авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 11 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СТАРОРУССКИЙ ФИЛИАЛ ГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Другими словами, стиль управления — это система постоянно применяемых методов руководства. [1, c. 123] Таким образом, стиль и метод управления существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов управления, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль управления.

Список литературы 1. Климов Е. А. Основы психологии: Практикум. М.: «ЮНИТИ», 1999.

176 с.

2. Ковалёв А. Г. Руководителю о работнике: практический аспект изучения личности. М.: Экономика, 1988. 92 с.

3. Кови С. Семь навыков лидера. Мн.: ВЕГАПРИНТ, 1996. 448 с.

4. Козлов Н. И. Формула личности. СПб.: Питер, 2000. 368 с.

5. Конфликтология. / под ред. А.С. Кармина. СПб.: Лань, 1999.

6. Кошелева С. В. Психологические основы управления персоналом.

СПб., 1998. 92 с.

7. Краткий психологический словарь / под ред. Петровского А. В. М.:

Политиздат, 1985. 431 с.

8. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. 384 с.

9. Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе: gер. с англ. М.: Персей:

Вече: АСТ, 1995. 560 с.

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СЕВЕРО-ЗАПАДНОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА РФ Михалкина Татьяна Константиновна, к.эк.н., доцент, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики Государственная политика в отношении регионов в советский период строилась на основе принципа выравнивания уровней социально экономического развития регионов. За последние 20 лет произошли существенные изменения в формировании геополитического и экономического пространства, открытие границ, изменение административных и бюджетных отношений между центром и регионами.

В результате этих преобразований возник комплекс социально политических, экономических и правовых проблем, для решения которых на Правительственном уровне была разработана Стратегия долгосрочного развития Российской Федерации.

В первую очередь в рамках новой Стратегии предусматривалось укрупнение территориальных единиц, т.е. в 2000 году в результате объединения экономических районов (11) были сформированы Федеральные Округа [7].

Северо-западный Федеральный Округ (СЗФО – далее) стал результатом слияния Северного и Северо-Западного экономических районов, куда вошли 11 субъектов РФ: Калининская обл., Ленинградская обл., Новгородская обл., Псковская обл., Вологодская обл., Архангельская обл.. Мурманская обл., Республика Карелия, Республика Коми, Ненецкий автономный округ и город Санкт-Петербург – мегаполис, приравненный к субъекту РФ.

Роль и значение СЗФО в РФ велико, о чем свидетельствуют следующие данные:

Население составляет 13,5 млн.человек (10% населения России), общая площадь 1,7 млн.кв.м (10% территории России), 40% лесных и 38% водных ресурсов европейской части России, 70% запасов и 100% добычи апатитов, 80% - титана, 43% - бокситов, 15% минеральных вод, 18% алмазов и никеля, более 200 муниципальных районов и городских округов, 1,7 тыс. муниципальных образований [1].

Особое положение СЗФО в структуре России связано с его выгодным геополитическим положением, наличием больших сырьевых запасов, центров обработки промышленного производства, развитых транспортных коммуникаций с западными странами (большая протяженность границ с Европейскими странами), высоким научным и образовательным потенциалом.

На Правительственном уровне считается, что от того, насколько будут реализованы планы социально-экономического развития Северо Запада, во многом зависит судьба самого российского государства: или возрождение на новой социально-экономической основе, или окончательное закрепление в качестве сырьевого придатка Запада.

В соответствии с данными Росстата [5] по своему социально экономическому положению среди субъектов РФ СЗФО занимает второе место по реальным денежным доходам населения. Вместе с тем, уровень иностранных инвестиций здесь один из самых низких, самые высокие (после Центрального федерального округа) стоимость минимального набора продуктов и уровень безработицы, наибольшие по стране смертность и естественная убыль населения. Из 11 субъектов округа наиболее развитыми в социально-экономическом отношении являются Санкт-Петербург, Вологодская, Ленинградская области, Республика Коми и Ненецкий автономный округ (НАО), которые относятся к так называемым регионам-донорам, остальные –дотационные.

Преимуществом СЗФО в образовательной сфере является наличие возможности сотрудничества с приграничными странами – членами ЕС, развития международных образовательных программ и межкультурного диалога.

Рассмотрим основные сферы наличия и необходимости решения проблем СЗФО: экономика, социальное развитие, демографическая политика.

С экономической точки зрения ситуация в регионе характеризуется низким уровнем хозяйственной кооперации субъектов округа, а также недостаточной развитостью инфраструктуры в целом. Без решения этого вопроса невозможно достижение экономического роста в стране в целом.

Кроме этого, необходимо развивать в регионе высокотехнологичные и наукоемкие отрасли производства, позволяющие идти в ногу со временем и возможно конкурировать со странами Запада.

Недостаточно развитой остается в СЗФО энергетическая инфраструктура. В целом привлекательность неосвоенных и даже освоенных территорий СЗФО падает, особенно в последнее время.

Существует значительная дифференциация между уровнем доходов жителей субъектов СЗФО, а, следовательно, и в уровне жизни (см. рис. 1).

50000 25000 2008 год 22132 2009 год 20000 18773 15000 13490 13055 12228 12014 11645 0 Ленинградская г. Санкт- Мурманская обл. Республика Вологодская обл. Новгородская обл. Псковская обл. Ненецкий Калининградская Архангельская Республика Коми обл. Петербург Карелия автономный округ обл. обл.

Рис. Денежные доходы населения субъектов СЗФО (тыс. руб.) В настоящее время СЗФО испытывает серьезные демографические проблемы: уровень смертности населения превышает уровень рождаемости почти в 2 раза, существует устойчивая тенденция оттока населения из северных районов в южные.

В соответствии с демографическим прогнозом в течение следующего десятилетия численность населения округа уменьшится еще на 800 тыс. чел. и к 2016 г. составит около 12,8 млн. чел. При этом по некоторым оценкам отдельные территории потеряют от 10 до 30% своего населения.

Демографическая ситуация, а также другие негативные факторы социально-экономического характера в ближайшие 10 лет окажут существенное влияние на все сферы жизнедеятельности в СЗФО и прежде всего – на сферу образования, где и так существует целый ряд нерешенных проблем. Так, в 2000 сельских населенных пунктах закрылись школы, более 500 населенных пунктов лишились учреждений медицинского обслуживания. Округ, с одной стороны, демонстрирует очень хорошие показатели экономического роста. Инвестиционная активность и развитие малого предпринимательства - это те положительные вещи, которые нельзя не принимать во внимание. С другой стороны - уровень жизни населения ниже среднероссийского. А уровень безработицы выше (см.

рис.2) 30 28, 24, 20 18, 16, 15, 14,4 14,5 14, 12, 12,6 12,6 год 11,2 10, 9, 10 год 8,5 8, 8, 3, 0,60, 0 Ленинг радс кая г. Санкт- Мурманс кая обл.Рес публика Волог одс кая Новг ородс кая ковс кая обл.

Пс Ненецкий Калининг радс кая Арханг ельс кая публика Коми Рес обл. Петербург Карелия обл. обл. автономный обл. обл.

округ Ри с.2 Уровень безработицы (на тыс. жит.).

Несомненно, богатый потенциал региона все еще используется неэффективно. Наибольшую опасность для стабильности и развития Северо-Западного федерального округа представляют:

• Структурная деформированность экономики регионов;

• Неоднородность состояния и развития регионов;

• Несбалансированность ресурсов и обязательств консолидированных бюджетов территорий;

• Высокий удельный вес теневого сектора;

• Высокий уровень монополизации рынков;

• Неравные возможности конкуренции для участников экономической деятельности;

• Усиление имущественного расслоения населения с одновременным увеличением численности населения с доходами ниже прожиточного минимума;

• Нарастание демографических проблем (увеличивается доля людей пенсионного возраста);

• Несовершенная миграционная политика;

• Дефицит высококвалифицированных рабочих и служащих.

К сказанному следует добавить, что предприятия Северо-Запада испытывают острую потребность в обновлении основных фондов, износ которых в промышленности достиг 50-80%, в сфере ЖКХ - 60, в сельском хозяйстве и строительстве - 40, на транспорте и связи - 45%.

Сложившиеся социально-экономические диспропорции находят свое конкретное выражение в деятельности коммерческих и некоммерческих субъектов экономики, отраслевых стратегиях и формах антикризисного управления.

Нужно особенно отметить самые важные недостатки, к которым можно отнести крайне неудовлетворительное состояние федеральных автомобильных дорог, на эксплуатации которых во многом держится макроэкономика округа. В течение нескольких последних лет ситуация ухудшается и, несмотря на увеличение доходов бюджета РФ, в ремонт и развитие автодорог вкладывается все меньше средств. Если не переломить эту ситуацию, то вряд ли можно ожидать темпы роста экономики. К сожалению, пока на Северо-Западе не чувствуется никаких подвижек Экономика строительного бизнеса остается достаточно скрытой от государства. Объясняется это наличием на рынке монополистов по цементу, песку и других строительных материалов. Кроме того, имеют немаловажное значение такие факторы как: налог регионов за инфраструктуру, коррупция как популярное явление в регионе и стране, невыгодные условия компаниям – застройщикам, низкий уровень развития инженерной инфраструктуры и строительных мощностей.

Список литературы 1. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Макроэкономика. – изд. 2-е. – СПб.:

Питер, 2008. – 288 с.

2. Постановление Правительства РФ № 783 (Д) от 22 декабря 2006г. «О порядке определения исполнительными органами государственной власти потребности в привлечении иностранных работников и формирования квот на осуществление иностранными гражданами трудовой деятельности в РФ».

3. Обзор основных социально-экономических тенденций Северо Западного федерального округа в январе – сентябре 2010 года // Северо-Западный федеральный округа. 2010 [Электронный ресурс].

URL: http://www.szfo.ru/msg/1223/obzor_osnownyh_sotsialyno ekonomicheskih_tendentsiy_sew.html.

4. Сайт Министерства экономического развития Мурманской области [Электронный ресурс]. URL: http://mineconomy.gov-murman.ru/.

5. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru.

РЕШЕНИЕ ЭКОЛОГИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ В ИНВЕСТИЦИОННОМ ПРОЕКТЕ РЕГИОНА Цымбаревич Сергей Сергеевич, преподаватель, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики На современном этапе, тотально «больной» экологии не следует, на наш взгляд, реализовывать инвестиционные проекты, в бизнес-плане которых отсутствует обоснованный комплекс экологических мероприятий.

При этом, необходимо ответственно предусматривать соответствующие средства на их (мероприятия) реализацию.

Опыт развитых стран показывает, что экологические затраты, сопровождающие инвестиционный проект, составляют до 40% его общих затрат.

Ни один значимый инвестиционный проект, например, в странах Европы никогда не будет согласован региональными (муниципальными) органами власти, если не будет включать достаточные средства не только на утилизацию отходов, но и защиту окружающей среды от вредных выбросов в атмосферу.

В нашей стране максимальное обеспечение экологической защиты населения региона не превышает, в настоящее время, 15% от стоимости инвестиционного проекта. Зачастую, решая проблему занятости населения в результате осуществления инвестиционного проекта, региональные территории несут значительные убытки из-за нарушения экологии.

Так, например, растёт уровень заболеваний трудноизлечимыми (аллергическими) заболеваниями (Киришский нефтеперерабатывающий завод).

Значительно повышает уровень эффективности вложений и безопасности для населения – комплексный подход к реализации инвестиционного проекта на конкретной территории.

Комплексный подход подразумевает – обеспечение безотходного производства с использованием инноваций (новшеств).

В этом случае, инновации позволяют переработать отходы и получить, необходимые, для жизнедеятельности людей товары.

Так, например, если инвестиции осуществляются в лесоперерабатывающую отрасль (Кондопожский лесоэкспортный завод – «КЛЭЗ»), то отходы от лесопиления в виде опилок используются с инновационной технологией для производства специальных спрессованных «гранул», которые применяются для приготовления шашлыка на природе или скажем для отопления.

При этом, также «гранулы пользуются большим спросом в Европейских странах и с большим эффектом продаются на экспорт, так же как и основная продукция «КЛЭЗА» - пиломатериалы.

В этом случае использован комплексный подход, и он обеспечивает всестороннюю эффективность:

- населению – работу и чистый воздух;

- территории – налоги с эффективно работающего предприятия;

- предприятии – прибыль.

В итоге, получаем оптимизированный вариант инвестиций в экономику региона, предполагающий минимальные затраты и максимальный результат.

Список литературы 1. Сайт Гринпис России [Электронный ресурс]. URL:

http://www.greenpeace.org/russia/ru/press/releases/.

ВАРИАТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС - ЕДИНИЦ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Дынина Наталья Владимировна, к.эк.н., доцент, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики Корпоративная стратегия описывает общую тенденцию развития бизнес-единицы, особенностей ее производственно-сбытовой деятельности, а также демонстрирует способы управления различными направлениями бизнеса, с целью достижения сбалансированности портфеля предлагаемых товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются управления бизнес-единицей в целом. В корпоративной стратегии находят отражение вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного направления бизнеса, на этом уровне определяется и согласовывается маркетинговая стратегия предприятия.

Поскольку организационная структура управления компанией является многоуровневой, то и стратегии, как и цели, выстраиваются в иерархическую пирамиду. Принято различать стратегии разного уровня:

- стратегии распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями бизнес-единицы на основе портфельного анализа;

- стратегические решения о диверсификации производства с целью снижения микроэкономических рисков;

- изменение структуры бизнес-единицы с целью оптимизации ее деятельности - решения о реорганизации, или о вхождении в финансово промышленную группу, холдинг или корпоративные структуры.

В бизнес-единице, где нет единой согласованной и утвержденной стратегии, обычной складывается ситуация, при которой различные подразделения разрабатывают и принимают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Возможна ситуация, когда, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники, а те, в свою очередь, лоббируют модернизацию оборудования, выпускающее неактуальную для потребителя продукцию.

Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низким показателям экономической эффективности деятельности бизнес-единицы.

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

На сегодня в экономической науке принято различать несколько видов корпоративной стратегии:

1. Маркетинговая 2. Технологическая 3. Финансовая 4. Кадровая Исходя из концепции жизненного цикла организации, бизнес единицы разрабатывают корпоративную стратегию для соответствующего этапа существования. Влияние жизненного цикла бизнес - единицы на поддержание или изменение составляющих корпоративной политики можно рассмотреть на основе матрицы BCG, предложенной впервые в начале 70-х годов прошлого века творческим коллективом авторов – Boston Consulting Group. Использование данной матрицы позволяет проводить разноплановые аналитические процедуры, как в части исследования жизненного цикла товара, так и при исследовании жизненного цикла бизнес-единицы. Классическая матрица BCG имеет следующий вид, представленный на рис. 1.

Рис.1 Традиционное представление корпоративных стратегических целей бизнес-единиц в зависимости от этапа развития бизнеса Рассмотрим эти этапы и возможные корпоративные стратегии для них.

Согласно матрице BCG, на этапе становления бизнеса, организации называются «вопросительные знаки» (Question Marks).

На этом этапе жизненного цикла бизнес-единица начинает физическое существование, появляются работники, обладающие креативным мышлением, клиенты, формируются основные бизнес процессы. Это стадия борьбы за выживание в условиях высокорискованных вложений, поэтому вопрос об эффективности управления фирмой откладывается до лучших времён.

Маркетинговая корпоративная политика «вопросительных знаков»

ориентирована на продукт. Основные усилия направляются на совершенствование дизайна продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности. Финансовая корпоративная политика требует разработки мероприятий по увеличению возможности привлечения «длинных денег» в виде долгосрочных кредитных продуктов.

Кадровая политика ориентирована на привлечение специалистов, способных предложить новое, нестандартное решение технических и экономических вопросов.

Дальнейшее успешное развитие бизнес-единицы приводит ее к следующему этапу развития. Согласно матрице BCG это - «Звёзды» (Stars).

Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. На этом этапе жизненного цикла бизнес-единица характеризуется показателями высокой доходности, рентабельности, платежеспособности. Высоки и показатели деловой активности и финансовой устойчивости. В этом случае основная цель комплекса корпоративной политики состоит в поддержании отличительных особенностей своей продукции при очевидно растущей конкуренции.

На данном этапе развития бизнес-единицы принято говорить о трех направлениях корпоративной стратегии:

1) Стратегия нападения подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности: запуск новых инновационных технологий, выпуск новых видов товаров. Здесь преобладает внимание к совершенствованию технической и маркетинговой корпоративной стратегии.

2) Стратегия укрепления и защиты предполагает создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать сегмент рынка по продукции или услуге. Зачастую это выражается в агрессивных маркетинговых стратегиях.

3) Стратегия демонстрации силы означает создание позитивного имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. Успех достигается путем варьирования ценовым диапазоном на выпускаемую продукцию, что само по себе предполагает наличие вариативной маркетинговой, технической и финансовой корпоративных стратегий в зависимости от условий ведения бизнеса в разных географических регионах.

Следующим этапом в развитии бизнес-единицы, согласно матрице BCG являются "дойные коровы" (Cash Cows). В определенный момент жизненного предприятия рост объема продаж его товара замедляется, что говорит об этапе стагнации, который обычно оказывается продолжительнее всех предыдущих.

Корпоративная стратегия данных бизнес-единиц направлена на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных сегментов рынка. Здесь доминирует, прежде всего, техническая корпоративная стратегия. При этом считается, что бизнес-единица имеет успешный модельный ряд продукции, нашедший «своего» потребителя. В этом случае организация разрабатывает новые или совершенствует дизайн и качество продукции для реализации лояльно настроенным клиентам.

Инновационная стратегия применяется точечно, так как требует больших финансовых ресурсов и изменения кадровой корпоративной стратегии.

Этапу спада, согласно матрице BCG, соответствуют «cобаки» (Dogs).

Для большинства бизнес-единиц рано или поздно наступает время заметного снижения объема продаж и падения объемов прибыли. Объем продаж может упасть до нуля, тогда товар изымается из обращения, или сбыт может стабилизироваться на низком уровне и будет находиться на этом уровне в течение ряда лет.

Обычно, на данном этапе жизненного цикла бизнес-единицы, практикуется корпоративная стратегия, направленная на стратегия диверсификацию. Этот вид корпоративной стратегии предполагает разработку новых видов продукции и освоение новых сегментов рынка, поэтому она является наиболее рискованной в связи с необходимостью кардинального пересмотра подходов к корпоративной финансовой, кадровой, технической и маркетинговой стратегиям. Сложность применения обновленного комплекса корпоративных стратегий обусловлена тем, что привлечение значительных финансовых ресурсов крайне проблематично, учитывая непростое финансово-хозяйственное положение бизнес-единиц.

В заключение хочется отметить, что разработка корпоративной стратегии - это одна из самых трудных задач, стоящих перед менеджерами.

Успех бизнес-единицы напрямую зависит от вариативности и гибкости корпоративной стратегии, что подразумевает наличие у исполнителей хороших аналитических навыков, интуиции и творческого потенциала.

Список литературы 1. Макконнелл К.Р., Брю С.Л.ЭКОНОМИКС. – М.: ИНФРА–М, 2003. – 983 с.

2. Гольдштейн Г.Я., Стратегический менеджмент. – Таганрог: ТРТУ, 1995. – 93 с.

3. Дынина Н.В. Оценка интеллектуальной собственности при принятии стратегических финансовых решений предприятием / дис. …канд. эк.

наук. – СПб., 2003. – 315 с.

4. Сайт Консалтинговой группы «ЛЕКС » [Электронный ресурс]. URL:

http://www.lexgroup.ru.

АУТСОРСИНГ КАК ИННОВАЦИОННАЯ ФОРМА ИНТЕГРАЦИОННЫХ СВЯЗЕЙ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ Покровская Любовь Леонидовна, к.эк.н., доцент, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики Аутсорсинг представляет собой современную форму ведения бизнеса, основанную на стратегии развития и на передаче предприятием заказчиком на длительный срок другому предприятию-исполнителю (аутсорсеру) части управленческих функций или отдельных бизнес процессов. При необходимости аутсорсеру также передаются соответствующие ресурсы с условием использования их в интересах заказчика.

В экономической теории проблема аутсорсинга рассматривается в рамках фундаментального вопроса о разделении труда в условиях глобализации и усиления конкуренции. Методология аутсорсинга базируется также на теории стратегического управления и прежде всего на концепции позиционирования и ресурсного подхода. По теории позиционирования М.Портера, любое привлечение предприятием более прогрессивной технологии, новейших методов менеджмента, более эффективных ресурсов в той или иной мере увеличивает его операционную эффективность и конкурентные преимущества. Кроме того, конкурентные преимущества появляются в случаях, когда предприятие формирует и развивает новые виды деятельности, использует иную конфигурацию прежних видов деятельности. Очевидно, что аутсорсинг как вынесение за пределы предприятия неких второстепенных функций и операций полностью соответствует идеям операционной эффективности.

Кроме того, освободившись от второстепенных функций и операций, предприятие получает возможность сконцентрироваться на ключевом процессе и таким образом стратегически ориентироваться на сфокусированную дифференциацию. В результате анализа многочисленных источников и раскрытия сущности аутсорсинга соискатель дает следующее авторское определение исследуемой категории: это форма хозяйственных взаимоотношений между заказчиком и исполнителем, при которых первый концентрируется на ключевых видах деятельности, а второй – на прочих функционально необходимых бизнес процессах на долгосрочной контрактной основе, что имеет своим результатом повышение качества, снижение затрат, сокращение времени выполнения этих процессов, получение конкурентных преимуществ.

Ускоренному внедрению аутсорсинга в технологии менеджмента способствовал бурный прогресс в сфере ИТ-технологий. Это дало возможность переосмыслить область использования аутсорсеров и выделить основные виды деятельности внутри предприятия, которые можно заменить на покупку услуг внешних поставщиков. В связи с этим выделены следующие виды деятельности: а) высококвалифицированные работы, связанные с административными функциями;

б) высококвалифицированные работы, связанные с функциями развития бизнеса;

в) квалифицированные работы, обеспечивающие эксплуатацию зданий, офисов, техники, условия трудовой деятельности;

г) совокупность работ, связанных с этапами создания продукта и доведения его до полной готовности;

д) совокупность работ, относящихся к вспомогательным производствам. В процессе исследования обращено внимание на следующие два обстоятельства. Первое: наряду с целым рядом преимуществ аутсорсинг таит в себе определенные опасности – риски утечки информации, отрыв руководства от части деятельности предприятия и др. По этой причине перед принятием решения о переходе на аутсорсинг необходимо тщательно взвесить все «за» и «против».

Второе: концепция аутсорсинга отражает, главным образом, западные методы ведения бизнеса, которые основаны на определенных ценностях развитой рыночной экономики и культуры. Вследствие этого без укрепления института доверия в системе профессионального бизнеса затруднена и интеграция бизнеса и аутсорсеров, партнерство которых должно базироваться на строгом исполнении контрактных обязательств сторон. Далее соискатель обращается к анализу форм и видов аутсорсинга, подчеркивая, что их классификация, в силу новизны использования этого инструмента, окончательно не отработана. Чаще всего выделяют внутреннюю и внешнюю формы аутсорсинга. Первая выражается в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения;

при второй, внешней форме аутсорсинга, выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю – аутсорсеру. В общем случае чаще всего оптимальное решение об использовании аутсорсинга находится на стороне внешней его формы для всех функций (бизнес-процессов), не связанных с основной деятельностью и лежащих вне сферы стратегических интересов предприятия. По критерию характера взаимоотношений между заказчиком и исполнителем выделяют полный, частичный, промежуточный, трансформационный и реструктуризационный аутсорсинг;

по параметру содержания интеграционных взаимоотношений - функциональный (т.е. передача внешним исполнителям отдельных функций), операционный (т.е. трансфер отдельных операций) и ресурсный (т.е. получение ресурсов со стороны);

по отраслевому признаку - IT-аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов, аутсорсинг в сфере услуг, производственный аутсорсинг. Дана характеристика каждой форме и виду аутсорсинга, отмечены их достоинства, недостатки и область использования.

Обращаясь к практике развитых стран, обращает на себя внимание лидирующее положение США, Западной Европы и Японии в потреблении услуг аутсорсинга – доли этих стран на соответствующем мировом рынке составляют соответственно около 40%, 35% и 15%. Наиболее динамично развивается рынок аутсорсинга бизнес-процессов. Наблюдаются тенденции к развитию комплексных предложений по аутсорсингу бизнес процессов на основе использования информационных технологий, по совершенствованию технологической базы аутсорсинга бизнес-процессов, их стандартизации, унификации требований к поставщикам услуг. Эти тенденции позволяют экспертам говорить об аутсорсинге бизнес процессов как о завтрашнем дне методологии аутсорсинга в теории и практике менеджмента предприятий.

Для мирового рынка услуг аутсорсинга характерен рост стоимости отдельных контрактов. По оценке экспертов, к 2010 г. рынок услуг аутсорсинга удвоится по сравнению с 2005г. Наблюдается смещение акцентов в оценках потенциала аутсорсинг-проектов. В отличие от прошлых лет в настоящее время значительное внимание уделяется созданию стратегических альянсов крупных компаний со средними и малыми специализированными предприятиями в рамках глобальных аутсорсинг-проектов. Отечественный рынок услуг аутсорсинга проходит начальную стадию развития, и его будущее напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство. По исследованиям агенства «Cio Research», в той или иной мере к использованию услуг аутсорсинга, в основном в сфере ИТ, прибегают до 70% отечественных предприятий.

Ряд российских консалтинговых компаний предлагают услуги в области бизнес-процессов, аутсорсинг человеческих ресурсов, разработку и сопровождение аутсорсинг-проектов для предприятий различных отраслей промышленности. Одновременно отечественный рынок услуг аутсорсинга формируется за счет предложений со стороны поставщиков мирового уровня, активно развивающих партнерские отношения с предприятиями России. Отмечено, что в настоящее время организации, представляющие аутсорсинговые услуги, еще не в полной мере вычленили этот бизнес в отдельное направление. Тем не менее в стране наблюдается тенденция увеличения спроса на аутсорсинг. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения затрат, доступа к новейшим технологиям и инновациям, дающим возможность сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности.

Процесс аутсорсинга как комплексное стратегическое решение руководства предприятия требует всесторонней организационной и экономической подготовки и проработки на основе аутсорсинг-проекта, представляющего собой целенаправленное изменение конфигурации бизнес-системы и реализуемого с целью повышения эффективности деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Разработку аутсорсинг-проекта предлагается осуществить в несколько этапов. Блок схема алгоритма принятия решения об использовании аутсорсинга с содержанием работ на каждом этапе разработки аусорсинг-проекта приведена на рисунке 1.

Успех преобразований на предприятии зависит от ясного понимания целей, задач и готовности к процессу преобразований;

поддержки руководства;

наличия продуманного плана действий команды по осуществлению преобразований;

выбора надежного аутсорсера;

структурированного и детального контракта;

постоянного эффективного управления взаимоотношениями между сторонами и наличия внутренних и внешних коммуникативных механизмов.

Рисунок 1. Блок-схема алгоритма принятия решения об использовании аутсорсинга на предприятии Список литературы 1. Бучин С.А. Мировые тенденции развития рынка услуг аутсорсинга и его состояние в России // Вестник Государственного университета управления. – М.: ГУУ, 2008. – № 7.

2. Бучин С.А. Методика определения интегральной эффективности аутсорсинга бизнес-процессов при разработке перспективной программы развития предприятия // Вестник Государственного университета управления. – М.: ГУУ, 2010. – № 1.

ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ КАЧЕСТВА ФАКТИЧЕСКИ ПРЕДОСТАВЛЯЕМОЙ МУНИЦИПАЛЬНОЙ УСЛУГИ СТАНДАРТАМ КАЧЕСТВА Копачев Александр Александрович, к.эк.н., доцент, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики Мы должны прекратить кичиться своими былыми достижениями и должны начать формировать и показывать всему миру качество нашей страны, качество наших отраслей и предприятий и наконец, качество и конкурентоспособность каждого человека.

В.В. Путин Становление Российской Федерации как суверенного правового государства и последовательная интеграция ее в мировое экономическое сообщество требует проведения целенаправленной политики создания государственных систем стандартизации и сертификации. Эти системы должны способствовать образованию правовых основ, форм и методов работ по стандартизации и сертификации, направленных на обеспечение безопасности продукции для жизни и здоровья людей, ее совместимости и взаимозаменяемости, охрану окружающей среды, безопасности народнохозяйственных объектов с расчетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций, экономии трудовых, материальных и энергетических ресурсов.

Одним из основных направлений развития современной экономики за последние два десятка лет является стремительно расширяющаяся сфера услуг. В ведущих европейских странах, а также в Соединенных Штатах Америки и Японии, количество сотрудников, работающих в сфере услуг, превышает число занятых во всех других отраслях вместе взятых. Сектор государственных, общественных или частных услуг в этих странах составляет 60 70% от общего объема национального производства. В международной торговле услуги насчитывают примерно четверть суммы общего мирового экспорта.

Проблема обеспечения качества возникла не сегодня. Она также стара, как сам человек. Во все времена, начиная с древнейших, осознание необходимости обеспечения качества было высоким в тех случаях, когда надо было гарантировать надежность и безопасность сооружений, транспортных средств и т. п. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни страны.

Объективный фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последние десятилетия, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада, с другой - это качество создаваемой и предоставляемой услуги.

Для достижения высокого качества поставщику услуг нужно определить ожидания целевых покупателей относительно качества обслуживания. К сожалению, определить и оценить качество услуги намного тяжелее, чем качество товара. Довольно тяжело измерить качество услуги, потому, что ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких физических параметров, как производительность, функциональные характеристики и стоимость техобслуживания, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа.

Например, намного сложнее прийти к соглашению по поводу качества стрижки, чем по поводу качества фена. Неотделимость процесса производства и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребителем.

Для улучшения качества услуги необходимо определить ключевые детерминанты качества услуги (т.е. критерии). Среди них можно выделить (рис.1): степень доступности (насколько просто получить своевременный доступ к услуге);

репутация компании (насколько компания заслуживает доверия);

знания (действительно ли поставщик услуг понимает нужды клиента);

надежность (насколько последовательна и надежна услуга);

безопасность (не связано ли производство и потребление услуги с опасностью и риском);

компетенция персонала (имеется ли у сотрудников необходимая квалификация и знания для предоставления услуги высокого качества);

уровень коммуникации (насколько хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги);

обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям);

реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу);

осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников, физическая обстановка и другие осязаемые факторы с качеством предос тавляемой услуги). Первые пять факторов связаны с качеством конечной услуги, а последние пять с качеством процесса ее предоставления.

Сосредоточив внимание на параметрах, важных для потребителей, компания сферы услуг может обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству предоставляемой услуги. Это связано с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности.

Управление качеством услуги — это взаимоувязанный комплекс мер по установлению, обеспечению и поддержанию необходимого уровня качества услуги при ее разработке, внедрению и эксплуатации или потреблении, осуществляемых путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество услуги.

В соответствии с действующей в настоящее время системой стандартизации, требования к качеству услуги определяются в зависимости от характера услуги, ее значения и сферы применения стандартами нескольких категорий.

Параметры качества Степень доступности Предыдущий Потребности Молва Реклама опыт покупателя Репутация компании Знания Надежность Ожидаемая Безопасность услуга Компетенция персонала Воспринимаемое Качество услуги Уровень коммуникации Полученная Обходительность услуга Реакция сотрудников Осязаемые факторы Рис. 1. Ключевые детерминанты воспринимаемого качества услуги Кроме того, качество отдельных типов услуг может определяться образцами (эталонами), утвержденными в соответствии со стандартами либо согласованными сторонами по договору.

Одним из принципов управления качеством продукции является наличие собственной программы управления. Такими программами выступают бизнес-планы предприятий в части обоснования новых либо модернизации уже существующих услуг, задания государственных заказов в части, касающейся повышения качества услуги, методологии определения качества услуги. Элементами программы по повышению качества услуги являются компоненты технической документации, стандарты.

Следующим принципом, учитываемым при построении систем управления качеством услуги, является необходимость учета неустойчивого характера объекта управления. Это вызывает необходимость сбора и обработки огромного массива информации от сферы фундаментальных и прикладных исследований до деятельности основных конкурентов в областях, связанных с качеством выпускаемой предприятием продукции, изучением эффективности использования продукции у потребителей и т. д.

Методологию проведения оценки соответствия качества фактически предоставляемых муниципальных услуг стандартам, в том числе в рамках сбора соответствующей информации от потребителей муниципальных услуг, может определяеть регламент проведения оценки соответствия качества фактически предоставляемых муниципальных услуг стандартам, в том числе в рамках сбора соответствующей информации от потребителей муниципальных услуг. В свою очередь главные распорядители бюджетных средств при необходимости могут разрабатывать отраслевые Порядки, учитывающие специфику предоставления муниципальных услуг в подведомственной сфере деятельности.

Проведение оценки соответствия качества фактически предоставляемых муниципальных услуг стандартам качества муниципальных услуг должен является обязательным и осуществляться главными распорядителями бюджетных средств.

Порядок проведения оценки качества муниципальных услуг осуществляется с использованием следующих инструментов:

- контрольные мероприятия по проверке соответствия качества фактически предоставляемых муниципальных услуг стандартам качества предоставления услуги.;

- опросы потребителей муниципальных услуг о качестве оказываемых муниципальных услуг.

Сводная оценка соответствия качества состоящая из вышепредставленных инструментов рассчитывается по следующей формуле:

Х = 0,5Y + 0,5Z где: Х - сводная оценка соответствия качества муниципальной услуги;

Y - расчетная оценка соответствия качества муниципальной услуги, рассчитанная по итогам контрольного мероприятия;

Z - расчетная оценка соответствия качества муниципальной услуги, рассчитанная по итогам опроса потребителей услуги.

Сводная оценка соответствия качества муниципальной услуги соответствует следующим значениям:

Значения оценки Интерпретация оценки X=1 Муниципальная услуга соответствует стандарту качества Муниципальная услуга предоставляется с устранимыми 0,5 = X нарушениями стандарта качества X 0,5 Муниципальная услуга не соответствует стандарту качества Результаты оценки качества муниципальных услуг учитываются главными распорядителями бюджетных средств при:

- принятии решения о поощрении руководителей исполнителей муниципальных услуг при соблюдении требований стандарта;

- принятии решения о мерах воздействия на руководителей исполнителей муниципальных услуг при несоблюдении требований стандарта;

- принятии решения о предъявлении предусмотренных муниципальным контрактом санкций за нарушение требований, предъявляемых к качеству муниципальных услуг;

- принятии решения о внесении изменений в стандарт качества предоставления муниципальной услуги.

При несоблюдении требований стандарта, главный распорядитель бюджетных средств направляет главе муниципального района предложения о принятии мер воздействия к руководителю исполнителя муниципальной услуги.

Санкции за нарушение требований к качеству муниципальной услуги, предусмотренные договором (муниципальным контрактом), осуществляются в соответствии с заключенным договором (муниципальным контрактом).

Под контрольным мероприятием по проверке соответствия качества фактически предоставляемой муниципальной услуги стандарту качества предоставления муниципальной услуги понимается сбор и анализ информации о качестве предоставления муниципальной услуги, о соблюдении требований стандарта соответствующей муниципальной услуги. Контрольное мероприятие может носить плановый и внеплановый характер.

Расчетные оценки соответствия качества муниципальной услуги по итогам проведения контрольного мероприятия (Y) определяется в соответствии со следующими критериями:

Оценка Критерии оценки соответствия Интерпретация оценки качества (Y) Отсутствие выявленных в результате Муниципальная услуга контрольного мероприятия нарушений соответствует требований стандарта качества либо 1,0 стандарту качества единичный случай нарушения требований стандарта качества Выявление в результате контрольного Муниципальная услуга мероприятия от двух до трех предоставляется с 0, (включительно) нарушений требований устранимыми стандарта качества нарушениями стандарта качества Выявление в результате контрольного Муниципальная услуга мероприятия многочисленных (более трех) не соответствуют нарушений требований стандарта качества, стандарту качества а также наличие не устраненных исполнителем муниципальной услуги ранее выявленных нарушений По результатам проведения контрольного мероприятия составляется акт, в котором указываются документально подтвержденные факты нарушений, выявленные в ходе контрольного мероприятия, ссылки на нарушенные требования стандарта качества, либо отсутствие фактов нарушения, а также выводы, содержащие результаты оценки соответствия качества муниципальной услуги стандарту качества и предложения по устранению выявленных при проверке нарушений.

Под опросом потребителей муниципальной услуги о качестве оказываемой муниципальной услуги понимается способ выявления мнения потребителей муниципальной услуги о качестве оказываемой услуги при помощи проведения анкетирования.

Расчетная оценка соответствия качества муниципальных услуг по итогам проведения опроса потребителей услуги (Z) определяется в соответствии со следующими критериями:

Оценка соответствия Критерии оценки Интерпретация оценки качества (Z) Более 80% опрошенных потребителей считает, Муниципальная услуга что муниципальная услуга удовлетворяет их соответствует 1, потребности и соответствует стандарту стандарту качества качества 50-80% опрошенных потребителей считает, что Муниципальная услуга муниципальная услуга удовлетворяет их предоставляется с потребности и соответствует стандарту 0,5 устранимыми качества нарушениями стандарта качества Менее 50% опрошенных потребителей считает, Муниципальная услуга что муниципальная услуга удовлетворяет их не соответствует потребности и соответствует стандарту стандарту качества качества По результатам проведения опроса потребителей муниципальной услуги составляется отчет о результатах проведения опроса потребителей муниципальной услуги.

Система качества – совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством. Масштабы системы качества должны соответствовать задачам обеспечения качества.

Требования к качеству устанавливаются и фиксируются в нормативных и нормативно-технических документах: государственных, отраслевых, фирменных стандартах и т. п. Перечень этот не трудно продолжить.

Система качества, отношения производителя и потребителя к качеству и другие механизмы управления качеством прошли сложный и длительный этап совершенствования в условиях глубокого экономического кризиса.

Государственные системы стандартизации и сертификации должны отвечать основным принципам межгосударственных, а также международных, региональных и национальных систем зарубежных стран, учитывать интересы России как полноправного участника межгосударственных, европейских и мировых интеграционных процессов, способствовать экономическим преобразованиям, а также обеспечивать проведение единой технической политики, и включать следующие принципы и методы проведения оценки соответствия качества фактически предоставляемых муниципальных услуг, оказываемых муниципальными учреждениями, утвержденным стандартам для обеспечения повышения качества и доступности муниципальных услуг.

Список литературы 1. Бюджетный кодекс РФ от 31.07.1998 г. № 145-ФЗ.

2. Закон "О местном самоуправлении в Российской Федерации" – Вестник съезда народных депутатов, 1994. – С.15.

3. Федеральный закон “Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации”// СЗ РФ №35 от 28 августа 1995г.

4. О сертификации продукции и услуг (с изменениями и дополнениями на 2 марта 1998 года) Закон Российской Федерации от 10. 06. 93 N 515-1.

5. О стандартизации (с дополнениями от 27 декабря 1995 года) Закон Российской Федерации от 10. 06. 93 N 5154-1.

6. Об организации работ по стандартизации, обеспечению единства измерений, сертификации продукции и услуг (с изменениями от января 1996 года) Постановление Правительства Российской Федерации от 12. 02. 94 N 100.

7. Г.Б. Поляк. Финансы бюджетных организаций: учебник. изд. 2-е. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 464с.

ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДИКИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ Копачев Александр Александрович, к.эк.н., доцент, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики На современном этапе развития рыночных отношений особая роль отводится задачам совершенствования инновационной деятельности компаний для повышения эффективности бизнеса. Традиционные методы ведения бизнеса в условиях современной экономики не в полной мере соответствуют тенденциям развития организаций. Электронная коммерция способна значительно увеличить экономическую эффективность компаний. Внедрение на предприятии электронных методов ведения бизнеса позволяет, с одной стороны, повысить результативность продвижения товаров и услуг, расширить рынки сбыта, развить взаимоотношения с клиентами и, с другой стороны, способствует сниже нию текущих затрат, а также сокращению суммарного времени обслуживания клиента и обработки запроса.

Принятие решения о внедрении бизнес-модели электронной коммерции, рекомендуется последовательность действий, представленных на рис. 1.

Отсутствие предварительного анализа предлагаемой стратегии поведения предприятия в Интернет приводит к неизбежной потере времени и денег и глубоким разочарованиям в эффективности электронного бизнеса и электронной коммерции. Другими словами, коммерческие проекты в Интернет «живут и умирают по тем же законам, по которым работает и весь остальной бизнес».

Интернет-проект требует особого отношения. Перед запуском системы электронной коммерции необходимо предпринять несколько важных шагов;

выделение нового проекта в отдельную структуру, создание команды специалистов-менеджеров и бизнес-экспертов и обеспечение непосредственного контроля руководства за реализацией Интернет-проекта.

Добавлю, что разработка и внедрение решений с применением информационных технологий - процесс итерационный. После первой реализации проекта, требуется постоянная поддержка и модификация работающей системы в соответствии с требованиями постоянно меняющегося внешнего и внутреннего окружения.


С учетом наработанного опыта внедрения систем электронной коммерции на предприятиях малого и среднего бизнеса, - мною была разработана методика, позволяющая руководству предприятия выбрать направление деятельности в соответствии со стратегическими планами развития фирмы на рынке (табл. 3).

Диагностика текущего состояния предприятия 1 ЭТАП.

Формулирование стратегии проекта, письменное 2 ЭТАП.

представление целей и задач 1. Выбор бизнес-модели поведения обновленного 3 ЭТАП.

предприятия 2. Выбор технических средств решения поставленной задачи (программное обеспечение, системы оплаты, безопасность, кадры, поддержка и т.п.) Пилотное проектирование 4 ЭТАП.

Поэтапное внедрение бизнес-модели 5 ЭТАП.

Рис. 1 Схема последовательности действий при принятии решения о внедрении бизнес-модели электронной коммерции В таблице 1 приведено распределение целей внедрения системы электронной коммерции на предприятии для каждого из этапов, начиная от создания информационного сайта компании, и заканчивая созданием Торговой информационной системы (ТИС) предприятия.

В таблице 2 представлен перечень задач, которые необходимо решить предприятию на этапе внедрения электронной коммерции.

Особенность предложенной методики заключается в том, что проведена классификация целей внедрения электронной коммерции на предприятии в зависимости от схемы ведения бизнеса (информационный портал или сайт, электронная витрина, корпоративный портал, электронный магазин, торговая информационная система). Выбор той или иной схемы ведения бизнеса подразумевает решение всех указанных до этого целей. Если на предприятии внедряется ТИС, все указанные в таблице 1 цели должны быть учтены и решены.

Приведенный в таблице 3 список вопросов является основой для формирования структуры затрат предприятия на внедрение электронной коммерции.

Таблица Цели внедрения системы электронной коммерции на предприятии 1. Разработка визитной карточки компании, являющейся элементом фирменного стиля. Поддержка имиджа компании, «идущей в ногу со временем».

2. Предоставление разнообразной информации потенциальным клиентам и постоянным партнерам, (снижение издержек) 3. Проведение маркетинговых исследований потенциального рынка.

4. Привлечение новых клиентов.

5. Создание удобного интерфейса оформления заказов.

6. Снижение внутрифирменных затрат на оформление документов.

7. Создание единой базы данных для анализа деятельности предприятия.

8. Обработка заказов, проведение платежей.

Создание 9. Снижение цены товара для привлечения потребителей.

информа- Создание Создание 10.Объединение основных систем учета и ционного электрон- корпора- Создание продажи товаров в единый комплекс на основе портала ной тивного электронного Интернет-технологий.

(сайта) витрины портала магазина Создание Торговой информационной системы (ТИС) 1 2 3 4 Потенциальные пользователи системы:

настоящие и потенциальные клиенты компании;

настоящие и потенциальные партнеры компании (дилеры, поставщики, подрядчики, инвесторы и т.д);

представители СМИ;

представители конкурирующих и смежных отраслей;

сотрудники компании Таблица Организационно-экономические вопросы внедрения электронной коммерции Внедрение системы автоматизации деятельности предприятия - склад;

- бухгалтерия;

- учет персонала;

- системы анализа данных;

- Интернет;

- интрасеть.

Анализ ассортимента товаров - товар в материальном виде;

- товар в электронном вид;

- увеличение ассортимента товаров.

Организация системы доставки товаров - собственная служба доставки;

- сторонняя служба доставки.

Выбор технических средств реализации системы электронной коммерции - покупать готовое (перестраивать бизнес процессы под предложенную модель);

- заказывать разработку с учетом собственных требований (перестраивать бизнес-процессы в минимальном объеме);

- разрабатывать собственными силами;

- арендовать.

Определение месторасположения программного обеспечения и сайта - собственный сервер;

- сервер провайдера;

- аренда в Интернет.

Поддержка сайта в актуальном состоянии - поддержка доменного имени, услуги провайдера, оплата Интернет;

- регулярное обновление содержимого сайта;

- возможность обновления программного обеспечения (включая внутренние -склад, бухгалтерия и т.п. и создание новых разделов и страниц сайта);

Выбор типов проведения платежей - наличная оплата курьеру;

- безналичная оплата через список уполномоченных банков (для частных лиц и организаций);

- внедрение автоматизированных систем проведения платежей (Assist, WebMoney и т.п.).

Решение вопросов безопасности данных - собственной коммерческой информации;

- безопасность проведения электронных транзакций.

Решение кадровых проблем - Использование собственных кадров (включая их обучение и повышение квалификации);

- Осуществление найма новых сотрудников с целью создания нового подразделения;

- Привлечение сторонней организации.

Целью создания информационного портала (сайта) предприятия является предоставление максимальной по объему, открытой и доступной информации о предприятии и реализуемых ею товарах или услугах.

Интернет-сайт является элементом фирменного стиля предприятия наравне с печатными материалами, такими как рекламные брошюры, визитки сотрудников, фирменные бланки и т.п.

Интернет-магазин существенно более выгоден торговой компании (особенно среднего бизнеса), которая хочет реально управлять всем процессом Интернет-торговли и различными маркетинговыми акциями, торговать и на заказ, и со склада, уменьшить число менеджеров по продажам и т.д.

Для успешного внедрения электронного магазина имеет смысл первоначально создать корпоративный портал предприятия. Сотрудники и клиенты компании должны пользоваться единой системой ввода и контроля заказов. Создание корпоративного портала снижает внутрифирменные затраты на оформление документов, ведет к созданию единой базы данных как товаров, так и клиентов, позволяет проводить анализ деятельности предприятия, упорядочивает документооборот компании и готовит организационную структуру к вхождению в сферу электронной коммерции в полном объеме.

Таблица Методика внедрения электронной коммерции в зависимости от типа предприятия Типы Традиционные Смешанные предприятия Полностью предприя- предприятия электронные тий предприятия Задача 1. Роль Внедрение Совершенствование информационных Развитие информационных новых технологий за счет использования интернет технологий технологий интернет-технологий технологий.

2. Задачи Выход на новый Развитие бизнеса на основе Развитие электронной электронный рынок современных информационных бизнеса.

коммерции технологий.

3. Определение целей внедрения электронной На основе таблицы 2. коммерции 4. Решение организационных На основе таблицы 2. вопросов 5. Определение - Увеличение - Улучшение эффективности работы - Рост доходов экономического стоимости брэнда компании (оптимизация работы - Увеличение эффекта - Оптимизация предприятия) стоимости работы предприятия - Увеличение числа клиентов компании - Повышение -Рост доходов конкуренто- - Увеличение стоимости компании способности Заключительным этапом вхождения предприятия в сферу электронной коммерции является создание торговой информационной системы на базе Интернет-технологий. Торговая информационная система (ТИС) это совокупность Интернет—витрины и торговой системы предприятия - фронт-системы и бэк-офиса. Интернет-витрина предоставляет интерфейс к базе данных продаваемых товаров (в виде каталога, прайс-листа), работает с виртуальной торговой тележкой, оформляет заказы и регистрирует покупателя, предоставляет помощь покупателю в онлайновом режиме, передает информацию в торговую систему и обеспечивает безопасность личной информации покупателя.

Далее торговая система осуществляет автоматическую обработку поступающих заказов - резервирует товар на складе, контролирует оплату и доставку товара. Иногда внедрение ТИС может послужить причиной пересмотра всех бизнес-процессов предприятия и реинжиниринга всего бизнеса. Но в конечном итоге это должно положительно отразится на всей деятельности предприятия, увеличить продажи товара или услуги, снизить производственные издержки, повысить доход предприятия и объем отчисляемых государству налогов.

Список литературы 1. Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга в Интернет // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – №2.

ОПЫТ И ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Оболенская Юлия Александровна, к.эк.н., доцент, Тульцова Ирина Вячеславовна, к.эк.н., доцент, Военный университет Министерство обороны РФ г. Москва Современный этап развития практики управления персоналом в России характеризуется бурным ростом интереса к проблемам мотивации трудового поведения.

Существенно изменились и социально санкционированные мотивы трудовой деятельности. Начавшиеся в 90-е годы ХХ века в России реформы «рыночного функционирования» показали, что переход к рыночным принципам организации общества вызвал изменение его базовых ценностей, но новые ценностные ориентиры не были четко артикулированы и обоснованы в качестве обще разделяемых и интегрирующих ценностей.

Эта ситуация вызвала одновременное развитие нескольких тенденций, в частности, размывание ценности конкретного труда как важнейшей интегрирующей доминанты общества, а также утрату трудящимися группами общества, в первую очередь рабочим классом, своей социокультурной роли главного субъекта социокультурной динамики.


Таким образом, структурная реорганизация экономики России в конце ХХ века вызвала перевод российской промышленности на сырьевую специализацию, деквалификацию кадрового состава рабочих наукоемких отраслей экономики, резкое сужение его численности и его культурную маргинализацию.

Управление мотивацией труда работников финансово-кредитных учреждений – это создание такой системы стимулирования и / или ее совершенствование, которая бы отражала все разнообразие мотивов работников банка в соответствии с занимаемой ими должностью, выполняемой работой [1].

К экономическим факторам, формирующим механизм труда банковских сотрудников, относятся:

– формы собственности;

– организация труда;

– квалификация работника;

– формы и системы заработной платы;

различные дополнительные выплаты.

– Универсальным и наиболее очевидным стимулирующим фактором являются денежные выплаты, и прежде всего заработная плата.

Экономические факторы являются базой, фундаментом при создании механизма мотивации труда. В тоже время первичность экономических стимулов всегда связана со стимулами социальными.

В современных условиях значение социального фактора имеет тенденцию к постоянному росту, что позволяет сделать вывод о социально-экономической направленности управления мотивацией труда, адекватной рыночной модели экономии. Все методы стимулирования персонала – и экономические, и социально – психологические – будут иметь мотивирующее воздействие лишь при их соотнесении с мотивационной сферой работников, их потребностями, мотиваторами, ценностными установками.

Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт всех развитых иностранных государств.

Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции, Италии и Китая. Основные черты американского банковского менеджмента [2]:

– недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

– обучение банковских служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности банков;

– повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;

– подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-финансовых структур;

– повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;

– контрактная система с ограничением до 3-4 лет;

– широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских банках.

Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры – американцы. Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

– наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

– отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков.

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг.

Особенности происходящей реорганизации следующие:

– наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;

– осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;

– разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

– используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов [3]:

– родственных и дружеских связей и т.п.;

– отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;

– отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

Изменение экономического климата в Китае, связанное с радикальным переходом от централизованно планируемой экономики к так называемой социалистической рыночной экономике, привело к возросшему спросу на западные методы и технологию буквально во всех сферах экономики. Возникла неотложная необходимость в изучении западной практики. Все большее количество китайцев едут на Запад для учебы и стажировки. Китайское правительство придает важное значение финансовой подготовке на Западе. В настоящее время в результате серии мер, предпринятых в рамках реформы за последние годы, традиционная банковская практика уходит в прошлое. Народный банк преобразован в Центральный банк, бывшие специализированные банки, такие как Сельскохозяйственный банк, Строительный банк, развиваются в направлении к превращению в коммерческие банки. Но для этого требуются огромные кадровые и интеллектуальные ресурсы. Один из путей решения этой проблемы – командирование высшего управленческого эшелона китайских банков на заграничные курсы обучения. Однако китайская практика все еще значительно отличается от западной, хотя уже использует ту же терминологию.

Таким образом, проведенные нами исследования позволяют констатировать, что банк – это коммерческое предприятие, и поэтому в нем должны работать люди, обладающие деловыми качествами предпринимателя. Качество банковских служащих стало важным фактором конкуренции, – наряду с такими, как цена и качество банковского продукта, возможности его сбыта, электронная обработка данных и др.

Важнейшей качественной характеристикой банковского служащего, как фактора конкуренции, является его предпринимательская инициативность, которая предполагает активные, гибкие, ориентированные на клиента и прибыль предприятия действия, способные на практике реализовать принцип «формировать вместо того, чтобы управлять».

С точки зрения конкуренции способность действовать как предприниматель для банка как предприятия по оказанию услуг, стала значительно важнее, чем это было 5 – 15 лет назад. В последнее время рынки существенно изменились, и для того, чтобы иметь успех на них, российские банки должны искать новые формы работы, не позволять себе останавливаться на достигнутом. Чем больше поток изменений на рынке, тем более маневренным должен быть банк. Недостаточно просто формировать его деятельность, необходимо делать это быстро, ибо «не большие победят маленьких, а быстрые – инертных».

Список литературы 1. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.

2. Kai Ju. Financial training for Chinese bankers - an emerging industry // Banking world. – L., 1995. – February – P. 38.

3. Cossalter Ch., Arnaud A. La demande de formation des banques face aux mutatiob des abbees 1990 // Banque – P., 1994. – N 545 – P. 24–25;

Gicquel M. Les profiles a l’embauche. – Ibid. – P. 26–29;

Rousselet B. Les IUP: un nouveau partenariat banques / enseignement superieur. – Ibid. – P.

34–35.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ АВТОМАТИЗАЦИИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЁТА Байдыбекова Салтанат Кенжебаевна, к.эк.н., доцент, Жетысуский государственный университет им.И.Жансугурова, г. Талдыкорган, Республика Казахстан Бухгалтерский учёт нужно автоматизировать — это понимает любой бухгалтер. Но далеко не каждый знает, что нужно для этого делать и какова его роль в этом процессе. Как следствие пассивность со стороны бухгалтера при внедрении на предприятии автоматизированной системы учёта, его разногласия с руководством. А ведь он — лицо заинтересованное и должен если уж не «рулить» процессом установки системы, то, по крайней мере, активно участвовать в нём.

Автоматизация управления деятельностью предприятия невозможна без автоматизации бухгалтерского учёта. Более того, именно с последней целесообразно начинать автоматизацию управления. Это вызвано следующими факторами:

- задачи бухгалтерского учёта хорошо структурированы, имеют известный и несложный алгоритм решения с преобладанием арифметических операций;

- бухгалтерский учёт собирает и регистрирует информацию обо всех хозяйственных операциях, которая необходима и остальным управленческим структурам предприятия;

- автоматизация бухгалтерского учёта стала неотложной задачей, так как внешние пользователи бухгалтерской информации, которым бухгалтерия должна представлять свои отчёты (Пенсионный фонд, налоговые органы), требуют их в электронной форме, на машиночитаемых носителях.

Результаты опросов показывают, что бухгалтеры, применяющие информационные технологии в своей практике, имеют больше шансов на успех и лучшие перспективы на будущее.

Конечно, каждый бухгалтер понимает необходимость автоматизации бухгалтерского учёта, но далеко не каждый знает, что нужно для этого делать, и ждёт “доброго дядю”, который решит за него все проблемы.

Незнание основ проектирования и внедрения автоматизированных систем, непонимание своей роли в этом процессе порождают пассивность бухгалтера, разногласия с руководителем и другими управленческими работниками. В то время, как на предприятии осуществляется проект автоматизации учёта, бухгалтер иногда лишь отстранённо наблюдает за этим процессом, тогда как он должен если уж не руководить им, то активно участвовать и оказывать влияние.

Принцип первого руководителя предполагает при автоматизации закрепление ответственности за создание системы за заказчиком — руководителем предприятия, который отвечает за ввод в действие и функции системы. При автоматизации работы бухгалтерии этот принцип следует уточнить: основная доля ответственности должна возлагаться на главного бухгалтера. Как показывает практика, без заинтересованности, ответственности, компетентности в этом вопросе главного бухгалтера создание достаточно эффективно функционирующей автоматизированной системы бухгалтерского учёта невозможно. Напротив, при заинтересованности и желании бухгалтера такое внедрение происходит быстро и безболезненно. На руководителя предприятия при этом ложится ответственность за создание условий для внедрения всего комплекса и обеспечение взаимодействия автоматизированной системы бухгалтерского учёта с другими управленческими структурами, включение её в общую автоматизированную систему управления предприятием.

Направления. Перед началом проектирования должны быть решены некоторые общие вопросы.

При внедрении автоматизированной системы можно ориентироваться на существующую структуру бухгалтерии, при этом происходит лишь модернизация методов работы бухгалтеров, так что затраты и степень риска минимальны. Второй вариант — пересмотр организационной и функциональной структуры подразделения, перераспределение обязанностей, разработка новых информационных взаимосвязей.

Эффективность работы подразделения при этом может существенно возрасти. Хотя это более длительный и рискованный процесс, требующий всестороннего анализа и тщательной проработки.

Выбор направления автоматизации бухгалтерской службы предприятия включает в себя предварительный выбор программных средств.

Первое направление — использование офисных программ, например из пакета Microsoft Office, что применимо на небольших предприятиях.

Эти программы доступны и недороги, но требуют значительной подготовительной работы — ввода форм документов, разработки системы таблиц и баз данных и т. д.

Наиболее популярно второе направление автоматизации бухгалтерского учёта — с помощью специализированной прикладной бухгалтерской программы. Их выбор сейчас очень широк, практически в каждом более или менее информационно развитом регионе работают фирмы, предлагающие ту или другую систему для бухгалтерского учёта.

Предприятию такой вариант может быть удобен, если кроме самой программы предлагаются и другие услуги: её настройка, внедрение, сопровождение, обучение персонала. И хотя бухгалтерских систем существует множество, вопрос определений предпочтений сводится к выбору не столько программы, сколько надёжной фирмы, с которой придётся работать весь период использования программы. Возможно совместное использование бухгалтерских и офисных программ, многие из них совместимы.

Третье направление автоматизации бухгалтерского учёта — разработка программного продукта на заказ с помощью сторонней фирмы или собственного подразделения, ИТ-службы. Это требует, как правило, длительного времени и больших затрат и оправданно только для крупных предприятий, при условии, что имеющиеся на рынке программы не отвечают запросам и требованиям заказчика. Если разрабатывается автоматизированная система управления, главный бухгалтер должен следить, чтобы были учтены и потребности бухгалтерии.

Конечно, роль бухгалтера будет различна при выборе того или иного направления автоматизации.

В первом случае бухгалтер, как правило, должен в совершенстве знать и уметь использовать офисные программы (небольшие предприятия не могут держать для этого отдельного работника). При последнем варианте бухгалтеру гарантировано пристальное внимание со стороны команды разработчиков. При использовании тиражной бухгалтерской программы помощь бухгалтеру при её внедрении, как правило, минимальна, и часто возникает ситуация, когда он не знает, что делать с приобретённой программой.

Основные cтадии и этапы автоматизированной системы следующие:

предпроектное обследование и написание тактико-технического задания;

проектирование;

ввод в действие;

сопровождение автоматизированной системы.

На стадии предпроектного обследования должна быть осуществлена постановка задачи, которая заключается в формировании исходных посылок, требуемых результатов решения задачи и описании её математического содержания. Так как комплексная автоматизация бухгалтерского учёта является сложной задачей и состоит из множества подзадач, должен быть рассмотрен комплекс информационно связанных друг с другом компонентов. Нужно обратить внимание на периодичность и время решения задач, организацию сбора первичных данных и передачи их в обработку. Постановка задачи должна сопровождаться описанием документов, массивов данных, используемых в задаче и получаемых в результате решения. Информация, используемая при решении задач, разделяется на постоянную, которая должна храниться в системе и использоваться многократно, и переменную.

В постановке задачи обязательно должен принимать активное участие главный бухгалтер, привлекая при этом практически всех работников своего отдела. Постановка задачи очень облегчается, если на предприятии имеются такие документы, как учётная политика и рабочий план счетов, должностные инструкции на каждого работника, график документооборота, утверждены порядок и сроки выполнения учётных работ. Без таких документов постановку задачи нужно начинать с изучения организационной и функциональной структуры бухгалтерии, распределения обязанностей, формализации системы ведения документооборота, изучения информационных связей и маршрутов движения информации. Перед автоматизацией учёта необходимо привести его в порядок, совершенствовать. Нужно проанализировать все формы первичных документов, используемых в бухгалтерском учёте, оценить их соответствие формам, утверждённым ОКУД, и возможность замены неунифицированных форм унифицированными, проанализировать реквизиты и показатели документов.

Бухгалтеру нужно учитывать, что ввод информации в ЭВМ должен осуществляться один раз. Все сводные, промежуточные, результатные данные должны быть получены автоматически на основе введённых первичных данных. Информация заносится в единую базу данных.

Массивы постоянной, справочной информации должны быть упорядочены, классифицированы.

По результатам предпроектного обследования составляется техническое задание. Ответственность за предпроектное обследование ложится на главного бухгалтера.

При автоматизации бухгалтерии с помощью тиражной бухгалтерской программы постановка задачи и техническое задание часто не выполняются, равно, как и не составляется проект, что отрицательно влияет на эффективность создаваемой автоматизированной системы бухгалтерского учёта.

Техническое задание необходимо, если для настройки и внедрения бухгалтерской программы привлекаются сторонние сотрудники или организации. Они должны принимать участие в составлении технического задания и подписывать этот документ. Результат их работы оценивается по тому, как выполнено техническое задание, и в случае разногласий оно является основным документом для судебного разбирательства.

Постановка задачи необходима в любом случае. Если бухгалтерская программа уже выбрана, то при постановке задачи можно учитывать её структуру и особенности, чтобы требуемая настройка оказалась минимальной. Бухгалтер должен неплохо ориентироваться в этой программе.

Работы по постановке задачи и предпроектному обследованию при автоматизации бухгалтерского учёта большинство источников описывает неконкретно. Перечислим ниже, какие работы, на наш взгляд, необходимо выполнить бухгалтеру.

1. Разработать рабочий план счетов. Особое внимание при этом необходимо уделить субсчетам и аналитическим счетам. По каждому счёту, субсчёту может быть необходимо вести несколько видов аналитического учёта (большинство бухгалтерских программ позволяют это). Аналитический учёт наиболее трудоёмок, его данные используются не только учётными работниками, но и всеми управленцами.

2. Нужно составить локальные классификаторы массивов постоянной (справочной) информации (подразделений, сотрудников, товарно материальных ценностей и т. д.). Выбор постоянной информации из справочника облегчает заполнение документов. Многие классификаторы (справочники) используются для ведения аналитического учёта, т. е.

показатели в них представляют собой аналитические счета. Показатели нужно упорядочить, разбить на группы, присвоить коды, которые должны облегчить поиск, группировку информации.

Эта работа особенно необходима для тех массивов, количество показателей в которых исчисляется сотнями и тысячами (материалы). Без правильной классификации и кодирования с массивами неудобно работать, что может привести к ошибкам (повторный ввод и нарушение аналитического учёта). Сделать это нужно до ввода классификаторов в ЭВМ, изменение группировки и кодов в дальнейшем будет затруднительным.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.