авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

«Название монографии: Стратегическое управление развитием спиртовой и водочной промышленности Рецензенты: д.э.н., профессор Никитин С.А., д.э.н. профессор Измалкова С.А. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Таблица 19 – Типичные управленческие проблемы корпорации [170], [172] Управлен- Разновидности ческая управленчес-ких проблема проблем Характеристика 1 Проблемы в Господство Рост организации приводит к образованию новых строении структуры над подразделений. Структура становится все более организа- функцией многообразной и сложной, согласование действий между ций подразделениями усложняется, основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

Замкнутость Замкнутость структурных подразделений на подразделений собственных задачах, внутренних проблемах, в отрыве целей, интересов других подразделений и организации в целом.

Несовмести- Когда индивидуальные способности руководителя не мость личности с дают ему возможности исполнять возложенные на него функцией обязанности.

Бюрократиза-ция Регламентация деятельности работников, не деятель-ности способствующая достижению целей организации, а направленная на извлечение работником различных выгод.

Проблемы в Конфликты, организа- переходящие на циионных личности отношени-ях Неуправляе- Когда неосуществляемость решений ставит под вопрос мость достижение целей корпорации.

Бессубъект-ность Сотрудники не могут или не хотят делать работу сверх минимально предписанного объема (это не мой вопрос, я не уполномочен).

Преобладание Принимаются во внимание не только интересы дела, но личных эмоциональная окраска отношений с конкретными отношений над сотрудниками.

служебными Рассеивание Неопределенность генеральных целей организации, их целей разная трактовка высшим менеджментом, отсутствие системы целей.

Проблемы в Маятниковые Периодические структурные манипуляция управлен- решения (централизация-децентрализация, объединение ческих ре- разъединение). Возникают, когда реальную проблему не шениях могут распознать или не хотят решать.

Дублирование Приказом или распоряжение сотруднику организацион- предписывается делать то, что он и так должен делать в ного порядка силу должностных обязанностей.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение таблицы 1 2 Следствие: работник делит функции на два вида:

обязательные, о которых напоминает начальство;

необязательные, второстепенные, раз на них никто не указывает.

Игнорирование Издание приказов и распоряжений через голову, две, три организацион- и т.д. Когда забываются ранее принятые решения, ного порядка нормативы, распределения полномочий, а решения пишутся как бы на чистом листе.

Разрыв между Степень осуществления управленческих решений.

решениями и их Средняя оценка в российских организациях – около 60%.

реализацией Стагнация Неспособность организации к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Подавление Трата основных сил и времени на оперативное развития управление и незначительные усилия по развитию функциониро- организации. Рост не равен развитию. Развитие – это ванием новое в организации, чего там раньше не было (увеличение числа филиалов – рост, новая филиальная политика – развитие).

Демотивирую- Негативных сообщений сотрудникам больше щий стиль позитивных. Следствие – снижение активности руководства работников.

Инверсия Когда результаты решений оказываются противоположными их замыслам Организационно-технические аспекты – виды деятельности более интересные, осязаемые, за ними видны конкретные работники и конкретные действия. Поэто-му менеджерам психологически комфортнее (и, как им кажется, полезнее для себя) прорабатывать организационно-технические мероприятия, а не методологию.

Для преодоления возникших управленческих проблем акценты были перенесены на баланс интересов в системе корпоративного управления, учитывая, что различие интересов может быть не только между собственниками и менеджментом, а также между различными собственниками. Интересы мелких и крупных акционеров корпорации всегда различны. В результате в теории корпоративного управления сложилось направление, связанное с разработкой сбалансированной системы корпоративного управления.

В соответствии с теорией сбалансированной системы корпоративного управления основными группами носителей целей в корпорации являются: владельцы компании;

сама компания;

высший менеджмент компании;

персонал компании [94].

Цели владельца известны пути развития бизнеса, репутация бизнеса, – прогнозирование глобальных правил игры и соответствующая реакция. Владелец исходит © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

из интересов предприятия в масштабе места на рынке и соци-альной роли. Риск владельца при принятии решений: при постановке задач не учитываются внутриорганизационные проблемы, которые необходимо решать.

Цели менеджеров - это решение стратегических и текущих проблем органи-зации, отстаивание своего статуса. Менеджер стремится заработать, создать собст-венный брэнд, повысить свою стоимость на рынке. Риск менеджера при исполне-нии решения владельца: не понимание до конца логики владельца из-за утаивания владельцем части информации;

неполнота информации и недостаточные ресурсы (кадры, деньги, время) для выполнения задач [176], [229], [270].

Конфликт между целями владельцев и менеджеров связан с видением перспектив бизнеса и реальных проблем, существующих в настоящем, внутри и вовне организации, то есть они видят бизнес по-разному. Расхождение в видении целей и проблем у владельцев и менеджеров может быть весьма значительным [170], [237], [250], [269].

Противоречия в целях деятельности перерастают в конфликт интересов как внутри целевых групп (рисунок 3), так и между целевыми группами (рисунок 4) [14], [42], [43], [68], [111], [152], [154], [250], [170].

Интерес представляет собой устойчивое явление объективного характера, присущее неограниченному кругу лиц независимо от их индивидуальных пред-почтений. Интерес отличается от воли и волеизъявления, отличающихся кратко-временным характером, непредсказуемостью и индивидуальной принадлежно-стью к конкретному субъекту [14].

Управление является одним из видов деятель-ности, осуществляемой в чужих интересах. Под управлением бизнесом можно понимать воздействие, влияние любым образом на бизнес или контроль над бизнесом с целью его развития.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Основные внутригрупповые конфликты интересов Владельцы – владельцы: разные стратегии развития бизнеса;

разногласия в распределении доходов между потреблением и инвестированием;

разногласия в распределении доходов между разными группами владельцев.

Компания – компания: конфликт между разными направлениями бизнеса (за ресурсы, клиентов);

текущая или долгосрочная доходность.

Менеджмент – менеджмент: конкуренция руководителей различных служб за ресурсы, полномочия, статусы.

Персонал персонал: противоречие между различными – подразделениями;

противоречия между различными интересами формальных и неформальных групп.

Рисунок 3 – Основные внутригрупповые конфликты интересов в промышленной корпорации Для преодоления конфликта интересов проводится структурирование социального пространства корпорации. Причем доминирующие способы разрешения конфликта интересов более высокого уровня выступают как дисциплинирующие механизмы для конфликта интересов более низкого уровня. Например, конфликт интересов между собственником и менеджментом (рисунок 4) – это внутренний конфликт интересов корпорации. Внешние структурные компоненты социального пространства выступают в этом случае как дисциплинирующие механизмы.

Исследования подтверждают, что финансовые рынки реагируют на качество корпоративного управления – с нарастанием внутрикорпоративного конфликта стоимость акционерного капитала может падать. Это ведет к тому, что компания становится недооцененной и вызывает интерес с точки зрения захвата.

Таким образом, участники корпоративного конфликта ощущают его как в результатах (снижение стоимости), так и в рисках (нарастает угроза потери контроля). Для всех участников конфликта это ведет к негативным последствиям, понимание которых подталкивает к поиску компромисса. Аналогично действуют и другие дисциплинирующие механизмы.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Основные межгрупповые конфликты интересов Владельцы – компания: разногласия в распределении доходов между потреблением и инвестированием;

различие в приоритетах:

капитализация или развитие бизнеса;

незнание владельцами бизнеса, нереалистичные требования к бизнесу;

различная оценка перспектив Владельцы менеджмент: непонимание владельцами управленческих – технологий и затрат на них;

разное понимание стратегии развития бизнеса;

непонимание менеджментом целей владельцев бизнеса;

недоверие между Владельцы – персонал: персонал - стабильность, владельцы - развитие;

размер средств на содержание персонала;

экономия на улучшение условий труда.

Компания менеджмент: компании нужно развитие, менеджменту – стабильность;

менеджмент отвлекает ресурсы компании на собственные цели (увеличение управленческого персонала, представительские расходы и т.п.).

Компания – персонал: размер средств на содержание персонала;

компания требует от персонала квалификации и дисциплины;

несовместимость личности и функции.

Менеджмент – персонал: менеджмент стремится обеспечить владельцам доходность, персонал требует роста оплаты труда;

менеджмент требует от Рисунок 4 – Основные межгрупповые конфликты интересов в промышленной корпорации Исходя из представления о дисциплинирующих механизмах и структурирования социального пространства, можно утверждать, что, с одной стороны, корпоративное управление – это деятельность, в соответствии с которым корпорация представляет и обслуживает интересы инвесторов, а с другой - это деятельность, в соответствии с которым устанавливается баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами.

Представления о дисциплинирующих механизмах позволяют увидеть особенности © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

подходов к обеспечению сбалансированности корпоративного управления в англо американской и немецкой модели корпоративного управления (Приложение Б) [52], [53], [108], [129], [189], [190], [192], [219], [238], [241], [253], [257], [260], [264], [271], [273], [279].

Сложившаяся практика корпоративных отношений в англо-американской модели основное внимание уделяет проблемам формирования совета директоров, его структуре, функциям и практике работы. Основная роль акционеров сводится к формированию совета директоров, менеджмента – к управлению компанией, включая формирование стратегических решений.

Основные функции совета директоров – назначение генерального директора, контроль над деятельностью менеджмента и, если это необходимо, замена генерального директора. В такой ситуации совет директоров становится полем для столкновения всех интересов. Баланс интересов участников корпоративного управления прямо связан со структурой и составом совета директоров и процедурными механизмами его работы [170], [172].

В качестве механизма для устранения дисбаланса интересов было предложено ввести в совет директоров независимых директоров. В структуре совета директоров выделили три группы членов совета директоров: исполнительные директора, совмещающие функции члена совета директоров и менеджмента;

внешние аффилированные директора;

независимые директора.

Участие независимых директоров и внутреннее распределение функций в совете, включая практику принятия ряда решений только независимыми директорами, стали основой сбалансированной системы корпоративного управления.

В рамках сбалансированной системы корпоративного управления структура и состав совета директоров и процедуры его работы должны соответствовать балансу интересов между менеджментом и собственниками, включая расхождение интересов среди собственников.

Англо-американская практика сбалансированной системы корпоративного управления существует в достаточно развитой и относительно устойчивой внешней среде.

Кроме того, внешняя среда формирует механизм регулирующих воздействий на корпорации в целом. Рынок корпоративного контроля непосредственно связан с регулирующей функцией, так как внутренняя напряженность делает корпорацию более уязвимой, и угроза недружественного поглощения возрастает. Регулирующую роль играют регулирующие органы и деловая культура страны [52], [219], [238], [253], [257], © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

[265], [271], [273].

Наличие регулирующих механизмов подталкивает корпорации к поиску баланса интересов участников корпоративного управления.

Таким образом, можно утверждать, что в англо-американской модели созданы хорошо работающие «жесткие» дисциплинирующие механизмы. Это можно проследить на примере проблемы прав мелких акционеров. Хорошо работающий фондовый рынок с высокой ликвидностью и низкими трансакционными издержками позволяет очень эффективно защищать права мелких акционеров. Как говорят в англоязычной среде, мелкие акционеры «голосуют ногами». Если мне чем-то не нравится корпорация, то проще продать акции и заменить их акциями других компаний, чем заниматься воспитанием корпораций. Отсутствие в корпоративной среде такого типа дисциплинирующего воздействия делает проблему прав мелких акционеров более существенной и более острой.

В немецкой модели оказывает влияние признаваемый там принцип «социального взаимодействия» [53], [189], [190], [108], [241], [274]. Суть его сводится к тому, что все стороны, заинтересованные в деятельности компании (stakeholders), имеют право на участие в принятии решений. Законодательно такое право закреплено лишь за трудовым коллективом, но корпоративная практика свидетельствует о стремлении включать в совет директоров представителей крупных поставщиков и потребителей, для того чтобы обеспечивать такое право. В этом случае внешние дисциплинирующие механизмы непосредственно встраиваются в процесс принятия решений. Иными словами, внешние заинтересованные стороны на самых ранних стадиях принятия решений могут участвовать в разрешении конфликта интересов.

Слабые дисциплинирующие воздействия в корпоративном пространстве в переходной экономике не могут остановить эскалацию конфликта, который иногда развивается вплоть до разрушения корпорации. В этих условиях традиционные модели корпоративного управления не работают, и возникает предпринимательская модель корпоративного управления (Приложение Г) [103]. Наряду с формальными механизмами корпоративного управления формируется предпринимательское ядро, которое перехватывает функции управления бизнесом. Это ядро представляет собой, сформировавшееся неформальным путем, своего рода, внутреннее закрытое акционерное общество, подменяющее собой все формальные механизмы корпоративного управления.

При этом идет непрерывная борьба за перехват предпринимательской функции со стороны других групп. Это естественно, ведь интересы тех, кто не попал в предпринимательское © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

ядро, никак не защищены. В данном случае речь идет даже не о защите прав мелких акционеров, а о защите интересов крупных акционеров, не попадающих в предпринимательское ядро.

Проблема прав мелких акционеров в российской корпоративной практике, значительно менее остра, чем в американской корпоративной практике. Наличие высоколиквидного фондового рынка дает мелкому акционеру возможность защищать свои права, просто продавая акции корпорации, отношение которой к мелким акционерам ему не нравится. Проще продать акции такой компании, заменив их акциями другой компании, чем втягиваться в борьбу за свои права внутри компании [171], [172].

Наличие таких механизмов вынуждает корпорацию четко следить за соблюдением прав мелких акционеров, если ей для развития действительно нужен капитал фондового рынка. В этом случае, рынок предъявляет более высокие требования к прозрачности корпораций.

На корпоративное управление можно взглянуть не только как на деятельность по установлению баланса между экономическими и социальными целями, но и как на процесс гармонизации конфликта интересов в корпоративной среде. Под словом гармонизация понимается стремление к созидательной роли конфликта интересов.

Корпоративная и социальная практика ясно показывает, что устранение конфликта интересов ведет к краху. Это можно наблюдать как в истории развития тоталитарных обществ, так и в корпоративной истории. Отсюда вытекает основной принцип сбалансированности корпоративного управления – конфликт интересов не нужно устранять, нужно найти механизмы социального взаимодействия, превращающие его в источник эффективного развития [171], [174], [175], [176].

Прежде чем говорить о гармонии, нужно понять источники конфронтации. С этой точки зрения, любая эскалация конфликта – результат отсутствия аргументов и механизмов координации интересов. Недостаток аргументов – это дефект участника социального конфликта, характеризующий уровень его зрелости. Российский корпоративный опыт – это опыт незрелых корпораций. Еще не накоплен достаточный пул аргументов в разрешении корпоративных конфликтов, и они часто носят жесткий или даже жестокий характер. Тем не менее, это не означает, что нет оснований сегодня говорить о поиске корпоративной гармонии в России. С этой точки зрения, нужно очень осторожно опираться на опыт развитых стран, пытаясь копировать те или иные действия. Дело в том, что в этих социальных структурах гармония грубых форм уже найде-на и идет непрерывная подстройка на более тонком уровне. Современное общество – это мир, лишенный © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

определенности, в котором осуществляется пере-ход от концентрации на внутреннем конфликте к сетевому партнерству и распределенным механизмам координации интересов.

Такое общество постепен-но усваивает принцип дуальной ответственности – ответственность за собствен-ный успех и одновременно успех своей организации;

ответственность за успех своей организации и одновременно за общество в целом. Принцип дуальной от-ветственности, с одной стороны, создает, своего рода, связку между уровнями социальной среды как единого организма. С другой стороны, заставляет носи-теля этих интересов понять их противоречивую природу на внутреннем уровне.

Для российских промышленных корпораций, функционирующих в условиях динамично изменяющейся рыночной среды, достижение сбалансированности системы корпоративного управления является недостаточным условием. Должна, кроме всего прочего, осуществляться постоянная корректировки стратегических решений.

Основная ответственность за стратегические ошибки лежит на менеджере. При этом карательные меры со стороны совета директоров, как правило, достаточно существенны и часто связаны с постановкой вопроса об его увольнении. В силу этого, менеджер существенно скован в корректировке стратегических решений, если даже хорошо понимает их необходимость. Публичное признание стратегической ошибки может стоить должности. В такой ситуации менеджмент вынужден корректировать стратегические ошибки, не придавая их гласности, что, как правило, неэффективно и лишь усугубляет проблемы [170], [172], [174].

Если совет директоров вскрывает подобную ситуацию с большим опозданием, то он практически становится союзником менеджмента, так как должен оправдывать свою бездеятельность перед собранием акционеров. Если принять во внимание, что собрание акционеров проходит один раз в год, а заседания совета 6-12 раз в год, то цикл коррекции стратегических ошибок становится очень длинным – 1-3 года. На практике это означает, что речь идет не о корректировке стратегии, а о выходе компании из кризиса, часто с существенными изменениями стратегии. В результате, сбалансированная система корпоративного управления ведет к чередованию периодов стабильности и глубоких кризисов.

Таким образом, провалы бизнеса ряда российских ряда промышленных корпораций связаны не с дисбалансом власти, а с ошибочными стратегическими решениями. Баланс корпоративного управления лишь необходимая и достаточно важная основа для построения эффективной системы корпоративного управления. Сущность же системы должна быть связана с эффективностью решений, прежде всего, стратегических.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Система корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы она могла предупреждать появление стратегических и управленческих ошибок, а в случае их возникновения, эффективно их корректировать. В результате процесс принятия стратегических решений должен быть существенно изменен. Стратегические решения обладают особенностью – деятельность по их разработке не менее важна, чем результат [94]. Более того, формулировки стратегических решений часто звучат достаточно банально, скрывая за собой огромный набор предположений, которые сделаны при разработке стратегии. Отсюда и проистекает существенная сложность контроля реализации стратегических решений, если контролирующий орган не был вовлечен в разработку стратегии.

В стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом. При построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления нужно сместить акценты: с контроля менеджмента на улучшение процесса принятия решений;

с функции дистанцированного судьи на активного группового игрока в процессе принятия решений;

с независмости и дистанцированности на зависимость, но не от менеджмента, а от компании.

Принципы построения стратегически ориентированной системы корпоративного управления, наиболее приемлемые для промышленных корпораций, заключаются в следующем:

- члены совета директоров должны быть не только представителями различных заинтересованных сторон, но и влиятельными экспертами в процессе принятия решений;

- процедуры деятельности совета директоров должны быть смещены с вопросов отчетности и оценки эффективности прошлых решений на широкое и продуктивное обсуждение новых решений, стратегий и политики компании;

- члены совета директоров должны иметь самый широкий доступ к информации;

- члены совета директоров должны посвящать работе в компании существенную часть своего рабочего времени;

- процесс коммуникаций между менеджментом, советом директоров и участниками рынка капиталов должен быть существенно улучшен;

должен быть создан более работоспособный, плюралистический и адаптирующийся к изменениям процесс принятия корпоративных решений.

- труд члена совета директоров должен оплачиваться соответствующим образом, так как он становится активным участником процесса создания акционерного капитала;

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Сравнительные характеристики сбалансированной и стратегически ориентированной систем корпоративного управления корпорацией приведены на рисунке 5 [94], [170], [173].

Стратегически ориентированная Сбалансированная система система корпоративного управления корпоративного управления Роль совета состоит в создании эффективного процесса принятия реше Роль совета состоит в назначении, контроле и, когда необходимо, замене менеджмента ний, с коротким циклом идентификации и коррекции ошибок Характеристики совета достаточно власти для осуществления контроля Характеристики совета менеджмента и его эффективной оценки;

источник экспертных знаний для улучше независимость как механизм откровенной оценки менеджмента и устранения неэффективных ния решений;

компромиссов;

заинтересованность и ориентация на рост процедуры оценки деятельности менеджмента стоимости;

базируются на активном использовании внешних процедуры, которые стимулируют членов совета директоров;

открытые обсуждения;

разделение позиций генерального директора и председателя совета;

информированность членов совета дирек практика проведения заседания совета без участия торов и вовлеченность заинтересованных генерального директора;

инвесторов;

комитеты независимых директоров для оценки совет формируется по сферам компетент генерального директора;

ности;

ясные суждения об эффективности работы генерального директора. регулярные встречи с крупными акционерами;

члены совета имеют право на получение информации от любого работника Рисунок 5 – Сравнительная характеристикакорпорации.

систем корпоративного управления [94], [170], [173].

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

В соответствии с рисунком 5 сбалансированная система корпоративного управления практически не работоспособна в динамичной неустойчивой разба-лансированной корпоративной внешней среде. Стремление к эффективности в рамках сбалансированной концепции оставляет только один путь – концентра-ция капитала и, тем самым, существенное снижение конфликта интересов. Фактически это путь построения сбалансированной системы путем постепенного вывода за рамки корпоративных процессов носителей иных интересов. Именно поэтому искусственно созданные в процессе приватизации компании открытого типа дрейфовали в 90-е годы к компаниям с существенно сконцентрированной собственностью, моделирующим закрытые корпоративные отношения.

Перейдя в это состояние, компании, практически устранили преимущества и работоспособные механизмы сбалансированной системы корпоративного управления.

Совет директоров утрачивает роль проводника баланса интересов. Он может оставаться пассивным органом управления, существующим лишь как дань формальным нормам, либо трансформироваться в стратегически ориентированный орган управления.

Если сравнивать сбалансированную и стратегически ориентированную системы, то первая из них ориентирована на эффективность мониторинга, а вторая – на эффективность решений. Исходя из этих основных задач, все советы директоров можно разделить на четыре типа (рисунок 6).

Мониторинг эффективности Слабый Сильный Активист Стратег Сильное риторика, видение перспективы, оптимизм активное внедрение Улучшение решений Иждивенец Полицейский Слабое цинизм, справедливость, соглашательство процесс Рисунок 6 – Матрица систем корпоративного управления © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Директора «иждивенцы» должны обладать достаточной долей цинизма, чтобы играть бессмысленную роль в корпоративном процессе. Директора «активисты» стремятся оправдать эту роль активным участием в процессах принятия решений, но без четкой системы мониторинга такая деятельность только мешает развиваться компании.

Сбалансированная система корпоративного управления в этой градации тяготеет к роли справедливого полицейского, который видит свою миссию в поддержании порядка и процессов взаимодействия. Стратегически ориентированный совет директоров должен выполнять эффективно обе функции – мониторинга и улучшения решений.

Распределение стратегической ответственности между советом директоров и менеджментом складывается следующим образом. Менеджмент ответственен за формирование потребительской ценности, которая будет востребована на рынке, и будет создавать конкурентные преимущества. Совет директоров, в свою очередь, ответственен за то, что процесс создания конкурентоспособной потребительской ценности будет трансформирован в процесс создания экономической стоимости. В связи с этим наряду с цепочкой создания потребительской ценности возникает цепочка создания экономической стоимости в компании. Системы поощрения при этом должны быть привязаны к цепочке создания экономической стоимости и базироваться на оценке вклада в прирост стоимости компании в целом.

Одновременно должны быть пересмотрены подходы к формированию отчетности и методы взаимодействия с инвестиционным сообществом.

Это лишь очень беглый перечень задач, которые должны быть решены при построении стратегически ориентированной системы с ориентацией на рост экономической стоимости. Если же ключевая стратегическая ориентация будет изменена, то соответствующая работа по формированию системы должна быть проделана вновь.

Ясно, что построение стратегически ориентированной системы корпоративного управления, очень трудоемкая задача, требующая существенных интеллектуальных, финансовых и организационных ресурсов. Оценивая возможность построения такой системы, совет должен четко понимать сложность задачи. Иначе он легко превратится в активиста, если следовать классификации, приведенной на рисунке 6.

Существующая практика предлагает несколько организационных форм стратегически ориентированной системы корпоративного управления.

1) Обсуждение стратегии на заседании совета в рамках обычной повестки. В этом случае речь идет, в основном, об информационной функции. Вряд ли члены совета директоров в режиме короткого обсуждения могут квалифицированно воздействовать на © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

стратегические решения.

2) Стратегические слушания. Эта форма работы совета предполагает достаточно длительные (2-3 дня) дебаты по стратегическим вопросам с приглашением крупных акционеров, экспертов, представителей инвестиционного сообщества и других заинтересованных сторон. В этом случае вырабатывается взаимопонимание всех сторон в вопросах стратегии и развития. В случае стратегически ориентированного совета с созданными системами аналитических методов и оценочных показателей такие стратегические слушания могут быть эффективным организационным механизмом.

3) Создание стратегического комитета. В этом случае в составе совета формируется стратегический комитет, который создан по критериям экспертных знаний, а не представительства. Фактически вся основная работа совета, связанная со стратегией должна выполняться комитетом, а результаты работы обсуждаться на текущих заседаниях совета или специально организованных сессиях. Внутреннее распределение ролей в совете в этом случае должно быть изменено и экспертная функция стратегического комитета должна признаваться всеми членами совета Таким образом, баланс интересов и соблюдение прав акционеров не ведет автоматически к повышению эффективности корпорации и росту акционерного капитала.

Это необходимое условие эффективности системы корпоративного управления, но не достаточное. Стратегическая ориентация на рост стоимости акционерного капитала звучит привлекательно для акционеров, но декларация ориентации не приведет к росту стоимости компаний.

Создание стратегически ориентированной системы корпоративного управления длительный и трудоемкий процесс, который не может быть успешным без перехода к профессиональной (в отличие от представительской) основе избрания членов совета директоров. Ориентация на профессиональную основу формирования совета директоров потребует более высокой квалификации самого акционера и высокого уровня доверия и ответственности в корпоративной среде в целом.

Стратегически ориентированная система корпоративного управления предполагает организацию корпоративного контроля управленческих процессов [94], [104], [253].

Термин «корпоративный контроль» в стратегическом корпоративном управлении употребляется в нескольких смыслах.

1) Корпоративный контроль как права по принятию решений по страте-гическим вопросам развития компании, находящиеся у одного или нескольких связанных между собой лиц (например, обладание контрольным пакетом акций).

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

2) Корпоративный контроль как функция управления любой компанией.

3) Корпоративный контроль как деятельность по мониторингу и контролю исполнительных органов компании по реализации требований закона, внутренних корпоративных документов (устава и других), решений органов управления (общее собрание, совет директоров, исполнительные органы), корпоративных планов.

4) Корпоративный контроль как деятельность контрольных структур компании, формируемых ее владельцами.

Концепция контроля в своем развитии прошла несколько этапов.

Концепция тотального контроля подразумевает установление всеобъемлющего свода норм и правил, регулирующих все аспекты деятельности компании, и создание такого режима работы, который не позволял бы намеренно или случайно отклоняться от установленных стандартов. Основным инструментом воздействия на управленческие процессы является наказание нарушителя правил, задачу соблюдения такого режима обычно возлагают на специальное, организационно выделенное подразделение, подчиненное напрямую руководителю.

Основными недостатками концепции тотального контроля являются:

умозрительность при первоначальном определении стандартов;

формальность проверок;

трудность своевременного и точного распознавания некорректного управленческого процесса, приведшего к отклонению от стандарта.

Со временем такая система перестает реагировать на новые вызовы и угрозы, так как основой для оценки деятельности внутреннего контроля является формальное соответствие заданным правилами и регулирующим документам. Побудить систему измениться могут только два события: смена руководителя и реорганизация;

кризис управления системой и, как следствие, пересмотр норм и правил.

Ответом на несовершенство тотального контроля стала концепция контроля, ориентированного на риск, известная как модель COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).

В соответствии с концепцией контроля, ориентированной на риск, с каждым видом деятельности изначально связаны специфические (свойственные ему) риски, избежать которых можно только одним способом – не занимаясь этими видами деятельности.

Однако, существует возможность и необходимость идентификации таких рисков и создания управленческих процессов, снижающих последствия риска до приемлемого уровня.

Внутренний контроль понимается как часть управленческих процессов, обеспечивающих приемлемый для бизнеса уровень остаточного (контролируемого) риска [18], [104].

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

В концепции риск-ориентированного внутреннего контроля в роли стандарта выступает уровень риска, приемлемый для компании, проверка уровней остаточных рисков проходит постоянно, и неотделима от основной деятельности компании. В случае выявления отклонений от стандартного уровня корректируется именно тот процесс, виды контроля которого не обеспечивают необходимого смягчения воздействия риска.

Выбор наиболее эффективных методик и технологий внутреннего контроля определяется целями и видами деятельности компании, окружающей средой и соответствующим набором свойственных рисков.

В модели COSO акцент сделан на ответственность руководства компании за состояние контроля. В ней приведены основные понятия и определения внутреннего контроля и его ключевые компоненты, исходя из следующих ключевых предпосылок:

1) Внутренний контроль – это процесс, то есть средство достижения цели, а не самоцель.

2) Внутренний контроль осуществляется людьми, поэтому для него важны не только (и не столько) правила, процедуры и другие руководящие документы, но люди на всех уровнях организации.

3) От внутреннего контроля владельцы и руководство компании могут ожидать только обоснованного уровня обеспечения достижения поставленных целей, но никак не абсолютной гарантии безошибочной работы.

4) Внутренний контроль обеспечивает достижение цели, или нескольких целей в смежных областях деятельности.

Согласно COSO, внутренний контроль – это процесс, осуществляемый высшим органом компании, определяющим его политику, его управленческим персоналом высшего уровня и всеми другими сотрудниками, в достаточной и оправданной мере обеспечивающий достижение предприятием следующих целей: целесообразность и финансовая эффективность деятельности (включая сохранность активов);

достоверность финансовой отчетности;

соблюдение применимого законодательства и требований регулирующих органов.

Система внутреннего контроля, по должна строиться из пяти COSO, взаимосвязанных компонентов: контрольная среда и нравственный климат;

оценка риска;

мероприятия контроля;

сбор и анализ информации и передача ее по назначению;

мониторинг и исправление ошибок.

Контрольная среда и нравственный климат включает так называемые «опоры контроля»: «тон наверху» и «способность организации». Для обеспечения правильного © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

«тона наверху», руководство должно служить образцом корпоративной культуры, подчёркивать важность эффективного организационного контроля, поощрять деятельность по усовершенствованию систем контроля. Необходимый уровень «способности организации» достигается посредством обучения персонала. Работник, неспособный понять смысл элементов процесса, в котором он участвует, является слабой гарантией контроля в современных сложных организациях. Контрольная среда включает и другие элементы, например, принципы организации, систему вознаграждения, процесс согласования стратегии всех подразделений организации и прочее. Контрольная среда является главным элементом, поскольку она является условием жизнеспособности всех остальных элементов.

Поскольку контроль устанавливается для смягчения риска, эффективная система контроля требует знания текущих рисков. Оценка риска в разных областях проводится с разной степенью формальности.

Мероприятия «прямого» контроля составляют основу традиционных подходов к контролю: ответственность ясно определена и понята;

доступ (физический и системный) контролируется;

адекватный надзор;

транзакции авторизуются;

транзакции записываются;

политики, процедуры, обязанности документируются;

адекватное обучение;

адекватное разделение обязанностей;

учтённые активы сравниваются с имеющимися в наличии [18], [91], [104], [163], [232], [233], [253].

Сбор и анализ информации и передача ее по назначению предполагает правильную коммуникацию между подразделениями и уровнями управления для снижения риска деятельности компании.

Мониторинг и исправление ошибок включает в себя различные виды надзора высших уровней управления за работой низших, способы сравнения текущих результатов с ожидаемыми, корректировки бизнес-процессов.

Построение системы внутреннего контроля является трудоемким и длительным процессом. На начальных этапах построения такой системы имеет место активное использование одного из инструментов контроля – ревизий. Ревизионная деятельность сосредоточена на выявлении ошибок и злоупотреблений, и, по своей сути, направлена на ретроспективу, т.е. на уже произошедшие события и их последствия.

Одним из основных постулатов COSO является прямая ответственность органа, представляющего интересы владельцев и устанавливающего, исходя из этого, общие принципы деятельности предприятия, исполнительного органа компании и его руководителей – за создание системы и обеспечение эффективного осуществления внутреннего контроля. В связи с этим, система внутреннего контроля может быть © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

признана эффективной, когда:

1) Утверждены и периодически пересматриваются владельцами документы, устанавливающие стратегию и политику компании в области внутреннего контроля, в том числе: установлены основные виды деятельности компании;

идентифицированы основные неотъемлемые риски, связанные с основными видами деятельности;

установлены приемлемые уровни риска, которые может (должна) принимать на себя компания и ее подразделения для достижения поставленных целей;

определены основные методы контроля и структура контроля, не позволяющие превысить установленные уровни риска.

2) Утвержденная стратегия и политика внедряется менеджментом в практику на базе оценки рисков, в том числе: проводится идентификация, оценка и контроль внутренних и внешних факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на достижение компанией поставленных целей (идентификация, мониторинг и контроль над рисками);

утверждена организационная структура и распределение полномочий;

разрабатываются необходимые процедуры и процессы, направленные на выявление, отслеживание изменений и контроль над рисками;

планируется и контролируется деятельность по мониторингу эффективности системы внутреннего контроля;

в организации создана контрольная среда, которая выражает и демонстрирует персоналу всех уровней важность внутреннего контроля и соблюдения этических норм.

3) Создана необходимая инфраструктура, позволяющая обеспечить эффективность контроля, в том числе: процедуры контроля реализуются на всех уровнях управления;

осуществляются периодические проверки обеспечения соответствия всех областей деятельности установленным политикам и процедурам;

обеспечивается встраиваемость мероприятий контроля в ежедневные операции;

обеспечено разделение обязанностей и отсутствие конфликтов интересов при выполнении персоналом своих обязанностей;

обеспечена адекватность, полнота и достоверность внешних рыночных данных о событиях, которые могут повлиять на принятие решений;

обеспечена адекватность, полнота и достоверность финансовой и управленческой отчетности;

обеспечено соответствие операций действующему законодательству.

4) Созданы эффективные и безопасные каналы доведения информации, в том числе:

весь персонал предупрежден о существующих политиках и процедурах, касающихся его обязанностей и ответственности;

обеспечена адресность и быстрота доведения необходимой информации до соответствующего персонала;

обеспечено соответствие уровня информационных систем и всех видов деятельности организации;

обеспечена безопасность информационных систем, осуществляется их периодическая проверка.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

5) Проводится независимый мониторинг эффективности системы внутреннего контроля, в том числе: проводится на ежедневной основе мониторинг наиболее рискованных операций;

проводится оценка влияния на операции организации каждого вида риска по отдельности, и всеобъемлющая оценка риска с учетом существующих методов и мер контроля;

обеспечено проведение эффективного и всеобъемлющего внутреннего аудита системы внутреннего контроля независимыми в функциональном отношении, адекватно подготовленными и компетентными сотрудниками;

обеспечено своевременное доведение информации о недостатках внутреннего контроля до управляющих соответствующего уровня и ее правильная адресация;

обеспечено доведение до менеджмента и Совета директоров информации о существенных недостатках системы внутреннего контроля и оценка ее эффективности.

При определении эффективности и адекватности системы внутреннего контроля должны, в первую очередь, учитываться не конкретные формы, методы и технологии контроля, не количество людей, занятых контролем, количество проведенных ими проверок или выявленных ошибок, а действия (или бездей-ствие) менеджмента и владельцев предприятия, направленные на встраивание внутреннего контроля во все бизнес-процессы, своевременную оценку рисков и эффективности мер контроля, применяемых для смягчения их воздействия.

В этом смысле выявление недостатков или нарушений может являться сигналом о возможной проблеме, связанной с отсутствием или неправильной работой контроля, и этот сигнал требует глубокого анализа причин возникновения проблемы и понимания бизнес-процесса.

2.4 Методика оценки эффективности стратегически ориентированной системы корпоративного управления промышленной корпорацией в спиртовой и водочной промышленности В результате анализа автор пришел к выводу, что ключевым моментом системы корпоративных отношений, позволяющим судить об эффективности стратегически ориентированной системы корпоративного управления промышленной корпорацией в спиртовой и водочной промышленности, является степень защиты законных интересов субъектов управления [171], [173], [174].

Ученые и специалисты предпринимали и предпринимают немало усилий для выработки наиболее адекватной методики оценки степени защиты законных интересов © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

заинтересованных лиц (инвесторов) корпорации. В частности, ОЭСР выделяет следующие черты эффективного корпоративного управления [78]:

- честность – уверенность инвесторов в защите своих средств;

- прозрачность – своевременное раскрытие компанией достоверной и полной информации о своем финансовом положении;

- подотчетность – менеджеры подотчетны владельцам компании;

- ответственность – соблюдение компанией законов и этических норм.

По определению Всемирного банка, характерными чертами корпоративного управления являются [256], [273]:

- прозрачность: раскрытие финансовой и другой информации о деятельности компании;

внутренние процессы контроля и надзора за деятельностью менеджмента;

- защита и обеспечение прав и интересов всех акционеров;

- независимость директоров в: определении стратегии компании, утвержде-нии бизнес-планов, принятии других важных решений;

назначении менеджеров, контроле над их деятельностью, смещении менеджеров в случае необходимости.

Согласно традиционной концепции корпоративного управления, с повышением благосостояния компании повышается благосостояние ее акционеров. Однако современная концепция признает, что благосостояние акционеров отличается от благосостояния компании (в связи с тем, что компания и ее акционеры могут иметь различные цели).

Существует три основных механизма, регулирующих согласование принимаемых в рамках компаний решений с интересами владельцев акций:

1) Сохранение руководящей должности за менеджером и его деловой репутации на соответствующем рынке в случае успешной деятельности.

2) Обеспечение действенных, с точки зрения акционеров, мотивов и стимулов для эффективного управления компанией менеджерами с помощью специально разработанных систем оплаты труда.

3) Прямой мониторинг и контроль деятельности компании, осуществляемый, главным образом, владельцами крупных пакетов акций и их представителями.

Основной ориентир системы стратегического корпоративного управления – это устойчивый рост стоимости акционерного капитала. В этом случае основная проблема сводится к стратегическому управлению стоимостью компании по одной из трех моделей:

модель приращения стоимости акционерного капитала;

модель приращения экономической стоимости;

модель роста доходности инвестированного капитала на © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

основе потока денежных средств [26], [198], [260], [171].

Перечисленные модели используют разные базовые показатели в анализе стратегий, но все они ориентированы на оценку роста фундаментальной (подлинной) стоимости компаний. Фундаментальная стоимость определяет курс акций, но не является единственным фактором его определяющим. На текущий курс акций влияют макроэкономические показатели, политические события, инвестиционный оптимизм и мода и т.д. Ясно, что при управлении стоимостью компания, как правило, не может влиять на политические факторы и макроэкономические тенденции, поэтому при стратегической ориентации на рост стоимости компаний речь идет об устойчивом росте фундаментальной стоимости. Именно этот критерий и положен в основу формирования стратегических решений на уровне совета директоров.

Вторая существенная задача, которая должна быть решена при построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления, связана с разработкой комплекса показателей для текущего управления и контроля. Дело в том, что реализацию стратегических решений невозможно проконтролировать в рамках старой системы показателей. Поэтому для каждой из применяемых моделей должна быть разработана своя система показателей, которая должна быть четко увязана с отраслевыми особенностями, с корпоративной структурой компании и доминирующими процессами принятия решений. Фактически, речь идет о создании системы показателей, с одной стороны, позволяющей контролировать реализацию стратегических решений, с другой стороны – эта система должна быть понятной всем управленческим звеньям с тем, чтобы иметь возможность формулировать задания на любом управленческом уровне, ориентированные на рост стоимости компании [94], [174].

В корпорации должны произойти организационные изменения в процессах бюджетирования, учета, распределения ответственности за инвестиции. Совет директоров должен взять на себя ответственность за финансирование стратегии и отношения с инвесторами. Во внутренней структуре корпорации могут быть созданы центры капитализации (Value Centers), которые ответственны за создание стоимости на внутрикорпоративном уровне. Особенно это существенно для холдингов, внутри которых формируется внутренний финансовый рынок. Внутреннее распределение инвестиций должно базироваться на оценке способности того или иного дочернего предприятия или центра капитализации создавать экономическую стоимость [58], [269].


Существующие методики оценки эффективности стратегически ориентированной системы корпоративного управления промышленной корпорацией разноплановы.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Одни методики основаны на сравнении эффективности функционирования механизмов защиты интересов собственников, как совокупности условий развития корпоративного управления в различных странах. Оценивается эффективность внутренних, по отношению к корпорации, механизмов защиты интересов собственников (работа Совета директоров, экономическое стимулирование наемных управляющих) и внешних механизмов (развитость корпоративного законодательства, фондового рынка, института банкротств, института наемных управляющих).

Другие методики исходят из предпосылки, что интересы собственников заключаются в получении высоких прибылей от вложений в акции данной корпорации. В этом случае предполагается, что показатели финансово-хозяйственной деятельности корпорации, содержащиеся в балансе и отчете о прибылях и убытках, свидетельствуют о степени защиты интересов собственников. И, соответственно, чем лучше данные показатели, тем наемные управляющие лучше действуют в интересах собственников.

В современной практике корпоративного управления для оценки эффективности управления, с точки зрения защиты финансовых интересов собственников, наиболее часто используется метод сравнения динамики рыночной стоимости корпорации и метод прогнозирования банкротства корпорации, объединяющий комплекс показателей её финансово-хозяйственной деятельности.

Однако перечисленные методики, по нашему мнению, обладают существен-ными ограничениями, что значительно снижает сферу их применения в условиях Российской Федерации. К их числу следует отнести следующие [171], [173], [174].

Вышеприведенные методики разрабатывались на основе деятельности 1) корпорации в условиях развитых рыночных отношений с устоявшимися и эффективно функционирующими механизмами корпоративного управления. В условиях же переходной российской экономики, при отсутствии инфраструктуры корпоративных отношений, таких, как фондовый рынок, институт банкротств, институт наемных управляющих, с эффективным механизмом их денежного стимулирования, единственным механизмом контроля деятельности менеджеров корпорации, как правило, является исключительно Совет директоров. Хотя и результаты его деятельности, в свою очередь, не подчиняются законам корпоративного управления в зарубежных странах. Это связано в первую очередь с высокой долей представительства государства в Советах директоров.

2) Проведенная на основе зарубежных методик оценка описанных выше механизмов корпоративного управления в российской экономике позволяет оце-нить общестрановой уровень корпоративного управления в Российской Федера-ции и получить информацию для © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

межстранового анализа условий корпоративного управления. Однако данной информации недостаточно для сравнения эффективности корпоративного управления в конкретных корпорациях.

3) Оценка эффективности корпоративного управления на основе рыночной стоимости корпорации возможна лишь при эффективном функционировании фондового рынка, гарантирующем ликвидность акций корпорации, тогда как в российской экономике лишь акции десятка с небольшим корпораций позволяют судить о рыночной стоимости последних.

4) Модели прогноза банкротства, разработанные на основе информации о функционировании корпораций США и других стран, также непригодны к непосредственному применению относительно российских корпораций. Это связано со многими факторами. Коэффициенты влияния различных показателей на интегральный показатель прогноза банкротства в западных методиках не являются применимыми в условиях российской экономики. Однако, как показывают отечественные исследования, даже корректирование данных коэффициентов для российской практики не дает желательных результатов. Это связано, по нашему мнению, с тем, что в условиях российской экономики влияние на прогноз банкротства оказывает несколько другой набор показателей финансово-хозяйственной деятельности, чем заданный в западных разработках [26], [198], [260], [170], [171].

5) Методики оценки эффективности корпоративного управления, основанные на оценке финансовых выгод, получаемых собственниками от участия в корпорации, не учитывают, что у собственников существуют и прочие виды заинтересованности в работе корпорации. Например, интерес в установлении контроля над деятельностью корпорации.

6) Изученные методики не позволяют дифференцировать степень защиты интересов отдельных собственников конкретной корпорации, что особенно актуально в условиях российской экономики, когда повсеместно наблюдается ущемление отдельными собственниками прав других собственников.

При оценке эффективности стратегически ориентированной системы корпоративного управления промышленной корпорацией следует учитывать особенности отрасли промышленности, где функционирует корпорация.

Особенностью спиртовой и водочной промышленности является достаточно серьезное государственное регулирование отрасли, законодательно закрепленное в соответствующих документах. Государство имеет свои интересы в отрасли, которые проецируются на конкретные предприятия. Сопоставление законных интересов © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

государства и владельцев спиртовых и водочных предприятий приведено в таблице 20.

Исходя из изложенного, в диссертации предложена концепция понятия «защита законных интересов заинтересованных лиц корпорации». Предлагаемый подход к рассмотрению структуры и содержания понятия законных интересов «защита заинтересованных лиц корпорации» схематично представлен на рисунке 7. Рассмотрим подробнее логику и составляющие предлагаемого подхода.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Таблица 20 – Сопоставление законных интересов государства и владельцев предприятий спиртовой и водочной промышленности [174] Вид интереса Законные интересы Законные Противоречие между владельцев интересы интересами владельцев и предприятия государства государства 1. Получение дохода 1.1. Получение Дивиденды от Текущие Чем больше налоговая текущего дохода текущей деятель- налоговые нагрузка, тем ниже ности поступления дивиденды 1.2. Получение Увеличение Увеличение Чем больше налоговая будущих доходов стоимости налогооблагае- нагрузка, тем ниже предприятия мой базы стоимость предприятия 2. Экономический контроль 2.1. Контроль над Распоряжение Ограничения на Государство предъявляет активами активами по своему деятельность определенные требования предприятия усмотрению путем лицен- к активам для получения зирования;

запрет права производить спирт аренды или алкогольную технологичес- продукцию кого оборудова ния 2.2. Контроль Управление Своевременная Конкуренция за финансы финансовых финансовыми уплата налогов потоков потоками в своих целях 2.3. Контроль Назначение Не менеджмента лояльного принципиально менеджмента 3. Социальный контроль 3.1. Контроль Соответствие Контроль Контроль государства качества продукции нормам и правилам технологии как ведет к росту затрат гарантия качества производителя продукции 3.2. Контроль Соответствие Снижение Антиалкогольная негативных нормам и правилам негативных пропаганда и различ-ные последствий последствий ограничения на потребления употребления потребление снижают продукции продукции доходы производителей Начнем с категории «доход». Это доход, который получает собственник от участия в данной корпорации. Он выражается, как правило, в форме дохода за счет роста цены принадлежащего ему пакета акций либо в виде получаемых дивидендных выплат на вложенный капитал. И не просто в форме дохода, а дохода который выше, чем доход от вложения в акции аналогичных корпораций при равных прочих условиях. Таким образом, © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

можно сделать вывод, что чем сравнительно выше доход собственников изучаемой корпорации, тем эффективней менеджеры действуют в интересах собственников.

Преимуществом такого подхода к оценке корпоративного управления является, по нашему мнению, то, что эффективность работы менеджеров включает в себя как профессионализм наемных управляющих, так и степень соответствия действий наемных управляющих интересам собственников.

Следовательно, для того чтобы оценить эффективность стратегически ориентированной системы корпоративного управления с точки зрения защиты законных интересов заинтересованных лиц корпорации в получении доходов (на примере собственника корпорации) необходимо сравнить доходы, получаемые собственниками от участия в данной корпорации, с доходами, которые они могли бы получить от участия в других аналогичных корпорациях при равных прочих условиях.

Абсолютный доход собственника корпорации, полученный за определенный промежуток времени, рассчитывается по следующей формуле:

Д абс = Q1 + (P1 P0 ), (1) где Д – доход собственника;

Q1 – сумма дивидендов, полученных на принадле-жащий собственнику пакет акций корпорации за промежуток времени i;

P0 – стоимость пакета акций корпорации при покупке;

P1 – настоящая рыночная стоимость пакета акций корпорации.

Сумма дивидендных выплат рассчитывается как произведение суммы дивидендов, выплачиваемых на одну обыкновенную акцию, и числа обыкновенных акций, принадлежащих собственнику.

Сумма дивидендов на акцию зависит от дивидендной политики корпорации, которая определяет, что делать: либо выплачивать прибыль акционерам, либо реинвестировать в производство.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.


Законные интересы заинтересованных лиц корпорации предприятия интересы в получении доходов интересы в экономическом контроле Контроль Контроль Контроль менеджмента финансовых активов потоков предприятия Получение Получение Получение Получение преимуществ текущего будущего преимуществ перед другими экономическог экономического перед другими владельцами эффекта о эффекта участниками корпорации корпоративных отношений Получение Доля пакета Рост курсовой Доля акций дивидендов стоимости собственных владельца в акций средств в акционерном источниках капитале финансирования Рисунок 7 – Предлагаемый подход к рассмотрению структуры и корпорации содержания понятия «защита законных интересов заинтересованных лиц корпорации»

На это решение влияет целый ряд факторов: различия в условиях налогообложения дивидендных доходов и доходов от прироста капитала, стоимость доступных для корпорации источников финансирования, предпочтение собственников текущих доходов будущим.

Таким образом, на основе динамики дивидендных выплат инвесторы могут сделать вывод о дивидендной политике той или иной корпорации и выбрать наиболее приемлемую из них.

Однако, помимо интересов в получение доходов, важной составляющей интересов собственников при участии в корпорации являются интересы в установлении экономического контроля.

Данные интересы собственников представляют собой стремление к контролю над активами корпорации, финансовыми потоками и менеджментом корпорации.

Контроль над активами корпорации заключается в возможности продавать, передавать в аренду, представлять в залог, накладывать ограничения на движение активов © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

и осуществлять другие действия с активами корпорации.

Контроль финансовых потоков включает определение финансовой политики, получение оперативной информации о движении финансовых средств и другой информации о финансах предприятия.

Контроль над менеджментом интересен собственникам в большей мере с точки зрения получения возможности назначения высшего управленческого персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что интересы собственников в контроле над корпорацией являются неотъемлемой частью экономических интересов. Так, контроль над менеджментом и финансовыми потоками позволяет собственнику выбирать партнеров корпорации, определять ценовую политику и таким образом управлять доходами корпорации в соответствии со своими целями. Контроль активов корпорации позволяет получать дополнительный доход собственнику от продажи, передачи в аренду и других операций с данными активами. И, наоборот, при отсутствии прав контроля происходит эксплуатация доли данного собственника собственником, обладающим достаточным контролем.

Оценить степень защиты интересов собственников в экономическом контроле возможно с двух позиций. Во-первых, с точки зрения распределения полномочий контроля над корпорацией между собственниками корпорации и другими участниками корпоративных отношений. Во-вторых, с точки зрения распределения прав контроля внутри круга собственников данной корпорации.

Так как сторонами корпоративных отношений помимо собственников является целый круг других участников, то это приводит к возникновению ситуации, когда права прочих участников по некоторым вопросам могут доминировать в ущерб интересам собственников.

Соблюдение интересов тех или иных участников корпоративных отношений возможно проследить в зависимости от их участия в формировании источников финансирования корпорации. Так, наличие значительной доли банковских кредитов в балансе корпорации может накладывать ограничение на некоторые действия в интересах собственников, например, продажу активов.

Таким образом, объем контроля, находящийся в руках собственников пропорционален доле акционерного капитала в источниках финансирования корпорации.

СК Кз =, (2) Б © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

где К3 – показатель эффективности защиты интересов собственников по сравнению с другими участниками корпоративных отношений;

СК – сумма собственного капитала корпорации;

Б – валюта баланса.

Однако помимо финансовых инвесторов, обладающих правами контроля над корпорацией, в корпоративных отношениях участвуют, как было отмечено, и нефинансовые инвесторы. Так, профсоюзы могут ограничить решения собственников, которые приведут к сокращению штатов.

Государство также может ограничивать сферу деятельности корпорации, как, например, в спиртовой и водочной промышленности. Следовательно, в формулу (2) необходимо внести поправку на степень участия нефинансовых инвесторов (в том числе государства) в контроле над корпорацией (с).

с * СК Кз =, (3) Б Для использования данного показателя в расчете эффективности защиты интересов собственников целесообразно откорректировать его на отраслевой коэффициент автономии (ОКА).

(± )К с * СК = ОКА (4) з Б Оценить степень защищенности интересов собственников корпорации по сравнению с другими собственниками данной корпорации позволяет показатель доли акционерного капитала, принадлежащего отдельному собственнику.

Рномин К4 =, (5) АК где К4 – показатель эффективности защиты интересов собственников по сравне-нию с другими собственниками корпорации;

Pномин – номинальная стоимость пакета акций принадлежащего собственнику;

АК – сумма акционерного капитала корпорации в объеме суммы голосующих акций корпорации.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Для использования данного показателя в расчете эффективности целесообразно откорректировать его на долю акционерного капитала корпорации, обладание которым было бы достаточным для контроля над корпорацией.

Рномин Рконтр (± )К =, (6) АК АК Таким образом, синтетический показатель (Кинт), включающего в себя оценку степени защищенности всех групп интересов собственника, примет вид:

(Р Р ) Р Р а1 *Q Д Д.ср + (1 а1 )* Rликв 1 0 Дк.ср + с *СК Кинт = ОКА+ номин контр, (7) Р0 Р0 Б АК АК или в общем виде:

К инт = ± К 1 ± К 2 ± К 3 ± К 4 (8) где К1 – показатель эффективности защиты интересов собственников в получении текущих доходов (получении дивидендов);

К2 – показатель эффективности защиты интересов собственников в получении будущих доходов (росте курсовой стоимости акций).

Подробнее рассмотрим экономическую сущность формулы (8) и методику её применения.

Так как все показатели защиты отдельных интересов собственников корректируются на средний показатель, то в случае, если у собственников конкретной корпорации все интересы защищены на уровне среднего значения по экономике в целом - соответственно интегральный показатель будет равен нулю.

Следовательно, если Кинт положительный, значит уровень эффективности стратегически ориентированной системы корпоративного управления выше, чем в среднем по отраслям экономики, если он отрицательный, то этот уровень ниже. И чем выше значение Кинт, тем выше уровень эффективности корпоративного управления.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

С другой стороны, для практического применения модели оценки эффективности стратегически ориентированной системы корпоративного управления, показатели эффективности защиты отдельных интересов собственников возможно использовать и в отдельности. Так как данные показатели корректируются на среднее значение по отраслям экономики, то получим следующую систему:

0, защита данных интересов владельцев выше, чем по отрасли Кi = 0, защита данных интересов владельцев ниже, чем по отрасли Учитывая все возможные варианты сочетания показателей, характеризующих степень защиты отдельных интересов владельцев, получим следующую матрицу (рисунок 8).

На рисунке 8 на оси абсцисс представлены показатели защиты экономических интересов владельцев (в текущих и перспективных доходах). На оси ординат – показатели защиты политических интересов владельцев (преимуществ перед прочими участниками корпоративных отношений и другими владельцами).

Остановимся подробней на практическом применении данной матрицы. Как следует из логики рассуждений, результаты расчетов коэффициентов защиты политических, экономических интересов и размещение данных результатов в матрице приведут к тому, что эффективность корпоративного управления в конкретной корпорации будет характеризовать местоположение ячейки матрицы.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

k30 1 2 3 K k30 5 6 7 K k30 9 10 11 K k30 13 14 15 K k10 k10 K20 k10 k10 K K20 K Рисунок 8 – Матрица оценки эффективности стратегически ориентированной системы корпоративного управления промышленной корпорацией Если показатели эффективности защиты интересов попадают в ячейки 1, 2, 3, 5, 9 – это свидетельствует о высокой эффективности корпоративного управления, так как три (ячейки 2, 3, 5, 9) или даже четыре (ячейка 1) вида интересов владельцев защищены выше, чем в среднем по отраслям экономики.

Если показатели эффективности защиты интересов попадают в ячейки 6, 7, 10, 11 то это говорит о том, что по одному из интересов в получении доходов и интересов в установлении экономического контроля владельцы защищены лучше, чем в среднем по отраслям экономики, а по другим защищены хуже. Поэтому для определения окончательного результата эффективности стратегически ориенти-рованной системы корпоративного управления необходимо дополнительно оце-нить интегральный показатель эффективности.

Если он выше нуля, то в этом слу-чае уровень корпоративного управления характеризуется хорошей эффектив-ностью, если меньше нуля, – то удовлетворительной эффективностью.

Ячейка 13 характеризуется защитой интересов в получении доходов выше среднего и защитой интересов в установлении экономического контроля ниже среднего. Данный © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

уровень корпоративного управления мы считаем удовлетворительным, так как с одной стороны он обеспечивает более высокие доходы собственника, однако, с другой стороны, в связи с низким уровнем защиты интересов в экономическом контроле над корпорацией, в дальнейшем экономические интересы данного владельца, скорее всего, будут ущемлены. Следовательно, стоит постоянно отслеживать доходность и искать замену данному элементу портфеля собственника.

При попадании результатов оценки в ячейки 14, 15 необходимо дополнительно рассчитать итоговый показатель защиты интересов владельцев в получении доходов. Если он выше, чем в среднем по отрасли, то результат – удовлетворительная эффективность корпоративного управления - аналогичен предыдущему и, следовательно, рекомендации те же. Если же ниже среднего, то в совокупности с защитой интересов владельцев в экономическом контроле ниже среднего это характеризует неудовлетворительную эффективность корпоративного управления и необходимо избавляться от данного актива.

Попадание в ячейки 4, 8, 12, 16 (неудовлетворительная эффективность), свидетельствует о том, что интересы владельца в получение доходов защищены ниже среднего. Это объясняется одним из двух факторов. Первый заключается в том, что владелец ущемлен в контроле над корпорацией. Так оба из них защищены ниже в ячейке 16, один из них ниже в ячейках 8 и 12. Ущемление интересов в экономическом контроле владельца приводит к ущемлению и интересов в получении доходов. Второй заключается в том, что даже при уровне защиты интересов экономического контроля владельцев выше среднего (ячейка 4) данная корпорация, как таковая, является убыточной. Следовательно, уровень эффективности корпоративного управления неудовлетворительный. Рекомендации, как и в предыдущем случае.

Таким образом, модель оценки эффективности стратегически ориентиро-ванной системы корпоративного управления, с точки зрения защиты интересов владельцев корпорации, позволяет владельцу получать дополнительную информацию, по сравнению с другими существующими методиками.

Во-первых, помимо защиты интересов владельцев в получении доходов, данная модель позволяет оценивать защищенность интересов в экономическом контроле и влияние степени защищенности данных интересов на общий показатель эффективности корпоративного управления.

Во-вторых, интересы владельцев в получении доходов разбиваются на два элемента: это заинтересованность в текущем экономическом эффекте и заинтересованность в перспективном экономическом эффекте.

Таким образом, если при анализе эффективности стратегически ориентированной системы корпоративного управления на основе показателей рыночной стоимости оценивается степень защищенности экономических интересов, касающихся будущих © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

экономических эффектов, то в данном случае владелец получает дополнительную информацию, и, в соответствии с его предпочтениями либо в текущем, либо в перспективном экономическом эффекте, может сделать выбор между корпорациями.

В-третьих, данная модель позволяет учитывать степень защищенности интересов каждого отдельного владельца.

К ограничениям данной модели для использования в отечественных корпорациях относится необходимость наличия информации о рыночной стоимости последних.

Существующие противоречия между способами реализации соответствующих интересов государства, других заинтересованных лиц и владельцев корпораций несут в себе потенциальный конфликт. Для эффективного развития отрасли такие конфликты должны решаться путем поиска баланса между различными интересами.

3 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МНОГОСЛОЙНОЙ ИЕРАРХИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДЛЯ КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ В СПИРТОВОЙ И ВОДОЧНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ 3.1 Теоретико-методологическое содержание экономической стратегии Стратегическое управление промышленной корпорацией является второй неотъемлемой частью системы комплексного стратегического управления (таблица 18 и рисунок 1). В этой связи важно рассмотреть следующие аспекты исследуемой проблемы.

Рассматривая содержание понятия «экономическая стратегия», следует отметить следующее. В современной экономической литературе по исследуемой проблематике наряду с термином «экономическая стратегия» учеными-экономи-стами используются такие понятия, как планирование», планирование», «стратегическое «корпоративное стратегия», менеджмент», бизнеса», «корпоративная «стратегический «стратегия «планирование бизнеса» и т.д., в большинстве случаев предполагающие синонимизацию.

Это, по образному выражению Р. Смита, своего рода «…терминологическое минное поле…»

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

[23, с.368], понятий-ное разнообразие которого свидетельствует об активности ученых исследователей данной области и насущной актуальности исследования поставленной проблемы.

Понятие «экономическая стратегия» имеет методологический статус во всех экономических науках. Теоретической основой, раскрывающей экономическую сущность категории «экономическая стратегия» для корпораций, являются четыре подхода к изучению фирмы: неоклассическая теория фирмы;

неоинституциональная теория фирмы;

эволюционная теория фирмы;

предпринимательская теория фирмы.

С точки зрения неоклассической теории фирма перерабатывает ресурсы в продукты, максимизируя получаемую прибыль Единственным критерием [282].

эффективности функционирования фирмы является прибыль [279], [295]. Различные способы максимизации прибыли рассмотрены в [267].

Неоклассическая теория базируется на следующих предпосылках [113], [115], [212]:

- распределение типов и объемов деятельности между фирмой и рынком рассматривается как заданное;

фирма, описываемая при помощи производственной функции - [104], рассматривается как преобразователь ресурсов в продукцию;

- рынки рассматриваются как своеобразная система по согласованию спроса и предложения, причем основными сигналами являются цены;

- обмены (контракты) реализуются на базе ценовой конкуренции продавцов и покупателей, а не на базе индивидуальных торгов;

- споры и конфликты находятся вне рамок экономической теории и относятся к области права.

Все приведенные выше положения, характеризующие неоклассическую теорию фирмы, могут быть сведены к двум основным:

- фирма обладает единственным критерием принятия решений - критерием максимизации прибыли;

- фирма обладает неограниченной возможностью получения и обработки поступающей из внешней среды информации.

Таким образом, в неоклассическом варианте фирма - это «черный ящик» плюс его производственная функция.

Неоклассический подход хорошо подходит для формирования стратегии поведения фирмы на рынках, в зависимости от структуры последних в условиях полноты, © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

формализуемости и симметричности информации.

Однако неоклассическая теория оказывается не в состоянии учесть многие существенные для формирования стратегии фирмы аспекты. Так, фирма практически никогда не обладает единственным критерием принятия решений. Фирма имеет весьма ограниченные возможности получения и обработки информации. Каждый акт купли продажи, а также смены партнера сопровождается, как правило, значительными трансакционными издержками. Организационная структура предприятия не учитывается неоклассической теорией. Предыстория фирмы, согласно неоклассической теории, считается несущественной как и взаимодействие фирмы с другими государственными и общественными организациями.

Ансофф И. [13] попытался подытожить несоответствия между неоклас-сической теорией и практикой менеджмента. Он выявил следующие моменты:

- возникновение новых задач, приводящих к обесцениванию опыта управляющих;

- усложнение задач, вызванное расширением рынков;

- нарастание разрыва между сложностью задач и накопленными управленческими навыками;

- рост стратегических неожиданностей, вызванный увеличением частоты появления новых задач.

С проблемами организационного устройства предприятия имеет дело неоинституциональная экономическая теория [83], [86], [161], [185], [240]. Согласно [292], фирма существует, потому что имеющейся в ней нерыночный механизм распределения ресурсов действует более эффективно, чем рыночный механизм распределения ресурсов за счет экономии на трансакционных издержках. Трансакционные издержки - издержки на осуществление сделок или трансакций - являются фундаментом для институциональной теории, в то время как трансформационные издержки - издержки на трансформирование ресурсов в продукты - являются фундаментом для неоклассической теории.

Методы теории организационных структур также успешно применяются при управлении предприятием [67], [121], [150], но они позволяют работать только с качественными критериями.

Эволюционная теория фирмы [136], [286], [293] считает, что у фирмы отсутствует единый критерий принятия решений. Этот критерий, отражающий исторический путь успехов и неудач фирмы, складывается в процессе ее развития и имеет динамический характер, меняясь от периода к периоду.

Эволюционная теория рассматривает предприятие в двойственном аспекте [104]: с © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

одной стороны, как участника «популяции» других фирм, подверженного всем последствиям эволюции популяции, с другой стороны – как «индивидуума», обладающего собственными традициями и предпочтениями. Эволюционная теория фокусируется на сложившихся правилах принятия решений и их изменениях под действием внешней и внутренней среды.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.