авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Уральский государственный педагогический университет»

Факультет менеджмента, повышения квалификации и переподготовки

кадров

Кафедра теории и практики управления организацией

Л.А. Захарова

Управление проектами Учебно-методический комплекс Екатеринбург 2009 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский государственный педагогический университет»

Факультет менеджмента, повышения квалификации и переподготовки кадров Кафедра теории и практики управления организацией Л.А. Захарова УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Учебно-методический комплекс Екатеринбург УДК ББК Рецензенты:

Захарова Л.А.

Управление проектами [Текст]: Учебно-методический комплекс/ Л.А. Захарова;

ГОУ ВПО «Урал. Гос. пед. ун-т». – Екатеринбург, 2009. 221 с.

Настоящий учебно-методический комплекс предназначен для студентов факультета менеджмента, повышения квалификации и профессиональной переподготовки, осваивающих образовательные программы высшего профессионального образования по специальностям 061100 – «Менеджмент организации» и 062100 - «Управление персоналом».

Учебно-методический комплекс включает учебное пособие, программно-методическое обеспечение курса и рекомендации для преподавателя, контрольно-измерительные материалы, глоссарий и список рекомендуемой литературы.

Печатается в соответствии с Планом научно-исследовательской работы кафедры теории и практики управления организацией УрГПУ на 2006-2010 гг. и по решению кафедры теории и практики управления организации ГОУ ВПО «УрГПУ» (протокол № от ).

УДК ББК ГОУ ВПО «Уральский государственный педагогический университет», Захарова Л.А., СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1 Концепция управления проектами 1.1 Управление изменениями с помощью проектов 1.2 Основные понятия управления проектами 2. Этапы жизненного цикла проекта 2.1 Инициация проектов. Создании Концепции проекта 2.2 Организационные структуры управления проектами 2.

3 Проектное финансирование 3 Маркетинг проекта 4. Планирование проекта 5. Показатели эффективности проекта и управление рисками проекта Контрольные материалы Темы для самостоятельного изучения Практические задания Деловые игры Вопросы к экзамену/зачету Примерные темы курсовых работ Примерные темы выпускных квалификационных работ Вопросы к государственному экзамену Требования к уровню освоения дисциплины Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины ВВЕДЕНИЕ Управление проектами – одно из наиболее актуальных направлений современного менеджмента. Оно вобрало в себя знания и методы различных областей. Работа в проекте существенно отличается от работы в рамках устоявшихся бизнес-процессов и относится к области инновационного развития организации. Проектный менеджмент является эффективным инструментом развития малого и среднего предпринимательства, позволяет начинающим предпринимателям, поставившим себе конкретные бизнес-цели последовательно обосновать потенциальным партнёрам, инвесторам их реальность и, соответственно, выработать и реализовать поэтапный процесс создания бизнеса с адекватным собственным участием.

Проблемы, возникающие у руководителей проектов, требуют знаний и умений работы в нестабильной среде инновационных структур, демократических межличностных и групповых отношений. Как следствие, руководители российских бизнес-организаций различных отраслей народного хозяйства, субъекты индивидуальной предпринимательской деятельности испытывают высокую потребность в знаниях позволяющих им квалифицированно готовить, принимать, осуществлять и сопровождать проектные решения.

В этой связи, в образовательную программу подготовки бакалавра менеджера введена учебная дисциплина «управление проектами».

Учебная дисциплина ориентирована на максимально широкое и всестороннее изучение процессов, связанных с теорией и практикой управления проектной деятельностью.

Цель учебной дисциплины формирование у студентов теоретических знаний, первичных умений, необходимых для эффективной профессиональной деятельности в области управления проектами.

Задачи учебной дисциплины 1. Знакомство студентов с актуальными тенденциями развития проект менеджмента в России и за рубежом.

2. Формирование запаса теоретических и методологических знаний по организационно-содержательным, технологическим основам разработки проектов и управления ими, оценке их результативности, качества.

3. Развитие первичных умений:

разработки и реализации проектов, направленных на развитие – организации (предприятия, органа государственного или муниципального управления);

организации работы и контроля деятельности команды – проекта;

оценке эффективности и рисков проектов и управления ими.

– Место учебной дисциплины в образовательной программе.

Учебная дисциплина предназначена для студентов четвёртого курса и относится циклу общепрофессиональных учебных дисциплин (ОПД).

Учебная дисциплина ориентирована на формирование 1. На формирование ключевой (универсальной) компетенции К – «Управление проектами»1.

2. На формирование конкретной профессиональной компетенции владения методами управления проектами и готовности к их реализации с использованием современного программного обеспечения (ПК-20) 2.

3. На развитие общекультурных и профессиональных компетенций:

владения культурой мышления, способности к восприятию, – обобщению и анализу информации, постановке цели и выбору путей её достижения (ОК–5);

умения логически верно, аргументировано и ясно строить – устную и письменную речь (ОК-6);

готовности к кооперации с коллегами, работе в коллективе – (ОК-7);

способности эффективно организовать групповую работу на – основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды (ПК-5);

владения различными способами разрешения конфликтных – ситуаций (ПК-6);

способности к анализу и проектированию межличностных, – групповых и организационных коммуникаций (ПК-7);

4. На развитие метапрофессиональных качеств: способность обучаться самостоятельно, способность и готовность решать сложные вопросы, проблемы, инновационный подход, креативность, ориентация на результат, расчетливость и прозорливость, самоанализ (способность к рефлексии), системность мышления, способность работать в команде, учет и уважение различных точек зрения и взглядов, уверенность в себе, кругозор.

Развитие сформированных в процессе освоения учебной дисциплины профессиональных компетенций и метапрофессиональных качеств осуществляется в процессе производственной практики и дипломного проектирования.

Содержание учебной дисциплины. Содержание учебной дисциплины обобщает теоретические, экспериментальные, методические работы и современную практику по управлению проектами. Содержание и составлено с учётом:

– рекомендаций образовательного ФГОС ВПО по направлению подготовки 080500 бакалавр «Менеджмента» (проект);

– содержания профессионального стандарта «Руководство (управление) организацией» (уровень 3-6);

Рекомендации профессионального стандарта «Руководство (управление) организацией» (уровень 3-6);

Рекомендации образовательного ФГОС ВПО по направлению подготовки бакалавр «Менеджмента» (проект);

– содержания Стандартов компетентности менеджера (Management Charter Initiative (MCI)) уровень 3-4 (по версии Открытой школы бизнеса (OSB) http://www.obs.spb.ru/).

– национальных требований к компетенции специалистов по управлению проектами (СОВНЕТ, 2001);

– личной практики автора программы по руководству процессом разработки проектов в сфере управления организацией.

В основу отбора содержания и подготовки учебного материала положен метод направленного отбора, который выделяет и объединяет наиболее полезные, важные и массово используемые, соответствующие реальности и применимые для любой организационной формы (государственной, коммерческой, общественной, крупной, малой и т. д.) идеи, подходы и технологии в сфере управления проектами.

Содержание учебной дисциплины интегрировано с содержанием специальных учебных дисциплин, изучаемых в 7-8 семестрах.

Интеграция достигается за счёт включения в самостоятельную работу студентов заданий по разработке проектов, ориентированных на решение проблем в функциональных областях менеджмента организации.

Учебное время спланировано с учётом специфики форы обучения — заочное обучение. Как следствие, в программе значительное внимание уделено планированию содержания самостоятельной работы студентов и самостоятельной отработке практических умений.

В программе используются традиционные формы обучения — лекции, теоретические семинары, дискуссии, в процессе которых студенты приобретают теоретические знания необходимые для решения профессиональных задач.

Формирование заданных программой первичных умений по разработке и реализации проектов, организации работы и контроля деятельности команды проекта, оценке эффективности проектов и управления ими происходит в процессе практических занятий, которые проводятся в активной форме. Сформированные на практических занятиях первичные умения решения учебных задач управления проектами закрепляются в ходе самостоятельной работы.

Программой предусмотрена возможность использования сов современных образовательных технологий. Данная возможность реализуется путем отражения в программе новаций:

в принципах обучения (модульность содержания, — индивидуализация – выбор заданий для выполнения, коучинг и консалтинг в период последующий за освоением данной учебной дисциплины в процессе выполнения выпускных квалификационных работ);

в формах и методах обучения (активные методы, — дифференцированное обучение- дифференциация в зависимости от профессиональных интересов и предпочтений обучающихся, дистанционное обучение);

в методах контроля и управления образовательным — процессом (использование тестирования, самодиагностика).

Формы контроля и отчётности. Освоение учебной дисциплины поддерживается различными формами контроля.

Текущий контроль предусмотрен на лекционных и практических занятиях, в процессе выполнения самостоятельных заданий во внеаудиторное время.

В качестве формы промежуточного контроля программа предусматривает выполнение в 7 семестре письменной контрольной работы.

Освоение учебной программы завершается оценкой уровня знаний и степени формирования умений. Оценка проводится по результатам зачёта.

Предусмотрено два этапа зачёта: устный (разработка и презентация проекта) и письменный (тестирование).

Студентам предоставляется право выбора темы проекта. Тематика проектов может быть сформулирована руководителями конкретных организаций. Проекты, направленные на реализацию конкретных меро приятий могут быть рекомендованы для практического внедрения.

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 1. Концепция управления проектами 1.1 Управление изменениями с помощью проектов Каждый из нас соприкасался с проектами в повседневной жизни, профессиональной деятельности и социальном окружении. Однако, большинство руководителей не участвуют напрямую в управлении проектами. Ранее считалось, что бюрократическая система обеспечивает эффективные, стабильные и строго определенные условия для ведения предпринимательской деятельности. В необходимость изменений не верили. Управление изменениями ограничивалось деятельностью технических специалистов, а реализация изменений строго контролировалась. Теперь все стало иначе. Под влиянием бурного развития технологий и средств связи изменения стали повсеместными.

Бюрократический стиль управления рассматривается не как предпочтительный. А как ограничивающий возможности организации реагировать на изменения и, следовательно, достигать вершин конкурентоспособности.

Такое смещение акцентов характерно для последних 40 лет. 1960 –е гг. явились десятилетием массового производства. Производственные компании боролись за увеличение его объемов, и в помощь этому процессу внедрялись новые средства и методы. Были достигнуты высокие уровни производительности, но в ущерб качеству. В течение 70-х компании боролись за качество. Стремясь добиться дифференциации.

Ценой поддержания единообразия и ограничения ассортимента продукции руководителям удавалось добиться качества при сохранении высокой производительности. В конце 80-х стало популярно разнообразие. Каждый покупатель хотел, чтобы его покупка чем-то отличалась от покупки соседей. С производственного конвейера не сходило двух одинаковых автомобилей. Для того, чтобы сохранить разнообразие, сохранив при этом качество и производительность, компании внедряли гибкие производственные системы.

В 90-е покупатель захотел новизны. Никто из покупателей новой продукции не желал прошлогодних моделей. Сроки разработки продукта сократились, требуя, чтобы новая продукция внедрялась быстро и эффективно. Для того, чтобы отреагировать на такие изменения, организации должны были менять структуру. Теперь в начале нового века и этого недостаточно, если организация желает добиться конкурентных преимуществ. Для совершенствования методов работы и бизнес процессов компании необходимо находиться в состоянии непрерывных изменений. Многие заказчики рассчитывают получить каждый продукт по оговоренному индивидуальному заказу. Таким образом моделирование, производство и реализация этого продукта становится мини-проектом.

Организации, использующие проектный метод, становятся типичным явлениям, а новая модель- управление на основе проектов - успела получить широкое применение. Управление проектом теперь является необходимой составляющей «портфеля знаний» и компетентностей всех руководителей. Этапы развития экономических систем представлены в таблице 1. Таблица 1. 1 Этапы развития экономических систем Этап развития Эпоха Эпоха всеобщего Пост индустриализации потребления индустриальная Фактор 1890-1940 1940-1975 эпоха 1975-н.вр.

Состояние Неудовлетворенные Основные Индивидуализация потребности и потребности на потребности и динамичное спроса основные товары и удовлетворены. обновление услуги Рост потребностей и дополнительных спроса требований к товарам.

Потребительские Цена Соотношение цены Новые товары и ориентации и потребительских услуги свойств Ориентация в Совершенствование Совершенствование Непрерывное развитии фирмы технологий товара обновление массового технологий, производства товаров, услуг Ориентация Повышение «Кометическая» Обновление нововведений производительности, доработка и продукции и снижение издержек модификация технологий.

существующих Формирование товаров. Новые новых технологии потребностей.

продвижения Снижение товаров на рынок. издержек.

Длительность 35-40 лет 20-25 лет 3-7 лет внедрения нововведений Функции Рост объемов Обеспечение Обеспечение нововведений производства и устойчивости сбыта роста стоимости и капитала фирмы. продукции. жизнеспособности Захват рынков. Частичный передел фирмы рынков.

Значение Большое Среднее Витальное нововведений Парадигма Организационно- маркетинговая Проектная управления производственная Основные Логистика. Маркетинг. Сбыт Стратегическое средства Финансовое планирование.

управления планирование Финансовый менеджмент.

Управление инновациями Наука Производственный Маркетинг- Проект управления менеджмент менеджмент менеджмент Стабильное функционирование и развитие организации находятся в непрерывном конфликте. Сущность этого конфликта проиллюстрирована на схеме 1. МЕНЕДЖМЕНТ СОЗДАЕТ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ К Управление Управление производством – проектами – О функционирование развитие Н «Дойные коровы» «Кошки», Ф Стабильность «Звезды», условий «Собаки»

Л производства, Изменчивость сбыта И Главная функция К Главная функция – – управление поддержание изменениями Т стабильности Разрешение конфликта – проектное управление функционированием и развитием бизнеса Рис. 1.1. Конфликт функционирования и развития Отличия функций проект менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров представлена в таблице 1. Таблица 1.2 Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента Функциональный менеджмент Проектный менеджмент Ответственность за поддержание Ответственность за возникающее «стаус-кво» изменение Полномочия определены Неопределенность полномочий структурой управления Устойчивый круг задач Постоянно меняющийся круг задач Ответственность ограничена Ответственность за пакет утвержденными функциями межфункциональных задач Работы выполняются в стабильных Работа в структурах, действующих в организационных структурах пределах проектного цикла Круг задач, подлежащих Преобладание нестандартной, выполнению незыблем инновационной деятельности Основная задача- оптимизация Основная задача – разрешение конфликтов Успех определяется достижением Успех определяется достижением промежуточных функциональных установленных целей результатов Ограниченная изменчивость Неопределенность внутренне условий и ситуаций присуща деятельности.

На рис. 1.2 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте.

Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать в себя функции общего менеджмента:

Финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных ограничений;

Управление персоналом Операционный (производственный менеджмент);

Закупки и поставки – определение потребностей, выбор поставщиков, логистика;

Технико-технологические аспекты управления – создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством;

Маркетинг – от прединвестиционной фазы до завершения проекта Новации Проектный менеджмент А Функциональный В менеджмент «Статус-кво»

Рис. 1.2 Соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте 1.2 Основные понятия управления проектами Проект – это предприятие (предпринимаемые действия), при котором человеческие, финансовые и материальные ресурсы организованы новым способом для выполнения уникального состава работ при заданных технических условиях и ограничениях по затратам времени так, чтобы достичь выгодных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей.

А. Джейн на конференции в Санкт-Петербурге в 1995 г. Дал следующее определение управлению проектом: управление проектом – это искусство и наука превращения мечты в реальность.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на достижение его целей путем применения системы современных методов техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения.

Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и экслуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

Концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости и планирование проекта;

Фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

Фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

Фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдача проекта в эксплуатацию;

Эксплуатационная фаза, включающая приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Основные этапы базовой схемы жизненного цикла проекта представлены на схеме 1. Концепция Разработка Реализация Завершение (зарождение) (развитие) (Зрелость) (Метаморфо зы) Предложение Проектирова Выполнение и Окончание ние и инициация контроль и закрытие экспертиза Ввод объекта в Исходная Технический Выполнение эксплуатацию концепция проект работ Затраты 100% Точность Точность ± Точность ±50% 10% Затраты 95% Затраты 1 % Затраты 0% Функциональные Рабочий проект требования Точность ± 5% Точность ± 20% Затраты 5% Затраты 0.2 % Рис. 1.3 Основные этапы базовой схемы жизненного цикла проекта Ресурсы % 65- 9- 10- 1- Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза Рис. 1.4 Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, т.к. это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой проекта;

Состав проект не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы, из его состава могут удаляться некоторые элементы;

Проект как и всякая система может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким, стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этого могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем. Схематичное изображение проекта и его окружения представлено на схеме 1. Окружение проекта Организации участницы проекта П Зона реализации Решения по Персонал проекта Трудовые ресурсы Р управлению О Правовая зона Документы Финансы проекта Финансовая зона Е Материальное Зона закупок и К Зона разработки Документация по хозяйство поставок проекту Т Зона Здания и Участок Зона строительства сооружения строительства землепользования Зона инжиниринга Технологический Производство Зона производства процесс Продукция Зона сбыта Рис. 1.5 Проект и его окружение В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

Политический – отношение федеральных и местных властей к проекту;

Территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

Экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

2. Этапы жизненного цикла проекта Инициация проектов. Создание концепции проекта.

Существует шесть категорий необходимости или потребности, которые стимулирую практически все проекты. Понимание причин появления проекта иногда помогает определить его цели и содержание.

1. Коммерческая необходимость. Коммерческая необходимость, повышение эффективности, сокращение себестоимости, эффективное использование ресурсов является распространенной причиной возникновения новых проектных заявок.

2. Потребности рынка. Потребности рынка могут стимулировать появление новых проектов по причине экономических изменений, смены циклов спроса и предложения и т.д.

например, из-за снижения объемов поставок нефтепродуктов автомобильная промышленность начинает проект по созданию и разработке автомобилей, совмещающих электрическое и бензиновое топливо.

3. Запросы потребителей. Потребительский спрос может стимулировать возникновение неограниченного количества новых проектов. Необходимо учитывать, что потребительские запросы могут исходить как от внутренних потребителей компании, так и от ее внешних клиентов.

4. Требования закона. Причины возникновения проектов, стимулированных требованиями законодательства, так же многочисленны, как и опубликованные законы. Возможно правительство примет новый закон, который потребует размещения на некоторых электроприборах надписей, предупреждающих о потенциальной опасности. Производство наклеек и размещение их на приборах – пример проекта, стимулированного законодательным требованиям.

5. Технический прогресс. Мы живем в эпоху технического прогресса, происходящего с невероятной скоростью.

Технологическое развитие программного обеспечения для портативных устройств может генерировать проект по созданию и внедрению новой линии обслуживания корпоративных клиентов, который использует преимущества нового ПО и увеличит прибыль организации.

6. Социальная необходимость. Проекты, обусловленные социальной необходимостью, ориентированы на такие мероприятия. Как разработка и презентация информационных общественных кампаний по предотвращению распространения инфекционных заболеваний или создание учебных программ для детей из малообеспеченных семей. Социальные потребности могут быть стимулированы заинтересованными активными потребителями или гражданами. Например, клиенты компании оказывают давление на организацию, требуя новых методов тестирования, которые снизят вредное воздействие на окружающую среду, или защиты водоснабжения в странах, где функционирует компания.

Определение необходимости или потребности, которая стимулирует проект, поможет сформулировать его цели. Цели определяют, «что» должно быть произведено или достигнуто в результате реализации проекта.

Цели должны обладать следующими качественными характеристиками:

Конкретность. Цели должны быть сформулированы ясно и логично, чтобы они были понятны любому человеку.

Измеримость. Результаты выполнения контролируются различными способами, от сложных формул и замеров до простого утверждения «да, результат достигнут» или «нет, результат не достигнут».

Точность и согласованность. Цель должна быть поставлена точно, чтобы получить адекватные результаты измерений. Цели должны быть согласованы со всеми заинтересованными лицами, таким образом обеспечив понимание конечного результата всеми участниками проекта и согласованность действий между ними.

Реалистичность.

Ограничение по срокам. Цели должны иметь заданные сроки, т.е.

конкретную дату выполнения задания. Аналогично проектам цели имеют свои временные рамки.

Единая цель сосредотачивает группу на конечном результате.

Поэтому между ними распределяются проектные задания, а все проектные работы должны быть в итоге нацелены на достижение конечной цели проекта.

Убедившись, что цель проекта ясна всем без исключения, можно переходить к определению промежуточных целей – задач и промежуточных результатов.

Задача – конкретное задание или услуга, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть общую цель проекта. Требования к задачам такие же, что и к целям. Чем точнее сформулированы задачи и промежуточные результаты, тем проще планировать и производить оценку проектных работ, распределять задание. При достижении всех промежуточных результатов цель проекта может считаться реализованной.

Проектные требования отличаются от общих и промежуточных целей: они помогают оценить успешность выполнения таких целей и результатов. Если скажем, основной задачей проекта является разработка новой модели автомобиля, требования определяют конструкцию и цвет кузова. Требования – спецификации, или качественные характеристики промежуточных результатов, разложенных на первичные компоненты. К одним промежуточным результатам может быть предъявлено множество требований, а к другим только одно. Как правило, каждый промежуточный результат имеет свои требования.

Менеджер проекта решает, насколько описание промежуточных результатов и требований информативно для обеспечения производства продукта или услуги. Если данных недостаточно, проектная группа вносит дополнительные спецификации. Составлением требований главным образом занимается пользователь или заинтересованное лицо.

Именно они при содействии менеджера проекта решают, что должно получиться в итоге.

В связи с промежуточными результатами и требованиями необходимо составить еще один документ – перечень определяющих факторов успеха. Определяющие факторы успеха - проектные промежуточные результаты или требования, абсолютное и максимально корректное выполнение которых определяют успех проекта.

Вот некоторые факторы, которые определяют успех любого проекта:

1. Согласованность и единое понимание целей проекта основными заинтересованными лицами, проектной группой, группой руководства, менеджером проекта;

2. Четко сформулированное описание содержания проекта;

3. Тщательно разработанный проектный план: расписание проекта, план управления рисками, базовый бюджет и смета, план коммуникаций, процедура управления изменениями;

4. Применение стандартной практики управления проектами.

Факторы, определяющие успех нельзя пропускать. Если впоследствии возникают не поддающиеся контролю обстоятельства, негативно сказывающиеся на расписании, содержании или качестве, важно быстро сориентироваться в выборе приоритетных промежуточных результатов, отложив остальные на вторую фазу. В указанной ситуации все критические факторы следует обсудить с заинтересованными лицами и проектной группой и убедиться, что данные элементы по-прежнему остаются движущей силой проекта, после чего пересмотреть проектные планы и приступить к корректирующим действиям.

При управлении проектом допущения возможны и необходимы, но их нужно подробно документировать. Это относится к любым допущениям в отношении людей, ресурсов, мест, вещей – любых объектов, которые должны «по умолчанию» выполнять определенные действия или быть в наличии в определенное время. Это принципиальный момент планирования, который менеджеры часто упускают. Допущения – события или действия, принимаемые как абсолютная истина. Проектные допущения должны всегда подтверждаться документально.

Допущения могут относиться к следующим факторам:

Присутствие и доступность основных участников проекта;

Деятельность основных участников проекта;

Профессиональная квалификация и навыки основных участников проекта;

Сроки доставки товаров поставщиками;

Продукция поставщиков;

Участие потребителей в проекте;

Поддержка со стороны потребителей.

Все допущения учитываются в проектном журнале. Они являются частью описания содержания проекта. Их нужно всегда периодически пересматривать и утверждать в процессе планирования, реализации, мониторинга, контроля.

Определение ограничений необходимый шаг для определения содержания проекта. Ограничения – это все, что сдерживает или диктует действия проектной группы. Главные ограничения : время, ресурсы, качество.

Кроме главного тройного ограничения, нельзя упускать из вида и другие, также способные доставить неприятности:

Отсутствие поддержки со стороны руководства. При этом ограничении добиться согласия или решения какого-либо вопроса очень нелегко.

Технические перерывы и реорганизации в ходе проектных работ.

Эти мероприятия вполне могут переориентировать проектные ресурсы на себя.

Заинтересованные лица предъявляют к результатам проекта нереальные требования. Это ограничение можно преодолеть при помощи хорошо налаженного взаимодействия.

Отсутствие квалифицированных ресурсов. Такое ограничение может привести к просрочкам или невыполнению промежуточных результатов.

Неудовлетворительные коммуникации. Недоразумения, связанные с содержанием, распределением функций, расписанием проекта, рисками и другими важными факторами, составляющими длинный список, могут создать фатальные положения.

Нестабильная экономическая ситуация или деловая конъюнктура.

В этих условиях работа группы может быть ограничена трудностями получения финансирования и ресурсов, а также общими экономическими проблемами.

В некоторых случаях ограничения могут перейти в категорию рисков. Тогда потребуется план реагирования на критические ситуации.

Цели и задачи проекта, факторы успеха, допущения и ограничения должны быть четко сформулированы, т.к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг – формирование основных характеристик проекта. К числу которых можно отнести:

Спрос на продукцию проекта;

Продолжительность проекта;

Оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию и услуги проекта;

Перспективы экспорта продукции проекта;

Сложность проекта;

Исходно-разрешительная документация;

Инвестиционный климат в районе реализации проекта;

Соотношение результатов и затрат проекта.

Все эти положения и составляют Концепцию проекта. Концепция проекта – отчетливое системное изложение: идеи, сути, особенностей проекта, интересов, целей, ограничений и средств его реализации.

Содержание Концепции проекта ВИДЕНИЕ ПРОЕКТА:

Формулировка общей цели собственников проекта;

Описание и ранжирование системы интересов собственников проекта;

Дерево целей проекта Нулевое приближение видения проекта;

МИССИЯ ПРОЕКТА:

Формулировка миссии проекта;

Описание ближнего окружения проекта;

Описание интересов руководства, трудовых коллективов, системы и элементов проекта;

Субъекты контактной аудитории, коридоры интересов, каналы воздействия.

Цели ближнего окружения и системы элементов проекта;

КОНЦЕПЦИЯ СОГЛАСОВАНИЯ:

Перечень совпадений и противоречий ключевых интересов и целей собственников, окружения и исполнителей проекта.

ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТА:

Формулировка особенностей проекта;

Формулировка рисков проекта и механизмов реализации особенностей и компенсации рисков проекта;

АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕГО БИЗНЕСА:

Масштаб, организационно-управленческая структура предприятия, этап ЖЦ и наличие СЕБ;

Список проблем, целей и задач предприятия стратегического характера;

Список основных ограничений, препятствующих реализации проекта на предприятии;

Обоснование целесообразности и возможности разработки и реализации проекта.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ ПРОЕКТА:

PEST – анализ внешней среды проекта;

Анализ отрасли и конкуренции (анализ конкурентов Портера, матрица формирования конкурентной карты, упрощенная оценка состояния динамики спроса и выявление ключевых факторов успеха в отрасли).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОЕКТА:

SWOT –анализ потенциала проекта, с количественной экспертной оценкой проблем и указанием мероприятий по их разрешению;

Отличительные преимущества создаваемого проекта с помощью концентрированного анализа.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

Формулировка стратегии достижения целей проекта (стратегии конкурентного преимущества М.Портера, инноваций, гибкой адаптации, синергизма).

ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ РЕНТЫ ПРОЕКТА:

Формулировка экономической ренты проекта и причин ее возникновения (экономическая рента – сверхнормативная прибыль, обусловленная синергетическим эффектом системы «проект – собственник – исполнитель – место-время»);

Количественная оценка экономической ренты, с использованием количественных прогнозов целевых ориентиров проекта.

ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА:

Описание жизненного цикла проекта и его основных этапов;

Команда проекта (группа специалистов осуществляющих разработку проекта и управление реализацией проекта;

минимальный набор: проект-менеджер, технолог, маркетолог, юрист, экономист, социолог).

Схема финансирования проекта;

Организационная структура проекта и матрица разделения административных задач управления проектом (РАЗУ).

Организационные структуры управления проектами Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта Соответствие организационной структуры содержанию проекта;

Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Выделенная организационная структура Организационная структура Организационная материнской организации структура проекта Организационная Организационная структура структура проекта материнской организации Рис. 2.1 Выделенная организационная структура проекта Если основные механизмы управления и непосредственные источники ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую структуру» с новой проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской организации» используется выделенная организационная структура.

После реализации структура ликвидируется. Основные ресурсы для нее это ресурсы организации. Которые на время проекта выделяются из материнской организации в проектную структуру.

Управление по проектам Организационная структура проекта Организационная структура проектаОрганизационная структура материнской организации Организационная структура материнской организации Рис. 2.2 Организационная структура «Управление по проектам»

Выделенная структура управления проектами может превратиться и во внутреннюю, постоянно действующую структуру. Если организация постоянно реализует один или несколько проектов.

Всеобщее управление проектами Проект 2 Проект 3 Проект Проект Организационная структура организации Рис. 2.3 Структура «Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской»

организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Такая структура возникает, если деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами.

Три приведенные выше структуры используются, если:

Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектами и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта.

Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одним структурным подразделением для других.).

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Функциональная организационная структура В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить проектно-целевую составляющую интеграцию. Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур – посредники и команды.

Посредники – это отдельные группы людей или люди, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и материнской структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными. Или когда более двух подразделений имеют потребности в координации, тогда вместо посредников создаются команды. Такие команды создаются над имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы.

Президент компании П1 П2 П3 П Рис. 2.4 Команда проекта внутри функциональной структуры организации Рисунок иллюстрирует две команды внутри существующей функциональной структуры. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Матричная организационная структура Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру.

Президент компании Производственный Технический отдел Отдел управления отдел качеством Руководит. Производственный Техническая группа Инспектор качества проекта 1 Участок 1 1 Руководит. Производственный Техническая группа Инспектор качества Проекта 2 Участок 2 2 Руководит. Производственный Техническая группа Инспектор качества Проекта 3 Участок 3 Рис. 2.5 матричная структура управления проектами Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того к какому краю организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае.

Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру.

Проект может в этом случае иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта.

Сильная матрица характеризуется тем, что руководитель проекта что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом;

в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат.

Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Директор Производственный Бухгалтерия Отдел Руководитель маркетинга отдел программы 3 1 1/2 1\ РМ 1 4 1\ РМ 0 1\2 РМ Рис. 2.6 Сильная матрица управления проектами На рисунке представлена сильная матрица. Руководитель проекта РМ подчиняется руководителю программы, который возглавляет другие проекты. На 1 проект назначено 3 человека из отдела производства, полтора человека из отдела маркетинга, полчеловека из отдела финансов и т.д. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную или частичную занятость – в зависимости от потребности проекта в них. Руководитель проекта назначает, что и когда должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Проектно-целевая структура Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов).

Директор Отдел кадров Информационный отдел Отдел маркетинга Руководитель проекта Финансовый отдел Производственный отдел Отдел маркетинга Финансовый Руководитель проекта 2 отдел Производственный отдел Рис. 2.7 Проектные структуры внутри организации Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются при управлении проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 2.1.

Таблица.2.1 Сравнение организационных структур управления проектом.

Организацион Функциональ матричная Проектно ная ная целевая Слабая Сбалансиро Сильная структура ванная Характеристик а проекта Полномочия Крайне Огранич От слабых От От высоких до руководителя незначительн енные до сильных средних неограниченны проекта ые до х высоких Доля орг. 0% 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% Ресурсов в проекте Роль временная временн постоянная постоян Постоянная руководителя ая ная проекта Статус временный временн временный постоян постоянный команды ый ный проекта В таблице 2.2 с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Таблица 2.2 Зависимость вида ОС по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта Схемы ОС в зависимости от системы взаимоотношений участников проекта ОС по содержанию Выделенная Управление по Всеобщее структура проектам управление проектами Функциональные + + Посредники + + Команды +- + Слабая матрица - + + Сбалансированная - ++ + матрица Сильная матрица - ++ ++ Проектно-целевая + -+ ++ Так, для выделенной структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что выделенная структура функционирует практически автономно от материнской и поэтому требует централизованного контроля, что может быть достигнуто и в функциональной и в проектной структуре.

«Управление по проектам требует» тесной координации деятельности между проектной и материнской структурами, что может быть достигнуто практически во всех организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры. Позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с материнской структурой.

«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование. Организационной проектирование заканчивается созданием пакета организационной, справочной и методической документации. Которая включает следующие документы:

Организационная структура проекта (графическое изображение);

Штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

Положение о структурных подразделениях и должностные инструкции;

Методические инструкции, технологические карты процессов;

Требования к персоналу;

График и бюджет проекта.

2.3 Проектное финансирование Одной из основополагающих задач управлением проектом является организация его финансирования, что подразумевает обеспечение проекта инвестиционными ресурсами. В их состав входят не только денежные средства, но и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции, в том числе основные и оборотные средства, имущественные права и нематериальные активы, кредиты, займы и залоги, права землепользования и пр.

Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

Динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

Снижение затрат финансовых средств и рисков проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

Предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемой прибыли);

Разработку плана реализации проекта (оценка рисков и ресурсного обеспечения);

Организацию финансирования, в том числе:

- оценку возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

- определение финансирующих организаций;

- определение структуры источников финансирования;

Контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов может осуществляться следующими способами:

Самофинансирование, т.е. использование в качестве источника финансирования собственных средств инвестора (из средств бюджета и внебюджетных фондов - для государства, из собственных средств – для предприятия);

Использование заемных и привлекаемых средств.

Система финансирования инвестиционных проектов включает:

Источники финансирования;

Организационные формы финансирования.

Классификация источников финансирования проектов представлена в таблице 2. Таблица 2.3 Классификация источников финансирования инвестиционных проектов Признак Виды источников классификации Отношения Собственные собственности Привлекаемые Заемные.

Виды Государственные инвестиционные ресурсы собственности (бюджетные средства и средства внебюджетных фондов, государственные заимствования, пакеты акций и прочие основные и оборотные фонды и имущество государственной собственности);

Инвестиционные ресурсы хозяйствующих объектов коммерческого и некоммерческого характера, общественных объединений, физических лиц;

Инвестиционные ресурсы иностранных инвесторов (иностранные государства, международные финансовые и инвестиционные институты, отдельные предприятия, банки и кредитные учреждения) Уровни На уровне государства и субъектов федерации:

собственников Собственные средства бюджетов и внебюджетных фондов;

Привлечение средств государственной кредитно-банковской и страховой систем;

Заемные средства в виде государственных международных заимствований (внешний долг государства);

государственных облигационных долговых, товарных и прочих займов (внутренний долг государства);

На уровне предприятия:

Собственные средства (прибыль, амортизационные отчисления, страховые суммы возмещения убытков, иммобилизованные излишки основных и оборотных средств, нематериальных активов и пр.) Привлеченные средства, в том числе взносы и пожертвования, средства полученные от продажи акций и пр.

Заемные средства в виде бюджетных, банковских и коммерческих кредитов.

Таблица 2.4 Структура инвестиционных ресурсов предприятия Группа ресурсов Типы ресурсов в группе Внутренние, Прибыль;

входящие в состав Специальные фонды, формируемые за счет собственного прибыли;

капитала Амортизационные отчисления;


Страховые возмещения;

Неденежные виды ресурсов: земельные участки, основные фонды, промышленная собственность и др.

Привлеченные, Финансовые средства, привлекаемые за чет включаемые в эмиссии и размещения акций;

состав Средства, выделяемые вышестоящими собственного холдинговыми и акционерными компаниями капитала Гранты и благотворительные взносы;

Государственные субсидии: прямые и косвенные (за счет налоговых льгот).

Привлеченные, не Банковские кредиты и займы;

включаемые в Кредиты, ссуды, займы, предоставляемые состав небанковскими учреждениями;

собственного Государственные кредиты и займы капитала Коммерческие кредиты (предоставляемые поставщиками машин, оборудования и других инвестиционных товаров;

подрядчиками);

Финансовые средства, привлекаемые за счет эмиссии и размещения облигаций;

Машины, оборудование, иные неденежные виды ресурсов, привлекаемые на основе лизинга.

Под проектным финансированием понимается предоставление финансовых ресурсов для реализации инвестиционных проектов в виде кредита без права регресса, с ограниченным или полным регрессом на заемщика со стороны кредитора. Под регрессом понимается требование о возмещении предоставленной в заем суммы. При проектном финансировании кредитор несет повышенные риски, выдавая, с точки зрения традиционных банковских кредитов, необеспеченный или не в полной мере обеспеченный кредит. Погашение этого кредита осуществляется за счет денежных потоков, образующихся в ходе эксплуатации объекта инвестиционной деятельности.

Различают три основные формы проектного финансирования:

Финансирование с полным регрессом на заемщика, т.е. наличие определенных гарантий или требование определенной формы ограничений ответственности кредитов проекта. Риски проекта падают, в основном, на заемщика, зато «цена» займа при этом относительно невелика и позволяет быстро получить финансовые средства для реализации проекта. Финансирование с полным регрессом на заемщика используется для малоприбыльных и некоммерческих проектов;

Финансирование без права регресса на заемщика, т.е. кредитор при этом не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта. Стоимость такой формы финансирования достаточно велика для заемщика, т.к. кредитор надеется получить соответствующую компенсацию за высокую степень риска. Таким образом финансируются проекты, имеющие высокую прибыльность и дающие в результате реализации конкурентоспособную продукцию.

Проекты для такой формы финансирования должны использовать прогрессивные технологии производства продукции, иметь хорошо развитые рынки продукции, предусматривает надежные договоренности с поставщиками материально-технических ресурсов для реализации проекта;

Финансирование с ограниченным правом регресса. Такая форма финансирования проектов предусматривает распределение всех рисков проекта между его участниками – так, чтобы каждый из них брал на себя зависясщие от него риски. В этом случае все участники принимают на себя конкретные коммерческие обязательства, и цена финансирования умеренна. Все участники проекта заинтересованы в эффективной реализации последнего.

Поскольку их прибыль зависит от их деятельности.

Проектный цикл с точки зрения банка В таблице 2.5 представлены подходы к проектному циклу с точки зрения кредитора и заемщика.

Таблица 2.5 характеристика проектного цикла различными участниками проекта Кредитор Заемщик Проектный цикл начинается с Проектный цикл имеет более широкие момента получения заявки от временные рамки. Именно у него, как будущего заемщика на правило, зарождается концепция финансирование проекта, а проекта. И именно он доводит заканчивается моментом, когда инвестиционный объект до заемщик выполняет все свои ликвидации (демонтаж, продажа, платежные обязательства по коренная реконструкция – конец кредиту, и кредитный договор проектного цикла) прекращает действие Проектный цикл банка Проектный цикл проектной компании включает: заемщика:

Отбор проектов;

Прединвестиционные Подготовка проектов;

исследования Оценка проектов;

- концепция;

Ведение переговоров и - ТЭО утверждение проекта;

Инвестиционная фаза:

Реализация проекта и - планирование;

контроль за ее ходом;

- проектирование;

Оценка результатов - торги и закупки;

реализации проекта - строительно-монтажные работы;

Завершение проекта В рамках отдельных фаз проектного цикла заемщик и кредитор выделяют для себя разные этапы. Весьма важно, чтобы кредитор имел четкое представление о жизненном цикле проекта заемщика, а заемщик – о проектном цикле кредитора, чтобы не допустить сбоев в продвижении проекта и действовать максимально скоординировано. Кредитор должен знать проектный цикл заемщика для того, чтобы:

Максимально полно учесть все расходы и доходы, связанные с реализацией проекта;

Предвидеть все риски, связанные с реализацией проекта;

Разработать свой график контроля за реализацией проекта (с указанием временных точек, отделяющих различные фазы и этапы друг от друга).

Специфика проектного цикла банка-кредитора состоит в том, что у последнего, как правило, имеется поток заявок на финансирование проектов и, соответственно, на первом этапе проектного цикла в банке идет предварительный отбор предложений разных потенциальных заемщиков, тогда как у заемщика есть один проект, и первым этапом является его концепция. С момента подписания и вступления в силу кредитного соглашения начинается инвестиционная фаза проекта.

Контроль за реализацией проекта и снижение проектных рисков Управление проектными рисками предполагает осуществление непрерывного контроля за реализацией проекта. Финансовые методы, обеспечивающие снижение проектных рисков, включают:

Юридические гарантии;

Банковские гарантии;

Использование активов проекта как залог для покрытия кредитных рисков;

Косвенные гарантии в форме долгосрочных контрактов на реализацию проектного продукта, поставку ресурсов и пр.;

Создание фондов для покрытия возможных рисков;

Поручительства;

Резервные кредиты;

Использование вексельных инструментов как обязательства заемщика погасить задолженность;

Социальные условия платежей по контрактам в сочетании с другими методами;

Использование банковских счетов с особым режимом;

Использование обязательств учредителей проекта по дополнительным взносам в капитал проектной компании;

Различные виды страхования;

Проведение мероприятий по управлению рисками проекта;

Проведение всестороннего анализа проектных рисков на прединвестиционной фазе проекта;

Для банков-инвесторов – оптимизация структуры портфеля инвестиционных проектов.

Функции контроля за реализацией проекта может выполнять сам банк кредитор, иногда специализированная компания, приглашаемая для осуществления надзорных функций сопровождения проекта. В мировой практике с этой целью кредитор подписывает с заемщиком соглашение о реализации проекта, являющееся неотъемлемой частью кредитного договора.

Для контроля за ходом проекта подписывается специальное проектное соглашение, в котором определяются права кредитора или специальной компании по доступу ко всей необходимой информации, относящейся к проекту. В обязанности заемщика входит предоставление регулярных отчетов: о ходе работ, подписываемых контрактах, о возможных препятствиях для реализации проекта, о соблюдении строительных, экологических, технических и иных норм и т.д.

3. Маркетинг проекта Применительно к проблематике управления проектами маркетинг можно рассматривать в двух аспектах. Первый аспект раскрывает внутреннее содержание маркетинга проекта и представляет собой структуру маркетинговой деятельности безотносительной временной протяженности проекта. Этот аспект подчеркивает, что на любом этапе жизненного цикла проекта маркетинга присутствует во всей полноте, не меняя своего внутреннего содержания.

Второй аспект отражает место маркетинга в проекте с точки зрения временной структуры проекта, т.е. его жизненного цикла. Несмотря на то что маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе проекта, значения, объемы и содержание работ на разных фазах проекта различны.

Достаточно традиционно всю совокупность маркетинга проекта можно разделить на 6 составляющих:

1. маркетинговые исследования;

2. разработка стратегии маркетинга;

3. Формирование концепции маркетинга 4. Программа маркетинга проекта;

5. Бюджет маркетинга проекта;

6. Реализация мероприятий по маркетингу проекта.

Маркетинговые исследования В структуре маркетинговых исследований можно выделить три блока, которые в свою очередь состоят из определенных работ:

1. Организация исследований:

Определение целей, диапазона и программы маркетинговых исследований;

Определение методов и средств маркетинговых исследований;

Сбор и первичная оценка информации.

2. Внешний анализ:

Анализ структуры целевого рынка;

Анализ емкости рынка;

Анализ каналов сбыта;

Анализ конкуренции;

Макроэкономический анализ;

Анализ социально-экономической среды;

3. Внутренний анализ:

Анализ участников проекта и их ресурсов;

Анализ доступных технологий;

Анализ продукции проекта.

Организация исследований – определяющий, с точки зрения оптимизации затрат и повышения достоверности оценок, этап.

Существуют 3 принципиальных требования к маркетинговым исследованиям, которые чрезвычайно важны для управления проектом.

Во-первых, система взаимодействия проекта и рынка обязана быть «прозрачной» для менеджмента;

во-вторых, необходимо сформулировать существующие рыночные ограничения и проблемы, и, в третьих, должно быть определено поле потенциально возможных вариантов реализации проекта.


Диапазон и глубина маркетинговых исследований определяются сложностью или новизной стоящих перед проектом проблем.

Определение адекватных методов и средств маркетинговых исследований должно соответствовать поставленным целям и ограничениям.

Достаточно важный момент в проведении исследований – оценка необходимого и достаточного объема информации. Так как сбор информации и она сама в современной экономике обладает высокой стоимостью, процесс сбора требует адекватного управления.

Внешний анализ можно описать следующим образом.

Анализ структуры рынка обычно представляет собой выявление и количественную оценку различных сегментов рынка. Критериями для сегментации рынка потребителей могут быть следующие:

По выгодам, получаемым от использования товара;

По образу жизни;

Половозрастное;

Географическое;

По потребительским ситуациям;

На основе правил выбора товаров;

По приверженности к торговой марке По чувствительности к цене;

По способу совершения покупки.

Анализ емкости рынка направлен на определение фактически продаваемых товаров в данном рыночном сегменте, а также прогнозирование возможных продаж. При анализе емкости рынка очень важно учесть сезонные или иные колебания в продажах.

Формула оценки спроса на определенный продукт:

C = ni ai (1/b) p Где C – спрос на продукт ni - число потенциальных потребителей в каждой потребительской группе;

ai - коэффициент, учитывающий доходы каждой потребительской группы и долю этого дохода, которая может быть направлена на покупку данного продукта;

b – средний срок службы продукта;

р – вероятность приобретения данного изделия.

Значение вероятности определяется функциональным назначением товара и его привлекательностью для каждой возрастной или социальной группы, а также очередностью удовлетворения этой потребности. При равной вероятности приобретения или неприобретения товара р = 0.5.

Анализ каналов сбыта направлен на оценку существующих или проектирование оптимальных цепочек, связывающих проект с конечными пользователями его продукции.

Традиционно используются 3 разновидности сбыта:

Сбыт через оптовых торговцев;

Сбыт через розничных торговцев;

Сбыт непосредственно потребителям (прямая продажа).

При анализе конкуренции внимание обращается на конкуренцию между производителями, так и между товарами. Обычно выделяют факторов, требующих детального анализа:

Текущие конкуренты;

Вероятность появления новых конкурентов;

Вероятность появления товаров-заменителей;

Способность потребителя идти на сделки;

Способность поставщика идти на сделки.

Макроэкономический анализ направлен на выявление существующих тенденций в мировой и национальной экономике в интересующих отраслях и аспектах.

Цель анализа социально-экономической среды – определение социальных и социально-экономических аспектов, относящихся к подготовке и оценке стратегии и концепции проекта. Эти аспекты могут отражать общество и его культуру, социальную и экономическую политику в регионах, а также существующие правила, традиции и обычаи.

В рамках анализа внутреннего первый шаг – анализ участников проекта и их ресурсов, на котором собирается и обрабатывается информация о потенциально сильных и слабых сторонах проекта.

Одним из важных в современной экономике факторов успеха являются передовые технологии. Анализ доступных технологий направлен на оценку рынка технологий, выбора технологических рядов, определения требований к применению технологий.

Анализ продукции проекта заключается в сопоставлении проектируемой продукции с уже существующей и/или идеальной, т.е.

представляемой покупателями. К числу инструментов такого анализа можно отнести:

Построение профилей;

Позиционирование, основанное на сходстве торговых марок;

Многомерное позиционирование;

Иерархический кластерный анализ;

Позиционирование по отношению к идеальным товарам и др.

Результаты маркетинговых исследований необходимы, прежде всего для разработки маркетинговой стратегии проекта.

Маркетинговая стратегия проекта Маркетинговой стратегией проекта называют совокупность глобальных (общезначимых для всего проекта) целевых установок, ориентирующих всю деятельность по маркетингу проекта в направлении достижения максимального рыночного результата.

Структура деятельности по разработке маркетинговой стратегии представлена на рис. 3. Определение базовой стратегии Определение структуры целей проекта Определение структуры целей и стратегии Определение технологического аспекта проекта стратегии проекта Определение географического аспекта стратегии проекта Разработка Стратегии Определение целевых стратегических маркетинга позиций проекта Анализ синергетического эффекта Стратегический Анализ стратегической позиции проекта анализ SWOT – анализ проекта Рис. 3.1. Структура деятельности по разработке маркетинговой стратегии проекта Под SWOT – анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы. Угроза – то, что может нанести ущерб проекту, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и др.

SWOT - анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней.

Анализ стратегической позиции проекта – это выявление стратегических зон хозяйствования проекта, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Для стратегического анализа используются следующие методы:

Матрица BCG$ Матрица AD Little Матрица Shell Деловой экран McKinsey/GE Матрицы Ансофа и Портера.

Оценку синергетического эффекта стратегических позиций можно укрупнено свести к определению того положительного экономического эффекта, возникающего от совмещения различных стратегических усилий или их отдельных аспектов.

Определение целевых стратегических позиций производится на основе всего предыдущего анализа и с использованием инструментов стратегического позиционирования.

Базовые маркетинговые стратегии обычно выбираются из числа традиционных – таких как стратегия:

Лидерства по издержкам;

Дифференциации;

Концентрации усилий на рыночной нише;

Проникновение на рынок;

Развития рынка;

Диверсификации;

Разработки продукта;

Расширения рынка.

Формирование концепции проекта Концепция маркетинга – тактический срез всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализации определенной ранее стратегии.

Разработка политики продвижения продукции проекта Разработка сбытовой политики Разработка Основных Направлений маркетинга Разработка политики ценообразования Разработка Разработка продуктовой политики Концепции маркетинга Разработка тактики конкурентной борьбы Позиционирование продукции и проекта Планирование жизненного цикла продукции проекта Определение целевых позиций продукции проекта Определение комплексов «товар – рынок технологии»

Рис. 3.2 Структура деятельности по формированию концепции маркетинга проекта.

Комплексы «товар – рынок - технология» определяют, какие товары на каких рынках будут реализовываться и с помощью каких технологий они при этом будут производиться и продвигаться.

Целевые позиции продукции проекта определяются с помощью уже рассмотренных инструментов позиционирования. Но в анализе эти инструменты применяются для выявления состояния «как есть», то здесь происходит определение целевых позиций продукта, т.е. состояния «как должно быть».

Один из важных элементов концепции проекта – модель жизненного цикла продукции. На рисунке представлена упрощенная традиционная модель жизненного цикла товара.

На разных фазах жизненного цикла осуществляются различные маркетинговые мероприятия.

Стадия разработки: продукта является подготовительной, но именно на ней осуществляются основные решения по продукту и маркетингу проекта. Которые обуславливают дальнейшее развитие. На этой стадии принципиально выделяют две составляющие:

Маркетинговые исследования;

Выбор и подготовка целевой аудитории.

Стадия выхода на рынок характеризуется медленным ростом объема продаж. При выходе на рынок с продуктом, находящимся в этой фазе жизненного цикла, можно варьировать цену, систему сбыта, расходы на стимулирование сбыта, качество товара. На этой фазе существует варианта маркетинговых решений:

Интенсивный маркетинг;

Выборочное проникновение;

Широкое проникновение;

Пассивный маркетинг.

Если продукт находится на стадии зрелости, возможно принятие следующих маркетинговых решений:

Расширение сбыта;

Модификация рынка;

Модификация товара;

Модификация концепции маркетинга.

Для большинства продуктов, в конце концов, наступает время заметного уменьшения объема продаж – начинается стадия спада. В зависимости от конкретных условий, руководители проекта могут выбрать три варианта действий:

Сократить объем выпуска и число торговых точек, где продавался продукт;

«Оживить» товар путем его модификации, изменения упаковки, организации новых форм сбыта и т.п.

Прекратить производство и организовать быструю распродажу по низким ценам.

Программа маркетинга проекта Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта.

Структура программы маркетинга представлена на рис. 3.4 – 3. Управление сбытом Программа Управление маркетинга продвижением проекта Управление ценой Управление продукцией Рис. 3.4 Структура программы маркетинга проекта Определение требований к техническому обслуживанию Определение требований к сопутствующим услугам Определение требований к дизайну и упаковке Управление продукцией Определение требований к качеству продукции проекта Определение глубины продуктового набора Определение ширины продуктового набора Рис. 3.5 Структура Блока «Управление продукцией»

Ширина продуктового набора – это разнообразие видов продукции проекта. При этом продукция не обязательно должна восприниматься как технологически связанная цепочка. При выборе ширины продуктового набора проекта следует придерживаться следующих принципов:

Чем шире продуктовый набор, тем гибче и устойчивей проект;

Чем шире продуктовый набор, тем больше капиталовложений требуется для проекта.

Глубина продуктового набора – это количество модификаций одного и того же продукта, т.е. количество моделей продукции, которое можно получить на основе одной технологической (продуктовой) линии.

Чем глубже продуктовый набор, тем удобнее реализовывать стратегию концентрации усилий на рыночной нише;

Чем глубже продуктовый набор, тем потенциально дольше может быть жизненный цикл проекта.

Не менее важными являются мероприятия, направленные в большей степени не на сам продукт, но на целевую аудиторию, и создание стереотипов восприятия этого продукта. К таким мероприятиям можно отнести определение требований к дизайну и упаковке, соответствующим услугам (таким как доставка и установка), техническому обслуживанию.

Современный успешный товар представляет собой простой материальный объект, предназначенный для использования в определенных целях, лишь в малой степени. По сути же, современный товар – это сложный комплекс социально-экономических отношений, в которых материальный объект занимает центральное место далеко не всегда. Доля успешной реализации проекта следует выявить наиболее значимые аспекты этих социально-экономических отношений и тщательно продумать мероприятия по их успешному установлению и поддержанию.

Разработка системы скидок и условий Управление платежа ценой Формирование цены на продукцию Рис. 3.6 Структура Блока «Управление ценой»

Управление ценой укрупнено включает в себя формирование цены и разработку системы скидок и условия платежа, но этому предшествуют мероприятия общеэкономического характера:

Формирование целей ценообразования;

Коррекция спроса;

Оценка издержек;

Анализ цен и товаров конкурентов;

Выбор метода ценообразования;

Определение окончательной цены и диапазона ее возможного изменения.

Перед выходом на рынок необходимо скорректировать цель проекта в отношении конкретного продукта. Эта задача уже определялась при подготовке концепции маркетинга, но в ходе реализации проекта на рынке могли произойти изменения, с учетом которых следует уточнить цель проекта. При этом могут быть различные варианты:

Цены основаны на критериях сбыта, т.е. проект ориентируется на высокий объем реализации или увеличение своей доли продаж по сравнению с конкурентами. Для реализации этих целей часто используется т.н. цена проникновения, т.е.

пониженная цена, предназначенная для захвата массового рынка продуктов или услуг;

Цены основаны на максимизации текущей прибыли. Может сложиться ситуация, когда проект стремится к быстрому получению первоначальной прибыли, поскольку ему не хватает средств или он испытывает неуверенность в будущем. В этом случае следует проводить оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирать такую цену, которая обеспечит максимальный уровень текущей прибыли;

Цены основаны на завоевании лидерства по показателям качества товара. Проект может иметь целью добиться, чтобы его товар был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Это требует установления высокой цены, т.к. необходимо покрыть издержки на достижение высокого качества и проведения дорогостоящих НИОКР;

Цены, основанные на обеспечении выживаемости, становятся для проекта главными, когда на рынке слишком много конкурентов или резко меняются потребности клиентов.

Выживание становится важнее прибыли. Для обеспечения загрузки производственных мощностей, в надежде на увеличение продаж проект вынужден устанавливать низкие цены. Пока сниженные цены покрывают издержки, проект в течение некоторого времени может продолжать коммерческую деятельность.

Для большинства товаров спрос и цена находятся в обратно пропорциональной зависимости. Однако, с престижными товарами иногда складывается такая ситуация, что некоторое повышение цены покупатель трактует как повышение потребительской стоимости, в результате чего спрос возрастает.

Максимальная цена, которую можно запросить за товар, определяется спросом, минимальная издержками. Цена, которую должен установить изготовитель, должна полностью покрывать все издержки по производству и обращению этого товара, включая прибыль за приложенные усилия и риск.

Определив зависимость спроса от цены, расчетную сумму издержек и цены конкурентов, можно устанавливать свою цену на товар.

После того, как ценовая политика начнет претворяться в жизнь ее следует постоянно корректировать для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе. Коррекцию цен можно осуществлять посредством изменений в прейскурантах, наценок, скидок и т.п. Цели использования различных видов скидок представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Система скидок и причин их предоставления Вид скидки Причина предоставления Вводная скидка Рекламное содействие вводу товара на рынок Скидка на количество Снижение издержек вследствие увеличения сбыта Скидка на товар, снимаемый с Облегчение перспективного производства планирования Скидка с совокупного оборота Завоевание постоянных клиентов Дифференцированные скидки Стимулирование больших объемов продажи Скидки на результативность Стимулирование продавцов Декоративная скидка Содействие рекламе Сезонные скидки Снижение издержек по хранению Скидка при платеже Ускорение платежей наличными или авансом Разработка политики в отношении торговой марки Разработка мероприятий по стимулированию продаж Планирование персональных продаж Управление продвижением Разработка PR - мероприятий Разработка рекламных мероприятий Рис. 3.7 Структура Блока «Управление продвижением»

Третье базовое направление программы маркетинга – управление продвижением.

Продвижение - эта любая форма сообщений, используемых руководством проекта для информации, убеждения или напоминания людям о продуктах, услугах, идеях, общественной деятельности.

О новой продукции и ее характеристиках потребителей нужно проинформировать, пока у них еще не сформировалось отношение к ней.

В отношении известных товаров главное в продвижении – убеждение, а именно: нужно превратить знание о товаре в благожелательное отношение к нему.

Для прочно утвердившихся на рынке продуктов упор нужно делать на укреплении существующего отношения к ней потребителей.

Руководство проекта может использовать следующие виды продвижения:

Реклама;

PR;

Персональные продажи;

Стимулирование сбыта;

Управление торговой маркой.

Реклама представляет собой систему оплачиваемых определенным заказчиком мероприятий, направленных на доведение до потребителя специально подобранной и обработанной информации о товаре, услуге или проекте. Реклама ориентируется на большие аудитории. Без нее личные продажи будут затруднены, потребуют больше времени и средств.

Мероприятия PR, или пропаганда – система связей с общественностью.

Прессой, различными учреждениями и организациями и формирование с их помощью положительного отношения потенциальных потребителей к определенному продукту или проекту. Эта форма продвижения ведется, в основном, на некоммерческой основе.

В основе формирования благоприятного общественного мнения должна лежать мысль о том, что проект выполняется в первую очередь в интересах общества, а не ради получения прибыли. Эту информацию следует доносить до публики с помощью печати и телевидения, посредством ряда мероприятий, главные из которых пресс-конференции, некоммерческие статьи, телефильмы, телерепортажи, общественная и благотворительная деятельность и др.

Личная (персональная) продажа – форма продвижения продуктов и услуг, включающая их демонстрацию и устное представление торговым агентом при личном контакте с одним или несколькими потенциальными покупателями. Без личной продажи первоначальный интерес, вызванный рекламой будет упущен.

Упор на личную продажу необходимо делать во многих случаях.

Особого внимания требуют покупатели, совершающие крупномасштабные покупки. Специально изготовленная, дорогостоящая, сложная продукция или услуга требуют детального информирования потребителей, демонстрации, повторных посещений потенциальных покупателей. При продаже могут понадобиться дополнительные услуги – подарочная упаковка, доставка и установка. Если реклама дает недостаточно информации, вопросы могут разрешаться с помощью личных контактов.

Стимулирование сбыта – это маркетинговая деятельность, отличная от той, которая побуждает потребителей совершать покупки и повышает эффективность работы сети сбыта. Эта форма приводит к кратковременному увеличению продаж и дополняет описанные виды продвижения.

Она включает выставки, демонстрации, премии, конкурсы, распространение образцов, предоставление скидок, целевое оформление витрин и т.п. В стимулировании сбыта имеются ограничения. Если руководство проекта будет непрерывно стимулировать сбыт, его образ может ухудшиться. Потребители будут рассматривать, например, скидки как симптом ухудшения качества продукции и полагать, что руководство проекта не может продать без этого продукцию.



Pages:   || 2 | 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.