авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего ...»

-- [ Страница 2 ] --

Управление торговой маркой – это ряд мероприятий по обновлению положительного восприятия ряда товаров с целью создания исключительного отношения к ним со стороны покупателей. Управление торговой маркой успешно используется, в основном, при производстве товаров народного потребления.

Планирование транспорта Определение торговых запасов Определение временных показателей реализации сделки от заказа до Управление поставки сбытом Разработка системы сбыта Рис. 3.8 Структура Блока «Управление сбытом»

Управление сбытом, т.е. разработку системы сбыта, выбор схемы, по которой будет реализовываться продукция, и ее основных характеристик (плотность сети сбыта, временные показатели реализации сделок, торговые запасы и транспорт) осуществляют, исходя из следующих подходов:

Интуитивного – руководство проекта выбирает способ реализации товара на основе интуиции и имеющегося опыта;

Метода проб и ошибок – проект выходит на рынок самостоятельно, не прибегая к услугам посредников.

Оптимальный вариант выбирают на основании накапливаемого опыта и используя новые, открывающиеся в процессе работы возможности;

Маркетингового анализа – проводится широкомасштабное исследование емкости рынка после его предварительного сегментирования. Собирается информация о преимуществах и недостатках всех звеньев той или иной системы сбыта. Затем выбирается предварительный способ выхода на рынок, собираются сведения о возможных партнерах и условиях их участия в процессе сбыта товара. Проводится сравнительный анализ различных вариантов, результаты которого представляются руководству проекта для принятия окончательного решения.

В зависимости от конкретных условий могут быть приняты три схемы реализации продукции:

Через собственную сбытовую сеть;

С использованием посреднического предприятия;

Через оптовика.

Программа маркетинговых исследований должна ответить на вопросы:

Что будет сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Сколько это будет стоить?

В итоге программа маркетинга облекает формы конкретных детальных планов. В рамках разработки программы маркетинга проекта происходит оценка стоимостных характеристик мероприятий. Из этих характеристик складывается единый бюджет маркетинга проекта.

Бюджет маркетинга проекта – обязательная и неотъемлемая составляющая проекта. В общей форме он представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Формирование бюджета маркетинга производится в рамках общего бюджетирования проекта. Работа по составлению бюджета маркетинга представлена на рисунке 3.9.

Доходная Проектирование Часть поступлений от продаж Бюджет маркетинга проекта Расчет затрат на организацию и функционирование системы Расходная сбыта Часть бюджета Расчет затрат на рекламу и продвижение товаров Расчет себестоимости производства продукции Рис. 3.9. Структура маркетинга проекта Определение расходов на маркетинг – весьма сложная задача с большим количеством переменных, влияние которых не поддается точному учету. Поэтому в определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов.

Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов: объемы продаж по периодам;

объемы продаж по продуктам и услугам;

объемы продаж по группам потребителей;

доля рынка.

Данные по объемам продаж по периодам представляются как временная функция, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост и сезонность. Нередко полезными оказываются множественные прогнозы объемов продаж. Если разрабатывается многопродуктовый проект, целесообразно показать объемы продаж по каждому наименованию в отдельности, т.к. это дает возможность оценить относительную эффективность каждого вида продукции проекта.

Каждый вид продукции следует показать в свете его особенностей – розничные продажи, сервисное обслуживание, консалтинг.

Все данные по расходам и доходам по маркетингу проекта агрегируются в одном документе, в бюджете маркетинга проекта. В котором показываются статьи доходов и расходов в их прогнозируемой динамике по периодам реализации проекта.

4. Планирование проекта Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций – участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнения работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых ресурсах, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и надлежащим качеством.

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы, графики, сети, как выражение результатов процесса планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойством агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонизироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью, эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых графиков является важным и эффективным инструментом. Позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту.

Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде информационной пирамиды.

Сетевой план с несколькими проектами для высшего руководства Сетевой план с ключевыми этапами Детальный сетевой план Рис. 4.1 Взаимосвязь уровней планирования Обычно выделяют разные виды планов:

Концептуальный план;

Стратегический план реализации проекта;

Тактические (детальные, оперативные планы).

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план. Представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов. Процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом.

Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными. Процесс разработки детального графика представлен на рисунке.

Руководитель проекта 1 4 5 6 7 8 Функциональные Участники команды Офис подразделения проекта заказчика Рассмотрение Контроль и Проверка полноты заказчиком координация и согласованности подготовки планов- планов графиков 2 Уровень отделов Документирование Подготовка планов графиков Рис.4.2 Последовательность разработки детального графика 1- запрос на разработку детальных графиков и планов;

2,3 - рассмотрение на уровне функциональных подразделений;

4 – рассмотрение командой проекта 5. Согласование;

6. – создание предварительного графика;

7. – создание утвержденного графика;

9 – документирование;

10. – тиражирование.

Методы и средства разработки графиков могут быть разными, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта.

Сетевое планирование Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT - диаграмма) – графическое отображение работ проекта и зависимости между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина-работа» или диаграммой предшествования – следования, является наиболее распространенным представлением сети.

Подготовка чертежей системного контроллера Определение Проектирова Подготовка требований ние системы Чертежей для системы оборуд.

контроля Утверждение Проекта системы Рис. 4.3 Фрагмент сети «вершина-работа»

Существует другой тип сетевой диаграммы – сеть типа «вершина событие», который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узами графа), который в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT – диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

1 Рис. 4.4 Фрагмент сети «вершина-событие»

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов.

Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути (CRM) и методе оценки и переборов планов (PERT).

Алгоритм методов CRM и PERT следующий:

1) определить основные работы по проекту и их продолжительность;

2) Установить связи между работами;

3) Вычертить сеть, содержащую все работы;

4) Рассчитать критический путь (самый продолжительный).

Для оценки продолжительности работы используют три временных оценки каждой работы: пессимистическая (tП), оптимистическая (tо) и наиболее вероятная (t), где T = 0.4 tП + 0.6 tо (4.1) Исходные данные, необходимые для составления сети. Представляют в форме таблицы, которая включает последовательность работ и продолжительность выполнения каждой работы.

Таблица 4. Данные для составления сети № Код работ Содержание Время выполнения работ tо tП T 1 0-1 Закупка и 3 5 доставка оборудования 2 1-2 Разработка 4 8 технологии 3 1-3 Монтаж и 7 11 наладка оборудования 4 2-4 Обучение 5 10 рабочих операторов По исходным данным строится сетевой график, на котором числа над стрелками показывают продолжительность каждой работы. События обозначаются порядковыми номерами. Два события отметим особо:

начальное состояние, с которого начинается весь комплекс работ;

конечное – состояние, которым завершается комплекс работ. Работу будем обозначать двумя индексами I, j, где I – номер события, после которого начинается работа, j – номер события, которым заканчивается работа. Последовательность работ, в которой конец предыдущей работы совпадает по времени с началом последующей называется путем. Путь наибольшей продолжительности называется критическим путем.

Увеличение продолжительности работ приводит к увеличению критического пути, а следовательно, и к более позднему моменту наступления завершающего события проекта.

Работы, не лежащие на критическом пути, могут быть позже начаты ил позже окончены, или иметь большую продолжительность без изменения срока окончания всех работ. Величину, на которую можно увеличить продолжительность выполнения такой работы без увеличения времени наступления конечного события, называют резервом времени.

Если руководитель следит за выполнением всех работ в срок, он должен четко знать и особо контролировать работы критического пути.

Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания.

Рис. 4.5 Диаграмма Ганта работ по проекту 5. Показатели эффективности проекта и управление рисками проекта Любая производственная, предпринимательская, инновационная и другие виды деятельности с целью получения прибыли или иных конечных результатов нуждаются в инвестициях. Однако инвестиции ограничены, а потребности в них очень велики, поэтому предприниматели, коммерсанты, экономисты, финансисты сталкиваются с задачами выгодного распределения и более эффективного использования инвестиций. Эти задачи решаются как на локальном уровне отдельных предприятий, банков, магазинов, так и на уровне крупномасштабных инвестиционных программ. Лица, принимающие решения и оценивающие их последствия на всех этапах реализации, должны владеть основными понятиями и методами практических инвестиционных расчетов.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации.

Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов.

Основные показатели эффективности проекта основаны на учете стоимости финансовых ресурсов по времени, которая определяется с помощью дисконтирования.

Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения.

В качестве основных показателей, применяемых для расчетов эффективности проекта, можно использовать:

чистый доход (ЧД);

чистый дисконтированный доход (NPV);

индекс рентабельности (I);

внутренняя норма доходности (IRR);

срок окупаемости.

Чистый доход — доход, полученный в каждом временном интервале от производственной деятельности, за вычетом тех платежей, которые связаны с его получением (текущими затратами на оплату труда, сырье, энергию, налоги и т.д.). Начисление амортизации не относится к текущим затратам. Оценка эффективности осуществляется с помощью расчета системы показателей или критериев эффективности инвестиционного проекта. Эти показатели и методы их расчета будут рассмотрены ниже. Все они имеют одну важную особенность. Расходы и доходы, разнесенные по времени, приводятся к одному (базовому) моменту времени. Базовым моментом времени обычно являются, дата начала реализации проекта, дата начала производства продукции или условная дата, близкая времени проведения расчетов эффективности проекта.

Чистый дисконтированный доход (NPV) определяется как сумма текущих платежей за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Величина NPV для постоянной нормы дисконта (d) вычисляется по формуле 1.1:

где Pt - поток платежей за период t;

d - ставка дисконтирования;

KV - капитальные вложения за период;

tm - год начала производства продукции;

tc - год окончания капитального строительства.

Вместо годового интервала в этой формуле могут использоваться и более мелкие временные интервалы - месяц, квартал, полугодие.

Год начала производства продукции tm может не совпадать с годом окончания производства.

Случай tm tc означает временную задержку производства продукции после завершения строительства, а случай tm tc означает запуск производства до завершения строительства.

Проект считается эффективным, если NPV0.

Внутренняя норма доходности инвестиционного проекта представляет собой расчетную ставку процентов, при которой чистый приведенный доход, соответствующий этому проекту, равен нулю.

Уровень IRR полностью определяется внутренними данными, характеризующими инвестиционный проект.

Метод определения внутренней нормы доходности зависит от конкретных особенностей распределения доходов от инвестиций и самих инвестиций. В общем случае, когда инвестиции и отдача от них определяются потоком платежей, IRR определяется как решение следующего уравнения относительно неизвестной величины d*.

Внутренняя норма доходности вычисляется по формуле 1.2:

где d* = IRR - внутренняя норма доходности, соответствующая потоку платежей Рt;

Рt-поток платежей за период t.

Величина IRR зависит не только от соотношения суммарных капитальных вложений и доходов от реализации проекта, но и от их распределения во времени. Чем больше растянут во времени процесс получения доходов в результате сделанных вложений, тем ниже значение внутренней нормы доходности.

Когда IRR равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный проект оправданны.

Индекс рентабельности вычисляется по следующей формуле 1.3:

где Рt- поток платежей за период t;

d- ставка дисконтирования;

KV- капитальные вложения за период;

Если I 1, проект эффективен, в случае же когда I1, проект принимать не следует.

Срок окупаемости определяется как период времени, в течение которого инвестиции будут возвращены за счет доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта. Точнее под сроком окупаемости понимается продолжительность времени, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций.

В случае когда норма дисконтирования, равна внутренней норме доходности, срок окупаемости инвестиций равен производственному периоду, в течение которого доходы от производственной деятельности положительны. Таким образом, IRR является предельной нормой дисконтирования, при которой срок окупаемости существует.

Основной недостаток срока окупаемости как показателя эффективности заключается в том, что этот показатель не учитывает весь период функционирования производства и, следовательно, на него не влияют доходы, которые будут получены за пределами срока окупаемости. Такая мера, как срок окупаемости, должна использоваться не в качестве критерия выбора инвестиционного проекта, а в виде ограничения при принятии решения. То есть, что если срок окупаемости больше некоторого принятого граничного значения, то инвестиционный проект исключается из состава рассматриваемых.

При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности:

Инвестиционная;

Операционная;

Финансовая.

Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности называется потоком реальных денег.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности:

1. Земля;

2. Здания и сооружения;

3. Машины, оборудование и передаточные устройства;

4. Нематериальные активы;

5. Итого - вложения в основной капитал;

6. Прирост оборотного капитала ;

7. Всего инвестиций.

Поток реальных денег от операционной деятельности включает:

1. Объем продаж;

2. Цена;

3. Выручка;

4. Внереализационные доходы;

5. Переменные затраты;

6. Постоянные затраты;

7. Амортизация зданий;

8. Амортизация оборудования;

9. Проценты по кредитам (включаются в себестоимость);

10. Прибыль до вычета налогов;

11. Налоги и сборы;

12. Проектируемый чистый доход;

13. Амортизация;

14. Чистый приток от операций;

Потоки реальных денег от финансовой деятельности включают:

1. Собственный капитал;

2. Краткосрочные кредиты;

3. Долгосрочные кредиты;

4. Погашение задолженности по кредитам;

5. Выплаты дивидендов;

6. Сальдо финансовой деятельности;

Чистая ликвидационная стоимость объекта:

1. Рыночная стоимость;

2. Затраты;

3. Начислено амортизации;

4. Балансовая стоимость на временном шаге (t шаге);

5. Затраты по ликвидации;

6. Доход от прироста стоимости капитала;

7. Операционный доход (убытки);

8. Налоги;

9. Чистая ликвидационная стоимость.

Управление рисками – специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач.

Система управления рисками – особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском – новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий. Модель организации работ по управлению показана на Рис.5. Выявление и идентификация рисков- систематическое Определение и классификация событий, которые могут Отрицательно повлиять на проект Классификация рисков – качественное описание рисков по Различным признакам Анализ рисков – процедуры выявления факторов риска и их Значимости, анализ вероятности того, что произойдут Определенные нежелательные события Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков – действия по передаче, полной или частичной, рисков другой Стороне, обычно посредством контракта Рис. 5.1 Модель организации работ по управлению рисками Указанные работы организуются и осуществляются проект менеджмером в тесном взаимодействии со всеми участниками проекта.

Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе:

Выявление предполагаемых рисков;

Анализ и оценки проектных рисков;

Выбор методов управления рисками;

Применение выбранных методов;

Оценку результатов управления рисками. Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими показателями:

Неполным знанием всех параметров, обстоятельство, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

Наличием фактора случайности, т.е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

Наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность в широком смысле это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке;

возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба.

Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих действий.

Управление рисками является подсистемой управления проектом, структура подсистемы представлена в Таблице 5.2, методы управления рисками в Таблице 5.3.

Таблица 5. Структура подсистемы «Управления рисками»

Выявление и идентификация предполагаемых рисков Анализ и оценка рисков УПРАВЛЕНИЕ Выбор методов управления рисков РИСКАМИ ПРОЕКТА Применение выбранных методов и принятия решений в условиях риска Реагирование на наступление рискового события Разработка и реализация мер снижения рисков Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений Таблица 5. Методы управления рисками Разработка и реализация стратегии управления рисками Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование УПРАВЛЕНИЯ внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов РИСКАМИ МЕТОДЫ проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.

Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхования рисков, поиск гарантов Выявление и идентификация предполагаемых рисков – систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т.е. по сути, классификация рисков.

Классификация рисков – качественное описание рисков по различным признакам.

Анализ рисков – процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ними неблагоприятных последствий.

Основные типы факторов рисков представлены в Приложении 5.

Оценка рисков – это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача – определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется через:

Вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намеченного, планируемого, прогнозируемого);

Произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Методы оценки рисков включают следующее:

1. Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики;

2. Методы экспертной оценки рисков;

3. Методы имитационного моделирования рисков;

4. Комбинированные методы, представляющие собой объединение отдельных методов или их отдельных элементов.

Рассмотрим более подробно следующие методы оценки рисков:

Метод предельных показателей (безубыточности);

Метод оценки рисков с помощью построения кривых чувствительности;

Метод оценки рисков Монте-Карло.

Метод предельных показателей – показатели предельного уровня характеризуют степень устойчивости по отношению к возможным изменениям условий его реализации. Предельным значением параметра для t-ого года является такое значение, при котором чистая прибыль от проекта равна нулю. Основным показателем этой группы является точка безубыточности (ТБ) – уровень физического объема продаж на протяжении расчетного периода времени, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

Для подтверждения устойчивости проекта необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект.

Проект обычно признается устойчивым, если значение точки безубыточности не превышает 75% от номинального объема производства.

Точка безубыточности определяется по формуле 1.4:

где Зс – постоянные затраты, размер которых напрямую не связан с объемом производства продукции (руб.), Ц – цена за единицу продукции (руб.), Зv – переменные затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства продукции (руб./ед.).

В Таблице 5.4 показано распределение затрат на постоянные и переменные, что является приблизительным и может изменяться в зависимости от конкретных условий: системы начисления заработной платы, сбыта продукции и других особенностей производства.

Таблица 5. Постоянные и переменные затраты на проект Постоянные затраты Переменные затраты Сырье, основные материалы и Прочие материалы комплектующие Энергия на технологические цели Коммунальные издержки Расходы на оплату труда Обслуживание и ремонт производственных рабочих Запчасти Административные затраты Затраты на сбыт Прочие накладные расходы Ограничения, которые должны соблюдаться при расчете точки безубыточности:

1. Объем производства равен объемы продаж;

2. Постоянные затраты одинаковы для любого объема производства;

3. Переменные издержки изменяются пропорционально объему производства;

4. Цена не изменяется в течение периода, для которого определяется точка безубыточности;

5. Цена единицы продукции и стоимость единицы ресурсов остаются постоянными;

6. В случае расчета точки безубыточности для нескольких наименований продукции, соотношение между объемами производимой продукции должно оставаться неизменным.

Уровень резерва прибыльности (РП) как доли от планируемого объема продаж (ОП) определяется по формуле 1.5:

где ОП-объем продаж;

ТБ-точка безубыточности.

Расчет точки безубыточности может быть проиллюстрирован с помощью графика, приведенного на Рис. 1.3.

Рис.5.3 Графическое представление точки безубыточности Показатель точки безубыточности позволяет определить:

Требуемый объем продаж, обеспечивающий получение прибыли;

Зависимость прибыли предприятия от изменения цены;

Значение каждого продукта в доле покрытия общих затрат.

Показатель точки безубыточности следует использовать при:

Введение в производство нового продукта;

Модернизации производственных мощностей;

Создании нового предприятия;

Изменении производственной или административной деятельности предприятия.

Расчет точки безубыточности усложняется при оценке проекта, результатом которого является выпуск нескольких видов продукции.

Метод оценки рисков с помощью построения кривых чувствительности – анализ состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта. Общая схема анализа чувствительности проекта состоит в следующем.

Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при «после довательно-единичном» изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, ЧДЦ). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.

Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ран жирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка предсказуемости значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую «матрицу чувствительности», позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели). Ниже приведена Таблица 1.5 рейтинга факторов проекта, проверяемых на риски.

Таблица 1. Определение рейтинга факторов проекта, проверяемых на риски Переменная Изменения Изменения Отношение Рейтинг (х) х, % ЧДД, % процента изменений ЧДД к проценту изменений х Ставка 2 5 2,5 процента Оборотный 1 2 2 капитал Остаточная 3 6 2 стоимость Переменные 5 15 3 издержки Объем продаж 2 8 4 Цена 6 9 1,5 реализации Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как из меняются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета.

Этот вид анализа позволяет определить наиболее критические переменные, которые в наибольшей степени могут повлиять на осуществимость и эффективность проекта.

В качестве варьируемых исходных переменных принимают:

объем продаж;

цену за единицу продукции;

инвестиционные затраты или их составляющие;

график строительства;

операционные затраты или их составляющие;

срок задержек платежей;

уровень инфляции;

процент по займам, ставку дисконта и др.

В качестве результирующих показателей реализации проекта могут выступать:

показатели эффективности (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций);

ежегодные показатели проекта (балансовая прибыль, чистая прибыль, сальдо накопленных реальных денег).

При относительном анализе чувствительности сравнивается относительное влияние исходных переменных (при их изменении на фиксированную величину, например, на 10%) на результирующие показатели проекта. Этот анализ позволяет определить наиболее существенные для проекта исходные переменные;

их изменение должно контролироваться в первую очередь.

Абсолютный анализ чувствительности позволяет определить чис ленное отклонение результирующих показателей при изменении значений исходных переменных. Значения переменных, соответствующие нулевым значениям результирующих показателей, соответствуют рассмотренным выше показателям предельного уровня.

Результаты анализа чувствительности приводятся в табличной или графической формах. Последняя является более наглядной и должна применяться в презентационных целях.

Метод оценки рисков Монте-Карло – анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло представляет собой сочетание методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Это достаточно сложная методика, имеющая под собой, как правило, компьютерную реализацию. Результатом такого анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта.

Имитационное моделирование по методу Монте-Карло позволяет построить математическую модель для проекта с неопределенными значениями параметров, и, зная вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между изменениями параметров получить распределение доходности проекта.

При формировании сценариев с использованием методов имитационного моделирования применяется следующая последовательность действий:

Определяются интервалы возможного изменения исходных переменных, внутри которых эти переменные являются случайными величинами;

Определяются виды распределения вероятностей внутри заданных интервалов;

Устанавливается коэффициенты корреляции между зависимыми переменными;

Многократно рассчитываются результирующие показатели;

Полученные результирующие показатели рассматриваются как случайные величины, которым соответствуют такие характеристики как:

математическое ожидание, дисперсия, функция распределения и плотность вероятностей.

Определяется вероятность попадания результирующих показателей в тот или иной интервал, вероятность превышения минимально допустимого значения.

Применение метода имитации Монте-Карло требует использования специальных математических пакетов, в то время как метод сценариев может быть реализован даже при помощи обыкновенного калькулятора. На Рис. 5.4 приведена имитационная последовательность моделирования проекта.

1. Подготовка модели, способной имитировать реализацию проекта 2. Выбор ключевых переменных проекта 3. Расчеты вероятностных распределений переменных, в том числе:

определение возможных значений переменных, определение частот встречаемости значений 4. Определение корреляции между переменными 5. Генерирование случайных сценариев на основе выбранных допущений 6. Статистический анализ результатов имитационного моделирования Рис.5.4 Схема имитационного моделирования рисков проекта Результатом такого комплексного анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта.

Несмотря на свои достоинства, метод Монте-Карло не распространен и не используется слишком широко в бизнесе. Одна из главных причин – неопределенность функций распределения переменных, которые используются при расчетах.

Другая проблема, которая возникает как при использовании метода сценариев, так и при использовании метода Монте-Карло, состоит в том, что применение обоих методов не дает однозначного ответа на вопрос о том, следует ли все же реализовывать данный проект или следует отвергнуть его, поэтому, как правило, используется целый комплекс методов анализа рисков проекта для окончательной оценки.

Общая результативность анализа проектных рисков может быть оценена следующим образом:

Преимущества методов:

1. Совершенствует уровень принятия решений по малоприбыльным проектам.

Проект с малым значением ЧДД может быть принят, в случае если анализ рисков установит, что шансы получить удовлетворительный доход превосходят вероятность неприемлемых убытков.

2. Помогает идентифицировать производственные возможности.

Анализ рисков помогает сэкономить деньги, потраченные на получение информации, издержки, на получение которой превосходят издержки неопределенности.

3. Освещает сектора проекта, требующие дальнейшего исследования и управляет сбором информации.

4. Выявляет слабые места проекта и дает возможность внести поправки.

5. Предполагает неопределенность и возможные отклонения факторов от базовых уровней. В связи с тем, что присвоение распределений и границ варьирования переменных несет оттенок субъективизма, необходимо критически подходить даже к результатам анализа рисков.

Сложности применения методов:

1. Проблема коррелирования переменных, которые, если неправильно специфицированы, могу привести к обманчивым заключениям.

2. Анализ рисков предполагает доброкачественность моделей проектного оценивания. Если модель неправильна, то результаты анализа рисков также будут вводить в заблуждение.

Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследования, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно рекомендательным заключением на стадии разработки проекта.

Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление (Таблица 5.6) рисками на стадии реализации и эксплуатации проекта.

Таблица 5. Управление риском в течение жизненного цикла проекта Фаза Этап проекта Этап Задачи управления жизненного определения и риском цикла контроля за проекта эффективностью Идентификация факторов рисков и Предпроектное неопределенности обоснование инвестиций Определение Определение Концепция значимости факторов эффективности проекта рисков и проекта неопределенности экспертными методами Анализ чувствительности Дерево решений Проверка устойчивости Определение точки безубыточности Технико- Формализованное экономическое описание обоснование неопределенности и (ТЭО) рисков Анализ сценариев Метод Монте Карло Корректировка дерева решений Распределение рисков Определение структуры и объема резервирования средств на покрытие непредвиденных Разработка проекта План проекта расходов Учет рисков в Разработка финансовом плане сметы и проекта:

бюджета - налоговый риск проекта - риск неуплаты задолженностей - риск незавершения строительства Корректировка параметров проекта по результатам анализа Рабочая рисков документация Разработка сметы проекта с учетом непредвиденных расходов Формирование Реализация проекта рабочего бюджета проекта Контракты Мониторинг Страхование эффективности рисков реализации Метод частных рисков проекта Контроль за исполнением средств на Строительство непредвиденные расходы Корректировка бюджета Анализ Сдача использования средств на Завершение приемка непредвиденные расходы проекта Анализ Анализ эффективности обобщения фактических проекта Закрытие проявлений рисков и проекта неопределенности по результатам проекта Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Любой проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники.

В первой главе мною были рассмотрены следующие, наиболее важные моменты, связанные с организацией проектной деятельности на предприятии:

Понятие проекта, его классификация и жизненный цикл.

Структура проекта, его команда и их обязанности.

Маркетинг проекта, структура программа маркетинга проекта.

Показатели эффективности проекта.

Управление рисками проекта.

Проект – это изменение или реформирование существующей системы, при этом изменения имеют цели, базу ресурсов, временные рамки и ожидание конечного результата.

Выделяют четыре основных фактора, которые и определяют каждый конкретный проект:

1. масштаб (размер) проекта;

2. сроки реализации;

3. качество;

4. ограниченность ресурсов.

В "нормальном" проекте все эти факторы учитываются как более или менее равноправные. Однако существуют проекты, в которых один из факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью процедур контроля.

С точки зрения масштабности, проекты делятся на малые проекты и мегапроекты.

С точки зрения срока реализации, проекты делятся на краткосрочные, среднесрочными и долгосрочными.

С точки зрения качества, проекты делятся на дефектные и бездефектные.

Учитывая фактор ограниченности ресурсов, можно выделить мультипроекты, монопроекты и международные проекты.

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Жизненным циклом проекта называется промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.

В жизненном цикле каждого проекта можно выделить несколько стадий:

Начальная стадия;

Стадия разработки;

Стадия реализации;

Завершающая стадия.

При планировании проекта его необходимо структурировать с целью получения эффективного конечного результата.

Структуризация, направленная на результаты проекта, представлена функциональными частями проекта, а структуризация на основе жизненного цикла проекта может строиться тогда, когда результаты еще не четко сформулированы.

Для получения точного конечного результата проекта можно пользоваться общими правилами построения структуры проекта.

Общие правила построения структуры проекта:

1. Структуризация позволяет выбрать из общей информации только ту информацию, которая необходима для дальнейшей работы по проекту.

К методам структуризации относят метод «сечения», которое представляет собой совокупность элементов любого уровня. Только после проведения сечения можно определить объем работ, необязательный при реализации проекта.

2. Отсутствие строго установленного количества уровней иерархии в структуре проекта позволяет проектировать структуру проекта в индивидуальном порядке. Общепринятое количество уровней колеблется в пределах 6-8 уровней.

3. Верхние уровни структуры проекта обычно ориентированы на фазы жизненного цикла или на результаты, а нижние уровни могут быть детализированы вплоть до выполнения конкретных работ конкретным работником.

Основной элемент структуры проекта — это Участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта.

Участники проекта – основной элемент его структуры, т.к.

именно они обеспечивают реализацию замысла проекта.

Все организации можно объединить в конкретные группы участников проекта:

1. Заказчик.

2. Инвестор.

3. Проектировщик.

4. Поставщик.

5. Подрядчик.

6. Консультант.

7. Менеджер проекта.

8. Команда Проекта.

9. Лицензиар.

10. Банк.

Команда – это не просто группа знакомых между собой людей, связанных одной целью и имеющие общие интересы.

Работа в команде отличается обязательным и регулярным сотрудничеством членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий.

Стратегии маркетинга - это деятельность по детальной аналитической обработке доступной информации, ее переосмыслению и выработке принципиальных целевых установок для проекта в области маркетинга. Такие принципиальные целевые установки включают в себя определение структуры целей проекта, выработка базовой стратегии и отдельных значимых ее аспектов.

Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики (концепции) маркетинга проекта. Непосредственного программа базируется на концепции маркетинга.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации.

Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

В качестве основных показателей, применяемых для расчетов эффективности проекта, можно использовать:

чистый доход (ЧД);

чистый дисконтированный доход (NPV);

индекс рентабельности (I);

внутренняя норма доходности (IRR);

срок окупаемости.

Управление рисками – специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач.

Система управления рисками – особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском – новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий.

КОНТРОЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ Темы для самостоятельного изучения Сравнительные подходы к определению понятия «проект».

Классификация проектов и разновидности проектного управления.

Проблемы классификации проектов и проектного управления Терминальные, развивающиеся, открытые проекты Технические и социальные проекты общее и особенное.

Сравнительная характеристика проектов и процессов.

Проекты развития: содержание, связь со стратегией развития организации.

Жизненный цикл продукта и жизненный цикла проекта: общее и различное.

Подходы к формулированию целей проекта.

Основные этапы и уровень развития управления проектами за рубежом.

Проектно-ориентированные организации и производства:

структура, содержание основной деятельности.

Модели управления проектами. Аd-hoc (авторитарная) модель;

бюрократическая модель;

нормативная модель;

креативно рефлексивная модель.

Модель зрелости в управлении проектами Гарольда Керцнера.

Модель зрелости Американского института управления проектами (PMI) Organizational Project Management Maturity Model – OPM3.

Корпоративная методология управления проектами: основные этапы разработки.

Нормативная база корпоративной методологии управления проектами.

Эффективность проекта.

Подходы к выделению основных фаз жизненного цикла проекта.

Целесообразность перехода к проектному менеджменту.

Организация и основные этапы разработки проекта. Концепция и видение проекта. Системное представление о проекте.

Технология, основные этапы и содержание предпроектного ТЭО проекта.

Роль бизнес-плана в оценке и обосновании необходимости реализации проекта.


Модель принятия решения по реализации проекта.

Планирование как основа управления проектом.

Сетевые технологии планирования и контроля в управлении проектами: общая характеристика.

Технология CRM - метод критического пути: сущность и основные положения.

Tехнология PERT – оценка и пересмотр планов: сущность и основные положения.

Tехнология PERT - COST– ускорение реализации проекта при минимизации затрат: сущность и основные положения.

Организационная структура управления и управление проектами.

Организационная структура управления и содержание проекта.

Организационная структура управления проектом и его окружение.

Общие принципы выбора организационной структуры управления проектом.

Зависимость организационной структуры проекта (OBS) от структурной декомпозиции проекта (WBS).

Технологии описания структуры проекта (структурные списки, графические структурные схемы, сетевые графики).

Офис проекта. Типичные должности проектной группы:

менеджер по информации, эксперт, координатор, администратор.

Руководитель проекта: ведущая роль, функции, задачи.

Подготовка и сертификация менеджеров проекта.

Общие подходы к мотивации участников проекта. Мотивация членов проектной группы.

Виртуальная команда проекта, особенности управления коммуникациями.

Психологическая поддержка отбора членов в проектную группу (команду).

Технология организации проектного коллектива (декомпозиция Г.Шмидта, органограммы, функциональные (компетентностые) схемы) Информационные технологии управления коммуникациями проекта.

Анализ возможностей использования современных информационных технологий для повышения эффективности коммуникаций в проекте.

Метод освоенного объёма в управлении стоимостью и продолжительностью проекта: роль и сущность в управлении проектом, Метод освоенного объёма в управлении стоимостью и продолжительностью проекта: базовые показатели и их расчёт.

Мониторинг и контроль рисков проекта.

Древо рисков проекта.

Методы определения вероятности и последствий рисков.

Методы минимизации проектных рисков.

Методы реагирования на риски, и их выбор.

Управление качеством проекта: современные концепции.

Процессы управления качеством проекта.

Связь системы качества организации и системы менеджмента качества проекта.

Методы анализа качества.

Методы контроля качества проекта.

Методы обеспечения качества проекта.

Интегральная бюджетная эффективность проекта. Показатели бюджетной эффективности.

Факторы эффективности менеджмента проектов.

Маркетинг проектов: общие положения.

Внешний и внутренний маркетинг проектов: общее и особенное.

Практические задания 1. Изучите предложенные вам примеры описания проектов.

Составьте описание следующих проектов: «Получение высшего профессионального образования по менеджменту», «Косметический ремонт арендуемого под офис помещения», «Расширение ассортимента выпускаемой продукции».

Ниже представлен список активных ссылок на примеры проектов организационного развития раздел «Примеры проектов» с сайта АКСИМА (www.axima-consult.ru). Выберите один проект из списка и составьте его описание. Оформите описание в форме таблицы.

Описание проекта Название проекта ЗАЧЕМ вам нужен этот проект?

ЧТО вы получите в результате выполнения?

Получите ли вы (нужно ли будет получить) ещё какие-то результаты?

Какие задачи специально выведены за рамки проекта?

Есть ли в проекте какие-то упущения, не совпадает ли он в чём-то с другими проектами?

Возможен ли пересмотр рамок проекта?

Из каких предположений (если они есть) вы исходите?

Возможно ли появление серьёзных проблем?

Существуют ли какие-то особые условия, диктуемые заказчиком или обстоятельствами?

Дата Исполнитель Согласовано завершения 1. Пример проекта "Разработка ключевых показателей деятельности для системы мотивации руководителей" 2. Пример проекта "Семинар-совещания по повышению эффективности работы автозаправочного комплекса" 3. Пример проекта "Оптимизация документооброта в компании" 4. Пример проекта "Анализ системы продаж компании пищевой промышленности " 5. Пример проекта "Оптимизация структуры управления" Пример проекта "Разработка стратегии развития и оптимизация структуры управления" 6. Пример проекта "Разработка стратегии маркетинга" 7. Пример проекта "Оргдиагностика и психодиагностика" 8. Пример проекта "Дополнительный просмотр кандидатов на вакансию" 9. Пример проекта "Разработка системы стимулирования для Топ менеджмента" 10. Пример проекта "Диагностика системы управления персоналом" 11. Пример проекта "Разработка миссии и ценностей компании.

Формирование команды топ-менеджеров" 12. Пример проекта "Сопровождение внедрения изменений" 13. Пример проекта "Организационная диагностика и комплексное консультирование по организационному развитию в компании оптовой торговли беговыми лыжами" 14. Пример проекта "Организационная диагностика и комплексное консультирование по организационному развитию в топливно энергитической компании" 15. Пример проекта "Разработка миссии, стратегических и тактических целей компании. Формирование команды топ-менеджеров" 2. Составьте проект плана задач выполнения описанных вами в задании 2 проектов. Проведите анализ выделенных задач по параметрам достаточность/недостаточность, избыток/дефицит. Ответ обоснуйте.

3. Выберите и определите контрольные точки для описанных вами в задании 1 проектов.

Проект 1 Проект 2 Проект Описание «Получение «Косметический «Расширение контрольной высшего ремонт ассортимента точки профессионального арендуемого под выпускаемой образования по офис помещения» продукции».

менеджменту»

1) 1) 1) 2) 2) 2) 3) 3) 3) 4. Проведите декомпозицию задач по одному из проектов, описанных вами в задании 1. и оцените трудоёмкость задач и подзадач (в человеко-днях) Номер Номер Описание Оценка Примечание задачи подзадачи подзадачи трудоёмкости (особенности и (в человеко- порядок днях) выполнения подзадач/задач) 5. Распределите подзадачи по одному из проектов, описанных вами в задании 1 между исполнителями.

Исполнитель Примечание (особенности и порядок (в человеко-днях) Предшествующая Номер подзадачи выполнения подзадач/задач) Номер задачи Трудоёмкость подзадача 6. Составьте календарный план работ по одному из проектов, описанных вами в задании 1.

работ Примечание (особенности и порядок (в человеко-днях) Предшествующая Номер подзадачи выполнения подзадач/задач) Номер задачи Трудоёмкость Исполнитель работ (дата) Завершение подзадача Начало (дата) 7. Оцените издержки по одному из проектов, описанных вами в задании 1. Составьте бюджет проекта. К издержкам следует отнести:

расходы на выполнение работ (к этой категории относятся время, затраченное на проект каждым из исполнителей, а также стоимость приобретения инструментария, без которого невозможно вести работы);

расходы на приобретение материалов, необходимых для выполнения проекта.

8. Оцените риски по одному из проектов, описанных вами в задании 1.

Проведите корректировку плана по одному из проектов, описанных вами в задании 1 с учётом сроков выполнения работ и издержек.

9. Используя, материалы раздела «Библиотека статей» сайта ИНТАЛЕВ технология вашего успеха (www.intalev.ru), раздела «Публикации»

сайта ассоциации СОВНЕТ (www.sovnet.ru) составьте аннотированный список литературы по темам:

Теоретические основы управления проектами Концепция и базовые понятия проектного менеджмента Эволюция применения систем управления проектами в организации Инициация проекта Планирование проекта.

Организация управления проектом.

Контроль проекта Завершение и оценка эффективности проекта.

Управление содержанием проекта.

Управление временными параметрами проекта.

Управление стоимостью проекта.

Управление качеством проекта.

Управление материальными ресурсами проекта.

Управление персоналом проекта.

Управление рисками проекта.

Управление информацией и коммуникациями проекта.

Информационные системы управления проектами.

10. Используя материалы раздела «Публикации. Краткий словарь терминов современного менеджмента» сайта БИЗНЕСС-ИНЖЕНИРИНГ ГРУПП (www.bigc.ru), а также иные известные вам источники составьте понятийный кластер для изучения тем учебной дисциплины:

Проект, как объект управления;

Методология управления проектами;

Процессы управления проектом;

Функциональные области проектного менеджмента;

Информационные системы управления проектами.

11. Используя материалы раздела «Публикации. Краткий словарь терминов современного менеджмента» сайта БИЗНЕСС-ИНЖЕНИРИНГ ГРУПП (www.bigc.ru), составьте словарь по учебной дисциплине.

12. На сайте УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В РОССИИ (www.risk.raexpert.ru) раздел КОНКУР-2006 раздел «Кейсы» размещены кейсы присланные на конкурс «Лучший проект управления рисками -2006». Выберите один из кейсов. Изучите кейс. Выявите ошибки, допущенные руководителями.

Внесите предложения по корректировке действий по управлению рисками.

12. На сайте ДИСТАНЦИОННЫЙ КОНСАЛТИНГ. ПОДДЕРЖКА МАЛОГО БИЗНЕСА (www.dist-cons.ru) раздел БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ, подраздел МОДЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПЛАНЫ (MARP) размещены бизнес- планы в следующих областях производства и сферы услуг:

организация мини-производства пластиковой упаковки;

организация производства корпусной мебели;

создание мини-пивоварни;

организация мини-прачечной;

создание передвижной автолавки;

организация ямочного ремонта дорожного покрытия.

13. На сайте КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (www.cfin.ru) раздел БИЗНЕС-ПЛАНЫ размещена коллекция бизнес-планов реальных инвестиционных проектов, разработанных профессиональными инвестиционными консультантами. В целях соблюдения конфиденциальности цифры и названия существенно изменены, но в остальном все документы являются образцами реальной работы.


Организация Центра реабилитации позвоночника и крупных суставов Открытие и расширение сети реабилитационных центров Организация цеха железобетонных изделий Использование новой технологии на базе готовых производственных мощностей Создание и развитие совместного логистического предприятия Повышение доли железнодорожных перевозок в грузообороте между РФ, Германией и Китаем Бизнес-план проекта строительства жилого комплекса Инвестирование средств в строительство жилого комплекса Установка рекламных конструкций на автозаправочных станциях Извлечение дополнительной прибыли через предоставление рекламный площадей Организация ледового дворца в городе-курорте Анапа Расширение действующего бизнеса за счет предоставления новых видов услуг Бизнес-план по расширению производства и увеличению продаж медицинского препарата Полисорб В бизнес-плане описывается проект по расширению производства и увеличению продаж новейшего медицинского препарата Полисорб Бизнес-план строительства нового кирпичного завода Группы ЛСР В бизнес-плане описывается строительство нового кирпичного завода на территории г. Никольское Строительство производственного комплекса по переработке отходов В бизнес-плане описывается создание комплекса по переработке отходов производства и потребления, имеющим согласованное сочетание существующих технологий (обеспеченных сертифицированным оборудованием, не требующим разработки и апробированным) Привлечение инвестиций в производство срубов бревенчатых домов В бизнес-плане описывается производство срубов бревенчатых домов ручной работы на европейском уровне качества Расширение производства и увеличение продаж медицинского препарата Полисорб В бизнес-плане предлагается расширение производства и увеличение продаж новейшего медицинского препарата Полисорб на основе нанотехнологий, обеспечивающего индивидуальную безопасность потребителей Создание фармацевтического производства в г.

Волгограде В бизнес-плане предлагается организация предприятия, которое должно обеспечить бесперебойный выпуск широкой номенклатуры качественной фармацевтической продукции (готовых лекарственных средств и субстанций) для удовлетворения потребностей всех групп населения региона Создание комплекса "Парк Экстрим", содействие развитию технических видов спорта в России В бизнес-плане предлагается создание комплекса "Парк Экстрим". Основная цель проекта - содействие развитию технических видов спорта в России Организация досугового центра с комплексом услуг в г.Магнитогорске В бизнес-плане предлагается организация досугового центра с комплексом услуг в г.Магнитогорске.

Организация участка ДТО опорных валков В бизнес-плане предлагается организовать участок дифференцированной термообработки (ДТО) опорных валков.

Организация производства стеклянной тары В бизнес-плане предлагается создать современое производство высококачественной стеклянной тары широкого ассортимента для удовлетворения потребностей ликероводочной, пищевой и перерабатывающей промышленности.

Построение телекоммуникационной сети Предлагается создать современную телекоммуникационную сеть Сбербанка на базе технологии ISDN Фотоуслуги "Фуджи-Смайл" Предоставление услуг фотопечати, редактирования и восстановления фотоснимков и продажи сопутствующих товаров.

Организация деревообрабатывающего цеха Организация деревообрабатывающего цеха на базе готовых производственных площадей с использованием высокотехнологического оборудования для выхода на внешний рынок Производство фосфолипидных препаратов Проект развития производства медицинских препаратов на базе института биомедицинской химии РАМН.

Региональная пейджинговая сеть Проект создания региональной пейджинговой сети в г. Вышний Волочек.

Пивовареный завод Бизнес-план инвестиционного проекта развития производства на N-ском пивоваренном заводе.

Хлебокомбинат Проект работы хлебокомбината.

Производство клееных изделий из древесины Расширение ассортимента и увеличение объемов производства деревообрабатывающего комбината.

Cпециализированная флотилия Проект создания специализированной флотилии для ярусного промысла донных пород рыб.

Управляющая промысловая компания Создание компании для организации эффективных промысловых экспедиций за рыбой и другими продуктами моря.

Комплекс по переработке бобов сои Строительство мощного комплекса по переработке соевых зерен.

Микроавтомобили, автоприцепы и услуги для них Бизнес-план производства микроавтомобилей, автоприцепов и осуществления услуг антикоррозийной обработки Завод электроники и механики Пример внутреннего корпоративного бизнес-плана компании Бизнес-план организации мини-пивоварни Модельный бизнес-план, рассматривающий стандартный проект организации пивоварни Бизнес-план организации производства пластиковой тары Модельный бизнес-план Бизнес-план "Выездная автолавка" Модельный бизнес-план Бизнес-план производства мяса птицы и пухо-перового сырья Обоснование кредита на реконструкцию птицефабрики Изготовление кровельного покрытия и жестяных изделий Бизнес-план развития производства и внедрения новых технологий Задание.

Выберите и изучите один из бизнес-планов. Представьте себя в роли предпринимателя, который стремится осуществить данный проект.

Составьте описание бизнес-проекта по ранее обозначенной схеме (задание 1.) Выберите контрольные точки проекта.

Составьте проект плана задач проекта. Проведите анализ выделенных задач по параметрам достаточность/недостаточность, избыток/дефицит. Ответ обоснуйте.

Проведите декомпозицию задач по проекту и оцените трудоёмкость задач и подзадач (в человеко-днях).

Распределите задачи и подзадачи по проекту между исполнителями.

Составьте календарный план работ по проекту.

Оцените издержки по проекту.

Составьте бюджет проекта.

Проведите корректировку плана проекта с учётом сроков выполнения работ и издержек.

Деловые игры 1. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (Тема 4. Процессы управления проектом. Планирование проекта).

Часть 1. Подготовительная Вам нужно спланировать какую-то работу. Учесть массу факторов, влияющих на достижение поставленной цели. Как скоординировать всю работу? Как учесть все взаимодействие всех составляющих данной рабо ты? В этом вам поможет план работы в виде сетевого графика. Давайте научимся его составлять. Пусть каждый сейчас попробует составить алгоритм какой-нибудь простой работы. Например, сварить суп, пригото вить винегрет, отремонтировать какое-либо приспособление. Для этого всю работу надо разбить на ряд независимых процедур. Если они выпол няются одна за другой, последовательно, соедините названия этих процедур линиями со стрелкой. Если процедуры выполняются независимо, а потом вливаются в какую-то общую процедуру, стрелки идут из разных мест к одной процедуре. Например, когда вы смешиваете винегрет, то все составляющие вы готовите независимо. Итак, каждый пусть подумает, какой сетевой план он сейчас составите. Сначала согласуйте тему с ведущим. Пожалуйста. (Гонг).

Сейчас вам дается минута для составления сетевого графика по выбранной вами простейшей работе. Запомните -последней процедурой должна быть приемка работы, поэтому можно составлять план от конца к началу, отвлекаясь на независимые процедуры, которые потом вливаются в общую струю работы. Итак, пожалуйста, на составление пробного сетевого графика по известной вам работе отводится одна минута.

Начали. (Гонг).

Заканчиваем. Теперь оцените, пожалуйста, трудоемкость каждой процедуры. Напишите против каждой процедуры, сколько времени для ее реализации вам понадобится. В случае идеального стечения обстоятельств - минимальное время, а в случае самых неблагоприятных стечений обстоятельств - максимальное время. Напишите эти две цифры через тире для каждой процедуры. Пожалуйста. (Гонг).

Надеемся, вы заканчиваете. А сейчас проследите, пожалуйста, критический путь, то есть самую длинную цепочку выполняемых последовательно процедур. Сколько эта цепочка займет времени в лучшем и в худшем случае. Пожалуйста, оцените. (Гонг).

А теперь давайте каждый побудет в роли эксперта. Сейчас просьба ко всем приведите ваши сетевые графики в порядок, напишите заголовок, сделайте необходимые пояснения так, чтобы все написанное могли разобрать ваши коллеги, после чего ваши сетевые графики нужно пустить по кругу. Вы их передаете соседу справа и, естественно, получаете от соседа слева его сетевой график. На полученных вами сетевых графиках нужно поставить ваши цифры минимальных и максимальных сроков. Против цифр напишите вашу фамилию, потом мы посмотрим, кто оказался ближе всего к истине. Итак, приводите в порядок ваши графики, подписываете их, передаете по кругу направо. На полученных листочках пишите варианты ваших сроков, ставьте против них фамилию. Пожалуйста. (Гонг).

Внимание! Как только к вам по кругу вернутся ваши сетевые графики, обработайте их. Подчеркните фамилии тех экспертов, мнения которых ближе друг к другу. Мы будем считать их самыми компетентными.

Пожалуйста. (Гонг). Теперь для взаимного обмена опытом давайте продемонстрируем всем наиболее характерные и, может быть, самые интересные сетевые графики. Ведущий, определите, какие сетевые гра фики заслуживают всеобщего внимания для взаимного обогащения опы том. Устройте их публичное рассмотрение, пожалуйста. (Гонг).

А теперь давайте все вместе подумаем, какой сетевой график мы будем составлять все вместе при нашей следующей встрече. Желательно, чтобы это была какая-то общая проблема, которая касается всех присутствующих. Каждому из участников обсуждения предоставляется возможность составить часть сетевого графика, какой-то отдельной процедуры или составляющей общего процесса, но в пределах своей компетенции в данном вопросе. Как можно учесть профессионализм? У наиболее компетентных людей разница между оптимистическими и пессимистическими сроками минимальная. Будем стремиться, чтобы в общий сетевой график вошли фрагменты с минимальными сроками и самой высокой квалификацией или компетенцией специалистов. Итак, ведущий, определите для всех общую проблему, разбейте ее на существенные составляющие и распределите эти составляющие среди всех присутствующих. Пожалуйста. (Гонг). Если задача уяснена, мы просим всех до нашей следующей встречи подготовить свои фрагменты сетевых графиков общей проблемы. До встречи, дорогие друзья! (Гонг).

Часть 2. Игровая.

Дорогие друзья, мы собрались вместе для серьезного дела. Нужно спланировать работу, представляющую интерес для всех собравшихся.

Ведущий, пожалуйста, напомните тему для сетевого планирования. По жалуйста. (Гонг).

Теперь распределите, пожалуйста, составляющие сетевого графика среди всех присутствующих, отдавая предпочтение наиболее компетентным. Пожалуйста. (Гонг).

Итак, кто-то из собравшихся здесь рисует укрупненную блок-схему выполнения работ по заданной проблеме, кто-то планирует отдельные узлы - составляющие проблемы. Для выполнения первого тура работы время определяется ведущим. Те, кто уложится в отведенное время, безусловно, имеют право считаться лучшими специалистами в этом деле.

Время определятся ведущим. Пожалуйста. (Гонг).

Итак, ведущий, распределите, кто какие составляющие общего проекта готовит. Не стесняйтесь давать альтернативные задания для того, чтобы потом определить лучший вариант. Пожалуйста, определите, какие составляющие общего сетевого графика, каждый из присут ствующих готовит. Пожалуйста. (Гонг).

Итак, все задания распределили. Ведущий, определите время работы. Через заданное время будут рассматриваться только те проекты, которые к тому времени будут закончены. Итак, время завершения работы и последнее уточнение. Ведущий, вам слово. (Гонг).

Если больше вопросов нет, начинаем работать до назначенного времени. Начали. (Гонг).

Завершаем работу. Время истекло. Ведущий, пожалуйста, соберите те проекты, которые закончены к назначенному времени. Просим вас.

(Гонг).

Теперь из собранных альтернативных проектов нужно выбрать те, у которых самый короткий по времени критический путь. Пожалуйста.

(Гонг).

Ну, а сейчас давайте подведем итоги общему проектированию и определим критический путь. В течение какого времени по оптимистической оценке и по пессимистической оценке он может быть реализован? Ведущий, руководите, пожалуйста. (Гонг).

Теперь хорошо бы подвести окончательный итог нашей работы.

Оценим все преимущества и недостатки полученного проекта. Естест венно, нужно отметить авторов проекта с наименьшим пессимистическим путем. Пожалуйста. (Гонг).

Итак, на этом наша встреча окончена. (Гонг).

2. ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ (Тема 2. Функциональные области проектного менеджмента. Управление информацией и коммуникациями проекта.) Часть 1. Подготовительная.

Ежедневно каждому из нас приходится о чем-либо договариваться. К сожалению, далеко не всегда и далеко не всем удается договориться быстро по желаемому вопросу. А ведь это - не просто потеря времени, а потеря, умноженная на количество участников разговора. Попытаемся провести деловое совещание оптимальным образом? Определим тему, по которой нужно получить согласованное решение. Итак, самая актуальная тема для данного коллектива, по которой нужно прийти к согласию.

Сформулируйте такую тему. Ведущий, руководите, пожалуйста. (Гонг).

Интересно услышать самые крайние, самые противоположные мнения по этому вопросу среди здесь присутствующих. Пожалуйста, выскажите их прямо с ходу, без подготовки. Ведущий, руководите, пожалуйста.

(Гонг).

После того, как мы узнали противоположные мнения, можно сориентироваться, из чего нужно находить компромисс. Но для нахождения настоящего компромисса нужно рассмотреть самые разные возможные варианты, а для этого нужна солидная подготовка. Давайте все в качестве домашнего задания возьмем на себя такую подготовку.

Возможно, придется о чем-то проконсультироваться, что-то изучить, что то продумать. А для 'того, чтобы изучить вопрос всесторонне, нужно рассмотреть его с разных позиций. Говорят, чтобы понять позицию человека, нужно постараться побывать в "его шкуре" и посмотреть на мир его глазами. Вот каждому и будет домашним заданием мысленно сформулировать позицию каждого из здесь присутствующих по данному вопросу. Нужно по очереди как бы переселиться в мир ощущений каждого из ваших коллег и взглянуть на проблему его глазами, стараясь найти с его позиций рациональное решение. При этом, если вы сможете сделать мостик между вашим первым "Я" и вашим вторым "Я" как результат "переселения"в вашего коллегу, вы уже сделали первый шаг к компромиссу. Таких компромиссов, по-видимому, нужно сделать столько, сколько участников этого делового совещания ожидается. Итак, если нет дополнительных вопросов, мы отпускаем вас для выполнения домашнего задания по подготовке к деловому совещанию. Каждому нужно рассмотреть вопрос с позиции каждого. Всего вам доброго! До встречи!

(Гонг).

Часть 2. Игровая.

Друзья, мы собрались здесь для делового совещания по весьма актуальному для нас вопросу, Ведущий, пожалуйста, напомните нам тему совещания. Пожалуйста. (Гонг).

Теперь давайте договоримся, кто будет выступать с конкретными предложениями, кто будет входить в группу экспертов, кто будет составлять группу задания ситуаций (эта группа будет моделировать разные возможные ситуации). Как может выглядеть решение при стечении различных внешних и внутренних обстоятельств. Итак, под руководством ведущего делимся на группу выдачи предложений, группу экспертов и группу задания ситуаций. Пожалуйста. (Гонг).

Дальнейшая система нашей работы будет следующей: группа предложений подает предложения, группа задания ситуаций задает разные возможные ситуации, группа экспертов, как судьи на спортивных соревнованиях, по десятибалльной системе будут оценивать каждое предложение с учетом значимости предложения, под влиянием работы группы задания ситуаций. Ведущий всем руководит. Пожалуйста, начали.

/Гонг).

Можно ли подвести количественную оценку всем предложениям?

Эксперты, вам слово. Пожалуйста. (Гонг).

Если, по мнению ведущего, цель совещания достигнута, мы можем поздравить друг друга и попрощаться. (Гонг). Как показывает практика, добиться сходу компромисса, но так легко, поэтому давайте попробуем изменить ситуацию коренным образом. Группа задания ситуации, сейчас все зависит от вас. Попробуй те задать такие новые ситуации, при которых останется лишь часть предложений или возникнут новые, набирающие подавляющее количество баллов. Предоставляем вам полную свободу для инициативы. Ведущий, руководите, успешной работы вам. Пожалуйста. (Гонг).

Рабочий план.

Часть 1. Подготовительная.

В этой игре давайте попробуем составить рабочий план для выполне ния производственной работы. Предлагаем записать план подготовки к игре. Сначала сформулируем цель игры. Желательно, чтобы в формули ровке присутствовал конечный результат. Пожалуйста. (Гонг).

Так. Теперь запишите, пожалуйста, какую задачу следует решать для достижения цели. Постарайтесь писать быстро: постановку вопроса и, по возможности, его решение. Если не успеете все записать, оставьте место - у вас потом будет время закончить. Итак, какую задачу придется' решать? Пожалуйста! (Гонг).

Теперь перечислите основные этапы, через которые нужно пройти при выполнении работы. Пожалуйста. (Гонг).

Хорошо бы расшифровать каждый этап работы, представив его в виде отдельных операций. Такие операции лучше записать на отдельных маленьких листочках. При этом на каждом листочке хорошо проставить оптимистические и пессимистические сроки. Пожалуйста. (Гонг).

Продолжаем работу. Продумайте материальное, финансовое и кадровое обеспечение работы. Желательно по каждому этапу.

Пожалуйста. (Гонг).

Теперь можно сформулировать какие-либо ваши замечания и дополнения, если они есть. Пожалуйста. (Гонг).

Итак, вы записали основной план подготовки к игре. Можете его еще дополнить. На основе плана требуется основательно подготовиться к игре. Нужно расшифровать каждый пункт. При подготовке можно пользоваться любой литературой. Можете консультироваться со специалистами. Как только вы подготовитесь, мы соберемся все вместе для самой игры. Учтите: входным билетом на игру будет ваш развернутый план проведения игры, подготовленный вами. Итак, мы прощаемся с вами до встречи после завершения подготовки. До свидания! (Гонг).

Часть 2. Игровая.

Начинаем игру. Надеемся, вы принесли подготовленные материалы.

Для начала покажите ведущему эти материалы. Они будут служить входным билетом для участия в игре. Ведущий, рассадите участников игры с учетом их готовности. Пожалуйста. (Гонг).

Теперь давайте распределим роли участников игры, а также может быть и гостей из числа тех, у кого материалы подготовлены не полностью. Предлагаем такие роли: ведущий, заказчик, финансист, спонсор, конкурирующая фирма, директор-распорядитель, юридический исполнитель работы, начальники смежных подразделений, руководитель работы, оппонент, возможные союзники, недоброжелатели, дилетанты, заинтересованные исполнители, незаинтересованные исполнители, эксперты, наблюдатели нейтральные, наблюдатели предвзятые. Могут быть и какие-либо дополнительные роли на усмотрение коллектива.

Ведущий, берите инициативу в свои руки. В темпе распределите роли с учетом пожеланий присутствующих, после паузы в полминуты против каждого участника должна быть доступная для общего обозрения записка с его ролью. В соответствии с ролями можно сесть поудобнее. Итак, начинаем распределение ролей. (Гонг).



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.