авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 15 |

«МИНОБРНАУКИ РОССИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «МАТИ» – Российский государственный технологический ...»

-- [ Страница 8 ] --

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ИНФОРМАТИКА, ВЫЧИСЛИТЕЛЬНАЯ ТЕХНИКА И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Грамматика для программы lr-lalr-test задаётся файлом в особом формате, полу чаемом из исходного файла в формате yacc/bison, обработкой специально разработан ной программой-препроцессором. Цель препроцессора – получить «чистую» грамматику без искусственной информации о приоритетах знаков и правил. Если рассматривать этот препроцессор, написанный на языках bash и awk, как часть конвейерной системы тести рования, то можно считать, что форматом грамматики является формат для программ yacc/bison. Полученные результаты приводятся в табл. 2.

Очевидно, что общее количество вариантов LR(1)-пунктов не превосходит Q=gw*t, где gw — это суммарное количество символов, кроме пустых, во всех правилах — вес грамматики, а t — количество терминалов, и, соответственно, общее количество LR(1) состояний не превосходит 2Q. Из-за того, что в LALR-пунктах FIRST-часть пунктов теряет различающее значение, максимум количества LALR-пунктов в t раз меньше и, соответ ственно, максимум общего количества подмножеств всех LALR-пунктов в 2t раз меньше.

По результатам исследования количество элементов LR(1)-системы в большин стве случаев не превосходит в 20 раз количество элементов LALR(1)-системы, хотя в общем случае зависимость количества LALR- от LR-состояний непрямая и нелинейная.

Скорость работы по сравнению с программой bison увеличилась весьма значительно — на несколько (до 3-х) порядков. Однако, время построения LR(1)-системы вполне со поставимо с временем компиляции файлов исходников языков программирования, яв ляясь величиной обычно на порядок и более меньшей, чем время этой трансляции в исполняемые файлы. Кроме того, возможна лучшая (до 2-х порядков) оптимизация кода.

Разница в количестве LALR- и LR-состояний, в общем случае, определяется экспонен циальной зависимостью, что делает LR-разбор в крайних ситуациях фундаментально неэффективным. Однако эта неэффективность практически проявила себя только к язы кам MySQL и PostgreSQL, для которых даже 4 гигабайта оперативной памяти оказались недостаточными и, частично, к языку Рубин, потребовавшему 2 гигабайт для вычислений без привлечения медленной виртуальной (дисковой) памяти. Поэтому использование LR-разбора, как одной из опций, является вполне приемлемым для ресурсов существую щих компьютеров во многих случаях.

Было принято решение добавить прямую поддержку LR(1)-языков к программе bison, что позволяется лицензионным соглашением GNU. Полученную в результате про грамму bison-lr1 в случае успеха проекта предполагается интегрировать в собственно проект bison в отдельной svn-ветке. Действительно, схемы работы LALR(1) и LR(1) разборщиков идентичны, различаясь лишь базовыми таблицами action и goto. Хотя су ществует не один LR(1)-анализатор (CSP, Dragon, Hyacc, Lisa, Yooparse, Whale,...), но они либо вводят собственный не вполне совместимый c bison синтаксис для определе ния грамматик, либо не реализуют всех возможностей программы bison. Часть LR(1) анализаторов — это не сопровождаемые проекты, использование которых проблема тично. В частности, при тестировании программы Yooparse были обнаружены ошибки в построенной системе множеств пунктов для языка Перл. Программа Hyacc показала не полную совместимость с форматом грамматики yacc/bison и слишком расточительное обращение с памятью — она не смогла вычислить каноническую таблицу LR-анализа на компьютере с гигабайтом памяти для языка Рубин.

Программа bison может через расширение поддержки GLR бесконфликтно (с ква дратической зависимостью по времени) работать с LR(1)-грамматиками. Метод GLR тре бует много памяти и непрост в эффективной реализации — программе bison для неодно значных грамматик может потребоваться объем памяти, зависящий экспоненциально от размера разбираемой фразы (скорость работы в этом случае также описывается экспо ненциальной зависимостью)!

232 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ИНФОРМАТИКА, ВЫЧИСЛИТЕЛЬНАЯ ТЕХНИКА И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Литература 1. Aycock J., Horspool R. N. Practical Earley Parsing. //The Computer Journal, 45:6, 2002, p. 620–630.

2. DeRemer F., Pennello T. Efficient computation of LALR(1) look-ahead sets // TOPLAS 4:4, 1982, рp. 615–649.

3. Donnely C., Stallman R. Bison: Free Software Foundation, ISBN 1-882114-44-2 2, April 2009, version 2.4.1 (http://www.gnu.org), 174 p.

4. Earley J. An efficient context-free parsing algorithm // Communications of the Association for Computing Machinery, 13:2, 1970, рp. 94–102.

5. Gosling J., Joy B., Steele G. The Java(TM) Language Specification — Addison Wesley, 1996, 726 p.

6. Knuth D. On the translation of languages from left to right // Information and control,8, 1965, рp. 607–639.

7. Korenjak A. A practical method for constructing LR(k) processors // Comm. ACM 12:11, 1969, рp. 613–623.

8. Tomita, Masaru An efficient context-free parsing algorithm for natural languages // IJCAI. Intern. Joint Conf. on Artificial Intelligence, 1985, рp. 756–764.

9. Younger D.H. Recognition and parsing of context-free languages in time n3 // Information and Control, 10(2), 1967, pp. 189–208.

10. Ахо А., Сети Р., Ульман Д. Компиляторы: принципы, технологии и инструменты: Пер.

с англ. — М.: Издат. дом «Вильямс», 2003. — 768 c.

11. Керниган Б., Пайк Р. UNIX — универсальная среда программирования: Пер. с англ.

— М.: Финансы и статистика, 1992. — 304 c.

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ УДК 338.242. ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА к.э.н., доц. Н.В. Арсеньева В статье сформулированы некоторые подходы, реализация которых позволит предприятиям ми нимизировать свои затраты и повысить эффективность своей деятельности в условиях экономического кризиса. Представлены основные признаки, характеризующие кризисную ситуацию на предприятии и ва рианты стратегий, позволяющих ее преодолеть.

In article some approaches which realization will allow the enterprises to minimize the expenses are formulated and to raise efficiency of the activity in the conditions of an economic crisis. The basic signs characterising a crisis situation at the enterprise and variants of strategy are presented, allowing it to overcome.

В условиях удорожания импорта российское оборудование может стать более при влекательным для потребителей с точки зрения цены. В частности, это касается неко торых видов станочного оборудования, сельскохозяйственных машин, бытовой техни ки и электроники. В некоторых секторах машиностроения существенно возросла доля сборочных предприятий, выпускающих технику из импортных комплектующих. Для них выгоды от удорожания импорта будут не такими большими, как для предприятий, рабо тающих с отечественными поставщиками. Наибольшее преимущество в период кризиса имеют те отрасли машиностроения, которые обеспечивают оборудованием стратегиче ски важные сектора экономики.

Что нужно сделать для преодоления кризиса В первую очередь необходима корректировка, а иногда, и разработка новой страте гии развития предприятия с учетом негативных факторов внешней среды. Такие страте гии получили название антикризисных, оптимизирующих работу предприятий в условиях спада в отрасли и устойчивого снижения основных финансово—хозяйственных показа телей деятельности предприятия. Такие стратегии основаны на реализации комплекса мероприятий в области планирования, организации и управления производством, пер соналом и финансами.

К наиболее явным и часто встречающимся признакам кризисной ситуации на пред приятии можно отнести:

• падение прибыльности;

• падение объема продаж в сравнении с существующими в отрасли;

• возрастание уровня финансовой зависимости;

• проблемы ликвидности, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;

• уменьшение доли рынка.

В случае, когда угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране, необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотношений с банками, а именно:

• держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит миними зировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;

• использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (зарплата, при обретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;

234 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ • открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;

• выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например, используя вексельные платежи.

Стратегии увеличения поступления денежных средств Существуют различные способы увеличения поступления денежных средств, наи более действенными из которых можно назвать:

1. Оптимизация или уменьшение затрат.

2. Проведение реорганизации запасов. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены. Если это возможно, необходимо уменьшить размеры страховых запасов за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара.

Это потребует более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной по ставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками для того, чтобы получить дополнительные денежные средства.

3. Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Прежде всего необходимо проанализировать степень использо вания оборудования и имущества предприятия для того, чтобы выявить имущество, не используемое в текущей хозяйственной деятельности. Для этого можно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддер жания текущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптимизации ис пользования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно определить круг потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматри ваемого имущества.

4. Взыскание дебиторской задолженности. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Целесообразно назначить менеджеров по продажам от ветственными за наблюдением изменения статуса клиента, а оплату их труда привязать к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают. Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее деби торскую задолженность.

5. Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности. Для осу ществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Можно разработать и пред ложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгод ные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. Эта деятель ность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия.

6. Уменьшение объемов капитальных вложений. В условиях угрозы кризиса целесообразно отказаться от инвестиций в капитальное строительство, в приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев.

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 7. Привлечение денежных средств из заинтересованных финансовых источ ников. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группа ми поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании.

Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возмож но, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании допол нительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

Стратегии сокращения издержек В качестве основных рекомендаций при разработке стратегии сокращения издер жек можно предложить:

• Сокращение затрат на оплату труда. Действующее российское трудовое зако нодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату. Для этого можно принять следующие меры: сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пере смотр тарифных ставок и пр.

• Оптимизация организационной структуры. Целесообразно проанализировать организационную структуру предприятия с целью устранения излишних уровней управления и подразделений, сокращения затрат на оплату управленческого тру да.

• Уменьшение общехозяйственных расходов.

• Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, придется найти новых партне ров, которые могут предложить более выгодные условия. Целесообразно объя вить тендер, чтобы получить оптимальные условия закупки, и необходимо посто янно отслеживать качество продукции. Развивайте горизонтальную интеграцию, которая предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, несколько предприятий могут объединиться для получе ния скидки за большой объем закупок.

• Проверьте, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

• Проверьте, что выгоднее: арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.

• Ужесточение контроля.

• Оптимизация технологических процессов. Определите, нельзя ли добиться эко номии за счет улучшения технологических процессов и организации труда. Вне дрение ресурсосберегающих технологических процессов.

• Сокращение затрат на сырье и материалы. Использование менее дорогих ком понентов, где это возможно. Предприятие может даже внести конструктивные из менения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы.

• Самостоятельное производство необходимых материалов.

Компания может снизить затраты, сократив расходы на:

• научно—исследовательские и опытно—конструкторские работы;

236 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ • поддержание широкого ассортимента продукции;

• исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг;

• поддержание широкого круга клиентов;

• поддержание определенного качества услуг;

• тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характе ристиками;

• повышение квалификации сотрудников;

• механизацию производственного процесса;

• организацию производства;

• сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и обо рудования;

• поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.

Наиболее неприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависи мости от жесткости методов), — это снижение эффективности на первом этапе преоб разований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на ме неджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устой чивый рост эффективности. Т.к. данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффектив ности минимально в абсолютных цифрах.

Существуют сложности внедрения изменений. В отсутствие заранее прора ботанной жесткой схемы, — это желание персонала выполнять новые функции новыми людьми. «Нужно планирование? — Создайте плановый отдел». «Нужна стратегия? — Наймите маркетолога». «Недостаточно прорабатываются покупате ли? — Давайте пригласим еще 5 сбытовиков». С таким подходом надо бороться, и один из методов — фиксация штатной численности или фонда зарплат в при вязке к выработке. Т.е., если встает вопрос об увеличении штата в 2 раза, запрет не налагается, но полученный фирмой результат (обычно прибыль) также должен вырасти в 2 раза. Оплата дополнительных маркетологов и плановиков аналогич ным образом производится из фонда заинтересованного подразделения. Кроме того, очень сложно поставить жесткие сроки реформ. По большинству дат руко водитель договаривается с менеджерами, и гарантировать выполнение в срок он может только взятые на себя обязательства. (Кстати, это и есть лучший образ действий: руководитель служит примером, на который ориентируются его сотруд ники, а с другой стороны, — получает моральное право требовать своевременного выполнения их обязательств).

Литература 1. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практи ка: учебн. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов. — М.: Аспект Пресс, 2006.

3. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2006.

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ УДК 658.7(75) ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АЭРОПОРТОВ В РОССИИ к.э.н., доц. Н.В. Арсеньева, А.М. Егорова Сегодня многие российские аэропорты стоят перед выбором стратегической модели будущего раз вития. Возможность формирования и успешного внедрения такой модели во многом зависит от применя емых подходов к ее разработке. В этой статье описываются наиболее актуальные в российских условиях принципы и подходы, которые необходимо применять при разработке стратегической модели развития аэропорта.

Today, many Russian airports are faced with a strategic model for future development. The possibility of the formation and successful implementation of this model depends largely on the existing approaches to its development. This article describes the most relevant in the Russian context principles and approaches that should be applied in developing the strategic model of the airport.

По моему мнению, создание перспективной модели бизнеса (для крупного аэро порта) обязательно должно предусматривать следующие этапы работы:

• определение стратегической цели аэропорта;

• определение перспективной структуры бизнеса;

• разработка механизмов регулирования деятельности бизнес-единиц;

• разработка концепции технического развития;

• разработка финансового плана.

Остановимся на каждом из них.

Определение стратегической цели аэропорта Важным ограничением, требующим особого внимания при разработке стратегии развития аэропорта, является отражение в перспективной модели интересов заинтере сованных групп: собственников, сотрудников, менеджмента, государства и контрагентов (авиакомпаний, пассажиров, поставщиков и др.). Как правило, цели и задачи перечис ленных групп интересов существенно различаются.

Так, собственники заинтересованы в развитии аэропорта, прежде всего, как бизнеса, приносящего максимальный текущий доход и эффективного с точки зре ния роста рыночной стоимости. Стратегические цели персонала, главным образом, сосредоточены в сфере оплаты труда. Менеджеров волнует развитие аэропорта как производственной единицы, характеризуемое такими показателями, как рост пасса жиропотока, улучшение производственных характеристик (пропускная способность, время обслуживания, количество стоянок и др.), высокие места в рейтингах и т.п. В сферу стратегических интересов государства входит развитие аэропорта как эле мента национальной транспортной инфраструктуры, а также максимизация налого вых поступлений. Наконец, для поставщиков аэропорта важен стабильный спрос на их продукцию, а для клиентов (авиакомпаний и пассажиров) — качество и цена услуг.

Увязать и даже просто учесть в стратегии развития аэропорта все эти интересы невозможно. Поэтому необходимо заранее определить, интересы какой группы будут ле жать в основе будущей стратегии. В подавляющем большинстве случаев такой группой интересов являются собственники бизнеса. Интересы некоторых других групп необходи мо учитывать в качестве ограничений.

238 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Определение перспективной структуры бизнеса В России выбор стратегической модели аэропорта ограничен целым рядом факто ров, одним из которых является перешедшая из советских времен структура аэропорто вого бизнеса.

Особенность большинства российских аэропортов состоит в их хозяйственной обособленности. Аэропорты занимаются всем, начиная с обслуживания судов, пасса жиров и грузов и заканчивая мельчайшими проблемами эксплуатации терминала и ин фраструктуры аэродрома. Более того, почти 70 российских аэропортов объединены с авиакомпаниями, что ведет к постоянному конфликту интересов двух бизнесов.

В западных странах широко распространена система аэропортовых холдингов. В состав холдинга, как правило, входит несколько аэропортов, работу которых координи рует управляющая компания. В ее задачи входит проведение единой политики развития, маркетинга и продвижения услуг холдинга, а также взаимодействие с авиакомпания ми и некоторые другие блоки, которые уходят из сферы ответственности аэропортов операторов.

Кроме того, целый ряд видов деятельности (обслуживание воздушных судов, об служивание пассажиров, обслуживание грузов и эксплуатация инфраструктуры и проч.) выделяется в самостоятельные бизнесы. Все эти бизнесы могут существовать как в рам ках единой компании, так и в качестве самостоятельных юридических лиц.

Преимущества такого холдинга очевидны — пассажиры и авиакомпании могут полу чать одинаковый спектр услуг в различных точках страны и даже мира, управляющая ком пания экономит на издержках на маркетинг, рекламу, бизнес-планирование и внедрение новых технологий, а входящие в холдинг аэропорты-операторы получают возможность концентрироваться на своем основном бизнесе.

Отчасти различия в существующих на сегодняшний день моделях бизнеса россий ских и зарубежных аэропортов обусловлены объективными причинами. Вместе с тем, избыточная инфраструктура, наличие в структуре аэропорта подразделений, деятель ность которых не является для него профильной, неоправданно большое количество сотрудников — все это приводит к затруднению развития аэропорта как бизнеса.

Разрабатывая перспективную структуру бизнеса, прежде всего, необходимо опре делить, какие виды деятельности будут рассматриваться аэропортом в качестве про фильных в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Если проанализировать пер спективную структуру бизнеса аэропорта, то становится очевидным, что в долгосрочной перспективе крупные российские аэропорты должны специализироваться всего на двух бизнесах: управлении развитием аэропорта и развитии и содержании аэропортовой ин фраструктуры. Прочие же виды деятельности в тот или иной период времени должны быть выделены в самостоятельные бизнесы либо осуществляться специализированны ми сервисными компаниями.

Разработка механизмов регулирования деятельности бизнес-единиц Выделяя непрофильные виды деятельности, аэропорт должен обеспечить над лежащее качество предоставляемых ему услуг и причитающуюся ему долю доходов от «вспомогательных» бизнесов. От создания эффективных механизмов взаимодействия с выделенными бизнес-единицами в конечном итоге зависит успех бизнеса аэропорта.

На сегодняшний день можно выделить четыре основных механизма регули рования деятельности бизнес-единиц. Это продажа концессий, участие в капитале, Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ предоставление в аренду аэропортовой инфраструктуры и централизация и кон троль сбыта услуг.

Продажа концессий — самый распространенный среди западных аэропортов ме ханизм регулирования деятельности бизнес-единиц. Суть его состоит в том, что аэро порт продает право заниматься каким-то видом деятельности на его территории, а за это компания платит аэропорту часть своей прибыли. К сожалению, в России использование этого механизма затруднено по причинам законодательного характера.

Дело в том, что определение и возможные границы применения договора концес сии, закрепленные в ГК РФ, отличаются от положений законодательства стран Европей ского союза, Англии и США и не позволяют использовать договоры концессии для регу лирования деятельности сервисных компаний на территории аэропортов и получения части прибыли от их деятельности.

В России договор коммерческой концессии предполагает передачу всех исключи тельных прав, включая право на фирменное наименование и коммерческое обозначение правообладателя, на охраняемую коммерческую информацию, а также товарный знак, знак обслуживания и т.д. Поэтому в чистом виде метод предоставления концессий у нас пока не применим. В российской практике применяются механизмы, которые, по сути, являются квазиконцессионными, но законодательно никакого отношения к концессиям они не имеют.

Второй возможный механизм регулирования бизнес-единиц — участие в капитале.

Он предполагает, что аэропорт становится одним из собственников компании и таким образом контролирует ее работу. Назвать данный метод эффективным можно лишь с большой натяжкой. Ведь если аэропорт участвует в капитале бизнес-единицы неболь шой долей, то его возможности регулировать, а тем более контролировать ее деятель ность, крайне невелики. Если же он участвует значительным капиталом, то он фактиче ски управляет, а следовательно теряется эффект от выделения единицы в отдельный бизнес.

Наибольшее распространение в России сегодня имеет механизм предоставления в аренду аэропортовой инфраструктуры. Однако использование этого механизма требу ет достаточно глубокой проработки условий аренды. Проблема в том, что сегодня аэро порты получают от аренды существенно меньше, чем арендаторы от своих бизнесов на территории аэропорта. Именно с этим связано стремление многих аэропортов само стоятельно вести такие непрофильные для них виды деятельности, как организация и управление предприятиями общепита, розничная торговля, гостиничное дело и пр.

Во избежание такого эффекта при подготовке договоров аренды важно иметь хоро шее представление о бизнесе арендаторов, чтобы понимать, на какую часть их денежных потоков может претендовать аэропорт. Последний механизм это заключение агентских соглашений. При использовании этого варианта аэропорт заключает агентские соглаше ния с сервисными компаниями и выступает в качестве исключительного агента по про даже их услуг, получая при этом агентское вознаграждение Практики и примеров внедрения этого механизма в России пока практически нет.

Для западных же компаний он просто не актуален, так как по сути идея агентских дого воров является обходным вариантом в условиях, когда не работают концессионные ме ханизмы. Тем не менее, для российских аэропортов применение агентских соглашений весьма перспективно.

240 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Основная проблема агентских договоров состоит в отсутствии чисто правовых ме ханизмов принуждения всех сервисных компаний к предоставлению услуг через аэро порты. Однако в большинстве случаев аэропорт имеет определенные рычаги админи стративного воздействия для того, чтобы диктовать свои условия.

Проанализировав все четыре механизма взаимодействия с выделенными бизнес единицами, можно сказать, что для неавиационных видов деятельности более простым и эффективным механизмом все же является аренда, а для авиационных видов дея тельности можно порекомендовать использование агентских соглашений. Нужно также отметить, что ряд неавиационных услуг, не связанных с деятельностью аэропорта (пра чечные, гостиницы и т. д.), может быть просто выведен за рамки структуры предпри ятия. При этом деятельность выделенных единиц может строиться исключительно на контрактных принципах.

Разработка концепции технического развития В основе концепции технического развития аэропорта лежит вопрос о необходимо сти серьезного технического перевооружения аэропорта и внедрения новых технологий обслуживания судов и пассажиров. Однако при этом необходимо заметить, что техниче ское перевооружение экономически оправдано в отношении далеко не всех аэропортов.

Все российские аэропорты можно разбить на три неравные группы:

1. Крупные аэропорты, выполняющие роль узлов (хабов) или претендующие на эту роль.

2. Аэропорты региональных центров, имеющие достаточно большой пассажиропоток, но не пропускающие через себя крупные транзитные потоки. Их пассажирами явля ются местные жители и гости региона.

3. Прочие региональные и местные аэропорты.

Для каждой из этих групп актуальна своя концепция технического развития. С эко номической точки зрения только для первой самой малочисленной группы (таких аэро портов в России всего около 10) подходит логика комплексной реконструкции аэропорта и создания транспортного узла. Но таких аэропортов и не должно быть много. Идея соз дания суперсовременных аэропортов во всех населенных пунктах страны изначально утопична.

Для аэропортов региональных центров применимы две стратегии. Первая исходит из соображений экономической целесообразности изменений и предполагает внедрение точечных улучшений, которые не изменяют технологии в целом, но приводят ее в соот ветствие с элементарными требованиями времени. С точки зрения поддержания пре стижа «воздушных ворот региона» такие актуальные изменения крайне важны. Однако у средств, вложенных в попытку глобальной модернизации аэропорта, нет шансов оку питься в обозримом будущем. Вторая стратегия предполагает серьезное техническое перевооружение аэропорта, исходя из политических мотивов и соображений. В такой си туации все стороны должны отдавать себе отчет в том, что проект не окупится, но регион в итоге получит современный представительный аэропорт.

Для большинства аэропортов третей группы наиболее удачным выбором оказыва ется отказ от внедрения технических новшеств. Эти аэропорты еще в советское время создавались с существенным запасом, которого может хватить на достаточно длитель ный период, особенно в условиях, когда потребность в их услугах ощутимо снизилась.

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Разработка финансового плана Заключительный этап разработки перспективной модели аэропорта — рассмотре ние возможных источников развития. Их выбор напрямую зависит от организационно правовой формы аэропорта При государственной форме собственности (ФГУП или ОАО с долей государствен ной собственности выше 50 %) рассчитывать на средства стратегических инвесторов или исключительно на средства государственного инвестора не приходится. Наиболее вероятными источниками финансирования в таком случае будут собственные средства аэропорта или заемные средства. В том случае, когда аэропорт находится в частной соб ственности, вполне возможно привлечение средств стратегического инвестора.

Если же говорить о достаточности привлеченных средств для проведения необ ходимых изменений, то практика показывает, что привлечения исключительно средств инвестора, будь то стратегический инвестор или государство, как правило, оказывается недостаточно для реализации качественного проекта развития. Поэтому важно, чтобы главный источник был обязательно подкреплен второстепенным. Это, к примеру, могут быть заемные средства. В этом случае даже при ограниченных возможностях аэропорта инвестировать в проект развития собственные средства с высокой степенью вероятно сти стратегия будет успешно реализована.

УДК 65.011. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ДИАГНОСТИКИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ к.э.н., проф. Т.Н. Барсова, к.п.н. Е.Н. Абрамсон Статья посвящена описанию способа получения информации о проблемных зонах в системе управления организацией, необходимой для разработки стратегии;

представлены результаты диагностики и предложены мероприятия по ликвидации «корневых» проблем организации.

Article is devoted the description of a way of reception of the information on problem zones in management of the organization necessary for working out of strategy;

results of diagnostics are presented and actions for liquidation of «root» problems are offered.

По мере развития экономики и общества стали увеличиваться темпы изменений, а интервалы между ними приобрели тенденцию сокращаться. В бизнес—среде просматрива ется нарастание неопределенности, все чаще приходится модифицировать или заменять продукцию, пересматривать внешние условия. Текущее состояние становится недолго вечным, а будущее – все менее определенным. Именно в силу этих обстоятельств стала ощущаться необходимость поиска новых методов принятия решений о будущем развитии организации. Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации до стижимо ее желаемое будущее.

Возникла потребность тщательного изучения текущего состояния организации с целью понять, что необходимо изменить в системе управления, чтобы она смогла в буду щем обеспечить свою конкурентоспособность на рынке, сохранив высокую инновацион ность, управляемость и клиентоориентированность.

Анализ внутренней среды организации является неотъемлемой частью процесса ра боты над стратегий организации. Однако этот процесс, хорошо понимаемый в теоретиче 242 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ ском плане, очень сложно реализовать практически, получив при этом информацию, адек ватную действительности и полезную для принятия необходимых управленческих решений.

В данной статье представлены результаты анализа внутренней среды организа ции, связанные с состоянием системы управления и ее проблемными зонами. При этом, упуская сам технологический процесс проведения исследования, показаны его резуль таты и предложены рекомендации по принятию необходимых управленческих решений.

Процесс поиска слабых и сильных сторон в системе управления организацией осу ществлялся с помощью методов, хорошо известных в системе управленческого консуль тирования, основным из которых был метод «развивающего диагностического интервью».

Объектом исследования был крупный строительный холдинг;

целью диагностики — формирование проблемного поля организации, выявление «корневых» проблем и раз работка мероприятий по их разрешению (под проблемой понимается противоречие в ор ганизации, требующее его управленческого решения, при этом «корневыми» проблемами являются те, разрешение которых приводит к ликвидации всех остальных автоматически).

Далее представлены результаты анализа системы управления в организации в виде формулировок корневых проблем и даны рекомендации по их разрешению, которые, в свою очередь, являются основой для принятия стратегических решений.

1. Сотрудники Компании разобщены функционально. Функции и процессы слабо упорядочены, размыты между подразделениями и отдельными специалистами. Это под тверждено несколькими диагностическими методами и отражено в перечне наиболее часто встречающихся и значимых проблем. В целом группы проблем низкой упорядо ченности деятельности являются корневыми по отношению к остальным проблемам и дефицитам Компании.

2. Сотрудники Компании разобщены информационно. Множество сбоев и потерь при передаче, получении, согласовании, обработке, накоплении информации. Существу ют дефициты обратной связи и оперативного нахождения необходимой информации.

Это касается как распорядительной информации (проходящей по вертикали от руково дителей к подчиненным), так и информации рабочей (проходящей между различными подразделениями). Ситуация обусловлена:

• состоянием, описанным в первом пункте;

• отсутствием в Компании современных автоматизированных информацион ных систем (например на базе: ERP-II (Enterprise Resource & Relationship Processing) — система автоматизации управления предприятием: поставки продукции, перемещение, обработка, склады, чертежи, кадры, финансовые потоки и внешние связи или MRP-II (Manufacturing Resource Planning) — си стема планирования всех ресурсов предприятия (сырья, материалов, обору дования и др.);

• отсутствием отлаженной системы управленческой отчетности;

• недостаточной развитостью у ряда руководителей навыков регулярного менед жмента;

• исторически сложившимися структурными особенностями управления Компанией (4-6 человек наделены полномочиями, почти независимо друг от друга, принимать значительную часть оперативных решений, касающихся ключевых аспектов дея тельности).

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Таблица Работы по повышению эффективности управления компанией Направления работы Методы На выходе работ № Работа по разделению Семинарская работа на 6 1. «Матрица влияния» Компа сфер влияния (зон ответ человек по разделению зон нии.

ственности ключевых лиц 1. ответственности и опреде- 2. Показатели мониторинга в Компании: президентов, лению требований (пожела- работы Компании владельца гендиректоров и вице ний) друг к другу. ми и руководителями.

президентов).

Стратегическое Видение раз Определение и фиксиро- Работа в режиме мини-се вития компании на 3-5 лет вание основных страте- минаров или одного выезда (зафиксированная, одинаково 2. гических целей Компании (предпочтительно): струк понимаемая и разделяемая на ближайшие турный анализ рынка STEP владельцами и ключевыми 3-5 лет. анализ, SWOT-анализ.

управленцами) Стратегическая карта Компа нии, содержащая в себе: по Определение ключевых каждому из 4 направлений:

взаимоувязанных по- ключевые факторы успеха казателей компании по По методу разработки стра- (что должно произойти), — 3. направлениям: финансы, тегических карт. В режиме ключевые показатели для клиенты, внутренние биз- групповой работы оценки степени достижения нес-процессы, персонал стратегических целей;

— план на 3 года и на 1 год мероприятий по внедрению управления по ключевым по казателям.

1. Описанные бизнес-процес сы 2. Инструмент для после Описание основных биз дующего самостоятельного 4. нес-процессов (1-2 уро- По методологии IRIS внесения изменений в биз вень детализации) нес-процессы 3. Сотрудники, умеющие пользоваться дан ным инструментом.

Определение целей, за дач, методов и ключевых Описанные цели, задачи и Семинарская работа с показателей эффектив- методология управления про 5. ключевыми руководителями ности системы проектного ектами, вытекающие из стра компании управления внутри ком- тегических целей компании пании 244 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Продолжение табл. 1. Функционалы ключевых специалистов с указанием ос новных «внутренних продук тов», схем взаимодействия Разработка функциона- Работа в режиме рабочих с другими специалистами, лов ключевых специали- групп, формирование функ 6 описание компетенций стов, занятых в бизнес- ционалов с позиций «про 2. Передача технологии процессах компании дуктного» подхода формирования функционалов одному из специалистов Ком пании (например, будущему HR-директору).

Разработка регламентов, Работа в режиме рабочих направленных на поддер- Основные регламенты по групп по направлениям де 7. жание бесперебойного всем ключевым бизнес-про ятельности (каждую группу функционирования опи- цессам компании.

ведет 1 консультант) санных процессов.

Создание, отладка и Силами специализиро Отлаженные информацион 8. запуск корпоративной ин- ванной компании по четко ные потоки Компании формационной системы сформулированному Т.З.

3. Перезагруженность и острая нехватка рабочего времени у значительного числа ключевых сотрудников Компании.

4.Сотрудники слабо «включены в будущее Компании». Ситуация обусловлена:

• отсутствием связи между руководителями и подчиненными;

• дефицитами обратной связи от руководителей.

Для ликвидации выше указанных дефицитов рекомендуется последовательность работ по повышению эффективности управления компанией, представленная в табл. 1.

Параллельно с «основными» работами может быть сделано несколько «локаль ных» шагов, которые, не отнимая много сил и времени, облегчат ситуацию:

• Подбор HR-директора с опытом постановки работы службы управления персона лом «с нуля» и подключение его к работе в рамках консультационного проекта (этому же специалисту можно поручить управление внутренним PR-ом).

• Разработка и реализация программы по устранению наиболее острых информа ционных дефицитов в Компании, постановки управленческого документооборота.

• Разработать экспресс опросники по каждой позиции, которые бы тестировали про фессиональную компетентность: директоров проектов, начальников строитель ства, прорабов (по одному на каждую специальность).

Успешное последовательное выполнение указанных работ позволит компании ликвидировать главные дефициты, выявленные в процессе диагностики, разрешить и/или значительно снизить остроту большей части проблем, зафиксированных в про блемном поле. Успешное последовательное выполнение указанных работ позволит Компании ликвидировать главные дефициты, выявленные в процессе диагностики, раз Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ решить и/или значительно снизить остроту большей части проблем, зафиксированных в проблемном поле. Пути и график необходимых работ требуют обсуждения с высшим руководством Компании.

Реализация программ ликвидации выявленных дефицитов может осуществляться в сотрудничестве с консультантами (проводившими диагностику и/или иными) или свои ми силами.

Когда стратегический план разработан, перед руководством компании стоит зада ча превратить его в действия и хорошие результаты. Этап реализации стратегии требует особого разговора, здесь важно лишь подчеркнуть, что его не удается обеспечить без решения следующих задач:

• Наличие организационной структуры, способной обеспечить выполнение стратегии.

• Разработка стиля соответствующего стратегического менеджмента.

• Создание корпоративной культуры, пригодной для реализации стратегии.

• Разработка бюджета, обеспечивающего стратегию.

• Создание систем административной поддержки (политики, процедуры, информа ционные и контрольные системы).

• Создание систем поощрения и вознаграждения, тесно связанных с мероприятия ми по реализации стратегии.

УДК 65.011. ДИАГНОСТИКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ к.э.н., проф. Т.Н. Барсова, Д.А. Комиссаров В статье авторами проанализированы понятия и элементы внутренней среды организации, а также цели, задачи и методы диагностики и совершенствования составляющих внутренней среды организации.

Автором предложено принципиально новое инструментальное средство для диагностики и совершенство вания составляющих внутренней среды.

In article the authors analyses concepts and elements of the internal environment of the organization, and also the purpose, a problem and methods of diagnostics and perfection of components of the internal environment of the organization. The author essentially new tool means for diagnostics and perfection of components of the internal environment is offered.

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под сре дой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно. Как правило, под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как орга низации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный ор ганизм организации, ее структура. Другими словами, под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный 246 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы.

Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функцио нировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке вре мени, когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страхо вые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их место положения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее вну тренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. По скольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руковод ством. Часто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обыч но группируют в следующие блоки:

1. продуктовый (проектный) блок — направление деятельности организации и их ре зультаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2. функциональный блок — преобразование ресурсов и управления в продукты и услу ги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

3. ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4. организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5. блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала обычно производится по схеме:

При этом под Проектом имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услу ги) или новое направление деятельности.

Диагностика производственной деятельности предприятия, или ситуационный ана лиз — первый вид анализа, определяющий ситуации, в которых находится предприятие, т.е. выявляющий обстоятельства, воздействующие на весь ход его производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Диагностика должна четко определить, что представляет собой стратегия предприятия, и дать ответы на следующие вопросы:

• что производит предприятие (номенклатура предлагаемых товаров или услуг);

• чьи интересы при этом удовлетворяет (характеристики групп клиентов);

• какова роль предприятия на рынке;

• каким образом (при помощи какой технологии) удается этого достичь;

• каков имидж предприятия на рынке;

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ • каковы ценности организации и каковы способы мотивации ее сотрудников.

Диагностика предприятия складывается из анализа его внешней и внутренней среды.

Во втором случае осуществляют комплексный анализ внутренних ресурсов пред приятия:

• организационно-управленческий анализ;

• финансово-экономический анализ.

Цель внутреннего анализа — выявить стратегическую ситуацию внутри предприя тия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ре сурсов. По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды. Здесь также широко используется SWOT анализ, выявляющий сильные и слабые стороны предприятия. В этом случае рассма триваются все сферы деятельности предприятия:

• организация и управление;

• производство;

• маркетинг;

• учет и финансы;

• управление персоналом.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности пред приятия, большая часть которых смотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон внутренней среды можно отнести явные потребительские предпочтения, возмож ность экономии на масштабах производства. Слабой стороной предприятия являются зависимость внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворить потребности новых сегментов рынка.

Ключевыми вопросами диагностики могут быть:

• эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования, его техническое состояние;

• выполнение плана организационно-технических мероприятий;

• стоимость сырья и его доступность;

• степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

• системы контроля запасов, оборот запасов;


• степень контроля за процессом приготовления продукта;

• закупка;

• исследования и инновации;

• патенты;

• величина издержек.

Стратегия предприятия должна учитывать главные достоинства бизнеса, которые создают предприятию уникальные преимущества для решения поставленных задач.

Итак, в качестве реальных элементов (переменных) внутренней среды компании рассматриваются: структура, функции, технологии, персонал. Каждый из них может быть объектом управленческого воздействия, предполагающего совершенствование данной переменной.

Для диагностики и совершенствования перечисленных составляющих внутренней среды могут использоваться как известные, так и принципиально новые инструментальные средства. К их числу можно отнести впервые предлагаемые аналитические вопросники (АВ).

Они принципиально отличаются от всех известных до сих пор диагностических методик.

248 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ АВ отличаются от психологических тестов тем, что не предназначены для диагности ки личностных характерологических особенностей отдельного человека. Основное пред назначение — выявить какие-либо скрытые качества социальных объектов на основании логического анализа структурных связей и поведенческих реакций. То и другое может предполагать использование в вопросниках таких объективных финансово-экономических показателей, как доля рынка, прибыль, издержки, конкурентные преимущества компании и пр. Показатели вводятся в качестве ответов на прямые вопросы. В то же время в вопро сниках могут использоваться методы косвенного замера, хорошо знакомые психологам.

Отличие от социологических анкет состоит в том, что АВ могут давать достовер ную информацию о состоянии сложного объекта (организации, подразделения, конку рента) на основании мнения отдельного эксперта. Например, директор предприятия может один раз в квартал внести в такой вопросник данные, полученные от основных служб, и получить диагноз текущего состояния и перспектив компании в области проти востояния основным конкурентам на рынке. Вероятность ошибки значительно ниже, чем в психологических тестах или в социологических анкетах, так как для обработки могут использоваться экономические или управленческие показатели, характеризующие объ ективные конкурентные параметры рыночной среды, а не субъективные мнения людей о ее состоянии. В то же время не исключается возможность опроса нескольких или многих респондентов в режиме получения их субъективного мнения относительно трудно фор мализуемых показателей. То есть у каждого пользователя вопросника есть выбор: ис пользовать предварительно подготовленную объективную информацию или проводить обычный опрос общественного мнения.

Сходство с экспертной оценкой в том, что в вопросниках могут использоваться ко личественные оценки для сравнения нескольких объектов, полученные у специалистов экспертов, а отличие — в возможности выбора одной или нескольких альтернатив, пред ставленных в содержательных вариантах ответов.

Вне сомнения, внутренняя среда относится к категориям первоочередного внима ния топ-менеджеров наряду с объемом продаж, финансовым результатом, долей рынка, кадрами и стратегией. Вместе с тем, иногда эту сферу деятельности компании на прак тике, в прессе и даже в научно-методической литературе в целом рассматривают лишь как часть базы для стратегического планирования (сильные и слабые стороны), или же фрагментарно, в отдельных проблемных вопросах текущей деятельности компании.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысяче летии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и про анализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Литература 1. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МУФЕР, 2003.

2. Милан Кубр. Управленческое консультирование. Введение в профессию. М.: Пла нум, 2004.

3. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н. Управленческие решения. — М.: Дашков и К, 2008.

4. Симонова Н.Ф. Модели принятия стратегических решений: Учебн. пособие. — Пермь: ПГУ, 2003.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. / Пер. с англ., М.: Дело, 2004.

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ УДК 330.3: 338.24: 658. ИННОВАЦИИ КАК ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ И МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ к.э.н., проф. Ю.А. Внучков, к.т.н., проф. В.В. Хмелевой Рассматриваются пути решения проблем инновационного развития российских машиностроитель ных предприятий, которые могут повысить их конкурентоспособность. Наиболее острыми являются про блемы инвестирования инновационной деятельности, ее кадрового обеспечения, маркетинговой поддерж ки, поиска рационального механизма практической реализации и коммерциализации нововведений.

Consider ways to address an innovative development of Russian engineering enterprises that can enhance their competitiveness. The most acute problem is that investment innovation, its staffing, marketing support, search for rational mechanism for implementation and commercialization of innovations.

Текущий глубокий экономический кризис в России показал, насколько является ак туальной стратегическая проблема диверсификации российской экономики, что находит свое отражение в многочисленных исследованиях крупных отечественных и зарубежных ученых. Вместе с тем, единственный эффективный путь развития российской экономи ки — это путь инновационный, путь создания в реальном секторе конкурентоспособной, наукоемкой продукции.

Инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедрен ного на рынке;

нового или усовершенствованного технологического процесса, исполь зуемого в практической деятельности, либо нового подхода к социальным услугам.

Инновационная деятельность является одним из важнейших и труднейших объек тов управленческой деятельности, так как включает в себя совокупность сложных про цессов, связанных с научными разработками, проектированием и реализацией иннова ционных проектов, а ее основной целью является выработка конкурентных преимуществ предприятий и выпускаемой ими продукции. При этом следует отметить, что создание новой продукции связано с многочисленными рисками и неопределенностями в значении их технико-экономических характеристик.

Еще в докризисный период была осознана необходимость формирования эконо мики с высокой степенью инновации, с тем, чтобы укрепить позиции России на мировом рынке в условиях глобального развития для стабильного экономического роста, повы шения конкурентоспособности продукции. Но осознание необходимости еще не означа ет наличие твердых намерений ее реализовать в конкретных экономических условиях. О состоянии отечественной экономики говорит тот факт, что согласно индексу глобальной конкурентоспособности Всемирного Экономического Форума 2009/2010 г., Россия занима ет 63-е место, опустившись на двенадцать пунктов по сравнению с 2008/2009 г. Там же в качестве препятствий развитию страны были названы коррупция, отсутствие достаточного финансирования, несовершенная налоговая система, высокие уровни преступности и хи щений, а также бюрократия. На долю России приходится менее 1 % общего объема миро вой торговли инновациями, что не соответствует потенциальным возможностям научных и учебных заведений страны, где еще сохранился корпус ученых, способных предложить оригинальные разработки.

Потребность в инновациях должна соответствовать возможностям ее выполнения, 250 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ которые часто ограничены нехваткой ресурсов, техническими проблемами, нечетким определением целей, поэтому решения руководства должны основываться на тщатель но проведенном анализе внутренней и внешней деятельности предприятий, уровня кон курентоспособности продукции.

Нельзя не отметить, что развитие предприятий только одной отрасли не приведет к должному результату. Все отрасли взаимосвязаны между собой и должны развиваться синхронно, взаимодействуя между собой. И здесь не обойтись без поддержки и участия государства.

Сегодня в конкурентной борьбе побеждают те предприятия, которые ставят сво ей главной целью разработку новых видов продукции и развиваются преимущественно за счет инновационной деятельности, поэтому переход на инновационное развитие уже стал жизненной необходимостью для многих машиностроительных предприятий.

Инновационное развитие предполагает наличие инновационного потенциала, вос требованность рынком выпускаемой инновационной продукции, эффективное использо вание имеющихся ресурсов. По подсчетам специалистов более 80 % российских пред приятий неконкурентоспособны по отношению к западным производителям.

Особо остро проблема перехода на инновационное развитие проявляется на предприятиях машиностроительного комплекса, так как главный фактор конкурентоспо собности машиностроительных предприятий — их технологическое развитие. Техноло гический прогресс предопределяет развитие машиностроительного комплекса, эффек тивность взаимодействия отрасли машиностроения с другими отраслями, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции.

Инновационная деятельность машиностроительных предприятий России находит ся на крайне низком уровне. С 1999 г. рост производства происходит, прежде всего, за счет выпуска обычной традиционной продукции. В 2008 г. выпуск продукции в отрасли машиностроения и металлообработки вырос на 11 % по сравнению с 2001 г. (хотя ока зался все еще ниже уровня 1990 г.).

Вместе с тем, единственная возможность увеличить темпы развития производства и выйти на мировой рынок — это сбалансированная инновационная промышленная по литика, которая должна быть доведена до каждого предприятия путем создания благо приятных условий в области законодательства, в частности в налогообложении, в снятии административных барьеров, в борьбе с коррупцией при распределении государствен ных ресурсов.


Переход российских машиностроительных предприятий на инновационный путь развития затруднен из-за ряда проблем.

На первый план выступает проблема инвестирования. Инвестирование инно вационной деятельности в России остается на довольно низком уровне, хотя все по нимают необходимость развития именно этого направления работы машинострои тельных предприятий. Реализация государственных программ по инновационному развитию страны не может решить эту проблему — требуется привлечение частного капитала крупных компаний.

Успехи некоторых российских компаний на мировом рынке в области приборостро ения, авиационной техники (вертолеты), в продукции военного назначения показывают, что многие отечественные предприятия имеют разработки, которые отличаются приме нением эффективных технологий и позволяют выпускать продукцию, аналогичную зару Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ бежным производителям и соответствующую мировым стандартам.

Однако требуется устранить ряд причин, препятствующих в ближайшее время достижению значимых результатов в развитии инновационной сферы среди широкого круга этих предприятий. Во-первых, затраты на внедрение инноваций могут превышать эффект от внедрения. Во-вторых, инновационная деятельность связана с высокими ри сками, и обычные коммерческие кредиты предприятиям, как правило, недоступны из-за высоких кредитных ставок, а собственных средств у промышленных предприятий обыч но не хватает.

В то же время приватный капитал, накопивший огромные денежные средства, не спешит вкладывать в инновационное развитие машиностроительных отраслей, что вполне объяснимо значительными политическими и экономическими рисками, учитывая долговременность получения эффекта от реализации инноваций.

Другая существенная причина, вызывающая опасения в перспективе — дефицит высококвалифицированных кадров. Человеческий капитал, пожалуй, самый важный фак тор обеспечения успешной инновационной деятельности. Для эффективного кадрового обеспечения здесь большое значение имеют: стабильность работы, низкая текучесть кадров и передача накопленных знаний и опыта между специалистами разных поколе ний. Именно сегодня, как никогда, нужна сильная «вертикаль» — от подготовки научных и инженерных кадров до производства, выпускающего конкурентоспособную продукцию.

Особенно тревожное положение сложилось в высшей школе, когда поколение опытных и знающих преподавателей и ученых вынуждены по возрасту покидать университеты, а способные выпускники вузов и не помышляют там работать. В результате происходит разрыв преемственности идей и научных школ, складывающихся десятилетиями. При чины не только в крайне низкой оплате труда, но и в том, что, по сути, нет возможности реализовать свои способности молодым специалистам в вузе из-за отсутствия действен ной связи между высшей школой и промышленностью. Поэтому без решения проблемы подготовки кадров для инновационного развития предприятия в прорывных технологиях вряд ли можно рассчитывать на успех в обозримом будущем. Правда, вселяют надежды государственные проекты в области преобразования высшей школы, в частности, пре вращение ведущих университетов страны в исследовательские центры, что, естествен но, потребует значительного финансирования.

Слабая техническая база предприятия также препятствует развитию. На многих предприятиях оборудование устарело не столько физически, сколько морально. А на таком оборудовании невозможно производить новые виды конкурентной продукции.

Имеются и другие препятствия: отсутствие у руководителей и специалистов опы та ведения инновационной деятельности;

недостаточное участие государства в иннова ционных процессах (государство должно оказывать не только финансовую поддержку предприятиям, но и открыть широкие возможности привлечения ноу-хау развитых стран);

плохая информированность предприятий о ситуациях на рынке, научных зарубежных разработках и, наконец, неразвитость маркетинговых исследований и их применения.

Руководство предприятий, отягощенное советским опытом управления, не наце лено на повышение конкурентоспособности производимой продукции, выпуск которой обеспечил бы в перспективе высокую прибыльность, и, как следствие, решение боль шинства проблем (в том числе и финансирования). Для этого руководство должно быть устремлено к обеспечению инновационно-стратегического развития предприятия, так 252 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ как благосостояние экономики предприятий и страны в целом теперь определяется не факторами производства и объемом инвестиций, а эффективностью инновационной де ятельности.

Именно инновации способствуют обновлению рынка, расширению номенклатуры товаров, появлению новых способов изготовления продукции и ее продвижения от про изводителя к потребителю, подготовке высококвалифицированных кадров.

К важным факторам, замедляющим рост эффективности экономики, относятся:

невысокая восприимчивость машиностроительных предприятий к научно-техническим достижениям, нежелание предприятий перестраивать свою организационную структуру и сложившиеся за долгое время нормы и традиции в соответствии с требованиями со временной экономики и достижениями науки.

Как показывает практика успешных зарубежных фирм, которые осуществляют ин вестиции преимущественно в инновации, эта деятельность обладает высоким экономи ческим эффектом. Но в России инвестирование в инновации все еще остается на низком уровне. Хотя у многих предприятий имеются инновационные идеи и разработки, соот ветствующие мировым стандартам, не всегда их возможно воплотить в реальность без активной государственной политики, которая позволит превратить инновации в один из первостепенных факторов роста и стабильности российской экономики.

Перенос зарубежного опыта на российские машиностроительные предприятия требует изучения ряда вопросов, в том числе поиска рационального механизма внедре ния нововведений, ориентированного на российские условия.

Для повышения инновационной активности машиностроительным предприятиям необходимо:

• развитие инновационного рынка (целенаправленное формирование надлежа щей инновационной инфраструктуры, создание механизмов коммерциализации и трансфера нововведений в товары и услуги на основе передовых и наукоемких технологий);

• создание условий для сотрудничества производственных предприятий с научно исследовательскими организациями;

• определение приоритетных направлений инновационной политики;

• сбалансированность инновационных процессов;

• идентификация рисков, их качественная и количественная оценка, мониторинг и контроль;

• модернизация инновационной базы предприятий, заключающаяся в техническом перевооружении, реконструкции, новом строительстве;

• повышение квалификации кадров;

• проведение широкомасштабных маркетинговых исследований на перспективу на внешнем и внутреннем рынке с целью выявления потенциальных потребностей в конкурентной отечественной продукции.

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ УДК 331.1 (075.8) КЛАССИФИКАЦИЯ КОМАНД СОВРЕМЕННОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ к.э.н., доц. С.Е. Губанова В статье представлена обобщенная классификация команд, учитывающая специфику деятель ности промышленного предприятия, построенная на основе выделения следующих классификационных элементов: виды процессов организации, род деятельности команд, категории работников, время суще ствования команд, принадлежность к организации.

In the article the generalized classification of commands considering the specificity of activity of the industrial enterprise, constructed on the allocation of the following classification elements is presented: kinds of the processes proceeding in the organization, a kind of activity of the commands, categories of workers, time of existence of the commands, an accessory to the organization.

В условиях информационного общества внедрение командной работы, которая позволяет наиболее полно реализовать способности и творческие возможности каж дого сотрудника предприятия, снизить потребности в формальном контроле, повысить качество работы и мотивацию труда, является наиболее приемлемой формой орга низации взаимодействия персонала. Однако нельзя забывать, что менеджмент имеет дело с разными людьми, и не каждый индивид испытывает предрасположенность к работе в команде.

Десятилетний опыт автора по проведению практических занятий в форме команд ной деятельности со студентами и слушателями московских вузов позволяет сделать вывод, что предпочитают работать в команде не более 20 % исследуемых респондентов, 78 % умеренно — благожелательно относятся к данному виду работы, около 2 предпо читают работать индивидуально.

Интерпретация данных опроса 439 компаний из списка Fortune 1000, в которых используется командный подход, позволяет сделать вывод о том, что командная работа в наименьшей степени влияет на уменьшение числа прогулов и текучесть кадров. Это также показывает, что не для каждого человека данный способ работы является предпо чтительным. Построение команды также требует времени, усилий, а иногда и значитель ных финансовых затрат.

Использование командной работы позволяет получить синергетический эффект, то есть новое качество результата совместного труда и способствует получению выгоды для всех заинтересованных сторон, то есть является крайне полезным для предприятия, но, как и любой другой метод, не может быть эффективным для всех видов организаци онной деятельности.

Следовательно, на современном предприятии целесообразно грамотное сочетание групповой и командной работы, и выбор наилучшей формы организации труда и управ ления в первую очередь должен определяться спецификой рабочего процесса, степенью предрасположенности к групповой или командной работе персонала предприятия.

Поскольку каждая команда изначально формируется для выполнения определен ной задачи такая характеристика, как род деятельности, должна рассматриваться в ка честве одной из главных при образовании команды.

Действительно, назначение команды определяет ее формальную структуру, ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды, а также степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

254 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ По роду деятельности целесообразно различать команды, занимающиеся управ ленческой деятельностью, выполняющие специализированную работу или осуществля ющие производственный процесс (исполнительскую работу). Исполнительская и специ ализированная работа, выполняемая в организации, может относиться к одному из двух типов: структурированная, то есть предопределенная стандартами, нормативами, тех нологическим процессом, процедурами или правилами, и неструктурированная, то есть работа, трудно поддающаяся нормированию и описанию. Следовательно, все команды по роду деятельности целесообразно разделить на управленческие команды, команды, реализующие стандартизированные рабочие операции (например, рабочие бригады) и выполняющие не стандартизированные работы (например, команды специалистов).

Рассматривая структуру кадров предприятия, можно выделить следующие ка тегории работников: руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие (основные и вспомогательные). Данные категории работников могут входить в состав управленческих команд, команд специалистов, рабочих бригад, смешанных групп и команд, включающих в свой состав сотрудников разных категорий.

В современных организациях команды формируются из сотрудников различного профиля и ориентированы на выполнение разнообразных процессов. Сегодня можно выделить следующие виды процессов: общие и специальные управленческие процессы, основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Основные и обеспечивающие бизнес-процессы в основном связаны с решением оперативных задач. Команды, реализующие оперативные задачи, в большинстве органи заций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей. Это производственные бригады, консультативные команды, команды продаж и т.п.

Управленческие процессы: общие и специальные, обладают разной степенью сложности и важности и требуют формирования команд, обладающих разными характе ристиками.

Важной задачей при осуществлении общих управленческих процессов является координация групповой и межгрупповой деятельности предприятия. Для этой цели в ор ганизации создаются различные координационные команды. Например, команды управ ления «сквозными» производственными процессами, включающие в свой состав ответ ственных за выполнение каждой компоненты процесса, на которые он разделен.

Специализированные управленческие процессы обладают высокой степенью раз нородности, в их состав могут входить:

• процессы управления конкретными видами деятельности, которые учтены при формировании команд, работающих на оперативном уровне;

• ключевые процессы организации, к которым в современных условиях можно отне сти: управление финансами, информационными технологиями, человеческими ре сурсами, деловой репутацией предприятия и ряд других направлений, играющих ключевую роль в достижении стратегических целей, для осуществления которых создаются команды ключевых направлений деятельности;

• стратегические процессы, реализуемые командой, решающей стратегические во просы и включающей в свой состав руководителей ключевых процессов и команд, формирующих конкурентные преимущества организации.

По времени существования команды подразделяются на два главных вида:

Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ • кросс — функциональная команда формируется из представителей различных подразделений для выполнения работ на временной основе;

• интактная команда — долговременно существующее объединение, осуществляю щее постоянно повторяющиеся процессы. Такие команды могут иметь руководи теля, входящего в их состав или только осуществляющего координацию работы.

Выполнение некоторых видов работ, которые имеют неконкурентную по сравне нию с рыночными аналогами стоимость, целесообразно производить силами сторонних организаций и специалистов, а для осуществления связи со сторонними организациями полезно также формировать комбинированные связующие группы или команды.

Бурное развитие информационных технологий и информатизация общества форми рует новые методы взаимодействия между участниками рабочего процесса, например, по является новая форма организации работ — удаленные рабочие места, которые полезно использовать при построении современных организаций. Включение виртуальных работ в рабочие процессы позволяет сократить затраты на организацию и осуществление послед них, повышает их гибкость и оперативность.

Перечень элементов, необходимых для построения классификации команд в соот ветствии с потребностями промышленного предприятия, представлен в табл. 1.

Таблица Перечень классификационных элементов Классификаци Наименование команды Основное назначение онный элемент Разработка стратегии и определение си — стратегические команды стемы стратегических показателей;

Формирование и поддержание конкурент — ключевые команды ных преимуществ;

Вид процессов Осуществление координации деятель — координационные команды ности для достижения организационных целей;

— оперативные бригады и Производство и реализация продукта и команды услуг и их обеспечение — управленческие Выполнение управленческих работ;

Выполнение работ, предопределенных — структурированные стандартами или технологией;

Род деятельности Выполнение работ трудно поддающихся — неструктурированные нормированию Осуществление управленческого воздей — команды руководителей ствия для достижения целей предприятия — команды специалистов и Выполнение специализированных работ служащих Категория Осуществление производственного про — основные рабочие бригады работников цесса — вспомогательные рабочие Обеспечение производственного процесса бригады — смешанные команды Выполнение разнообразных процессов 256 Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Продолжение таблицы — кросс-функциональные Выполнение работ на временной основе Время существования — интактные Выполнение работ на постоянной основе — внутриорганизационные Выполнение работ силами организации;

команды Выполнение работ:

Принадлежность — с привлечением внешних специалистов;

— комбинированные команды к организации — с использованием удаленных рабочих мест — внеорганизационные команды — на основе аутсорсинга Выделение классификационных элементов, таких как виды процессов организа ции, род деятельности, категории работников, время существования команды, принад лежность к организации позволяют построить обобщенную классификацию команд со временного промышленного предприятия (табл. 2).

Таблица Обобщенная классификация команд современного промышленного предприятия Виды команд в соответствие с классификационными элементами Принадлеж Вид команды Виды про- Род дея- Категории Время суще ность к ор цессов тельности работников ствования ганизации Стратегическая ко- Стратегиче- Управленче- Руководите- Внутриорга Интактная манда управления ская ская ли низационная Ключевая команда Управленче- Специали Ключевая Интактная специа-листов ская сты Связующая управ- Координаци- Управленче- Комбиниро ленческая команда онная ская ванная Смешанная Кросс- функ Команда управления Координаци- Управленче- Внутриорга циональная «сквозными» про онная ская низационная цессами Специали Команда спе- Обеспечива- Неструктури- Комбиниро сты и служа циалистов ющая рованная ванная щие Основная рабочая Структуриро- Внутриорга Основная бригада ванная низационная Рабочие Интактная Вспомогатель ная Обеспечи Неструктури- Внеоргани рабочая бригада вающая рованная зационная Научные труды МАТИ, 2010 г. Вып. 17 (89) ЭКОНОМИКА, МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ Литература 1. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М.: Финансы и стати стика,2004.

2. Карякин А.М. Командная работа. Основы теории и практики: Учебн.пос. — Иваново:

ИГЭУ, 2003.

3. Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.

4. Mcintosh—Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. — New York, McGraw—Hill, 1996.

УДК 65.011. ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ДОКУМЕНТООБОРОТА ПРЕДПРИЯТИЯ С ПРИМЕНЕНИЕМ МЕТОДИКИ СТАТИЧЕСКОГО И ДИНАМИЧЕСКОГО СТРУКТУРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Д.А. Карамавров Практически обоснована целесообразность интеграции методик статического и динамического структурного моделирования и имитационного моделирования при повышении эффективности функцио нирования бизнес-процессов технологического документооборота.

This article explains a suitability of static/dynamic functional modeling and simulation methods integration for increasing enterprise technological document flow processes performance.

В современных условиях одной из актуальных задач для менеджмента промыш ленных предприятий является задача повышения эффективности процессов техниче ского документооборота. Технический и, в частности, технологический документооборот представляет собой сложный бизнес-процесс (БП). На предприятии формируются раз личные виды технологических документов, в жизненный цикл движения которых вовле чены десятки подразделений и служб;

жизненный цикл документа от разработки до хра нения может содержать сотни отдельных операций и действий.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 15 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.