авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 17 |

«Вступление Киев 2008–2009 © ООО «Рынок Медиа», Киев, 2008–2009 ...»

-- [ Страница 7 ] --

Склонность к работе с людьми – важная предпосыл ка выбора профессии официанта. Установить контакт с сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом незнакомыми посетителями – это не просто умение вес ти профессиональный диалог (спросить-ответить), это и умение понять их состояние, и ободряющий взгляд, и располагающая улыбка, и соответствующая манера по ведения. Одним это дано от природы, к другим – прихо дит с опытом, но так или иначе официант должен обла дать вполне определенными навыками общения. Кроме того, официант должен также уметь хорошо владеть со бой, усилием воли подавлять ростки раздражительнос ти, независимо от характера посетителя и особеннос тей своего настроения быть приветливым и вежливым. Все это очень важно для создания приятной атмосфе ры в ресторане – комфорта для гостей. В особенности это актуально для тех заведений, где много постоянных клиентов.

Любой персонал, а особенно обслуживающий гос отбор перСонала тей вашего заведения, стоит нанимать с определен ной осторожностью и последовательностью. Составьте бланк подробной анкеты кандидата, которая даст Вам полное представление о фактических данных. Требуйте письменных рекомендаций, и не поленитесь позвонить и проверить как сведения из анкеты, так и отзывы быв ших работодателей кандидата. Даже, если ему написа ли «положительную» рекомендацию, чтобы, скажем, не ссориться при увольнении, у Вас будет шанс узнать правду в телефонном разговоре с его бывшим шефом. Некоторые практики рекомендуют нанимать «чис тых» официантов, которые не имеют никакого опыта работы. Основной аргумент – легче научить с нуля, чем переучивать, ломать привычки и стереотипы. Имеет смысл дать работнику написать заявление об испытательном сроке или заполнить анкету предпри ятия – с целью выявления грамотности, опрятности по черка (это, кстати, немаловажно, ведь он будет запол нять счета или бланки заказов банкетов).

Кроме того, лучше не сразу принимать официанта после первого собеседования, а провести как минимум два собеседования. Необходимость приходить несколь ко раз создает у новичка ощущение того, что работать здесь – это привилегия (а ведь так и должно быть). Испытательный срок нужен и для руководителя под разделения, и для рядовых работников. Продолжитель ность испытательного срока подбирается индивидуаль но, в зависимости от направления и опыта работы. В среднем, для должностей руководящего состава он со ставляет 3 месяца, для линейного – 1 месяц. Цель – оп сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом ределить психологическую совместимость с другими членами команды, понаблюдать за движениями и пове дением, гигиеной труда. Полезно интересоваться у чле нов команды мнением о «новичке», следить за характе ром вопросов, задаваемых новичком Вам и персоналу. В течение испытательного срока (и в дальнейшем) Критерии целесообразно оценивать сотрудника в соответствии со оценКи СотрудниКов следующими критериями.

• Поведение в общем • Внешний вид, гигиена • Уверенность в себе (самооценка, убедительность, самостоятельность) • Коммуникабельность/уравновешенность/адаптив ность • Готовность к выполнению заданий (усердие) • Способность к дальнейшему образованию • Интеллектуальные способности: сообразительность, внимательность, память • Манера разговора: ясность изложения мыслей, на ходчивость • Особенности характера • Соответствие команде • Профессиональная пригодность • Отношение к должности/к ресторану Система обучения сотрудников ресторана – один из организация СиСтемы ключевых инструментов для создания грамотной и эф- обучения в реСторане фективной работы по управлению рестораном.

От того, насколько продуманы будут все элементы этой системы, будет зависеть качество подготовки но вых и поддержка/улучшение навыков «старых» сотруд ников ресторана.

Следует понимать, что каждый новый сотрудник в ресторане это не просто очередной помощник сотруд никам зала, бара или кухни, а это стажер, который обу чается для скорейшего пополнения рядов профессиона лов вашего ресторана.

Система обучения в ресторане может включать в се бя следующие этапы:

1. Знакомство с рестораном.

2. Обучение в соответствии с должностью.

3. Аттестация.

5.2.2.1. Знакомство с рестораном сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом 5.2.2.1 Первое, с чем сталкивается новый сотрудник, прихо дя в ресторан, – знакомство с ним. Задача менеджера – создать такую процедуру знакомства, которая позволит сотруднику получить максимум информации о новом месте работы, но в то же время не отнять много време ни самого менеджера или других сотрудников рестора на. Для этого можно использовать несколько инстру ментов.

Лист первого дня сотрудника в ресторане оформля ет менеджер, который общается с сотрудником, при лиСт первого дня шедшим в первый свой рабочий день в ресторан. Он СотрудниКа реСторане же оформляет все необходимые документы о приеме на работу (заявление о приеме на работу, медицинс кую книжку, трудовую книжку и т. п. в зависимости от компетенции менеджера);

заводит пропуск сотрудни ка, с помощью которого сотрудник сможет отмечаться о приходе и уходе с работы.

Пример Лист первого дня сотрудника в ресторане ФИО сотрудника Ресторан Отметка № Перечень необходимой информации для ознакомления о выполнении 1 Проведение беседы о специфике и преимуществах работы в рес торане «***»

• Рассказать о ресторане *** (концепции заведения) • Основные моменты из мотивационной программы (бонусы, пре мии, карьерный рост, стабильный доход и др.) 2 Знакомство с Правилами Внутреннего Распорядка, принятого в ресторане • Прием на работу • Испытательный срок • Перевод в другие рестораны (если сетевое заведение) • Увольнение и окончательный расчет • Права и обязанности сотрудника • Права и обязанности работодателя • Рабочее время • Порядок выплаты заработной платы и премий • Порядок предоставления отпусков • Внешний вид и гигиена • Штрафные санкции за нарушения сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом Отметка № Перечень необходимой информации для ознакомления о выполнении 3 Обсуждение должностной инструкции сотрудника 4 Инструктаж по технике безопасности, правилам санитарии 5 Экскурсия по ресторану (зал, производство, офис, служебные по мещения) 6 Выдача униформы, ящика в раздевалке 7 Создание папки сотрудника Предоставление учебных пособий 8 Представление нового сотрудника команде ресторана на собрании Прикрепление к старшему сотруднику-наставнику (опытному со труднику) или менеджеру подразделения Расписание обучения сотрудника подразумевает под раСпиСание обучения собой список тем, которые сотрудник должен изучить са- СотрудниКа мостоятельно (при наличии соответствующих учебных пособий). Расписание включает в себя описание каждо го дня обучения сотрудника, темы для изучения, метод контроля – какие тесты ему необходимо сдать. Также в расписание включена практическая активность стаже ра – работа по отработке необходимых навыков под кон тролем наставника.

Пример Пример плана обучения барменов Основные темы & Домашние задания Местонахожде- Тесты ние в учебнике Oриента- • Экскурсия по ресторану Глава 1 учебник ция (про- • Концепция компании Приложения водит ме- • Кто есть кто в ресторане Семинар «Работа неджер) • Как будет проходить обучение в команде»

• Выдача учебников и униформы • Приход и уход с работы • Правила безопасности, стандарты уни формы • Термины и сокращения • Работа в команде • Нумерация столов • Меню барное и основное сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом Основные темы & Домашние задания Местонахожде- Тесты ние в учебнике Домашнее задание • Выучить нумерацию столов • Учить Меню блюд • Учить Меню напитков Смена • Личная гигиена Семинар «Сани- Тест по нуме • Правила санитарии тария» рации столов • Признаки порчи продуктов Глава 3 учебник Тест по блюдам • Применение оборудования бара Глава 4 учебник Тест по напит • Работа основных станций бара кам • Телефонный этикет • Обязанности бармена по открытию бара • Обязанности по закрытию бара Домашнее задание • О компании • Правила безопасности • Задачи бармена • Правила санитарии • Обязанности бармена • Учить меню напитков Листы наблюдения представляют собой список воп лиСты наблюдения росов, на которые должен ответить стажер (работник зала), наблюдая за работой того или иного департа мента. Таким образом, ответив на все вопросы данного бланка, стажер будет представлять себе, в чем заключа ется работа сотрудников на данном участке работ.

Они существуют в двух вариантах – наблюдение и выполнение обязанностей. Наблюдение знакомит, вы полнение обязанностей дает возможность понять, как функционирует данный департамент. Формы создают ся для всех существующих департаментов ресторана. Например, хостесс, зал, бар, кухня (раздача). При про хождении этапов «Наблюдение» или «Выполнение обя занностей» к стажеру «прикрепляется» наставник того департамента, с которым знакомится стажер. К приме ру, при прохождении «Наблюдения» за работой офици анта, менеджер, ответственный за обучение стажера выделяет наставника из числа работающих официан тов и представляет ему стажера. Стажер не должен от влекать официанта от работы, но при возникновении вопросов он должен получить от него ответы. То же ка сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом сается прохождения формы «Выполнение обязаннос тей», с той лишь разницей, что стажер сам выполняет обязанности сотрудника того или иного департамента.

Все необходимые для каждого конкретного работ ника листы наблюдений включаются в расписание обу чения.

В зачетке отмечается сдача стажером тестов по ме- зачетКа ню, тестов по стандартам работы, ставится оценка по обслуживанию гостей и тому подобных квалификаци онных испытаний.

5.2.2.2. Обучение стажера в соответствии с должностью 5.2.2. Обучение стажера включает в себя два основных эта па: изучение стандартов работы своего департамента и практика отработки необходимых навыков.

Для изучения стандартов работы есть смысл создать учебные пособия, которые включали бы в себя всю ин- учебные поСобия формацию, касающуюся работы данного департамента.

Первая часть пособия поможет стажеру при зна комстве с рестораном. А вторая часть – познакомит со всеми стандартами работы департамента.

Пример Примерный список тем учебного пособия для барменов при веден ниже:

Введение Глава 1. Ориентация 1.1. История и культура 1.2. Наши ожидания от бармена 1.3. Роль и задачи бармена 1.4. Дисциплинарная политика 1.5. Стандарты униформы барменов Глава 2. Телефонный этикет 2.1. Как отвечать на телефонные звонки 2.2. Звонки для гостей 2.3. Звонки для менеджеров 2.4. Звонки для сотрудников Глава 3. Санитария 3.1. Фактор 1. Обращение с продуктами 3.2. Фактор 2. Личная гигиена 3.3. Фактор 3. Хранение горячих и холодных блюд сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом 3.4. Пять правил контроля кухни 3.5. Правила хранения продуктов 3.6. Правила обращения со льдом 3.7. Уборка ресторана Глава 4. Оборудование 4.1. Основные станции бара 4.2. Применение оборудования бара 4.3. Барная посуда 4.4. Правила обращения с посудой Глава 5. Работа бара 5.1. Открытие бара 5.2. Обязанности бармена в течении дня 5.3. Обязанности по уходу с работы 5.4. Закрытие бара 5.5. Чистота бара Глава 6. Обслуживание гостей 6.1. Стандарты сервиса 6.2. Основные правила обслуживания 6.3. Реализация посредством предложения 6.4. Решение конфликтных ситуаций 6.5. Обслуживание официантов на сервис-баре Глава 7. Принципы товарооборота в баре 7.1. Инвентаризация 7.2. Заказ на склад Глава 8. Техника выполнения заказа 8.1. Подача пива 8.2. Подача вина 8.3. Приготовление горячих напитков 8.4. Приготовление алкогольных напитков 8.5. Приготовление безалкогольных напитков 8.6. Приготовление коктейлей 8.7. Внешний вид напитка 8.8. Смеси, используемые в баре 8.9. Украшения.

Приложения Приложение 1. Расписание обучения Приложение 2. Контрольные формы Приложение 3. Формы наблюдения Приложение 4. Аттестация бармена Приложение 5. Тест по меню Приложение 6. Лист обратной связи Приложение 7. Тест по напиткам Приложение 8. Финальный тест бармена Подобный подход позволяет сэкономить время и уси лия при обучении стажеров. Новичок сможет сам найти ответы на все интересующие его вопросы. В противном сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом случае он сможет обратиться к наставнику. Налицо сни жение затрат на оплату труда тренеров, индивидуаль ный подход к обучению стажеров и более качественная подготовка новых сотрудников (все знания рестора на хранятся в одном месте). Подобные учебные посо бия создаются и для других департаментов: официан ты, хостесс, повара и т. д.

Учебные пособия по меню учебные поСобия Выходя в зал или в бар, сотрудник должен знать все по меню о том, что он продает, – это его первейшее профессио нальное качество. Мы должны быть уверены, что он мо жет описать любое блюдо и напиток из меню рестора на и ответить на любой вопрос гостя по этой теме. От уровня знания меню зависит то, каким будет его пред ложение блюд и напитков, и как следствие – выполне ние финансовых показателей работы.

Для решения таких задач следует обучать официан тов и барменов по меню блюд и напитков. С этой целью также целесообразно создать учебные пособия.

Учебные пособия по меню могут включать в себя следующие разделы:

1. Меню блюд 2. Десертная карта 3. Коктейльная карта 4. Меню крепкого алкоголя 5. Винная карта 6. Безалкогольные и слабоалкогольные напитки 7. Дополнительные предложения Каждая страница учебного пособия по меню блюд и/или десертной карты может содержать следующую информацию:

Раздел меню: Название блюда: Фото Красочное описание:

Ингредиенты Соус Гарнир Оформление (тарелка, ук- С чем сочета- О чем спраши рашение, чем сервируется) ется вать гостя Учебное пособие по коктейлям может содержать сле дующую информацию:

1. Разновидность коктейлей 2. Название коктейля 3. Фото 4. Ингредиенты 5. Украшение сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом 6. Посуда 7. Метод приготовления 8. Вкусовые особенности и крепость (например: женский, легкий, фруктовый) По такому же принципу могут быть созданы и все ос тальные учебные пособия, используемые для изучения меню.

Для поваров, кроме учебных пособий по санитарии и стандартам работы кухни, также создаются рецептур ные книги приготовления блюд, и как уже упоминалось ранее, по декорированию и подаче. По ним повара в процессе обучения (и впоследствии) готовят блюда.

Мнение эксперта Если речь идет о новом виде услуг или новом продукте, ко торые внедряются в ресторане, менеджеру необходимо сразу пригласить представителей фирм-поставщиков, которые до несут эту информацию до коллектива. Как правило, у пос тавщиков имеется огромный багаж знаний по своему товару, и они охотно расскажут о его особенностях, составе, произ водстве и т.д.

Обучение стажеров подразумевает также и систе СиСтема му тестирования. Причем очень удобна система тес теСтирования тов, при которой бланк теста повторяет собой страни цу учебного пособия, только пустую.

Тесты по блюдам и напиткам сдаются стажером не в конце обучения, а постепенно, в процессе прохождения всех этапов обучения. Например, после первой учебной смены стажер должен сдать тесты по первым двум раз делам меню блюд и первому разделу меню напитков. Пока он не сдаст первую серию тестов, к продолжению обучения он не допускается. Таким образом, от смены к смене стажер осваивает все меню ресторана.

Если мы говорим о том, что официант и бармен – это именно те позиции, которые занимаются продажами в ресторане, то и проходной процент при написании ими тестов должен быть очень высоким. В данном слу чае возможно принять следующие проценты при сдаче тестов на знание меню: для официантов – 100% знание меню блюд и 90% знание меню напитков;

для барме нов – 100% знание меню напитков и 90% знание меню блюд.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом Для поваров аналогичным образом создаются тесты на знание стандартов работы кухни, тесты по санита рии. Кроме теоретических знаний, необходимо прове рить, насколько стажер освоил те или иные навыки ра боты. Для оценки навыков обслуживания официантов и барменов можно использовать контрольные листы на блюдения, а для проверки поваров – карты приготовле ния блюд на станции (линии, цехе).

Контрольный лист наблюдения за обслуживанием Контрольный лиСт включает в себя те стандарты обслуживания, которые наблюдения приняты в вашем ресторане. Время, которое должно пройти с момента, когда гость присядет за столик и к нему подойдет официант, время подачи напитков и смены блюд. Рассказывает ли официант гостям о спе циальных предложениях дня, чтобы повысить средний чек, и так далее.

По результатам наблюдения проходит корректиров ка работы стажера, и назначается дополнительное обу чение.

Карта приготовления блюд на станции создается и Карта используется следующим образом: каждое блюдо из приготовления блюд меню стажер должен приготовить, соблюдая четыре ос новные стандарта:

• Рецептура (ингредиенты, необходимые для приго товления блюда;

их количество).

• Технология приготовления (правильность приготов ления блюда, согласно предусмотренной технологии приготовления).

• Время приготовления блюда (соблюдение времен ных стандартов приготовления блюда).

• Презентация блюда (оформление блюда согласно принятым стандартам).

Каждое блюдо должно быть приготовлено 100% по рецептуре.

За соблюдение каждого стандарта стажеру в соот ветствующую графу проставляется отметка о выполне нии – «плюс». Если стажер не соблюдает какой-либо из стандартов приготовления, то блюдо необходимо пере делать полностью, причем в колонке «Примечание» обя зательно указывается причина переделывания блюда.

5.2.2.3. Аттестация 5.2.2. После прохождения обучения стажер проходит фи нальную аттестацию. Аттестация проходит в виде бесе ды наставника и менеджера со стажером. Если стажер ответил на все вопросы верно и выполнил все задания сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом правильно, считается, что он прошел аттестацию и мо жет работать самостоятельно.

Периодическое тестирование следует хотя бы раз в полгода проводить для всего коллектива. Как вариант, периодичеСКое на протяжении одной-двух недель на собраниях можно теСтирование задавать краткие вопросы и, проанализировав ответы, собрать необходимую информацию об уровне каждого из сотрудников. От тех, кто не желает обучаться, необ ходимо избавляться. Для прочих же подобные «зачеты» станут стимулом к совершенствованию и профессио нальному росту.

Тренинги персонала в ресторане Проведение тренингов – это новая для многих ресто тренинги перСонала раторов задача. Перед тем как приступить к ней, перед в реСторане выбором в пользу тренинга для обслуживающего пер сонала имеет смысл проанализировать, какие именно аспекты работы официантов требуется исправить. Как правило, большинство предприятий испытывает одина ковые трудности, хотя и различающиеся историей появ ления, а также причинами, лежащими в их основе.

Обычно рестораторы осознают необходимость до полнительного обучения, когда ситуация зашла уже да леко, например, жалобы от клиентов приобрели массо вый характер. Чтобы не допустить таких осложнений, следует сегодня задуматься: умеют ли ваши сотрудники обслуживать? Не только раскрыть перед гостем меню, записать заказ, принести его, чтобы позже протянуть папку со счетом, – но обслуживать, разговаривая с че ловеком, объясняя, рекомендуя, интересуясь, возмож но даже предвосхищая его желания, ведь многие посе тители приходят в ресторан именно за этим.

Функции тренинг-менеджера (управляющего, стар шего администратора, метрдотеля, который в рестора фунКции не возьмет на себя проведение дополнительного обуче тренинг-менеджера ния), заключаются:

• в предварительном создании благоприятного фона для усвоения знаний – мотивации. Одним из силь нейших мотиваторов для работников сервиса был, есть и будет личный доход или выгода (хорошо об служил – получи хороший «чай»). • в непосредственной передаче знаний, • в предоставлении возможности отработки знаний на практике и помощи в их закреплении. Выражаясь профессиональным языком, тренинг-ме неджер должен провести обслуживающий персонал по цепочке «знания – умения – навыки» так, чтобы участ сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом ники тренинга пересмотрели модель поведения, осоз нав, каким образом можно повысить профессиональ ную эффективность.

Надо ли говорить, что любое обучение должно быть комплексным, учить персонал общению с гостями, но не затрагивать при этом технику презентации меню и винной карты – по крайней мере, опрометчиво. Приви вать навыки продаж, но не давать механизм работы с возможными возражениями и сопротивлениями (это в большей степени относится к дополнительным пред ложениям – банкетам или комплексным обедам для ту ристических групп) – тем более. Пренебрегать тренин гом командообразования – все равно, что сознательно обрекать себя на частую смену обслуживающего персонала, так как неважные от ношения внутри коллектива вряд ли будут способство вать приятному микроклимату в заведении.

SWOT-анализ Четкой формулировке задач тренинга должна спо- SWOT-анализ собствовать развернутая диагностика, так называе мый, SWOT-анализ (Strengths – сильные стороны, Wea- Wea nesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Перед тем как вы перейдете к ней, хочется заранее предупредить: предлагаемый ниже вариант – это не тест. В нем не будет ответов, потому что усредненного решения для разных наборов проблем существовать не может. Тем не менее, ответив на все вопросы, вы с боль шой долей вероятности увидите, насколько вашим офи циантам необходимо дополнительное обучение и какие именно тренинги повысят их эффективность.

SWOT-анализ широко применяется в маркетинге (см. п.2.5.2.) и на сегодняшний день является одним из самых простых, но в то же время действенных мето дов определения бизнес-ситуации. Этот метод основы вается на структурировании имеющихся знаний о те кущем положении дел в ресторане, а также ближайших перспективах развития бизнеса. Существует облегчен ный вариант SWOT-анализа для самоопределения не обходимости дополнительного обучения официантов и другого обслуживающего персонала, который позволя ет «пролить свет» на стратегию заведения, раскрывает истинное положение дел в постановке обслуживания, а также используется в качестве одного из методов изме рения эффективности тренинга. Для этого по заверше нии обучения проводится вторичный SWOT-анализ и сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом сравниваются данные.

Опросный лист №1 «SWOT-анализ ресторанной стра тегии»

«SWOT-анализ Сильные стороны реСторанной Стратегии»

1. Наша команда состоит из компетентных специалис тов.

2. У нас работает известный шеф-повар.

3. Наш управляющий поднимал известные в городе рестораны.

4. Мы располагаем достаточными финансовыми ре сурсами.

5. Мы пользуемся хорошей репутацией, у нас есть пос тоянные гости.

6. Мы являемся признанным лидером в своем ресто ранном формате.

7. В основе нашего заведения лежит ясная продуман ная концепция.

8. У нас сетевой проект, мы можем добиться экономии от величины закупок.

9. Ниша, в которой мы работаем, практически не за нята, у нас нет прямых конкурентов.

10. Считается, что у нас хорошее обслуживание.

11. Наша рекламная кампания выстроена лучше, чем у конкурентов.

12. Наши дополнительные предложения привлекают к нам посетителей.

13. У нас сильный менеджмент.

14. У нас высокотехнологичное оборудование.

15. У нас выгодное местоположение.

Слабые стороны 1. У нас нет четкой концепции.

2. Наше технологическое оборудование оставляет же лать лучшего.

3. Менеджмент заведения не имеет стимула для само реализации.

4. Бывает, мы испытываем недостаток профессио нальных знаний.

5. Много говорится о продвижении ресторана, но ма ло делается.

6. Мы находимся под гнетом внутренних производс твенных проблем.

7. Наши возможности по объективным причинам до вольно ограничены.

8. По многим критериям мы слабее конкурентов.

9. Себестоимость блюд выходит слишком высокой.

10. 9. Мы не можем привлечь более платежеспособную сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом аудиторию.

11. Мы не уделяем привлечению гостей должного вни мания.

12. Часто не хватает денег даже на плановые выплаты поставщикам и персоналу.

13. Наценка в нашем заведении по объективным при чинам не может быть столь же высокой, как у кон курентов.

14. Часто гости остаются недовольными нашим обслу живанием.

15. В заведении регулярно случаются недостачи.

Возможности 1. Мы могли бы привлечь больше гостей в дневное время за счет введения «счастливых часов» со скид ками или бонусами.

2. Потенциально наше заведение может быть интерес но для обслуживания туристических групп.

3. Мы можем расширить меню, например, за счет уве личения количества десертов.

4. Есть возможность один из залов переделать под от дельное заведение иного формата.

5. Наше заведение готово заняться кейтерингом.

6. Мы могли бы наладить доставку блюд на дом и в офисы через интернет.

7. По выходным, мы имеем возможность привлекать семьи с детьми.

8. Формат, в котором мы работаем, становится все бо лее популярным на ресторанном рынке.

9. Упрощение системы налогообложения создало бы благоприятные условия для нашего бизнеса.

10. Возможен выход на новых поставщиков и произво дителей.

11. Рядом с нами заканчивается строительство много уровневого бизнес-центра, работники и посетители которого наверняка станут нашими клиентами.

12. Наш шеф-повар подготовит цикл передач на мест ном радио.

13. На ближайшее время нами запланировано несколь ко мероприятий с освещением в прессе.

14. Мы можем рассчитывать на маркетинговые бюдже ты от некоторых наших поставщиков.

15. Мы готовы предоставлять один из залов для прове дения информационных мероприятий (семинаров, тренингов), при условии, что у нас будут покупать обеды.

Угрозы сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом 1. Выручка в нашем ресторане ниже с каждым меся цем.

2. За последнее время наши соседи-конкуренты стали более активны.

3. Благосостояние наших потенциальных посетителей растет не столь быстро, как хотелось бы.

4. Нас «душат» налоги, законы, новые требования кон тролирующих органов.

5. Мы теряемся среди актуальных ресторанных кон цепций.

6. Технический арсенал нашего ресторана нуждается в обновлении.

7. Условия поставщиков становятся весьма обремени тельными.

8. Потребители или поставщики получили возмож ность диктовать условия.

9. Раньше мы продавали больше банкетов.

10. Вкусы и предпочтения гостей изменились так, как мы не предполагали.

11. На ресторанный бизнес отрицательно влияет поли тика городских властей.

12. Заняться нашим бизнесом могут многие (низкие входные барьеры).

13. Мы стараемся давать рекламу, но она неэффективна.

14. Из-за недостаточности средств нам приходится до вольствоваться не самым подходящим линейным персоналом.

15. В нашем коллективе нет специалиста, на должном уровне информированного о современных бизнес процессах, необходимых для успешной работы рес торана.

Опросный лист №2 «SWOT-анализ организации сер виса»

«SWOT-анализ Сильные стороны организации СервиСа»

1. Весь персонал работает в компании не менее двух лет.

2. Работа коллектива не вызывает нареканий.

3. Официанты и бармены имеют положительный на строй.

4. И линейный персонал, и менеджмент знают: глав ный человек в ресторане – гость.

5. Сервис в заведении построен сообразно удобству посетителей.

6. В работе обслуживающего персонала не бывает промахов.

7. Если небольшие промахи и случаются (что происхо сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом дит крайне редко), они тут же устраняются.

8. Коллектив в ресторане не чувствует себя чужим, все благожелательны, как в одной большой семье.

9. Сотрудники отождествляют себя со своей организа цией и горды принадлежностью к ней.

10. Персонал бережно относится к организационным ресурсам: оборудованию, мебели, униформе.

11. Руководство приветствует личные инициативы ме неджмента и рассматривает все предложения ли нейного персонала.

12. Рабочие предложения, вынесенные коллективом, имеют шанс быть воплощены.

13. Для обслуживающего персонала регулярно устра иваются дегустации новых блюд, включенных в меню.

14. В заведении применяется система поощрений за высокие продажи.

15. Официанты стараются не предлагать гостям самые дорогие блюда или напитки.

Слабые стороны 1. Топ-менеджмент или учредители не поощряют са мостоятельное принятие ответственных решений обслуживающим персоналом.

2. Работники зала не знакомы с бизнес-стратегией за ведения.

3. Персонал не стремится афишировать свою работу в данном ресторане.

4. В компании не приветствуется установление дру жеских контактов сотрудников с гостями.

5. Руководством не поощряются дружеские контакты внутри коллектива.

6. Руководство предпочитает брать администраторов и метрдотелей из других ресторанов, нежели помо гать расти своим официантам.

7. В заведении ничего не делается для выявления и ис пользования потенциала обслуживающего персо нала.

8. Если возникают нарекания со стороны посетите лей, взыскания производятся со всех официантов смены.

9. Средний менеджмент не проводит «пятиминуток» или производственных совещаний с линейным пер соналом.

10. На «пятиминутках» и совещаниях решаются исклю чительно вопросы, связанные с плохой работой ко го-то из сотрудников, а также денежными взыска сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом ниями.

11. Кадровые решения руководства коллективом не воспринимаются как справедливые.

12. Должностные инструкции написаны «для галочки» и не имеют ничего общего с реальным положени ем дел.

13. В заведении слишком много «лишних» правил или регламентов.

14. Менеджмент настаивает, что предлагать гостям на до в первую очередь дорогие позиции.

15. Чаевые сдаются в «общий котел». Возможности 1. На базе ресторана может быть организована собс твенная школа официантов.

2. У руководства есть возможность привлечения до полнительных сотрудников во время особенно боль шого наплыва посетителей.

3. В заведении будет проводиться внутрикорпоратив ная работа, обслуживающий персонал перестанет испытывать информационный голод.

4. Мы планируем информировать работников ресто рана о смысле всех стратегических решений.

5. Генеральный директор собирается не реже раза в месяц посещать «пятиминутки», проводимые с об служивающим персоналом.

6. В скором времени будут составлены «жизненные» должностные инструкции, взамен стандартных, ни кем не соблюдаемых циркуляров.

7. Для «обратной связи» с персоналом хотим повесить внутренний почтовый ящик.

8. 8. Скоро предоставим официантам возможность са мим выбирать рабочие смены.

9. Руководство планирует более внимательно отно ситься к «нуждам» сотрудников, особенно являю щимся предметом их беспокойства.

10. Трудовые споры и разногласия должны разрешаться более оперативно.

11. Рассматриваются возможности карьерного роста персонала внутри компании.

12. За увеличение выручки должное материальное по ощрение будут получать как отдельные официанты, так и все бригада.

13. Мы планируем выделять работников, имеющих боль ший стаж, это скажется на их заработной плате.

14. 14. Будем всячески поощрять передачу знаний но вичкам, то есть обучение внутри бригады прямо на сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом рабочем месте.

15. Разрабатывая меры по соблюдению дисциплины и фирменные стандарты, лучше обсуждать даже предварительные решения с обслуживающим пер соналом.

Угрозы 1. У нас не очень высокая оплата труда, без дополни тельного компенсационного пакета есть риск, что лучшие работники от нас могут скоро уйти.

2. Многие работники от нас увольняются, не прорабо тав и трех месяцев.

3. Только справедливо, когда дополнительное возна граждение, получаемое от гостей, делится между официантами и кухней.

4. Мы сознательно поставили для официантов совсем низкую заработную плату, ведь основной доход у них будет идти от чаевых.

5. Если мы повысим оплату линейного персонала, ему не будет никакого резона хорошо обслуживать, вро де «солдат спит, служба идет».

6. Сервис в заведении построен так, как это продикто вано нашими внутренними нуждами.

7. У нас приветствуются только формальные отноше ния между линейным персоналом и менеджментом, мы – за субординацию.

8. Менеджмент не считает нужным проводить для официантов дегустацию новых блюд, шеф-повар им визуально представляет блюдо, этого достаточно.

9. Когда случается большой наплыв гостей, ограничи ваемся стандартным числом работников зала, давая им возможность больше заработать.

10. Будет лучше, если официанты станут делать акцент на продажах дорогих позиций, это существенно под нимет выручку.

11. Последнее время в заведении участились махина ции.

12. Мы не планируем информировать рядовой персо нал о стратегических задачах компании, каждый должен заниматься своим делом.

13. Работа коллектива вызывает все больше нареканий.

14. Образовательный и социальный уровень молодых людей, согласных на работу официанта в нашем за ведении, становится все ниже.

15. Как только мы просим соискателей представить нам рекомендации, они куда-то исчезают.

Опросный лист №3 «SWOT-анализ работы с персо сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом налом»

«SWOT-анализ Сильные стороны работы С перСоналом»

1. Управляющий всегда обсуждает с коллективом (в том числе линейным персоналом) приоритетные цели и задачи.

2. У нас есть формальные показатели, позволяющие достоверно оценить результаты текущей работы.

3. Мы регулярно собираемся для оценки эффективнос ти общих действий и действий каждого.

4. Для всех участников команды, включая директора, прописана четкая должностная инструкция.

5. Распределение обязанностей никогда не сопряже но с негативными эмоциями, персонал знает свои роли, а также знает о возможности возникновения временных заранее оговоренных дополнительных обязанностей.

6. Профессиональный рост управленческого и обслу живающего персонала является в заведении пред метом пристального внимания.

7. Во главу угла ставится уважение всех работников независимо от занимаемой должности.

8. Есть все основания говорить о том, что участники команды доверяют друг другу.

9. Дружеские отношения внутри коллектива ни разу не привели к злоупотреблениям.

10. Все конфликты разрешаются на общих собраниях путем поиска компромиссного решения.

11. Общеколлективные собрания и «пятиминутки», как правило, информативны и хорошо организованы.

12. Каждый участник команды понимает, что главное в ресторанном деле – хорошее обслуживание гостя.

13. Мы постоянно отслеживаем информацию, посту пающую от гостей, что позволяет нам непрерывно улучшать или находить совершенно новые способы хорошего обслуживания.

14. Управляющий наблюдает за профессиональными успехами работников, отмечая как положительные, так и отрицательные ситуации и навыки.

15. Менеджмент не препятствует переходу своих луч ших сотрудников в другие компании, но делает все возможное, чтобы таких желаний у персонала не возникало.

Слабые стороны 1. В этом году перед компанией стоит несколько при оритетных задач, которые должны быть выполнены.

2. Перед командой часто ставятся недостижимые цели.

сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом 3. Однажды установленные цели остаются неизмен ными, даже если обстоятельства давно не те, что были при их постановке.

4. Четко прописанные обязанности (должностные инструкции) существуют только для рядового пер сонала, но не для руководства.

5. Мы редко задумываемся о том, с помощью каких критериев будем оценивать успех.

6. В компании не предпринимается никаких шагов для выяснения личных мотивов сотрудников.

7. Границы ответственности размыты, не всегда ясно, какую роль будет играть при выполнении того или иного задания конкретный работник.

8. Если отсутствует управляющий, персонал часто не знает, что делать.

9. Роль официантов и барменов в увеличении выручки часто принижается.

10. Предназначение и обязанности менеджеров средне го звена не всегда очевидны.

11. Некоторые опытные сотрудники относятся к своим коллегам с долей пренебрежения.

12. Если у кого-то из обслуживающего персонала воз никли какие-либо затруднения, скорее всего он не скажет об этом непосредственному начальнику.

13. Механизмов урегулирования конфликтов у нас нет.

14. Формальным правилам, предложенным менедж ментом, практически никто не следует.

15. Менеджмент и не пытается проводить дополнитель ное обучение – зачем, если обученный персонал тут же перейдет в другую компанию.

Возможности 1. Наша команда способна извлекать уроки не только из успеха, но также из поражения.

2. Менеджмент ресторана готов взять на себя допол нительные функции наставников и кураторов обу чения.

3. Мы могли бы попробовать снизить конфликтность внутри коллектива.

4. Нам кажется эффективным совместное проведение досуга.

5. Менеджмент готов рассмотреть введение для всех сотрудников компенсационного пакета.

6. Наша компания лояльна к персоналу.

7. Руководство могло бы ввести ежегодное вознаграж дение за безукоризненную работу.

8. Менеджмент работает над документом о возмож сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом ном профессиональном росте каждого работника заведения.

9. Со следующего года мы готовы ввести систему пре мирования официантов и барменов за высокие по казатели продаж определенных позиций.

10. Мы готовы разработать систему аттестации, по ре зультатам которой сотрудники компании смогут по лучить не только денежные компенсации, но и оп ределенные нематериальные бонусы.

11. Работники, проработавшие у нас более 3 лет, полу чат возможность брать беспроцентную ссуду.

12. Руководством компании принято решение о прове дении дополнительного обучения для обслуживаю щего персонала.

13. Мы собираемся проводить для официантов дегуста ции блюд, вводимых в меню.

14. Для администраторов зала и метрдотелей будет раз работана методика проведения мини-тренингов, с помощью которой они смогут повысить эффектив ность своих бригад.

15. Между бригадами стоит проводить производствен ные соревнования.

Угрозы 1. Молодые люди, приходящие на вакансию официан та или бармена, рассчитывают на легкий и быстрый заработок.

2. Обслуживающий персонал совершенно не умеет общаться с гостями.

3. Внешний вид официантов важнее, чем правильная речь.

4. У нас одно требование к официантам и барменам – лишь бы были честными.

5. Порядок на предприятии питания можно навести с помощью дисциплинарных взысканий.

6. Будут плохо обслуживать – будем штрафовать.

7. У нас в заведении никогда не будет системы штра фов – эти официанты уйдут, других найти очень сложно.

8. Мы не можем назначить старших смены или брига диров, потому что у нас небольшое заведение.

9. Самый страшный сон директора ресторана: разом уволились все официанты.

10. Любого официанта можно замотивировать денеж ными компенсациями.

11. Общительный официант – гарант высоких продаж.

12. Если официант не выходит на определенный уровень сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом чека – он не справляется со своими обязанностями.

13. Плох тот официант, который получает маленький «чай».

14. Это раньше обслуживающему персоналу надо было уметь считать, сейчас для этого есть автоматизация.

15. Обслуживающий персонал должен быть спокоен и невозмутим, даже если гость позволяет себе лиш нее.

Для работы с этими опросными листами Вам пона добятся шариковые ручки двух цветов. Одним цветом следует отмечать согласие с утверждениями, стоящими за подзаголовками «Сильные стороны» и «Возможнос ти», а также несогласие с утверждениями, стоящими за подзаголовками «Слабые стороны» и «Угрозы». Другим цветом – остальные утверждения. Пройдя все три оп росных листа, вы должны будете отдельно проанализи ровать каждую из двух получившихся групп. Высокие показатели «Слабых сторон» и «Угроз» из опросного листа №1 свидетельствуют об общей небла гоприятной картине бизнеса, дополнительное обуче ние не будет эффективным, если не пересмотреть стра тегическое и оперативное управление предприятием. Они же – из опросных листов №2 и №3 – должны заста вить задуматься о бизнес-тренингах для менеджмента, которому не хватает знаний или понимания управлен ческих техник. Если разница в присутствии обеих групп составляет не более 25 процентов – у вас нормально функционирующий ресторанный бизнес, для которого улучшение сервиса – реальный шанс повысить доход ность. Обратите особое внимание на утверждения, касающиеся обслуживания гостей, продаж, меню, делового общения, общения внутри кол лектива, взаимоотношений персонала с управляющим;

проанализируйте и, сообразно полученным результа там, примите решение о тех или иных тренингах.

Зачем проводить тренинги Бизнес-тренинг является одним из самых обосно- зачем проводить ванных способов увеличения профессиональной эф- тренинги фективности персонала. Обычно разработке адресных программ дополнительного обучения, осуществляемой сторонней организацией – консалтинговой или тре нинговой компанией, предшествует серьезный иссле довательский этап, требующий значительных вложе ний, в том числе материальных. Действительность же такова, что не многие фирмы, занятые в ресторанном бизнесе, имеют соответствующий бюджет. То есть скла сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом дывается ситуация, при которой руководство заведения осознает необходимость проведения тренинга, но в си лу отсутствия свободных средств не предпринимает ни каких действий. Его можно понять: обновление мебе ли или посуды, приобретение нового технологического оборудования, даже, возможно, проведение разовых рекламных акций на первый взгляд способны казать ся более важными для удовлетворения интересов гос тей, и уж точно – имеющими несравненно более быст рый срок возвратности средств.

В сервис рестораторы вкладывать деньги не спе шат, вернее, не спешили, пока вдруг не оказались пос тавлены перед фактом: ресторанов с хорошей кухней, концептуальным интерьером, атмосферой и выгодным местоположением становится все больше, чтобы заве дению оставаться конкурентоспособным, оно должно чем-то выделяться. Как бы банально это ни звучало, но выделяться выгоднее всего сервисом – собственно, это одна из причин, почему столь активизировался интерес к ресторанным тренингам. Среди других причин – стремление строить возврат ный бизнес, который возможен лишь при командной работе, а также некотором делегировании полномо чий, и необходимость популяризации профессии офи цианта, что, в свою очередь, станет реальным при изме нении отношения к ней со стороны общества. Для этого надо не так уж много: улучшит ситуацию простое иско ренение понятия «халдейство», то есть создание новых моделей поведения обслуживающего персонала. Как хорошо было написано в одном из заокеанских рестора нов: «Мы – дамы и господа, которые обслуживают дам и господ!». Вряд ли у нас это возможно в чистом виде – хотя бы оттого, что ресторанная публика и сама часто «не дотягивает» до заявленного уровня, но все же имеет смысл к этому стремиться. И тренинговые программы в данном случае могут помочь.

Вряд ли есть однозначный ответ, способен ли внут ренний тренинг-менеджер ресторана полноценно за тренинг-менеджер менить квалифицированного бизнес-тренера, который реСторана на протяжении, допустим, десяти лет разрабатывает и проводит тренинги. Сторонники приведут десятки до водов «за», противники – не меньше доводов «против». На самом деле надо рассматривать каждую конкретную ситуацию отдельно, тем более если заведение ограни чено в бюджете на реализацию необходимого комплек са обучающих программ. Впрочем, даже когда решение сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом о заказе тренингов «на стороне» уже принято, не стоит спешить. В ряде случаев – особенно если у вас крупный сетевой проект с большим штатом линейного персона ла – выгоднее заказать у специалистов не проведение тренинга, а разработку программы с обучением внут реннего тренинг-менеджера, который и будет регуляр но проводить занятия.

Большинство рестораторов настораживает идея вло жения инвестиций в персонал, скорее всего, из-за опа сения, что обученные сотрудники могут принять реше ние о переходе на другое, более высокооплачиваемое место, предоставляющее им реальные перспективы ка рьерного роста. С этим сложно не согласиться, но все зависит лишь от вас: если у линейного персонала хо рошая мотивация, и они всем довольны, то у них вряд ли появятся подобные желания. Также вполне разумно, что каждый управляющий стремится отследить финан совую отдачу от средств, затраченных на обучение, это инвестиции, и они должны вернуться с определенными процентами. Но ведь подготовленные и мотивирован ные официанты эффективнее выполняют свою работу, соответственно, более вероятен стабильный рост полу чаемой рестораном прибыли.

Ожидаемая в перспективе польза с трудом подда ется исчислению в денежных знаках, это реальность, с которой придется смириться. Обычно эффективность тренинга измеряется лишь через неделю, месяц и три месяца после проведения занятий. Получаемая же при быль может проявиться и раньше – в увеличении выруч ки и среднего чека, большей удовлетворенности гостей, видимом улучшении обслуживания и внимательности линейного персонала, стабилизации отношений внут ри коллектива.

Чтобы эффективность обучения была выше, важно понять самую главную вещь, возможно – суть тренин га: все, что происходит «здесь и сейчас», делается для участников. Исходя из этого, тренингу должно предшес твовать создание у официантов достаточной мотивации для приобретения новых навыков. В противном случае участники могут негативно отнестись к тренингу. Взять хотя бы то, что он зачастую проводится в их выходной, – одни пассивно «отсидят» в полусонном состоянии, дру гие – станут открыто конфликтовать. Без должной моти вации в группе быстро распространится «протестный» эффект, сопровождаемый всякими нелепыми толкова ниями по поводу того, почему их заставляют проходить сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом обучение: от возможной кадровой зачистки неугодных до наложения больших штрафов на тех, кто не проявит себя на тренинге «нужным» образом.

К тому же, чтобы после тренинга официанты захоте ли применять полученные знания на практике, им то же нужна мотивация: работники должны быть увере ны, что их старания будут вознаграждены, а иначе, по их мнению, зачем проходить тренинг? Куда проще и ра циональнее предварительно объяснить, что тренинг – престижное и нужное мероприятие. Для оценки эффективности тренингов не сущест вует формул или каких-то четких механизмов. Вернее, оценКа формулы есть, но они не отражают однозначного объ эффеКтивноСти ективного результата. В европейской школе тренинга довольно широкое распространение получила следую щая формула измерения эффективности:

Эффективность = (Доход – Затраты) Затраты Х 100% Ее можно использовать как базовый инструмент для тех, кто непременно должен измерить выгоду в финан совом выражении и «в настоящем времени». На самом деле более правильно учитывать также и «доходы бу дущих периодов», а потому в старом свете прижилась другая модель (назовем ее «Модель 1»), которая за ключается в принципе многоуровнего анализа оценки эффективности (на тренинге, непосредственно после тренинга, через неделю и через месяц).

Согласно данной технологии, должны отслеживать ся и анализироваться:

• Реакция участников на проведенное занятие.

• Влияние тренинга на изменение микроклимата в коллективе.

• Изменение профессиональной успешности участни ков.

• Повышение успешности деятельности предприятия: увеличение прибыли, уменьшение текучки персона ла и т.д.

При внимательном рассмотрении модели становится понятно, что и она в полной мере не удовлетворяет пот ребности в оценке: в ней нет места предварительному планированию, к тому же эта модель довольно громоз дка в исполнении. Впрочем, подобным грешат многие оценочные программы. Например, «Модель 2», также популярная среди европейских бизнес-тренеров, подра сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом зумевает:

• определение степени усвоения материалов (прово дится на занятии с помощью метода ролевых игр);

• анкетирование участников на тему их мнения о тре нинге (проводится сразу после занятий);

• замер профессиональной подготовки участников (проводится путем тестирования до тренинга и спус тя неделю после тренинга);

• анализ посттренингового сопровождения;

• расчет возврата инвестиций в обучение (так называ емая «формула успеха», когда в идеальном варианте приход существенно превышает расход).

В условиях не самого большого предприятия – рес торана – имеет смысл использовать «Модель 3», кото рая заключается в том, что оценить результаты тренин га позволяет решение поставленных и принятых задач (как вариант – можно вторично провести диагностику, а затем сравнить полученные результаты).В любом слу чае: «Что Стало» – «Что Было» = «Что Сделано»

Этот вариант оценки эффективности тренинга на иболее прост и экономичен, он рекомендуется к ис пользованию в большинстве случаев.

Что касается структуры годовой программы обуче ния обслуживающего персонала, заметим, что ника- СтруКтура годовой кой четко прописанной закономерности в очередности программы обучения выбора тем нет. В одних случаях лучше начать с обуче ния профессиональному общению, в других – с обуче ния командообразованию или презентации меню. Не будем настаивать и на проведении тренингов в его пол ной комплектации: если вам кажется, что какие-то мо дули лучше заменить, – замените. Представленные ни же программы носят скорее базовый характер, хотя и могут с высокой эффективностью использоваться в обу чении.

К базовым тренинговым программам, которые име ет смысл взять на вооружение каждому ресторатору, от- базовые носятся: тренинговые программы • Тренинг профессионального общения Зачастую рестораторы, стремясь повысить сервис с тренинг целью повышения продаж, забывают, что, стимулируя профеССионального общения сбытовую функцию ресторанного бизнеса, ни при каких обстоятельствах не следует переходить границ деликат ного отношения к гостю. Хороший сервис заключается в том, что посетитель должен остаться довольным об служиванием и кухней. Но исполнение этого условия возможно, только если официанты не навязывают сво сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом их услуг, а предлагают гостю широкий спектр возмож ностей, отчасти даже предугадывая его желания. Весь ресторанный бизнес нацелен на завоевание доверия и расположения потребителя, которое невозможно при отсутствии у персонала навыков профессионального общения.

• Тренинг презентации меню и винной карты Основная цель тренинга презентации меню – на тренинг презентации меню учить официантов информировать гостей ресторана о и винной Карты возможности заказа тех или иных блюд и напитков. В программу тренинга входят два основных блока: под готовка к презентации меню и приобретение навыков ее проведения. Среднестатистический официант в со стоянии сформулировать основные постулаты техники предложений. Но, как правило, не владеет достаточны ми умениями для того, чтобы воплотить их на практи ке перед гостем. Еще он не всегда располагает необхо димыми знаниями, касающимися меню и (или) винной карты того ресторана, где работает. Часто в заведени ях нет единых стандартов обслуживания, что также за трудняет процесс презентации.

С другой стороны, нередко приходится слышать, что опытному линейному персоналу тренинги презентации не нужны. Организаторы и владельцы бизнеса, ответс твенные за принятие решений, ссылаются на то, что официанты, проработавшие в индустрии общественно го питания какое-то время, и так имеют опыт продаж.

К сожалению, не все рестораторы понимают, что не достаток объективной информации приводит к попыт кам работников восполнить пробел любыми, в том чис ле интуитивными, методами. И тогда Гаспаччо может в момент оказаться диетическим, а Тирамиссу начина ет изготавливаться из моцареллы. Вопрос о том, что бу дет делать официант, когда разочарованный гость вер нет все это на кухню, остается открытым.

Главным аргументом в пользу проведения тренин га презентации меню можно считать предотвращение распространения заблуждений через обеспечение пер сонала объективной информацией. Если игнорировать обучение официантов, то и отчитывать их за явную ложь не следует, им просто нечего было сказать. Так что же, нелицеприятный синдром «одного визита», подры вающий имидж ресторана, – ведь обманутый гость вто рой раз вряд ли придет, – или обучение официантов тех нике презентации меню? • Тренинг командообразования сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом Когда речь заходит о том, как избежать частой сме- тренинг ны линейного персонала ресторанов, слово «команда» Командообразования пока звучит довольно редко. Вместе с тем партнерские отношения в коллективе способны значительно снизить «текучку» кадров, а также стать если и не основным, то серьезным мотиватором для работников. На сегод няшний день в большинстве заведений не существует каких-либо целевых разработок, направленных на ко мандообразование. Вплоть до того, что внутри бригад (смен) отношения могут строиться на взаимном укры вательстве или попустительстве со стороны админист раторов, тогда как между бригадами (сменами) иногда идет открытая вражда. Более того, нередки ситуации, при которых коллектив подчиняется не управляющему, а негласному лидеру, являющемуся, по сути, зачинщи ком саботажа или даже «автором» цепи махинаций.

Тренинг командообразования направлен на то, чтобы сотрудники ходили на работу с удовольствием. Не поси деть, пообщаться друг с другом, «снять» чаевые, а делать общее дело, то есть получать выгоду от создания пра вильной атмосферы, качественно обслуживая гостей.

Когда персонал представляет собой единое сооб щество, у него появляется стремление работать на ре зультат, помимо этого меняется и общее отношение к выполняемым функциям. Пускай данный тренинг не ставит перед собой иных задач кроме сплочения кол лектива, вместе с тем, несет в себе целый пласт пози тивных изменений в работе обслуживающего персона ла. Хотя для того, чтобы они свершились, вам придется приложить усилия. Естественно, невозможно за 8 или 16 часов научить группу быть командой. Тренинг ко мандообразования не может проводиться разово, он изначально должен планироваться как циклическое ме роприятие. К тому же, в отличие от большинства дру гих обучающих программ, его эффективность возраста ет, если все действо будет происходить в удаленности от места работы (например, за городом).

• Тренинг работы с возражениями и сопротивлениями при продаже банкетных услуг. тренинг работы За последние несколько лет востребованность в та- С возражениями ких услугах заметно возросла. Вместе с тем число рес торанов, практикующих этот вид обслуживания, так же серьезно увеличилось, а потому между заведениями идет конкурентная борьба. Продавать услуги гораздо сложнее, чем материальный объект, а такие услуги про давать особенно трудно. Во-первых, заказ мероприятия сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом обходится покупателю недешево, а во-вторых, зачастую это событие является для него знаковым, и если торжес тво пройдет не на должном уровне, исправить что-либо будет невозможно.

Первый контакт почти всегда происходит по телефо ну. Уже на этой стадии ваш специалист должен не толь ко успешно презентовать услуги заведения, но и провес ти так называемую проверку на совместимость: важно, чтобы требования заказчика и ваши предложения не входили в диссонанс и соответствовали друг другу. Далее происходит встреча, на которой подробно об суждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания, дата. В большинстве случаев поначалу заказчик излишне напряжен – одни показыва ют это, другие нет, но факт остается фактом, и на любое предложение с его стороны может последовать возра жение. Вроде бы все устраивает, но, желая подстрахо ваться, он начинает «тормозить» заключение договора. Менеджер слышит массу «ценных» указаний по поводу ведения бизнеса, заведомо не исполнимые пожелания относительно способов приготовления тех или иных блюд, целые словесные эскапады, что ваши цены непо мерно высоки. Если специалист не умеет грамотно справляться с этими возражениями, они быстро перерастут в сопро тивления, и тогда продать банкет будет еще сложнее. Так что же такое возражения и сопротивления? Как с ними работать, чтобы, в конце концов, придти к обою довыгодному, подходящему обеим сторонам решению? Как развеять сомнения покупателя относительно того, что торжество, отмеченное именно в вашем ресторане, окажется самым приятным воспоминанием и для него, и для его гостей? Собственно, этому и посвящен дан ный тренинг.


• Тренинг управления и методического обучения для администраторов сетевых ресторанов тренинг управления Одни рестораны и кафе изначально проектируются и методичеСКого обучения как составные сетевого проекта, другие становятся се тевыми спустя некоторое время. И в том, и в другом слу чае для успешной работы крайне важны не только раз работка и соблюдение стандартов, но и люди, которые возьмут на себя оперативное управление заведениями.

От того, сумеют ли они снискать авторитет у подчи ненных, во многом зависит психологический климат точ ки, а следовательно, и качество обслуживания гостей.

Первый модуль тренинга управления и методичес сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом кого обучения посвящен самопрезентации, он призван научить их не только лидерским качествам, но и навы кам выстраивания взаимоотношений с обслуживаю щим персоналом. Второй модуль посвящен деловому общению и успешному взаимодействию в коллекти ве. Третий – совместной выработке стандартов. Чет вертый – предоставляет возможность понять принцип проведения посттренинговых занятий, ведь именно в обязанности руководителей заведений вменяется под держание у персонала продолжительного тренингово го эффекта и закрепление приобретенных знаний на практике.

5.2.3. Эффективная организация работы персонала 5.2. Эффективная организация работы официантов на чинается с подбора оптимальной системы работы офи- СиСтемы работы циантов. Существует несколько систем. официантов Система: один – или – постоянный официант Один официант работает самостоятельно и полно стью отвечает за все свои действия (с полной матери альной ответственностью). Он находит посетителю мес то, дает ему советы, принимает заказ, сервирует стол, подает блюда и напитки, лично рассчитывается с гостем и прощается. Система: два официанта Два официанта делят свою работу (обязанности) на одном и том же рабочем месте – один из них занимается приемом посетителей и их размещением, дает рекомен дации гостям по меню, занимается всем, что связано с напитками, и считается материально ответственным лицом;

второй – помощник – дает заявку на производс тво, подготавливает предметы сервировки, получает блюда на кухне и подает, убирает использованную по суду и стол после ухода гостей.

Преимущества системы «Два официанта» в том, что она обеспечивает: • качественную подготовку зала • профессиональный прием заказа и дозаказа блюд • максимальное присутствие официанта в зале (на блюдение за гостями) • персонифицированную работу с гостем • быстрый вынос и уборку со столов сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом • обучение менее квалифицированного персонала (помощников) азам работы официанта. Французская система сервиса «Шеф-де-ранг систем». Дорогостоящая система используется в первоклассных ресторанах, применяется работа опытных сервисных бригад, обязанности которых четко обозначены.

Шеф ранга (бригадир-официант) ответственный за организацию сервиса на определенной стадии («ран ге»). Руководитель ранга определяет меню и напитки, принимает заказы, заботится о качестве обслуживания;

подает блюда, сервирует столы, устанавливает очеред ность обслуживания посетителей и рассчитывается с ними.

Старший официант. Он является помощником шефа ранга и его заместителем. Старший официант присутс твует на всех стадиях ресторанного сервиса, он первый заботится о местах для посетителей, а во время обслу живания доставляет из кухни еду и напитки, в том чис ле спиртные. Обычно ресторан имеет двух старших официантов (первого и второго), причем в задачи первого входит, прежде всего, связь между кухней и залом обслужива ния, а второй отвечает за квалификацию обслуживаю щего персонала. Он обучает учеников официантов на первом или втором году работы, которые занимаются в основном уборкой со столов и подготовкой мест для посетителей.

Следующим важным шагом оперативной организа ции работы официантов является распределение офи раСпределение официантов циантов по позициям.

по позициям Существует ли в вашем ресторане деление на зоны и нумерация столов? На основании чего вы определи ли эти позиции?

Позиции зала в ресторане определяются чаще всего на основании следующих факторов:

• Количества посадочных столиков • Структуры посадочных мест (например, по залам, уровням и т.п.) • Количества официантов, работающих в ту или иную смену • Компетенции и опыта работы официантов • Популярности тех или иных столиков • Отношения позиции к той или иной «критической» точке.

Допустим, есть некий ресторан, схема которого приведена на рисунке. Посмотрим, каким образом мы сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом должны обозначить позиции.

Допустим, сегодня работает 4 официанта. Уже исхо кухня мойка S\B вход дя из этого, определяем, что зон будет соответственно тоже 4. Теперь нам необходимо распределить обязанно сти между 4 официантами. Как вы это будете делать? Первое, определяем в ресторане, так называемые, «кри тические» точки (зоны, которые требуют особого вни мания во время работы ресторана, особенно в период пиковых загрузок). И второе, «привязываем» к этим зо нам обязанности официантов.

К примеру, в течение смены на мойке часто скапли вается грязная посуда, которую не успевают «разгре бать» посудомойщицы, на кухне стоят готовые блюда и ждут «своих» официантов, в баре периодически воз никает нехватка чистой посуды. Официанты должны выполнять помимо своих прямых обязанностей по об служиванию гостей дополнительные текущие обязан ности, диктуемые их позициями.

К началу и завершению трудового дня ресторана также следует отнестись с большой ответственностью и вниманием. В рамках подготовки гостевых залов и гос сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом тевых мест у официантов и барменов существуют свои обязанности по предоставлению безопасного сервиса гостям. Каждую смену они должны выполнять эти обя занности, а менеджер обязан их контролировать. Ниже приведен пример таких обязанностей для официантов.

Не стоит забывать и о таком важном факторе фор Пример открытие ресторана • Протереть ножки столов и стульев • Протереть столы и проверить, чтобы они не качались, си денья стульев и диванов • Расставить спецовники • Сложить и разложить салфетки под приборы • Натереть и разложить приборы • Протереть и расставить на столах таблички-предложения меню • Расставить пепельницы в курящем зале • Помыть окна изнутри • Протереть подоконники закрытие ресторана • Заполнить зубочистками, салфетками держатели • Заполнить тарелками станцию официанта • Отнести все грязные приборы на мойку, вылить воду и по мыть ведро, сложить чистые тряпки • Привести в порядок подносы • Напитки для персонала (убрать всю грязную посуду, проте реть столик для персонала) • Заполнить спецовники: соль, перец, масло и уксус мирования и проведения в жизнь правильной работы коллектива, как ежедневные утренние «пятиминутки». Здесь каждый сотрудник должен получить определен ную установку на день (например, больше внимания уделить продаже такого-то блюда). Именно на собрании управляющий может поставить сотрудникам ближай шие задачи и подробно объяснить, что от них требует ся, а также обсудить вчерашние проблемы и недостат ки в работе.

Как показывает практика, зачастую персонал ресто рана воспринимает такие собрания-«пятиминутки» пе Собрания-«пятиминутКи»

ред сменой, мягко говоря, мало оптимистично – пос- кольку они часто проводятся в снисходительно-поучи тельной манере, и сводятся, в общем, к очередным раз носам, которые заставляют сотрудников отводить глаза, сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом отключать мозги и подавлять желание возражать и оп равдываться… Подобные старые модели не только не ра ботают, но чаще всего и наносят вред общему делу. Главной задачей собрания перед очередной сменой должно быть стремление создать позитивный климат в коллективе. Положительные эмоции помогают людям легче осознавать, что их связывает, что между ними общего – что успех всех неотделим от успеха каждого. Чувство солидарности возникает тогда, когда вы дели тесь хорошими новостями, особенно когда вы их вмес те планировали и на них рассчитывали. Собрания – не место для обсуждения недостатков отдельных сотрудников. Эта неприятная, но, к сожа лению, в отдельные моменты необходимая процедура должна проходить приватно. Есть известное правило: «Хвали при всех, ругай наедине». С позиций укрепления командного духа собрания должны проходить в форме общения сотрудников с ру- диалог СотрудниКов ководством. Ведь диалог – прекрасное средство, чтобы С руКоводСтвом поделиться идеями, которые рождают у всех участни ков чувство сплоченности и личной значимости. Со трудники могут кое-чему поучиться у вас, а вы – у них. При этом собрания приведут к пониманию, а не к пус тому обмену информацией. Разница очень существен ная: информация скоро забывается, а понимание оста ется надолго.

Кроме того, обмен идеями помогает вашим сотруд никам осознать, что ресторан – это также и их «достоя ние». А это, в свою очередь, скажется на улучшении сер виса, продуктивности и прибыльности заведения.

И еще одна важная функция, которую выполняют эффективно проводимые собрания – это превосходные мини-тренинг мини-тренинги. Тщательно подготовленные и проду манные собрания представляют собой своеобразные форумы постоянного совершенствования персонала, независимо от занимаемой должности и выполняемых функций. Даже если у вас есть программа тренингов, хорошие управляющие никогда не упускают возмож ности поделиться идеями и советами со своими работ никами. Некоторые советы по организации собраний • Если вы серьезно относитесь к собраниям, проводи- Советы те их регулярно. В идеале – перед каждой сменой, не- по организации Собраний зависимо от того, какие дела запланированы на этот день. Если же собрания проводятся спонтанно или часто отменяются по каким-либо причинам, это за сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом ставляет сотрудников усомниться в их ценности и необходимости. • Эффективным считается вариант, когда собрания перед сменой длятся 10-15 минут. Если они будут ко роче, вы просто не успеете решить все вопросы, а на более продолжительных вы рискуете лишиться вни мания ваших подчиненных.

• Возьмите за правило вовремя начинать и вовремя за канчивать собрания. Не стоит злоупотреблять вни манием и временем ваших сотрудников. Помните также, что подобные собрания важны для всего пер сонала – как для официантов и барменов, так и для работников кухни. • Эффективность собрания целиком и полностью за висит от человека его проводящего, т.е. лично от уп равляющего. Проанализируйте свой подход к этой задаче.

Примерный план 10-15-минутного собрания:

Хорошие новости (2-3 минуты). Цель – поощрить со трудников и задать положительный настрой собранию. хорошие Можно отметить любые позитивные моменты, вспом новоСти нить успехи кого-либо из вашего персонала или зачи тать одну-две благодарности ваших гостей. Вряд ли найдется человек, которому бы не нравилось слышать приятные новости, особенно когда это сопровождает ся искренним признанием. Вам же это поможет создать теплую дружелюбную атмосферу.

Новости дня (3-5 минут). В этой части собрания мож но коротко поделиться планами на предстоящий день новоСти дня и ближайшую перспективу. Тут уместно упомянуть и о специальных мероприятиях, которые проводятся в ва шем заведении. Также можно использовать это время для ознакомления со специальными предложениями по поводу меню на сегодняшний день.

Важно доносить вашу мысль до слушателей коротко и ясно, без особых «отвлечений и пускания в рассужде ния», что только испортит дело.

Комментарии сотрудников (5 минут). После ваше го выступления правильно будет тавить слово сотруд Комментарии никам. Это очень важная часть собрания. Ведь именно СотрудниКов сейчас вы можете реально выяснить, что думают лю ди. Важно уметь слушать их комментарии – с интере сом и вниманием, и не попасть во власть предвзятого мнения, быть тактичным, если возникает желание сде лать свои замечания. Ваша цель – создать комфортную обстановку для людей, в которой они могут смело, не сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом боясь ироничных усмешек и возможности быть невер но понятыми, делиться своими идеями и учиться друг у друга. Именно так начинается важный диалог, о кото ром мы говорили ранее.

Замечено, что качество и количество мнений и пред ложений, высказываемых вашими сотрудниками, нахо дятся в прямой зависимости от того, насколько они уве рены в том, что вы их слышите. И не просто слышите, а действительно стремитесь понять то, что до вас хотят донести. Ваша готовность прислушиваться к их мне нию и принимать во внимание их идеи вызовет дове рие, ваши сотрудники будут все больше вовлекаться в работу ресторана, жить его заботами.

Не стоит отчаиваться, если поначалу ваши попытки разговорить людей будут натыкаться лишь на молчание диСКуССия присутствующих. Попробуйте воспользоваться некото- на Собрании рыми вопросами, которые могут вызвать дискуссию:

• Кто заслуживает в последнее время благодарности и за что?

• Какие трудности в работе вы испытываете и что можно сделать, чтобы преодолеть их?

• Какие улучшения в деятельности ресторана вы бы отметили?

• Что мы делаем из того, чего делать не стоит?

• Чего мы не делаем, а должны бы?

• На какие вопросы вы не смогли ответить во время вашей прошлой смены?

• Что бы вы изменили, если это был ваш ресторан?

В общем, идея и подход достаточно понятны.

Цель этой части собрания – получить нужную ин формацию, чтобы вы могли научиться чему-то у ваших сотрудников и посмотреть на ситуацию их глазами. Ведь ваши сотрудники в значительной мере формиру ют и определяют отношение посетителей к заведению. Они их встречают и обслуживают, напрямую контак тируют, дают им поводы для разговоров. Они первыми узнают о претензиях и недовольстве гостей и претво ряют в жизнь программы, нацеленные на то, чтобы уве личить продажи… Если вы приходите с коллективом к общему согласию, стоит, не откладывая в долгий ящик, предпринять какие-либо шаги, используя полученные идеи. Когда люди увидят, что их предложения воплоща ются в жизнь, у них появиться интерес, и они охотнее станут делиться с вами своими идеями, наблюдениями и информацией.

Конечно, окончательная ответственность за дейс сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5.2 Управление персоналом твия обычно лежит на управляющих, однако коллек тивное решение нередко бывает лучше действий одно го человека.

Новая информация/ тренинг (3-5 минут). Любая встре ча – это возможность пополнить копилку своих знаний. новая информация Эффективнее использовать эту часть собрания для об суждения вопросов, на которых необходимо сконцен трироваться в данный рабочий день. Это могут быть профессиональные советы, информация о новинках об служивания, инструменты и «подсказки» по увеличению продаж.

Подводя итог, остановимся на основных «плюсах» такого подхода к собраниям:

Во-первых, это в определенной мере решает острый вопрос текучести ресторанных кадров. Если сотрудники уменьшение недостаточно позитивно настроены и обучены, они не теКучКи Кадров способны предоставлять качественные услуги. А значит, они теряют уверенность в себе. Стресс, возникающий вследствие этого, рано или поздно побуждает их уйти. К сожалению, часто факт их ухода как раз и утверждает управляющих в уверенности, что не стоит тратить вре мя и деньги на обучение и работу с персоналом. С другой стороны, если сотрудники чувствуют посто янное внимание и заботу, заинтересованность в их до стижениях, если они лично вовлечены в процесс улуч шения работы заведения, реально могут повлиять на свой заработок – многих из них это может удержать от поспешных решений об уходе или поиске более высоко оплачиваемой работы.

Во-вторых, это позволяет «поддерживать уровень официантов и барменов», которые будут ежедневно на обучение перСонала строены грамотно обслужить и помочь гостям сделать выбор. Здесь также эффективны проведения дегуста ций новых или специальных (т.е. под мероприятия или праздники) блюд, которые продают. Изучение блюд и продуктов – непрерывный процесс, он должен рассмат риваться как часть программы обучения персонала. Кроме того, каждый день сотрудники должны знать, какие блюда сегодня будут в продаже, каких сегодня нет в наличии. С этой целью во многих ресторанах исполь зуются, так называемые, стоп-листы – где указываются отсутствующие блюда (и по возможности причины это го – для информирования гостей заведения, почему в данный момент нет того или иного блюда, если такая ситуация сложилась). Это может быть организовано и не по ходу собрания, сентябрь, УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИМ РЕСТОРАНОМ 5. Управление персоналом а после него. Чаще всего, такие стоп-листы вывешива ются на доске объявлений для персонала. На собрании вы можете просто акцентировать внимание, что для со трудников там есть важная информация по такому-то вопросу.

В-третьих, это позволяет оперативно информировать марКетинговые и вовлекать сотрудников в маркетинговые кампании: Кампании чтобы они имели достаточное представление о том, че го следует ожидать, и в чем будет заключаться их роль. К сожалению, нередко из-за недостаточной информиро ванности персонала о проводимых кампаниях и акциях, последние серьезно проигрывают и не достигают своей цели. Кроме того, нередко ваши сотрудники могут дать дельные идеи, что, в конечном счете, способствует по вышению эффективности этих программ.

В-четвертых, как показывают исследования, лишь обСуждение типичных немногие посетители, имеющие жалобы, находят вре- недовольСтв гоСтей мя, чтобы сделать соответствующую запись. Одни сооб щают о своем недовольстве в устной форме официан ту, другие просто уходят, не сказав ничего. Последние, кстати, как правило, не возвращаются.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.