авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |

«Воронежский государственный университет инженерных технологий На правах рукописи СОВИК ЛЮДМИЛА ...»

-- [ Страница 3 ] --

Что же касается такой характеристики менеджмента как организационная культура, то она до настоящего времени не нашла надлежащего места в потен циале технологии контроллинга, а значит и в освоении этого компонента. Между тем, разделяемое нами мнение о значимости организационной культуры для раз вития управления признается сегодня многими исследователями. Организацион ная культура как идеология управления, воспринимаемая большей частью персо нала и лежащая в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и с ее окружением [99] является существенным фактором, объединяющим структуры управления и производства.

Организационная культура должна быть адекватна требованиям технологии управления, что особенно проявляется в разделении полномочий и ответственно сти, в коллегиальности и степени свободы при принятии решений субъектом управления, в степени регламентации, степени охвата контролем объектов и субъектов управления. В связи со значимостью организационной культуры, мы включили градацию ее уровней в схему тестирования фазы развития и степени освоения технологии управления промышленными организациями сферы произ водства продовольствия (рисунок 2.4).

Давая оценку стадии развития и степени освоения потенциала технологий управления в промышленных организациях, отметим следующее.

1. В функционально-процессном аспекте комплексы задач, поддерживаемые технологическими средствами контроллинга, охватывают большую часть основ ных задач управления исследуемых объектов, что, в соответствии с предложенной градацией, является характерным для базового уровня освоения потенциала кон троллинга (рисунок 2.4 ).

2. Обеспечивающие компоненты технологии менеджмента (организационная, программно-информационная, тип организационной культуры) в большинстве промышленных организаций сферы производства продовольствия также имеют состояние, характерное для базового уровня освоения потенциала контроллинга.

3. Показатели формы, характера и результата изменения пищевых произ водств, как это нами показано далее, характеризуют их стадию развития как позд нюю зрелость, при которой рост стоимости продаж еще продолжается, но носит экстенсивный характер. Подтверждает эту оценку и снижение позиции пищевой промышленности в рейтинге отраслей российской промышленности.

Рассматривая перспективы повышения уровня результативности примене ния технологий менеджмента в промышленных организациях и, в частности, в пищевых производствах, выделим следующие направления: (1) повышение степе ни освоения потенциала контроллинга до интегрированного уровня;

(2) переход к технологии нового цикла, в качестве которой в нашем исследовании позициони руется бизнес-мониторинг.

В доказательство необходимости появления и развития бизнес-мониторинга далее приведем ряд следующих аргументов, связанных с выявленными нами тео ретическими и практическими ограничениями контроллинга, не позволяющими решить раскрытые проблемы пищевых производств.

1. Расширение поддерживаемых контроллингом функций и усложнение поддержки за счет оптимизационных расчетов, моделей многофакторного и мар жинального анализа и других увеличивает информационную нагрузку на ме неджмент, не предлагая методов автоматизации ментальных процедур для повы шения производительности принятия управленческих решений.

ИНДИКАТОР РЕЗУЛЬТА ИНДИКАТОРЫ ФОР- ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНДИКАТОРЫ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ ТА ИЗМЕНЕНИЙ МЫ Технологиче- Тип организа ИНДИКАТОРЫ Уровень техни- Функциональ ская поддержка ционной куль ИЗМЕНЕНИЙ ческого и ПИ ные комплексы служб, единиц туры обеспечения и бизнес процессы Стабильный Повышение Центры ответст экономический рейтинговой венности, центры Интегрирован рост интенсив- позиции Комплексы задач Партнерский возникновения ные системы ного характера интегрированы в затрат, контроллинга бизнес-процессы места возникно SAP R/ вения прибыли Комплексные сис Сохранение Рост на долго- Комплексы задач темы контроллинга рейтинговой Службы по временном ин- поддержки основ «1С: Предпри Бюрократический позиции функциям тервале экстен- ных функций ятие», Галактика, управления сивного харак- управления тера Отдельные Модули системы задачи учета, Служба главно Снижение рей- «1С: Предпри Экономический планирования, тинговой пози- го бухгалтера Автократический ятие»

рост не обеспе анализа ции чен Рисунок 2.4 Тестирование фазы развития и степени освоения потенциала технологии управления Информационная поддержка трансформируется в информационную пере грузку, когда система предлагает менеджменту большое число показателей, пара метров и форм без преобразования их в варианты управленческих решений, адек ватные целям промышленной организации. Управленческие решения принимают ся и реализуются персоналом на ментальном уровне посредством навыков и дей ствий, освоенных в результате обучения и приобретенного опыта.

2. В сложных динамических системах, которыми являются современные промышленные организации, действующие в условиях изменчивой сопряженной и внешней среды, роста конкуренции, глобализации рынков, финансовых кризи сов, контроллинг, с его фиксацией, обобщением и анализом свершившихся фак тов (событий) за истекший интервал времени (шаг), «запаздывает». Предлагаемая контроллингом информационная поддержка относится к следствиям принятых ранее решений и в изменившейся ситуации не является адекватной.

3. Контроллинг, лишь опосредованно связанный с управлением по целям в организации, нейтрален также к ее миссии и политике, которые проводятся ме неджментом преимущественно нерегламентированными ментальными процеду рами. В отношении рассматриваемых в исследовании промышленных организа ций сферы производства продовольствия означенные ограничения проявляются в снижении конкурентоспособности и рейтинга эффективности сферы деятельно сти, которые угрожают продовольственной безопасности страны в условиях всту пления в ВТО. Технология бизнес-мониторинга, в отличие от контроллинга, ори ентирована на управление событиями бизнес-процессов в режиме реального вре мени, включая управление по целям и генерацию вариантов решений для повы шения производительности и достижения устойчивого качества ментального управленческого труда.

4. Поддержка управления рисками, предусмотренная потенциалом совре менных систем контроллинга, выполняется post factum, как и по другим функци ям, что позволяет, в лучшем случае, измерить последствия уже наступивших рис ков вместо оценки текущих рисков и их последствий еще при принятии управ ленческих решений. Риск-менеджмент весьма значим для промышленных органи заций сферы производства продовольствия, которые находятся под влиянием множества разнородных и разновеликих факторов внешней, сопряженной и внут ренней среды, а высокая волатильность результата их деятельности свидетельст вует о недостаточности возможностей применяемых инструментов управления рисками. Бизнес-мониторинг, ориентированный на реальное время, позволит своевременно выявлять риски и возможности динамичной среды деятельности промышленных организаций и генерировать адекватные варианты решений в от ношении совершающихся событий.

5. Для контроллинга характерна обезличенность принимаемых управленче ских решений в массивах данных, обобщенных за период (шаг) процедур в соста ве поддерживаемых функций. Остаются традиционными формы информационной поддержки менеджмента: это преимущественно таблицы, отображающие усред ненные (обобщенные) параметры совершившихся в отчетном периоде фактов хо зяйственной деятельности и их сопоставления с запланированными показателями (нормативными, или достигнутыми на аналогичных интервалах предшествующих периодов). Регламентация и стандартизация качества управленческих процедур в пищевых производствах, в отличие от качества готовой и побочной продукции, практически не осуществляется[91, 92].

Ограничения контроллинга проявляются в менеджменте промышленных организаций, теряющем способность обеспечить необходимое качество решений в условиях динамичной и усложняющейся среды деятельности. В результате про мышленные организации сталкиваются с нарастающими проблемами, препятст вующими их развитию и создающими угрозы в той иной сфере деятельности. Ис следование таких проблем даст нам ключевые направления поиска необходимых для их преодоления новых свойств разрабатываемой управленческой технологии.

2.2 Структурирование функций качества технологии бизнес-мониторинга Установление причинно-следственных отношений между проблемами в деятельности конкретных промышленных организаций и сфер деятельности, с одной стороны, и ограничениями применяемых технологий контроллинга – с другой, имеет конечной целью определение ожидаемых свойств разрабатывае мой технологии бизнес-мониторинга и структурирование функций ее качества, обеспечивающих «расшивку узких мест» системы менеджмента. Логическая схема структурирования функций качества при этом выглядит следующим обра зом:

Проблемы развития организации /вида деятельности «Узкие места» технологии управления, препятствующие решению проблемы Ожидаемые свойства бизнес-мониторинга для поддержки управленческих решений проблемы Процессы (модули) бизнес-мониторинга, обеспечиваю щие ожидаемые свойства на принципах менеджмента качества Исследование проблем развития промышленных организаций и видов дея тельности имеет прикладной характер и выполнено нами на примере сферы промышленного производства пищевой продукции. Наш выбор обусловлен стратегическим значением сферы и сложившейся здесь в последние 10-15 лет критической ситуацией, которая оценивается сегодня как угроза продовольст венной безопасности страны [79]. От правильной оценки перспектив и перехода к современным технологиям управления бизнесом в условиях перемен, происхо дящих в последнее время в мировом экономическом пространстве, существенно зависит не только развитие, но и дальнейшее существование сферы промышлен ного производства продовольствия.

В ходе анализа были изучены, систематизированы и обобщены:

данные о деятельности репрезентативной группы заводов по производству сахара, хлеба и мясокомбинатов Воронежской области с экстраполяцией полу ченных выводов на системы более высокого уровня – вид деятельности в целом.

Такой подход к изучению дискретных систем, в соответствии со сформированным нами методологическим обеспечением, основан на «дереве кодов» - отраже нии свойств всей системы через ее части во взаимосвязи с окружающей средой [54, С. 68-71];

материалы аналитических обзоров, исследований, оценок специалистов, ка сающиеся деятельности и перспектив развития сферы промышленного производ ства продовольствия.

В таблице 2.2, представлены рассчитанные нами динамические характери стики основных показателей деятельности группы заводов по производству саха ра Воронежской области в 2001 – 2011 годы, а также среднепроизводственные (средние по группе) показатели этих субъектов хозяйствования, рассматриваемые как виртуальные холдинги. В приложении А( таблица А1 - А3) приведены дина мические характеристики основных показателей деятельности сахарных, хлебо пекарных и мясоперерабатывающих заводов Воронежской области в 2001 – 2011 годы, а также среднепроизводственные (средние по группе) показатели этих субъектов хозяйствования В качестве основных выводов по результатам проведенного анализа со стояния и перспектив развития организаций сферы промышленного производства продовольствия представляем следующие.

Таблица 2.2 - Динамические характеристики основных показателей деятельности группы заводов по производству сахара в 2001 – 2011 годы Промышленные организации, по Годы казатели, единица измерения (СЗ1) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1. Стоимость продаж, млн р. 38,927 37,318 52,694 60,109 3,776 135,843 114,865 220,039 624,236 528,734 805, 2. Среднегодовая стоимость вне 32,689 61,972 60,888 62,386 60,076 37,227 25,477 220,645 417,200 442,318 575, оборотных активов, млн р.

3. Среднегодовой баланс, млн р. 37,541 70,337 73,998 81,399 75,577 197,265 224,143 459,513 895,531 1033,604 1360, 4. Среднегодовая стоимость обо 4,853 8,365 13,111 19,013 15,501 160,038 198,667 238,868 478,332 591,286 785, ротных активов, млн р.

5. Темп номинального роста про 1,00 0,96 1,41 1,14 0,06 35,98 0,85 1,92 2,84 0,85 1, даж, ед 6. Темп реального роста продаж, 1,00 0,89 1,33 1,08 0,06 34,43 0,80 1,80 2,72 0,81 1, ед.

7. Среднегодовая доля внеоборот 87 88 82 77 79 19 11 48 47 43 ных активов, % 8. Среднегодовая ресурсоотдача 802 446 402 316 24 85 58 92 131 89 оборотных активов, % (СЗ2) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1. Стоимость продаж, млн р 203,464 278,758 583,999 624,536 667,686 1427,905 915,197 86,944 1928,149 2743,577 2540, 2. Среднегодовая стоимость вне 178,432 159,680 107,126 80,391 125,768 229,906 295,276 175,150 851,337 918,417 998, оборотных активов, млн р.

3. Среднегодовой баланс, млн р. 256,243 323,390 384,058 282,350 324,935 710,221 990,202 679,547 2634,102 3425,364 4432, 4. Среднегодовая стоимость обо 77,811 163,711 276,932 201,959 199,167 480,315 694,926 504,398 1782,765 2506,947 3433, ротных активов, млн р.

5. Темп номинального роста про 1,00 1,37 2,10 1,07 1,07 2,14 0,64 0,10 22,18 1,42 0, даж, ед 6. Темп реального роста продаж, 1,00 1,27 1,98 1,01 1,01 2,05 0,60 0,09 21,24 1,37 0, ед.

Продолжение таблицы 2. 7. Средняя доля внеоборотных акти 70 49 28 28 39 32 30 26 32 27 вов в году, % 8. Среднегодовая ресурсоотдача обо 261 170 211 309 335 297 132 17 108 109 ротных активов, % (СЗ3) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1. Стоимость продаж, млн р 264,977 251,390 286,315 309,538 324,640 394,942 393,145 529,008 401,424 276,359 855, 2. Среднегодовая стоимость внеобо 138,288 169,474 170,924 163,098 141,946 141,100 171,540 177,970 165,627 160,188 162, ротных активов, млн р.

3. Среднегодовой баланс, млн р. 235,495 272,594 299,521 330,094 323,698 359,806 442,055 493,476 474,778 457,154 538, 4. Среднегодовая стоимость оборот 97,207 103,120 128,597 166,996 181,752 218,706 270,516 315,506 309,151 296,967 375, ных активов, млн р.

5. Темп номинального роста продаж, 1,00 0,95 1,14 1,08 1,05 1,22 1,00 1,35 0,76 0,69 3, ед 6. Темп реального роста продаж, ед. 1,00 0,88 1,07 1,02 0,99 1,16 0,94 1,26 0,73 0,66 3, 7. Средняя доля внеоборотных акти 59 62 57 49 44 39 39 36 35 35 вов в году, % 8. Среднегодовая ресурсоотдача обо 273 244 223 185 179 181 145 168 130 93 ротных активов, % (СЗ4) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1. Стоимость продаж, млн р 274,848 546,312 531,350 584,008 724,941 814,118 895,162 974,262 1410,184 1041,626 2247, 2. Среднегодовая стоимость внеобо 90,827 103,583 117,687 126,306 163,389 209,213 276,104 380,488 401,083 362,237 345, ротных активов, млн р.

3. Среднегодовой баланс, млн р. 135,299 153,175 189,214 221,334 275,198 324,181 405,906 620,878 634,598 604,367 978, 4. Среднегодовая стоимость оборот 44,472 49,592 71,527 95,028 111,809 114,968 129,802 240,390 233,515 242,130 633, ных активов, млн р.

5. Темп номинального роста продаж, 1,00 1,99 0,97 1,10 1,24 1,12 1,10 1,09 1,45 0,74 2, ед 6. Темп реального роста продаж, ед. 1,00 1,85 0,92 1,04 1,18 1,07 1,04 1,02 1,39 0,71 2, 7. Средняя доля внеоборотных акти 67 68 62 57 59 65 68 61 63 60 вов в году, % 8. Среднегодовая ресурсоотдача обо 618 1102 743 615 648 708 690 405 604 430 ротных активов, % Продолжение таблицы 2. (СЗ5) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1. Стоимость продаж, млн р 210,675 170,767 55,585 209,249 212,051 467,711 327,563 617,807 704,360 440,208 927, 2. Среднегодовая стоимость внеобо 31,603 35,527 25,361 26,307 35,158 43,009 45,322 41,386 36,159 34,454 32, ротных активов, млн р.

3. Среднегодовой баланс, млн р. 95,540 121,396 95,546 73,913 126,120 214,423 346,814 664,352 747,355 432,389 531, 4. Среднегодовая стоимость оборот 63,937 85,869 70,185 47,606 95,962 176,414 301,493 622,966 711,197 397,935 498, ных активов, млн р.

5. Темп номинальн. роста продаж, ед 1,00 0,81 0,33 3,76 1,01 2,21 0,70 1,89 1,14 0,62 2, 6. Темп реального роста продаж, ед. 1,00 0,75 0,31 3,56 0,96 2,11 0,66 1,77 1,09 0,60 2, 7. Средняя доля внеоборотных акти 33 29 27 36 28 20 13 6 5 8 вов в году, % 8. Среднегодовая ресурсоотдача обо 330 199 79 440 221 265 109 99 99 111 ротных активов, % (СЗ6) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1. Стоимость продаж, млн р 19,910 232,891 422,440 170,013 299,314 452,075 483,010 608,462 446,440 333,248 852, 2. Среднегодовая стоимость внеобо 187,252 122,606 51,869 52,458 50,801 68,358 109,997 106,562 75,241 72,025 62, ротных активов, млн р.

3. Среднегодовой баланс, млн р. 325,762 359,044 259,555 182,479 182,724 233,750 259,882 463,844 454,588 285,061 393, 4. Среднегодовая стоимость оборот 138,511 236,439 207,686 130,021 131,923 165,392 149,886 357,282 379,347 213,037 331, ных активов, млн р.

5. Темп номинального роста продаж, 1,00 11,70 1,81 0,40 1,76 1,51 1,07 1,26 0,73 0,75 2, ед 6. Темп реального роста продаж, ед. 1,00 10,88 1,71 0,38 1,67 1,45 1,01 1,18 0,70 0,72 2, 7. Средняя доля внеоборотных акти 57 34 20 29 28 29 42 23 17 25 вов в году, % 8. Среднегодовая ресурсоотдача обо 14 98 203 131 227 273 322 170 118 156 ротных активов, % (СЗ7) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1. Стоимость продаж, млн р 13,968 151,621 309,675 401,707 305,905 680,802 402,455 479,396 633,284 537,469 1130, 2. Среднегодовая стоимость внеобо 56,643 17,480 26,724 28,894 32,360 40,164 71,687 120,370 118,116 114,416 154, ротных активов, млн р.

3. Среднегодовой баланс, млн р. 92,300 101,351 143,611 102,692 78,016 166,551 229,660 389,552 527,032 585,463 877, Окончание таблицы 2. 4. Среднегодовая стоимость оборот 35,658 83,871 116,888 73,799 45,656 126,388 157,974 269,183 408,916 471,047 723, ных активов, млн р.

5. Темп номинального роста продаж, 1,00 10,85 2,04 1,30 0,76 2,23 0,59 1,19 1,32 0,85 2, ед 6. Темп реального роста продаж, ед. 1,00 10,09 1,93 1,23 0,72 2,13 0,56 1,12 1,27 0,81 2, 7. Средняя доля внеоборотных акти 61 17 19 28 41 24 31 31 22 20 вов в году, % 8. Среднегодовая ресурсоотдача обо 39 181 265 544 670 539 255 178 155 114 ротных активов, % По группе сахаропроизводителей 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1. Стоимость продаж, млн р 1026,769 1669,057 2242,058 2359,160 2538,313 4373,396 3531,397 3515,918 6148,077 5901,221 9359, 2. Среднегодовая стоимость внеобо ротных активов, млн р. 715,733 670,320 560,578 539,838 609,497 768,974 995,401 1222,570 2064,761 2104,053 2331, 3. Среднегодовой баланс, млн р. 1178,179 1401,286 1445,502 1274,260 1386,265 2206,194 2898,662 3771,160 6367,983 6823,401 9112, 4. Среднегодовая стоимость оборот ных активов, млн р. 462,447 730,966 884,925 734,422 781,769 1442,220 1903,261 2548,590 4303,222 4719,348 6780, 5. Темп номинального роста продаж, 100 163 134 105 108 172 81 100 175 96 ед 6. Темп реального роста продаж, ед 100 151 127 99 102 165 76 93 167 92 Средняя доля внеоборотных активов в 61 48 39 42 44 35 34 32 32 31 году, % Среднегодовая ресурсоотдача обо 222 228 253 321 325 303 186 138 143 125 ротных активов, % Источник*http://www.gks.ru/ Федеральная служба государст 1. Волатильность формы и диапазона изменений стоимости продаж, свиде тельствующая о:

высокой подверженности рискам деятельности рассматриваемых организа ций и групп пищевых производств ;

об отсутствии в применяемых управленческих технологиях инструментов риск-менеджмента и управления по целям.

Вывод иллюстрирует рисунок 2.5, на котором показана графическая ин терпретация групповой динамики годовых темпов изменения реальной стоимо сти продаж организаций мясопереработки, по производству сахара и хлеба Во ронежской области на фоне динамики реального роста ВВП страны на долго срочном интервале 2001-2011 годов. Динамика стоимости продаж на долго срочном интервале позволяет утверждать, что в развитии пищевых производств определяющим является совокупное влияние внешних факторов, а не дея тельность менеджмента по приведению объектов к субъектно выбранной цели.

Межгрупповое сравнение волатильности показателя темпов стоимости продаж показывает что:

наибольшие диапазон колебаний и частота смены его направления наблю дались в группе организаций по производству сахара;

векторы изменений на большинстве интервалов несинхронизированы, то есть в эти периоды наблюдались как рост стоимости продаж в одной из сфер, так и спад в другой. Синхронный пик падения годовых темпов стоимости продаж пищевых производств наблюдался только в предкризисном 2007 году. В 2008 2009 году, когда ВВП страны претерпевал кризисное снижение, продажи продук ции регионального свеклосахарного производства резко возросли, улучшились также позиции мясоперерабатывающих и хлебопекарных организаций.

Эти факты, на наш взгляд, свидетельствует об отличиях в воздействии макроэкономических условий и других факторов влияния на отдельные виды деятельности по производству продовольствия. Применительно к требуемым свойствам технологии управления это означает, что инструменты управления по целям и риск-менеджмента должны быть адаптированы к особенностям сферы применения Таким образом, решение проблемы волатильности, неустойчивости полу чаемого результата требует включения процессов управления по целям и риск –менеджмента в качестве ключевых составляющих бизнес-мониторинга.

Рисунок 2.5 – Динамика показателя годового изменения реальной стоимо сти продаж пищевых производств региона в 2001-2011 годы 2. Рост неопределенности бизнес-среды в условиях глобализации, откры вающий новые возможности и риски для организаций сферы промышленного производства продовольствия. Вступление страны в ВТО требует от бизнеса под готовки к изменению условий на рынках продаж и сырья. В таблице 2.3 мы сгруппировали оценки аналитиков относительно возможностей и рисков для пи щевых производств, возникающих со вступлением России в ВТО. Как видно из материала таблицы, вступление в ВТО угрожает конкурентоспособности товаров российских производителей продовольствия в связи с отменой защитных тамо женных пошлин на импорт. Большинство же возможностей связано с прямыми и косвенными мерами государственной поддержки, на получение которых в боль шей мере Таблица 2.3 - Возможности и угрозы для организаций сферы производства продовольствия при вступлении России в ВТО Возможности Угрозы 1 Сохранение имеющихся конкурентных преиму- Потеря или сокращение внутренней ществ. По данным Минэкономразвития после присое- сырьевой базы. После вступления в ВТО динения к ВТО, будут сохранены льготные цены на неко- Россия будет выращивать сахарную свеклу, торые товары, в частности, газ для промышленных по- если она будет рентабельна. *143, с. 23+ требителей. *133, с. 50+ Налоговые преференции не входят в число мер Неконкурентоспособность пищевых «желтой корзины», ихнеобходимо использовать в мак- производств. В условиях присоединения симальной степени. «Желтая корзина» включает в себя России к ВТО основными факторами явля меры, нарушающие нормальный ход торговли. Кроме ются повышение эффективности производ того, осуществлялся ежеквартальный мониторинг объе- ства, уменьшение потерь на всех участках мов импорта и производства чувствительных товаров. свеклосахарного производства, снижение Если выявлялись признаки неблагоприятного развития энергозатрат, совершенствование техноло ситуации на рынках, создавалась комиссия, которая гии, модернизация и увеличение мощно принимала специальные защитные меры. К таким чув- стей перерабатывающих предприятий, эф ствительным товарам относятся, в частности, сахар- фективная переработка и реализация по сырец и сахарные сиропы *143, с. 20+ бочной продукции. *145, с. 38+. Участие Рос сии в ВТО означает, что в предстоящем пе риоде мы будем все больше сталкиваться с серьезной конкуренцией. Пока отсутствует необходимый уровень конкурентоспособ ности, для многих российских компаний это станет очень нелегким испытанием *136, с.

40] Меры государственной поддержки. Минэконом- Снижение уровня таможенно развития созданы все условия и заложены основные тарифной защиты отечественных сельхоз принципы и механизмы господдержки для устойчивого производителей Требования ВТО связаны, в развития отечественного сельского хозяйства и его адап- первую очередь, со снижением уровня та тации к внешним рискам. В соответствии с условиями моженно-тарифной защиты отечественных присоединения к ВТО, 100%-ная либерализация рынка сельхозпроизводителей в отношении таких не предполагается, предусматривается плавный пере- товаров, как … сахар, что значительно по ходный период для целей адаптации *143, с. 20+. Основ- вышает риски в развитии этого сектора на ная задача –эффективно и умело использовать инстру- родного хозяйства и снижает его инвести менты ВТО не только для выхода российских товаров на ционную привлекательность. Россия приня зарубежные рынки, но и для защиты интересов отечест- ла обязательства по снижению таможенных венных производителей *143, с. 20+ пошлин по ряду позиций (по лимонной ки слоте, хлебопекарным дрожжам), что угро жает конкурентоспособности производства этих продуктов на территории Таможенного союза приведет к сокращению потребления мелассы, и как результат – к убыткам для са харных заводов *143, с. 18+.

Окончание таблицы 2. 1 Импортные пошлины. В части, касающейся форми- Отказ от экспортных субсидий при при рования условия импорта сахара-сырца, в протоколе о соединении к ВТО, к сожалению, то есть присоединении России ВТО сохранена действующая пе- российским производителям придется не ременная шкала импортных пошлин, что создает пред- конкурировать на рынках третьих стран, а посылки для формирования внутренней цены сахара, фактически защищаться от них, в то время достаточный для компенсации затрат по производству как страны Европейского сообщества, США, сахара внутри государств–участников Таможенного сою- Мексика, Китай и др., сохранили за собой за *143, с. 18+ право их применять. Компенсации и суб сидии, которые в настоящее время приме няются в свеклосахарном комплексе в час ти затрат на приобретение минеральных удобрений, семян будут ограничены при вступлении в ВТО*133, с. 49-50] «Косвенные» меры поддержки. Несмотря на то, что Проблемы с контролем качества нормами ВТО и ЕС запрещается прямое субсидирование продукции. На первом этапе присоединения экспорта продукции сельхозпроизводства, тем не менее, России к ВТО, до реформирования системы многие страны-участники используют так называемые контроля качества и гармонизации дейст «косвенные» меры, то есть экспортные кредиты, гаран- вующих стандартов с международными тре тии по кредитам, страхование, консультационные, ин- бованиями, у предприятий, выпускающих са формационные и маркетинговые механизмы в отноше- хар, могут возникнуть проблемы с его качест нии экспорта. В Минэкономразвития есть торговые вом *147, с. 18+ представительства в разных странах мира, которые ак тивно оказывают помощь российским производителям на зарубежных ранках *143, с. 20+ Упрощение и рационализация процедур подтвер ждения соответствия производимой продукции. От присоединения ВТО страна получает выгоды в части уп рощения и рационализации процедур подтверждения соответствия производимой продукции международ ным стандартам, повышения конкурентоспособности продукции российских производителей за счет более гибкой системы технических требований и гармониза ции национальных и международных требований *147, с. 18+ могут рассчитывать более организованные сообщества предпринимателей, такие, например, как Союз сахаропроизводителей, уже проявивший себя в усло виях деятельности Таможенного союза.

Обеспечение устойчивого качества менеджмента в условиях роста неопре деленности среды, еще более усиливает необходимость включения процессов управления по целям и риск –менеджмента в технологию бизнес мониторинга деятельности организаций сферы промышленного производств продовольствия.

3. Экстенсивный характер изменений в развитии организаций по производ ству продовольствия на долговременном интервале: падение ресурсоотдачи, ста рение технической базы.

Снижение значений показателя стоимости продаж, приходящейся на еди ницу стоимости задействованных оборотных активов – коэффициента ресурсоот дачи свидетельствует об экстенсификации использования ресурсов. В рас сматриваемом периоде 2001 – 2011 годов динамические ряды вышеназванного коэффициента по двум из трех групп организаций демонстрируют выраженную тенденцию к снижению ресурсоотдачи (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Динамические характеристики среднепроизводственного показателя ресурсоотдачи 2001 – 2011 годы Следует особенно подчеркнуть критическое состояние среднепроизводст венного уровня ресурсоотдачи в группе сахарных заводов: к концу рассматри ваемого периода она приблизилась к соотношению 1:1, когда на 1 рубль оборот ного капитала приходилась такая же величина выручки.

Техническая отсталость является общей проблемой российской пищевой промышленности в целом, а не только хлебопекарного, мясоперерабатывающего и сахарного производств: около 40% промышленных организаций сферы деятель ности имеют безнадежно устаревшее оборудование[376, с. 76]. Такое положение стало следствием многолетней низкой инвестиционной активности, которая в свою очередь, в немалой степени обусловлена позицией собственников большин ства промышленных организаций: отсутствием необходимого уровня социальной ответственности перед государством и обществом, а также озабоченностью нако плением капитала для использования его в личных целях [80, с. 9]. В сахарном производстве, к примеру, подавляющая часть инвестиций осуществлялась лишь в случае физического разрушения оборудования. Результатом стало устаревание интенсивно используемых основных производственных средств без их эффектив ного ремонта и восстановления на новой качественной основе.

Выполненные нами на долговременном интервале 2001-2011 годов расчеты показали, что старение технической базы происходит и в рассматриваемых группах региональных пищевых производств (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 – Динамические характеристики органической структуры ка питала групп пищевых производств в 2001 – 2011 г.г.

Произошедшие изменения в органическом строении капитала привели к снижению доли постоянного капитала в общем объеме авансированного. Пред ставленные на рисунке 2.7 ряды показателей органической структуры капитала дают оснований для отнесения характера изменений в развитии рассматриваемых региональных пищевых производств к экстенсивному типу, при этом:

по группе свеклосахарных производств доля внеоборотных активов сокра тилась с 61 до 26%;

по группе мясоперерабатывающих производств рассматриваемый показа тель за 11 лет снизилась с 69 до 53%.

по группе региональных хлебозаводов начальная и конечная точки ряда приходятся на 47%;

Отметим также чрезвычайно малый удельный вес нематериальной части внеоборотных активов в составе активов региональных пищевых производств на протяжении всего рассматриваемого периода, что квалифицируется нами как ин дикатор их низкой инновационной активности.

Экстенсивный характер развития организаций сферы промышленного производства продовольствия, выражающийся в снижении ресурсоотдачи и тех ническом старении, как мы полагаем, свидетельствует о кризисе применяемых технологий принятия управленческих решений и о необходимости системных преобразований в менеджменте на основе новых технологий с соблюдением принципов управления качеством процессов. Разработку и реализацию бизнес мониторинга в менеджменте промышленных организаций, в соответствии со сформированной нами концепцией бизнес-мониторинга, необходимо осуществ лять на платформе Total Quality Management – всеобщего управление качеством (TQM англ.). Принципы TQM [210] составляют основу современных стандартов менеджмента качества, а их применение подготовит будущую сертификацию систем управления российскими пищевыми производствами в условиях вступле ния страны в ВТО. Успешные идеи менеджмента качества продукции при их пе реносе в предметную область управления промышленными организациями тре буют осмысления с учетом особенностей выстраиваемого процесса, как это вы полнено нами в схеме соответствия на рисунке 2.8.

Качество продукции Качество менеджмента в технологии бизнес 1. Проверка качества изделия мониторинга Предусмотрена на всех ста 1. Проверка и оценкачества управ диях производственного про ленческого решения. Авторизован цесса, начиная с контроля каче ные решения менеджмента получа ства используемого сырья и ют оценку в реальном времени. Ре материалов, и кончая опреде шения с недопустимыми параметра лением соответствия выпущен ми могут блокироваться.

ного продукта техническим ха рактеристикам и параметрам 2. Входной мониторинг событий, не только в ходе его испыта 2. Входной контроль качества рисков и возможностей. Выполняет ний, но и в эксплуатации. Усиле сырья.Выполняется до поступ- ся в реальном времени посредством ние контроля качества ориентиро ления сырья в производство процедур модуля мониторинга рис вано на потребителя.

(часто на предприятиях основ- ков по параметрам входных регла ных поставщиков). ментированных и «облачных» собы тий 3. Средства технологического 3. Средства контроля соответствия контроля продукции. Приме- управленческих решений целевым няется карта технологического параметрам.

контроля (processcontrolchart) Необходимы системы целевых кри как инструмент, позволяющий териев и эталонов, и генерации ва контролировать качество про риантов управленческих решений в дукции в ходе производства.

реальном времени. Персонифици Корректирующие меры прини руются поддержка принятия реше маются сразу при обнаружении нийУчастие менеджеров. Менедж 4. и визуализации информации.

4. Участие сотрудников отклонений. мент вовлекается в обсуждение и Требуется вовлечение всех корректировку системы критериев и сотрудников в улучшение про- оценок качества управленческих ре цессов, принятие ими инициа- шений, разработку процедур генера тивы на себя. ции вариантов решений, проводятся необходимые мероприятия.

Рисунок 2.8 – Формулирование универсальных принципов TQM в обеспечении качества менеджмента Предлагаемая интерпретация универсальных принципов TQM в отношении проектируемой инновационной управленческой технологии выражена следую щими основными требованиями по достижению устойчивого качества решений менеджмента в процессах бизнес-мониторинга:

контроль качества управленческих решений в реальном времени по событи ям на входах бизнес-процессов, то есть в момент принятия управленческого ре шения;

авторизация решений, принимаемых менеджментом;

наличие средств технологического контроля качества решений в реальном времени в виде эталонов событий, генерируемых модулем управления по целям;

участие менеджеров в формировании системы оценок качества.

Переходя от выявленных основных проблем развития организаций сферы промышленного производства продовольствия, связанных с «узкими мес тами» применямых технологий менеджмента, сформулируем следующие ожидае мые свойства бизнес-мониторинга:

поддержка управления по целям, способного обеспечить управлямое разви тие организаций на основе ее миссии, политики и стратегических целей;

управление рисками, способное в реальном времени выявлять и оценивать угрозы и возможности, возникающие в связи с происходящими изменениями сре ды;

генерации вариантов решений, отвечающих целевым ориентирам организа ции и обеспечивающих интенсивное использование ресурсов в ходе ее развития.

Поскольку нами заявлена необходимость разработки процессов бизнес мониторинга на принципах TQM, то и этот аспект необходимо отразить в ре зультате структурирования функций качества инновационной технологии, при званной способствовать разрешению выявленных застарелых проблем развития организаций сферы промышленного производства продовольствия (рисунок 2.9).

Процессы бизнес-мониторинга:

о управления по целям ж риск-менеджмент и генерация и оценка вариантов управленческих решений Принципы управления качеством процессов в бизнес мониторинге д о поддержка принятия решений в реальном времени, использование целевых этало-ж а нов событий при генерации и оценке вариантов решений, персонификация под-и Принципы управления качеством процессов в бизнес мониторинге д е поддержка принятия решений в реальном времени, использование целевых эталонов а держки и авторизация принимаемых решений, активизация менеджмента событий при генерации и оценке вариантов решений, персонификация поддержки и е Ограничения применяемых технологий м авторизация принимаемых решений, активизация менеджмента м ментальные процедуры принятия решений и их оценка post factum, недействен-ы ы е ность механизмов планирования как инструментатехнологий по целям, отсутствие с Ограничения применяемых управления е ментальные процедуры принятия решений и их оценка post faktum, недейственность в риск-менеджмента, обезличенность принимаемых решений, механизмов планирования как инструмента управления по целям, отсутствие риск- о с менеджмента, обезличенность принимаемых решений, й Проблемы развития организаций сферы производства продовольствия с в т о Высокая волатильность объемов производства производства продовольствия рис- в и продаж, чувствительность к Проблемы развития организаций сферы кам, неспособность адаптироваться к динамикепродаж, чувствительность кглобали- а й Высокая волатильность объемов производства и бизнес-среды в условиях рискам, в зации, падениеадаптироваться к техническое старение в условиях глобализации, неспособность ресурсоотдачи, динамике бизнес-среды Рисунок 2.9 Структурирование функций качества бизнес-мониторинга для решения проблем с падение ресурсоотдачи, техническое старение развития промышленных организаций т в Выше нами отмечена закономерность смены циклов технологий управле а в ния, заключающаяся в том, что каждый последующий цикл вбирает в себя основ ные методические, организационные и информационно-логические решения пре дыдущих, развивая, дополняя и углубляя их по мере появления новых методиче ских решений, технических и программно-информационных инструментов.

Возможности следующего цикла опираются на новые характеристики оче редных поколений технических средств, достижения в программно информационной области, а также продолжающиеся теоретические и практиче ские разработки.

Таким образом, теоретической и прикладной основой определения про цессно-функциональной структуры бизнес-мониторинга деятельности промыш ленной организации стали (рисунок 2.10):

сформированная концептуальная основа, задающая направления научного поиска;

методологическое обеспечение новой управленческой технологии:

Концепция бизнес-мониторинга Методология бизнес мониторинга Концепция управления по це Концепция изменений лям теория систем;

теория циклов;

- тория процессов;

теория мотивации;

- формирование миссии и - теория информации теория развития - целей;

разработка и проведение политики;

структурированная функ ция качества Инновационная технология Этапы и фазы развития Функционально бизнес-мониторинга процессно-временной технологий управления подход на основе TQM Ограничения входной контроль качества контроллинга как предпо- решений в реальном вре сылки бизнес-мониторинга мени по эталонам событий;

авторизация решений;

генерация вариантов реше ний и оценка их качества;

участие менеджеров в фор мировании системы оценок качества 1) анализ выполнения пла Модули бизнес сферы деятельности Проблемы развития нов не обеспечивает мониторинга ПОСТФАКТУМ управления по целям;

1.модуль управления по целям;

2) оценка рисков по их воз действии;

2.модуль управления рисками;

3) обезличивание управлен- 3.модуль генерации вариантов реше ческих решений;

ний и оценки их качества Рисунок 2.10 процедуры 4) ментальные – Теоретическая и прикладная основа процессно принятия решений функциональных модулей бизнес-мониторинга генезис бизнес-мониторинга, установленный по результатам тестирования фазы жизненного цикла технологии контроллинга, применяемой в практике мен джмента промышленных организаций;

необходимость взаимодействия с контроллингом для реализации синерге тического эффекта в системе управления;

ожидаемые свойства новой технологии для преодоления выявленных про блем развития промышленных организаций;

принципы TQM, обязательные для обеспечения устойчивого качества управленческих решений, принимаемых в технологии бизнес-мониторинга.

В результате структуризации нами определена конфигурация системы бизнес-мониторинга деятельности промышленной организации:

модуль управления по целям, средствами которого формируются эталоны событий путем многоуровневой структуризации общеорганизационных целей.

Здесь задаются критерии оценки отклонений параметров реальных событий от эталонных, которые далее используются при выборе и оценке вариантов прини маемых управленческих решений;

модуль управления рисками, включающий стресс-тестирование вариантов решений на соответствие целевым критериям с учетом изменений внутренних и внешних условий деятельности, а также отслеживание этих изменений по регла ментированной и «облачной» информации с оценкой сопряженных рисков. Сред ства этого модуля обеспечивают реализацию принципа TQM, сформулированного нами как входной мониторинг изменений, рисков и возможностей;

модуля генерации вариантов решений, принимаемых на входах процессов управленческих решений, формируемых с участием менеджмента промышленной организации. Каждое управленческое решение должно быть авторизовано и полу чить оценку в реальном времени, то есть на стадии его принятия с тем, чтобы ме неджер имел возможность своевременно внести необходимые коррективы.

Технология бизнес-мониторинга, ориентированная на активизацию ме неджмента промышленной организации, предполагает ряд организационных пре образований, нуждающихся в методическом сопровождении.

2.3 Методическое сопровождение организационных изменений при внедре нии технологии бизнес-мониторинга Степень успешности деятельности промышленной организации, как пока зывает отечественный и зарубежный опыт, в значительной степени зависит от уровня организационной культуры. Для ее развития, как мы полагаем, недоста точно только субъективных факторов в виде настойчивой и целеустремленной деятельности собственников и персонала организации. Исследователи придержи ваются разного рода мнений относительно роли объективных и субъективных факторов в формировании типа организационной культуры (таблица 2.4), остав ляя без должного, на наш взгляд, внимания объективные требования применяемой технологии управления. В литературных источниках выделяются различные типы культур, которые в зависимости от принятых критериев объединяются в группы [381].

Типология, представленная в таблице 2.4, демонстрирует многообразие ти пов и признаков культур, однако, как мы считаем, они оторваны от технологии управления в организации и характера ее деятельности. В нашем понимании не обходимо усилить прикладной характер классификации для российских промыш ленных организаций, определяя соотношение типа культуры с фазой развития и степенью освоения технологии управления и показывая в результате вектор раз вития организационной культуры.

Таблица 2.4 - Типологии организационной культуры Автор Тип культуры Признаки и направления формирования 1 2 Физическое окружение фирмы: здание, его внешний вид, Э. Шейн Объективная место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, и др.

Ценности, убеждения, этические нормы, духовные симво Субъективная лы, разделяемые всеми работниками.

Значимость работников определяется в зависимости от за Ч. Хэнди культура Власти нимаемой ими должности, приоритет отдан росту органи зации.

культура Роли Главное - процедуры, правила, предписанные функции.

культура Задачи В центре внимания – выполнение задачи.

Приоритетным является потенциал работника и его уме культура Личности ния.

К. Камерон и Р. Клановая Организация объединяется за счет преданности и тради ций, велико значение морального климата, сплоченности Куинн коллектива. Гибкость и коллегиальность в принятии реше ний, забота о персонале и потребителях, лидеры – воспита тели.

В организации поощряется экспериментирование и нова Адхократическая торство, личная инициативы и свобода, гибкость и индиви дуальный подход к Сочетание внутренней поддержки с требуемой стабильно Иерархическая стью и контролем, рабочие места структурированы, дея тельность подчинена формальным правилам и официаль ной политике. Лидеры – рационально мыслящие координа торы и организаторы. Управление персоналом гарантирует долгосрочную предсказуемость занятости.

Окончание таблицы 2. 1 2 Организацию связывает желание улучшить внешние Рыночная позиции и репутацию в сочетании с требуемой ста бильностью и контролем. Главной заботой персона ла провозглашается выполнение поставленных це лей и задач. Лидеры – твердые руководители и же сткие конкуренты.

Множество предписаний при слабых связях в группе, Апатичная из-за чего культура группы или организации имеет черты апатии или фатализма Соревновательная индиви- В соревновательной индивидуалистической культу ре суверен не всегда способен использовать власть дуалистическая для полного контроля над ситуацией. Связи в группе слабые, деятельность слабо регламентирована, по этому в коллективе царит конкуренция. В этой си туации стимулы и механизмы рынка играют важнее предписаний.

Прочные связи в группе, регламентация умеренная.

А. Вилдавский Эгалитарная Суверен становится менее властным, поскольку все члены группы доверяют друг другу и преследуют одинаковые цели. Планирование осуществляет коммуникативную функцию, соединяя действующих лиц и направляя изменения. Значимы совместные обсуждения с целью достижения взаимопонимания Вертикальный, или россий- Характеризуется высокой степенью регламентации «по вертикали» и отсутствием сотрудничества «по ский горизонтали»

Горизонтальный, или запад- Характеризуется высокой степенью децентрализа ции и развитием сотрудничества на горизонтальных ный уровнях Технологии бизнес- мониторинга, как мы считаем, адекватен «инноваци онный » тип организационной культуры который и характеризуется следующими отличиями:

– поддержкой повышения качества менеджмента на принципах TQM анали тическими, информационными, техническими возможностями технологии;

– активизацией (усилением вовлеченности) операционного менеджмента в процесс достижения целей организации, структурированных и согласованных в пространственном и временном масштабах;

– повышением степени ответственности операционного менеджмента за принятие решений в реальном времени;

– непрерывностью процесса оценки компетентности и лояльности менедж мента ценностям организации;

– увеличением степени прозрачности оценки деятельности операционного менеджмента посредством встроенных в систему формализованных процедур.

Бизнес-мониторинг, изначально нацеленный на стандарты качества ме неджмента, требует проведения организационных преобразований в иерархиче ских системах, где руководитель является центром авторитарного управления.

Основные направления организационных преобразований состоят в следующем:

мотивация менеджмента к нововведениям и творческому подходу против жесткой регламентации в авторитарных и бюрократических системах;

оптимизация ресурсов в контексте всей организации против контроля ре сурсов через разделение функций;

наделение менеджмента полномочиями и контроль качества решений про тив контроля персонала.

Это потребует проведения необходимых организационных изменений на основе методического сопровождения, дополненного и модифицированного нами с учетом особенностей процесса. Целостное методическое сопровождение всех сопряженных изменений как единого проекта повысит вероятность завершения работ по внедрению бизнес-мониторинга в запланированные сроки и достижения ожидаемого результата.

Активизация менеджмента в технологии бизнес-мониторинга должна дос тигаться не только за счет преобразований содержательного и организационного характера, но и модернизации форм интерактивного взаимодействия менеджмен та с системными приложениями (таблица 2.5). Речь идет о преодолении отстава ния управленческих технологий, эксплуатируемых промышленными организа циями сферы производства продовольствия, в использовании современных дос тижений и правил веб-дизайна при проектировании представления и визуализа ции данных на персонифицированных порталах пользователей.

При этом разработчики систем бизнес-мониторинга должны отходить от традиционного представления данных в виде таблиц и документов, добиваясь ин дивидуального взаимодействия с пользователем, предоставляя ему несколько вариантов действий и позволяя самому выбирать то, что не обходимо в данный конкретный момент для принятия решений.

Менеджеру при принятии решения требуются сведения текущего, истори ческого и прогнозного характера регламентированного вида, но неопределенного заранее состава и содержания. Кроме того, окажутся полезными накапливаемые в системе нерегламентированные сведения «облачного » вида, связанные с осуще ствляемым и смежными событиями. Это могут быть, например, новости о про дукции поставщика или сведения об изменениях в его организационной структуре и в составе должностных лиц. Здесь востребуется взаимодействие технологии бизнес-мониторинга деятельности промышленнолй организации и контроллинга, осуществляемое через конвертеры текущих, исторических и прогнозных данных, накапливаемых последним.

Время реакции менеджера при принятии решений по параметрам события имеет существенное значение для деятельности «входов» системы управления, поэтому особое внимание в технологии бизнес-мониторинга придается визуаль ному представлению данных.


Таблица 2.5 - Направления активизации менеджмента в бизнес-мониторинге 1.Встроенный в технологию контроль и оценка качества работы менеджмента Автоматизированно и в реальном времени выполняется сплошной непрерывный контроль качества решений менеджмента с учетом установленных в организации эталонов и критериев.

Потребность в инспекциях и аудите отпадает за счет обеспечения изначального качества работы.

Варианты решений, наносящих ущерб эффективности, целям и политике организации, блокиру ются 2.Установление соответствия частных целей центров ответственности (затрат, прибыли) общим целям и политике организации Параметры событий оцениваются по эталонам и критериям, полученным в результате структуризации общих целей организации в пространственном и временном масштабе 3.Прекращение практики выбора контрагентов, основываясь исключительно на стоимо сти товаров и услуг Использование многокритериального рейтинга поставщиков 4.Непрерывное развитие Достигается за счет развития приемов ситуационного анализа, пополнения хранилищ дан ных, автоматизации управленческих решений, улучшения критериев их принятия 5.Повышение креативности менеджмента высшего и среднего звена Изменение содержания деятельности руководителей от преимущественно указаний, ка кую работу выполнять, к помощи в том, чтобы улучшить качество решений Окончание таблицы 2. Повышение уровня мотивации операционного менеджмента В организации должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый со трудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать тре буемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Со трудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями Устранение информационныхбарьеров между структурными единицами погоризонтали В системах бизнес-мониторинга устанавливаются не только иерархические, но горизон тальные связи и взаимодействия меду подразделениями Минимизация (или оптимизация) рабочих стандартов и количественных показателей в менеджменте Система оценки качества менеджмента находится под контролем менеджмента в части разработки и корректировки системы оценок, оценка решений встроена в процедуры менедж мента, что позволяет выбрать наилучший вариант На персонифицированном портале менеджера визуализируются аналитиче ские «подсказки» и варианты решений, формируемые на основе текущих, истори ческих и прогнозных сведений, касающихся осуществляемого и смежных собы тий. При этом инструментарий бизнес-мониторинга должен поддерживать:

1) отображение события, осуществляемое из любой информационной сис темы организации и разнообразных источников данных (корпоративных баз дан ных, систем контрагентов, Web-сервисов, Internet и так далее);

2) формулировку контекста события и его анализ в реальном времени. Кон текст выбирается как из исторических данных, так и из оперативных внутренних и внешних источников в режиме реального времени. Особое значение имеет представление информации на персонифицированных порталах менеджеров в ви де, наиболее удобном для принятия управленческого решения, в том числе с ис пользованием подсказок и графических компонент (диаграммы, графиков и таб лиц);

3) ввод параметров принятых решений и их распространение в соответствии с предусмотренной схемой информационно-логических взаимосвязей.

Использование достижений веб-дизайна для персонализации представления данных, по оценкам специалистов, значительно повышает производительность и активизирует работу менеджера [182].

Персонализация предполагает визуализацию определенной информации в удобной форме, спроектированной исходя из содержания управленческих проце дур на конкретном рабочем месте, что значительно повышает качество информа ционной поддержки менеджеров. Это предполагает знание содержания управлен ческих процедур, выполняемых менеджером, последовательности их выполнения, аналитических действий и поисковых запросов при принятии решения в конкрет ном центре ответственности, а также системных контрольных процедур оценки качества принятого решения. Экраны активного пользователя, каким является ме неджер, опирающиеся на персонализацию, должны иметь хороший дизайн и быть простыми в настройке.

Информационное пространство пользователя, проектируемое по образцу веб-сайта, обеспечивает получение лучшего результата благодаря активизации персонального опыта и знаний менеджера[182]. Современные технические и про граммно-информационные средства автоматизированных систем бизнес мониторинга, нацеленные на активизацию менеджмента, способны поддерживать такие элементы Web-а как :

– удобство чтения текста;

– соответствие контента страницы поисковому запросу или заданному во просу;

– эффективная навигация и поиск необходимых данных;

– простота и лаконичность заполняемых форм.

Разработчик, сопровождающий современную систему бизнес-мониторинга промышленных организаций, предусматривает юзабилити – исследование пове дения менеджера-пользователя на основе специальных методик контроля качест ва персонификации и визуализации информация для принятия решений[182]. С научной стороны, дизайн форматов пользователей-менеджеров должен строиться с учетом алгоритмизированных управленческих процедур и предоставлять необ ходимую информацию, сгруппированную должным образом. Цель юзабилити – проверять удобство и качество дизайна представления данных в реальных усло виях, принимая во внимание человеческий фактор, используя накопленный опыт о поведении пользователя в сложных системах. Проверка дизайна на соответствие реалиям проводится, как правило, двумя способами:

использованием на подготовительном этапе таких методов юзабилити, как исследования на месте, чтобы уточнить с помощью бумажных прототипов экра нов направления поиска, наиболее часто используемые пользователем;

улучшением качества дизайна в процессе фазы наблюдения.

Юзабилити как идеология предоставляет менеджеру-пользователю опреде ленные права:

предлагать изменения форматов представления данных и технологий поис ка, если они недостаточно результативны.

выбирать необходимые данные и выполнять аналитические процедуры с помощью предусмотренных разработчиками средств в зависимости от содержа ния выполняемой управленческой процедуры;

отказываться от запутанных интерфейсов в пользу более простых и эконо мящих время.

Подход к организации и технологическому обеспечению деятельности ме неджмента промышленных организаций на принципах TQM создает в конечном счете в организации полную систему встроенных в технологию внутренних рег ламентов, осуществляя таким образом подготовку системы управления к серти фикации в соответствии с требованиями международных стандартов, в том числе и по системам менеджмента.

Ситуация внедрения новой технологии управления относится к числу инду цирующих организационные изменения в связи с перераспределением функций, ответственности, форм и методов контроля. Организационные преобразования ак туальны также как отклик на изменения во внешней среде, при переходе органи зации на очередную стадию жизненного цикла, при реструктуризации, слияниях, поглощениях, смене собственника и неизбежно связанных с означенными ситуа циями изменениях стратегии, организационной структуры, управленческой куль туры.

Определить типы основных компонентов системы управления организацией и результативно провести преобразования позволяет методика развития системы управления, предложенная в работе [64]. Авторы указанной методики предпола гали ее использование для обеспечения целостного сопровождения работ по при ведению в соответствие базовых компонентов системы управления стадиям жиз ненного цикла организации. Полагаем, что преобразования в ответ на внедрение новой технологии управления, обладающей особыми характеристиками и требо ваниями к организационному окружению, целесообразно сопровождать целост ной методикой развития систем управления [64], адаптированной к индуцирую щей изменения ситуации. Проведение организационных изменений в связи с вне дрением бизнес-мониторинга промышленной организации также предполагает осуществление четырех последовательных фаз: диагностической, идентификаци онной, реализационной и наблюдения, наполнение которых адаптировано нами к специфике процесса.

Диагностическая фаза, применительно к внедрению бизнес-мониторинга, включает блоки диагностики существующей технологии управления, определяя текущую позицию ее компонент в соответствии с разработанной нами в 2.1 моде лью диагностики уровня технологии управления организации. В модулях диагно стической фазы осуществляется оценка индикаторов результативности, организа ционных и инструментально-методических как совокупности ресурсов, возмож ностей бизнеса и перспектив его развития, а также слабых мест менеджмента, препятствующих реализации имеющихся возможностей. Результаты покомпо нентной диагностики существующей технологии управления промышленной ор ганизацией составляют базу для преобразований в соответствии с требованиями и преимуществами новой технологии. Основные предпосылки перехода на управ ление в реальном времени на основе бизнес-мониторинга деятельности промыш ленной организации – развитие информационных, программных и аппаратных средств. В рамках этой фазы осуществляется и выбор стратегии развития – рост, стабилизация или сокращение – основывающийся на достигнутой позиции орга низации и принадлежащей ей доле рынка.

Идентификационная фаза в ситуации внедрения технологии бизнес мониторинга предназначена для выявления критических точек в системе контрол линга организации, являющейся программно-информационным и техническим базисом нововведения. Здесь в рамках предложенного нами процессно функционального подхода подлежат определению входы – точки ответственности операционного менеджмента, в которых формируются и отображаются в реаль ном времени параметры событий, определенных нами в разделе 1.3 как регла ментные, имеющие сложную структуру и заранее известный обобщающий образ.


Идентификации подлежит также и новая технология на наличие признаков, индуцирующих изменения организационной культуры. Здесь необходимы прие мы контекстного анализа проектных схем и сопоставления их с существующими.

Контекстный анализ новой технологии показывает, что менеджер получает воз можность проводить каждую транзакцию (событие) бизнес-процесса, осуществ ляя в реальном времени анализ ее параметров и самостоятельно принимая реше ния, в том числе с учетом компетенций из сопряженных сфер управления, вклю ченных в горизонтальное взаимодействие. При этом он использует аналитические «подсказки» и варианты решений, формируемые системой мониторинга на основе текущих, исторических и прогнозных сведений, связанных с осуществляемой сделкой и смежными с ней событиями.

Предусматривается возможность оценки решения, принятого менеджером по каждому параметру, со стороны системы по предусмотренным в этих целях критериям. По результатам идентификационной фазы принимаются решения ка сательно возможных типов целевой организационной структуры: автономия, рас ширение, сбалансированность или сжатие. В организационной культуре выбор осуществляется между такими типами, как адхократия, рынок, клан или бюрокра тия.

Реализационная фаза предназначена для непосредственного осуществления организационных изменений: диагностики возможных сопротивлений персонала, проведения организационных изменений и контроля успешности преобразований [381].

Фаза наблюдения предполагает определение необходимости возврата к ди агностической фазе в целях реализации адаптивных свойств организации. При не значительном изменении внутренней и (или) внешней среды функционирования субъекта хозяйствования, следует продолжать фазу наблюдения, в случае критич ности ситуации – осуществлять возврат к диагностической фазе. На этой же фазе выполняется юзабилити – проверка удобства и качества представления данных на персонифицированных порталах операционного менеджмента в реальных услови ях, принимая во внимание человеческий фактор и накопленный опыт о поведении пользователя в внедряемой технологии. Целью данной фазы является как можно более раннее выявление различных сбоев и упущений в технологии управления, для того, чтобы оперативно отреагировать и внести необходимые доработки.

Последовательность и характеристика фаз предусмотренных методикой развития[64] системы управления, модифицированной нами с учетом особенно стей организационных преобразований при внедрения технологии бизнес мониторига, представлены на рисунке 2.11.

ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ФАЗА РЕАЛИЗАЦИОННАЯ - блок диагностики ИДЕНТИФИКАЦИ- ФАЗА объекта управления;

ОННАЯ ФАЗА ФАЗА - блок диагностики - блок диагностики МОНИТОРИНГА - блок выбора сопротивлений субъекта управления;

направления персонала;

-блок мониторинга развития;

- блок диагностики внешней и - блок проведения стадии жизненного внутренней среды;

- блок определения организационных цикла;

конкретных значений изменений;

- блок оценки организационных - блок диагностики ситуации компонентов - блок контроля внешней среды;

успешности преобразований - блок технологической диагностики Рисунок 2.11 – Фазы сопровождения развития системы управления организацией при внедрении бизнес-мониторига Обобщенный контекстный анализ особенностей проектных схем бизнес мониторинга, индуцирующих организационные изменения, позволяет нам кон статировать следующее.

Во-первых, повышение степени самоуправления на операционном уровне менеджмента субъекта управления – в центрах закупок, в местах возникновения затрат, в центрах продаж, ответственности и других, с перераспределением ответ ственности в пользу означенного звена системы управления. Это обеспечивается соответствующим аналитическим, техническим и программно-информационным инструментарием мониторинга.

Во-вторых, формирование горизонтальных информационных взаимосвязей между звеньями операционного менеджмента организационной структуры субъ екта управления. Так, принятие решений по параметрам контракта на закупку предполагает подключение в реальном времени данных управления запасами, движения денежных средств, рыночных цен и пр.

В-третьих, создание условий для автоматизированного контроля качества принимаемых менеджером управленческих решений по всем параметрам осуще ствляемых транзакций.

Отмеченные особенности новой технологии управления требуют определе ния направлений развития организации и проведения изменений в типах органи зационной структуры и культуры, а также связанных с ними приемах работы с персоналом. Методическое сопровождение указанных нововведений также обес печивается инструментарием идентификационной и реализационной фаз базовой методики.

Реализация мер по формированию новых типов организационных компо нентов, на наш взгляд, должно проводиться параллельно с внедрением техноло гии мониторинга бизнес-деятельности. Так, исключительно «силовой» способ взаимодействия, соответствующий распространенной на промышленных пред приятиях бюрократической культуре, не позволит в полной мере реализовать преимущества новой технологии, заключающиеся в повышении уровня само управления на операционном уровне системы менеджмента. Происходящее при бизнес-мониторинге выделение в автоматизированную процедуру существенной части контрольных функций, принадлежащих ранее вышестоящему уровню управления, снижает возможности бюрократического способа взаимодействия.

Сочетание бюрократического подхода с «рациональным убеждением» (в необходимости и своевременности реформ на основе цифр, фактов) и «компро миссом» (путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля над внедрением изменений) позволит вызвать заинтересованность и поддержку нововведений со стороны работников. Означенные черты характерны для иннова ционной культуры, точками роста которой должны стать подразделения менедж мента, охватываемые технологией бизнес-мониторинга.

Особенности новой системы управления, индуцирующие изменения орга низационной культуры предполагают:

– существенное перераспределение ответственности и повышение степени самоуправления на базовом уровне иерархической системы управления производ ственной организацией;

– формирование тесных информационных взаимосвязей «по горизонтали»

между элементами, относящимися к одному уровню организационной структуры субъекта управления;

– изменение типа регламентации и контроля деятельности на одном или не скольких уровнях структуры.

Означенные свойства входят в противоречие с бюрократическим типом ор ганизационной культуры, преобладающим сегодня в большинстве промышлен ных предприятий, и являются основанием для постановки диагноза о необходи мости проведения организационных изменений [3].

Выбор типа организационной структуры в условиях внедрения бизнес мониторинга деятельности промышленной организации целесообразно возло жить на экспертов, предлагая им характеристики структур, которые нужно про ранжировать по следующим критериям:

– степени важности;

– возможности диверсификации без существенной потери контроля над деятельностью;

– гибкости по отношению к условиям внешней и внутренней среды;

слож ности и оперативности принятия решений;

– возможности проявления инициативы и самостоятельности;

содержанию контроля и мотивации;

– и другим параметрам.

При определении уровня централизации организационных структур и выбо ре конкретного вида структуры необходимо учесть объективные условия, влияю щие на выбор вида структуры и степени ее централизации [4].

Процесс преобразований, применительно к персоналу организации, по мне нию автора, должен опираться на некоторые принципы, важнейшими из которых являются: открытость, вовлеченность, целенаправленность, ресурсообеспечен ность и информированность.

Открытость предполагает заблаговременное оповещение всех сотрудников о предстоящих изменениях. Ознакомление с идеями грядущих перемен поможет понять их необходимость и логику, снизить излишнюю нервозность, боязнь неоп ределенности, подчеркнуть заботу о работниках со стороны руководства органи зации и придать созидательную направленность намечающимся преобразованиям, минимизировать слухи и интриги.

Принцип вовлеченности связан с осознанием необходимости преобразова ний и готовностью руководителя к мобилизации всех имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей, а сотрудников – к восприятию новых идей.

Важно создать в организации комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен, поддержать аргументированные предложения по конфигура ции процедур мониторинга, включая контроль и пользовательский интерфейс.

Целенаправленность, то есть наличие четко формализованных целей, разви вает у сотрудников уверенность в своих силах и в преимуществах новой техноло гии, а также согласование индивидуальных интересов работников с общими це лями организации.

Принцип ресурсообеспеченности понимается как мобилизация всех финан совых, трудовых и информационных ресурсов.

Информированность – доведение до сотрудников промежуточных и ко нечных результатов внедрения мониторинга – повышает уверенность в успешно сти будущих преобразований.

В процессе непосредственного проведения изменений следует воспользо ваться различными формами информирования и обучения персонала, как индиви дуальными, так и групповыми. Процесс параллельного перехода на новую техно логию управления в соответствующем организационном окружении принесет по ложительные плоды, если при вдохновляющей роли, которую играет первое лицо, в его реализации участвует весь коллектив предприятия.

Представленное выше целостное методическое сопровождение всех органи зационных изменений как единого проекта, повысит вероятность завершения ра бот в запланированные сроки и позволит достичь ожидаемого результата.

Реализация всех четырех фаз модифицированной методики организацион ного развития позволит не только учесть цикличность функционирования хозяй ствующего субъекта, но и внедрить управленческую технологию бизнес- монито ринга.

Внимание к вопросам адаптации к новым технологиям позволит разрешить проблему разрыва связей между базовыми структурообразующими компонентами организации: стратегией, персоналом, организационной структурой, культурой, технико-технологическим базисом хозяйствующего субъекта и внешней средой.

Внедрение технологии бизнес-мониторинга будет способствовать в конечном итоге переходу от преимущественно бюрократической организационной культу ры к новому типу, который мы обозначили как «инновационный».

3. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В БИЗНЕС МОНИТОРИНГЕ (НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ) 3.1Формирование системы целей бизнес-мониторинга с учетом стадии раз вития промышленной организаций Сформированное нами методологическое обеспечение бизнес мониторинга, включающее, в том числе закон циклического развития и теорию циклов [356], предлагает рассматривать циклы повторяемости и поступательно сти развития любой системы как упорядочивающий фактор мироздания. При этом отправным моментом для построения стратегических целей и политики управле ния промышленной организацией, является тестирование достигнутой ею стадии развития с применением соответствующих инструментов.

Выявленные в разделе 2.2 проблемы сахарных, хлебопекарных и мясопере рабатывающих промышленных организаций обостряются в условиях сущест венных перемен, происходящих в последнее время в мировом экономическом пространстве, увеличивая угрозы продовольственной безопасности страны. Од нако оценка современного состояния пищевой промышленности и отдельных со ставляющих ее видов деятельности и пищевых производств не может быть сведе на к перечислению сложившихся проблем. Чтобы избежать фрагментарности решений по преодолению каждой из проблем в отдельности, необходимо сфор мировать обобщенное представление о состоянии сферы деятельности с пози ций концепции жизненного цикла в развитии организационных и управленческих систем.

Разделяемый нами вариант концепции жизненного цикла [308] в развитии организационных и управленческих систем рассматривает его (развитие) состоя щим из отдельных фаз, стадий в зависимости от происходящих изменений в ко личественной и временной системе координат. Для стадий возрождения (рожде ния), развития и ранней зрелости таких систем характерны начальная точка без убыточности или устойчивые проявления опережения в приращении результатов по отношению к росту затрат. На стадиях поздней зрелости свойства стабильно сти и сбалансированности всех процессов в рамках системы и во взаимодействии с внешней средой сменяются признаками отставания в росте результата в сопос тавлении с приращением затрат. Система, находящаяся на такой стадии, без включения новых внешних и внутренних источников развития закономерно пере ходит в фазу завершения с потерей ценности и востребованности накопленных ею свойств.

Наше понимание развития основано на существующем в экономической тео рии разграничении понятий «экономический рост» и «экономическое развитие».

Мы разделяем позиции тех исследователей, которые представляют «развитие»

как последовательную смену стадий, на которых объекту или процессу свойст венно испытывать различный характер количественных изменений[370]. Исполь зование количественных характеристик и исследование природы их динамики по зволяют раскрыть признаки стадии (фазы) развития объекта или процесса.

Таким образом, разделяемая нами позиция состоит в том, что понятие эко номического роста как категории в основном количественного порядка, является более узким, чем понятие экономического развития (377). Последнее может включать как периоды роста, так и периоды спада. Экономический рост – важная, но не единственная характеристика экономического развития. Если экономиче ский рост означает увеличение количества производимой продукции, то стадиям экономического развития присущи изменения, как мы считаем, в характере, фор ме и получаемом результате деятельности промышленной организации, ее ры ночных перспективах, технической и технологической базе, в том числе, и в тех нологии управления, которые идентифицируются по предложенным нами ниже признакам (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Индикативные признаки формы, характера и результата из менений при тестировании стадии развития промышленных организаций Количественные индикаторы Виды изменений Рождение (возрождение), Поздняя зрелость, развитие, ранняя зрелость завершение Изменения Рост стоимости продаж на Спад продаж или замедле ИЗМЕ НИЙ ФОР НЕ МА в стоимости продаж долгосрочном интервале ние их роста долгосрочном О интервале Изменения в факторах Интенсивные Экстенсивные производства Изменения в средствах Увеличение постоянной Сокращение восстанови производства части в органической тельной стоимости основ структуре капитала, уве- ных средств, увеличение личение восстановитель- уровня износа основных ной стоимости основных средств, сокращение посто средств, сокращение янной части в органической ХАРАКТЕР ИЗМЕНЕНИЙ уровня износа структуре капитала Внедрение научно- Увеличение стоимости Сокращение или несущест технических решений нематериальных активов и венная доля нематериаль их доли в операционных ных активов в операцион внеоборотных активах ных внеоборотных активах Изменение производст- рост стоимости продаж в сокращение выручки в рас ва в расчете на единицу расчете на единицу стои- чете на единицу стоимо овеществленного труда мости: внеоборотных ак- сти:внеоборотных активов, тивов;

оборотных активов оборотных активов (ресур (ресурсоотдача) соотдача) Увеличение производи- Рост стоимости продаж за Сокращение производи тельности труда счет роста производи- тельности труда тельности Уровень технологии Превышение среднего по Отставание от среднепро управления отрасли (группе произ- изводственного уровня водств) уровня техноло- применяемых технологий гии управления и степени управления освоения ее возможностей Соотношение показа- Уровень рентабельности Доходность на долговре телей доходности биз- капитала на долгосрочном менном интервале ниже ИЗМЕНЕНИЙ неса с рыночными ин- интервале выше средне- среднерыночной (средне РЕЗУЛЬТАТ дикаторами рыночной (среднепроиз- производственной) или водственной) убыток Формирование собст- Создается инвестицион- Инвестиционный ресурс не венных источников ный ресурс на уровне, не- создается или его величина инвестиций обходимом для обновле- недостаточна для обновле ния основных средств ния основных средств Показатели изменения темпов продаж традиционно рассматриваются как наиболее значимые в управлении, при характеристике динамики роста организа ции и в сравнениях ее с конкурентами, а также с субъектами других видов дея тельности и т.п. Достижение роста производства пищевой продукции является одной из основных целевых установок Доктрины продовольственной безопасно сти страны. В производстве пищевой продукции оценка формы изменений вы полняется посредством разновидности показателя темпа роста – индекса пищево го производства. Означенный индекс отражает изменение темпов производства и формируется на основании данных о динамике выпуска продукции по устанавли ваемому набору профильных товаров. Падение этого индекса отражает снижение объемов производства по совокупности выделяемых товарных групп. [246, С. 35 36]. Так, по результатам 2011 г. произошло замедление темпов роста российского пищевого производства, что специалисты объясняют рядом причин, связанных как с внутренними факторами, так и с проявлениями внешнего характера [246, с.

35].

При всей важности указанной количественной характеристики, ее возможно стей недостаточно для идентификации стадии развития пищевого производства.

Высокий индекс роста может быть эффектом низкой базы. При количественной оценке формы изменений (рост или спад) как характеристики стадии развития от дельной промышленной организации, группы организаций или сферы деятельно сти важно выявить связанные с развитием изменения в уровне реального объема производства на долгосрочном временном интервале, не сводя их к набору крат ковременных подъемов или сокращений объемов продаж.

Исходя из этого, ниже мы формулируем основные требования к количест венной характеристике формы изменений, присущей стадии развития промыш ленной организации:

1) быть релевантной;

2) отражать долговременные тенденции изменений в деятельности субъекта хозяйственной деятельности (группы субъектов, сферы деятельности);

3) отражать реальные изменения объемов производства (продаж) в условиях инфляции.

Перечисленным выше требованиям к количественному индикатору формы изменений для диагностики стадии развития пищевых производств, на наш взгляд, отвечает темп роста стоимости продаж за долговременный период, скор ректированный (нормированный) на индекс инфляции или роста цен на продук цию соответствующего вида деятельности.

Индивидуальная динамика нормированного темпа роста стоимости продаж промышленной организации характеризует один из аспектов ее развития: форму изменений, однако она, на наш взгляд, нуждается в сопоставлении с аналогичны ми показателями группы, составленной из объектов той же сферы деятельности, функционирующих в сходных рыночных условиях. Такое сопоставление позволя ет установить индивидуальные особенности в деятельности промышленной орга низации, и, что особенно важно в контексте нашего исследования, позициониро вать ее в группе и дать сравнительную оценку результативности ее менеджмента.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.