авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |

«Название монографии: Стратегическое управление развитием спиртовой и водочной промышленности Рецензенты: д.э.н., профессор Никитин С.А., д.э.н. профессор Измалкова С.А. ...»

-- [ Страница 4 ] --

Проблема соответствия предприятия внешней макроэкономической среде рассмотрена в работах [56], [202], [203], [204], [205]. Однако при этом остается открытой проблема согласования стратегии предприятия и состояния внешней среды.

Предпринимательская модель фирмы [280] ставит во главу угла представление о фирме как о сфере приложения предпринимательской инициативы [104]. Согласно предпринимательской теории вовсе не обязательно, чтобы предприниматель был в единственном числе в роли руководителя фирмы. Предпринимательская теория различает предпринимателей трех типов [294]:

макропредпринимателей, руководящих связями предприятия с другими организациями, деловой, административной и технологической средой, населением;

- мезопредпринимателей, управляющих материально-финансовыми потоками внутри предприятия;

- микропредпринимателей, управляющими микрозвеньями производства.

Поведение предприятия в рамках данной модели описывается взаимо действием предпринимателей всех трех уровней.

Неоклассическая, неоинституциональная, эволюционная и предпринимательская теории являются дополняющими, а ни в коей мере не исключающими описаниями корпорации. Так:

- неоклассическая теория фокусируется на производственном процессе;

- институциональная - на формальных и неформальных взаимодействиях между людьми и организациями;

- эволюционная теория - на причинах изменений;

- предпринимательская - на инновациях (предпринимательской инициативе).

Вместе с тем для понимания экономической сущности категории «стратегия» ни одна из теорий не является достаточной сама по себе, так как деятельность корпорации является интегрирующей, то есть включающей в себя все аспекты ее деятельности.

Изложенное свидетельствует о сложности и разнообразии заложенных в экономическую стратегию понятий.

Поэтому стратегия в трудах зарубежных ученых рассматривается как обоб-щенная © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

модель действий для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов корпорации и как набор правил для принятия решения. При этом процесс разработки стратегии включает определение миссии, конкрети-зацию видения, постановку целей, формулировку и реализацию стратегии.

В трудах российских ученых стратегия предприятия характеризуется совокупностью мер по достижению конкретной цели или повторяют определения понятия «стратегия» как у зарубежных ученых. Возникшее противоречие российские школы менеджмента пытаются разрешить через двойственный характер понятия «стратегии», рассматривая ее как элемент процесса стратегического управления или как его промежуточный результат.

Стратегия как элемент процесса стратегического управления понятие динамичное и проходит этапы от базовой (запланированной) до реальной, которая формируется с учетом дополнительных действий как реакция на происходящие изменения. На этапе процесса формирования стратегию, по мнению ученых, следует рассматривать как обобщенное прошлым опытом правила, приемы действий и установки, используемые для принятия решений, обеспечивающие экономически эффективное достижение цели и бескризисное функционирование предприятия. Особенностью стратегии в том, что они носят объективный характер, поскольку они отражают результат обобщения людьми прошлого опыта с учетом действия объективных экономических законов.

Стратегия как промежуточный результат стратегического управления предприятием, воплощенная в реальные стратегические планы его социально-экономического развития, превращается в генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Поэтому стратегия, как промежуточный результат, неизбежно предполагает прохождение части этапов стратегического управления до ее реализации. При таком рассмотрении понятия «стратегия» устраняются противоречия и различные толкования, мешающие реализации стратегического управления предприятием.

Резюмируя мнение о сущности категории «экономическая стратегия» (Приложение Д), целесообразно согласиться с мнением Т.П. Данько: «Существу-ют различные трактовки понятия «стратегия», отражающие разные аспекты самого понятия. Понятие «стратегия»

существует;

понятие «стратегия» в совре-менной экономической науке - существенно необходимо;

как неде-лимое понятие существует в классической «стратегия»

экономической теории, науке управ-ления;

понятие «стратегия» должно присутствовать в понятийно-категориальном аппарате экономической науки и прикладных ее отраслей.

Понятие «стратегия» связано с определением общих контуров развития фирмы, к которым следует стремиться для рационального решения поставленной цели» [66, с. 80].

В тоже время для основной массы представленных в литературе авторских мнений по поводу понятия «экономическая стратегия» характерна некоторая общ-ность включаемых в определения характеристик. На рисунке 9 сконцентрирована совокупность видов деятельности, отражающих общую стратегию корпорации.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Деятельность по изменению Деятельность, направленная на условий в отрасли (изменения диверсификацию базы спроса, новая политика прибыли предприятия и вход в правительства, глобализация новые отрасли конкуренции, нестабильность Деятельность, направленная на курсов валют, появление увеличение краткосрочной новых конкурентов или уход прибыли старых) Деятельность, определяющая Деятельность, направленная на способы управления укрепление долгосрочной ключевыми функциональными конкурентной позиции подразделениями и предприятия и сохранение производством конкурентоспособности Стратегия корпорации Деятельность, направленная Деятельность по расширению против атак конкурентов или или сужению ассортимента защищающие от внешних продукции, изменению её качества или формы угроз обслуживания потребителей Деятельность, направленная на Деятельность по изменению использование новых географической территории возможностей (новых Деятельность по предложения продукции технологий, видов продукции, интеграции возможностей приобретения конкурирующих предприятий или заключения соглашений, открывающих выход на зарубежные рынки) Рисунок 9 – Совокупность видов деятельности, определяющих экономическую стратегию корпорации Почти в каждом из определений подчеркивается взаимосвязь целей и стратегии.

Действительно, исходя из того, что цель корпорации – это такое состояние будущей реальности, которого оно желает добиться собственными усилиями, а стратегия корпорации – это комплекс экономических установок и перспективных программ действий для него, в рамках которых планируется достижение цели, с одной стороны, цели определяют стратегию, но с другой - и стратегии в значительной мере влияют на определение целей.

Выбор цели предполагает поиск оптимальных пропорций в использовании относительно редких экономических ресурсов корпорации, - только так можно добиться ее конкурентного преимущества на рынке. Более того, выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать для достижения поставленной цели. Это значит, что в экономической стратегии нужно выработать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

стратегических целей. То есть, экономическая стратегия содержит правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на рыночное положение корпорации стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам - непременное условие оптимального развития комплекса «цели-стратегии».

Отсюда вытекают следующие отличительные особенности экономической стратегии.

В свое время И. Ансофф писал: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Существует четыре различные группы:

1) Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2) Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3) Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы.

Их нередко называют организационной концепцией.

4) Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [13, с.68-69].

Есть и более современные трактовки отличительных особенностей экономической стратегии. Эти особенности можно охарактеризовать системой пять «П» [149, с.16-20].

По мнению Г. Минцберга и его последователей, во-первых, стратегия есть план, или нечто в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее.

Во-вторых, стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения, принятой теорией и практикой стратегического менеджмента на данном этапе развития экономики. Иначе говоря, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать способы ее реализации.

В-третьих, стратегия - это позиция, место корпорации и ее товаров на рынке, расположение определенных товаров на конкретных рынках. В этом вопросе Г.

Минцберг солидарен с мнением М. Портера в том, что стратегия – это есть «…определение и упрочение уникальной позиции компании, разре-шение компромиссов и оптимальный подбор видов деятельности» [208, с.81].

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

В-четвертых, стратегия - это перспектива, то есть основной способ деятельности предпринимателя на рынке, по образному выражению Питера Друкера, его философия бизнеса [76].

В-пятых, стратегия - это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Реализуемая предприятием стратегия (как план, то есть как осуществляемое намерение) предполагает исключительно оказание давления на конкурента, и потому рассматривается как определенный специфический прием конкурентной борьбы предпринимателя.

Так как экономическая стратегия является частью философии предпринимательства, то необходимо отметить следующие важные аспекты стратегического менеджмента, раскрывающие сущность современного стратегического мышления предпринимательских структур:

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием (обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемое использование экономических ресурсов корпорации и, как следствие, - повышение уровня ее конкурентного преимущества);

- экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» множество вариантов использования ресурсов корпорации, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внутренних и внешних условий;

- существенное усиление роли обратной связи при выработке стратегической цели, то есть разработка стратегии представляет собой циклический процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих место корпорации на рынке в исследуемой перспективе;

- сложность определения на уровне стратегического планирования абсолютных (квантифицированных) показателей полезности тех или иных стратегических решений приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей, таких, например, как «стратегическая полезность», для выражения которой используется чаще балльная система оценок.

Таким образом, изложенное позволяет утверждать, что стратегия - это деятельность по: 1) размещению ресурсов корпорации и 2) достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия устанавливает направления деятельности корпорации, а также некий алгоритм ее реализации. Иначе говоря, с ее помощью определяется, в чем должен заключаться бизнес корпорации, где он будет осуществляться © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

и как организация добьется поставленных целей. При этом стратегия отражает интересы заинтересованных групп промышленной корпорации. То есть, стратегию корпорации можно определить как достижение соответствия между внутренними возможностями и внешними отношениями. Она описывает предполагаемую реакцию корпорации на действия поставщиков, потребителей, конкурентов и социальную и экономическую среду, в которой она оперирует. Данное определение указывает на три основных элемента стратегии:

- взаимодействия социо-экономических сил внешней среды, в одно и то же время создающие возможности развития корпорации и накладывающие на него ограничения.

Менеджмент стремится отразить в стратегии будущее корпорации, поэтому столь большое значение для ее судьбы играет понимание руководством направления внешних сил, которые могут способствовать развитию корпорации либо противодействовать ему.

Большинство внешних факторов находится вне пределов контроля корпорации, но они воздействуют на ее работу и играют важную роль при формулировании ее стратегии;

- воздействия влиятельных заинтересованных групп (и, прежде всего, потребителей и поставщиков) и конкурентов на стратегию корпорации. Конкурентная среда является подсистемой внешней среды, которую образуют внешние заинтересованные группы и конкуренты корпорации. Корпорация и внешние заинтересованные группы взаимодействуют между собой, оказывают взаимное влияние на уровень поставок или условия приобретения материалов, товаров или услуг;

- сильные и слабые стороны внутренних ресурсов и возможностей организации в контексте конкурентной среды. Третья группа факторов включает в себя моменты внутренней среды организации, связанные с ее материальными, финансовыми, человеческими и другими ресурсами. Корпорация должна иметь четкое представление о качестве, количестве и взаимосвязи элементов своей ресурсной базы, то есть о структуре корпорации и формах бизнес-процессов. Бизнес-процессы определяют производительность и эффективность корпорации, поэтому менеджменту необходимо отдавать себе отчет об их сильных и слабых сторонах, особенно в сравнении с бизнес-процессами конкурентов.

Основная цель анализа среды заключается в определении степени соответствия (или несовпадения) возможностей корпорации с требованиями, накладываемыми конкурентной и внешней средами.

Традиционно различают три уровня стратегии.

Первый уровень - корпоративная стратегия. Она рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса для компании. Например, Компания «Филипп Моррис», занятая в сфере © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

производства табачных изделий, в результате анализа ситуации отрасли, базируясь на законодательных ограничениях на распространение их продукта, негативном отношении общественного мнения к курению, пришла к выводу о целесообразности выхода в сферу производства более «здоровых» продуктов.

Второй уровень - деловая стратегия. Она направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой компания уже оперирует. Например, «Филипп Моррис» реализует стратегию активного продвижения марочных продуктов, заполняя ими полки магазинов и организуя активную рекламную компанию.

На третьем уровне - уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента, например, маркетинговая стратегия, стратегия развития персонала и т.д.

Возможные стратегии компании, описанные в научной литературе, многообразны и лежат в очень широком диапазоне. Это многообразие определяет несистемность подходов к классификации стратегий, поэтому попытаемся классифицировать существующие стратегии, начиная с перечисления и критического анализа.

1) Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления корпорацией. Следует отметить, что, во-первых, рост компании не может быть самоцелью, во-вторых, рост может достигаться различными способами, среди которых можно выделить: сегментарный рост в рамках данного рынка или сегмента рынка;

рост за счет интеграции, объединения с другими субъектами рынка;

рост за счет диверсификации, деятельности на других рынках или сегментах рынка.

Каждый из вышеперечисленных вариантов роста отличается друг от друга по целям, способам, организационным формам и результатам реализации, поэтому выделять рост компании как самостоятельную и единую стратегию, некорректно.

2) Развитие продукта. Характеристики продукта не совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать.

3) Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо развивать.

4) Диверсификация. Выделяют: концентрическую диверсификацию, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом;

конгломератную диверсификацию, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым. Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации – повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами. Важной целью диверсификации, прежде всего концентрической, является достижение так называемого синергетического эффекта.

Выделяют следующие виды синергизма [12, с.95]: синергизм продаж, возникающий при возможности использовать одни и те же каналы распределения для продажи нескольких товаров. Появляется экономия на вложениях на создание каналов сбыта, управленческих, транспортных расходах, расходах на рекламу и стимулирование сбыта;

оперативный синергизм возникает как следствие более эффективного использования основных средств производства и производственного персонала при изготовлении технологически схожих изделий. Экономия достигается так же на накладных расходах, за счет более крупных закупок, совместного обучения персонала и т.д.;

инвестиционный синергизм появляется за счет совместного использования общих запасов сырья, использования результатов исследований и разработок в различных продуктах;

управленческий синергизм возникает вследствие возможностей использовать имеющий управленческий опыт менеджеров компании при работе с близкими продуктами, продающимися на похожих рынках. Учитывая силу воздействия синергетического эффекта на результаты диверсификации, И. Ансофф даже называет концентрическую диверсификацию синергетической.

5) Интеграция. Присутствует на рынке: вертикальная интеграция, объедине-ние по цепочке производитель потребитель имеет место, например, когда нефте – перерабатывающая компания объединяется с компанией по продаже нефтепро-дуктов.

Большую глубину формируемых интегрированных цепочек демонстриру-ет «ЛУКОЙЛ», который занимается и добычей, и переработкой нефти и, в то же время продает продукты переработки через сеть станций;

горизонтальная интегра-ция, объединение с конкурентами с целью повышения устойчивости на рынке. Целью интеграции является стремление предприятий предлагать на рынке ком-плексные поставки, так как они производят дополняющие друг друга продукты. Возможной целью может быть снижение издержек. За счет концентрации отдель-ных производств на том предприятии, где сосредоточено наиболее современное оборудование и отказа от главенствующего в плановой экономике принципа нату-рального хозяйства, возможно достичь экономии как на текущих расходах, так и на капитальных вложениях. Иногда горизонтальная интеграция осуществляется в форме поглощения одной компании другой, более сильной, например, поглоще-ние немецкого концерна «Манессман» английской компанией «Водафон» путем обмена акциями, или © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

простого объединения компаний, как, например, в случае создания автомобильного гиганта «Даймлер-Крайслер». Следует отметить, что и в последнем случае одна из объединившихся компаний – немецкий «Даймлер» – доминировала в новом союзе.

6) Стратегические союзы и совместные предприятия, заключение союзов о согласованной деятельности на определенных условиях без юридического объединения партнеров. В начале экономических реформ в России это явление было распространено в сфере банковского бизнеса.

7) Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке. Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

8) Сознательное сокращение, концентрация на отдельных, наиболее перспективных сегментах рынка.

9) Уход с рынка.

10) Ликвидация предприятия.

Еще один подход к классификации экономических стратегий представлен в [3]. Он базируется на классификации принимаемых решений по уровням в зависимости от степени воздействия на потенциал предприятия, выделяя суперстратегические, стратегические и тактические решения. К суперстратегическим относятся решения, связанные с изменением потенциала воспроизводственной базы. Сфера стратегических решений охватывает решения, воздействующие на воспроизводственный потенциал.

Тактические решения определяют производственный потенциал и воздействуют на процессы производства продукции.

Данная классификация грешит некоторой надуманностью и интересна как теоретический подход. На практике же невозможно выделить решения, связанные с изменением, потенциала воспроизводственной базы, отличить их от решений, определяющих воспроизводственный потенциал. Более того, ряд решений, связанных с производственным потенциалом, имеют долговременные последствия и могут быть отнесены к стратегическим.

Таким образом, описанные в современных источниках классификации стратегий и, прежде всего, выделяемые в научной литературе иерархические уровни стратегий не удовлетворяют, во-первых, требованиям соподчиненности, так как не соблюдаются причинно-следственные связи, во-вторых, равнозначности на равноудаленных от корня уровнях. Предложения по совершенствованию классификации, основанная на принципах системного подхода, приведена ниже.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

На основании анализа существующих подходов к классификации стратегий, для компаний, уже оперирующих на рынке, выделить можно три уровня стратегий:

1) Деловые стратегии - цели или базовые стратегии. К деловым стратегиям - целям должны быть отнесены следующие: стоимостное лидерство;

концентрация;

дифференциация;

диверсификация.

Основной характеристикой деловых стратегий-целей является тот факт, что достижение корпорацией состояния, при котором она способна реализовы-вать одну или две таких стратегии, обеспечивает победу в конкурентной борьбе, то есть успешную работу на рынке в долгосрочной перспективе, достижение длительных конкурентных преимуществ, способность противостоять конкурентам. Таким образом, можно сказать, что стратегия - цель, точнее способность ее реализовывать, является желательным состоянием компании.

М. Портер в выполнил классический анализ первых трех из [208] вышеперечисленных четырех стратегий, не случайно назвав их generic strategies или «родовыми», то есть базовыми, основополагающими стратегиями.

2) Деловые стратегии-средства или динамические стратегии. Большинство российских компаний находятся далеко от возможностей и способности реализовывать базовые стратегии, тем не менее, это не означает, что эта способность недостижима в будущем. Для достижения такой способности необходимо выбрать и целенаправленно реализовывать одну из стратегий-средств. Стратегии-средства дают возможность компании перейти из текущего состояния в состояние, позволяющее перейти к реализации стратегии-цели.

К стратегиям-средствам следует отнести следующие: стратегия сегментар-ного роста;

стратегия вертикальной интеграции;

стратегия горизонтальной Инте-грации;

стратегия концентрической диверсификации;

стратегия конгломератной диверсификации;

стратегия перехода на другой рынок;

стратегия сокращения.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Уровень А.

Стратегии-цели:

-стоимостное лидерство;

-концентрация;

-дифференциация;

-диверсификация.

Уровень В.

Стратегии-средства:

-сегментарного роста;

-вертикальной интеграции;

-горизонтальной интеграции -концентрической диверсификации;

-конгломератной диверсификации;

-перехода на другой рынок;

-сокращения.

Уровень С.

Функциональные стратегии:

-управления персоналом (стратегии человеческих ресурсов);

-маркетинговые стратегии;

-финансовые стратегии;

-производственно-технологические стратегии;

-стратегии закупок (ресурсно-рыночные стратегии);

-стратегии управленческой структуры.

Уровень D.

Субфункциональные стратегии:

-стратегии подбора персонала;

-стратегии расстановки персонала;

-стратегии численности персонала;

-стратегии развития продукта под требования рынка;

-стратегии развития рынка;

-стратегии конкуренции;

-опора на собственные силы;

-консолидация;

-создание консорциума;

-пошаговая стратегия;

-стратегия технологической гибкости;

-стратегия10 – Иерархическая модель деловых стратегий Рисунок базовых технологий;

-стратегия технологических инноваций;

Под понятием «рост» корпорации имеется в виду рост продаж, вне зави-симости -стратегии иерархической структуры;

-стратегии плоской структуры.

от роста стоимости основного капитала, или стоимости акций, так как рост продаж может достигаться, например, на основе использования франчай-зинга, не связанного напрямую с увеличением экстенсивных факторов.

Следует отметить, что, во-первых, рост компании не может быть самоцелью, во вторых, рост может достигаться различными способами, среди которых можно выделить:

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

сегментарный рост в рамках данного рынка или сегмента рынка;

рост за счет интеграции, объединения с другими субъектами рынка;

рост диверсификации, деятельности на других рынках, сегментах рынка.

Следует выделить также функциональные и субфункциональные деловые стратегии (рисунок 10).

Важную роль в стратегическом управлении играет метод выбора стратегии. В литературе по данной тематике вопросам выбора стратегии уделяется гораздо меньше внимания, чем другим аспектам стратегического управления. Более того, методы и аппарат обоснования стратегий - средств являются, на наш взгляд, самым слабым и неразработанным разделом стратегического менеджмента.

Таким образом, встает задача разработки инструментария выбора стратегии. В диссертации предлагается инструментарий Е) который (Приложение [170], [171], удовлетворяет следующим условиям: логическая связь между стратегиями-целями, стратегиями-средствами и функциональными стратегиями, в соответствии с кото-рой определяющую роль играют стратегии-цели;

применение аналитического инст-румента, основанного на SWOT-анализе, позволяющего получить результирую-щую количественную оценку состояния предприятия;

наличие методики выбора стратегии-цели, основанной на позиционировании результатов SWOT-анализа в координатах матрицы принятия решений;

наличие количественных взаимосвязей между результатами SWOT - анализа и с учетом погрешности в оценке.

3.2 Особенности стратегического управления промышленной корпорацией в спиртовой и водочной промышленности Общепризнанным является мнение, согласно которому процесс формулирования задач, приоритетов и стратегий представляет собой стратегическое планирование, а разработка стратегии и управление ею – область исследования стратегического менеджмента. Между понятиями «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент» существует принципиальная разница.

Стратегический план устанавливает цели корпорации и пути, с помощью которых корпорация собирается этих целей достигнуть. Смит Р. выделяет четыре основных причины, побуждающие корпорации заниматься стратегическим планированием [23, с.368-369]:

- прояснение намерений. Если корпорация стремится к расширению возможностей © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

достижения успеха, она должна ясно представлять направления своего развития, руководствоваться четкими задачами и приоритетами;

- согласование намерений. Корпорация должна координировать движение всех ее подразделений или отделов в одном и том же направлении к одной и той же системе целей. Четко сформулированная стратегия, включающая в себя определение общих ценностей, способствует формированию корпоративной стратегии. Однако стратегия корпорации не является самодостаточной. Успешная реализация плана предполагает эффективную систему коммуникаций и высокую степень участия в деятельности корпорации всех ее членов;

- участие в реализации намерений. Даже четко сформулированная и доведенная до сведения каждого члена корпорации стратегия не имеет шансов на осуществление, если сотрудники не разделяют ее положений. Менеджменту необходимо оценить, обладает ли организация необходимыми для реализации планов финансовыми, трудовыми и другими ресурсами;

- создание структуры принятия оперативных решений. Хотя стратегия нацелена на долгосрочное развитие бизнеса, в ней определяются и действия корпорации в краткосрочном периоде. В том случае, если основные концепции или генеральные планы не являются руководством к непосредственным действиям и основой для развития мониторинга, они не имеют смысла.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент в соответствии с методологией современного управления – есть система научно обоснованных методов и форм определения действий по реализации эффективных управленческих решений, направленных на непрерывное развитие производства и решение социально-экономических проблем корпорации в течении длительного периода.

На управление производством корпорации оказывает влияние группа факторов: область формирования и воздействия;

уровень значимости;

степень управляемости;

функциональное назначение;

продолжительность и периодичность воздействия.

Различия в основных вопросах между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом представлены в таблице 21 [259, с.355].

Таким образом, «…стратегический менеджмент можно рассматривать как более полный способ управления бизнесом, рассматривающий не только рынки и принятие решений, но и также и социальное развитие, внедрение и «соответствие» стратегии организационной структуре и климату» [259, с.355].

Таблица 21 – Различия в основных вопросах между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Стратегический менеджмент Стратегическое планирование Внешние взаимоотношения (например, Добавляет внутренние элементы продукты, рынки, окружающая среда) (например, организация, стиль, климат) Формулировка стратегии направлена на Добавляет функции внедрения и контроля разрешение проблем Внимание на аспектах Заинтересован также в социальных и «жестких»

окружающей среды политических аспектах Стратегическому менеджменту присущи следующие отличительные черты:

- процесс выработки стратегии не ограничивается каким-либо определен-ным сроком, стратегия предусматривает непрерывное поэтапное принятие эффективных управленческих решений;

- поиск новых методов для решения поставленных целей и задач, концентрация усилий на важнейших перспективных направления деятельности;

- непрерывность процесса разработки стратегии, – переход к последующим этапам стратегического управления при решении задач текущего периода;

- невозможность предвидения и охвата всех возможностей предприятия, выявляемых в полной мере только в процессе реализации стратегии при составлении проекта конкретных мероприятий.

Важнейшими составляющими элементами стратегического менеджмента являются первоосновы или принципы управления корпорацией, учет которых представляется целесообразным при определении направлений его развития. Это: законность и законодательность;

непрерывность разработки стратегии;

целенаправленность;

обновляемость стратегии;

социальная направленность стратегического управления;

системность стратегического управления [259].

В любом стандартном учебнике по вопросам стратегии можно встретить утверждение о том, что центральная фигура процесса формирования стратегии стратег. Им может быть любой член корпорации, который контролирует какие либо ключевые моменты или действия сотрудников;

возможен даже коллективный стратег. Не вызывает сомнений, что первые кандидаты на роли стратегов – менеджеры, перед которыми открыты наиболее широкие перспективы, а в их руках сконцентрирована значительная власть.

Перед менеджером стоят весьма непростые задачи: ему приходится работать в условиях постоянного давления, его часто отвлекает то одно, то другое;

он ориентирован на действие, на устные и письменные коммуникации;

он общается с коллегами, © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

подчиненными и с посторонними людьми. Эти стороны работы менеджера Г. Минцберг исследовал на трех уровнях: достаточно абстрактном информационном, коммуникативном и уровне непосредственного действия [150, с.53-65].

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, - это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управлении людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие - конечная цель управленческого труда и условие функционирования организации может осуществляться непосредственно;

опосредованно, через людей;

и в еще более латентной форме - через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоятельство позволяет нам выделить так называемых «деятелей», то есть тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «лидеров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информационными потоками.

Таким образом, все, что делает менеджер, так или иначе укладывается в один из трех уровней. Однако, как подчеркивает Г. Минцберг, менеджер должен учитывать все три уровня одновременно, пусть он сам и тяготеет к какому-то одному стилю работы, так как эти компоненты управленческого труда неразделимы [150, с.63]. Основная проблема руководителя состоит в том, чтобы согласовать собственные лидерские амбиции с позицией организации в целом, так чтобы коллектив добровольно подчинялся его воле. В том и состоит работа менеджера, чтобы заставить людей поверить в собственные силы, подвигнуть их на выполнение трудных задач и направить их энергию в правильное русло, шаг за шагом продвигаясь вперед. Иначе говоря, «менеджмент – это искусство выполнения задач посредством и с помощью отдельных людей. Это искусство создания такой среды, в которой люди могут действовать как личности и, кроме того, кооперироваться для достижения целей группы. Это искусство разрушать преграды для такого стиля деятельности, это путь оптимизации эффективности труда и достижения целей [150, с.356].

Если с фигурой менеджера как стратега корпорации все более или менее ясно, то, если попытаться определить предмет стратегического менеджмента и лежащие в его основе исходные теоретические расчленения, то сразу же обнаруживается, что в этой © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

формирующейся научной дисциплине отсутствуют единые для всех исследователей расчленения такого рода, а вместе с ними отсутствует и общепринятый критерий, на основе которого можно было бы определить объект исследования и его границы.

Для идентификации объектов исследования в таких случаях обычно прибегают к эмпирическим критериям. При этом точно не определяется, в каких исходных расчленениях (связях, закономерностях и т.д.) берется объект исследования, указывается лишь некоторая совокупность его морфологических и функциональных характеристик, более или менее одинаково трактуемых различными исследователями. Указание этих характеристик и является равносильным заданию совокупности соответствующих исследований, эмпирическому очерчиванию их предмета. Для стратегического менеджмента такие характеристики выглядят примерно следующим образом: исследуется менеджер, процессы его мышления, условия протекания этих процессов, личностные характеристики менеджера, особенности школы, которую он представляет и т.д. Чтобы отделить собственно экономический аспект исследования от других возможных, к сказанному нужно добавить, что такие исследования ведутся средствами, свойственными этой науке.

На первый взгляд представляется, что при таком определении задача выделения области соответствующих исследований решается сравнительно просто. Однако возможная здесь иллюзия разрушается, если поставить довольно-таки очевидный вопрос:

относятся ли, скажем, исследования продуктивного мышления (когда у испытуемых - не профессиональных менеджеров - в ходе эксперимента появляются новые для них знания, приобретаются новые умственные навыки и умения) к разряду экономических исследований деятельности? Если на этот вопрос дать отрицательный ответ, то он вряд ли будет убедительным. Ведь даже в работах, которые, казалось бы, полностью удовлетворяют обсуждаемому эмпирическому критерию отбора «по объекту», фактически используются основные идеи, заимствуются методики из исследований, где объектом является отнюдь не менеджер-творец. Сомнения становятся еще более сильными, если речь идет об изучении не интеллектуальных процессов, а личности.

Против критерия «по объекту» можно выдвинуть и другие аргументы. В частности, на его основе невозможно отличить собственно экономический аспект исследования от других, ибо здесь налицо своеобразное перекрещивание, взаимопроникновение и взаимозаимствование в одном и том же исследовании как экономических, так и логических, социологических, философских идей, задач и методов.

Все это, на наш взгляд, убедительно показывает недостаточность и даже © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

невозможность чисто «объектных» конструкций предмета стратегического менеджмента промышленной корпорации то есть конструкций, ориентированных исключительно на «объективную» регистрацию имеющегося, на «инвентаризацию» уже полученных результатов. Альтернативой же такого рода конструкциям является подход, основанный на специальной и сознательной выработке исходной позиции исследования, на конструировании такой позиции и вытекающего из этого понимания предмета исследования. Рассмотрение материала других исследований выступает тогда не как средство дать информацию, а как особая методологическая задача, связанная с анализом приемов, способов и методов работы других исследователей и предусматривающая, прежде всего, развитие и уточнение исходной позиции, отбор материала и его оценку.

Попытаемся теперь кратко охарактеризовать то, что мы считаем адекватными исходными принципами изучения деятельности менеджера в контексте стратегического менеджмента.

При анализе деятельности, в том числе и экономической, должен учиты-ваться тот исторический контекст, в котором сама эта деятельность совершалась. Для обеспечения этого необходимо, на наш взгляд, ввести особое, специально для этой цели построенное представление о структуре деятельности менеджера.

Отличительной чертой экономических схем деятельности является то, что это всегда, как правило, схемы процесса. Относительно природы процесса стратегии высказываются различные мнения. На одном полюсе расположились теории, предписывающие методы разработки стратегии менеджментом, на другом - описательные концепции, авторы которых анализируют практические способы ее формулирования.

Традиционная точка зрения «планирования» стратегии является предписывающей и проистекает из процесса рационального планирования, сфор-мулированного много лет назад такими исследователями, как Герберт Саймон [224], который, в частности, занимался анализом процесса принятия решений в организациях. В отличие от классической теории менеджмента Г. Саймон указы-вал, что основную роль в эффективном принятии решений играет не столько организационная структура, сколько процесс. Следовательно, учитывая сложность стратегических решений, менеджмент организации нуждается в четко регламен тированных формализованных процессах их принятия. Идеи Г. Саймона оказали значительное влияние на исследования проблем корпоративной стратегии в 1960-1970-х гг., среди которых выделяется работа И. Ансоффа [13]. В то время страте-гия рассматривалась как до предела систематизированный процесс, предписыва-ющий четкую последовательность шагов и активно использующий аналитические инструменты и методы, рассматривавшиеся © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

как «наилучший способ» разработки стратегии, использование которого практически гарантирует успех компании.

В настоящее время жесткость ранних подходов подвергается острой критике, однако они до сих пор лежат в основе многих учебников. С другой стороны, сегодня авторы и приверженцы моделей стратегических процессов уже не столь категоричны, отказались от жестких предписаний. Скорее они предлагают схему анализа реальных процессов, которая фиксируется чисто внешним образом, терминологически: в стратегическом менеджменте говорят о трех отдельных, но последовательных фазах – формулировании стратегии, внедрении стратегии и контроле за ходом ее выполнения (таблица 22).

Таблица 22 – Стадии процесса разработки стратегии [23, с.375] Стадия стратегического Вопросы Описание процесса ФОРМУЛИРОВКА СТРАТЕГИИ Заявление о миссии Что входит в Намерения, которые преследует бизнес, Заявление о цели (целях) наши наме- нередко выражаются в заявлениях о миссии Заявление о ценностях рения? или целях. Некоторые организации Какой орга- определяют систему ценностей, которыми они низацией мы желали бы руководствоваться хотим быть?

Анализ окружающей Какие мы Анализ окружающей среды включает в себя среды сейчас? сбор и интерпретацию информации о деловой среде, то есть о внешней среде, внутренней среде (работники, ресурсы, результаты деятельности в сравнении с конкурентами) и ожиданиях заинтересо-ванных групп Задачи Где мы хотим В задачах более детально формулируют-ся быть? цели;

в некоторых случаях задачи вы ражаются в количественной форме, то есть организации устанавливаются пока-затели, которых она стремится достичь Стратегический выбор: Как мы Стратегии описывают методы, используемые а) стратегии собираемся там для выполнения задач оказаться?

б) анализ вариантов Существуют ли Анализ альтернативных стратегий;

альтернати-вные рассмотрение и оценка возможных вариантов пути? выбора и отбор лучших РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Действия Как мы Реализация стратегии предполагает претворим определение операционных действий и планы в жизнь? заданий © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Наблюдение и контроль Как мы узнаем о Наблюдение за ходом выполнения заданий и прибытии на движением к поставленным целям, принятие в случае необходимости корректирующих «конечную станцию»? воздействий и пересмотр стратегии © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

В таблице 22 представлены семь стадий процесса разработки стратегии, каждая из которых предполагает получение ответа на несколько основных вопросов, что и является сущностью процесса принятия стратегических решений.

Процесс начинается с определения намерений организации, которые выражаются в ее миссии или ее основных целях. Следующая стадия - анализ деловой среды, предполагающий исследование внутренних и внешних факторов.

Анализ бизнес-среды позволяет менеджменту конкретизировать общие цели в непосредственные задачи, четко определяющие стремления организации. Постановка четких задач делает возможным переход на следующую стадию формулирования стратегии - определение способов их решения. Поскольку вероятность возникновения необходимости выбора одной из возможных стратегий достаточно высока, процесс включает в себя «анализ вариантов». Окончательный выбор стратегии дает старт превращению избранных стратегий в действия (стадия реализации). Наконец, для того чтобы удостовериться, что организация следует по избранному пути, менеджмент нуждается в механизмах наблюдения и контроля за движением к целям.

В таблице 22 стадии стратегического процесса объединены в две фазы:

формулирование стратегии и ее реализация, между которыми существует весьма важная связь. Завершение каждой стадии процесса может быть (отнюдь не обязательно) зафиксировано в специальных документах. Многие корпорации практикуют принятие заявления о миссии и заявлений о целях, задачах и стратегиях, другие формулируют их в едином стратегическом плане. Если следовать принципу иерархии задач и стратегий для различных подразделений организации, появляются согласованные наборы, или «семейства», планов.

Таким образом, стратегический процесс предусматривает определение сфер деятельности и стратегических установок, установление целей и задач для их до-стижения, выработку базовых стратегий с учетом альтернатив развития для обес-печения стратегических целей и результатов производства, осуществление ком-плекса организационных, технических, экономических и воспитательных мер по реализации стратегии, этапы стратегического управления по стадиям жизненного цикла корпорации и положения на рынке, систематический контроль, адаптивное оперативное регулирование поддержания устойчивой работы корпорации.

Безусловно, модели стратегии являются упрощенным отражением реальных процессов и далеко не полностью раскрывают всю их сложность, но известно множество примеров использования аналогичных схем.

Акцент на процесс полностью определяет возможные категориальные структуры этих схем, а через них и «инструментальную» часть - направленность и методики © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

исследования. В учебных курсах по стратегическому менеджменту, как правило, освещаются рациональная и директивная стороны процесса дизайна, (школы планирования и позиционирования). Данный теоретический подход находит отражение и в практике работы плановых отделов коммерческих и государственных корпораций и консультационных фирм.

Процесс всегда есть нечто протекающее во времени, всегда есть последовательность. Из общей категориальной структуры понятия процесса и соподчиненных ему понятий логически вытекает представление о стадиях процесса, то есть о его последовательных частях. Аналогичную функцию отрезков временной последовательности несут и такие термины, как «этап», «период» и т.д. Целостная характеристика процесса задается внешне, через его соотнесение с чем-то другим, а его внутренняя определенность - посредством введения стадий.

Сказанное легко подтвердить, если обратиться к схемам, на основе которых исследуются стратегические процессы школами стратегий. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. [149, с.13-14] выделили следующие научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1) Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления.

2) Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс.

3) Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс.

4) Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения.

5) Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс.


6) Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс.

7) Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров.

8) Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс.

9) Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс.

10) Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Указанные десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в дейст-вительности разрабатываются.

Следующие шесть школ рассматривают специфи-ческие аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эта школа конфигура-ции. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы – процесс © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл орга-низации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предпола-гает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику изменений», описывает формирование стратегии как процесс «стратегических трансформации.

Во всех этих школах категория процесса является центральной;

главное состоит в том, чтобы показать, как «протекает процесс», каковы его закономерности и т.д.

Использование схемы процесса нацеливает на определенный подход к описанию эмпирических случаев и благодаря этому служит средством упорядочивания такого описания. Однако разработка стратегии не является объективно рациональной деятельностью. Из-за слишком жесткой привязки к временной последовательности недостатком стратегического процесса является то, что он идет вслед за описываемым материалом, эмпиричен и не фиксирует в полной мере анализируемую действительность.

Отражающие основные стадии процесса стратегические модели абстрактны и являются не столько руководством к конкретным действиям, сколько задают их общее направление и используются как аналитический инструмент.

В тоже время задача стратегического управления промышленной корпорацией как раз состоит в том, чтобы внести известную упорядоченность в описание некоторого фактического материала. Исходя из представлений о процессе, нельзя разработать стратегию, позволяющую учесть контекст, в котором совершается деятельность промышленной корпорации. Выход заключается в отказе от представления деятельности по разработке стратегии как протекающего во времени процесса. Только таким образом можно перейти к исследованию структуры и механизмов деятельности менеджера, то есть к представлению ее как совокупности функциональных составляющих, для которых следование друг за другом не имеет решающего значения и которые объединяются связями принципиального иного порядка.

3.3 Иерархия стратегий и их интеграция в систему стратегического управления корпорацией в спиртовой и водочной промышленности Каждая стратегия – это принятые высшим руководством корпорации направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

последствия.

Любая стратегия разрабатывается в условиях неопределенности внешней среды. В этих условиях главная цель корпорации и составляющие ее основные и локальные цели управления (ЦУ) не могут быть определены с достаточной для практики определенностью и нельзя выработать конкретное задание (критерий управления КУ) для корпорации.

Поэтому в экономической стратегии нельзя сформировать пару (ЦУ, КУ), в которой для достижения каждой конкретной цели определяется соответствующее задание. Конкретная экономическая стратегия является одной из стратегий из ряда альтернативных.

Целевая направленность каждой разрабатываемой конкретной стратегии корпорации определяется ориентировочным представлением конкретной цели управления - ориентиром управления (ОрУ), который уточняется в процессе разработки и реализации стратегии, приближаясь постепенно к конкретной цели. Каждому ориентиру управления ставится в соответствие определенная стратегия, являющаяся средством достижения этой цели. Таким образом, формируется иерархия стратегий, в которой пара (ОрУ, Стратегия), аналогичная паре (ЦУ, КУ).

Миссия корпорации может быть расчленена на ряд ОрУ нескольких уровней, образуя при этом дерево ориентиров управления (аналогично дереву целей). Чтобы выбрать соответствующую миссии корпорации экономическую стратегию, необходимо каждому целевому ориентиру поставить в соответствие конкретную экономическую стратегию определенного уровня, совокупность которых образует иерархию экономических стратегий (рисунок 11).

Экономическая стратегия - это стратегия, непосредственно направленная на решение определенных экономических проблем. Она соответствует первому уровню декомпозиции миссии корпорации и увязана с ее остальными стратегиями. Принятая к исполнению экономическая стратегия представляет собой систему конкретных стратегий, так как она может быть конкретизирована а затем и дифференцирована по тем или иным параметрам деятельности (второй и третий уровни декомпозиции). Экономические стратегии определенного уровня выступают в качестве целей для стратегий последующих уровней.

Мисси я Экономическая ОрУ Стратегии стратегия © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru 1-го корпорации уровня Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Рисунок 11 – Иерархия стратегий как взаимное соответствие ориентиров управления, миссии корпорации и экономических стратегий Таким образом, экономическая стратегия определяет способы решения экономических проблем развития и функционирования корпорации как откры-той социотехнической системы, обеспечивающий сбалансированность ее дея-тельности и определяющий в рамках корпорации главные стратегические цели и направления ее развития. Она интегрирует главные цели развития корпорации, ее экономическую политику и деятельность в некое согласованное целое.

Правильно сформулированная экономическая стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда, в той или иной мере, ограниченные ресурсы предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.

Поскольку стратегии определяют общие направления деятельности корпорации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели. Стратегические решения определяют общие направления экономического развития корпорации и ее жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи корпорации, помогают определить границы, внутри которых разворачивается экономическая деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов и принципиальную последовательность поведения.

Для того чтобы объяснить, как принимаются стратегические управленческие © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

решения и формируется иерархия экономических стратегий введем понятие «функциональная иерархия управленческих решений» [143].

С точки зрения системологии любая корпорация есть регулируемая и самоорганизующаяся система, способная к преобразованию внешней среды в интересах собственного жизнеобеспечения. Поэтому, описывая функциональную иерархию управленческих решений на языке теоретико - множественного подхода и исходя из того, что экономические цели развития корпорации уже заданы (и их истинность несомненна), правомерно ограничить эту иерархию только тремя слоями: 2 – самоорганизация;

3 – обучение и адаптация;

4 – выбор способа деятельности (рисунок 12).

На рисунке 12 функциональная иерархия управленческих решений рассматривается относительно стандартного представления об экономической деятельности, приводящей к прогрессивному изменению в корпорации.

Слой выбора способа деятельности. Задача - выбор способа деятельности.

Принимающий решение элемент на этом слое получает внешнюю информацию и, применяя тот или иной алгоритм (определяемый на верхних слоях), находит нужный способ деятельности.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Иерархия управленческих решений 1. Целеполагание C 2. Самоорганизация Информац ия с P, G, S выхода и 3. Обучение и адаптация нижних слоев U, P, G 4. Выбор способа деятельности Информац m ия из внешней Выход Вход y x Экономическая деятельность среды Рисунок 12 – Функциональная многослойная иерархия управленческих решений Алгоритм может быть определен как функциональное отображение (Т), дающее решение для любого допустимого для данного слоя набора начальных данных. Выбор способов деятельности (m) основан на применении функции оценки (G) к выходной функции (Р). На языке теоретико-множественного подхода общей теории систем выходную функцию можно определить как отображение:

Р : М *U Y, (9) где М - множество альтернативных действий;

Y - множество возможных резуль-татов на выходе;

U – множество неопределенностей, адекватно отражающее отсутствие знаний о зависимости между деятельностью (m) и выходом (y).

Аналогично, функция оценки G есть отображение:

G : M *Y V, (10) © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.


где V – множество величин, которые могут быть связаны с характеристиками качества работы системы.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Если (U) состоит из единственного элемента или является пустым, то есть относительно результата на выходе для данной деятельности (m) нет неопределенности, выбор может основываться на оптимизации: найти такое (m') в (М), чтобы величина v' = G(m', Р(m')) была меньше, чем v = G(m, P(m)) для любого другого вида деятельности m Є М. Если (U) - более богатое множество, приходится предлагать другие процедуры для выбора подходящей деятельности. В любом случае для того, чтобы определить задачу выбора на первом слое, необходимо уточнить множество неопределенностей (U), требуемые отношения (Р), (G) и т. д. Это осуществляется на элементах верхних слоев.

Слой обучения или адаптации. Задача этого слоя - конкретизация (сужение) множества неопределенностей (U) для упрощения работы с ним слоя выбора способа деятельности. Множество (U) представляет не действительно существующие, а предполагаемые системой решения, то есть учитываемые ею неопределенности, включающие в себя все незнание о поведении системы и отражающие все гипотезы о возможных источниках и типах таких неопределенностей. Множество (U) получают с помощью наблюдений и внешних источников информации. Если система и окружающая среда стационарны (то есть изменяются, но характер таких изменений статистически известен), то множество неопределенностей может быть предельно сужено (до единственного элемента). Слой обучения в случае необходимости может полностью изменить (U), тем самым изначально допуская, что некоторые базисные гипотезы были несправедливы.

Слой самоорганизации. Этот слой должен выбирать структуру, функции и стратегии, используемые затем на нижележащих слоях таким образом, чтобы, по возможности, приблизиться к глобальной цели (обычно определяемой в терминах, которые трудно сделать операционными). Если общая цель не достигается, этот слой может изменить функции (Р) и в слое выбора или стратегию обучения в слое обучения в случае (G) (S) неудовлетворительной оценки неопределенности.

Слой целеполагания необходимо ввести в связи с обсуждением проблемы формирования экономической стратегии корпорации. Вопрос установления це-лей становится еще более значимым вследствие возрастания динамичности, турбулентности внешней среды. Таким образом, представленную функциональ-ную иерархию решений необходимо расширить за счет еще одного уровня – слоя целеполагания (слой 1 на рисунке 12). Задача этого слоя – подвергать критичес-кому анализу и вырабатывать самим глобальные цели (С). Для определения гло-бальных целей системы необходимо © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

установление метакритерия их Системная теория допускает «правильно-сти».

формирование метакритерия как внутри СА-мой системы, так и вне ее. Установление такого критерия, с одной стороны, является политическим вопросом, вокруг которого сломано уже немало копий и решение которого, по-видимому, в абсолютном плане принципиально невозможно. С другой стороны, эта проблема непосредственно смыкается с обсуждаемым нами вопросом экономической стратегии корпорации.

Таким образом, решение задач двух верхних слоев и в значительной степени третьего слоя исходной теоретической модели (рисунок 12) позволяет менеджменту корпорации определить идеологию или философию ведения бизнеса, которая определяет основной вектор и необходимую степень стратегических усилий корпорации для достижения рыночного успеха, создает базис для определения миссии и формулирования стратегических целей развития корпорации. Стратегия экономического развития корпорации базируется на принципе сознательного поиска баланса интересов всех участников рыночного обмена, включая косвенные общественные и групповые интересы и связана с признанием того факта, что любое заинтересованное лицо корпорации является равноценным партнером, субъектом, но не пассивным объектом для извлечения прибыли. Стратегическое управление промышленной корпорацией, осуществляемое на подобной основе, означает добровольное принятие на себя социальной и экономической ответственности, что придает стратегиям согласованность, сбалансированность и сфокусированность.

Решение задач слоя выбора и, в некоторой степени, предыдущего слоя обучения и адаптации исходной теоретической модели (рисунок 12) позволяет определить общий характер направленности оперативного менеджмента корпорации, что обеспечивает текущее управление функционированием функциональных подразделений промышленной корпорации на основе заданной стратегической цели ее развития, а также межфункциональную координацию в отношении экономических ресурсов (материальных, временных, человеческих и др.).

Говоря о менеджменте функциональных элементов, необходимо обратиться к изучению таких категорий, как структура, элементы и функции, ибо функциональная иерархия решений проецируется в менеджменте, в совокупности его функций. Тогда функциональная иерархия решений раскрывается через три основных компонента: объект управления, субъект управления и отношения между объектом и субъектом управления.

Пусть Fc = (f1... fn) – система функций управления экономического субъекта, где fi (i = 1, 2,... n) – частный признак выделения функций управления. Тогда можно предположить, © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

что все частные признаки выделения функций делятся на три группы по укрупненным структурообразующим признакам:

О – признак, интегрирующий множество частных признаков, отражающих структуру объекта управления (или объекта приложения сил);

S – то же, но отражающих структуру субъекта управления;

Р – то же, но отражающих отношения между объектом и субъектом управления и:

Fc = ( f 1,... f n ) = (O, S, P ). (11) Дальнейшая декомпозиция (или раскрытие структуры) функций управления, принадлежащих множествам О, S, P внутри выделенных структурообразующих признаков приводит к картине представленной на рисунке 13.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Fc O S P Сфера Этапы процесса Уровни деятельности управления уровня, звена (pi) управления (o ) Сфера Этапы принятия Звенья деятельности решений работника (oj) (pj) управления Этапы и задачи Этапы Работники управления переработки аппарата информации (ok) управления (p ) Технологическ Операции Деятельность ие операции управления (p) (о) отдельных Рисунок 13 – Функциональная иерархия стратегических решений Множество функций управления, отражающих структуру объекта управления (О), последовательно декомпозируется на:

- сферы деятельности (oi, oj), которые могут выделяться далее по направлениям функциональной деятельности (таблица 23). Соответственно, сферы деятельности распределяются по уровням, звеньям управления и отдельным работникам;

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Таблица 23 – Основные стратегические области деятельности корпорации № Стратегическая область Основные виды деятельности п/п деятельности 1 Инновационное Совершенствование технологической и производственно развитие технической базы в соответствии с достижениями науки, техники, технологии и корпора-ции производства, обеспечивающие своевременную санацию, диверсификацию, устойчивость, результатив-ность работы корпорации и конкурентоспособность его продукции.

2 Формирование и Повышение интенсивности и сбалансированности использование использования всех видов ресурсов, повышение и поддержание ресурсов их качественного уровня, снижение их относительных объемов и повышения на этой основе эффективности использования ресурсов и квалификационного потенциала персонала.

3 Экологическая Выполнение корпорацией норм и требований к воздействию среда процессов производства и выпускаемой продукции на (внешняя обитания). Охрана окружающую среду, рациональное использование природных окружающей среды ресурсов, их восстановление и воспроизводство.

Организационно- Повышение технологического уровня производства и качества управленческая управления.

Стимулирование и Повышение социальной защиты работника, учет цен-ностных мотивация труда. ориентаций персонала (теоретических, эконо-мических, политических, социальных, эстетических, религиозных), повышение степени удовлетворения трудом за счет его стимулирования и мотивации, улучшение условий труда, быта и отдыха, активизация человеческого фактора.

Повышение качества Обеспечение соответствия технического, эстетического продукции уровня, качества разрабатываемых и выпускаемых изделий требованиям потребителей.

Изготовление и Создание реальных планов ритмичной технологии реализация производства и реализации производимой продукции по продукции качеству, объему, номенклатуре и ассортименту в уста новленные сроки и с оптимальным производственным циклом.

- задачи управления (ok), которые могут расчленять выделенные сферы деятельности на ряд конкретных проблем управления, решение которых необходимо для реализации указанных сфер деятельности;

технологические операции управления состоящие из логических, - (о), вычислительных, технических действий операционного уровня.

Структура множества функций управления, отражающих вид субъекта управления (S), может быть представлена как состоящая из уровней, звеньев и отдельных работников (si, sj, sk), то есть повторяющая подробную организационную схему управления.

Завершается данная декомпозиция также операционным уровнем - отдельными © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

действиями работников (s).

Функции управления, отражающие структуру процесса управления (Р), могут делиться соответственно на:

- этапы процесса управления (рi), то есть: планирование, организация, контроль, учет, анализ, регулирование;

- этапы принятия решения (рj) ;

- этапы переработки информации (pk);

- операции управления (р, ).

Надо отметить, что на операционном уровне () управленческий труд представляет собой единое неразрывное целое - единство объекта, субъекта и процесса управления, то есть Fc.

Модель управленческого труда, показанная на рисунке 13, позволяет лучше увидеть взаимопроникновение функций управления, выделенных по основным структурообразующим признакам, а также проясняет вопрос о возникновении новых и исчезновении ненужных функций управления. Действительно, внешняя среда обусловливает миссию, основные цели развития, то есть сферы деятельности (i). Сферы деятельности определяют структуру управления, и распределения труда по исполнителям:

уровням, звеньям, работникам (j). Исполнители любого уровня уточняют свои направления деятельности, их целевые характеристики и только после этого разделяют управленческий труд на этапы и задачи процесса управления (к), а затем и операции ().

Весь этот динамический процесс наполнен постоянно происходящей декомпозицией управленческого труда и системным согласованием его элементов на всех уровнях.

Кроме менеджмента функциональных элементов на оперативном уровне управления осуществляется также межфункциональная координация в отношении экономических ресурсов (материальных, временных, человеческих и др.). Осуществление межфункциональной координации необходимо вследствие того, что среди заинтересованных лиц корпорации зачастую наблюдается следование собственным традициям и ценностям, выработанным в результате профессиональной деятельности и исполнения специализированного круга задач. Это вступает в противоречие с общей ориентацией экономической стратегии. Межфункциональная координация может быть достигнута в рамках оперативного обмена информацией и согласования действий на базе организационных документов и специальных организационных процедур координации.

Таким образом, на оперативном уровне суть управленческих решений в рамках экономической стратегии корпорации заключается в обеспечении равновесия в случае © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

любых изменений в объекте, субъекте и процессе управления, причем на другом качественном уровне развития. При этом используется специальный набор взаимосвязанных экономических инструментов, с помощью которых возможно оперативно решать задачи по достижению поставленных целей.

4 МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ БИЗНЕСА В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЙ В СПИРТОВОЙ И ВОДОЧНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Методические основы реструктуризации спиртовой и водочной 4. промышленности Широко используемые в настоящее время термины «реструктуризация», «реструктурирование» заимствованы, на наш взгляд, из английского языка. Структура (от лат. structura – строение, расположение, порядок) – совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е.

сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях [169], В английском языке приставка “re” означает «снова, заново, еще раз, [240], [265].

обратно», то есть термины «реструктуризация», «реструктурирование» можно понимать как «изменение существующей структуры, связей объекта» [36], [169], [240], [262], [263], [265].

Автор определяет «реструктуризацию» следующим образом: реструктуризация – это процесс изменения определенных параметров объекта для достижения поставленных © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

целей. Под параметром понимается определенная совокупность показателей, характеризующих ту или иную сферу деятельности.

Форма реакции на внешние изменения и выбор модели реструктурирования существенно различается для разных этапов экономического развития разных отраслей и для предприятий одной и той же отрасли. Значение имеет также уровень необратимости изменений и структура внешней среды.

Неоднородность внешней среды порождает различие реакции по отраслям. Общая тенденция изменения внешней среды проявляется в разном исходном состоянии и в разном характере ее изменения для отраслей. Это обусловливает специфику стоящих перед каждой из отраслей задач по адаптации к изменениям и предполагает разные меры реструктурирования.

Модели реструктурирования неодинаковы в рамках каждой отдельной отрасли. В организационном отношении отрасль неоднородна, она объединяет предприятия с разным производственным потенциалом.

Реструктуризация структурообразующих предприятий отрасли оказывается относительно более дорогой, нежели остальных. Однако именно она в случае продуманности подхода и стратегической обоснованности может обеспечить стабильность отраслевой динамики и не позволит спонтанно развивающемуся процессу стать источником неопределенности. Поэтому реструктуризация таких предприятий должна проходить под контролем. Целесообразна помощь в реструктуризации структурообразующих предприятий со стороны государства. Это создает определенные гарантии от разрушения рынка, которое неизбежно приводит к росту трансакционных издержек для других предприятий и отраслей.

Важным фактором, способствующим росту или снижению уровня изменчивости внешней среды, выступает экономическая политика государ-ства, стимулирующая или подавляющая деловую активность. Мероприятия, проводимые государством, лежат в самых разных областях, однако они чаще всего носят общий неизбирательный характер. Поэтому их значимость для предприятий и отраслей и влияние на их положение неодинаково.

Место отрасли в системе общественного разделения труда имеет большое значение. Чем многообразнее функции предприятий, тем больше число их контрагентов и шире сеть хозяйственных взаимодействий, тем большие трансакционные потери обусловливаются сдвигами во внешней среде. Одновременно, чем выше разнообразие © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

внешних связей предприятия, тем сложнее их общественная организация и сложнее адаптация.

Для отрасли с точки зрения ее реструктуризации автором выделяются следующие параметры:

1) Входные условия для работы в отрасли:

- юридические (лицензии, разрешения и т.п.);

- экономические формализованные (размер уставного капитала, уровень других показателей);

- экономические неформальные (размер предприятия, оборот и т.д.).

2) Географическая структура отрасли.

3) Структура капитала отрасли и уровень контроля различных групп владельцев капитала.

4) Степень государственного участия, регулирования и контроля отрасли.

5) Формы и методы управления отраслью.

Для предприятия выделяются параметры: структуры собственного капитала и контроля;

управления;

организационной структуры;

финансового состояния;

экономического состояния;

производства;

сбыта и другие.

Целью реструктуризации считается достижение объектом заданных параметров.

Под содержанием термина «реструктуризация отрасли» автором понимается:

1) Изменение входных условий для работы в отрасли.

2) Изменение географической структуры отрасли.

3) Изменение государственного участия, регулирования и уровня контроля отрасли.

4) Изменение структуры капитала и уровня контроля групп владельцев капитала.

5) Изменение форм и методов управления отраслью.

Автором выделяются две основные группы целей реструктуризации: финансово экономические и социально-политические.

Для отрасли можно выделить финансово-экономические цели:

1) Увеличение отраслевой налогоблагаемой базы (следствие – рост налоговых поступлений).

2) Развитие отрасли для разных целей (например, развитие территории).

3) Увеличение капитализации отрасли.

4) Оптимизация структуры управления отраслью.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Среди социально-политических целей автором выделяются:

1) Перераспределение собственности в отрасли.

2) Перераспределение контроля в отрасли.

3) Идеологические и пропагандистские цели.

4) Повышение жизненного уровня граждан.

Под содержанием термина «реструктуризация предприятия» понимается:

1) Изменение структуры активов.

2) Изменение структуры собственного капитала.

3) Изменение структуры обязательств.

4) Изменение организационной структуры.

5) Изменение форм и методов управления.

6) Изменения в производственном цикле.

7) Юридическая реорганизация.

8) Оказание финансовой помощи.

9) Ликвидация.

Управление реструктуризацией объекта представляет собой реализацию комплекса взаимосвязанных во времени мер, направленных на достижение ее целей. Процесс управления реструктуризацией состоит из следующих этапов:

1) Постановка целей реструктуризации.

2) Анализ параметров внешней среды.

3) Анализ внутренних параметров объекта.

4) Разработка стратегии и вариантов реструктуризации.

5) Выбор стратегии и варианта реструктуризации.

6) Реализация стратегии и варианта реструктуризации.

Для предприятия интегральным показателем, характеризующим уровень достижения финансово-экономических целей, является «стоимость предприятия». Как правило, чем больше рост стоимости в результате реструктуризации, тем выше уровень достижения финансово-экономических целей.

Среди социально-политических целей автором выделяются такие, как: сохранение и повышение уровня занятости;

перераспределение собственности и контроля и другие.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.