авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |

«Название монографии: Стратегическое управление развитием спиртовой и водочной промышленности Рецензенты: д.э.н., профессор Никитин С.А., д.э.н. профессор Измалкова С.А. ...»

-- [ Страница 7 ] --

Институциональная теория. Методологический эскиз. – М.: ИЭ РАН, 2001. – 336 с.

239. Тамбовцев В.Л. Право и экономическая теория: Учеб. Пособие. – М.:

ИНФРА-М, 2005. – 224 с.

240. Тарушкин А.Б. Институциональная экономика. – СПб: Питер, 2004. – 368с.

241. Татеси, К. Вечный дух предпринимательства. – М.: Экономика, 1990. – 192 с.

242. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности: В 2-х томах. Пер. с англ. – Т.1 – СПб.: Экономическая школа, 2000. – 256с.

243. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов: Перевод с англ. – М.: Банки и биржи, 1998. – 576 с.

244. Траут Д., Раис Э. Позиционирование прокладывает дорогу в хаосе рынка // Top-Manager. – 2001. – № 1. – С. 106-118.

245. Тутыхин В. Защита активов при обороне от недружественного поглощения // Слияния и поглощения. – № 5. – 2004. – С. 51-55.

246. Указ Президента РФ от 09.03.2004 №314 "О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти" // Консультационное Интернет-агентство [Электронный ресурс]: Консалтинг.ру Режим доступа:

/Новости – 2006. http://www.consalting.ru/news/?id=405, свободный.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

247. Ульянов И.С. Текущие экономические показатели: результаты факторного анализа // Вопросы статистики. – 2000. – №2. – С. 26-28.

248. Уотермен Р. Фактор обновления. – М.: Прогресс. 1988. – 368 с.

249. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.

Соломатина. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – 669 с.

250. Уткин Э.А. Менеджмент: Учеб. для вузов – М.: ТЕИС, 2003. – 447с.

251. Участники алкогольного рынка // Информационный портал алкогольного рынка [Электронный ресурс]: База данных официального сервера национальной алкогольной ассоциации. – 2006. – Режим доступа: http:// www.alcomarket.info/market.asp, для зарегистрированных пользователей.

252. Фавро О. Экономика организации // Вопросы экономики. – 2000. – №5. – С. 4 17.

253. Фалько С.Г., Рассел К., Левин Л.Ф. Контроллинг: национальные особенности – российский и американский опыт // Контроллинг. – № 1. – 2002. – С. 24-31.

254. Федеральный закон РФ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции» от 22.11.1995г.

№ 171-ФЗ (с изм. и доп.). // Нормативные акты и разъяснения // Информационный портал алкогольного рынка [Электронный ресурс]: База данных официального сервера национальной алкогольной ассоциации. Режим доступа:

– 2006. – http:// www.alcomarket.info/law.asp, для зарегистрированных пользователей.

255. Финансово-экономические показатели деятельности сельхозпредприятий.

Финансово-экономические показатели деятельности предприятий и организаций пищевой и перерабатывающей промышленности // Агропромышленный комплекс России в году // Министерство сельского хозяйства РФ [Электронный ресурс]: База данных официального сервера Министерства сельского хозяйства РФ – 2006. – Режим доступа:

http://www.mcx.ru/dep_doc.html?he_id=797&doc_id=11376, свободный.

256. Форд Ф. Полфреман Д., Основы банковского дела: Пер. с англ. – М.: ИНФРА М, 1996. – 624 с.

257. Хаммер М, Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – Спб. Издательство С.-Петербургского университета, 1997. – 384 с.

258. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Контуры, 1998. – 200с.

259. Хасси Д. Стратегия и планирование: Пер. с англ. – СПб: Питер, 2001. – 384с.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

260. Хелферт Э. Техника финансового анализа: Пер с англ. под ред. Л.П.Белых. – М.: ЮНИТИ, 1996. – 663 с.

261. Хвойка П. Финансовый контекст приватизации и реструктуризации в странах Центральной и Восточной Европы // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 2. – С. 35-41.

262. Хиценко В.Е. Самоорганизация. Элементы теории и социальные приложения – М.: КомКнига, 2005. – 224 с.

263. Хокканен Т. Практический опыт реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – №6. – С. 30-37.

264. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. -М.: Международные отношения, 1993. – 352 с.

265. Чандлеp А. Стратегия и структура: Учебник для ВУЗов. – М.: «Русская Деловая Литература», 1998. – 768с.

266. Шаститко А. Новая институциональная экономическая теория. – М.: ТЕИС, 2002. – 272 с.

267. Шаститко А. Теория фирмы: альтернативные подходы // Российский экономический журнал. – 1995. – № 8. – С. 97-109.

268. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. с англ. – М.: ИНФРА М, 1997. – 384 с.

269. Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. – М.: ООО «Городец-Издат», 2003. – 368 с.

270. Шульга И. Как построить брэнд? // Ведомости. – 2001. – 17 сентября. – С. 18.

271. Эггертссон Т. Экономическое поведение и институты: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001. – 256 с.

272. Экономика /Под ред.А.Г. Грязновой, И.П. Николаевой, В.М. Кадыкова. – М., 2001. – 320 с.

273. Яковец Ю. В. Глобализация и взаимодействие цивилизаций. – М.: Экономика, 2003. – 416 с.

274. Якокка Л. Карьера менеджера. – Минск: “Парадокс”, 1996. – 432 с.

275. Ярмош В.И. Состояние и перспективы развития спиртовой и ликероводочной промышленности России // Производство спирта и ликероводочных изделий. – № 2. – 2003. – с. 6-8.

276. Ansoff H., McDonnel E. Implanting Strategic Management. – Heampstead:

Prentice Hall, 1984.

277. Bowman C. Interpreting - Competitive Strategy /Abstracts. 6th Annual Conference of the British Academy of Management/, 1992. - P. 86.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

278. Duncan W. Great Ideas in Management. – San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1990. – 271 p.

279. Eggertsso T. Economic Behavior and Institutions. – Cambridge, 1990.

280. Histrich R.D., Peters M.P. Entrepreneurship: Starting, Developing and managing a new enterprise. – Homewood, Boston, Irwing, 1989.

281. Hummer. M. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade.

– Crown Books, 2001.

282. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. – Published by Prentice-Hall International. New York, 1988. – 332 p.

283. Kaden W., Scholtys F. Allein bist du stark // Manager Magazin. – 2001. – N 1. – P. 116-123.

284. Lynch R.P. The practical guide to joint ventures and corporate alliances: How to form, how to organise, how to operate. – N.Y.: John Wiley&Sons, 1989. – 336 p.

285. Mattsson L.-G., Johanson J. Network positions and strategic actions - an analitical framework // Indusytrial networks. A new view of reality. – London: Routledge, 1992. – # 6.

286. Nelson R.R., Winter S.G. An Evolutionary Theory and Economic Change. // Harvard University Press. – Cambridge MA, 1982.

287. Peters T.J., Waterman R.H. In search of excellence. – New York: Harper&Row, 1991. – 360 p.

288. Porter M. Competitive Strategy: Technique for Industries and Competitors. – N.Y.:

Free Press, 1980. – 39 р.

289. Porter M. Competitive Advantage. – N.Y.: Free Press, 1985. – 557 p.

290. Porter M. E., Millar V. E. How Information Give You Competitive Advantage. – Harvard Business Review, 1985 – 85 р.

291. Quinn J.B. Strategies for Change. – N.Y.: R.D. Irwin, 1980. – 215 p.

292. Robertson P.L., Langlois R.N. Institutions, inertia and changing industrial leadership. // Industrial and corporate change. – Vol. 3. – 1994. - № 2. – P. 359-378.

293. The economy as an evolving complex system. / Edited by Anderson P. W., Arrow K. J., Pines D. //A proceedings of a workshop spon-sored by Sante Fe Institute. – Vol. 5. – Addison-Wesley Publishing company, 1988.

294. Tropman J.E., Morningstar G. Enterprenerial System for 1990's. – N.Y. etc.:

Quorum books, 1989.

295. Varian H. R. Microeconomic Analysis.: Third edition. – New York: W.W. Norton & Company, Inc., 1992. – 506 p.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

296. Watson G. Strategic benchmarking. – N.Y.: Wiley&Sons, 1993. – 269 p.

Приложение А ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЙ Таблица А1 Основные направления изменения институциональной системы – предприятий [103 c. 169-171] № Основные группы мероприятий трансформации Цели данной группы п/п институциональной системы предприятий и среды их мероприятий функционирования 1 2 Создание системы внутреннего комплексного стра- Целостность в простран-стве тегического планирования. Организация системы функций предприятия управления предприятием на базе стратегических планов (полнота и эффективность реализации функций) Создание и укрепление воспроизводственно- Развитие предприятия, инновационных структур на предприятии. Стиму- целостность предприятия как лирование за счет налоговых льгот, расширения неограниченно масштабов и углубления НИОКР на предприятиях продолжающего свою деятельность субъекта Укрепление когнитивно-образовательных институтов Качество управления, предприятий, фиксация и аккумуляция документируемых наследование и эволюция и недокументируемых знаний. Реорганизация служб технологий. Целостность управления персоналом, расширение их функций внутренней среды предприятия Модернизация системы аттестации и карьерного роста Целостность в простран-стве работников предприятий путем объединения процессов функций предприятия аттестации персонала, оценки деятельности (полнота и эффективность подразделений, стратегического планирования реализации функций) предприятия Повышение ответственности генерального директора за Целостность и внутренняя результативность работы предприятия. Создание системы консолидация предприятия.

текущего и перспективного стимулирования генеральных Функциональная мотивация директоров. Усиление зависимости между положением предприятия. Социальная предприятия на товарном и на фондовом рынках и ответственность предприятия.

оплатой труда генерального ди-ректора. Создание Усиление влияния рыночных гласного общественного института для выявления сигналов на стратегию эффективных и честных руководите-лей промышленных предприятия предприятии, обеспечение систе-мы льгот и привилегий © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

для таких руководителей при выходе на пенсию. Создание аналогичного института антиноменклатуры для формирования негативного общественного отноше-*ния к утратившим репу-тацию менеджерам. Расширение ответственности генерального директора за действия, причиняющие краткосрочный или отложенный ущерб предприятию.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения А Продолжение таблицы А 1 2 Создание системы представительства организационно- Качество управления, технического менеджмента в структуре принятия целостность внутренней среды решений, организация «административных советов» для выявления и консолидации интересов менеджмента Обеспечение представительства интересов работников в Качество производства, системе принятия решений, организа-ция на предприятии целостность внутренней постоянно действующего органа, представляющего среды, социальная ответ стратегические интересы трудового коллектива. ственность предприятия Укрепление профсоюзных организаций на предприятиях, воссоздание системы отраслевых профсоюзов Создание системы ответственности крупных Социальная ответственность собственников производственного капитала (предприятий бизнеса промышленности) за эффективность деятельности принадлежащих им предприятии. Развитие рынка подобной ответственности крупных собственников Создание патронируемой государствам системы Качество управления, подготовки промышленный менеджеров и обмена опытом трансферт прогрессивных реструктуризации на базе успешно действующих и организационных и реформируемых предприятий. Разработка, апробация и производственных технологий распространение системы методических разработок по управлению россий-скими предприятиями с учетом современного мирового уровня менеджмента и специфики личностного «российского стиля» корпоративного управления Усиление интеграционной деятельности пред-приятий, Взаимоотношения создание отраслевых информационно- предприятий как целостных «мягких»

координационных структур. Повышение ответственности систем (целостность рыночной вновь организуемых предприятий. Стабилизация сети среды). Социальная узловых промышленных предприятий ответственность бизнеса Содействие созданию института «народных предприятий» Целостность и полнота в экономике;

равноправное конку-рентное развитие внутреннего рынка.

четырех секторов: «государ-ственных предприятий» Социальная ответственность собственник государство), бизнеса. Эффективное (основной – «капиталистических предприятий» (основной собственник использование трудовых – физическое лицо или группа лиц вне предприятия), ресурсов «менеджерских пред-приятий» (основные собственники – руководители предпри-ятия), «народных предприятий»

(основные собствен-ники – работники предприятия).

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения А Продолжение таблицы А 1 2 12 Изменение законодательства и банкротстве в сторону Социально – экономичес-кая более полного и комплексного учета при принятии и стабилизация внутрен-него реализации решения о банкротстве социально- рынка, социальная экономических интересов всех участников ответственность бизнеса производственно-финансовой деятельности: предпри-ятия и его кредиторов, региона, отрасли, государства 13 Унификация налоговых и других условий деятельности Усиление конкурентных предприятий, создающих преференции для предприятий в основ производства.

разных регионах. Снижение транспортных тарифов для Снижение степени создания общестранового товарного рынка фрагментации внутреннего рынка Создание общегосударственной системы индикативного Промышленная координация, эндогенного стратегического планирования дефрагментация внутреннего промышленных предприятий, отраслей, регионов рынка Развитие корпоративного фондового рынка, расширение Усиление влияния рыночных конкурентного поля для инвесторов, активизация сигналов на предприятия.

действий федеральных и региональных органов как Социальная ответственность участников фондового рынка бизнеса Приложение Б НАЦИОНАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

В мире не существует единой модели корпоративного управления. Доминируют две основные модели: англо-американская и японо-немецкая [53], [108], [129], [189], [190], [192], [219], [238], [241], [253], [257], [260], [264], [271]. [273], [279]. Указанные системы корпоративного управления можно охарактеризовать также как: аутсайдерская модель;

инсайдерская модель.

Если в первой достижение интересов акционеров и их влияние на менеджмент корпорации осуществляется через инструментарий фондового рынка (рыночно ориентированная система), в основе второй системы лежит инсайдерская деятельность или нейтрализация ее отрицательных последствий. Инсайдер - это лицо, в силу своей служебной деятельности имеющее доступ к внутренней информации о работе и перспективах компании - не заинтересован в реализации рискованных проектов, существенно увеличивающих в случае успеха прибыль компании. Пользуясь тем, что акционеры часто не ведают о наличии таких проектов и стратегических планах развития, инсайдер сознательно минимизирует риски, закрывая путь к диверсификации бизнеса венчурной направленности, повышению котировок акций, увеличению в уставном капитале компании доли заемных средств.

Так, например, в США инсайдером является владелец более 10% любых ценных бумаг, директор, служащий компании.

В Японии, где более 70% акций принадлежит финансовым институтам и аффилированным с ними корпорациям и лицам, контроль за инсайдерской деятельностью фирмы осуществляется головным банком. Он - не только акционер компании, но и ее самый крупный кредитор.

Характер моделей во многом определяется принятой в той или иной стране системой корпоративного управления, т.е. установленным порядком взаимоотно-шений между менеджментом корпоративной структуры, ее управляющими орга-нами, акционерами и другими заинтересованными лицами, а также порядком распределения между ними прав и обязанностей. Принятый порядок (корпоратив-ное построение) призван способствовать сглаживанию, нивелированию всегда присущих корпоративной структуре противоречий и конфликтов между интереса-ми инвесторов, стремящихся получить наиболее полную отдачу от вложенного © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б капитала как можно быстрее, и интересами менеджеров, добивающихся автономии и самостоятельности в управлении инвестиционными активами.

Теперь рассмотрим вкратце каждую модель корпоративного управления в отдельности.

Англо-американская модель характерна для США, Великобритании, Канна-ды, Австралии, Индии, Ирландии, ЮАР и других стран. Она действует там, где сформировалась рассредоточенная структура акционерного капитала, т.е. преобладает множество мелких акционеров. Англо-американская модель подразумевает существование единого корпоративного «штаба» – совета директоров, осуществляющего как надзорные, так и исполнительские функции. Реализация обеих функций обеспечивается за счет формирования этого органа из неисполнительных, в том числе независимых, директоров с функциями контроля, и исполнительных директоров с функциями управления. Правление как самостоятельный орган не создается, оно фактически встроено в совет директоров [219], [238], [253], [257], [265], [271], [273].

Модель является диверсификационной, т.е. контрольный пакет акций может составлять не более 6-14% от их общего числа. Остальные акции распределены между мелкими инвесторами, обеспечивая широкое представительство индивидуальных и малозависимых, друг от друга акционеров. Подобная добровольная аккумуляция средств основном среднего класса населения) создает в стране благоприятный (в инвестиционный климат, повышает устойчивость финансовых рынков за счет консервативности большого числа мелких держателей акций, реагирующих на изменение биржевой конъюнктуры менее оперативно, чем крупные держатели акций.

Диверсификационная модель создает, наконец, условия для организации венчурного бизнеса, когда для освоения передового научно-технического достижения и продвижения нового продукта учреждается корпоративная структура в виде АО с целью последующей выгодной продажи акций учредителями.

В США действует более 3 млн. корпораций, составляющих 20% общего количества фирм страны. Они охватывают 90% совокупного объема продаж товаров и услуг. Однако определяют, создают имидж порядка 100 крупнейших многоотраслевых корпораций, на долю которых приходится около 60% ВНП страны, в них занято 45% рабочей силы, осуществляется до 60% инвестиций. Входящие в состав крупных корпораций промышленные предприятия © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б являются, как правило, представителями не одного десятка отраслей - от 20 до 50. По своей сути, это дифференцированные финансово -промышленные группы. Для них характерны высокая степень взаимодействия и взаимопереплетения по собственности и контролю, когда оказывается достаточно сложно точно определить границы отдельных групп и дать однозначный состав участников.

Можно классифицировать современные финансово - промышленные корпоративные группы в США по двум основным типам: к первому относятся группы, где консолидирующим ядром выступает банковский холдинг, во втором - производственно технологический комплекс. К первому типу относится, например, «Морган», ко второму «Дженерал Моторс». Несмотря на имеющиеся различия, можно выделить общие черты, характерные для всех финансово-промышленных групп в США: союз банковского и промышленного капитала закрепился в виде семейных и региональных групп;

взаимоотношения внутри группы построены на формировании гибких и устойчивых связей при создании условий для свободного перетока капитала из одной отрасли в другую;

переход от традиционных контрактных отношений промышленных предприятий с банками к долгосрочным отношениям между ними на основе партнерства;

выбор способа образования групп во многом предопределен основной особенностью кредитной системы страны, заключающейся в исключительно высокой степени концентрации ссудного капитала и наличии банковских монополий международного характера.

Становится нормой слияние и поглощение компаний, когда одна из них (головная фирма) скупает контрольный пакет акций другой;

подвижность состава группы и отсутствие ясных границ при жестко обозначенном центре контроля - значимая черта, присущая всем без исключения группам страны.

Следует отметить, что определяющую роль в рыночно ориентированной модели корпоративного управления играют фондовые рынки, на которых осуществляется деятельность корпорации в целом и менеджмента в частности. Контроль менеджмента со стороны акционеров в рыночно ориентированных системах корпоративного управления осуществляется через механизмы, позволяющие сделать прозрачными схемы управления компаний со стороны менеджмента с целью увеличения благосостояния акционеров, приоритетного удовлетворения их интересов. Так, при данной модели корпоративного © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б построения компетентным внутренним органом управления является совет директоров, а внешняя сторона управления базируется на развитом рынке корпоративного контроля, системе вознаграждения менеджеров. Можно считать, что удовлетворение интересов акционеров является доминирующей целью в этой модели.

Как показывает мировой опыт, совет директоров корпорации имеет следующие сферы воздействия: текущая финансово-хозяйственная деятельность, в том числе и риски;

деятельность высших менеджеров компании, выработка и реализация стратегии компании;

деятельность членов совета директоров;

распространение информации о деятельности компании.

В настоящее время специалисты различают следующие системы организации совета директоров: одноуровневая (унитарная);

двухуровневая.

Каждая система организации совета директоров обусловлена, прежде всего, той или иной моделью корпоративного управления, а та, в свою очередь, определяется принятой правовой системой. Базовым элементом этой системы может являться прецендентное право, которое лежит в основе системы права в Великобритании, а также во многих штатах США и некоторых других странах (одноуровневая (унитарная) система), либо прописное право, которое лежит в основе правовой системы Германии и других стран (двухуровневая система). Кроме того, существует два основных типа поведения совета директоров: пассивное (которое может быть либо пассивно наблюдательным, либо пассивно-номинальным);

активное (которое включает в себя активное влияние и активное регулирование).

Сегодня меняется роль совета директоров, подходы к организации, поведение их членов (от пассивного к активному), в том числе наделения совета отдельными функциями менеджмента, а в некоторых случаях даже вплоть до его подмены.

Американская система организации корпоративного управления представляет собой унитарный совет директоров, объединяющий исполнительных и неисполнительных директоров. Первые советы директоров появились в ответ на требования закона, и удовлетворение норм законодательства было их единственной реальной функцией.

Состояли они, чуть ли не полностью из исполнительных директоров. Постепенно они начали брать на себя обязанности мониторинга, а их главные усилия стали направляться на контроль над финансовой деятельностью доверенных лиц © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б акционеров. Менялась и их структура - все больший вес стали приобретать в них независимые директора. Причем в развитых компаниях количество независимых директоров может достигать 83% общего состава.

В формировании той или иной модели совета директоров одним из основных определяющих факторов является структура акционерного капитала компании. В американской модели основной акцент делается на использование акционерного капитала любых держателей. Здесь обычно рассматривают соотношение собственного капитала и заемных денег: для США это соотношение 48/52.

В США в советах директоров большинство составляют «аутсайдеры»-независимые директора (из 12 членов - 9 независимых), что естественно, содействует усилению контроля за деятельностью менеджмента. Усиление контроля обеспечивается и тем, что здесь действует право коллективного судебного иска акционеров или привлечения директоров к суду (мошенничество, небрежность и т.п.). Хотя закон и не определил функций директоров, однако существует общепринятое мнение, на сей счет (рисунок 9.1).

Таким образом, в США создан такой «баланс прав», который дает возможность менеджерам без помех выполнять свои функции, а акционерам осуществлять контроль за их деятельностью.

В США существует общепризнанное представление о том, что главной обязанностью совета директоров является защита акционеров и максимальное увеличение их богатства. В силу этого американские советы директоров нацеливают свои долгосрочные стратегии на реализацию интересов владельцев корпораций даже тогда, когда новое законодательство о выборах в советы директоров дает им более широкие возможности.

Государственные законы о корпорации в США не разделяют управленческие и наблюдательные функции членов совета директоров, они лишь определяют ответственность совета директоров в целом за дела корпорации. На практике это ведет к образованию того, что в Америке называют «серой зоной» двусмысленности, которая отделяет функции исполнительных и независимых директоров. Решение о том, как будут распределяться функции членов совета между исполнителями и независимыми директорами администраторами, выражающими интересы компании, и (т.е.

приглашенными, независимыми), принимают акционеры компании (что носит чаще всего пассивный характер) или решают сами члены совета директоров и менеджеры.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б Рисунок Б.1 – Общая характеристика совета директоров корпорации в англосаксонской модели корпоративного управления Отказываясь от дифференциации исполнительных и руководящих функций, американское законодательство также воздерживается от распределения ролей между членами совета директоров. В законодательстве © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б США также не оговорен количественный состав директоров, поэтому он варьируется в широких пределах (в молодых корпорациях 5-6 человек, в крупных – 10-12 человек).

Следует подчеркнуть, что главной целью механизма корпоративного управления являются контроль за деятельностью менеджеров. Это характерно и для «инсайдерской» и для «аутсайдерской» моделей.

В варианте «инсайдеров» акции сосредоточены в руках относительно небольшого количества их владельцев, и рычаги контроля принадлежат именно им. А внешние элементы контроля (поглощение, доверенности и т.п.) не имеют сколько-нибудь существенного значения. В этой модели роль стороннего контроля связывается с товарными рынками (с конкуренцией на них). Значимы в этом смысле также оценки рыночной стоимости и капитализации пассивов компании (все это косвенные методы контроля).

Как правило «аутсайдеры» предоставляют право участия (представительства) в управлении другим заинтересованным сторонам - представителям миноритарных (мелких) владельцев акций, рабочих и служащих, властей.

Модель «аутсайдеров» свойственна компаниям со значительной степенью распыленности капитала. При этом контроль со стороны акционеров осуществляется, прежде всего косвенными методами - через рынки капиталов, путем слияний, банкротств, состязаний за доверенность, а также через институт независимых директоров. Данная модель характерна для американской концепции акционерного бизнеса. Здесь круг решений, отнесенных к правам акционеров, ограничен по закону. К ним относятся:

избрание и смещение директоров;

принятие и изменение устава;

решения, связанные с важнейшими «органическими» изменениями, которые могут привести к исчезновению корпорации (слияние, продажа и т.п.);

акционеры имеют право принимать решения, касающиеся активов компании, если закон и условия контроля не закрепляют это право за другими лицами и группами (т.е. у акционеров оказываются «остаточные права контроля»).

Акционеры не влияют прямо на дивидендную политику, определение величины инвестиций, прием и увольнение менеджеров. Предложения акционеров также не должны иметь отношения к повседневной деятельности компании и, как правило, не являются обязательными для менеджмента. Доход акционеров - это «остаточный доход». Хотя законы, регламентирующие © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б социальную ответственность корпораций, приняты в большинстве штатов США (интересы служащих, поставщиков, кредиторов, местного населения), но в порядке предоставления корпорациям скорее прав, чем обязанностей.

За исключением немногих случаев, в американской модели корпорация сама решает, какие из ее специфических функций связаны с ролью директоров - закон здесь не высказывает своего определенного мнения. В США, как правило, устанавливаются следующие обязанности совета директоров корпораций: надзор за процедурами избрания и переизбрания членов совета директоров и менеджмента;

оценка финансовой деятельности корпорации и распределение ее фондов;

проверка выполнения корпорацией ее социальных обязательств;

обеспечение соответствия деятельности корпорации закону.

В Великобритании сходным образом рекомендуется следующий перечень функций совета директоров: оценка стратегии корпорации;

управление, главными ресурсами корпорации (включая ключевые назначения);

оценка деятельности служащих корпорации;

установление норм поведения в корпорации.

Хотя законодательство и не разделяет компетенции исполнительных и независимых директоров, и все директора несут солидарную ответственность за дела корпорации, предполагаемая роль независимых директоров представляется вполне ясной.

Их задача - осуществлять независимую оценку деятельности менеджеров, одновременно неся ответственность за те полномочия, которыми именно они наделяют менеджмент.

Если эти полномочия действенны, то менеджеры должны быть избавлены от чрезмерного вмешательства в их дела. Это ставит эффективность совета директоров корпорации в значительной степени в зависимость от того, насколько независимые директора в состоянии сбалансировать принцип подотчетности с требованием невмешательства.

Предполагается, что советы директоров имеют достаточно власти, чтобы пользоваться этими полномочиями. При отсутствии законодательного разделения сфер компетенции исполнительных и независимых директоров баланс власти все же склоняется в пользу менеджмента, т.е. ситуация очень схожа с ситуацией в России. В последнее время советы директоров США занимают более активную позицию, причем их роль от контроля над доверенными лицами все в большей степени распространяется на консультирование менеджмента по проблемам стратегического планирования.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б В настоящее время вызывают особое внимание две взаимосвязанные проблемы:

скорее чем вмешательство советов «реактивное», «проактивное», директоров в дела корпорации;

поведение акционеров, которые действуют, скорее, как инвесторы, чем как владельцы.

В реактивной (или реагирующей) организации анализ ситуации сталкивается с атмосферой, где господствуют неуверенность и импровизация. Главная забота здесь - это сохранить свое положение. Люди находятся в постоянном страхе за выживание компании, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований, даже если возникают подобные проблемы. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели. Работники всегда могут быть «подавлены» более высоким уровнем управления в общей цепи команд. Все контролируются и перепроверяются руководством. Если в организации больше одного директора, то в компании могут образоваться враждебные фракции.

В такой корпорации для членов совета директоров, менеджеров и рабочих характерно чувство беспомощности. Люди становятся циничными, подавленными и подозрительными. Члены совета директоров говорят о сотрудниках компании, будто о детях. Заседания совета директоров длятся бесконечно, даже если на них принимается малое число решений;

они часто проходят в негативной, напряженной атмосфере. Вместо стратегического управления здесь составляются финансовые планы, содержание которых тщательно анализируется. Сотрудники занимают оборонительные позиции и пытаются организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. В такой компании наблюдается склонность к представлению всех событий в письменной форме, т.е. на всякий случай всегда иметь доказательство своей невиновности, если в работе будет допущена ошибка. Цель работников состоит в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных «ударов». Негативное отношение и негативная внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга.

Последствия проявляются в плохих рыночных результатах. Это можно назвать устойчивой негативной средой.

И наоборот, руководители проактивной организации действительно являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Они дисциплинированные, целенаправленные, и последовательные, а также © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б инициативные. Для них будущее компании - это то, что они сами могут выбрать.

Они не чувствуют себя во власти внешних сил, используя события наилучшим для себя образом. Они могут выбирать обоснованные цели, а также добиваться их осуществления.

Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде.

Именно это делает стратегическое управление мощным инструментом мотивации работников, независимо от его роли при выборе разумного и перспективного предпринимательского курса.

В такой атмосфере каждый сотрудник компании должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, и предпочтительно, чтобы с энтузиазмом. Все это имеет большое значение. Прежде всего, будущее должно соответствовать личным надеждам работников. Оно будет испытанием их сил, а прогресс компании будет обеспечен путем захвата определенных позиций на рынке. Цель проактивной организации - выиграть «войну», и это главный вопрос. Внимание и понимание должны быть главными для самих работников и в их взаимоотношениях. Проактивная организация нуждается в руководителях, которые со своими последователями способны так создавать атмосферу доверия и взаимной поддержки, чтобы сразу можно было определить потенциальные проблемы, прежде чем они перерастут в кризис. Обоюдная лояльность и взаимное доверие являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в проактивных организациях.

Таким образом, первая проблема поведения совета директоров корпораций США, т.е. реактивность поведения, вышла на первый план в связи с лихорадочной активностью рынка контрольных пакетов акций в 80-е годы прошлого века. По мнению многих аналитиков, активизация этого рынка стала необходимой из-за неспособности совета директоров удержать своих менеджеров, то допускающих эксцессы, то проявляющих недостаточную компетентность. Дискуссия по поводу пассивности советов директоров США стимулировала появление предложений, направленных на обеспечение более активного и независимого влияния независимых директоров на деятельность корпораций, в частности рекомендации создать в рамках советов директоров комитеты стратегического планирования или образовать институт профессиональных независимых директоров.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б Решением этой проблемы может быть установление долговременных отношений между корпорацией и ее акционерами. Значительный рост доли акционерного капитала, находящегося в ведении институциональных инвесторов, и сделает эти отношения возможными. Но чтобы реализовать эту возможность, американские институциональные инвесторы должны принять более активное участие в делах корпораций, так, как это делают их немецкие коллеги.

Японско-германская модель корпоративного управления развивается на базе концентрированной структуре акционерного капитала, т.е. когда существуют несколько крупных акционеров. Орган управления имеет двухзвенную структуру и состоит из наблюдательного совета, в который входят представители акционеров, сотрудников компании, независимые директора, и правления, которое состоит из менеджеров.

Особенностью такой системы является четкое разделение функций контроля и управления: наблюдательный совет осуществляет контроль и надзор над исполнительным органом, который непосредственно управляет текущей деятельностью компании [189], [190], [108], [241].

Модель ориентирована на удовлетворение интересов всех участников корпорации, преследует цель максимизации имеющихся в их распоряжении богатств. Такой порядок уже не ставит во главу угла лишь интересы акционеров, нацелен на участие трудового коллектива в прибыли компании, способствует поддержанию высокого уровня занятости.

Подобная система, основанная на отношениях, характерна для Японии. Европейские системы, например немецкая или французская, также не слишком подвержены внешним воздействиям рынка и занимают где-то промежуточное положение между американской с ее фетишизацией прибыли акционеров и японской. Они более демократичны, учитывают не только интересы инвесторов, но и работников корпорации, в том числе благодаря формируемому из прибавочной стоимости фонду развития.

Гораздо меньшую роль фондовый рынок играет в японо-германской модели корпоративного управления, распространенной в Японии, Германии, Нидерландах, Франции, скандинавских странах, частично в Бельгии и Австрии. Число мелких держателей акций в корпоративных структурах этих стран на несколько порядков ниже, чем при англо-американской модели, за счет ключевой роли банков в представительстве и контроле на всех уровнях © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б управления. Так, финансовые институты контролируют 60-70% акций предприятий, сведя к минимуму роль индивидуальных инвесторов и внешних акционеров.

Для корпораций Японии характерен также низкий уровень дивидендов по акциям, который зачастую уступает процентам по банковским вкладам на Токийской бирже. Все это приводит к сокращению присутствия индивидуальных владельцев на фондовой бирже, кардинально меняет мотивацию приобретения акций (от участия в прибыли к участию в контроле). Одновременно это способствует нивелированию зависимости менеджмента от краткосрочных результатов деятельности. Более того, сама структура капитала японских корпораций ориентирует именно на долгосрочные результаты, достигаемые за счет того, что среди акционеров мало физических лиц (их доля чуть больше 20%) и высок процент юридических лиц: банков и стратегических инвесторов. Последних интересует главным образом стабильность и результативность деятельности предприятия, а не частота и уровень выплачиваемых дивидендов.

Соответственно и мониторинг деятельности корпорации по англоамериканской модели преимущественно рыночный, обусловленный колебаниями котировок на рынке фиктивного капитала акций. В японо-германской модели контроль за эффективностью работы корпоративной структуры в основном банковский, реализуемый на постоянной основе. Особенно это касается Японии, где такой контроль доминирует.

Что касается финансирования деятельности корпораций, в англоамериканской модели управления оно дистанционное и зависит от текущей конъюнктуры финансового рынка. Преобладают внутренние источники финансирования, мала доля заемных средств.

Напротив, в японо-германской модели управления сильна роль банковского кредитования, финансирование предсказуемо и прямо зависит от принимаемых инвестиционных решений и постоянно отслеживаемой акционерами результативности работы компании.

Однако, в последние годы замечена тенденция к уменьшению доли банковских кредитов в финансировании японских компаний, что дает основание полагать о начале процесса переориентации японской модели корпоративного управления на англо-американскую.

Различия моделей корпоративного управления накладывает свой отпечаток на состав действующих лиц - участников корпоративной структуры, © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б их взаимодействие. Для англо-американской модели характерно ярко выраженное разделение контроля и владения со стороны акционеров, управляющих, совета директоров. Главными действующими фигурами в японо-германской модели выступают банк, правление, наблюдательный совет, аффилированные корпоративные акционеры (в основном в японской практике). Следует заметить, что аффилированные лица - это лица способные оказывать влияние на деятельность юридических и (или) физических лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность.

Англо-американская модель корпоративного управления нацелена на поддержание высокой гибкости систем управления, быструю адаптацию компании к постоянно меняющимся условиям внешней среды, отличается повышенными рисками в реализации проектов. В то же время японо-германская модель характеризуется большей стабильностью как внутренних, так и внешних для компании факторов, ниже риски банкротства и разрушительных последствий на почве конфликта интересов.

Предпочтительнее японо-германская модель и в плане долгосрочного развития компаний.

Иначе обстоит дело в англо-американской модели, когда решающая роль фондового рынка стимулирует в первую очередь деятельность, направленную на повышение стоимости компании и ее прибыльности в краткосрочном периоде.

Континентальная (германская) модель имеет двухуровневую систему совета директоров, которая включает в себя:

- наблюдательный совет, который осуществляет надзорные функции и состоит исключительно из неисполнительных директоров;

правление, которое осуществляет исполнительные функции и состоит исключительно из исполнительных директоров.

Таким образом, в континентальной модели, исполнительные и наблюдательные функции четко разграничены и разнесены. Существует еще и японская модель, которая тяготеет к континентальной, но со своими национальными особенностями.

Характерная особенность европейских традиций и тенденций в формировании и организации деятельности финансово- промышленных групп состоит в тесной связи банков с промышленными структурами. Так, банки являются лидерами создания ФПГ в Германии. Они принимают участие не © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении входящими в группу предприятиями.

Объединение банков и промышленных структур в финансово-промышленную группу означает как прямой, так и опосредованный мониторинг важных аспектов деятельности предприятий. Это финансовое планирование, вопросы менеджмента, консалтинга по состоянию и прогнозированию рынков, информирование о новых технологиях и ноу-хау. Активную роль играют банки и в отстаивании интересов предприятий за рубежом через кредитование местных экспортеров, инвестициях за границу.

Поскольку лидирующим звеном в немецких финансово-промышленных группах является банк, отношения внутри объединения, естественно, во многом определяются политикой, проводимой этим банком. Промышленные предприятия, входящие в группу, имеют прямые производственные и технологические связи, базирующиеся на отношениях собственности. Это весьма важно с точки зрения проведения НИОКР, так как позволяет избегать неоправданного дублирования исследовательских программ. Доминирующее влияние банков распространяется не только на головную промышленную структуру (концерн, холдинг), но и на множество группируемых вокруг нее крупных и средних компаний. В среднем головные структуры владеют акциями и контролируют деятельность около 150 компаний.

Помимо «банковских» финансово- промышленных групп, в Германии существуют также группы, лидером которых является промышленный концерн, а банковский капитал имеет своих представителей, мощь которых, как правило, соизмерима с промышленным ядром. Что касается создания в Германии региональных финансово- промышленных групп, здесь важно отметить наличие их тесных связей с правительством земли и местной промышленностью. Реализация единой финансово- промышленной политики в германских группах осуществляется за счет следующих факторов:

- это активная координирующая роль входящих в группы финансово- кредитных институтов;

- координация действий в рамках внутригрупповой интеграции служит также взаимоучастие в капитале (перекрестное акционирование);

- поддержание сравнительно небольшого круга должностных лиц, являющихся одновременно членами правления различных компаний и фирм, входящих в данную группу (так называемые «перекрещивающиеся © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б директораты»). На практике это часто означает, что хотя бы один из членов наблюдательного совета отдельной компании является членом правления другой компании, входящей в данную группу.

Принципы организации и роль, которую играют советы директоров в континентальной системе управления корпорациями, существенно отличаются от американских. В отличие от совета директоров в США, немецкое правление состоит, как уже сказано выше, из двух органов: наблюдательного совета, полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета. Это отнюдь не просто двухуровневый вариант унитарного совета англосаксонской модели - система основана на строгом разделении наблюдательных и исполнительных функций, а вами два совета имеют ясно разделенную юридическую ответственность и полномочия.

Роль независимых директоров зависит от того, сколько времени они способны отдать работе совета. Это зависит также и от величины совета. Германское законодательство предписывает крупным компаниям иметь многочисленные наблюдательные советы, которые часто насчитывают более 20 директоров. Некоторые из них обладают значительным опытом в управлении и производстве, поскольку являются менеджерами других компаний или банков. Немецкие законы проводят четкую границу между непосредственным управлением и надзором;

они приписывают управленческие функции исключительно исполнительным служащим корпорации и только на административный совет возлагают ответственность за их исполнение. Эта схема делает административный совет немецких корпораций собственно советом директоров в рамках системы, принятой в Германии, - административный совет является единственным органом, принимающим реальные решения и пользующимся всей свободой и полномочиями, необходимыми для этого. Исполнительный совет подотчетен наблюдательному совету в правильном использовании данных ему полномочий.

Некоторые функции наблюдательного совета можно интерпретировать как функции управленческие, но большинство наблюдательных советов германских корпораций отвергают подобные предположения как противоречащие духу закона. В рамках немецкой системы функции наблюдения и контроля реализуются независимо от функции управления — главной задачей наблюдательного совета является обеспечить, чтобы управление компанией было доверено компетентным менеджерам. В © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б значительной степени обязанности наблюдательного совета сводятся к подбору, а в случае необходимости - к смещению членов исполнительного совета. Так, как наблюдательный совет осуществляет функции надзора над советом управленцев, то его членами являются исключительно независимые директора. В значительной степени структура этого совета определяется законами, а не собственными уставами корпораций. Зависит она от размеров компаний, чем больше компания, тем больше мест в составе совета представляется служащим. Оставшиеся места занимают члены совета, избранные акционерами.

Возможность возникновения конфликтов между представителями двух групп снимается правом вето, которое каждая группа имеет в отношении избрания представителей другой группой. В структуру наблюдательных советов многих германских корпораций открытого типа, кроме представителей акционеров и служащих входят также уполномоченные от банков, а также, и довольно часто, крупных поставщиков/ покупателей и общественности.

Чаще всего около 30% мест в наблюдательном совете остается за акционерами, 20%- за прочими «участниками» корпорации, за исключением служащих, которым остаются оставшиеся 50% мест. Сравнительно предпочтительное положение служащих в составе наблюдательного совета — это отличительная черта немецкой системы формирования совета директоров.


Как и в США, долгое и успешное функционирование экономики Германии не дает оснований жаловаться на принятую схему управления компаниями. И многое в ее успехах действительно связано именно с системой советов директоров. Но вместе с тем ряд аспектов работы советов директоров становится предметом критики. Это касается, прежде всего, в следующих двух проблемах:

- роли банков в управлении корпорацией;

концентрации власти в руках некоторых крупных банков.

Одним из основных моментов в этой связи является роль банков в управлении корпорацией. Мощное влияние, которые банки оказывают как на надзор, так и (или) на управление компанией, чревато целым рядом недостатков. Банковское воздействие касается в основном финансовых аспектов деятельности корпорации и стремится формировать в акционерном секторе экономики систему, которая ориентирована, скорее, на банки, чем на рынок. Тем не менее, более важно то, что банк, являющийся кредитором корпорации, может предлагать инвестиционные программы, в которых концепция безопасности © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б капиталовложений преобладает над концепцией прибыльности, т.е. банк может помешать реализации прибыльных, хотя и рискованных, возможностей.

В настоящее время широко обсуждается проблема колоссальной концентрации власти в руках трех самых мощных банков Германии банк», банк», и значительного («Дрезднер «Дойче «Коммерцбанк») представителей крупнейших компаний в «взаимоприсутствия»

наблюдательных советах друг друга. Появляющиеся при этом переплетение личных взаимоотношений не только снижает эффективность совета директоров, но и служит питательной средой для масштабных конфликтов интересов.

Японское управление до середины 70-х годов стремилось к диверсификации производства. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии. Компании не во всех случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими продуктами компании.

Мышление, основанное на теории «сбалансированного портфеля», признает необходимым определение управленческой стратегии. Когда изменяется направление предпринимательской деятельности, многие уже помещенные капиталы начинают двигаться и перераспределяться. Новое распределение капитала вызывает конфликт внутри управленческой организации, даже если это касается только распределения материальных ресурсов. Когда управляющие формируют портфель заказов, их решение основывается на сопоставлении прибыли и риска.

Японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, происходящих внутри компании, чем это делают в США. Если сдвиг в управленческой стратегии должен вызвать внезапное перераспределение капитала, он чаще всего не будет претворен в жизнь. По этой причине рисковый (венчурный) бизнес плохо подходит к большим японским компаниям. Если же такой сдвиг все-таки приходится осуществлять, то в компании создается атмосфера, дающая возможность служащим © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б организации постепенно убедиться, что изменение неизбежно и что оно должно произойти.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично.

В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить два типа: Ч -основанный на человеческих отношениях и С -стратегический. Два других типа стратегии - венчурный и бюрократический, которые следуют определенным устойчивым принципам, - существуют внутри типов Ч и С. Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обуславливает необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденции. Тогда правило совершенствуется, и определяется его содержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, но вероятность успеха тогда высока.

В Японии возникла и получила широкое распространение концепция финансово промышленных групп как основы организации крупного бизнеса. На сегодня характерными признаками японских групп являются:

- завершенность внутренней организации;

четко выраженные функциональные центры и управленческие структуры;

- наличие в составе группы научно-исследовательских центров, торговых домов и др.

Все группы корпорации руководствуются долгосрочной стратегией развития, нацеленной на увеличение объема продаж, минимизацию издержек через диверсификацию производства и транснациональную деятельность. Промышленные объединения и входящие в их состав предприятия и компании в большинстве случаев выстроены по принципу вертикальной интеграции. Каждая головная фирма в объединении является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам, которые образуют своего рода © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б верхний ярус вертикальной интеграции. Всего таких ярусов может насчитываться до четырех. Размеры акционерного капитала в дочерних компаниях могут сильно варьироваться - от 10 до 50%. Возможны варианты полного отсутствия у них акционерного капитала.

Финансовая и технико-экономическая взаимозависимость компаний в объединении делают контроль и координацию со стороны президентских советов крайне необходимыми для поддержания эффективной деятельности этих компаний. Деятельность холдинговых компаний запрещена в Японии. По этой причине холдинги отсутствуют в составе объединения (или «кейрэцу»), что позволяет обойти препятствия, возникающие в связи с действием антитрестовского законодательства. Координация деятельности компаний - участников объединения осуществляется путем взаимного владения акциями, координации финансовой деятельности, обмена информацией и согласования экономической политики через советы президентов компаний.

По мере завоевания Японией мировых рынков капитала с середины 80-х годов формы интеграции промышленного и банковского капиталов в стране все более приближаются к западноевропейским и американским. Отчетливо проявляется, например, тенденция к уменьшению доли банковских кредитов в финансировании японских компаний. Это обстоятельство некоторые исследователи склонные трактовать как начало процесса переориентации японской экономики на англо-американскую модель развития.

Общей тенденцией является усложнение структуры японских многоотраслевых экономических комплексов («сюданов»), что отражает постоянно идущий процесс диверсификации их экономической деятельности. Часто также «утяжеление»

организационной структуры японских финансово- промышленных групп дополняется более активным участием в их деятельности государства (за счет создания корпораций со значительной долей государственной собственности) и установлением хозяйственных связей между группами вплоть до подключения к реализации крупномасштабных проектов корпораций из других «сюданов».

Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской. На практике же почти 80% японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компаний и их главных «соучастников». И это © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б действительно так, несмотря на то, что две отличительные черты немецкой системы представительство служащих и присутствие представителей банков - здесь явственно отсутствуют. Почти все директора японских компаний - это представители высшего уровня управления или их бывшие служащие, а участие банков сводится к тому, что их представители проводят надзор лишь над состоянием счетов банка и аудиторской службы - т.е. на уровень ниже, чем в Германии.

Но какими бы ни были формальные признаки сходства, японская система, не похожа ни на американскую, ни на немецкую. Она уходит корнями в уникальную, присущую лишь Японии систему организации производства. Этот тип организации, характеризующийся формированием индустриальных групп, известных под названием предполагает наличие значительных банковских инвестиций в «кэйрэцу», промышленность и промышленность с высокой степенью перекрестного владения.

«Кэйрецу» - это система, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех компаниях группы. В литературе можно встретить деление «кэйрецу» на:

финансовые, где сильно взаимодействие компаний в капитале друг друга и ядром группы является банк;


производственные, или субподрядные, охватывающую материнскую, дочерние и зависимые компании, связанные одновременно вертикальными технологическими (субподрядными) связями. При этом с финансовыми «кэйрэцу» отождествляются финансово-промышленные группы.

В данном случае речь идет об альянсе фирм, когда ни одну из компаний нельзя считать вышестоящей, такая ситуация получила название этархии (hetarchy). Одной из разновидностей сетевой организации корпоративной деятельности являются бизнес альянсы. Их можно рассматривать как форму соглашения об объединении независимых (или частично зависимых) предприятий, не подкрепленную, как правило, отношениями собственности. Количественный рост бизнес - альянсов зримо заметен в последнее время как закономерный результат перерастания совместного предпринимательства в дружественные слияния, особенно характерные для современных условий глобализации хозяйственной жизни. Например, в группе компаний (Mitsubishi) насчитывается сердцевидных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения.

Являясь юридически самостоятельными, эти © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б компании распределяют заказы друг у друга, т.е. существует достаточно жесткая система корпоративных связей. Компания, являющаяся членом «кэйрецу», извлекает наибольшую выгоду не из дивидендов, получаемых от прочих компаний, а из деловых отношений с ними.

Система управления отвечает на эти взаимоотношения комбинацией надзора и контроля над деятельностью менеджмента. Что является традиционным для корпоративного управления, с практикой поддержки производства и обмена, а это уже сфера контрактного управления. С другой стороны, главный секрет высокой конкурентоспособности японских компаний кроется в их умении воспитывать работников высочайшего во всех отношениях класса - идет ли речь об их профессиональной квалификации или о желании трудиться, готовности отдать делу все свои силы.

Таким образом, подводя итоги исследований зарубежного опыта функционирования систем корпоративного управления, мы хотим отметить, что существование различных моделей обусловлено отличием в формировании всей экономической политики той или иной страны. Перечисленные модели корпоративного управления получили свое распространение, как мы уже отмечали, и за пределами стран формирования. Одним из факторов распространения той или иной модели корпоративного управления в мировой экономике является, по нашему мнению, степень влияния страны формирования модели на геополитическую обстановку в мире.

Англо-американская и японо-германская модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими, их элементы могут сочетаться, образуя смешанные модели.

В настоящее время происходит формирование систем корпоративного управления в странах с переходной экономикой путем комбинации элементов различных моделей.

Российская модель корпоративного управления находится в процессе формирования. Фактически в ней в настоящее время формально присутствуют разрозненные компоненты всех основных моделей: относительно распыленная собственность при неликвидном рынке и слабых институциональных инвесторах;

устойчивая тенденция к концентрации собственности и контроля при отсутствии адекватного внешнего финансирования и эффективного мониторинга;

элементы перекрестных владений и формирования сложных © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б корпоративных структур без ярко выраженного тяготения к определенному типу.

Для американской экономики характерны, по нашему мнению, модели корпоративного управления «распыленный капитал» в сочетании с контролем в руках либо менеджеров, либо внешних собственников. Модель корпоративного управления принятая в США используется в Англии, Канаде, Новой Зеландии.

Главная цель собственников данной модели – увеличение своего благосостояния за счет роста курсовой стоимости акций корпорации.

Поэтому именно в этой модели получило распространение формирование денежного вознаграждения менеджеров корпорации чаще не за счет постоянного оклада (что составляет всего лишь 1/3), а за счет переменного вознаграждения (2/3), которое в большей мере содержит опционы на акции корпорации.

Таким образом, собственники корпорации пытаются решить проблему агентских конфликтов путем формирования одинаковых интересов с топ-менеджерами.

Это в какой то мере должно снижать важность других видов контроля за эффективностью работы менеджеров. Однако это не касается контроля со стороны Совета директоров, потому что именно он принимает решение о применении той или иной формы денежного вознаграждения менеджеров и о размерах льгот в виде опционов.

Совет директоров в США в соответствии с законодательством унитарный, в который входят как менеджеры, так и внешние директора. Между ними нет законодательно разделенных функций в деятельности Совета Директоров, этот вопрос остается в компетенции собственников корпорации.

В Совете большинство составляют независимые директора, при обычном составе в 12 человек их – 9. В большинстве корпораций роль председателя Совета директоров выполняет генеральный директор корпорации.

Существование данной системы формирования Совета директоров позволяет сделать следующие выводы:

1) В связи с тем, что менеджеры и внешние директора несут суммарную ответственность и работают вместе в рамках унитарного совета это позволяет решать конфликты между ними в процессе разработки решения и избежать конфронтации между ними.

2) По той же причине, даже при большинстве независимых директоров, © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б чаша весов влияния в Совете директоров, мы считаем, склоняется в сторону менеджеров корпорации.

Это происходит, по нашему мнению, вследствие следующих причин. Во-первых, внешние директора, с одной стороны, должны принимать решения и руководить корпорацией, с другой стороны, должны сами же осуществлять за этим контроль, что порождает их самоотстранение как от одной, так и от другой функции. Во-вторых, главный управляющий корпорации осуществляет и контроль за дейятельностью Совета Директоров, председательсвуя на нем. В-третьих, в США принята практика, что фактически не Совет Директоров избирает менеджеров, а менеджеры избирают директоров.

Такое состояние дел в Совете директоров в США имеет свое логическое обоснование: собственники корпорации США ведут себя как инвесторы. И поэтому предпочитают принимать решения не посредством голосования, а посредством продажи акций на фондовом рынке. В случае недовольства деятельностью менеджмента корпорации собственники просто продают свои акции. Мы считаем, что ведущая роль рынка корпоративного контроля в системе корпоративного управления в США связана с влиянием следующих факторов. Во-первых, с наилучшим развитием фондового рынка США, позволяющего свободно продавать собственникам принадлежащие им акции. Во вторых, наибольшей распыленностью акции корпораций США, что приводит к отсутствию у собственников многих корпораций значительного пакета акций, достаточного для контроля за менеджментом корпорации.

Рынок корпоративного контроля США характеризуется:

1) Большим числом жестких поглощений (около 50%).

2) Наибольшим число корпораций – 6000, представленным на фондовом рынке.

3) Наибольшей капитализацией фондового рынка (наибольшей совокупной суммой сделок).

Рассматривая другие механизмы контроля, необходимо отметить, что в США банки не выполняют той роли в области контроля в рамках корпоративного управления, как в японской и немецкой моделях. Это объясняется тем, что антимонопольное законодательство США не позволяет совмещать различные функции банков – кредитование (кредитные банки), выпуск акций и облигаций (инвестиционные банки), доверительное управление акциями (специализированные консалтинговые компании).

Продолжение Приложения Б Таким образом, исследование системы корпоративного управления в США © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

позволяет нам сделать заключение, что в данной модели наиболее важными механизмами контроля за менеджерами, по нашему мнению, являются:

1) Формирование денежного вознаграждения менеджеров.

2) Контроль со стороны фондового рынка.

Однако, несмотря на ведущую роль США в мировой экономике, успешно функционируют модели корпоративного управления, которые обладают достаточно серьезными отличиями.

Англо-американская модель подразумевает существование единого корпоративного «штаба» - совета директоров, осуществляющего как надзорные, так и исполнительские функции. Реализация обеих функций обеспечивается за счет формирования этого органа из неисполнительных, в том числе независимых, директоров с функциями контроля, и исполнительных директоров с функциями управления. Правление как самостоятельный орган не создается, оно фактически встроено в совет директоров.

Немецкой модели придерживаются в Германии, некоторых других странах континентальной Европы, а также в Японии. Она развивается на базе концентрированной структуре акционерного капитала, т.е. когда существуют несколько крупных акционеров.

Орган управления имеет двухзвенную структуру и состоит из наблюдательного совета, в который входят представители акционеров, сотрудников компании, независимые директора, и правления, которое состоит из менеджеров. Особенностью такой системы является четкое разделение функций контроля и управления: наблюдательный совет осуществляет контроль и надзор над исполнительным органом, который непосредственно управляет текущей деятельностью компании.

Англо-американская и немецкая модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими, их элементы могут сочетаться, образуя смешанные модели.

Российская модель корпоративного управления находится в процессе формирования. Фактически в ней в настоящее время формально присутствуют разрозненные компоненты всех основных моделей: относительно распыленная собственность при неликвидном рынке и слабых институциональных инвесторах;

устойчивая тенденция к концентрации собственности и контроля при отсутствии адекватного внешнего финансирования и эффективного © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б мониторинга;

элементы перекрестных владений и формирования сложных корпоративных структур без ярко выраженного тяготения к определенному типу.

Рыночная модель, принятая в США, построена на рыночных механизмах саморегулирования экономики. В ней низкая доля государственной собственности, незначительно прямое вмешательство государства в процесс организации производства и управления. Для модели характерно весьма высокая предпринимательская активность, мобильное и гибкое перемещение капитала. Механизм само регуляции оперативно откликается на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка.

Другая модель, получившая название социально ориентированной, апробирована в послевоенное время в Германии, Швеции, Франции. В отличие от американской, в этой модели роль государства в регулировании национального рыночного хозяйства весьма значительна. Проявляется в эффективно работающей системе социальной защиты населения и значительном удельном весе государственной собственности в ВНП. Однако из-за того, что постоянно приходится находить компромиссы между затратами труда и капитала, модель эта - не столь гибкая, а механизмы, учитывающие изменения экономической конъюнктуры, далеко не совершенны.

Это демонстрируют экономики таких ведущих стран мира, как Япония и Германия.

Хотя японская модель корпоративного управления формировалась после II-ой мировой под влиянием политики США, в то же время менталитет японской экономики, по нашему мнению, внес существенные коррективы, и сегодня японская система корпоративного управления, мы считаем, ближе к германской, хотя и имеются некоторые отличия, чем к англо-американской.

Для германской и японской экономик, в противовес англо-американской модели, характерны модели корпоративного управления «концентрированный капитал – контроль в руках менеджеров», «концентрированный капитал – контроль в руках собственников».

В отличие от США, где основными собственниками являются институциональные инвесторы, в Германии, как правило – это другие корпорации. Следующая отличительная черта германской модели – высокая концентрация акционерного капитала. Так в 1988 г. в 27 из 40 крупнейших немецких корпораций существовал по крайней мере 1 собственник, чей пакет составил более 10% акций корпорации, а в большинстве корпораций три © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б собственника вместе располагали более чем 50% акций корпорации [4, С. 49].

Поэтому собственники немецкой модели в отличие от собственников англо американской модели имеют возможность и заинтересованы в использовании права собственника и непосредственном участии в контроле за менеджментом корпорации.

Это объясняется и тем, что рынок корпоративного контроля в германской модели не играет такой роли, как в англо-американской вследствие того, что:

1) Во-первых, при всей мощи германской экономики существуют лишь корпораций, из них лишь около пятой части включено в списки лондонской фондовой биржи и около десятой котируется в США.

2) Во-вторых, акционерный капитал в германской модели не является основным источником фондов корпораций, которые в большинстве случаев пользуются банковским финансированием.

3) В-третьих, корпорации могут ограничивать право голоса по акциям, также не продается банковская доля акционерного капитала, высокая доля работников корпорации в Наблюдательном Совета – все это делает малопривлекательной покупку контрольного пакета акций.

По этим причинам корпорации германской модели корпоративного управления проявляют значительно меньший интерес к деятельности фондового рынка, чем корпорации англо-американской модели.

Отсутствие развитого рынка корпоративного контроля в германской модели с лихвой компенсируется эффективным механизмом контроля со стороны Совета директоров.

Отличительными чертами Совета директоров, по нашим оценкам, в германской модели является:

Наличие двух палат: Наблюдательного Совета, полностью состоящего из независимых директоров, и Исполнительного Совета, состоящего исключительно из служащих корпорации.

Достаточно полные регламентации процедуры создания и работы Совета директоров в законодательных актах.

Возможность ограничения права голоса по акциям индивидуальных собственников.

Разделение полномочий наблюдения и исполнения. Исполнительный совет совет) принимает управленческие решения и пользуется (административный необходимыми для этого полномочиями. Наблюдательный совет © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б призван контролировать правильность использования этих полномочий исполнительным советом.

Таким образом, в германской модели Наблюдательный совет, состоящий из независимых директоров, выступает в роли основного инструмента защиты интересов инвесторов.

Общепризнанной задачей Наблюдательного совета в германской модели корпоративного управления является подбор членов исполнительного совета и в случае необходимости их смещение. Кроме этого наблюдательный совет отвечает за утверждение балансового отчета, ежегодного отчета корпорации, крупных капиталовложений, закрытия производств и уровня дивидендов.

Структура Совета в большей мере определяется законодательством Германии, а не уставами корпораций.

В Наблюдательном совете традиционно различают собственников, служащих и других соучастников.

Представительство служащих в Наблюдательном совете корпорации предусмотрено, если их число больше 500. И чем больше корпорация, тем больше мест в составе Наблюдательного совета корпорации им предоставляется. Среди соучастников в Советах директоров часто присутствуют уполномоченные от банков, крупных поставщиков, реже от групп потребителей и общественных организаций.

В крупных предприятиях обычно собственники составляют 30% Наблюдательного совета (всего 20 человек), прочие соучастники – 20%, за исключением служащих – 50% мест.

Такой состав Наблюдательного совета, как основного инструмента контроля в рамках корпоративного управления, характеризует круг инвесторов включенных в систему корпоративного управления.

Именно в германской модели корпоративного управления наиболее полно нашли отражение интересы не только финансовых инвесторов: собственников, банков, кредиторов и др., но и нефинансовых инвесторов: служащих, поставщиков, общественных организаций.

Фактически интересы собственников зачастую затрагивают интересы других соучастников корпорации.

Проведенный нами анализ деятельности Совета директоров германской модели позволяют сделать предположение, что главной задачей системы представительств в Совете директоров является не защита интересов какой-то © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б одной группы инвесторов, а в признании общей цели всех соучастников корпорации, в поддержании конкурентоспособности корпорации.

Преобладание общего интереса над частным, по нашему мнению, отодвигает цель максимизации прибыли на второй план. Поэтому сравнительно небольшое внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности корпораций. Уровень дивидендов не играет принципиальной роли, а прибыль рассматривается как воздух необходимый для жизни, но не как цель жизни.

Отсутствие серьезной роли рынка корпоративного контроля в системе корпоративного управления объясняет и отсутствие привязки денежного вознаграждения менеджеров к курсовой стоимости акций корпорации на фондовом рынке. Отсутствие опционов в доходе менеджеров объясняется к тому же и спецификой налогообложения в Германии.

Поэтому денежное вознаграждение менеджеров в большей мере состоит из оклада 2/ части, а остальная часть за счет доли от прибыли или других выплат.

Одним из основных участников и контролирующим институтом корпоративных отношений в немецкой модели являются банки. Мы считаем, что это объясняется множеством взаимосвязей между корпорацией и банком:

во-первых, банки выступают в роли собственников корпорации, имея ограниченный пакет акций (банки обладают 5% акционерного капитала Германии);

во-вторых, банки выступают в качестве кредиторов корпораций;

в-третьих, банки выпускают акции корпораций;

в-четвертых, у банков в доверенном управлении находятся акции индивидуальных инвесторов.

В соответствии с теорией «соучастников» в каждом случае (кроме третьего) банки получают места в наблюдательном совете. По данным на 1988 год представители крупнейших банков участвовали в наблюдательных советах 96 из ста крупнейших компаний.

Вместе взятые банки представляют более 4/5 всех голосов на собраниях акционеров (при том, что только 3% индивидуальных собственников пользуются привилегией давать указания банку по поводу голосования).

Таким образом, в большей части германских корпораций (особенно со значительно распыленным акционерным капиталом) банки могут полностью определять состав наблюдательного совета (за исключением служащих) и блокировать любые решения.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Б Японская система корпоративного управления имеет сходные черты с германской, однако она имеет и существенные отличия.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.