авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||

«Название монографии: Стратегическое управление развитием спиртовой и водочной промышленности Рецензенты: д.э.н., профессор Никитин С.А., д.э.н. профессор Измалкова С.А. ...»

-- [ Страница 8 ] --

В Японии промышленный комплекс состоит из шести равновеликих корпораций:

«Mitsubishi», «Mitsui», «Sumitomo», «Daishi Kangin», «Fue», «Sanwa». Их совокупный годовой объем продаж составляет 14-15% валового национального продукта или около 500 млрд. долл. Они контролируют по некоторым оценкам до 75% промышленных активов Японии. На торговые фирмы корпораций приходится более половины экспортно импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90%.

Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании – 55% всего страхового капитала.

Ключевыми участниками корпоративных отношений в Японии являются главный банк (основной внутренний собственник), аффилированная корпорация или кэрейцу (еще один внутренний собственник), правление и правительство.

В отличие от германской модели в японской модели в Совет директоров входят представители банков лишь в кризисных ситуациях. Также в кризисных ситуациях правительство Японии вводит своих полномочных представителей и одновременно осуществляет поддержку на пути выхода из кризиса.

Советы директоров японской корпорации состоят преимущественно из внутренних директоров.

Приложение В ВЗАИМНЫЕ ОЖИДАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И РАЗЛИЧНЫХ СУБЪЕКТОВ И ПОДСИСТЕМ ЭКОНОМИКИ © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Таблица В1 – Взаимные ожидания предприятии и различных субъектов и подсистем экономики [103 с.96-97] Внешний субъект Ожидания субъекта по отношению к Ожидания предприятия по ожиданий предприятию отношению к субъекту 1 2 Население и его Занятость;

Средства к существованию;

Привлечение рабочей силы как отдельные группы Возможность самореализации в фактора производства;

процессе труда;

Спрос на товары и услуги (реальные, потенциальные и Возможность самореализации в предприятия;

бывшие работники коллективе;

Предложение инноваций предприятия. члены их Уважение со стороны коллектива;

Привлечение средств семей, собственники, Материальная и моральная поддержка населения через ценные инноваторы, владельцы в чрезвычайных ситуациях бумаги;

финансовых средств, Получение доходов от средств, Преданность работников другие граждане, вложенных в данное предприятие;

корпоративным интересам;

общество в целом). Спрос на организационно- Признание общественной технологические новшества;

Учет ценности предприятия;

интересов общества. Поддержка в чрезвычайных ситуациях.

Другие предприятия Спрос на товары и услуги другого Спрос на товары и услуги и предприятия;

данного предприятия;

(реальные потенциальные Привлечение кадров, получивших Привлечение кадров, партнеры, конкуренты, опыт работы на данном предприятии;

получивших опыт работы на собственники, Получение доходов от средств, другом предприятии;

обладатели новых вложенных в данное предприятие;

Получение доходов от средств, технологий, свободных Спрос на новые технологии другого вложенных в другое финансовых и иных предприятия. предприятие;

ресурсов). Спрос на новые технологии данного предприятия.

Банки Спрос на банковские услуги. Депозитно-расчетное и кредитное обслуживание.

Научно - Спрос на НИОКР. Предложение НИОКР.

исследовательские и опытно конструкторские организации Учебные заведения Спрос на выпускников. Предложение специалистов.

Налоговые органы Своевременная уплата налогов Предоставление налоговых льгот и отсрочек © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения В Продолжение таблицы В 1 2 Данное Создание и расширение социально- Создание и расширение предприятие экономического потенциала развития социально - экономического предприятия потенциала развития предприятия Федеральные и Закрепление и совершенствование Закрепление и местные органы технологических навыков, передача совершенствование исполнительной и производственного опыта технологических навыков, законодательной Обеспечение достаточного объема передача производственного власти налоговых поступлении для опыта формирования федерального и Бюджетная поддержка местных бюджетов предприятия Создание благоприятных внешних условий для деятельности предприятия (льготы, преференции и т.п.) Федеральные Реализация отраслевой политики Политическая, органы государства административная и отраслевого информационная поддержка регулирования Координация деятельности с другими предприятиями и группами Приложение Г ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Таблица Г1 – Основные функции предприятия [103, с.103-105] Функция Содержание функции Реципиенты данной функции 1 Производственная Производство товаров, услуг, Реальные и потенциальные потребители работ для удовлетворения продукции предприятия потребностей экономики Реализационно- Маркетинг и реализация Реальные и потенциальные потребители маркетинговая произведенной продукции производимой или планируемой к производству продукции предприятия.

Рынок данной продукции в целом Ресурсно- Спрос на трудовые, Предприятия - поставщики сырья, спросовая материальные, финансовые, материалов, комплектующих. Торгово информационные и посреднические организации.

интеллектуальные ресурсы, Потенциальные работники предприятия.

технологии и способы Учебные заведения, готовящие кадры организации производства для работы на предприятии. Научно исследовательские и опытно конструкторские организации, внедряющие свои разработки на предприятии Финансово- Генерация финансовых Финансово-кредитные организации, инвестиционная потоков, в том числе, кредитующие данное предприятие и связанных с взаимным осуществляющие его депозитарное кредитованием, обслуживание. Индивидуальные и инвестированием, институциональные инвесторы приобретением, владением и (акционеры) эмиссией ценных бумаг Бюджетно- Наполнение местного, Бюджеты и внебюджетные фонды всех налоговая регионального и уровней, органы управления всех федерального бюджета уровней Градообразующая Участие в социально - Населенный пункт, где находится экономическом развитии предприятие, его жители местности, где расположено предприятие, территориальной инфраструктуры, обеспечение занятости жителей данной местности © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Г Продолжение таблицы Г 1 Социальная Обеспечение граждан работой Занятые на предприятиях;

бывшие в соответствии с образованием работники предприятия, вышедшие на и склонностя-ми. Обеспечение пенсию;

потенциальные работники работников и предприятия нетрудоспособных членов их семей средствами к сущеествованию. Воспита-ние навыков коллективной работы.

Реализация потреб-ности граждан в принадлеж-ности к коллективу, в социальной оценке личности Информационно - Изучение в процессе Работники данного предприятия, познавательная деятельности особенностей приобретающие знания, навыки и опыт товарных и ресурсных рынков, работы. Другие предприятия, технологий, техни-ческих становящиеся обладателями систем, освоение наиболее накопленных данным предприятием эффективных спо-собов знаний через обмен информацией и организации произ-водства и ресурсами (в том числе через трудовую взаимодействия с рынком, миграцию), а также через наблюдение за акционерами и т.п. поведением данного предприятия Закрепление, накопление и передача следующим поко лениям соответствующих знаний Образовательная Получение отдельными Работники предприятия: работники, работниками и коллекти-вами перешедшие на другую работу и производственных том использующие знания, полученные на (в числе технико-техноло- предприятии. Предприятия, гических, организационно- привлекающие бывших работников экономических) знаний, данного предприятия навыков, опыта работы Воспитательная Создание, закрепление и Работники предприятия, само развитие корпоративной предприятие (в его будущем состоянии) культуры Инновационная Генерация, фильтрация, Предприятия-реципиенты передаваемых инкубация и распростра-нение через данное предприятие или созданных инноваций на данном предприятии инноваций.

Авторы и распространители инноваций © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Г Продолжение таблицы Г 1 Институциональ Генерация, фильтрация и Государство, общество в целом.

ная инкубация социально экономических институтов, таких как институты производственной дисциплины, координации, кооперации, иерархических взаимодействий, эргономических взаимодействий и т.д.

Информационно Распространение сигнальной Участники рынка продукции, информации об особенностях производимой предприятием, рынков -сигнальная тех или иных секторов рынка с факторов производства, инвесторы, помощью формирования цен. участники рынка ценных бумаг объемов и структуры привлечения ресурсов, а также выпуска продукции Консолидирую Обеспечение единства Государство в целом. I его регионы щая экономики через межрегиональные и межотраслевые трансакции организацию и поддержание товарно-финансовых межотраслевых и межрегиональных потоков Стабилизирующ Обеспечение бескризисного Государство в целом, регионы, ая, поступательного социально- территории. Органы федерального, антикризисная экономического развития регионального и муниципального управления и власти, население Приложение Д ОПРЕДЕЛЕНИЕ КАТЕГОРИИ «ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ»

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Таблица Д1 – Определение категории «Экономическая стратегия»

Содержание Автор Поршнев А.Г., Категорию «стратегия» следует рассматривать «…как набор правил, Румянцева А.Г., которыми руководствуется организация при принятии Соломатин Н.А. управленческих решений…, как общий комплексный план, [249, с.133] обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации»

Виханский О.С. и Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Наумов А.И. Первое базируется на понимании, что «… стратегия – это [43, с.128-129] конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели… При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям… В данном случае стратегию… можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей»

Герчикова И.Н. «Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, [49, с.152] обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути»

Градов А.П. «Стратегия экономического управления или экономическая [63, с.115] стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;

б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами»

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Д Продолжение таблицы Д 1 Данько Т.П. «Стратегия – это выбор наиболее общих направлений развития [66, с.79] фирмы, которые для нее с учетом конкретных ценностных ориентаций являются предпочтительными и которые представляют собой наиболее общие контуры действий для достижения итоговых предполагаемых результатов в будущем»

Ансофф И. [12] Определяет стратегию, как "набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности".

Хасби Д. [258] Формулирует стратегию как " общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании".

Евенко Л.И. [37] Считает, что стратегия - "конкретные пути развития предприятия, исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу".

Попов С.А. [207] Считает, что стратегия – это "деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении цели" Томсон А., Определяют стратегию как "план управления фирмой, Стрикленд А. направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение [243] потребителей и достижение поставленных целей".

Быстров В. Ф. [29] "Стратегия – программа действий, базирующаяся на оценке предпринимательской среды и положения предприятия на рынке".

Симаранов С. Ю. Совершенно оригинально определяет стратегию, считая, что [230, с 120] существуют два вида стратегии "товар-деньги-товар" и "деньги товар-деньги", но при этом не раскрывая детально сущность каждой из выделенных им стратегий. Из рассуждений автора можно лишь сделать вывод и том, что под стратегией он имеет в виду концепцию маркетинга. В первом случае это концепция ориентации на продукт, во втором - ориентации на маркетинг.

Минцберг Г. [149] Считает, что стратегия, как сложная категория менеджмента, требует нескольких определений.

Мескон М.Х., Авторы высказывают мнение, что стратегия представляет собой Альберт М., детальный всесторонний комплексный план, предназначенный Хедоури Ф. [144, для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей".

с 283] © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Д Продолжение таблицы Д 1 Люкшинов А.Н. «Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми [131, с. 10] организация руководствуется в своей деятельности».

Завлин П.Н., Применительно к инновационной деятельности, авторы считают, Казанцев А. К., что "стратегия в общем виде – это поиск наиболее Миндели Л.Э. [84] результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем".

Традиционно американский подход к определению стратегии Johnson G., Scholes K. [282] продемонстрирован в [282], где понятие стратегии подчинено интересам акционеров: "стратегия - направление или сфера деятельности, которое дает организации преимущества в долгосрочной перспективе, исходя из структуры ее ресурсов, учитывая изменения в деловой окружающей среде для того, чтобы достичь целей организации и удовлетворить ожидания акционеров". В действительности же акционеры могут иметь свои цели, отличные от целей предприятия, более того, противоречащие последним, например, максимизация дивидендов в ущерб средствам, выделяемым на развитие.

Приложение Е МАТРИЦА ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ВЫБОР РАЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда и угроз, таящихся в ней [4], [21], [29], [40], [45], [70], [112], [235].

Значимость SWOT-анализа в процессе стратегического управления определяется самой его сущностью, необходимость ответа на важнейшие для предприятия стратегические вопросы: «В каком положении находится сейчас предприятие?» и «Какие возможности и угрозы таит в себе окружающая среда?».

Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы. Внутренний анализ должен охватывать все основные функции менеджмента, а также учитывать специфические корпоративные характеристики фирмы, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры.

Таблица Е1 – Основные моменты функционального внутреннего анализа промышленной корпорации Функция Оцениваемые параметры, характеристики менеджмента 1 Производство Возрастная структура оборудования.

Процент оборудования с ЧПУ.

Коэффициент загрузки оборудования (в целом и по важнейшим участкам производства).

Коэффициент готовности оборудования (в целом и по важнейшим участкам производства).

Рациональность размещений оборудования.

Длительность производственного цикла.

Процент времени обработки в длительности © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е Продолжение таблицы Е 1 производственного цикла.

Наличие и полнота информационной базы нормирования производственного процесса.

Узкие места производства и методы их оперативной расшивки Контроль Наличие концепции и программы повышения качества. Степень увязки качества контроля качества с исследованиями и разработками.

Структура и численность занятых в службе контроля качества.

Как часто проводится обучение6 персонала по вопросам улучшения качества.

Рассчитывается ли на предприятии показатель «стоимости качества».

Соответствует ли подход контроля качества общепринятым стандартам, например IS09000.

Маркетинг Как часто разрабатывается маркетинговый план предприятия?

На сколько дифференцирован план маркетинга по продуктовым группам?

Какова доля расходов на маркетинг в суммарных издержках предприятия?

На сколько рационально сегментирование рынка.

Существует ли на предприятии ценовая политика?

Как часто и как эффективно применяются скидки и специальные тарифы?

На сколько глубоко проникновение маркетинговой концепции в сознание сотрудников фирмы?

На сколько полны и обширны источники информации при проведении исследований рынка?

Используются ли внешние эксперты и консультанты при выполнении рыночных исследований?

Как часто и эффективно используется реклама?

Какие средства рекламы используются?

Каков бюджет расходов на рекламу (относительная величина)?

Как управляет фирма своим имиджем?

Исследуется ли отношение потребителей к продуктам фирмы?

Насколько результаты исследований запросов потребителей учитываются в работе предприятия, прежде всего в исследованиях и разработках?

Насколько используется в практической деятельности теория жизненного цикла продукта?

Сбыт Насколько централизована служба сбыта, какое положение6 занимает служба сбыта в оргструктуре всей компании?

Каким образом распределены зоны ответственности © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е Продолжение таблицы Е 1 сотрудников службы сбыта: по регионам, по видам клиентов, по продуктам и т.д.?

Используется ли комиссионная система вознаграждений, если да, то какую долю она составляет в заработке сотрудников сбыта.

Занимают ли сотрудники сбыта выжидательную или активную политику в поиске клиента?

Систематически ли строятся прогнозы продаж?

Анализируются ли итоги деятельности службы сбыта, какие меры планируются для улучшения по результатам анализа?

Систематически ли проводятся специализированные тренинги для сотрудников службы сбыта?

Имеют ли сотрудники службы сбыта свободу в установлении гибких цен?

Сервисное Какие виды послепродажного обслуживания клиентов предлагает обслуживание фирма?

Каким образом послепродажное обслуживание воздействует на рентабельность?

Существуют ли региональные сервисные центры?

Имеется ли четкое представление об ожиданиях клиентов относительно сервисного обслуживания?

Финансы Какие виды финансовой отчетности существует на предприятии?

Как часто разрабатываются финансовые отчеты?

Каковы основные финансовые коэффициенты относительно других предприятий отрасли?

Какие стратегические цели ставит перед собой компания в области финансов?

Каковы стратегические приоритеты в управлении наличностью, активами, собственностью?

Какова желательная степень ликвидности?

Каким образом оценивается инвестиционные проекты? Какова составляющая запасов в активах предприятия? Как она меняется во времени?

Предпочитает ли компания финансирование из собственных или заемных средств?Каким образом используются кредиты банков?

Какова кредитная политика по отношению к клиентам? Как строятся отношения с клиентами, которые запаздывают с оплатой или имеют слабое финансовое положение?

Какова политика в области дивидендов?

Как стоятся отношения с независимыми аудиторами?

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е Продолжение таблицы Е 1 Исследования и Какова обычная длительность периода разработки между проявлением разработки концепции нового продукта до появления его на рынке?

Какова частота появления на рынке новых продуктов, предлагаемых компанией?

Каковы основные подходы к оценке идей новых продуктов?

Используется ли системы CAD в проектировании и разработке документации?

Какая часть проектных работ выполняется на предприятии, а какая заказывается сторонним исполнителям?

Каковы главные критерии, используемые при проектировании новых продуктов (например, технологическое сходство с существующими продуктами с целью минимизировать затраты на переоборудование производства или простота конструкции с целью уменьшить затраты на изготовление и т.д.)?


Управление Существует ли профсоюзная организация на предприятии?

персоналом Насколько сильна профсоюзная организация и насколько конструктивно она взаимодействует с работодателями?

На сколько сотрудники допущены к участию и заинтересованы в принятии решений, в разделении ответственности за обстановку на их рабочих местах?

Существует ли в компании система поощрений за предложения по улучшению деятельности, за участие в решении проблем?

Существуют ли на предприятии другие формы повышения заинтересованности в успехах фирмы, такие как участие в капитале, бонусы?

Каково распределение и разброс поощрительных выплат среди работников предприятия?

Существуют ли на предприятии косвенные льготы для сотрудников (дополнительное страхование, оплата лечения, отпусков и т.д.)?

Имеется ли информация о размерах оплаты труда на других предприятиях отрасли, если да, то как они используется для привлечения высококвалифицированных специалистов с других предприятий?

Какие способы применяются для удержания наиболее ценных работников?

Как оценивается и контролируется текучесть кадров?

Кто является наиболее предпочтительным кандидатом на продвижение: работник компании или ценный специалист со стороны?

Каков уровень квалификации персонала, соответствует ли он © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е Продолжение таблицы Е 1 современным требованиям?

Поощряет ли компания обучение и повышение квалификации сотрудников?

Планируется ли такое повышение6 квалификации, и каков бюджет, выделяемый на обучение в абсолютном и относительном измерении?

Для практического использования при проведении внутреннего анализа наиболее целесообразно применять документы, представленные в виде чек-листов.

Наглядной формой представления результатов внутреннего анализа является матрица профиля стратегических преимуществ (рисунок Е.1).

Матрица профиля стратегических преимуществ имеет важную полезность.

Заложенная в ней идея позволяет перейти к количественному измерению уровня, достигнутого фирмой относительно базы сравнения.

АНАЛИЗИРУЕМЫЕ ВНУТРЕННИЕ ФУНКЦИИ СИЛЫ СЛАБОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА +1 - Производство Контроль качества Маркетинг Сбыт Сервисное обслуживание Финансы Исследования и разработки Управление персоналом Рисунок Е1 – Профиль стратегических преимуществ Обобщенную оценку по итогам SWOT - анализа можно рассчитать по формуле © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е R = i * ri / n, (Е.1) где ri – значение 1-го фактора по итогам SWOT-анализа;

i – вес i-го фактора;

n – количество факторов, принимаемых во внимание при проведении SWOT-анализа. При = ni этом i Ключевым моментом в оценке сильных и слабых сторон является выбор базы для сравнения, то есть поиск ответа на вопрос: относительно какого уровня или стандарта целесообразно отсчитывать состояние предприятия и отдельных сторон его деятельности? В мировой практике применяются различные подходы, когда за базу для сравнения принимаются следующие показатели:

- внутренние стандарты, которые являются следствием развития компании, когда сравнение происходит по правилу: "раньше было лучше" или "мы достигли успехов в этой области за последнее время";

- сравнение с конкурентами. В этом случае за базу для сравнения принимается уровень, достигнутый конкурентами в анализируемой области;

- установка уровня (Benchmarking). За базу принимается лучшие образцы, достигаемые в анализируемой области, причем в расчет принимаются не только и не столько конкуренты, а прежде всего мировые лидеры, вне зависимости от отрасли, в которой они действуют;

- объективные параметры, связанные с общественной, государственной или международной сертификацией, например, соответствие стандартам IS0 9001 в области контроля качества.

Внешний анализ строится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре важнейших группы внешних сил давления: Government (Правительство), Economy (Экономика), Technology (Технология), Society (Общество).

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе известной матрицы принятия решений.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.


Продолжение Приложения Е Выбор производится путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-знализа, в координатах матрицы.

Для корректного обоснования выбора стратегии необходимо принять во внимание неточность, неопределенность полученных по итогам SWOT-анализа оценок. Неточность возникает по следующим причинам:

- изначальная неточность исходной информации, которой располагают эксперты (большинство показателей, контролируемых экспертами SWOT-анализа, базируются на определенных методах учета и отчетности, далеких от совершенства);

- субъективный характер получаемых оценок (эксперты, принимающие участие в процедуре дают свои собственные, хотя и компетентные, но SWOT-анализа, субъективные оценки);

-r -1 +r + +1 + +r +r +r + -r - - - -r -r Рисунок Е2 – Поля обоснованного выбора на матрице выбора стратегических решений.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е - динамика внешней и внутренней ситуации на предприятии,что особенно важно на стратегически значимых отрезках времени (ситуация внутри и вокруг предприятия меняется непрерывно, то, что соответствовало реальности сегодня, расходится с ней уже завтра);

- запаздывание сигналов обратной связи от внешней и внутренней среды предприятия к экспертам (информация, которой реально располагают эксперты на момент оценки, была актуальна некоторое время назад, к настоящему же моменту она неадекватна действительности);

Таким образом, определенная погрешность в оценках может привести к ошибке при принятии стратегического решения. Для избежания стратегической ошибки, можно предложить следующий инструментарий, основанный на выделении полей принятия обоснованных решений (белые зоны в матрице на рисунке Е2).

Если предположить, что информационные риски индифферентны относительно квадрантов матрицы выбора, то есть информационные риски одинаковы, во-первых, по всей области решений, а во-вторых, для результатов внутреннего и внешнего анализа, тогда поля обоснованного выбора на каждом из квадрантов определяться следующими диапазонами 1-й квадрант (-1, -г;

+г, +1);

2-й квадрант (+г, + 1;

+г, +1);

3-й квадрант (+г, +1;

-1, -г);

4-й квадрант (-1, -г;

-1, -г).

Если результаты покажут попадание в зоны вне полей SWOT-анализа обоснованного выбора, то необходимо уменьшить заданную точность расчетов и повторить расчет по алгоритму минимизации риска. Если результат SWOT- анализа снова попадет в точку вне поля обоснованного выбора, процедуру SWOT-анализа необходимо повторить, предварительно укрепив состав экспертов и привлекая дополнительную информацию, что позволит уменьшить информационные риски.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е Если задать по осям матрицы на рисунке Е2 шкалы от "+ 1" до "-1" таким образом, что "+1" будет соответствовать максимуму сильных сторон и максимуму возможностей внешней среды, а "-1" - доминированию слабых сторон и внешних угроз соответственно, то выбор стратегии - средства можно формализовать в следующем виде (таблица Е.2).

Обозначим итоговое значение показателя внутреннего анализа как v, а соответствующее значение показателя внешнего анализа как f.

Таблица Е.2 – Формальный выбор стратегии Результат позиционирования в Стратегия - средство Стратегия - цель матрице выбора стратегии 1) Стоимостное лидерство v0;

fo 2) стоимостное лидерство и Сегментарный рост (поле 2-го квадрата) дифференциация v0;

f Горизонтальная интеграция Стоимостное лидерство (поле 1-го квадрата) 1. Вертикальная 1) Концентрация v0;

f интеграция 2) Концентрация и (поле 3-го квадрата) 2. Диверсификация дифференциация v0;

f Сокращение Концентрация (поле 4-го квадрата) Под полем квадранта будем понимать поля однозначного выбора, соответствующие данному квадранту.

Рассмотрим последовательно все четыре случая позиционирования результатов SWOT-анализа на матрице выбора.

Случай 1. v 0;

f 0. (Поле 2-го квадранта). Самое благоприятное соотношение с точки зрения предприятия, доминирование сильных сторон в сочетании с множеством благоприятных возможностей во внешней среде при отсутствии существенных угроз предоставляют предприятию шанс для интенсивного роста в данном сегменте рынка.

Однако, как уже отмечалось выше, рост не может быть самоцелью. Для достижения стабильного конкурентного © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е преимущества предприятию необходимо стремиться к стратегии - цели. В данном случае наиболее целесообразная стратегия - цель - стоимостное лидерство в сочетании с дифференциацией. Внутренних сил компании в этом случае достаточно для того, чтобы обеспечить двукратные долговременные конкурентные преимущества, которые приносят стоимостное лидерство и дифференциация предприятия / продуктов.

Случай 2. v 0;

f О (Поле 1-го квадранта). В этом случае внешняя ситуация для предприятия благоприятна, однако доминирование внутренних слабостей не позволяет ему самостоятельно использовать эти возможности. Поэтому стратегией - целью может быть горизонтальная интеграция, позволяющая компенсировать свои слабости за счет новых партнеров. Так как горизонтальная интеграция приводит к увеличению доли рынка, принадлежащей предприятию, то наиболее рациональной стратегией - целью является стоимостное лидерство. О сочетании стратегии стоимостного лидерства и дифференциации речь в данном случае идти не может, так как продвижение продуктов в рамках реализации стратегии дифференциации требует больших затрат, а финансовых ресурсов у предприятия недостаточно. Более того, в этом случае отсутствует необходимость существенных вложений в брэндинг, то есть необходимость сочетать стратегию стоимостного лидерства со стратегией дифференциации, так как внешние условия таковы, что конкуренты не представляют серьезной угрозы и позволяют продукту компании доминировать на рынке.

Случай 3. v 0;

f 0 (Поле 3-го квадранта). Ситуация, при которой внутренние силы доминируют над слабостями, но в то же время существует множество угроз во внешней среде. В этом случае существуют два варианта при выборе стратегии - средства.

Если наибольшая внешняя опасность исходит от поставщиков или покупателей (если они не являются конечными покупателями), то наиболее целесообразной является вертикальная интеграция. Так как вертикальная интеграция позволяет ослабить внешние угрозы, но не приводит к росту доли рынка, то наиболее целесообразной стратегией целью, позволяющей © Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Продолжение Приложения Е использовать в полной мере сильные стороны компании, является концентрация на сегменте рынка, соответствующем главной компетенции предприятия. Если у предприятия достаточно финансовых и организационных ресурсов для продвижения своего продукта, целесообразно в качестве стратегии - цели использовать стратегию концентрации в сочетании с дифференциацией, позволяющей закрепить конкурентные преимущества на долгосрочный период. Если во внешних угрозах преобладают опасности со стороны конечных потребителей или конкурентов, то предприятию целесообразно диверсифицировать свой продукт, выйдя на другие сегменты, где угрозы не столь велики.

Тем не менее, стратегию диверсификации следует рассматривать как временную стратегию, как средство повышения устойчивости предприятия на коротком отрезке времени и определения наиболее перспективного сегмента рынка, в наибольшей степени соответствующего сильным сторонам компании. Таким образом, предприятие и в этом случае должно стремиться в конечном результате к концентрации на наиболее перспективном сегменте и в идеальном случае в сочетании с дифференциацией.

Случай 4. v 0;

f 0 (Поле 4-го квадранта). Самый неблагоприятный для предприятия вариант, доминирование слабых сторон над сильными внутри компании и множество угроз во внешней среде. Единственной стратегией -средством, позволяющей в определенной мере освободиться от внутренних слабостей и избежать внешних угроз, является целенаправленное сокращение, избавление как от обременяющих предприятие, не приносящих прибыль подразделений, так и от продуктов и рынков, несущих в себе угрозы. Таким образом, целенаправленное сокращение создает предпосылки для достижения стратегии - цели концентрации на наиболее перспективном сегменте рынка.

Так как в этом случае речь идет о выживании предприятия, то для активного продвижения продукта, то есть для сочетания стратегии концентрации со стратегией дифференциации у предприятия недостаточно финансовых и организационных ресурсов.

© Евгений Новоселов www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.