры доходов, расписывая их по нисходящей до возможных микроуровней. Опера- ционные доходы ресторана состоят не только из дохо дов, полученных в результате продаж меню и карты на питков. Ресторан, обладая определенными техническими возможностями, может заниматься дополнительной де ятельностью в рамках действующего устава и разре шений. Это и доходы, полученные в результате сдачи в аренду зала, и доставка обедов в офисы, и кейтеринг, и производство и продажа полуфабрикатов, и различные спонсорские поступления. При написании бизнес-плана и дальнейшем учете и управлении финансами желательно расписать все воз можные уровни получения доходов.

• Выручка кухни.

• Выручка бара.

• Бизнес-ланчи.

• Банкетные услуги.

• Заказы с собой.

• Дополнительные доходы.

Безусловно, планируя каждую цифру в расчетах, сле дует понимать, что безошибочно определить объем про дажи определенных товаров или услуг в течение первого года коммерческой деятельности практически невоз можно. Однако от того, насколько тщательно выбран подход к детализации доходов, в дальнейшем зависит принятие необходимых бизнес-решений.

Расходы по операционной деятельности раСхОды пО ОперациОннОй Как и в любом бизнесе, издержки предприятия делят- деятельнОСти ся на переменные и постоянные. Затраты на продукты и напитки определяются исходя из средней планируе мой наценки. Затраты на другие виды деятельности – в соответствии с планом продаж и сопутствующими расходами на них. Переменные расходы или прямые за траты – это расходы, величина которых изменяется про порционально объему продаж.

сентябрь, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4.1 Финансовая структура ресторана Переменные расходы ресторана переменные • Затраты на продукцию (продукты, напитки, това раСхОды реСтОрана ры, сопутствующие прочей операционной деятель ности).

• Премии персоналу (за определенный объем продаж).

• Банковские услуги (изменяющиеся в зависимости от объема сделок купли или продажи).

• Оплата прочих обязательств.

• Налоги.

Постоянные расходы, или накладные расходы, – это затраты, сопутствующие сбыту продукции, величина которых не связана с объемом продаж и которые долж ны быть выплачены при любом финансовом результа те. Зарплата персонала относится к постоянным расхо дам в том случае, если она фиксирована и не зависит от уровня продаж, и к переменным, если персонал получа ет зарплату в соответствии с личными продажами (%). Основное правило определения принадлежности к переменным и постоянным затратам: если те или иные затраты не могут быть идентифицированы сразу как переменные, то они должны быть отнесены в катего рию постоянных. Постоянных (фиксированных) затрат несоизмеримо больше, и неучтенность именно их при начальном планировании бизнеса чаще всего и ведет к ситуациям плачевного финансового положения ресто рана или даже банкротства.

Постоянные расходы ресторана (условно-постоян пОСтОянные ные) раСхОды реСтОрана • Фонд оплаты труда (зарплата).

• Налоги с ФОТ.

• Дополнительное содержание персонала (служебное питание и т. д.).

• Налоги.

• Аренда.

• Коммунальные платежи.

• Электроэнергия.

• Услуги связи.

• Охранные услуги.

• Обслуживание пожарной сигнализации.

• Хозяйственные товары.

• Канцелярские товары.

• Покупка доп. оборудования.

• Расходы на рекламу и маркетинг.

• Возвраты по кредитам.

• Прочие расходы.

В результате суммирования переменных и постоян сентябрь, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4. Финансовая структура ресторана ных издержек, мы получаем искомую сумму общих из держек ресторана. Точка безубыточности и прибыль тОчка безубытОчнОСти Для начала нужно определить точку безубыточности и прибыль ресторанного проекта, т. е. ту точку, при которой опера ционный доход и операционный расход равны. Анализ ситуации безубыточности является неотъемлемой час тью финансового планирования и необходим для оцен ки уровня продаж, которая покрывала бы все расходы. Многие бизнес-процессы достаточно плотно привя заны именно к этому показателю. Например, зарплата персонала не может быть увеличена раньше, чем ресто ран выйдет на точку безубыточности. Точно так же и до полнительная покупка оборудования не будет возмож на до достижения этого рубежа. Расчет точки безубыточности несложен, если вла деть всей необходимой информацией. Прибыль рассчи тывается по нехитрой формуле:

Выручка от реализации продукции – Затраты = Прибыль Т. е. все то, что будет после точки безубыточности, является прибылью предприятия. Исходя из сделан ных выше расчетов, определяется рентабельность (при быльность) – отношение прибыли к затратам. Коэффи циент рентабельности рассчитывается по формуле:

(Чистая Прибыль/Чистый Объем Продаж) х 100% Высокий уровень рентабельности ресторана дает преимущество в дальнейшем привлекать инвестиции, получать кредиты, открывать новые заведения и даже выгодно продавать существующий бизнес. Очевидно, что без детализированного подхода к доходам и расхо дам планируемого ресторана достичь финансовых це лей практически невозможно, если, конечно, исклю чить элемент везения. Чтобы эффективно управлять своими финансами и контролировать ситуацию, финансовый план необхо дим, как план действий, выраженный в денежном эк виваленте и имеющий временной горизонт. Но несмот ря на все расчеты, особенно на расчеты уровня продаж, стоит понимать, что это не более чем предположения, и жизнь вполне может внести свои коррективы. Необходимо с первого дня открытия отслеживать и фиксировать ситуацию с доходами и расходами, чтобы в случае сильных отклонений от плановых показателей внести коррективы в управление. Самым легким спосо бом планирования является принцип планирования от август, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4.1 Финансовая структура ресторана обратного, т. е. когда первый показатель, закладывае мый в план, будет являться прибылью ресторана, а да лее, исходя из этого, подставляются все показатели не обходимых доходов и расходов. Часто будущие рестораторы игнорируют написание бизнес-плана. На стадии первых месяцев функциониро вания это может привести к состоянию хаоса и непони манию ситуации. Осуществление планирования буду щей деятельности ресторана создает уверенную почву под ногами, возможность в любой момент отследить ситуацию расхождений и принять соответствующие уп равленческие решения.

август, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4. Эффективное управление финансами ресторана 4.2. Эффективное управление финансами ресторана Эффективное управление финансами на предпри ятии является необходимым условием эффективно го ведения любого бизнеса, поддержания необходимо го уровня его прибыльности и конкурентоспособности. Информационная система ресторана полностью авто матизирует управление бизнес-процессами, связанны ми с закупками, складским учетом, перемещениями продуктов, сырья и материалов, как в отдельно взятом ресторане, так и в сети ресторанов в целом. Автоматизированная система управления рестора ном делает информацию прозрачной, а процедуры ее получения максимально простыми. Собственник ре сторана может в любое время в любой точке мира полу чить полную и достоверную информацию о текущей си туации на предприятии: • состояние складов на данный момент времени;

• себестоимос ть закупленных продуктов и материалов;

• планируемые закупки;

• перемещения между складами предприятий и внутри заведения – по точкам продаж или производства;

• данные о списаниях продуктов и товаров сразу после закрытия заказов.

Информационная система ресторана позволяет: вОзмОжнОСти • уменьшить объем оборотных средств и повысить инфОрмациОннОй скорость их оборота за счет оптимизации складских СиСтемы запасов;

• автоматически определять минимально необходи мые складские запасы по группам и номенклатурам продуктов, товаров, материалов и в последующем строго контролировать их остатки;

• управлять взаимоотношениями с поставщиками;

• оптимизировать ассортиментный перечень прода ваемых товаров и услуг;

• управлять производством Автоматизированная система управления рестора ном включает в себя модули формирования калькуля ционных и технологических карт и содержит полный набор функциональных возможностей, необходимых заведующему производством (шеф-повару, технологу).

август, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4.3 Учет и отчетность 4.3. Учет и отчетность Учет на предприятиях общественного питания до виды тмц вольно специфичен – здесь сочетаются производство и розничная торговля. В процессе производства необ ходимо учитывать и контролировать следующие виды товарно-материальных ценностей (ТМЦ):

1. Товары, закупаемые с целью продажи;

они же ино гда являются и сырьем для производства. Например, алкогольные напитки могут продаваться в чистом виде или входить в состав коктейлей. 2. Полуфабрикаты – результат производства, входя щий в состав продаваемых блюд, но не являющийся объектом продажи. Например, фарш входит в состав котлет, тефтелей и т. п. 3. Блюда и полуфабрикаты – результат производства и объект продажи. Подразделения, на которых требуется тщательный пОдразделения учет движения ТМЦ и денежных средств:

• склад, где ответственное лицо – кладовщик, прини мающий товары от внешних поставщиков и по мере необходимости выдающий их на кухню и в бар;

• производство, где ответственным лицом является технолог или шеф-повар;

• бар, где ответственный – бармен;

• места реализации готовой продукции, где необходи мо контролировать процесс расчетов с клиентами. Для эффективной работы предприятия обществен калькуляциОнные ного питания необходимо контролировать движение карты каждого товара, блюда, полуфабриката на конкрет ном участке производства. С этой целью, а также для расчета себестоимости и цены готовой продукции со ставляют калькуляционные карты, которые основаны на данных о поставках сырья и технологических кар тах. Последние описывают технологию приготовления полуфабрикатов и блюд, нормы закладки сырья. Лю бые изменения в нормах закладки и в стоимости сырья должны отражаться в калькуляционной карте.

Автоматизация позволяет вести учет движений то варов между подразделениями ресторана. В систему заносится документ о внутреннем перемещении това ров, которые списываются в подразделении-источнике и приходуются у получателя. В базе данных могут хра ниться и электронные копии калькуляционных карт, и история их изменений. Поэтому можно отслеживать динамику изменений сырьевого набора, его стоимости август, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4. Учет и отчетность и за считанные секунды получать полную картину ра боты кухни.

4.3.1. Финансовый учет 4.3. Финансы – язык бизнеса, и каждый из видов учета (бухгалтерского, налогового, управленческого) допол няет один другой и дает возможность полноценно и од нозначно оценить состояние бизнеса.

Бухгалтерский учет является системой, которая из меряет параметры деловой активности и представляет их в виде отчета и конечных выводов для принятия ре шений руководством компаний. Финансовые отчеты – это документы, представляющие информацию в денеж ной форме на индивидуальном уровне или на уровне предприятия. Автоматизированная система управления ресто раном позволяет удобно, легко и просто вести финан совый учет и анализ предприятия или сети предприя тий. Система дает возможность реально наблюдать, где, сколько, на что и кто тратит финансовые средства;

вырабатывать и реализовывать меры по минимизации затрат. Постатейное структурирование переменных и постоянных расходов, автоматически учитываемых в информационной системе, позволяет на современном уровне управлять ими.

Первичными документами в бухгалтерском учете являются кассовые документы, акты выполненных ра бот, накладные, счета-фактуры. Основными инструментами учета являются: план инСтрументы учета счетов, принцип двойной записи, дебет и кредит, кас совый метод и метод начислений, учет хозяйственных операций (формирование дебиторской и кредитор ской задолженности, учет оплаты труда, учет запасов, учет основных средств и амортизация, доходы и расхо ды предприятия).

На выходе идет формирование финансовой отчетно сти: форма №1 «Баланс с данными об активе, пассиве», форма №2 «Отчет о финансовых результатах».

Анализ финансовых результатов предприятия вклю- анализ пОказателей чает в себя анализ показателей:

• выручки от реализации продукции;

• себестоимости реализованной продукции;

• дохода от реализации;

• налогов;

август, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 4.3 Учет и отчетность • чистого дохода;

• эффективности использования капитала: рентабель ность капитала, рентабельность продаж, коэффици ент оборотности капитала;

• другие показатели финансово-хозяйственной дея тельности ресторана.

август, Приложения к Главе Приложение 4. Чистые формы для составления бизнес-плана Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Титульный лист Название компании:

Период бизнес-плана:

Составитель бизнес-плана и его должность:

Адрес компании:

Дата: « » 20 г.

сентябрь, Приложение 4.1 Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Оглавление Название компании 1. Резюме 2. Досье компании Высшее руководство Организационная схема 3. Продукты и услуги 4. Производственная деятельность Здания Оборудование Сырье и вспомогательные материалы 5. Анализ отрасли Рынок Тенденции Политические и правовые проблемы Конкуренты 6. Продажи Текущий товарооборот Планируемый товарооборот Цены Организация сбыта Будущий товарооборот 7. Маркетинг Анализ клиентов Продвижение продукта и его реклама 8. Финансовый план Отчет о прибылях и убытках Прогноз потока наличности Балансовый отчет 9. Планирование на будущее сентябрь, Приложение 4. Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Резюме Дайте характеристику своей компании и укажите цель этого плана Кратко укажите ваши финансовые требования и планируемые источники получения денег Укажите в таблице, как будут использованы полученные средства Использование Сумма Если вы хотите получить средства от внешних инвесторов, объясните це лесообразность инвестиций в ваш бизнес. Укажите ожидаемый возврат по ин вестициям в вашу компанию, сроки и условия выплаты полученных средств.

Дополнительная информация сентябрь, Приложение 4.1 Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Досье компании Название компании Юридический адрес Фактический адрес Телефон Форма собственности организации:

Регистрационные документы и лицензии:

Вид Дата выдачи Номер 1.

2.

3.

Руководство компании:

Имя Дата выдачи Процент собственности компании 1.

2.

3.

сентябрь, Приложение 4. Чистые формы для составления бизнес-плана Акционеры компании:

Имя Дата выдачи Процент собственности компании 1.

2.

3.

Цель и задачи компании:

Краткая история:

Положение на данный момент:

сентябрь, Приложение 4.1 Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Продукты и услуги Ваш продукт/услуга:

Каковы их особенности:

Их характеристики:

Новаторский характер:

Особенности и преимущества в сравнении с аналогичным продуктом/ус лугой на рынке:

Отношение клиента к продукту/услуге:

Преимущества перед конкурентами:

Польза для клиента:

Укажите результаты проверки продукта/услуги для придания им большей весомости:

Дополнительная информация:

сентябрь, Приложение 4. Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Производственная деятельность Укажите здания и ресурсы, которые вы планируете использовать для рабо ты компании Здания:

Адрес Занимаемые площади Описание Размер Собственное владение или аренда Необходимая модернизация Укажите оборудование необходимое для производства продукта /услуги Оборудование:

Описание Стоимость Поставщик Цикл заказа Укажите необходимое сырье и вспомогательные материалы Сырье и вспомогательные материалы:

Описание Годовая Общая Поставщик Цикл заказа потребность стоимость Дополнительная информация:

сентябрь, Приложение 4.1 Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Анализ отрасли Рынок:

Укажите размер рынка на текущий момент Ваша доля рынка в отрасли Перспективы развития рынка вашей отрасли Тенденции:

Основные тенденции Причина Политические и правовые проблемы:

Описание Фактор риска Реакция компании Конкуренция:

Имена конкурентов Размер компании Ценовая политика Доля рынка (%) Преимущества кон курентов Дополнительная информация:

сентябрь, Приложение 4. Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Продажи Укажите уровень продаж на текущий момент Анализ клиентов по всем продуктам и услугам:

Продукт/услуга Товарооборот за истекший период времени Текущий товарооборот Планируемый товарооборот:

Категория Планируемый товарооборот Цена:

Опишите, как осуществляется продажа в вашей компании. Если возмож но, укажите данные по регионам Категория Стоимость продукта Организация сбыта Цена продукта в розницу Будущий товарооборот:

Подготовьте список с указанием товарооборота в будущем Дополнительная информация:

сентябрь, Приложение 4.1 Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Маркетинг Укажите основные причины покупки вашего продукта Анализ клиента по всем продуктам и услугам:

Клиент Главная причина Второстепенная причина Другие Программа продвижения:

Метод продвижения Описание Рекламная программа Цели рекламы Основные рекламные методы Укажите, в каких областях необходимо получить дополнительную инфор мацию по клиентам Дополнительная информация:

сентябрь, Приложение 4. Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Отчет о прибылях и убытках Продажи 200 г. 200 г.

Стоимость проданных товаров Перечень по пунктам Общая стоимость проданных товаров Валоваяприбыль (%) Торговые издержки перечислите Общие торговые издержки Прибыль до вычета общих и административных расходов Всего общих и административных расходов Прибыль до вычета налогов Налоги перечислите Чистая прибыль после вычета налогов сентябрь, Приложение 4.1 Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Общие и административные расходы на 200 г.

1 Янв 2 фев. 3 Мар. 4 Апр. 5 Май. 6 Июн.

Зарплата служащим Зарплата руководства Налог с зарплаты/премии Расходы на транспорт Страховка Отчетность Расходы на офис Выплата процента Почтовые расходы Канцтовары Телефон Аренда Коммунальные услуги Амортизация Поездки Досуг Разное Всего сентябрь, Приложение 4. Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Прогноз потока наличности 200 г.

янв. фев. мар. апр. май июн.

1. Кассовая наличность на начало месяца 2. Денежные поступления (а) выручка от продаж (б) кредитные счета 3. Всего имеется наличности (1+2) 4. Выплата наличности (а) Общие и административные расходы (в соответствии с планом расходов) (б) Торговые издержки (в) Погашение основного долга (г) Покупка оборудования 5. Всего уплачено наличности 6. Ситуация с наличностью на конец месяца (3-5) сентябрь, Приложение 4.1 Чистые формы для составления бизнес-плана Форма Балансовый отчет Активы 200г.

Текущие Наличность (а) Дебиторская задолженность (б) ТМЗ (в) Прочие Основные Стоимость (г) Амортизация (д) Балансовая стоимость основного капитала (е) Всего активов Пассивы и собственный капитал Текущие краткосрочные долги (ж) (оборудование) Кредиторы (з) (общие и адм. расходы + торговые издержки) Долгосрочный долг (к) Отсроченные налоги (л) Всего пассивов Собственный / акционерный капитал (м) Нераспределенная прибыль (н) Всего собственного капитала Всего пассивов и собственного капитала Цели и задачи компании:

Цели и задачи по товарообороту:

Необходимые дополнительные управленческие и производственные на выки:

Другая необходимая помощь (не связанная с финансированием):

Дополнительная информация:

сентябрь, Содержание 5.1. Качество обслуживания 5.1.1. Стандарты обслуживания на предприятиях питания 5.1.1.1. Поддержание внутренних стандартов 5.1.2. Стили ресторанного обслуживания 5.2. Управление персоналом 5.2.1. Кадровая политика в ресторане. Штатное расписание и графики работы 5.2.2. Подбор и обучение официантов 5.2.2.1. Знакомство с рестораном 5.2.2.2. Обучение стажера в соответствии с должностью 5.2.2.3. Аттестация 5.2.3. Эффективная организация работы персонала 5.2.3.1. Внутренние правила для сотрудников 5.2.4. Система мотивации персонала Приложение 5.1. Правила внутреннего трудового распорядка Декабрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания В соответствии с Национальным стандартом Украи ны ресторан – это заведение ресторанного хозяйства с разнообразным ассортиментом продукции собственно го производства и закупочных товаров, высоким уров нем обслуживания и комфорта в сочетании с организа цией отдыха и досуга потребителей.

Неповторимая атмосфера, безупречное обслужива ние, а также богатый выбор уникальных блюд высочай шего качества – это черты, присущие классическому ресторану. Официанты классического ресторана обяза ны знать рецептуру и особенности приготовления блюд и, что немаловажно, уметь посоветовать их гостю. В та ких местах узнают постоянных клиентов и знают их предпочтения. Кроме повышенного внимания к качеству обслужи вания, классические рестораны отличает от других ра бота с редкими, порой экзотическими ингредиентами в приготовлении блюд. Такие продукты часто имеют очень маленький срок годности, высокую цену и очень строгие требования к условиям хранения. При работе с такими продуктами необходимо грамотно планировать продажи блюд, чтобы своевременно и точно формиро вать заказ поставщику. 5.1. Качество обслужи- 5.1. вания Качество обслуживания состоит в соответствии или, КачеСтво лучше сказать, превышении ожиданий клиентов по ос- обСлуживания новным компонентам обслуживания, перечень кото рых зависит от формата и уровня заведения. Например, для качественного обслуживания в ресто ране, которое претендует на респектабельность, прос той аккуратности и дружелюбия обслуживающего пер сонала недостаточно. Здесь важны такие критерии, как правильная и красивая подача блюд и напитков, изящ ная сервировка, вежливость и предупредительность, соблюдение классического этикета в обслуживании, и т.п. Выпадение одного из элементов приводит к неудов летворенности клиента сервисом. Основные принципы качественного обслуживания: оСновные принципы • Эффективное обслуживание. Когда гости чувству- КачеСтвенного обСлуживания ют, что официанты работают быстро и легко, воз никает чувство непринужденности. Неорганизован сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания ность, суетливость или, наоборот, медлительность раздражают гостей. Если элементарные техничес кие вопросы обслуживания постоянно сталкивают ся с различными препятствиями, это свидетельству ет о неправильной или неэффективной организации бизнес-процессов в заведении.

Качественный сервис воспринимается с первого • взгляда, т.е. создает благоприятное первое впечатле ние. Следует всегда помнить, что есть только один шанс произвести хорошее первое впечатление. Радушие и вежливость. Дружеский прием убежда • ет гостя в том, что он сможет отдохнуть и получить от еды удовольствие. А теплое прощание вызывает у гостя чувство признательности и побуждает прий ти снова.

Официант в ресторане – это тот человек, который за дает тон. Какое впечатление он произведет на гостя, с таким настроением тот и уйдет. Именно от офици анта во многом зависит, станет ли для клиента по сещение ресторана просто средством борьбы с го лодом или приятным ритуалом, который захочется повторить еще раз. Официант как бы выступает в ро ли гостеприимного хозяина (хозяйки).

Отличное знание меню и дополнительных услуг за • ведения предполагает способность оказать гостю действенную помощь при выборе. Своевременное обслуживание. Гости не должны дол • го ждать официанта для принятия заказа, после то го как внимательно ознакомились с меню, также как и после подачи каждого следующего блюда. С дру гой стороны, это означает определенное предвос хищение потребностей гостей, т.е. блюдо или услу га предлагаются прежде, чем гость осознает, что они ему нужны. Например, столовые приборы должны быть разложены заранее, до того как они потребуют ся гостю: ничто так не раздражает людей, как отсутс твие вилки или ложки, когда перед ними уже стоит десерт.

Проявление гибкости в обслуживании. Например, • может поступить просьба об изменении последова тельности подачи блюд. Главное – исходить из удобс тва для гостей.

Стабильность качества услуг. Существует множество • причин, по которым люди приходят в ресторан впер вые. Но есть только одна причина, заставляющая их вернуться: если заведение понравилось – его кухня, сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания атмосфера и обслуживание. Достаточно единствен ной оплошности, и люди могут разочароваться в за ведении, а неблагоприятные отзывы доделают ос тальное. Залогом долговременного успеха является стабильный уровень услуг, предоставляемых каждо му гостю ежедневно, каждую неделю, месяц за ме сяцем… • Превзойденные ожидания гостей предполагают не просто предоставление того же уровня обслуживания при каждом последующем посещении заведения, но и поиск возможностей и способов, чтобы добиться лучшего результата. Не забываются небольшие зна ки внимания к гостю. А если допущена ошибка, то мало принести извинения, лучше, если администра тор предложит бесплатный стакан вина или десерт от ресторана, чего гость в общем-то и не ожидал.

• Установление и поддержание доверительных отно шений с гостем. Однажды возникшие сомнения от носительно точности описания блюд, соблюдения требований санитарии или здравоохранения, и т.п., раз и навсегда подрывают доверие к заведению. • Личный контакт с гостем и эффективное взаимо действие с ним. Другими словами, нужное количест во информации в определенной форме передать как раз тогда, когда в этом возникает необходимость. Выбор правильного стиля общения с гостем должен соответствовать ситуации и конкретному человеку, а также, в общем, типу заведения.

Мнение эксперта По результатам многочисленных исследований, среди основ ных претензий гостей к ресторанам лидирует «обслужива ние» – более 50% (качество пищи при этом не превышает 15-20%). В данной группе чаще всего встречаются жалобы на плохое обслуживание, недостаточную скорость обслужи вания, невнимательность (и даже грубость) обслуживающе го персонала.

Можно было бы выделить следующие распростра ненные ситуации, когда ресторан задумывается об улучшении сервиса: либо появились симптомы – в рес торане стало мало клиентов или кто-то из знакомых по жаловался владельцу бизнеса на обслуживание в его сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания ресторане. Либо в заведении «продвинутое» руководс тво, которое следит за всеми новыми веяниями искус ства управления. Всерьез думать о повышении качества сервиса приходится также при смене позиционирова ния ресторана. Например, некоторые заведения начи нают заниматься с персоналом после того, как решили переориентироваться на средний и высший сегменты среднего класса. Такая клиентура претендует на более эффективное (качественное) обслуживание. Улучшение качества обслуживания клиентов приво дит к следующим результатам: • увеличение вероятности принятия решения о посе щении определенного заведения;

• увеличение вероятности повторных визитов клиен та (формирование лояльности);

• увеличение «доли кошелька» – доли расходов на дан ное заведение;

• привлечение новых клиентов за счет устных реко мендаций существующих. Все вышеуказанные следствия качественного серви са прямо увеличивают продажи ресторана. 5.1.1. Стандарты 5.1. обслуживания в ресторане Обслуживание гостей начинается с момента их при хода в ресторан и заканчивается, когда они его покида ют. Недопустимо увлекаться техническими аспектами обслуживания, в ущерб внимательному, заботливому отношению к гостю. Гости иногда могут простить (а часто и не заметить!) какие-то технические ошибки в сервисе, но никогда не простят невежливого, невнима тельного или недоброжелательного отношения к себе. Если официант отлично владеет техникой сервиса, но при этом невнимателен или невежлив с гостем, ему не место в ресторане.

Постоянно поддерживать высокий уровень сервиса выСоКий уровень в ресторане – достаточно сложно. Сохранение одного и СервиСа того же качества каждый день: утром, днем, вечером, когда много народу, или же когда мало – большая про блема в ресторанах, однако решаемая.

Условно решение этой задачи можно разбить на два этапа. Во-первых, разработать и ввести единые стан дарты обслуживания. Ведь когда стандарт не установ сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания лен, то о каком его поддержании может идти речь? А во-вторых, «убедить» сотрудников соблюдать утверж денные корпоративные правила, и тщательно контро лировать их выполнение.

Процесс описания стандартов обслуживания не так прост, как может показаться на первый взгляд. Для то го чтобы создать и внедрить стандарт, нужно понять, каким должно быть обслуживание, что и кому предла гать. Важно подробно описать, как вы хотите обслужи вать гостей, как ваши официанты должны себя вести в тех или иных ситуациях. Например, обслуживание гос тей, которые пришли на бизнес-ланч, и которые вече ром собрались расслабиться и отдохнуть – две большие разницы. В первом случае необходимо соблюдение оп ределенного делового этикета, излишний демократизм и общительный официант будет, скорее всего, неумес тен. Во втором случае – наоборот, излишняя официаль ность в обслуживании скорее только смутит.

В стандартах обслуживания должны фигурировать как технологические, так и поведенческие моменты для каждой категории сотрудников. Начиная, напри мер, с доброжелательного приветствия «здравствуйте» и улыбки каждому клиенту, и заканчивая корпоратив ным стилем одежды, подачей и сервировкой каждого блюда, и вариантами решения определенных конфлик тных ситуаций. Необходимо также четко определить, какое время занимает обслуживание одного клиента – или, в конк ретном случае, одного столика. Можно говорить даже не о том, сколько времени занимает обслуживание, а о том, сколько времени оно должно занимать.

Здесь может быть «прописано» буквально время от первого подхода до принятия заказа и время ожидания между заказами, и соответственно, варианты «заполне ния ожидания», особенно если что-то запаздывает. Для постоянного гостя «предписывают» обязательный рас сказ о тех новинках или событиях, которые ожидают ся в ближайшее время. В ресторане национальной или оригинальной тематики, есть возможность особым об разом обыграть общение с гостем. Не стоит забывать и о ритуале прощания. Помни те, что это последняя возможность произвести и оста вить благоприятное впечатление на гостя. Заготовьте несколько фраз, которыми официанты могут пользо ваться в работе. Например: «Спасибо большое! До сви дания, желаю Вам приятных выходных дней!», «Благо сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания дарю Вас за визит! Ждем Вас вновь!», «Будьте здоровы! Не забывайте нас, пожалуйста!», «Будем рады Вас ви деть в следующий раз!» Пример В ресторане с «пиратской» тематикой эффективным оказал ся переход от привычных должностей к тематическим ролям, и соответственно их использование сотрудниками при всех внутренних коммуникациях. К примеру, управляющий – капи тан, администратор – боцман, шеф-повар – кок, мангальщик – канонир, бармен – шкипер, официанты – матросы. Характер обслуживания и общения с гостем в данном случае предпо лагает бойкую и задорную речь, с юмором. Наряду с костю мированной униформой персонала это усиливает концепцию заведения, и делает посещение ресторана особенным и за поминающимся.

Имеет смысл также выработать какие-то рекоменда ции администраторам, о том, как себя вести и что го ворить посетителям, если все столики заняты, а желаю щих еще много. И, конечно, многое другое… Другими словами, суть стандартов обслуживания для персонала сводится к тому, что каждый должен чет ко знать, как себя вести и что делать в определенный момент и в определенном случае. Необходимо соста вить подробный список этапов или шагов, по которым официант или бармен должен обслужить своего гостя.

Например, как может выглядеть в стандартах обслу живания ресторана, залы которого располагаются на двух уровнях, описание этапа «Встречи гостей и приема заказа». При этом при разработке стандартов нужно ох ватывать весь процесс обслуживания клиентов, а не за ниматься решением задачи по частям. Например, серь езно заняться созданием стандартов для официантов, но не обратить внимание на кассиров или барменов. В результате, клиент будет очень хорошо обслужен в тор говом зале, но это впечатление может быть испорчено при проведении затянувшихся расчетов.

Приложением к стандартам обслуживания в заведе нии может быть своеобразная памятка для обслужива ющего персонала, которая обычно постоянно пополня ется. Те самые «мелочи ресторанного бизнеса, которые решают все», и на которые нужно постоянно обращать внимание.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания Корпоративный Детализация стандарта Ответственные Примечание стандарт На входе четкое При входе каждого гостя сердечно попри- Администраторы Встречая гостей, всег разделение по- ветствовать «Здравствуйте, рады Вас ви- Бармены да доброжелательно улы токов гостей деть, проходите…» или «Рады Вас видеть Официант баться.

снова.», и четко сориентировать, куда и как 1-го этажа Если гость\гости подни пройти (с помощью уточняющих вопросов): Официант маются на второй этаж, «Вы хотели бы здесь присесть или подниме- 2-го этажа официант 2-го этажа тесь на 2-й этаж», «на 1-м этаже Вы можете встречает аналогично выпить кофе\чай с нашими десертами, а на Если гости уже сели за втором Вам будет удобнее пообедать (днем), столик, подойти к столику поужинать (вечером)» не более чем через 2 ми нуты, сердечно и с улыб кой их поприветствовать:

«Здравствуйте, рады Вас видеть» или «Рады Вас видеть снова.».

Рассаживание Уточнить, сколько человек будет садить- Официант Разговор должен быть гостей и предо- ся. Уточнить – лучше зал для курящих или вежливым, дружелюбным, ставление меню не курящих. Предложить на выбор свобод- но лаконичным, действия ные столики. – быстрыми.

Если гости испытывают затруднения с выбо ром места, предложить помощь (например, поближе к …) Предоставить гостям по комплекту меню.

Прием заказа/ Принимая заказ, предоставить информацию Официант Подойти к столику по дозаказа по всем блюдам меню, и предложить напит- «знаку» гостя или через ки (или чай-кофе) на время ожидания зака- 3-5 минут с фразой «Вы занных блюд. уже готовы сделать за Быстро записать заказ, и повторить его каз?»

вслух (устранив сомнения, что что-то забыто Уточнять, можно ли за или неправильно понято), уточнить порядок брать папки меню. Воз выноса блюд и напитков. можно одну предлагать При заказе мяса уточнить степень прожарки! оставлять.

Внести заказ на рабочей станции АСУ офи цианта (по номеру стола).

Пример памятка для официантов ресторана 1. Во время работы официант должен находиться по возмож ности в зале заведения.

2. При подаче каждого блюда не забывайте желать гостям приятного аппетита.

3. Не касаться большим пальцем края тарелки, не дотраги ваться до краев стаканов, бокалов и чашек, приборы брать только за ручки.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания 4. Не смахивать крошки на пол при уборке стола, а специаль ной щеточкой – на поднос.

5. Если у гостя что-то упало со стола (салфетка, вилка и т.п.) необходимо поднять и заменить на новое.

6. Уборка посуды с остатками пищи производится только с согласия гостя.

7. За причиненные гостям заведения неудобства немедлен но принести извинения.

8. Не разговаривать громко друг с другом в зале заведения.

9. При необходимости предложить упаковать недоеденное в специальный бокс.

10. Никогда не спорить с гостем. В трудной ситуации не те ряйтесь, будьте спокойны и обратитесь за помощью к адми нистратору или управляющему.

11. Не забывайте спрашивать гостей о качестве приготов ленных блюд, о впечатлениях, полученных от посещения за ведения и его сервисе (если позволяет ситуация).

Систему стандартов, в идеале, разрабатывают на ста разработКа дии открытия или полной реструктуризации предпри СиСтемы Стандартов ятия. Тогда сотрудники, которые приходят устраиваться на работу, будут иметь представление о том, какое по ведение от них требуется, и какие обязанности им сле дует выполнять. Наличие формализованных стандар тов вежливости и необходимых технических процедур при общении с клиентом делает их обязательными для всех сотрудников, упрощает, в определенной мере, вы полнение их функциональных обязанностей, и что не маловажно для управляющего, позволяет контролиро вать все это.

Процедура введения таких стандартов на практике введение Стандартов еще сложнее, чем их разработка: сопротивление ново му заложено в природе работника. То, что внедряется «сверху», имеет мало отношения к действительности: так думает большинство сотрудников. Иногда это до статочно объективная точка зрения.

Менеджерам ресторанов порой приходится сталки ваться с непониманием официантов, считающих, что стандарты ограничивают свободу их действий и меша ют профессионально (или творчески) выполнять обя занности. Это заблуждение: стандарты являются техно логией, объясняющей, как действовать в тех или иных ситуациях, как гарантированно добиваться высокого результата. А профессионализм обслуживающего пер сонала делает эту технологию эффективной. сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания Кроме того, в отличие от руководства, которое по нимает, что качество обслуживания является конкурен тным преимуществом, для официанта удовлетворен ность клиента не является приоритетом. Особенно если премии персонала зависят только от оборота компании. Внедряя новые стандарты, надо быть готовым к сопро тивлению коллектива. Удачным решением считается привлечение сотрудников к разработке новых стандар тов обслуживания, а также программ обучения, систем мотивации. Не только директоров, но и администрато ров, даже рядовых официантов и барменов, особенно которые пользуются авторитетом у коллег – неформаль ных лидеров (т.е. тех, кто будет выполнять эти стандар ты). Об изменениях и нововведениях важно заранее информировать всех сотрудников – так же как и о наме ченных корпоративных мероприятиях, и о последстви ях невыполнения норм корпоративного стиля общения с клиентом и т.д. Отношение персонала к введению единых стандар тов обслуживания зависит от нескольких факторов: формы подачи, скажем так, «разумности» и аргументи рованности самих стандартов и психологического кли мата в коллективе. Наиболее простой случай – стандар тизация лучшего практического опыта и обучение ему, тогда нет восприятия вводимых правил как чего-то чуж дого, навязываемого извне и уже потому отторгаемого. Под новые стандарты должна быть изменена и систе ма обучения. Минимальную подготовку персонала про водят все заведения, но далеко не все рестораторы уде ляют внимание отработке психологических навыков официанта: грамотно установить контакт с клиентом, выявить его потребности, презентовать меню, ответить на возражения, правильно завершить общение, и таким образом, способствовать «возвращению клиента».

Эффективны практические тренинги для персонала тренинги для перСонала (о которых будет сказано подробнее дальше), цель ко торых – не только научить применению стандартов, но и вдохновить сотрудников, показать, как эти стандарты помогут им в работе, и какую принесут прибыль – мате риальную и нематериальную – заведению и лично им. Персонал будет настороженно относиться к стандартам обслуживания до тех пор, пока им не объяснят, для че го все это нужно.

Для поддержания стандартов в повседневной рабо те заведения желательно также ежедневно проводить с официантами, администраторами или менеджерами сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания зала «пятиминутки», разбирать ошибки предыдущего дня и делать выводы на будущее, а также выделять 5-10 минут на краткий тренинг по сервису. Эффективны ро левые игры (официанты выступают и в роли гостей, и в роли официантов). Ведь официант должен обладать на выками, которым не всегда можно научить, читая лек ции. Это все нужно отрабатывать на практике. И наконец, для того чтобы стандарты не исчезли че Контроль выполнения рез месяц после внедрения, необходимо не только конт Стандартов ролировать их исполнение, но и заинтересовать в этом сотрудников. Мотивация сотрудников предполагает ма териальное и нематериальное стимулирование т.е. офи циант, хорошо выполняющий стандарты обслуживания и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус. Можно говорить о сти мулировании официантов повышениями зарплаты и, с другой стороны, штрафными санкциями, переводом наиболее «эффективных» на вечернюю смену, где офи циант имеет возможность больше заработать дополни тельно на чаевых, но все эти меры будут касаться лишь материальной составляющей, что для официанта может не всегда являться решающим фактором.

Пример Некоторые практики рекомендуют использовать еще один не материальный прием – ничто так не подхлестывает членов од ного коллектив, как дух соперничества. И как пример можно использовать широко применимую в спортивной среде идею создания скамейки запасных. Спортсмен, попадающий на ска мейку запасных, оказавшись за пределами команды, чувству ет себя изгоем и человеком, стоящим на ступень ниже всех остальных игроков. Каждый спортсмен, играющий в команде, боится попасть на «скамейку». Каждый, кто туда попал, отча янно хочет оказаться снова в команде, и готов использовать для этой цели любой представляющийся ему шанс.

Ресторан может создать свою «скамейку запасных», взяв на работу, скажем, по одному дополнительному «игроку» для каждой смены официантов. «Запасной» получает меньшую зарплату, работает на подхвате и имеет шанс поменяться с первым же проштрафившимся официантом «основного со става». Чем не стимулирование?

Следует отметить, что нередко руководители пред приятий считают, что эффективным может быть и не сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания материальное поощрение: звания – «лучший по про фессии», грамоты и т.п. Такая система действительно может быть очень эффективной, важно только, чтобы она вписывалась в корпоративную культуру данного за ведения.

Итак, стандарты обслуживания – это набор действий персонала, которые характеризуют то или иное заве дение. Стандарты необходимы тогда, когда требуется предложить конкурентоспособное сервисное обслужи вание. Другими словами, когда требуется создать осо бую атмосферу, выделяющую заведение среди конку рентов. Важно, чтобы эти стандарты одинаково точно исполнялись всеми сотрудниками каждый день.

Кроме того, использование корпоративных стандар тов помогает в условиях обновления состава персонала. А также эффективны тогда, когда нет постоянной воз можности лично управлять и корректировать недостат ки обслуживания. 5.1.1.1. Поддержание внутренних стан дартов 5.1.1. Любезное обращение с гостями и высокий уровень обслуживания – это только часть хорошего сервиса, хо тя и существенная. Не менее важна разработка внутрен них технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза, обеспечивают беспере бойную работу ресторана и предоставление гостям без опасного сервиса. Никакие улыбки не помогут вам, ес ли ваш продукт или услуга, как таковой, не устраивают вашего клиента, и тем более угрожают его безопасно сти и здоровью. При невыполнении внутренних стандартов пробле мы у заведения могут быть не только с клиентами, но и с контролирующими государственными органами (СЭС, Защиты прав потребителей, и т.д.). Здесь можно выделить следующие группы внутренних стандартов:

• Стандарты чистоты и санитарии;

• Стандарты качества блюд.

На сегодняшний день заведение, стандартизирую щее свои процессы, намного эффективнее. Стандарты позволяют обеспечивать постоянно высокое качество. Обучение сотрудников выполнению стандартов поз воляет добиться предоставления высочайшего уровня сервиса 7 дней в неделю, 12 месяцев в году, независимо от текучести кадров.

К основным инструментам контроля этих стандар сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания тов относятся:

оСновные инСтрументы • чек-лист;

Контроля • лайн-чек на кухне.

Чек-лист Когда менеджеру необходимо проверить, например, чеК-лиСт бар – его готовность к работе, что он должен проверить? Чистоту, заготовленные фрукты для украшений, доста точное количество алкоголя, и еще много всего. Да же проверяя бар каждый день, какую-то деталь можно упустить, которая потом испортит весь рабочий день.

На практике удобно использовать так называемый чек-лист. Фактически, это список всего того, что вам необходимо проверить в ресторане. Их может быть не сколько: для зала, для вестибюля и туалета, для бара, для кухни, для подсобных помещений (мойка, склад, вход, прилегающая территория). При этом важно проводить проверки каждый день, относясь к этому не как к формальному заполнению но вого бланка, а как к инструменту, который поможет вам завоевать ваших гостей чистотой и безопасностью. Це лесообразно проводить чек-лист как можно раньше пе ред открытием ресторана, чтобы у персонала осталось время для исправления недочетов. И не забудьте про контролировать выполнение недоделок.

Пример № наименование чистота Прилегающая территория 1 На парковке нет крупного мусора, хлама, бутылок, окурков, подметено 2 Пол на летней площадке выметен, нет луж, грязи и мусора.

3 Мебель без пыли, грязных разводов и жевательной резинки. Зонты без загрязнений и пыли.

4 Мусорные контейнеры заправлены мешками, заполнены не более чем на 2/ 5 Светильники без пыли, грязи, разводов.

6 Декоративные решетки перед вазонами без пыли, грязи, мусора.

7 На крыльце нет луж и грязи (снега и наледи в зимний период). Нет мусо ра, пустой тары и окурков.

8 Дверь и дверная ручка сухие, без налета грязи, жира.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания № наименование чистота 9 Поверхности двери со стороны улицы и со стороны помещения, а также боковые поверхности дверного проема без следов грязи.

Фасад/вывеска/вход 10 Ступени и площадка перед дверью без мусора, без комков грязи, без пыли.

11 В зимнее время крыльцо очищено от снега, нет наледи.

12 Все поверхности урны как внутри, так и снаружи без разводов, без гря зи, без пыли.

13 Поверхность стекол, поверхность металлических или деревянных конс трукций, как со стороны улицы, так и со стороны помещения заведения без разводов, следов грязи, без пыли.

14 Стены без разводов, грязи, пятен. На полу нет мусора, из углов вымете но, нет грязи.

15 На полу нет мусора, из углов выметено, нет грязи.

16 Коврик без мусора, снега. Нет грязи на и под ковриком.

17 При наступании ногой пыль не оседает на обуви.

Зал 18 Без грязи, разводов, мусора, крошек, резиновой жвачки и отсутствия гря зи в щелях кафельной плитки 19 Стены без разводов, пыли, налета грязи, пятен.

20 Потолок без разводов, пятен, налета грязи, пыли, не засален.

21 Столы – без пятен, без разводов, без крошек, без пыли, без пятен как на поверхности столешницы, под ней, так и на ножках.

22 Жевательная резинка под столом отсутствует.

23 Пластиковые рекламные носители на столах без пыли, грязи, разводов и брызг от жидкостей, жировых пятен, жевательной резинки.

24 Все поверхности тумбы без крошек, разводов и без неприятного запаха.

25 Внутри тумбы находится пакет с мусорным мешком, заполненным не бо лее чем на 2/3.

26 Все поверхности ящика обратной связи без разводов, пыли, грязи, без посторонних надписей.

27 Стойка для газет без пыли, пятен, разводов грязи. Карманы заполнены свежими газетами.

28 Подоконники без пыли и грязи 29 Без капель от воды, пыли, пятен.

30 Стены без грязи, пятен, пыли, подтеков 31 Пол – отсутствие мусора, пыли, грязи, разводов, а также грязи в щелях кафельной плитки.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания № наименование чистота Итого по чистоте Максимальное количество баллов Набранное количество баллов Результат в % Отдельные зоны стоит проверять «на выполнение стандартов чистоты и укомплектованности» не только с утра перед открытием, но и с определенной периодич ностью в течение дня. К примеру, тот же гостевой туалет и входную часть ресторана, не говоря уже о торговых за лах. Ответственными за выполнение таких стандартов (что прописывается в должностных инструкциях и в системе штрафов и наказаний) должны быть все сотруд ники зоны, и в первую очередь, старший сотрудник. Еще раз обращаем ваше внимание, что чек-лист – это инструмент контроля. Неправильное его толкование со трудниками будет воспринято ими негативно. Необхо димо объяснить своему персоналу (возможно, на общем собрании), что эта необходимость продиктована не их плохой работой, а потребностью в предоставлении ва шим гостям великолепного сервиса. Помимо этого, если вы и ваш персонал будете уверены, что они хорошо под готовились к открытию ресторана, это поможет успеш но отработать смену и поднять выручку, с одной сторо ны, с другой, заработать больше чаевых.

Мнение эксперта Хорошо работает принцип, когда назначаются старшие сме ны, которым поручается создать контрольные чек-листы по всем участникам работы, начиная прямо со входа в заведе ние. Так, например, в фойе перед началом смены должны быть чистыми дверные стекла и зеркала, очищены наполь ные пепельницы, на журнальном столике должны лежать визитки ресторана и свежая пресса, и т.д. – все, что у Вас принято. В конце смены старший сотрудник сдает уже руково дителю контрольные листы со своими замечаниями и пред ложениями на обороте.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания Заполненные чек-листы подшиваются в отдельную папку и могут использоваться для отслеживания про веденных менеджером/администратором работ, а так же в дальнейшем – при проведении оценки работы со трудников.

Лайн-чек на кухне лайн-чеК на Кухне Кухня – зона, требующая повышенного внимания, поэтому здесь необходимы свои инструменты, которые могли бы обеспечить безопасность и качество пищи. С этой целью многие рестораны используют лайн-чек. Помимо чек-листа для кухни (то есть листа проверки чистоты и готовности кухонных помещений и оборудо вания к работе) менеджер вместе с су-шефом или шеф поваром должны контролировать стандарты хранения продуктов, а также приготовления блюд. Понятно, что обладать знаниями обо всех нюансах кухни менедже ру не обязательно, для этого есть шеф-повар и су-шефы. Но знать, в каких условиях должны храниться продук ты, их сроки хранения и стандартный внешний вид, ме неджер обязан. Рекомендуют проводить лайн-чек пару раз в день, а именно – перед открытием ресторана;

и желательно пе ред вечерней сменой, когда ожидается вечерний «пико вый» наплыв гостей.

Пример Ежедневный лист оценки станции (линии, цеха) Под станциями или цехом подразумевается подразделение кухни, в котором готовятся те или иные блюда.

Все порционные продукты должны быть промаркированы Дата Менеджер Наименование Хранение Описание Замечания Замечания 09:30 17: Униформа / лич- 100% соблюдение стандар ная гигиена тов униформы и личной ги гиены.

Мука с разрыхли- +20 Без комков и примесей.

телем и солью 3 дня Мука со специями +20 Цвет розовый, перец равно мерно перемешан.

1 нед.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания Наименование Хранение Описание Замечания Замечания 09:30 17: Перец халапень- +2 Полностью запанированные.

ос 4 шт. 2 дня Панированная мо- +2 Равномерно сложенная, су царелла 2 дня хая.

Луковые кольца +2 Кольца целые, перемешан 2 дня ные с ледяной крошкой, не ломанные.

Шампиньоны +2 Свежие и чистые.

2 дня Куриные крылья +2 Распорционированные, за 2 дня вернутые в пластик.

Креветки 115 г +2 Завернутые в пластик, с го 2 дня лубым льдом.

Куриное филе 150 г +2 Поштучно завернуты в плас 2 дня тик, голубой лед.

Куриная грудка 120 г +2 Поштучно завернуты в плас 2 дня тик, голубой лед.

Картофель фри +2 Не поломанный, целый.

5 дней Соль 1 неделя В чистой промаркирован ной таре.

Санитарный рас- Чистый, с цветным поло твор тенцем После проведения на кухне лайн-чека, он передается повару соответствующего цеха для исправления недо четов. Если обнаружены продукты, срок годности кото рых истек, они должны быть списаны в установленном порядке.

В рамках контроля качества блюд не стоит забы СертифиКат КачеСтва вать и об отслеживании наличия и соответствия сер на продуКцию тификатов качества от производителей на продукты и полуфабрикаты, поступающие на кухню. Эта ответс твенность ложится, главным образом, на шеф-повара, который принимает товар на «свою кухню», и соответс твенно, закупщика (менеджера по логистике).

Еще раз обращаем ваше внимание на важность про ведения подобных процедур. Мы не имеем права до пустить ошибки в этой зоне. Невнимательность, не сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания брежность и халатность может стоить слишком дорого. Начиная от потерянных гостей и заканчивая судебны ми процессами. Будьте внимательны сами и настраи вайте ваш персонал таким образом, чтобы он подходил к своей работе со всей ответственностью.

И наконец, поддерживая высокий уровень качества Стандарты деКотирования блюд, не менее важно не упускать из виду соблюдение и подачи блюд стандартов декорирования и подачи каждого конкрет ного блюда. Ведь сегодня, чтобы быть конкурентоспо собным, блюдо должно быть не только вкусным (это обязательное условие), но эффектно и оригинально вы ложенным, оформленным, украшенным. Естественно, что гость, приходя каждый раз в ресторан, ожидает ви деть свое любимое блюдо таким же «правильным и кра сивым». Для контроля таких стандартов в зоне выдачи на кухне развешиваются фото блюд (как каждое блюдо должно выглядеть), и под ними краткие комментарии относительно их декорирования. Иначе любая мелочь испортит все хорошее впечатление о блюде, и гость ос танется не совсем довольным (или совсем недоволь ным) кухней ресторана в целом.

5.1.2. Стили ресторанного 5.1. обслуживания Существует множество стилей ресторанного обслу живания: французский, русский, английский, амери канский, «буфет» (или шведский стол), «самообслужи вание» и др. В большинстве случаев тип обслуживания, предлагаемый в ресторане, зависит от его формата, каж дый соответствует конкретным потребностям и связан с определенными обстоятельствами. Стили могут исполь зоваться в любом сочетании, главное, чтобы это не про тиворечило концепции заведения. Итак, для классического ресторана наиболее харак терны несколько стилей и их комбинации.

Французский стиль обслуживания является, пожа- французСКий Стиль луй, самым сложным и трудоемким. В соответствии с обСлуживания традициями весь процесс здесь разделен на три подачи: первое, второе и дополнительные блюда, или десерт. Окончательная обработка (иногда и доготовка) блюда выполняется непосредственно в зале перед гостями «у стола» – на сервировочной тележке, на круглом серви ровочном столике или на приставном столике.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания В настоящее время для обслуживания с сервиро вочного столика, как правило, требуется минимум два официанта, которые принимают заказ, приносят блю да, готовят стол и расставляют тарелки, а также соме лье, чтобы помочь гостям с выбором вина, и в дальней шем красиво подать его к столу. Транширование – способ подачи приготовленного танширование целиком мяса (рыбы, птицы) и нарезания на отдельные порции в присутствии гостей.


Декантация, или декантирование (переливание вина деКантация из бутылки в графин;

франц. decantation., или decantage;

англ, decantation, или decanting). Некоторые экспер ). ты утверждают, что декантация часто бывает желатель ной, так как она позволяет элитному вину «раскрыться», «проветриться», «продышаться», насытиться кислоро дом и «восстановить баланс». Многие эксперты весьма сдержаны в своих рекомендациях относительно этой процедуры. Некоторые из них считают, что вино «про ветривается» и «восстанавливает баланс», когда его на ливают из бутылки в бокал, и декантация чаще всего не обязательна, а во многих случаях даже нежелательна. Декантировать полагается только красные вина – прежде всего бордоские, и вина Северной Роны. Не де кантируют вина «хрупкие» и «уязвимые», бургундские, а также белые и розовые. Все сходятся во мнении, что декантация обычно не обходима, когда в вине имеется осадок (что довольно типично для очень старых бордоских вин). Что касается декантеров, то их существует очень много, но есть два основных типа: 1. для выдержанного вина;

2. для молодого танинного вина, которое нуждается в большем обогащении кислородом за счёт увеличе ния площади контакта с воздухом.

1 сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания Французский стиль обслуживания удовлетворяет са мых «привередливых» и состоятельных гостей, однако требует больших расходов, связанных с церемониями, которые достаточно велики для большинства рестора нов.

Преимущества обслуживания «у стола» Недостатки обслуживания «у стола»

• Изящное, спокойное и индивидуализированное • Требуются большие расходы на оплату труда и обу • Использование элементов церемоний (удаление кос- чение тей из рыбы, разрезание мяса и фламбе) • Необходимо дополнительное оборудование • Зрелищность – на виду не только сами продукты, но • Меньше оборот (дольше процесс обслуживания) и процесс их приготовления • Уменьшается количество посадочных мест, т.к. нуж • Большая средняя сумма чека но предусмотреть дополнительное место для серви ровочного столика Некоторые из ресторанов пользуются вариантом этого типа обслуживания, когда все составляющие за казанной позиции (мясо, гарнир, соус, украшения) пол ностью или частично подготавливают к подаче на кух не, а затем выкладывают на сервировочное блюдо, которое официант и вносит в зал. Блюдо ставят на сер вировочный столик и формируют заказанную порцию на месте.

Это позволяет использовать элемент демонстрации почти также широко, как и при классической подаче со столика, но с меньшими трудозатратами. Можно ска зать, что этот вариант – нечто среднее между французс ким и русским стилями обслуживания.

Русский стиль обслуживания в настоящее время ас- руССКий Стиль социируется с подачей полностью приготовленной пи- обСлуживания щи с сервировочного блюда и применяется главным образом сегодня на банкетах, или в случаях, когда не обходимо обслужить много людей, подавая привлека тельно оформленные заказы быстро, но не жертвуя при этом индивидуальным подходом. Этот стиль считается менее эффектным, чем французский, но позволяет де лать все быстрее и не менее изящно, торжественно. Официант, внеся в зал сервировочное блюдо с кра сиво выложенной и украшенной едой, сначала демонс трирует его сидящим за столом гостям. Далее, удержи вая блюдо левой рукой так, чтобы правой можно было раскладывать еду по тарелкам, официант останавлива ется возле каждого гостя, демонстрирует заказ и пода ет желаемую порцию, используя сервировочные ложку и вилку.

Еще одним вариантом этого типа обслуживания яв ляется также процедура, когда гости, пользуясь под сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.1 Качество обслуживания ходящим инструментом, сами берут пищу с большо го плоского блюда, которое официант держит на весу двумя руками. Этот вариант часто применяется для то го, чтобы разнести закуски при проведении вечеринок коктейлей. Пример Сегодня многие рестораны среднеценового и выше сегментов используют приемы обслуживания «с сервировочного столи ка» или «с сервировочного блюда» при подаче своих фирмен ных эксклюзивных блюд. Эффектность и привлекательность данного приема для других гостей, сидящих в данный момент за соседними столиками в зале заведения, позволяет повы сить продажи таких блюд.

Английский стиль обслуживания в ресторанах обыч английСКий Стиль но предназначается для отдельных групп обедающих. В обСлуживания определенной мере он лишен «ресторанного изящест ва» и не предусматривает демонстрации блюд. При этом способе обслуживания блюда полностью готовятся на кухне, а тарелки расставляются на столе за ранее. Официант обычно разливает суп по тарелкам, ко торые гости сами передают вокруг стола. То же происхо дит с раздачей главного блюда. Дополнительные блюда поступают с кухни на больших сервировочных тарел ках, и гости сами себя обслуживают. Среди преимуществ данного стиля обслуживания: возможность получения гостями добавки, а также то, что официант может быть не слишком опытным в це ремониях и ритуалах обслуживания. К недостаткам со ответственно относится отсутствие контроля величины порций.

Вариантом данного стиля является подача пищи на стол в больших сервировочных тарелках, и при этом обслуживание гостями самих себя. Данный стиль еще называют «семейным», и применяется в тех рестора нах, где стремятся создать обстановку, близкую к до машней.

Самым распространенным стилем обслуживания яв америКанСКий Стиль ляется американский стиль. Его часто применяют, ког да нужно обеспечить большой объем обслуживания и сравнительно быстрый оборот. Также он характерен для банкетов, поскольку нужно обслужить сразу большое сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Качество обслуживания количество гостей, а число обслуживающего персона ла ограничено. Непосредственно процедура зависит от уровня и характера мероприятия.

При данном типе обслуживания и приготовление блюд, и их порционное раскладывание на тарелки вы полняется на кухне. Официант вносит в зал тарелки и ставит их перед каждым гостем. К преимуществам американского стиля обслужива ния можно отнести неофициальность по сравнению с предыдущими стилями, нетребовательность к официан там по поводу особого опыта, необходимость в меньшем месте. Последнее особенно актуально для рестораторов, поскольку позволяет более эффективно использовать площади залов для гостей.

Все вышеуказанные стили обслуживания предназна- буфет, чены для гостей, которые сидят за столиками. Альтер- или «шведСКий Стол»

нативной формой обслуживания является буфет, или «шведский стол», когда гость самостоятельно подходит к привлекательно оформленному столу, берет себе та релку и выбирает предлагаемые блюда. Иногда позади столов стоит официант, готовый оказать услугу при вы боре и накладывании еды.

Буфет может быть предложен для различного време ни приема пищи (завтрак, ланч, торжественный ужин), а также для особых случаев, таких, как вечеринки, пре зентации различных блюд, приемы, и т.п. Часто приме няется для организации питания в гостиничных ресто ранах. Для данного типа требуется значительно меньше обслуживающего персонала, чем для уже вышеназван ных. Однако потребление блюд значительно большее, труднее контролировать порции, и пища может закон читься. Кроме того, требуется дополнительное обору дование (сервировочные блюда и инструменты, мар миты).

Преимущества буфета для посетителей:

• впечатляющий показ блюд;

• большой выбор блюд, каждый посетитель может взять столько, сколько хочет;

• перед выбором блюд посетитель может внимательно рассмотреть предлагаемые ему кушанья и оценить их качество на свой вкус;

• время ожидания значительно сокращается.

Преимущество буфета для заведения:

• затраты труда на приготовление пищи более раци ональны, а сам труд становится более творческим и профессиональным;

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом • нет потребности привлекать дополнительный кон тингент служащих, обслуживающий персонал рабо тает с меньшей интенсивностью, чем при обслужи вании по карте-меню;

• можно использовать недавно обученный персонал;

• появляется возможность в течение короткого време ни подготовить больше обслуживающего персона ла (более продуктивно используется время с одним и тем же составом служащих);

• сокращается время пребывания в зале отдельных посетителей.

Разного типа и уровня рестораны, ориентируясь на потребности своей целевой аудитории и спектр своих услуг, могут использовать не один, а предлагать различ ные комбинации стилей обслуживания. Главное – ис пользовать принцип «удобно для гостей – удобно для за ведения». Например, используя в повседневной работе американский стиль обслуживания, дополнять его рус ским и/или буфетным стилями для торжественных ме роприятий.

5.2. Управление персо налом Очень многие рестораторы, как в крупных, так и в небольших городах жалуются на проблемы, связанные с наймом и организацией работы персонала. Одна поло вина проблем связана с нехваткой достойных кандида тов, серьезно настроенных на честную и продолжитель ную работу. Наем сотрудников, не соответствующих начальным требованиям, а также недостаток обучения на рабочем месте и правильной мотивации приводят к высокой текучести персонала. И как ни парадоксально, но наиболее сложно бывает найти линейный персонал, особенно официантов. Решить проблему можно с помощью продуманной системы поощрений (в т.ч. нематериального характе ра), хорошей атмосферы в коллективе и реальных пер спектив роста для сотрудников, причем не только карь ерного, но и профессионального. Необязательно брать на работу только опытных спе Кадровая политиКа циалистов, имеющих соответствующие «корочки» об образовании. Смотреть надо, в первую очередь, на че ловеческие качества – доброжелательность, коммуни сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом кабельность, сообразительность. А обучить персонал можно в процессе работы, организовывая профильные тренинги, мастер-классы и стажировки.

При наборе сотрудников надо также помнить, что очень большое значение имеет сплоченность и общий рабочий климат внутри коллектива. Кадровая политика должна вестись так, чтобы атмосфера была доброжела тельной, ненапряженной. Иногда лучше пожертвовать ценным, но конфликтным сотрудником ради мирной и спокойной обстановки. И конечно, если сотрудник про являет грубость, лень, невнимательность, то независи мо от наличия у него престижных дипломов и записей в трудовой книжке, лучше избавится от такого «сокрови ща». Лицо ресторана ни в коем случае не должно стра дать от нерадивого работника.

Вторая часть проблем – это неправильный подход ру ководителей к отношениям с персоналом. Весьма часто неверный подход выражается в излишней гибкости и «мягкости» руководителя. Он опасается потерять с тру дом найденных официантов и потом не найти новых. Это приводит не только к потере авторитета руководи теля, но и к неизбежному снижению качества работы – а значит и обслуживания клиентов. 5.2.1. Кадровая политика в 5.2. ресторане. Штатное расписа ние и графики работы.

Кадровую политику, в первую очередь, диктует кон цепция заведения, т.е. его местоположение, ценовой сег мент, планирование помещений, меню, дополнитель ные услуги, маркетинг, характеристика клиентуры.

При разработке кадровой политики следует учиты вать следующие факторы:

• Структура торговых залов • Количество и план расстановки посадочных мест • Режим работы заведения. Например, для круглосу точного заведения персонала потребуется больше, а графики работы будут предусматривать 2 смены в течение суток • Наполнение залов в течение дня/недели или в тече ние года, если есть сезонность.

• Например, количество обслуживающего может быть разным – в зависимости от дня недели (в выходные сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом посетителей может быть больше), от времени суток («приливы» в вечернее время).

• Стиль и стандарты обслуживания. Например, от вы бранного стиля обслуживания зависит и количест во, и качество обслуживающего персонала (особые умения и навыки). • Система работы официантов. Если в ресторане проводятся различные торжест ва, то стоит определить количество персонала на этот случай, а также, могут ли официанты, обслуживающие банкет, обслуживать и других посетителей.

С учетом вышеперечисленных факторов составля ются штатное расписание и графики работы для персо нала ресторана.

Пример Штатное расписание для небольшого ресторана № Должность Кол-во чел. Кол-во рабочих Оклад, Оклад, дней/на чел. в день в месяц 1 Управляющий 1 2 Бухгалтер 1 3 Кассир 2 4 Закупщик 1 5 Шеф-повар 1 6 Су-шеф 1 7 Повар г/ц 2 8 Повар х/ц 2 9 Повар заготов.цеха 1 10 Кухонный работник 2 11 Администратор зала 2 12 Официант 8 13 Бармен 2 14 Завхоз 1 15 Уборщица 2 16 Гардеробщик 2 17 Охранник 3 ИТОГО:

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом Состав и количество работников может варьиро ваться в зависимости от особенностей заведения. Так, к примеру, если в ресторане дополнительно присутствует суши-меню, предусматривается суши-повар. А при на личии в заведении нескольких баров и/или нескольких торговых залов (летних площадок) увеличивается ко личество, соответственно, барменов и официантов.

Расчет оклада в месяц в зависимости от оклада в графиК работы день и количества отработанных дней удобен для опти мизации фонда заработной платы сотрудников заведе ния. Особенно подобный подход эффективен при час тых перестановках смен отдельных сотрудников и учете переработок/недоработок (например, дополнительный выход на работу при необходимости, не в свою смену). В таких случаях помогает планирование и контроль вы полнения графиков работы персонала.

Пример Для сотрудников, которые имеют обычный график работы (не посменный), он может выгля деть следующим образом:

Долж- Итого, Часы работы График работы Примечание ность дней начало конец пн ср сб вс чт пт вт Шеф-по- 11:00 22:30 х х 22 Выходные су-шефа вар не должны совпа дать с выходными Су-шеф 8:30 22:00 х х 22 шеф-повара Для «посменных» сотрудников разработка графика работы более трудоемкая:

9:00 23:00 15/15 Работают 8 чел.

в две смены 3 дня Офици- через 3 (по четыре ант человека в смену) Всего смен: На каждый следующий месяц составляется анало гичный график работы (с учетом общего количества дней и выходных в месяц) для каждой позиции штатно сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом го расписания с учетом каждого отдельного работника в рамках смен.

Говоря о планировании рабочего времени персона дифференцированноСть ла, важно отметить еще пару рабочих моментов. Во выхода-ухода работниКов первых, дифференцированность выхода-ухода работ ников в рамках одной смены. Например, одна смена официантов ресторана, которая состоит из 3-х человек, может планироваться так, что 1-й официант выходит на работу в 8.15, 2-й – в 9.00, а 3-й – в 12.00, соответствен но последний остается дежурным, до последнего клиен та, а первые два уходят по очереди раньше, после спа да притока гостей в вечернее время, чаще всего около 21.00-21.30. В данном случае первый официант отвеча ет за подготовку залов к работе и обслуживание завтра ков, где к нему подключается второй. Третий официант выходит к «обеденному пику» для обслуживания биз нес-ланчей. В вечернее время в самое пиковое время со ответственно вся смена работает по максимуму. И во-вторых, важно заранее предусмотреть время обеденного перерыва для персонала. Это также долж но быть дифференцированно, с учетом времени макси мальных и минимальных нагрузок на подразделение.

5.2.2. Подбор и обучение 5.2.2 официантов Текучесть персонала, в особенности официантов – теКучеСть это неизбежность в ресторанном бизнесе. Поэтому к перСонала поиску и найму официантов нужно относиться, как к одной из рутинных обязанностей. Все, кто не соответс твует требованиям Вашего заведения, пополнят статис тику текучести. Чтобы процесс определения «соответствует – не со ответствует» был простым, понятным и справедливым, напишите «руководство для сотрудника» или «крите рии отбора и требования к персоналу». Здесь должны быть описаны все важные для Вашего заведения пара метры, отдельно для каждой позиции, начиная от вне шнего вида – типа «привлекательный/неброский» для официанта (или если это необходимо для поддержания концепции и диктуется корпоративной униформой, и более конкретно – «фактурность фигуры девушки»), и заканчивая способностями (коммуникабельность, кон фликтоустойчивость, хорошая память).

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом Для небольшого заведения это может быть всего один лист, на одной стороне которого написано: «Что мы ожидаем от сотрудника», а на обороте: «Что Вы мо жете ожидать от нас». На второй стороне должны быть, кроме оплаты, перечислены и дисциплинарные взыска ния, изложенные в простых и недвусмысленных выра жениях (обязательно – за что? и какие наказания\взыс кания). Ведь Вас тоже выбирают.

требования К работе официанта Мнение эксперта Важно при подборе персонала, работающего с гостями ресто рана – официантов, администраторов залов, хостесс – пом нить и о том, что их работа связана с высоким нервно-эмо циональным напряжением. Обусловлено оно, прежде всего, постоянной необходимостью вступать в контакты с самыми разными людьми. Они не свободны в выборе контактов, они не могут их регулировать ни по длительности, ни по коли честву, ни по содержанию. Не все люди в силу врожденных особенностей характера, свойств нервной системы склонны к постоянному и длительному общению с другими людьми.

Необходимость контакта для такого работника сама по себе стрессовая задача. Кроме того, на официантах, замыкают ся все неудовольствия, все замечания, все негативные эмо ции гостей ресторана относительно кухни, ассортимента, ка чества обслуживания, режима работы, интерьера, санитарии, спектра услуг, музыкального оформления и других составля ющих всего ресторана. Понятно, что такое «общение» – для многих довольно тяжелая психологическая нагрузка.

На этом фоне логичным выглядит утверждение психологов – не каждый может быть официантом. В сфере обслуживания должны работать люди, наделенные особыми чертами харак тера, способные переносить нервно-эмоциональные пере грузки без ущерба для здоровья (и своего, и клиента). Толь ко люди с сильным характером и малой чувствительностью и ранимостью могут спокойно воспринимать необходимость постоянных контактов с самыми разными людьми и приспо сабливаться к ним. Умение изолироваться от внешних воз действий имеет огромное значение для успеха в ресторан ном бизнесе.

Обращайте внимание на этот аспект при подборе своего пер сонала, тестирование никогда не будет лишним. И на недо статок кадров ссылаться нет смысла – ведь не принимают же на работу водителем… дальтоника только потому, что в ав топарке не хватает шоферов.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.