авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СТАРОРУССКИЙ ФИЛИАЛ ГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ...»

-- [ Страница 8 ] --

На компьютерном комплексе диагностирования автомобилей проводятся все виды практик студентов филиала. Средства технического диагностирования, оборудованная макетами агрегатов двигателей и автомобилей учебная аудитория, а также методическое обеспечение КЦД предоставляют студентам филиала возможность систематизировать и закрепить теоретические и специальные знания, приобрести практические навыки по специальности для следующих основных направлений профессиональной деятельности в сфере автосервиса и фирменного обслуживания: производственно-управленческая, эксплуатационно технологическая, учебно-производственная, научно-исследовательская, современные формы и методы организации технического обслуживания и текущего ремонта автотранспортных средств.

Компьютерный центр диагностирования смонтирован по модульному принципу. В перспективе функции КЦД могут быть расширены за счет внедрения дополнительных стендов и приборов, обеспечивающих диагностирование тормозных систем, рулевого управления, светотехнических приборов, амортизаторов и дисбаланса колес.

Список литературы 1. Рыбкин Н.Н. Предприятия автосервиса. Производственно-техническая база. – Курган: КГУ, 2006. – 149 с.

2. Сараев В.И. и др. Техническое обслуживание и ремонт автомобилей. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 446 с.

3. Шец С.П. Проектирование и эксплуатация технологического оборудования для технического сервиса автомобилей в условиях АТП. – Брянск: БГТУ, 2004. – 270 с.

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ВИДЫ ТОПЛИВА Светлова Галина Алексеевна, ст. преподаватель, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики Проблема поиска топлива для автомобилей, которое станет достойной альтернативой бензину и дизелю, является одной из самых актуальных в мире. Этому способствует цена нефти, и рост загрязнения окружающей среды. Ряд автомобилистов уже заправляют свои машины природным газом, кто-то ездит на электромобилях, а среди альтернативных популярность в настоящий момент набирают так называемые гибридные автомобили, в которых используется два источника энергии (обычно это электричество и бензин).

Главный претендент на звание, «топлива будущего» - водород, запасы которого практически не ограничены. Для получения водорода могут быть использованы различные термохимические, биохимические, или электрохимические способы с использованием экологически чистой энергии Солнца. В нашей стране и за рубежом уже созданы экспериментальные автомобили, использующие водород в жидком виде, или в составе твердого - металлогидратов, в качестве основного топлива или в смеси с бензином [2, c. 28]. Водород можно смешивать с природным газом, а также он используется в АТС с топливными элементами, работающими на электричестве, вырабатываемом в результате реакции, которая происходит при соединении водорода и кислорода в топливной ячейке.

Преимущества водорода как автомобильного топлива несомненны.

Его теплотворная, способность в три раза выше, чем у бензина, а продукты сгорания содержат безобидный компонент - водяной пар. Сейчас производственная потребность водорода, необходимого для производства аммиака, метилового спирта и пластмасс, очень невелика.

Использование водорода в качестве топлива для двигателей потребует значительного увеличения его производства. Это одно из главных препятствий на пути широкого применения водорода в качестве двигательного топлива.

По способу хранения ближе к серийному производству топливные системы с баками, в которых водород хранится в газообразном виде под высоким давлением (300-350 атмосфер), либо в жидком виде, при сравнительно невысоком давлении, но низкой (253 градуса Цельсия ниже нуля) температуре. Соответственно, в первом случае нам нужен баллон, рассчитанный на высокое давление, а во втором - мощнейшая теплоизоляция [2, c. 49].

Первый вариант более опасен, но зато в таком баке водород может сохраняться долго. Во втором случае безопасность куда выше, но если не эксплуатировать АТС пару недель, водород хоть медленно, но будет нагреваться. Давление вырастет, и предохранительный клапан начнёт стравливать дорогое топливо в атмосферу.

Природный газ представляет собой альтернативный вид топлива, которое полностью сгорает и уже сейчас повсеместно доступно потребителям многих стран. Теперь для питания автомобильных двигателей используют два различных типа газообразного топлива - метан или пропан-бутановую смесь.

Биодизельное топливо представляет собой альтернативный вид топлива на основе растительных масел или животных жиров.

Биодизельное топливо безопасно, поддается биохимическому разложению и снижает содержание веществ, загрязняющих воздух. Технологий производства биотоплива несколько. Одна из них - это переработка сельскохозяйственных отходов в топливо. Сырьем, для этого процесса, могут служить и куски древесины, и солома, и навоз... Вторая - это добавление рапсового масла в дизельное топливо. Именно добавление, поскольку рапсовое масло в чистом виде как топливо не используется. В качестве горючего применяются сложные эфиры рапсового масла, добавляемые в количестве от 5 до 30% в дизельное топливо или используемые самостоятельно (биодизель). Интересно, что в ходе переработки масла в биодизель получают ряд дополнительных продуктов, пользующихся спросом (например, глицерин, сульфат калия). Третий вид биологического топлива - синтетическое горючее. Современные технологии переработки углеводородов позволяют производить синтетическое дизельное топливо и синтетический бензин. В качестве сырья используются отходы деревообрабатывающей промышленности, сельского хозяйства и даже бытовой мусор. Особенности разработанных технологических процессов заключаются в том, что из одного и того же сырья могут получаться различные виды топлива [3, c. 13].

Электричество может использоваться в качестве альтернативного вида топлива для транспортных средств с питанием от аккумуляторных батарей, или работающих на топливных элементах. Работающие от батарей электрические транспортные средства накапливают энергию в батареях, которые заряжаются путем подключения транспортного средства к стандартному источнику питания. Транспортные средства на топливных элементах работают на электрической энергии, которая вырабатывается за счет электрохимической реакции, имеющей место при соединении водорода и кислорода. Топливные элементы производят электроэнергию без внутреннего сгорания и загрязнения окружающей среды.

Электромобиль привлекателен тем, что он почти не дает выброса вредных веществ. Ядовитых газов, попадающих в атмосферу при зарядке и разрядке аккумуляторных батарей, несравненно меньше, чем при работе двигателей внутреннего сгорания. Второе преимущество - простота устройства. Электродвигатель обладает очень привлекательной для транспортных средств характеристикой: на малых скоростях вращения у него большой крутящий момент. Третье преимущество вытекает из второго [1]. Электромобиль не требует столь тщательного ухода, как обычное авто: меньше регулировок, не потребляет много масла, проще система охлаждения, а топливная (если не считать отопитель) вообще отсутствует. И все же электромобиль устроен не так просто. Ему необходимы сложные преобразователи напряжения и много тяжелых и громоздких аккумуляторов, которые трудно разместить. Главный же недостаток, который сдерживает внедрение электромобилей - малая энергоемкость батарей.

Список литературы 1. Научно-техническая библиотека SciTecLibrary [Электронный ресурс].

URL:http://www.sciteclibrary.ru (дата обращения: 11.04.2011).

2. Вагнер В.А., Матиевский. Осуществление добавки водорода к топливу и ее влияние на показатели работы дизеля. – М.:

Двигателестроение, 1995. – 288 с.

3. Международные автомобильные перевозки. – 2009. – №5. – 52 с.

ЭКОЛОГИЗАЦИЯ И ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РЕГИОНА:

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ Прокопенков Сергей Вячеславович, к.эк.н., доцент, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет Экологизация промышленности представляет собой комплекс правовых, управленческих, технико-технологических и других мероприятий, способствующий устойчивому развитию эколого-социально экономической системы. Под устойчивым развитием подразумевается процесс изменений, в котором эксплуатация природных ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития, развитие личности и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений.

На наш взгляд, только применение инновационных подходов к организации взаимодействия общества и природы позволит:

добиться улучшения состояния окружающей среды за счет экологизации экономической деятельности и широкого распространения экологически ориентированных методов управления;

вести хозяйственную деятельность на основе массового внедрения энерго- и ресурсосберегающих технологий.

Стратегическое планирование с учетом экологических требований нацеливает промышленность региона на охрану и улучшение окружающей человека природной среды;

совершенствование технологии производства.

Интеграция экологической составляющей в стратегию развития промышленности является важным шагом на пути создания экологически безопасного производства. Это должно найти отражение в экологической стратегии промышленности.

Экологическая стратегия промышленности региона – это инновационнонаправленное развитие промышленности, основанное на экологизации внутри- и межрегиональных промышленных трансфертов, предусматривающее рациональное распределение ресурсов и приводящее к реализации поставленных целей.

Трансферт – это взаимосвязь предприятий промышленности с окружающей средой (природно-ресурсный трансферт) и взаимосвязь (внутри- и межрегиональная) между предприятиями промышленности (логистический трансферт).

Природно-ресурсный трансферт проявляется в изъятии природных ресурсов для промышленных нужд, а также в загрязнении окружающей среды отходами.

Логистический трансферт заключается в передаче природного сырья или продукции, которая для одних предприятий является конечным продуктом.

Учет трансферта при формировании экологической стратегии представляется нам очень важным. При концентрации промышленных предприятий на территории региона влияние трансферта на окружающую среду наблюдается в различных направлениях. С одной стороны, чем выше концентрация производства, тем меньше коэффициент выброса вредных веществ в расчете на единицу продукции.

С другой стороны, чем выше концентрация производства, тем больше потребление природных ресурсов, тем большая привязанность к соответствующим природным объектам и сильнее сосредоточенное воздействие на окружающую среду.

При рассредоточении предприятий промышленности воздействие выбросов на окружающую среду меньше, что ускоряет процесс природной ассимиляции (за счет зеленых насаждений, водоемов и т. п.). Однако такое рассредоточение производств требует больше земель, и происходит большее загрязнение в связи с возрастанием логистических трансфертов.

Поэтому рациональная организация природно-ресурсных и логистических трансфертов при формировании экологической стратегии позволит сократить негативное воздействие на окружающую среду.

К основным факторам экологической стратегии промышленности региона можно отнести:

региональные и местные условия функционирования предприятий промышленности;

применение инновационных технологий в области ресурсо- и энергосбережения;

экологизацию промышленных, внутри- и межрегиональных связей, условий транспортировки;

определение влияния региональной промышленной интеграции на состояние окружающей среды.

Исследовав экологические аспекты деятельности предприятия, мы предлагаем следующие принципы формирования экологической стратегии:

1. Приоритетность. Признание управления окружающей средой одним из высочайших приоритетов и ключевым определяющим фактором для достижения устойчивого развития региона;

установление методов и способов проведения операций экологически приемлемым способом.

2. Интеграция. Полностью ввести экологически приемлемые программы и методы в промышленное производство в качестве существенного элемента управления. Успешное осуществление экологизации производства возможно только при участии всех заинтересованных сторон. Поэтому нельзя считать, что ответственность за охрану окружающей среды ложится только федеральные и региональные природоохранные органы. Задача комплексного управления – довести политику, программы и методы природоохранной деятельности до каждого предприятия и сделать их неотъемлемой частью управления.

3. Мотивирование. Обучать, подготавливать и побуждать промышленных служащих и рабочих осуществлять свою деятельность с пониманием своей ответственности за состояние окружающей среды. От того, насколько персонал проникнется идеями экологизации производства, зависит не только эффективность решения поставленных задач, но и экологическая ситуация в регионе.

4. Превентивность. Заключается в оценке воздействия на окружающую среду перед началом новой деятельности или перед внедрением нового проекта, а также до вывода оборудования из эксплуатации. Как показывает практика, любые крупные проекты не обходятся без проведения экологической экспертизы, поэтому очень важно, чтобы и руководители проекта и инвесторы имели ясное представление о методах оценки воздействия производственной деятельности на окружающую среду.

5. Экологичность продукции. Промышленное предприятие должно разрабатывать, производить и поставлять продукцию, которая не оказывает чрезмерного воздействия на окружающую среду и является безопасной на всем протяжении жизненного цикла, а также экономичной с точки зрения потребления энергии и природных ресурсов. Такая продукция может быть повторно использована или безопасно утилизирована.

6. Экологичность технологии. Разрабатывать, проектировать и эксплуатировать оборудование и осуществлять деятельность, принимая во внимание эффективное использование энергии и материалов, устойчивое использование возобновляемых ресурсов, минимизацию отрицательного воздействия на окружающую среду и производства отходов, а также безопасное и ответственное удаление неиспользуемых отходов.

7. Открытость. Предприятия, активно разрабатывающие и внедряющие в собственные производства экологически безопасные технологии, должны быть заинтересованы в их распространении на предприятиях всей отрасли. Более того, экологические проблемы и наиболее рациональные способы их решения должны быть доступны представителям местной и федеральной власти с тем, чтобы расширить осведомленность о проблемах, связанных с окружающей средой и усилить ее охрану. Избежать экологических кризисных ситуаций в регионе, а также привлечь внимание к специфике природопользования на местном уровне возможно лишь в случае самого активного участия предприятий в формировании экологических настроений населения, выхода их с законодательными инициативами в представительные и исполнительные органы власти.

8. Устойчивость. Экологическая стратегия промышленности должна быть направлена не только на совершенствование текущей ситуации в области производственного природопользования, но и на учет интересов будущих поколений.

Осуществление эффективной природоохранной деятельности на промышленных предприятиях связано с преодолением немалых трудностей:

во-первых, недостаточная информированность: некоторые руководители предприятий не имеют реального представления о масштабах экологических проблем, их сложности и опасностях, к которым могут привести неправильные решения в сфере природоохранной деятельности;

во-вторых, низкая социальная ответственность: экологические нарушения в представлении некоторых руководителей в значительной мере связываются в основном только с прямыми нарушениями действующего законодательства или серьезными отклонениями от запроектированных технологических процессов. Между тем, существует много предприятий, которые наносят вред окружающей природе в результате своей «нормальной» повседневной деятельности, не нарушая при этом установленные нормы, хотя по своей сути является экологически негативной;

в-третьих, отсутствие интереса к экологическим инновациям: по мнению многих предпринимателей, экологически направленная организационно-управленческая деятельность в основном должна ориентироваться на то, чтобы избегать всеми возможными методами нарушений, хотя теперь очевидно, что применение инновационного подхода в области ресурсопользования позволит не только снизить нагрузку на окружающую среду, но получить конкурентные преимущества.

Таким образом, проведенное нами исследование показало, что природоохранная составляющая является неотъемлемой частью инновационной стратегии развития промышленности региона, а формирование экологической стратегии на указанных принципах позволит учесть воздействие экологических факторов.

ФРАНЧАЙЗИНГ КАК ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА В СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Кайзер Зина Михайловна, ст. преподаватель, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики Начать собственный бизнес, который может принести прибыль, побуждает многих заняться предпринимательством, открыть собственное дело. Однако, пока существуют большие возможности, велик и риск.

Подсчитано, что в течение первых пяти лет предпринимательство заканчивается неудачей у каждых двух из трех начинающих.

Имеются две причины того, почему новое дело терпит неудачу: 1) предприниматель пытается предложить продукт или услуги, которые рынок не желает принимать, и 2) продукт, сам по себе интересный для рынка, имеет слабое маркетинговое обеспечение.

Чаще всего обе эти причины являются следствием двух факторов:

1)отсутствие надежной системы предпринимательского контроля и 2) недостаток профессиональной подготовки руководства.

Один из путей уменьшения влияния факторов риска — это участие в совместном предприятии, которое уже продемонстрировало успех на рынке, либо объединение с фирмой, которая создала продукт или услуги, принимаемые на рынке, и которая создала надежную систему финансового контроля и производства этого продукта [1].

Франчайзинг – это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью.

Международная Ассоциация Франчайзинговых Организаций (МАФО) дает определение этому феномену как:

"... длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя ".

Малое предприятие может быстро открыть свое дело, преодолеть возникающие проблемы с помощью франчайза.

В России франчайзинг только начинает набирать обороты, но примеры его удачного внедрения на нашем потребительском рынке уже есть. Отечественные торговые сети активно используют элементы франчайзинга для организации фирменной торговли.

Франчайзинг может быть разделен на две категории. Первая известна как организация распределения продукта. Примером франчайзинга этой категории может служить производство и распространение прохладительных напитков, готовых к употреблению пищевых продуктов, а также продажа автомобилей. Вторая известна как форма предпринимательства [5].

В индустрии гостеприимства наиболее распространена вторая категория франчайзинга. "Холидей Инн", "Редиссон Хотэлз", рестораны "Деннис" и "Уэндиз" являются примерами такого подхода.

Характерными чертами франчайзинга как формы предпринимательской деятельности являются следующие:

- франчайзер имеет право собственности на торговую марку, фирменные услуги, идею, технологический процесс, патент, спецоборудование, деловые связи, ноу-хау и т. д.;

- для осуществления франчайзинга продается лицензия (франшиза), которая дает право на использование всех вышеперечисленных элементов в процессе производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности;

- в договор о продаже лицензии включаются права франчайзера на контроль за деятельностью франчайзи, а также обязательства по оказанию квалифицированной помощи партнерам в обучении персонала, подборе помещений, проведении маркетинговых исследований и т.п.;

- франчайзер получает от франчайзи единовременную оплату лицензии (франшизы) и оплату за необходимое оборудование, а также периодические платежи (роялти) в виде процента от объема продаж (или прибыли) и постоянные взносы в централизованный рекламный фонд [2].

Схема функционирования франшизного предприятия С точки зрения организационно-правовой формы франчайзинг представляет собой холдинг, во главе которого стоит франчайзер с входящими в его структуру франчайзи. Взаимоотношения между франчайзером и франчайзи строятся на договорах о совместной деятельности, что означает установление партнерских отношений со всеми вытекающими отсюда последствиями. Это и особый режим благоприятствия друг другу, и уровень взаимного доверия, и теснота связей, и согласованное управление. И, самое главное, особый порядок взаиморасчетов и распределения результатов совместной деятельности.

Необходимо отметить особо, что отнесение работы франчайзинга к виду совместной деятельности партнеров имеет для российского предприятия, далеко идущие последствия в связи с особенностями российского налогового и инвестиционного законодательства. Создание франчайзинговой компании позволяет совершенно по-иному трактовать (квалифицировать) ввоз оборудования для развития производства продукции - не просто как куплю-продажу некоего имущества (товара), а как инвестиционную деятельность, которая регулируется отдельными законами и законодательными актами. Так, согласно ст. 3 Закона РФ "Об инвестиционной деятельности" объектами такой деятельности "являются вновь создаваемые и модернизируемые основные фонды и оборотные средства во всех отраслях народного хозяйства", а согласно ст.7 этого же закона основным документом, регулирующим "производственно хозяйственные и другие взаимоотношения субъектов инвестиционной деятельности, является договор (контракт) между ними". Кроме того, придавая исключительную значимость для российской экономики иностранных инвестиций, в России действует система законодательных актов, эксклюзивно регулирующих деятельность иностранного инвестора [3].

Рис.1. Типы организации франчайзинговых розничных сетей В российском законодательстве отношения франчайзинга регулируются договором коммерческой концессии. Согласно этому договору (глава 54 Гражданского кодекса РФ) одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за соответствующую плату (вознаграждение) на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс исключительных прав, принадлежащих правообладателю, в том числе право на фирменное наименование и (или) коммерческое обозначение правообладателя, на охраняемую коммерческую информацию, а также на — товарный другие предусмотренные договором объекты исключительных прав знак, знак обслуживания и т. д. Сторонами по договору коммерческой концессии могут быть коммерческие организации и граждане, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей [4].

Торговая марка, Подбор услуг Большое Договор Малое предприятие франчайзинга предприятие Соблюдение стандартов, вознаграджение, контроль Рис. 2. Схема отношений в системе франчайзинга В настоящее время франчайзинг становится одним из наиболее эффективных методов продвижения товаров (услуг) как на международном, так и внутреннем рынке.

Крупные фирмы через систему франчайзинга с минимальным для себя риском осуществляет экспансию на новых рынках.

Мелкая фирма с помощью франчайза может быстро открыть свое дело, а постоянная поддержка материнской фирмы позволяет быстро преодолеть проблемы, возникающие на начальном этапе создания предприятия.

Список литературы 1. Довгань В.В. Франчайзинг – путь к расширению бизнеса. – М.: Наука, 1994. – С.23–24.

2. Егорова Н.Е. Моделирование деятельности предприятия, функционирующего в экономическом симбиозе с крупным промышленным объектом // Экономика и математические методы. – 1999. – Т. 35. – №2. – С. 36–38.

3. Киреев А.П. Международные бизнес-схемы на основе франчайзинга. – М.: Экспо, 2005. – С.51–52.

4. Кравчук А.Н. Франчайзинг в России и за рубежом // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – №5. – С.19.

5. Крученко О.С. Как открыть собственный бизнес на основе франшизы.

– М.: Экспо, 2005. – С.31–32.

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ СЕРВИСА Михайлов Владимир Викторович, ст. преподаватель, Старорусский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики Для планирования (проектирования) современной системы сервиса любого профиля (вида) деятельности в современной рыночной динамично изменяющейся среде (прежде всего политической и экономической) необходимо выполнить многоплановые прогнозные социально экономические и экологические исследования. Результат такого исследования будет основой для принятия обоснованного решения.

Следует также учитывать, что «Проектирование организации:

- формирование (создание и изменение) структуры, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам;

- постоянный и бесконечный процесс;

должен базироваться на стратегических планах организации;

быть связан с принятием руководством решений, относящимся ко многим областям деятельности организации» [4, c. 24].

Однако при планировании следует учитывать, что в условиях конкуренции внешняя среда крайне нестабильна. Поэтому степень вероятности реализации плана предприятия сервиса будет зависеть от изменения внешних условий. В то же время, «планирование – это единая система выработки информации о будущем, не имеющая формального ограничения во времени и состоящая из двух стадий – прогнозирования и разработки плана. При наличии специфики этих стадий планирования их объединяет прежде всего общность целей (производство информации о будущем) и задач» [1, c. 16].

В аналитическом планировании проблемы разрешаются и постоянно перераспределяются через процесс обучения причём оно рассматривается как непрерывно развивающийся процесс. При планировании обязательно разрабатываются альтернативные сценарии будущего, из которых выбирается наиболее желательный и вероятный. Вероятный сценарий специально развивают, т.е. более детально прорабатывают, для повышения вероятности его перехода в наиболее желаемый, опираясь на существующий потенциал предприятия сервиса. Как это осуществляется на практике?

Предприятие сферы сервиса в конкретной среде отыскивает неудовлетворённый спрос на услуги и сопутствующую продукцию, прорабатывает наиболее эффективные способы его удовлетворения. При этом рассматривается как настоящее время, так и видимая перспектива в условиях неопределённости.

С точки зрения методологии, проблема планирования развития требует совмещения двух противоречивых целей: обеспечить стабильность планов развития предприятия и допустить изменения конкурентной среды, обеспечивая эффективные действия. Разрешение этой ситуации осуществляется при использовании системного подхода, который объединит в интерактивном цикле два связанных процесса:

обучения и эволюции (модификации) производственных систем.

Обучение реализуется прямым процессом планирования «от достигнутого уровня». процесса Результатом является прогнозирование:

целенаправленной деятельности других участников конкурентной среды, влияющих на возможные исходы;

внутренне присущих свойств и закономерностей развития предприятия;

вероятного будущего состояния предприятия сервиса в зависимости от тенденций изменений во внешней среде и изменения внутренней среды.

Целесообразные эволюционные изменения в деятельности производственных систем определяются на основе процесса обратного планирования. Для этого наиболее желательный исход в будущем берется за начало отсчета, выявляются эффективные стратегии и набор средств, которые обеспечат повышение вероятности этого исхода и снизят вероятности нежелательных исходов для предприятия.

Практически только оба эти метода, используемые вместе, смогут дать приемлемый результат. Однако технология использования двух названных методов планирования для развития предприятия сервиса ещё не разработана в должной мере. Построить общую математическую модель планирования развития производственной системы затруднительно потому, что взаимодействие многих факторов и интересов разных уровней и структур проявляются неявно. Этот фактор накладывает дополнительные трудности на процесс планирования.

В таких условиях для упорядочения сложных взаимодействий и взаимозависимостей, а также учета разнонаправленных интересов наиболее целесообразна иерархическая организационная структура рассмотрения вопросов. В такой структуре уровнями в порядке убывания значимости являются:

общая проблема;

наиболее важные цели и критерии развития;

силы, действующие в конкурентной среде, а также их цели и поведение, определяемые этими целями;

альтернативные исходы развития и ресурсы, распределяемые по этим исходам.

При планировании применяются общие принципы планирования и прогнозирования:

сочетание социально – политических и хозяйственных целей;

системность;

непрерывность и обратная связь;

пропорциональность и оптимальность;

реальность и объективность;

выделение ведущего звена и др.

Для действующего предприятия могут быть использованы разные формы организации планирования. К процессу планирования могут подключаться будущие участники планируемой деятельности в разной последовательности. Формы организации планирования могут быть следующими [2, c. 33]:

«сверху вниз», «снизу вверх» и «цели вниз, планы вверх».

Форма «сверху вниз» организации планирования основывается на том, что руководство предприятия создает планы, которые надлежит выполнять подчинённым подразделениям (структурам), исполнителям.

При этом игнорируется мнение большинства и его творческий потенциал.

Этот вариант планирования годен для жесткой административной (авторитарной) системы.

Форма «снизу вверх»: планы формируются исполнителями, утверждаются руководством. Это также неэффективно, т.к. сказываются и недостаток квалификации и узкоспециальные интересы.

Наиболее приемлемой может считаться форма «цели вниз, планы вверх», которая соединяет достоинства и устраняет недостатки первых двух вариантов организации планирования. Высшие органы управления формируют цели, главные задачи, стимулируют выдвижение и разработку предложений по достижению поставленных целей. Для разработки привлекаются все участники будущего выполнения планов в части касающейся. В такой форме планирования наиболее полно используется творческий потенциал персонала и создаются предпосылки для развития самоуправления, а также для успешного выполнения планов.

Планирование выполняется плановыми органами и структурными подразделениями, т.к. существует много специфических задач, которые при этом надо решить.

Любые вопросы деятельности организации всегда решают конкретные люди. Уровень готовности персонала к решению поставленных задач характеризуется их квалификацией. Но даже высококвалифицированный персонал трудится с разной эффективностью. Здесь следует обратить внимание не только на объективные условия, но и на вопросы субъективного плана. Качество решения задач зависит от степени фактической включенности и желания принести пользу всей организации каждым из участников любой деятельности. В случае недостаточной эффективности действий персонала руководителю нужно переосмыслить сложившуюся ситуацию и свою деятельность. Для руководителя любого ранга неэффективная деятельность подчиненных является отображением его управленческой эффективности. Поэтому в первую очередь руководителю необходимо «взглянуть на себя», проанализировать свои действия, созданную систему коммуникаций, уровень мотивации персонала и свою роль в мотивировании подчиненных. Процесс переосмысления, осознание путей реализации своих возможностей в различных организационных ситуациях называют рефлексией.

Рефлексия – это активные действия по конструированию своего организационного поведения по-новому, на основе собственного мысленного эксперимента. Так руководитель включается в процесс рефлексивного управления собственным поведением. Для подчиненных любое проявление и отношение к ним руководителя крайне чувствительно.

Поэтому эффект не заставит ждать - сотрудники при таких изменениях у руководителя также начнут переосмысление своих действий, а руководитель может еще и специально стимулировать этот процесс.

Результатом такого подхода к руководству является возникновение на предприятии рефлексивного управления.

Рефлексивное управление – такое прохождение «критических точек»

в поведении работников, когда руководитель и его сотрудники переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях и периодически, на определенных этапах профессионального роста. Одним из таких этапов и является процесс планирования деятельности фирмы. Качество плана, степень обеспечения его ресурсами зависят от глубины проработки самых мелких его деталей, что влияет на стабильность развития фирмы. Таким образом, степень включенности персонала в решение проблем предприятия прямо связано с перспективами его развития. И здесь решающее слово, конечно, за руководителем.

Именно руководитель может и должен чутко отслеживать и корректировать при необходимости поведение своих сотрудников. В настоящее время разработаны соответствующие методы корректировки поведенческих отношений. Это могут быть обучение путем решения психологических задач, прохождение специальных тестов и тренингов, участие в ролевых инновационных и деловых играх, рефлексивное обучающее погружение, проводимые по разным методикам.

Целью таких методов будет организация рефлексивного управления, которое включает в себя пять взаимосвязанных процессов:

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-партнерскую систему обратных связей.

2. Перевоплощение руководителя и его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты.

3. Переоценка обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» - «могу» - «хочу» - «стремлюсь»).

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в деловое партнерство с делегированием полномочий «снизу-вверх» и «сверху-вниз».

5. Переакцентировка руководителя на систему управленческих ценностей, закрепляющую новый способ мышления и организационное поведение в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора.

Говоря о перспективах предприятий сервиса, нельзя забывать и о роли системы профессионального обучения как вузовского, так и послевузовского (непрерывного). Здесь кроются богатейшие возможности реального включения профессорско-преподавательского состава и студентов во взаимодействие с внешней средой и, что еще более важно, с потенциальным заказчиком. Правда, есть и ряд трудных моментов. Такое взаимодействие нельзя наладить спонтанно – его надо хорошо продумать, взвесить, всесторонне спланировать и организовать, а потом и внедрить.

Поэтому привлекать нужно таких специалистов, которые способны это сделать. Тогда это будет реальная научная работа, нацеленная на несколько эффектов сразу: повышение рейтинга и имиджа учебной организации, что повлияет на степень заполнения учебных аудиторий.

Реальные результаты деятельности предприятий, куда (и откуда) придут обученные специалисты, станут более значимыми. Студенты будут учиться с большим желанием получить знания и умения. Преподаватели получат дополнительную возможность самореализации, а заодно и соответствующее вознаграждение. Однако всякая работа требует времени (у преподавателя его практически нет), а творческая – особенно. И здесь нужен разумный баланс желаний и возможностей.

Любой план на перспективу будет включать инновационные элементы. Это очень деликатная тема для работы с персоналом, поскольку, как правило, инновации ведут к организационным изменениям.

Управление организационными изменениями – это отдельная большая тема. Здесь есть научно обоснованные модели, проверенные практикой.

Например, Курта Левина из трех стадий: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Еще одна модель - шестиэтапная система Л. Гейнера.

Для широкомасштабных изменений на предприятии или полной реорганизации фирмы, лучше использовать модель компании Мак-Кинси (McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов:

strategy – стратегия;

structure – структура;

systems – системы, регламенты;

skills – способности, навыки;

shared values – общепризнанные ценности;

staff – персонал, штаб, сотрудники;

style – стиль.

Стратегия, структура и системы, регламенты – это «аппаратное обеспечение», а остальные элементы связаны с повседневной работой и являются «программным обеспечением».

И еще одна модель, которая отражает взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода планируемой реорганизации. Основными формами реализации властных полномочий являются: легитимная, поощрительная, принудительная, рациональная, референтная и экспертная. Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Заметим, что эти стратегии напоминают о трех стилях управления – авторитарном, демократическом и либеральном. Результат, по мнению специалистов, может быть разным. В первом случае достигается временное согласие подчиненных. Во втором и третьем вариантах можно получить долговременный эффект (см. рис. 1) [3, c. 102].

Формы власти Стратегия Методы Планируемый и стили ( ) изменений реализации исход Приказ, Временное Легитимная Давление, распоряжение, согласие Поощрительная принуждение просьба Принудительная (А) Обсуждение, Долгосрочная Рациональное Рациональная аргументация, ассимиляция убеждение Экспертная экспертиза (Д) Делегирование Долгосрочная Разделение Референтная полномочий, ассимиляция власти (Л) поддержка Рис. 1. Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов организационных изменений Список литературы 1. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Прогнозирование и планирование в сфере сервиса: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2004. – 224 с.

2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка:

учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 260 с.

3. Понуждаев Э.А. Организационное поведение. Курс лекций. – М.:

2005. – 155с.

4. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах). Опорный конспект лекций.– 3-е изд., стереотипное. – Киев:

Межрегиональная академия управления персоналом (МАУП), 2003. – 151 с.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ, ПРЕДОСТАВЛЯЮЩИХ УСЛУГИ ПО РАЗМЕЩЕНИЮ ГРАЖДАН Федюкова Наталья Владимировна, ст. преподаватель, Псковский филиал Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики Управление предприятиями индустрии туризма в условиях возрастающих потоков и повсеместной автоматизации всей сферы услуг требует внедрения средств информатизации. Возникает вопрос о составе информации, которая должна собираться о потоке туристов, а также об использовании этой информации для повышения эффективности работы этой отрасли.

Для решения этой задачи построим математическую модель туристического потока. Данная модель является основой для построения информационной системы, совершенствующей управление предприятиями сферы туризма. Ограничимся исследованием предприятий, предоставляющих услуги по размещению граждан. Размещение граждан их обслуживание и завершение обслуживания представляется системой массового обслуживания.

На вход предприятия поступают заявки на размещение и обслуживание. Установим время начала наблюдений t 1 и длину периода наблюдений t T (на практике это может быть начало и конец финансового года). Обозначим количество принятых в момент времени t заявок, которые будут обслуживаться время s, через n k. Здесь k – тип ts обслуживания (например, обычные номера, номера повышенной комфортности или номера люкс). Данная информация фиксируется в журналах записи клиентов и доступна владельцам данного бизнеса. По каждому типу обслуживания формируется табл.1, в которой строки соответствуют дню прибытия, а столбцы числу дней обслуживания. Общее число клиентов, которые посетили предприятие за время t, находились в нем время s и получили обслуживание k – того типа, равно:

t N k n is.

k (1) ts i Рассчитать (1) можно суммируя данные s – того столбца табл.1 до строки t.

Общее число клиентов, которые прибыли на обслуживание k – ого типа в момент времени t равно T Nk n k. (2) t ts s Рассчитать (2) можно суммируя данные строки t в табл.1 по всем столбцам.

По сути (2), это входной поток заявок на обслуживание k – того типа.

Общий для предприятия входной поток заявок в момент времени t равен K N BX N k. (3) t t k где К – число типов обслуживания. Выходной поток заявок, получивших обслуживание k – того типа, равен t M k n k s s. (4) t t s Данные (4) получаются суммированием ячеек табл. 1 по диагонали.

Таблица k – тый тип обслуживания 1 2 … s-1 s … T-1 T 1 … n 12 … n k k k k k k k n 11 n 12 n 12 n 12 N 2 … n ks 1 … n k T nk nk n kT Nk n ks 21 22 2 2 2 … … … …… … …… … … t-1 … n k1 s 1 … n k1 T 1 N k n k1 1 n k1 2 n k1 s n k1 T t t t t t t t t … n k 1 … n k nk n k2 nk nk Nk t1 t ts ts tT tT t …… … …… … …… … … Т-1 n k 1 1 n T 1 2 … n T 1 s 1 n k 1 s … n T 1 T 1 n T 1 T N k k k k k T T T Т … n k 1 … n TT k k k k nk k n T1 n T2 NT n Ts TT Ts … N Ts 1 … N TT k Nk 2 k Nk k k N T1 N Ts T TT Всего на обслуживании k – того типа в момент времени t находится N k M k заявок. При ограниченном номерном фонде должны выполняться t t ограничения N k M k Lk ;

t 1,2,, T;

k 1,2,, K, (5) t t где Lk - число номеров k – того типа, которыми располагает предприятие.

Предположим, что предприятие проводит гибкую ценовую политику. Цены на услуги по размещению носят сезонный характер и увеличиваются в период увеличения потока туристов. Также предлагается определенная дисконтная политика, по которой за обслуживание, превышающее определенный период времени предлагается скидка.

Обозначим стоимость услуг k – того типа, которые предоставляются в момент времени t на время s, через p k. Тогда выручка, которую получает ts предприятие за время T, равна K TT rT p k n k. (6) ts ts k 1 t 1s Будем искать максимум математического ожидания (6) с ограничениями (5). Управляющими параметрами в поставленной задаче являются цены p k. При уменьшении цены p k на соответствующую услугу, ts ts на нее увеличивается спрос. Соответственно возрастает количество заявок на обслуживание n k. При этом увеличивается вероятность, что число ts заявок превысит число доступных номеров k – того типа. При некоторых условиях существует оптимальный уровень цен, когда рост математического ожидания выручки (6) за счет увеличения спроса, компенсируется ее уменьшением за счет заявок, утраченных из-за недостатка свободных мест.

Приведем пример, иллюстрирующий данные рассуждения. Считаем, что номера предоставляются семейным парам (double). Допускаем, что входной поток заявок является простейшим пуассоновским.

Интенсивность входного потока (функция спроса на услуги по размещению) Q AP, (7) где Р – цена за номер в сутки;

– эластичность спроса по цене;

А – константа, которая зависит от масштаба цен. Допускаем также, что время обслуживания подчиняется показательному распределению с параметром 1 /, где - среднее количество дней и ночей, которое клиенты находятся на обслуживании (среднее время обслуживания).

1/ 2/ (L-1)/ L/ S0 S1 SL-1 SL Q Q Q Q Рис. 1. Диаграмма состояний для номеров double. L – количество номеров;

Q – интенсивность входного потока заявок;

- среднее время обслуживания.

На рис.1 представлена диаграмма состояний данной системы массового обслуживания. В состоянии S0 все номера свободны. В состоянии S1 занят один номер. В состоянии SL-1 остается свободным один номер. В состоянии SL – все номера заняты. Данная система относится к типу «без очереди с L каналами обслуживания». Вероятность, что система находится в состоянии SL, равна (8):

(Q) L. (8) pL i L ( Q) L!

i 0 i!

В (8) определяется вероятность отказа в обслуживании. Клиент будет принят на обслуживание с вероятностью пропуска p проп 1 p L. (9) Интенсивность потока заявок, которые поступают на обслуживание в систему, равна Q p проп Q(1 p L ). (10) По формуле Литтла находим среднее число заявок, которые находятся на обслуживании N.

Средняя выручка, которую получит предприятие по данному виду обслуживания, равна ( Q) L, (11) R P N PQ i L L! ( Q) i 0 i!

где P – цена, которую платит клиент за размещение в номере double.

Подставляя в (11) функцию спроса (8), получим зависимость выручки от цены ( AP ) L 1. (12) R AP i L! L ( AP ) i!

i В величине выручки (12) два множителя. Первый множитель AP 1, это выручка, при условии, что число номеров L достаточно большое, чтобы принимать всех клиентов. Если спрос неэластичен ( 1 0 ), тогда при уменьшении цены этот множитель уменьшается. Второй множитель в уравнении (12) соответствует вероятности пропуска заявки. При уменьшении цены, спрос увеличивается. При этом увеличивается поток заявок и второй множитель всегда уменьшается. Можно сделать следующий вывод: если спрос неэластичен, тогда при уменьшении цены средняя выручка (12) уменьшается. Предприятию выгодно повышать цены на данную услугу.

Если спрос эластичен ( 1), тогда существует цена, при которой выручка максимальна. Чтобы найти эту цену, нужно решить уравнение dR 0. (13) dP Точное аналитическое решение (13) невозможно из-за громоздкости производной dR / dP.

Список литературы 1. ГОСТ Р 51185–98 Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования. Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 09.07.1998 г. № 286.

2. Культура, туризм и отдых в Псковской области: стат. сб. Псковстат / Псков, 2009. – 37 с.

3. Квартальнов В.А. Туризм. Учебник. М.: Финансы и статистика, 2007.

– 255 с.

4. Регионы России. Социально-экономические показатели. Р 32: стат. сб.

Росстат / Москва, 2007. – 991 с.

5. Эконометрика: учебник / под ред. Елисеевой И.И. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 344 с.

6. Федеральный Закон об основах туристской деятельности в РФ.

Принят Государственной Думой 4 октября 1996 года.

7.Красс М.С. Чупрынов Б.М. Математика в экономике. Математические методы и модели: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 544 с.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Плотникова Татьяна Николаевна, ст. преподаватель, Старорусский филиал Санкт – Петербургского государственного университета сервиса и экономики «Самое трудное искусство — это искусство управлять»

К. Вебер Перестройка экономики в нашей стране на рыночных принципах и в условиях экономического кризиса требует максимальной заинтересованности внедрения инноваций на предприятиях. В условиях рыночной экономики инновации должны способствовать интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускорение внедрения последних достижений науки и техники в производство, полнее удовлетворять потребителей в разнообразной высококачественной продукции и услугах.

Инновационное управление представляет процесс постоянного обновления различных сторон деятельности фирмы. Оно включает не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний. Конечная цель инновационного менеджмента состоит в повышении эффективности использования ресурсов и обеспечения функционирования субъектов инновации [2, c. 17].

Инновационный менеджмент - это особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационального использования научных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Содержание понятия «инновационный менеджмент» обычно рассматривают как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений.

Сегодня в программах инновации российских предприятий приоритетными являются: внедрение новых видов продуктов;

освоение новых сегментов рынка;

повышение рентабельности деятельности фирмы и каждого подразделения в отдельности;

оптимальное использование имеющихся материальных и научных ресурсов. Инновационный менеджер должен уметь разрешать уникальные проблемы [1, c. 19].

Однако в настоящее время, очевидно, что механизм управления инновациями в России является слабым звеном организационно экономического механизма управления национальной экономикой. К сожалению, необходимо отметить, что инновационная активность предприятий в России в настоящее время характеризуется достаточно низкими показателями;


в частности, инновационно - активными можно считать около 6% промышленных предприятий и 10% фирм малого бизнеса, работающих в сфере науки и научного обслуживания. (Табл.1) [1, c. 117].

Таблица Некоторые параметры инновационной активности в России за 2004 – 2008 годы Параметры инновационной 2004 2005 2006 2007 активности год год год год год Число организаций, занимавших доминирующее положение на 258 251 254 243 рынке Число организаций, выполнявших исследования и 4019 4089 4099 4037 разработки Число инновационно-активных - - - 2387 организаций Число зарегистрированных 27955 - - 18515 патентных заявок Объем инновационной 43101 79285 135497 160724 продукции, млн. руб.

Внутренние затраты на исследования и разработки, млн. 25082 48050 76697 105260 руб.

Затраты на технологические 18063 29354 62115 68530 инновации, млн. руб.

Удельный вес технологических затрат в объеме отгруженной 5,1 3,5 4,2 3,9 4, продукции, % Несмотря на то, что указанные данные приведены по состоянию на 2008 год, который характеризуется переломом в понимании роли и значении инноваций, исследований и разработок для руководства зарубежных компаний, они в целом показывают не очень высокую активность России в инновационной деятельности.

Становление инновационной системы управления в России и ее инновационное развитие сталкивается с целым рядом препятствий, которые обусловлены отсутствием продуманной государственной политики в сфере стратегической поддержки инновационного развития производства, нерегулируемым (спонтанным) характером протекания многих макроэкономических процессов, а также деградацией организационной структуры большинства отечественных предприятий.

Вся система этих негативных факторов срабатывает против внедрения нововведений технического и социального характера, что снижает потенциал возрождения национального производства в рыночных условиях - с точки зрения перспектив технологического развития и реализации возможностей передового менеджмента.

Современную национальную инновационную систему можно охарактеризовать как совокупность взаимодействующих элементов государственных и негосударственных секторов экономики, которые должны обеспечивать оперативное преобразование научных знаний в современные технологии, новые материалы и иную конкурентоспособную продукцию, и представлена на рисунке 1 [4, c. 64].

Рисунок 1. Схема национальной инновационной системы.

Российская инновационная система должна, не только обеспечивать становление экономики, основанной на знаниях, но и способствовать участию России в качестве равноправного партнера в мировом инновационном процессе. Несмотря на то, что до настоящего времени инновационная деятельность еще не стала основой экономического развития страны, за последнее десятилетие созданы реальные предпосылки к переходу на инновационный путь развития. Прежде всего, удалось сохранить научно-технический потенциал, систему образования и часть высокотехнологической промышленности, которые могут составить технологический фундамент инновационной экономики. Наряду с этим отработаны механизмы поддержки малого предпринимательства в наукоемкой сфере, заложена основа инновационной инфраструктуры, разработаны и апробированы механизмы инновационного развития территорий на базе научно-производственных комплексов наукоградов, в основном создана система подготовки кадров для управления инновационными процессами. Исходя из этого, представляется, целесообразной разработка Государственной инновационной политики на скользящей базе на период 5-7 лет. Более длительный период нам представляется нецелесообразным по причине существенных изменений в экономике, науке и технике даже за такие сроки [4, c. 209].

В настоящее время в России действует ряд финансовых институтов, созданных с участием государства и призванных стимулировать процессы коммерциализации. К ним, в первую очередь, относятся Российский фонд технологического развития (РФТР) (создан в 1992 г.), Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд содействия) (создан в 1994 г.), Венчурный инновационный фонд (ВИФ) (создан в 2000 г.) [3, c. 112].

Особую роль в обеспечении инновационного роста должна сыграть предлагаемая стратегия Российской Федерации в области развития науки и инноваций на период до 2010 года.

В России, в отличие от многих стран, осуществляющих успешную модернизацию, сложились особые условия для внедрения технологий современного менеджмента. Здесь речь идет не только об антикризисном, стратегическом и социотехническом типе управления, но и о его принципиально рыночном характере. Ведь между административным руководством и социальным менеджментом в производстве есть колоссальная разница. Преодолеть барьер антирыночных установок и приемов управления, бюрократического по сути и патерналистского по форме мышления руководителей нам еще только предстоит. Новый стиль руководства должен быть маркетинговым по своему содержанию и демократическим по способам осуществления - только в этом случае можно говорить о его соответствии стандартам рыночных преобразований в национальной экономике.

Внедрение современных управленческих технологий является жизненно важной задачей для развития российской экономики, поскольку другие ресурсы, кроме интеллектуальных и организационных, остаются малодоступными и в целом могут быть эффективно вовлечены в процесс преобразований только при условии качественного осуществления менеджмента.

Повышение качества общественного и производственного управления связано сегодня с необходимостью образования, переподготовки и повышения квалификации российских управленцев, появлением значительного числа профессионалов, знакомых с приемами социально технического менеджмента и новой профессиональной группы управленцев - инновационных менеджеров, способных осуществлять антикризисные программы возрождения отечественных предприятий.

Однако основной проблемой процесса профильной подготовки специалистов инновационного управления производством остается отсутствие ориентации опытных руководителей на изучение современной теории. Система обучения и переобучения должна быть связана с определенной системой аттестации и профессиональных конкурсов, чтобы способствовать “разрыхлению почвы” и созданию более конкурентной среды в ныне достаточно замкнутой корпорации. Оценка действенности социокультурных факторов становления новой системы управления производством в России позволяет также сделать вывод о необходимости главенства национальной доминанты и изучения “специфики” рынка в обучении менеджеров [3, c. 120].

Таким образом, можно сделать вывод, что на современном этапе Государственная инновационная политика России заключается в формировании таких нормативно-правовых и экономических условий, которые всемерно стимулировали бы субъектов экономической деятельности к проведению исследований, разработок, НИОКР, приобретению новых знаний и технологий, выпуску новых высококонкурентоспособных товаров и освоению производств.

Государственная стратегия инноваций, целенаправленная экономическая политика, ведущая к становлению социального рыночного хозяйства, и приоритеты профессионального образования (в первую очередь, в сфере управления) могут создать России шанс вырваться из экономического коллапса и организовать свой богатый потенциал во благо широких социальных сил всего общества, которому для мобилизации на выживание нужны экономическая и культурная перспектива.

Список литературы 1. Гершман М. А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет ДС, 2008.

– 200 с.

2. Иванова Н. И. Наука в национальных инновационных системах // Инновации. – 2005. – №4.

3. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.:

Проспект, 2007. – 128 с.

4. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.:

ИНФРА-М, 2007. – 295 с.

ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ КАК СИСТЕМНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ Бразевич Игорь Святославович, аспирант, Санкт-Петербургская академия управления и экономики Как известно, комплексное понятие «парадигма» разработано американским исследователем Томасом Куном [1]. В соответствии с этимологией данного термина Т.Кун говорил о парадигме как о модели постановки проблем, которая очерчивает круг задач, устанавливает методы их решения. Основные положения своей теории автор сформулировал относительно развития науки и научного сообщества. Но при этом Т.Кун подчеркивал, что «становление и развитие науки не отличается от становления и развития в других областях» [1, c. 211]. Проводя сравнительный анализ ключевых компонентов двух типов социальных общностей - научного сообщества [1] и организации [2], - можно сделать вывод об их принципиальных сходствах. Таким образом, представляется целесообразным осуществить экстраполяцию разработанного Т.Куном феномена парадигмы на сферу функционирования организации и, в частности, на управление как одну из ведущих ее подсистем.

С учетом вышеизложенного, парадигму управления (ПУ) следует определить как исходное ценностно-целевое образование, соединяющее воедино организацию на каждом этапе ее существования. С точки зрения теоретических положений, разработанных Т.Куном, ПУ представляет собой системное образование, которое «не сводимо к логически атомарным компонентам [1, c. 35]». Именно поэтому исследование данного феномена необходимо проводить, руководствуясь методологией системного подхода, разработанного Б.Ф.Ломовым и его последователями [3]. Предпочтительность применения в исследованиях системного подхода состоит в его способности более адекватно выражать диалектику измене ний, включать в анализ субъекта, а также раскрывать закономерности развития целостных образований. Сам процесс управления в системном подходе рассматривается как деятельность по переводу организации из существующего состояния в желательное, то есть состояние реализованной, достигнутой цели. По мнению Л.Н.Аксеновской, критическая точка в координирующей системе - это «Человек управляющий» (менеджер) [4, c. 134], который, вступая во взаимодействие с другими участниками управленческого процесса (процесса парадигмотворчества), формирует определенную парадигму.


Следовательно, личность руководителя является ключом к пониманию и изменению организации.

С точки зрения системного подхода и теории Т.Куна, ПУ имеет сложную структуру, которая включает в себя два основных уровня:

внутренний (ценностный) и внешний (инструментальный).

Ядро парадигмы образуют организационные ценности, которые представляют собой предметы и явления организационной жизни, значимые для работников [5]. Организационные ценности характеризуются относительной устойчивостью, социальной обусловленностью, общепринятостью и способностью реально побуждать человека к определенной деятельности [1]. Они определяют видение проблем, их значимость, выбор способов решения, интерпретацию причин и следствий. Как отмечает Л.П.Захарова, ценностные регуляторы в силу формирования на ранних этапах развития, многократности и привычности использования, эффективности во многих ординарных ситуациях становятся к возрасту активной профессиональной деятельности очень прочными и относятся к сфере неосознаваемого, по крайней мере, в актуально реализуемом поведении [6]. Это, в итоге, может приводить к тому, что разделяемые менеджментом ценности становятся со временем весьма архаичными, что особенно отчетливо проявляется в период трансформаций.

Опираясь на взгляды Д.А.Леонтьева [7], можно сказать, что организационные ценности, образующие парадигму, характерную для определенной социальной группы (организации), формируются на основе личностных ценностей действующих в ней основных субъектов (ме неджеров), они имеют общее генетическое происхождение, а значит, схожие характеристики и закономерности развития. Так, для организаци онных ценностей свойственны следующие основные особенности: общее число ценностей, являющихся достоянием ПУ, сравнительно невелико;

качественное своеобразие ПУ зависит от иерархии организационных ценностей;

истоки организационных ценностей прослеживаются как в личности менеджера, так и в обществе в целом [5]. Обобщая результаты многолетних исследований, Л.Н.Захарова отмечает, что в условиях современной российской действительности наблюдается переход от клановых организационных ценностей к ценностям достижения высокого результата, которые усиливаются в ряде случаев ценностью морали. По мнению автора, иерархия данных ценностей характеризует качественное своеобразие ПУ современной российской организации [6].

Внешний, или инструментальный, уровень ПУ представляет собой набор практических предписаний для членов определенной группы [1, c.

234]. Это достаточно формализованный компонент, который осознается и легко вербализуется не только менеджментом организации, но и исполнителями (подчиненными). С помощью данного уровня организационные ценности транслируются как во внутреннюю, так и во внешнюю среду организации. Часто это единственные сигналы, по которым персонал делает вывод о содержании внутреннего уровня парадигмы. В отличие от ядра в данном случае можно говорить об осознанном признании членами сообщества элементов, входящих в инст рументальную матрицу [1, c. 226].

Парадигма выполняет на предприятии две системные функции:

1) обеспечивает внутреннюю интеграцию членов организации [8] за счет формирования ценностно-ориентационного единства и упорядочивания трудовой активности не только руководителей, но и исполнителей;

2) создает внешнюю дифференциацию организации [8], формирует ее узнаваемость и неповторимость во внешней среде.

Как и любая система, ПУ находится в постоянном развитии, в котором можно выделить четыре ключевых этапа:

1-й этап: кризис. Он зарождается в ситуации, когда ПУ перестает адекватно отвечать на запросы внешней и/или внутренней среды, организационная цель не достигается. Наблюдается постепенное накопление аномалий на уровне инструментальной матрицы.

2-й этап: революция. В случае, если аномалии продолжают накапливаться, а недоверие к ПУ переходит уже на ценностный уровень, наблюдается ее смена (в терминологии Т.Куна, революция) - коренная трансформация, этап принципиального видоизменения. Среди менеджмента имеет место отторжение не только внешних, но и внутренних компонентов парадигмы, что приводит к активному отказу от нее [9, c. 198]. В переходных условиях организация неизбежно разделяется на конкурирующие между собой части - тех, кто защищает «старый режим», и конфликтующих с ними тех, кто хочет перемен, результатом чего становится поляризация взглядов. При этом почти всегда люди, которые успешно осуществляли разработку новой парадигмы, были молодыми или новичками, поскольку они мало связаны с традиционными ценностями старой парадигмы [10].

3-й этап: зарождение новой парадигмы. На данном этапе образуется новая инструментальная матрица, которая находит поддержку среди большинства управленцев. Как отмечает Э.Деминг, если люди просто меняют один подход на другой, не опираясь на какие-то принципы, самые лучшие усилия могут нанести большой урон [11]. В условиях организационных трансформаций именно зарождающаяся новая ПУ фокусирует усилия менеджеров, обеспечивая их согласованность, целенаправленность и эффективность.

4-й этап: закрепление новой ПУ («нормальный этап функционирования»). На данном этапе новая ПУ и признается, и принимается менеджментом. Начинается ее активная поддержка и трансляция внутри организации. Это этап формирования преданности новой парадигме [6, c. 199]. Она начинает в полном объеме выполнять в организации свои основные функции (внутренняя интеграция и внешняя дифференциация). В терминологии Л.Н. Аксеновской можно говорить о ее «полном вызревании» [4, c. 41]. В период существования единой парадигмы происходит гармоничное развитие всех организационных процессов, а деятельность менеджеров сосредоточена на расширении области ее применения, увеличении ее точности и структурированности.

Таким образом, парадигма управления является сложно организованной системой, которая состоит из внутреннего (ценностного) и внешнего (инструментального) уровней. Они обеспечивают выполнение ключевых парадигмальных функций - внутренней интеграции и внешней дифференциации. На основе выявленных характеристик и за кономерностей развития парадигмы управления менеджмент может целенаправленно (а не стихийно) и комплексно формировать на предприятии необходимый тип парадигмы, наиболее адекватный внешним и внутренним условиям существования конкретной организации и обеспечивающий оптимальное достижение поставленных целей.

Список литературы 1. Кун Т. Структура научных революций. – М.: ACT, 2003. – 605 с.

2. Дафт Р. Теория организации. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. – 736 с.

3. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. – М.: Наука, 1999. – 350 с.

4. Аксеновская Л.Н. Ордерная модель организационной культуры. – М.:

Академический проспект;

Трикста, 2007. – 303 с.

5. Журавлева Н.А. Динамика ценностных ориентаций личности в российском обществе. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 335 с.

6. Захарова Л.Н. Психологические стереотипы в управлении как барьеры социально-экономического развития России // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 2. С. 90–96.

7. Леонтьев Д.А. Ценностные представления в индивидуальном и групповом сознании // Психологическое обозрение. – 1998. – № 1. С.

47–51.

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007.

– 336 с.

9. Захарова Л.Н. Психология управления. – Н. Новгород: Гладков О.В., 2004. – 271 с.

10. Захарова Л.П., Колосова В.В. Стереотипы в принятии решений молодыми менеджерами-производственниками // Проблемы практики и теории управления. – 2002. – № 2. С. 107–112.

11. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Бизнес Букс, 2007. – 370 с.

ЗНАЧЕНИЕ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ Фёдорова Татьяна Владимировна, ст. преподаватель, Псковский филиал Санкт- Петербургского Государственного университета сервиса и экономики Торговля – комплексный и системообразующий сектор экономики, стратегия развития которого должна обеспечивать баланс целей различных заинтересованных групп. К таким группам относятся государство, потребители, производители, предприниматели в секторе торговли.

Отрасль торговли играет важную социальную и экономическую роль не только на уровне страны в целом, но и на уровне каждого региона.

В настоящий момент Россия существенно отстает от развитых стран по всем ключевым параметрам развития сектора торговли.

Прогноз ВВП на душу населения и оборота розничной торговли в инновационном сценарии развития экономики показывает, что Россия к 2015 году выйдет примерно на современный уровень Польши, Хорватии и Венгрии, а к 2020 на уровень Чехии, Словении и Португалии [3].

Уровень развития торговли очень неоднороден по регионам Российской Федерации. Это выражается как в уровне цен, в обеспеченности населения торговыми площадями современных форматов, товарным ассортиментом, т.е. показателях, которые непосредственно относятся к отрасли торговли, так и в уровне развития транспортно логистической инфраструктуры, наличии местных производителей и др., т.е. параметров, оказывающих влияние на развитие торговли в регионе.

При этом для многих регионов торговля является основой экономики. Так, для 13 регионов Российской Федерации торговля формирует наибольший вклад в ВРП, и для 24 – в занятость. Например, для Москвы доля торговли в ВРП составляет 39%, а в занятость 25%. В структуре ВРП Псковской области доля оптовой и розничной торговли составляет 19% [4].

Основными целями государства являются рост и повышение конкурентоспособности экономики, рост качества жизни населения. Эти цели могут быть достигнуты в случае реализации инновационного сценария развития экономики Российской Федерации, как он представлен в Концепции долгосрочного развития 2020.

Основными целями (по отношению к сектору торговли) производителей являются возможность достичь всех потенциальных потребителей (т.е. географический охват) с максимальной эффективностью (большой пропускной способностью каналов продаж) и минимальными издержками в системе дистрибуции. Основная цель потребителей – возможность получать качественные товары по приемлемым ценам и с приемлемым качеством сервиса. Основная цель предпринимателей в секторе торговли это наиболее полное удовлетворение спроса покупателей [3].

Необходимым и достаточным условием достижения вышеназванной цели предпринимателей является разработка стратегии управления каждого конкретного предприятия отрасли.

Стратегия это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его главной цели.

Создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура.

Однако, значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

Для более точного выяснения отношения руководителей предприятий к вопросам стратегического планирования группа экспертов провела специальное обследование. Была разработана анкета, включающая как специализированные вопросы по целям, условиям применения и формам реализации стратегического планирования, так и проверочные, контрольные вопросы. Анкета была разослана в 500 производственных предприятий в разных регионах России. Всего было получено 150 ответов на начальном этапе и дополнительно 57 ответов на заключительном этапе дистанционного обследования.

Обследование показало, что 45,5% руководителей предприятий имели некоторый опыт стратегического планирования, причем 12% опрошенных разрабатывают стратегические планы и практически используют методы стратегического планирования.

Какой эффект дает стратегическое планирование для предприятий, которые уделяют внимание разработке стратегии? Ответ на этот вопрос дает таблица 1 [2].

Таблица Распределение вариантов ответов на вопрос о попытках стратегического планирования по предприятиям с различным финансовым положением (%).

Были ли попытки стратегического Финансовое положение:

планирования хорошее нормальное плохое Не было 7 20 Возможно, будут 4 32 Были неуспешные - 26 Были полезные 4 25 Планы используются - 29 Планы очень полезны 7 50 Общее распределение опрошенных 3 29 предприятий по финансовому положению Анализ таблицы достаточно наглядно показывает, что распределение практически всех вариантов ответов на вопрос о попытках стратегического планирования совпадает с общим распределением предприятий по их финансовому положению. Исключение составляет только последний вариант ответа: здесь значительно меньше предприятий, оценивающих свое финансовое состояние как плохое. Это свидетельствует о вполне ощутимой выгоде стратегического планирования: почти 60% тех, кто считает, что без такого плана сейчас было бы очень трудно, оценивает свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа эта доля в среднем вдвое меньше.

Стратегии предприятий торговой отрасли, бесспорно, обладают своей спецификой. Фирма, которая четко определяет свои цели и разрабатывает стратегию их достижения, повышает свои шансы на успех.

В идеале, стратегия должна быть рассчитана как минимум на один год вперед и в ней должны найти свое отражение миссия, цели, тип потребительского рынка, характер деятельности (как в целом, так и конкретные виды) и механизмы контроля соответствующей розничной компании. Без четко определенной и интегрированной комплексной стратегии розничный торговец может запутаться в своих проблемах и окажется не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды.

Процесс стратегического планирования розничной торговли имеет несколько важных достоинств:

• предполагает тщательный анализ требований для разных типов розничной торговли;

• позволяет в первом приближении сформулировать цели розничной фирмы;

• фирма получает представление о том, как выделиться среди конкурентов и выработать предложение, привлекательное для определенной группы потребителей;

• розничный торговец изучает экономические и правовые условия, в которых ему предстоит работать, а также своих конкурентов;

• обеспечивается координация всей деятельности фирмы;

• появляется возможность прогнозировать кризисы и нередко избегать их.

Чтобы стратегия розничной торговли была успешной, в ней должны учитываться возможные изменения экономической ситуации и предусматриваться механизмы адаптации к ним. Поэтому в хорошей фирме полностью анализируют все благоприятные возможности и вероятные угрозы. Возможности - это благоприятные ситуации на рынке, которыми еще не успели воспользоваться другие розничные торговцы.

Угрозы - это факторы рынка и внешней среды, которые могут неблагоприятно повлиять на розничных торговцев, если те на них не отреагируют (а иногда, даже если и отреагируют).

Занимаясь стратегическим планированием, необходимо учитывать природу рыночных факторов (в плане вероятности некоторых событий и масштаба возможных изменений), их влияние на бизнес данного розничного торговца, а также время, требуемое для адекватного реагирования. Скорость реакции фирмы на новую ситуацию на рынке зависит от того, какая именно часть стратегии этой фирмы потребует соответствующей модификации. Скорректировать ассортимент товаров например, включить в него какую-нибудь чрезвычайно популярную и модную новинку - можно намного быстрее, чем изменить местоположение фирмы, её стратегию ценообразования или продвижения. И хотя рынок создает немало проблем именно для мелких розничных фирм, те из них, кто хорошо подготовились к ведению своего бизнеса, вполне способны выдержать конкуренцию со стороны более крупных фирм.

Список литературы 1. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации".

2. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник / Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. [и др.] / под ред. Г.Б. Клейнера. – М.:

КОНСЭКО, 1998 [Электронный ресурс]. URL:

http://www.aup.ru/books/m71/.

3. Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2010 – 2015 гг. и период до 2020г. // Минпромторг России. [Электронный ресурс]. URL: http://www.minprom.gov.ru/ministry 4. Стратегия социально-экономического развития Псковской области до 2020 г. // Центр стратегических разработок Северо – Запад. [Электронный ресурс]. URL: http://www.csr nw.ru/content/projects/default.asp?shmode=2&ids=23&ida=2316 (дата обращения: 26.04.2011).

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНАХ ВЛАСТИ И УПРАВЛЕНИЯ.

АНАЛИТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Андронюк Николай Васильевич, преподаватель, аспирант 3 курса, Калининградский филиал Санкт-Петербургского Государственного университета сервиса и экономики В условиях мирового социально-экономического развития, важной областью управленческой деятельности является информационное обеспечение процесса управления, состоящее в сборе и анализе информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

В государственном управлении в первую очередь, используется социальная информация которая «представляет собой актуальные знания, сообщения, сведения о социальном и природном мире, которые необходимы социуму для его полноценного функционирования»[5].

Классификация социологической информации делится на:

первичную и вторичную;

качественную и количественную;

оперативную и стратегическую.

Первичная дает сведения о социальных объектах, полученные посредством применения различных методов сбора информации.

Особенность этой информации состоит в том, что она получена в форме, не приспособленной для непосредственного использования. Вторичная это переработанная первичная информация, представленная в обобщенной, систематизированной форме, удобной для использования. Вторичная информация является основой для выводов и принятия управленческих решений.

Качественная информация включает часть содержания информации, выраженную вербально;

к количественной информации относится информация о социальных объектах, выраженная числами.

Оперативная информация используется для регулярной коррекции управляющих воздействий, а стратегическая используется при социальном моделировании, проектировании, планировании в долгосрочной перспективе.

«Без информации невозможно добиться полного и обоснованного отражения объективных закономерностей, общественного мнения, нельзя обеспечить оптимальности управления» [5].

Управление – это сбор, обработка и использование информации об объекте управления. В государственном управлении субъектом управления выступает государство, объектом – общество. Субъект получает социальную информацию об изменениях объекта и с помощью механизмов управления внедряет принимаемые решения. Данный процесс описан в деятельности структур системы государственного управления» [6]:

производство управленческих решений;

реализация управленческих решений;

контроль последствий реализации управленческих решений.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.