авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального ...»

-- [ Страница 5 ] --

Классификация кадровых рисков многогранна и достаточно полно представлена в публикациях, посвященных кадровым рискам. Воспроиз водимые ниже классификации необходимы для проведения анализа факто ров и показателей кадровых рисков.

И.И. Цветкова, систематизируя риски, выделяет следующие типы рисков:

- должностной риск, возникающий вследствие неадекватного штат ного расписания, ненадлежащего описания должности, не соответствую щего видам деятельности, целям, задачам, функциям, технологии;

- квалификационно-образовательный риск, возникающий вслед ствие неадекватного набора, подбора, развития персонала при несоответ ствии образования, профессии, квалификации работника занимаемой должности;

- риск злоупотреблений и недобросовестности, возникающий вследствие нарушения баланса различных подсистем организации (корпо ративная культура, методология и технология управления, деятельность служб безопасности);

- риск непринятия сотрудниками нововведений, возникающий при нарушении ключевых принципов и процедур организационного развития (целепостановка, гибкое планирование, информирование, адаптация, обу чение, стимулирование и вовлечение персонала).

В зависимости от этапа технологии управления человеческими ре сурсами в литературе часто описывают следующие риски.

1. Риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. Эти риски в конечном итоге могут приводить к квалификационным рискам, рискам злоупотреблений и недобросовестности, рискам непринятия новов ведений, а также экономическим рискам с различными последствиями.

Существенным фактором, который должен быть учтен при отборе, являет ся диалог и взаимное совпадение ожиданий организации и сотрудника, возможность гармоничного включения сотрудника в существующую орга низационную культуру. Некомфортность культуры для сотрудника приво дит к множеству негативных последствий, приводящих к разнообразным рискам;

2. Риски, связанные с неадекватной мотивацией и неэффективным стимулированием. Эти риски могут приводить к нелояльности, злоупо треблениям, недобросовестности и непринятию нововведений;

3. Риски, связанные с увольнением работников. Эти риски могут приводить к существенным материальному и нематериальному ущербу при отсутствии надлежащей работы с увольняемыми сотрудниками;

4. Риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Именно эта группа рисков наиболее часто рассмат ривается и учитывается вследствие ощущения явной угрозы для бизнеса организации. В публикациях отмечается, что около 80 % материального ущерба организациям наносится их собственным персоналом;

5. Риски, вызванные наличием в организации определенных групп сотрудников, включаемых в «группы риска» по наблюдаемому или ожида емому поведению. Большинство конкурентоспособных успешных органи заций, может минимизировать данные риски в результате адекватного не формализованного отбора, при котором потенциальные сотрудники могут проявить весь спектр своих достоинств и недостатков.

Названные риски можно разделить на риски на стадии входа (набор, отбор), риски на стадии деятельности (выполнение трудовых функций и достижение результатов) и риски на стадии выхода (высвобождение).

Разделение рисков на количественные и качественные в полной ме ре согласуется с целью управления человеческими ресурсами организации, которая состоит в обеспечении организации персоналом необходимого ка чества в запланированном количестве в установленное время. Кадровые риски количественного характера могут проявляться в форме потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников плановым потреб ностям организации и включают в себя:

- риски несвоевременного замещения вакантных рабочих мест (вы свободившихся или создаваемых);

- риски несвоевременного высвобождения персонала при наличии скрытой безработицы в подразделениях организации;

- риски текучести персонала.

Кадровые риски качественного характера могут проявляться в фор ме потерь вследствие несоответствия фактических характеристик персо нала организации предъявляемым к нему требованиям и включают в себя:

- риски недостаточной квалификации сотрудников;

- риски отсутствия у сотрудников необходимых профессионально значимых качеств;

- риски отсутствия у сотрудников необходимых личностных ка честв;

- риски неадекватной мотивации сотрудников;

- риски нелояльности.

Рассматривая форму возможного ущерба необходимо констатиро вать, что кадровые риски способны нанести организации имущественный и неимущественный ущерб. Причем последний может оказаться весьма существенным, т.к. связан с нематериальными активами, репутацией и имиджем, которые приобретаются целенаправленными длительными уси лиями.

Выявление, анализ и мониторинг рискообразующих факторов поз воляет целенаправленно осуществлять управление кадровыми рисками.

Далеко не каждый руководитель может согласиться с тем фактом, что ключевым рискообразующим фактором в управлении организацией и в сфере управления человеческими ресурсами является конкурентоспособ ность субъекта управления – руководителя организации, связанная с лич ными и профессиональными качествами. Именно руководитель является лицом, определяющим миссию организации, принимающим ключевые стратегические решения, выполняющим роли по принятию решений, ин формационные и межличностные роли. На конкурентоспособность руко водителя влияют квалификация, профессиональный авторитет, лидерство, стиль управления, адекватность исполнения ролей, профессиональная мо тивация.

Промежуточными факторами – следствиями ключевого фактора яв ляются факторы конкурентоспособности системы управления, включаю щей следующие факторы.

1. Конкурентоспособность управленческой команды, связанная с процедурами и результатами командообразования. На конкурентоспособ ность влияют цели, стоящие перед командой, и подходы к их реализации, качество членов команды, степень достижения синергетического эффекта;

2. Конкурентоспособность организации, связанная с наличием и ис полнением миссии, стратегии, механизмов ее реализации;

3. Конкурентоспособность инфраструктуры, в том числе рабочих мест;

4. Конкурентоспособность технологии принятия, сопровождения и реализации управленческих решений, в том числе кадровых;

5. Конкурентоспособность корпоративной культуры, связанная с ее привлекательностью для конкурентоспособного на внешнем и внутреннем рынке персонала, партнеров по бизнесу и других целевых аудиторий;

6. Конкурентоспособность результатов, выражающаяся в конкурен тоспособности продукции, удовлетворенности потребителей и персонала.

Конкурентоспособность руководителя и системы управления при водит к привлечению и удержанию необходимого конкурентоспособного персонала, соответствие корпоративной культуре и лояльность которого обеспечивает потенциальную минимизацию кадровых рисков. Представ ленная идеальная модель практически не достижима, так как баланс между организацией и персоналом постоянно находится в состоянии динамиче ского равновесия. Динамическое равновесие обязывает руководство орга низации и HR-подразделения осуществлять мониторинг ситуации в управ лении человеческими ресурсами, в том числе в управлении кадровыми рисками. А.Г. Бадалова считает исходной предпосылкой для создания эф фективного механизма минимизации операционного (кадрового) риска формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) органи зации, которая должна обеспечивать:

- непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала орга низации;

- оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

- наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

Далеко не каждый руководитель считает необходимым и целесооб разным непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала, т.к.

это требует привлечения дополнительных ресурсов, дефицит которых ощущается постоянно. Тем более, что ситуацию руководитель «и так зна ет». Однако, исследования показывают, что то что «знают» о работниках и их потребностях руководители не вполне совпадает с реальными актуаль ными потребностями работников.

Система кадрового аудита (мониторинга) должна базироваться на кадровом профиле организации, который исходя из определения организа ции как социотехнической системы должен строиться раздельно для про изводственного и управленческого персонала организации. А.Г. Бадалова предлагает представлять кадровый профиль организации тремя категори ями персонала:

- категория «Х» (резистентные работники), не способная и не же лающая работать;

- категория «Y», частично способная и частично желающая рабо тать;

- категория «Z», полностью способная и желающая работать.

Другой вариант кадрового профиля включает совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал.

Данные классификации базируются на теориях «X» и «Y» Д. Мак Грегора, теории «Z» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Рациональный кадровый профиль персонала организации должен иметь достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалифи кации персонала и высокую степень мотивации к труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Основу челове ческих ресурсов организаций на практике составляют работники катего рии «Y» — сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой че ловеческий капитал, знания и умения. Работники категории «Z», способ ные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая инте гральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Осно вой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Для оценки уровня кадрового риска А.Г. Бадалова рекомендует следующие соотношения долей в кадровом профиле организации, приве денные в таблице.

Кадровый профиль и уровень риска Уровень риска Категория Высокий риск Средний риск Низкий риск персонала Принцип Принцип (40:60): Принцип (70:30) (10:90) Персонал-капитал не более 5% 15-20% не менее 40% Персонал-ресурс не более 5% 20-25% 25-30% Персонал 10-15% 35-40% 20-25% Кадры до 75%. 20-25% не более 5% Для составления кадрового профиля персонала организации приме няют различные методы оценки персонала, наиболее распространенными из которых являются собеседование и тестирование. Методом комплекс ной оценки персонала является метод Центра оценки.

На практике убежденность преобладающей доли руководителей в нецелесообразности проведения кадрового мониторинга отчасти подкреп ляется HR-подразделениями, которые не хотят, а часто и не могут прово дить методическую и практическую работу по мониторингу, анализу ре зультатов, представлению рекомендаций и разработке мероприятий.

Доступным вариантом анализа кадровой ситуации и прогнозирова ния рисков является анализ документов. Повышение вероятности кадро вых рисков можно прогнозировать на основе систематизированного анали за следующих косвенных показателей, не требующих трудоемкого сбора дополнительной информации.

1. Снижение квалификационного уровня сотрудников. О повыше нии вероятности риска сигнализируют показатели:

- доля сотрудников, имеющих базовую профессиональную подго товку (переподготовку), соответствующую занимаемой должности;

- доля сотрудников, имеющих определенный уровень образования, в соответствии с квалификационными требованиями.

Снижение долей работников, имеющих необходимую подготовку и уровень образования, может приводить к повышению вероятности рисков.

2. Систематическое несоответствие плановой и фактической числен ности персонала (в целом и по отдельным профессионально квалификационным группам) и невозможность своевременного укомплек тования штата. О повышении вероятности риска сигнализируют показатели:

- абсолютный показатель отклонения факта от плана и относитель ный показатель выполнения плана по численности. Изменяющиеся в сто рону увеличения отклонения показатели свидетельствуют о неблагопри ятной ситуации, связанной с неконкурентоспособностью организации;

- времени поиска необходимых организации кандидатов. Увеличе ние времени поиска претендентов на вакансии также является сигналом для анализа причин возникшей проблемы;

- уровень квалификации претендентов на вакансии. Уменьшение численности претендентов с высоким уровнем квалификации, претендую щих на вакансии, свидетельствует о снижении конкурентоспособности ра бочих мест (и, следовательно, организации) на внешнем рынке труда;

- уровень текучести персонала в целом и по ключевым категориям.

Частными, но немаловажными показателями являются показатели текуче сти среди персонала, принятого в течение года, текучести в возрастной группе до 28 -30 лет. Увеличение уровня текучести существенно влияет на количественную и качественную обеспеченность организации персоналом, а также на ее имидж.

- уровень угрозы потенциальной, скрытой текучести.

Самоукина Н.В. справедливо отмечает, что в результате высокой скрытой, латентной текучести организация неуклонно теряет стабиль ность. Латентная текучесть связана с удовлетворенностью и лояльностью персонала к организации. Квалифицированные неудовлетворенные и не лояльные сотрудники могут в любой момент (в том числе самый неподхо дящий) покинуть организацию при поступлении выгодных предложений.

Потенциальную текучесть можно изучать на основе периодическо го (регулярного) анонимного анкетирования по вопросам удовлетворен ности работой и намерения поиска нового места работы. Выявление уров ня удовлетворенности персонала – это наиболее популярный опрос, про водимый в организациях.

Самоукина Н.В. считает, что результаты опроса позволяют выде лить пять групп сотрудников:

1. Удовлетворенные работой, не занимающиеся поиском нового ме ста работы;

2. Удовлетворенные работой, занимающиеся поиском нового места работы;

3. Неудовлетворенные работой, не ищущие нового места работы;

4. Неудовлетворенные работой, занимающиеся поиском нового ме ста работы;

5. Уклонившиеся от ответа, которые затруднились ответить или от ветили, что не задумывались над этим вопросом.

Доля сотрудников первой группы (мотивированные, стабильные и лояльные) в численности опрошенных должна быть не менее 20 % и не должна снижаться при проведении повторных опросов. Необходимо обра тить внимание, какие факторы стабилизации выделяют эти сотрудники и развивать эти условия. Вторая группа может включать молодых сотрудни ков в возрасте 17 - 27 лет, у которых нет в организации перспектив даль нейшего карьерного и профессионально-квалификационного роста, кото рые являются для них приоритетными. В четвертую группу входят энер гичные, уверенные в себе, часто компетентные и конкурентоспособные на рынке труда сотрудники, которые не только активно заняты поиском рабо ты, но и оказывают влияние на уровень лояльности сотрудников первой группы, сообщая им информацию о состоянии рынка. Квалифицирован ный работник, покидающий организацию, может переманить коллег более привлекательными условиями, а также «увести» клиентов и «унести» ин формацию. Третья группа по сути является пассивом, приоритеты которо го лежат где-то вне трудовой деятельности организации, доля которого не должна превышать 10 %. Увеличение доли данной группы может привести к повышению вероятности рисков. Пятая группа, вероятно, не является од нородной и может быть предметом специального анализа при ее значи тельной доле в численности. Группа может включать апатичных пассив ных сотрудников;

осторожных, избегающих возможных негативных по следствий;

находящихся в оппозиции к руководству и т.п. Классификация по уровню удовлетворенности и лояльности в сочетании с приведенной выше классификацией «X», «Y», «Z» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Составление анкет является процедурой, требующей квалифициро ванной целепостановки и описания формы ожидаемых результатов. В за висимости от ситуации в конкретных организациях и целей мониторинга в анкеты могут быть включены показатели, отражающие условия труда, ре жим труда (график работы), содержание труда, уровень заработной платы, зависимость оплаты труда от результатов работы, социальный пакет, мо ральная мотивация, отношение непосредственного руководства, атмосфера в коллективе, отношение с коллегами, возможность карьерного роста, воз можность пройти обучение, престижность работы в организации, ее имидж, корпоративная культура, политика, идеология, стратегия, соблю дение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законода тельством, транспортная доступность, удаленность от дома и другие. По казатели могут оцениваться и ранжироваться при постановке вопроса об удовлетворенности фактором и значимости фактора.

С помощью опросов кроме удовлетворенности трудом работодатель может выяснить:

- степень лояльности персонала;

- отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям;

- уровень приверженности компании (готовность и желание рабо тать в компании долгое время);

- уровень информированности персонала о жизнедеятельности ком пании;

- уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных за дач;

- уровень напряженности в коллективе.

Приемлемым методом предварительной оценки рисков является метод экспертной оценки, позволяющий построить карту рисков, на кото рой отражаются значимость (сила воздействия) риска на организацию и вероятность (частота возникновения) рисков. Метод позволяет ранжиро вать и группировать риски по значимости и вероятности, дополняя анкети рование и другие методы исследования.

Существенную роль в минимизации кадровых рисков играет разра ботка и применение системы мотивации и стимулирования сотрудников, учитывающей специфику каждой категории персонала.

Таким образом, для бизнеса выгоднее проводить мониторинг ло яльности персонала и удерживать активных и востребованных сотрудни ков, чем допускать потери. Необходимо регулярно проводить мониторинг лояльности персонала, особенно, ключевых сотрудников. Факторы стаби лизации следует развивать, факторы потенциальной текучести, по возмож ности, исключать.

Результаты исследования рискообразующих факторов, показателей повышения вероятности кадровых рисков, рискового кадрового профиля персонала позволяют разработать комплекс кадровых стратегий и техноло гий по предупреждению и минимизации рисков на основе применения ме тодов управления рисками.

Список литературы 1. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление кадровыми риска ми предприятия // Российское предпринимательство. 2005. № 7(67).

С.92-98.

2. Самоукина Н.В. Лояльность персонала и кадровые риски [Элек тронный ресурс] // URL: http://www.samoukina.ru/article (дата обращения:

07.12.2012).

3. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. 2009. № 6. С. 38-43.

Нечаева Елена Станиславовна, канд. техн.х наук, доц., es_n@mail.ru, Россия, Тула, Тульский филиал Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова ANALYSIS AND FORECASTING OF PERSONNEL RISKS IN ORGANISATIONS E S. Nechaeva The current classifications of risk factors in a management of human resources of organisation are considered. The approaches, allowing to predict occurrence and develop ment of personnel risks on the basis of systems qualitative and quantity indicators are consid ered and offered.

Keywords: personnel risk;

the risk factors;

a personnel profile;

risk levels.

Nechaeva Elena Stanislavovna, candidate of technical science, docent, es_n@mail.ru, Russia, Tula, the Tula branch of the Russian economic university of G.V.

Plehanov УДК 685. ПРОБЛЕМЫ И КОГНИТИВНЫЕ ИСКАЖЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЕМ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»

М.Е. Анненков Анализируются проблемы управления изменением закупочной деятельности в Государственной корпорации «Росатом», анализируется механизм формирования по рочных проблем с использованием разработанной автором статьи методики.

Ключевые слова: порочная проблема;

организационные изменения;

когнитив ное искажение.

В практике управления крупными российскими предприятиями, ка ким является Государственная корпорация «Росатом», часто возникают порочные проблемы, характеризующиеся принципиальной неоднозначно стью и запутанностью, которые невозможно объяснить с позиций предпо ложения о рациональности человеческого поведения [1]. Такие проблемы формируются в результате действия когнитивных искажений. Общий принцип, лежащий в основе когнитивных искажений, состоит в том, что люди прибегают к методам мышления, называемым эвристикой, позволя ющим получать быстрые, но приблизительные ответы. Эти ответы в боль шинстве случаев вполне удовлетворительны, однако являются источником серьезных систематических ошибок, называемых когнитивными искаже ниями (cognitive biases) [2, 4, 5].

Чтобы определить природу конкретных проблем, связанных с управлением изменениями, следует учитывать рассмотренные выше две группы факторов: во-первых, факторы, непосредственно формирующие порочную проблему и зависящие от когнитивных искажений, и, во-вторых, факторы, способствующие формированию порочной проблемы.

Автор данной статьи предлагает использовать Матрицу диагности ки проблем управления, с помощью которой можно классифицировать проблемы по четырем типам, в зависимости от степени выраженности факторов, влияющих на их формирование [3].

Объективные условия Объективные условия Влияние когнитивных формирования формирования искажений порочной проблемы порочной проблемы слабо выражены сильно выражены 0 1,5 Излишне Порочные проблемы политизированная управления ситуация Уровень сознания:

Уровень сознания:

Сильное интуиция и эвристика интуиция и эвристика (1,5-3;

1,5-3) (0-1,5;

1,5-3) Рациональный подход Творческий подход к к управлению управлению 1, Уровень сознания: Уровень сознания:

Слабое рефлексия мышление (0-1,5;

0-1,5) (1,5-3;

0-1,5) Матрица диагностики проблем управления В области слабого влияния когнитивных искажений (от 0 до 1, баллов) и слабой выраженности объективных условий формирования по рочных проблем (от 0 до 1,5 баллов), реализуется рациональный подход к управлению изменениями, порочные проблемы отсутствуют.

В области слабого влияния когнитивных искажений (от 0 до 1, баллов) и сильной выраженности объективных условий формирования по рочных проблем (от 1,5 до 3 баллов), имеет место излишне политизиро ванная ситуация, сознание находится на уровне интуиции и эвристики, что способствует формированию порочных проблем.

В области сильного влияния когнитивных искажений (от 1,5 до баллов) и сильной выраженности объективных условий формирования по рочных проблем (от 1,5 до 3 баллов), сознание находится на уровне интуи ции и эвристики, формируются порочные проблемы.

В области слабого влияния когнитивных искажений (от 0 до 1, баллов) и сильной выраженности объективных условий формирования по рочных проблем (от 1,5 до 3 баллов), сознание находится на уровне мыш ления, имеет место творческий подход к управлению.

Этот подход был использован автором в исследовании проблем, возникших в ходе реорганизации закупочной деятельности в Государ ственной корпорации «Росатом». Были подробно изучены изменения в об ласти закупок на Ленинградской, Белоярской и Кольской АЭС, а также в концерне «Росэнергоатом» и других организациях Госкорпорации. Резуль таты проведенного исследования представлены в данном разделе.

Закупочная деятельность в Госкорпорации имеет существенные от личия от закупок в коммерческих компаниях – в первую очередь, потому, что закупки осуществляются, в том числе, за счет государственных средств и, в связи с этим, регулируются целым рядом нормативных актов [6, 7]. С другой стороны, традиционный подход к управлению организациями предполагает, что цели коммерческого предприятия, связанные с получе нием прибыли, и государственного учреждения, ориентированного на вы полнение определенных общественных задач, противоположны. Это объ ясняется сильным влиянием политических интересов на деятельность гос ударственных учреждений. Объединение госкорпорациями таких разно родных ролей, как государственное учреждение и коммерческое предприя тие заставляет задуматься о реализуемости поставленных перед этими ор ганизациями задач [8]. Противоречие между целями реализации государ ственной политики и коммерциализации госкорпораций является призна ком порочной проблемы.

Результаты оценки факторов, способствующих формированию по рочных проблем в процессе изменений закупочной деятельности, пред ставлены в табл. 1.

Техническая сложность реализации изменений оценивается в 2 бал ла, поскольку для них характерен умеренный уровень сложности. В ре формировании закупочной деятельности Госкорпорации используются распространенные на рынке, но новые для организации технологии, такие как электронные торги и автоматизированная система планирования ре сурсов предприятия на платформе SAP R3 [9].

Организационный охват изменений максимален (3 балла), посколь ку в них вовлечена вся корпорация. География изменений предполагает межрегиональный охват (несколько производственных площадок или офи сов, расположенных в разных географических регионах) и оценивается в балла. Масштаб изменений по времени - долгосрочный (от 3 лет) – 3 балла.

Таблица Оценка влияния факторов, способствующих формированию порочных проблем, связанных с изменениями закупочной деятельности Госкорпорации «Росатом»

Влияние умеренное (1 балл) незначительное (0 баллов) Влияние отсутствует или Степень влияния Влияние существенное Влияние очень велико (2 балла) (3 балла) Фактор Факторы, способствующие формированию порочных проблем 1. Техническая сложность изменений 2. Организационный охват изменений 3. Географический охват изменений 4. Масштаб изменений по времени 5. Потребность в ресурсах 6. Необратимость последствий изменений 7. Специализация активов 8. Уровень фиксированных затрат 9. Стратегические взаимосвязи 10. Правительственные и/или общественные ограничения Сумма баллов 2*1 + 6*2 + 2*3 = Средний балл 2, Для реализации изменений в закупочной деятельности требуются ресурсы нескольких подразделений/функционалов Госкорпорации. Поэто му потребность в ресурсах оценивается в 2 балла. Последствия данной программы изменений могут быть полностью или частично устранены при условии умеренных затрат (в рамках текущего бюджета капитальных за трат). Их необратимость оценивается в 1 балл.

Используемые в ходе данных изменений активы представляют со бой преимущественно нематериальные активы (программные продукты и методики). В случае прекращения программы изменений их ликвидацион ная стоимость будет ничтожна, но затраты на создание новых активов бу дут относительно невысокими. Поэтому специализация активов, использу емых в ходе изменений закупочной деятельности, оценивается как уме ренная (1 балл).

Фиксированные затраты в случае прекращения программы измене ний (затраты, связанные с расторжением трудовых соглашений, договоров с поставщиками услуг, обеспечивающих функционирование системы заку пок и др.) - существенные и могут быть покрыты при условии пересмотра бюджета капитальных затрат Госкорпорации (2 балла).

Стратегические взаимосвязи между подразделениями, организаци ями и реализуемыми Госкорпорацией проектами, прежде всего, в области реформирования закупок, финансово-экономического блока и информаци онных технологий – существенные. От исхода изменений в области заку пок зависит долгосрочный результат деятельности других подразделений, бизнес-единиц или проектов организации (2 балла).

Правительственные ограничения, которые могут повлиять на реше ние о прекращении программы изменений, связаны изменением суще ствующих законов лежащих в основе закупочной политики Госкорпорации - Федеральных законов № 94 и № 223. Эти ограничения оцениваются как существенные (2 балла).

В итоге, среднее арифметическое оценок по каждому фактору, вли яющему на формирование порочных проблем, составляет 2,0 балла, что говорит о высоком уровне их выраженности.

Результаты оценки выраженности симптомов, указывающих на наличие когнитивных искажений, связанных с изменением закупочной де ятельности, представлены в табл. 2.

Формулировка проблемы, связанной с внедрением стандарта заку пок ГК основана на федеральном законодательстве России (223-ФЗ, 94 ФЗ). Она отражает цели государственной политики по борьбе с коррупци ей в области государственных закупок, но никак не учитывает требования к эффективности управления входящими в Госкорпорацию коммерчески ми организациями. Например, для ОАО «Концерн «Росэнергоатом» и вхо дящих в него АЭС главной целью является эффективное и безопасное про изводство электроэнергии. Таким образом, проблема формулируется по разному разными сторонами, которые обосновывают свои точки зрения, опираясь на отличающиеся от других заинтересованных сторон принципы (3 балла).

Критерии эффективности закупочной деятельности принципиально различаются на уровне ГК и уровне концерна «Росэнергоатом» и АЭС. Ес ли ГК непосредственно подчиняется закону 223-ФЗ [6], выражающему це ли государственной политики по борьбе с коррупцией и за создание кон курентной среды для бизнеса, то критерии концерна связаны, прежде все го, с эффективностью генерации электроэнергии (3 балла).

Таблица Оценка выраженности симптомов, указывающих на наличие когнитивных искажений в процессе изменений закупочной деятельности Госкорпорации «Росатом»

Симптом отсутствует Степень Симптом умеренно выражен (2 балла) выражен (3 балла) Выражен (1 балл) выраженности Симптом сильно Симптом слабо (0 баллов) Симптом Симптомы, указывающие на наличие когнитивных искажений 1. Единство формулировки проблемы 2. Критерии окончания изменений 3. Критерии успеха изменений 4. Наличие оценки рисков 5. Наличие неблагоприятных сценариев изменений 6. Наличие формального плана изменений 7. Наличие бюджета изменений 8. Распределение обязанностей при реализации изменений 9. Величина ставок 10. Оценка уникальности проблемы 1*2 + 9*3 = Сумма баллов 2, Средний балл Формально критерии успеха изменений закупочной деятельности определены как экономия бюджета закупок 10 % в год. Этот критерий принят на уровне Госкорпорации и концерна в качестве ключевых показа телей эффективности (КПЭ) [7]. Однако на станциях критерием закупок является своевременное выполнение программы производства и ремонтов.

Показатель снижения 10 % бюджета закупок является ограничением, а не целью. Таким образом, критерии формулируются по-разному разными сторонами, которые обосновывают свои точки зрения, опираясь на отли чающиеся от других заинтересованных сторон принципы (3 балла).

При внедрении стандарта закупок риски никак не учитывались ни для Госкорпорации в целом, ни для АЭС в отдельности, что явно указыва ет на наличие когнитивных искажений (3 балла). Также при внедрении но вого стандарта закупок неблагоприятные сценарии не рассматривались ни для Госкорпорации в целом, ни для АЭС в отдельности (3 балла).

На уровне Госкорпорации сформулирован план мероприятий по из менению закупочной деятельности на среднесрочную перспективу. Однако на большинстве предприятий отрасли такие планы отсутствует. Они дей ствуют на основе сиюминутных соображений, руководствуясь последними указаниям из вышестоящих организаций (3 балла). Бюджет закупок Госкор порации формируется на 1 год, что говорит о краткосрочном характере пла нирования финансовых ресурсов для программы изменений (3 балла).

В управлении на уровне Госкорпорации есть ответственный за внедрение стандарта закупок - департамент закупок. Однако на АЭС от ветственность за внедрение нового стандарта закупок не определена. Руко водство станций формально подходит к закупкам, связанные с новым по рядком закупок проблемы концентрируются на уровне исполнителей. Это говорит о том, что обязанности определены в общих чертах;

ответствен ность за результаты изменений ни за кем не закреплена (3 балла). При этом достижение КПЭ в области закупок является важным показателем резуль тата деятельности руководителей предприятий. Таким образом, налицо существенный уровень ставок;

от исхода изменений зависит карьера, репу тация и доходы руководителей вовлеченных в изменения организаций ( балла).

Новая политика закупок предполагает унификацию решений по за купкам на разных рынках. Проблема закупок в отрасли рассматривается очень упрощенно. Руководство различает только два типа рынков – монопо лия и совершенная конкуренция. Новый стандарт закупок не различает про цедур закупки в зависимости от типов конкуренции на рынках. Специфика атомной отрасли не учитывается. Таким образом, оценка степени уникально сти проблемы не соответствует её реальным характеристикам (3 балла).

Общий уровень когнитивных искажений оценивается как среднее арифметическое оценок по каждому симптому, указывающему на нали чие порочных проблем (табл. 2). Полученное значение составляет 2,9, что говорить об очень высоком уровне выраженности когнитивных ис кажений.

Сопоставление уровня выраженности факторов, влияющих на со здание порочных проблем, и симптомов когнитивных искажений показы вает, что изменения закупочной деятельности Госкорпорации «Росатом»

находятся области сильного влияния когнитивных искажений (от 1,5 до баллов) и сильной выраженности объективных условий формирования по рочных проблем (от 1,5 до 3 баллов). В этой области сознание вовлечен ных в изменения лиц находится на уровне интуиции и эвристики, форми руются порочные проблемы.

На основе проведенных глубинных интервью с работниками АЭС и наблюдений, автор сделал следующие выводы относительно когнитив ных искажений. Для каждого из выявленных когнитивных искажений были определены и отмечены в Карте когнитивных искажений симптомы (табл. 3).

Таблица Карта когнитивных искажений, действующих в процессе изменений закупочной деятельности Госкорпорации «Росатом»

7.Наличие бюджета изменений 8.Распределение обязанностей 6.Наличие формального плана 3.Критерии успеха изменений Симптомы 5.Наличие неблагоприятных при реализации изменений 1.Единство формулировки 9.Уникальность проблемы когнитивных 4.Наличие оценки рисков искажений 2.Критерии окончания сценариев изменений 10.Величина ставок изменений изменений Когнитивные проблемы искажения 1. Личная заинтересованность 2. Аффективная эвристика 3. Групповое мышление 4. Эффект подтверждения 5. Эффект доступности 6. Якорный эффект необоснованных оценок 7. Герметизм планирования 8. Пренебрежение возможностью катастрофы Руководство Госкорпорации лично заинтересованно в том, чтобы продемонстрировать свою приверженность государственной политике борьбы с коррупцией. Для этого оно стремится показать внушительные результаты, достигнутые за короткий срок, например, полученная эконо мия от внедрения нового стандарта закупок в 2011 году, составила млрд. руб. По мнению работников станций, эта цифра не заслуживает до верия. Второй аспект личной заинтересованности – это бонусы по итогам года, получаемые по результатам экономии, достигнутой в ходе элек тронных торгов при организации закупок. Связанные с внедрением ново го стандарта закупок проблемы не идентифицируются и не оцениваются, о новом стандарте всегда говорится в оптимистичном ключе. Это свиде тельствует о наличии когнитивного искажения, связанного с личной за интересованностью Контрольные процедуры закупок не носят системного характера и направлены на выявление (а не предупреждение) нарушений. Корректи ровка и пересмотр принципов закупок не производится. Механизм приня тия решений о закупках на станциях не контролируется со стороны кон церна «Росэнергоатом» и не совершенствуется. Это говорит о том, что ли ца, рекомендующие изменения в области закупок, слишком сильно любят свои рекомендации (аффективная эвристика).

Мнения исполнителей, непосредственно занимающихся закупками, учитываются слабо. Руководство Госкорпорации неохотно реагирует на информацию о проблемах не конкретных предприятиях. Господствующий в управлении Госкорпорацией взгляд на закупки и внедрение нового стан дарта противоречит практическому опыту закупок на местах. Это свиде тельствует о наличии эффекта группового мышления.

Полноценные альтернативы предложенным изменениям закупоч ной деятельности не рассматривались. Какие-либо задокументированные альтернативные сценарии изменений отсутствуют. Это говорит о наличии когнитивного искажения, основанного на эффекте подтверждения.

Специальные исследования опыта закупочной деятельности не про водились (по крайней мере, их результаты не обсуждались). Перечень ис точников информации, необходимых для принятия решения о новом стан дарте закупок, отсутствует (кроме федеральных законов). Это говорит о том, что решение об изменениях принималось без дополнительного поиска информации, а лишь на основе доступных данных. Налицо когнитивное искажение на основе эффекта доступности.

Математические модели для рассчета экономической эффективно сти новой политики закупок Госкорпорации не применялись. Использова лось предположение о том, что все закупки могут (и должны) проводиться на принципах совершенной конкуренции. Это выражается в том, что 100% закупок в 2012 году были переведены на электронные площадки. Это предположение часто вступает в противоречие с высокой специализацией и уникальностью отрасли и их поставщиков. Это свидетельствует о нали чии когнитивного искажения, основанного на эффект якоря, связанного с необоснованными оценками.

При планировании и реализации изменений не учитывается опыт российских и иностранных компаний в области закупок. Госкорпорация «Росатом» является единственной компанией в Россий, которая стремится использовать конкурентные процедуры для всех закупок. Это противоре чит международному опыту управления закупками, включающему в себя создание реестра поставщиков, построение долгосрочных взаимоотноше ний с поставщиками, принцип «just in time» и т.д. Основной сценарий из менений преувеличенно оптимистичен из-за излишней концентрации на данном проекте и пренебрежения историей других подобных проектов, что говорить о наличии когнитивного искажения, связанного с герметизмом планирования.

Пессимистичный сценарий развития событий, связанный с новым порядком закупок (например, срыв программы ремонта АЭС и т.п.), а так же возможные действия в случае его реализации не рассматривались. Это свидетельствует о наличии когнитивного искажения, связанного с прене брежением возможностью катастрофы.

Список литературы 1. Анненков М. Е., Проблемы управления государственными кор порациями // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспекти вы. №4. 2011. http://www.mivlgu.ru/content/vypusk-%E2%84%964-2011 god.

2. Анненков М. Е. Бихевиористский подход к управлению измене ниями в государственных корпорациях. Известия ТулГУ, Экономические и юридические науки, Вып.3. Ч.1. Тула: изд-во ТулГУ, 2011. 361 с. С.

257-261.

3. Анненков М. Е., Диагностика проблем управления инновациями в государственных корпорациях // Капитализация знаний в условиях со циально ориентированной экономики: Научная школа в рамках феде ральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы: сборник тезисов. Тула, 18- ноября 2011 года. 2011. Ч. 1. С. 53-56.

4. D. Kahneman, D. Lovallo, O. Sibonny, The Big Idea: Before You Make That Big Decision // Harvard Business Review. June 2011.

http://hbr.org/2011/06/the-big-idea-before-you-make-that-big-decision/ar/1.

5. Yudkowsky E., Cognitive biases potentially affecting judgement of global risks // Global Catastrophic Risks, eds. Nick Bostrom and Milan Cirkovic. 2008. P. 91-119.

6. Федеральный закон от 21 июля 2005 г. N 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для госу дарственных и муниципальных нужд».

7. Федеральный закон от 18 июля 2011 г. N 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».

8. Корпоративная стратегия атомной отрасли Российской Федера ции // Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», Москва. 2010. С. 1-45.

9. Автоматизация управления закупочной деятельностью // Станет ясно. Программы трансформации ФЭБ и ИТ. №5. Сентябрь 2010. С. 5.

Анненков Михаил Евгеньевич, доц., НОУ ДПО «Центральный институт повы шения квалификации», г. Обнинск PROBLEMS WITH COGNITIVE DISTORTIONS ASSOCIATED CHANGE OF PURCHASE "ROSATOM" Annenkov M.E In the below article the problems of managing change in purchasing processes at the State corporation “Rosatom” are addressed. The formation mechanism of wicked problems is analyzed by means of the method developed by the author.

Key words: wicked problem;

organizational change;

cognitive bias.

Annenkov Michail Evgenievich, docent, LEU DPO "Central Institute for advanced training", Obninsk УДК 338.45:621:005.591. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ А.А. Баранов, Е.А. Щукина Рассматривается процесс формирования системы показателей для определе ния эффективных бизнес-единиц при реформировании машиностроительного предпри ятия для успешной реализации инновационного проекта.

Ключевые слова: инновационный проект;

инвестиции;

бизнес-единица;

си стемность;

реструктуризация;

методология;

стоимость.

Одним из основных инструментов комплексного подхода в прове дении реструктуризации машиностроительного предприятия при реализа ции инновационного проекта является адекватный механизм оценки эф фективности структурных бизнес-единиц.

Особенность разработки системы показателей для определения эф фективных бизнес-единиц применительно к машиностроительному произ водству сопряжена со спецификой данного производства, которая заклю чается в следующем:

- существующие машиностроительные предприятия являются многономенклатурными хозяйствующими единицами, которые потенци ально могут производить неограниченное количество изделий. Это свой ство определяется достаточно широким спектром потребителей, включа ющих как физических, так и юридических лиц, поскольку продукция ма шиностроения может иметь как характер объектов основных средств для других производств и переделов, так и характер конечного продукта.

Кроме того, предприятия машиностроения параллельно с основной про дукцией могут производить средства обслуживания, запасные части, осуществлять гарантийный и послегарантийный ремонт и выполнять сер висное обслуживание реализуемой техники. В данном случае номенкла тура производимых изделий может составлять несколько тысяч единиц разной сложности. Широкий спектр производимой и реализуемой про дукции однозначно осложняет поиск опорных рыночных перспектив, ко торые составят основу стратегии машиностроительного предприятия;

- технологически производство продукции машиностроения харак теризуется многопередельным параллельно-последовательным процессом, в который вовлечены как производственные единицы, расположенные на одной промышленной площадке, так и единицы-смежники. Наличие зна чительного числа переделов и контрагентов-смежников определяет необ ходимость учета их экономико-организационных свойств при построении взаимосвязей при проведении реструктуризации предприятия. Опыт зару бежных стран, где можно в большинстве случаев не учитывать состояние смежников, ориентируясь только на культуру исполнения договорных от ношений, а на ряде предприятий на применение технологий «Just in time»

(точно вовремя), для российского машиностроения неприменим;

- машиностроительные предприятия обладают парком универсаль ных станков и оборудования, которые потенциально востребованы во мно гих обрабатывающих технологиях на разных предприятиях. Теоретически, каждый станок или небольшая группа позволяют обрабатывать самостоя тельные заказы, что дает основания проводить разбивку предприятия на бизнес-единицы вплоть до уровня отдельных станков или производствен ных зон. Кроме того, в условиях высоких цен на новые станки и обрабаты вающие центры зарубежного производства, а также кризиса отечественных производителей инструмента, в России сформирован устойчивый спрос на универсальное оборудование, бывшее в употреблении. Это дает основание рассматривать участие станочного парка не только в качестве элемента тех нологической цепочки, но и в качестве прямого источника дохода при про даже или сдаче в аренду;

- наличие отраслевой ориентации машиностроительных произ водств, подкрепляемое, государственными и международными целевыми инвестиционными программами при одновременном неисполнении условий таких программ со стороны инициаторов. Данная ситуация создает неопре деленность в выборе стратегических путей развития, а именно: собственни ки и высшее руководство не могут в полной мере обоснованно принять ре шение об отказе от традиционных изделий и технологий. Особенно ярко это проявляется в сельскохозяйственном машиностроении, где, с одной сторо ны, очевидна государственная заинтересованность в поддержке сельхозто варопроизводителей, с другой, присутствуют неэффективные технологии государственного инвестирования отечественных предприятий;

- наличие длительных по сравнению с другими отраслями сроков разработки, испытания, сертификации и запуска в промышленную серию новых изделий. Следует отметить, что при этом наблюдается низкий инте рес зарубежных производителей в размещении элементов своих техноло гий на базе отечественных производств. Изготовление изделий по лицен зии часто требует выполнения условий, недостижимых для существующей ресурсной базы отечественных производителей.

Вышеуказанные особенности по сравнению с одно-двух передель ными производствами, ориентированными на выпуск монопродуктов, формируют избыточное поле управленческих решений разного уровня, что сводит задачу выделения бизнес-единиц к задаче полного перебора всех возможных вариантов развития с обязательным применением субъектив ного экспертного подхода.

Однако, процесс реструктуризации предприятия, равно как и любой другой процесс реформирования, невозможно проводить на интуитивной основе или мнении конкретного эксперта. Должен существовать понятный для собственников, экономически обоснованный подход в принятии реше ний по реформированию, в том числе по корректировке положений приня той стратегии.

Определенная стабилизация в секторе промышленного производ ства позволяет поэтапно формировать недостающие ограничения при вы боре стратегии развития, существенно сокращая область поиска эффектив ных решений при проведении мероприятий реформирования компании.

С учетом указанных выше условий можно предложить следующий механизм определения эффективно действующих бизнес-единиц в маши ностроительном предприятии:

- определить понятие эффективно действующей бизнес-единицы;

- сформировать базовую систему показателей, характеризующую состояние каждого подразделения применительно к предприятиям маши ностроения;

- сформировать формализованный алгоритм проведения декомпо зиции предприятия по системе базовых коэффициентов. Данный алгоритм должен предусматривать условия остановки дробления подразделений до уровня, когда такое дробление не приводит к появлению новых единиц, ре зультаты деятельности которых в текущих условиях оценить невозможно;

- увязать вышеуказанный алгоритм с принятой стратегией, при этом обеспечить возможность корректировки принятой стратегии в зави симости от выявленных в ходе декомпозиции новых возможностей пред приятия;

- предусмотреть возможность дополнения системы базовых пока зателей в случае ее недостаточности для оценки существенных параметров бизнес-единиц.

Для целей настоящего исследования под «эффективно действующей бизнес-единицей» будем понимать некоторую совокупность ресурсов пред приятия, которая приносит или способна генерировать доходы в контексте предметно-технологической специализации непосредственно, либо опосре дованно, взаимодействуя с другими бизнес-единицами в ходе реализации единой стратегии предприятия. На самом высоком уровне все предприятие можно представить как бизнес-единицу, обладающую полным набором ре сурсов и свойств хозяйствующего субъекта и приносящую прибыль для собственников. Такая бизнес-единица может рассматриваться как компо нент холдинга или основа его головной структуры. По мере декомпозиции предприятия, его подразделения теряют часть свойств, присущих самостоя тельному хозяйствующему субъекту. Некоторые бизнес-единицы теряют географическую привязку, некоторые – способность генерировать доходы и т.д., что усложняет задачу определения эффективности деятельности биз нес-единиц более низких уровней. Тем не менее, система показателей и по рядок их расчета должны отражать возможность и характер участия бизнес единиц в процессе получения прибыли всего предприятия.

С учетом требований, определенных выше, сформируем систему ба зовых показателей позволяющую выявлять эффективные бизнес-единицы:

1. Экономические параметры бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица может приносить прибыль, либо участво вать в формировании одной из ее составляющих – концентрировать затра ты или доходы предприятия. Следует отметить, что в сложившейся струк туре машиностроительных предприятий практически всегда можно опре делить стоимость потребляемых ресурсов, либо стоимость продукта на выходе из структурного подразделения. В ряде случаев применяются внутренние трансфертные цены, установленные с учетом плановой эффек тивности каждого подразделения, включая внутрипроизводственные. В общем случае, к экономическим показателям следует отнести: прибыль подразделения;


затраты подразделения;

доходы подразделения;

2. Территориальная (географическая) обособленность бизнес-единиц.

Территориальная обособленность в значительной мере определяет возможность каждой бизнес-единицы быть самостоятельным хозяйствую щим субъектом. Кроме участия в формировании общей прибыли компании от основных видов деятельности, территориально обособленные единицы могут приносить дополнительную прибыль за счет участия в других про ектах, которые невозможно реализовать в рамках основного предприятия.

Ряд методов реструктуризации предприятий машиностроения основан именно на выделении территориально обоснованных подразделений в са мостоятельные юридические лица, со своей мотивацией, ресурсами и управлением. Территориально обособленными следует считать бизнес единицы, деятельность которых осуществляется на зонированном участке промышленной площадки, либо на отдельном участке (здании), доступ к которым не обременен какими-либо ограничениями.

Промышленной площадкой считается совокупность территориаль ных, производственных и энергетических ресурсов, используемых для од новременной реализации процессов снабжения, изготовления, хранения и первичной продажи машиностроительной продукции.

Так, например, обособленным можно считать цех (здание, склад и т.п.), имеющий независимый подъезд и необходимую прилегающую тер риторию. При этом правовые основы закрепления территории за подразде лением не имеют значения. Это может быть собственность, аренда, без возмездное пользование и т.п.;

3. Возможность автономной работы вне головного юридического лица.

Несмотря на территориальную обособленность каждое структурное подразделение может не иметь полной самостоятельности по причине отсут ствия у него необходимых органов управления, мотивации, ресурсов и т.п.

Однако, как показывает практика, машиностроительные предприятия обла дают развитым имущественным комплексом и широким номенклатурным спектром выпускаемой продукции, что позволяет организовывать самостоя тельные юридические лица, отвечающие за выпуск того, или иного продук та. Следует отметить, что возможность организации автономных юридиче ских лиц рассматривается с позиций упрощения процедур управления го ловным предприятием, снижения затрат и т.п., а не с позиций вывода лик видных активов с убыточного головного предприятия. Как показывает прак тика, организация автономной работы в значительной степени определяется технологической и продуктовой диверсификацией. Отдельное место зани мают внешние управляющие компании и внешние консалтинговые и учет ные центры, характерные для больших машиностроительных холдингов;

4. Особенности организационно-правовой формы.

Организационно-правовая форма анализируемой бизнес-единицы имеет существенное значение, поскольку посредством ее реализуется про цесс управления, в том числе через мотивацию по прибыли, объему, ди рективными методами и т.д. Структура собственности бизнес-единиц в значительной мере определяет ее экономическую безопасность и экономи ческую безопасность головного предприятия в целом. Самой простой фор мой является собственное подразделение, не имеющее отдельного юриди ческого статуса, а также подразделение - юридическое лицо, полностью принадлежащее головному предприятию или входящее в холдинг. Самой сложной (рисковой) формой следует считать открытые акционерные обще ства с большим числом миноритарных акционеров;

5. Обеспеченность основными средствами и оборотным капиталом.

Показатель обеспеченности основным средствами и оборотным ка питалом характеризует наличие в составе бизнес-единицы ресурсов вне оборотного и оборотного вида, необходимых для выполнения функций бизнес-единицы. Правовой характер наличия у бизнес-единиц указанного имущества не имеет значения, поскольку он будет влиять только на струк туру финансовых потоков, учитываемых экономическими показателями.

Обеспеченность ОС и оборотным капиталом актуальна как для производ ственных подразделений, так и для вспомогательных, обслуживающих и административных. При анализе данного показателя важно понимать, что оценка обеспеченности ОС и оборотного капитала производится, исходя из конкретной функции каждой бизнес-единицы. Анализируя уровень обес печенности бизнес-единицы основным средствами, необходимо в первую очередь оценивать наличие активной части ОС. Оценку обеспеченности необходимо проводить стандартными методами бюджетирования;

6. Характер участия в основном бизнесе предприятия.

По характеру функционирования и участию в основной деятельно сти предприятия бизнес-единицы можно классифицировать на производ ственные подразделения;

обеспечивающие (обслуживающие) подразделе ния;

вспомогательные подразделения;

универсальные подразделения;

управленческие подразделения.

Характер функционирования будет влиять на необходимость уча стия бизнес-единицы в схеме бизнеса-предприятия, а также на методы контроля, применяемые к структурным подразделениям;

7. Характер участия в действующей системе учета.

Возможность оценки эффективности деятельности бизнес-единиц в текущей деятельности предприятия, а также источник получения сведений о нем из данных первичного учета определяется типом подразделения в системе учета затратный центр;

доходный центр;

центр ответственности;

центр количественного учета;

центр финансового учета.

Принципиальной особенностью бизнес-единиц является необходи мость определения доходов, затрат, прибыли и ресурсного наполнения не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности, и ме стам формирования внутри организации. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения.

Место затрат представляет собой территориально обособленное подразде ление организации, где фактически осуществляются расходы. Оно не все гда связано с персональной ответственностью за величину, целесообраз ность и экономическую обоснованность издержек.

В практике зарубежных и отечественных предприятий центры от ветственности обычно устанавливают в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением.

Анализ бизнес-единиц по местам возникновения доходов и затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление дохода ми и затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управле ния, использовать специфические методы контроля расходов с учетом осо бенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников не производительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить эко номическую эффективность хозяйствования и сократить общие управлен ческие затраты.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязан ностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразде ляют на центры затрат, инвестиций, продаж и прибыли. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продук ции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п.

Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполне нием определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других цен тров ответственности или существовать обособленно.

Составляющие внутреннего развития позволяют определить цен тры инвестиций – бизнес-единицы, существенно влияющие на инвести ционные процессы, эффективность использования капитальных вложе ний. Задача таких центров обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционер ной стоимости предприятия. Отдельному анализу подвергаются показа тели автономности, отражающие способность развивать собственные рынки сбыта. Такие бизнес-единицы включают подразделения маркетин го-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за вы ручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельной в производстве или закупках продукции, а результаты деятельности оцени вают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Бизнес-единицы - центры прибыли представляют собой подразделе ния, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за фи нансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные пред приятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины фирмы и т.п. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых за висит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты.

Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Бизнес-единицы - центры ответственности по принципу производ ственных функций постоянно встречаются в сфере материального произ водства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относя щиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению. Центр ответ ственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину матери альных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество ма териальных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответ ственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учиты ваемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них, управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.


Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют бизнес-единицы - производственные центры ответственности, где непо средственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различ ного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдель ных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в це лом.

Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изго тавливается продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс про изводства, места издержек внутри цехов основного производства или вне их. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам издержек. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы учитывают только по элементам затрат или только по важнейшим из них.

После обособления источников доходов, ресурсной составляющей и центров ответственности и мест затрат предприятия для каждой бизнес единицы выбирается наиболее эффективное состояние развития.

Особую проблему представляет исчисление доходов и расходов взаимооказываемых услуг, продукции мест и центров затрат. Их оценива ют либо все по заранее заданной (плановой или нормативной) себестоимо сти, либо одну из наиболее массовых услуг (электротеплоснабжение, водо снабжение) оценивают по твердым ценам (плановой себестоимости, госу дарственному тарифу), а остальные - по фактической себестоимости.

Наиболее точные результаты распределения взаимооказываемых услуг обеспечивает решение системы линейных уравнений затрат каждого внут ризаводского подразделения.

Используя представленные показатели, становится возможным производить определение эффективно действующих бизнес-единиц в структуре предприятия.

Второе назначение показателей – раскрытие информации о свой ствах бизнес-единиц для принятия управленческих решений по проведе нию реструктуризации предприятия с целью повышения его стоимости.

Анализ системы показателей и преобразование подготовленной таким образом информации в принимаемые решения в общем виде можно отнести к компетенции собственников и топ-менеджеров, база знаний и правил при нятия решений которых формируется на основе накопленного опыта.

В этом случае предполагается, что все показатели отражают наибо лее важные стороны принимаемого решения, а лица, принимающие реше ния, способны адекватно оценить не только значение каждого показателя в отдельности, но и правильно проанализировать совокупность значений ряда показателей. Рассматривая совокупность значений ряда показателей можно принять наиболее обоснованное решение. Однако, избыточность показателей может привести к обратному результату. Объективность при нимаемых решений может быть снижена лишними переборами вариантов и невозможностью их взаимного сопоставления.

В этой связи в международной практике применяют управленческий подход, называемый Balanced Scorecard (BSC). Из существующих теорий и подходов к управлению, BSC вызывает сегодня как наибольшее количество сторонников, так и значительное число разногласий между лицами, сов местно принимающими решения. Причины этого как в активном продвиже нии сбалансированной системы консультантами по управлению, представ лявшими BSC как некий абсолютно универсальный подход, немедленно увеличивающий доходность компании, так и в привлекательной "обложке" самой Сбалансированной системы показателей: каждому руководителю хо чется контролировать ход дел в компании и направлять бизнес к необходи мой цели, руководствуясь несколькими цифрами на панели управления.

Популярность использования BSC для подготовки принятия реше ний обосновывается тем, что для лиц принимающих решения предоставля ется всего несколько ключевых величин, а не весь спектр возможных в расчете показателей.

Очевидным недостатком BSC является неформализованная проце дура определения ключевых показателей в привязке к отраслевой принад лежности уровню принимаемых решений, контексту решаемой задачи и т.п. Для целей настоящего исследования в подходе BSC является ценным единый подход к формированию областей проявления коэффициентов (по казателей). Так, в соответствии с подходом BSC, на любом предприятии основными составляющими аналитического контроля должны быть:

- финансовая составляющая;

- клиентская составляющая;

- составляющая внутренних бизнес-процессов;

- составляющая развития.

Использование в подходе BSC перечисленных составляющих ана литического контроля является развитием технологий принятия решений по схеме Boston Consulting Group. Однако, в отличие от максимально фор мализованного подхода «звезды», «кошки», «коровы», «собаки», BSC поз воляет разрабатывать более конкретные решения как на стратегическом, так и на оперативном уровне.

Задача исследователя состоит в формировании фактического наполнения составляющих аналитического контроля.

В контексте разработки решении по проведению реструктуризации, приводящей к максимальной стоимости компании, исследователю необходимо выбрать те показатели и разделить их по составляющими аналитического кон троля, которые максимально способствовали принятию решению по:

- разделению;

- присоединению;

- аутсортингу бизнес-единиц;

- изменению стратегического статуса бизнес-единиц;

- частичной или полной ликвидации.

В этой связи можно предложить следующую классификацию пред ставленных ранее показателей с использованием подхода BSC (табл. 1).

Таблица Классификация показателей БЕ с использованием подхода BSC Составляющая Финансовая Составляющая внутреннего Клиентская внутренних составляющая развития составляющая бизнес процессов Территориальная Автономность Характер Участие Экономическое обособленность участия в в системе состояние Организационно- Обеспечение деятельности учета правовая форма ресурсами Очевидно, что предложенные показатели можно разгруппировать согласно подходу BSC, а, следовательно, принимаемые управленческие решения будут приниматься с высокой степенью уверенности.

Для машиностроительных предприятий в связи со сложностью конфигурирования промышленной площадки отдельные группы показате лей BSC необходимо представить подгруппами, как это сделано в случае составляющей внутреннего развития.

Ниже в табл. 2 представлен полный набор показателей, отражаю щих подход BSC применительно к процедурам реструктуризации пред приятий машиностроения.

Таблица Полный перечень показателей бизнес-единиц Группа по BSC Показатель Финансовая Экономическая Доход составляющая группа Расход Прибыль Составляющая Территориальная Полностью изолированное с внутреннего обособленность коммуникациями развития Изолировано без коммуникаций Зонировано внутри промплощадки Зонировано вне промплощадки Автономность Полностью автономное С подразделениями управления С подразделениями поставки С подразделениями сбыта Наличие рынков сбыта Наличие стратегии Внутренняя диверсификация Организационно- Внутреннее зависимое подразделение правовая форма Внешнее зависимое подразделение Внешнее независимое подразделение Обеспеченность Обеспечено ОС ресурсами Обеспечено оборотным капиаталом Клиентская Характер участия Производственное составляющая в деятельности Обслуживающее Вспомогательное Универсальное Управленческое Составляющая Участие в системе Затратный центр внутренних учета Доходный центр бизнес- Центр ответственности процессов Центр количественного учета Центр финансового учета В результате, разработанная система показателей позволяет четко идентифицировать характеристики бизнес-единиц, которые являются наиболее значимыми для его реструктуризации при реализации ивестици онного проекта с целью достижения максимальной стоимости бизнеса.

Список литературы 1. Каплан Роберт С., Нортон Дэвид П. Сбалансированная система по казателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 320 с.

2. Аверина Л.М., Стариков Е.Н. Управление развитием иннова ционного потенциала энергомашиностроения как фактор повышения эффективности его модернизации / Отв. ред. д-р техн. наук М.Б. Петров.

Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2010. 74 с. 4,6 п.л.

3. Алборов Р.А. Аудит в организациях промышленности, торговли и АПК. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Дело и сервис», 2000. 432 с.

4. Беседин А.Л. Реструктуризация предприятия с позиции систем ного подхода: концептуальные модели, стратегические решения, бизнес процессы и бизнес-единицы. Тула: Изд-во ТулГУ. 2003.

5. Интеграционные стратегии реструктуризации предприятий во енно-промышленного комплекса России / М.Ю. Сеничев, Е.Б. Сеничева, О.С. Белокрылова, Е.М. Бортник;

Отв. ред. В.Н. Овчинников. Ростов на Дону: изд-во Рост. ун-та, 2004.

6. Клементовичус Я.Я. Реструктуризация промышленных пред приятий и трансформация трудовых отношений. СПб.: Изд-во С.-Петерб.

гос. ун-та экономики и финансов, 2004.

7. Макаров А.В. Отраслевые особенности реструктуризации пред приятий. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004.

8. Голик Ю.Ю. Реструктуризация бизнеса. М.: Ин-т микроэконо мики, 2003.

Баранов Александр Анатольевич, проф., д-р техн. наук, Россия, Тула, Тульский Государственный Университет, Щукина Елена Александровна, канд. экон. наук DEVELOPING AN INDICATOR SYSTEM TO DETERMINE THE EFFECTIVENESS OF BUSINESS UNITS IN THE RESTRUCTURING OF MACHINE-BUILDING ENTERPRISES Baranov А.А., Shchukina E.A.

The process of formation of a system of indicators to identify effective business units in reforming engineering company for the success of the innovation project.

Key words: an innovative project;

investment;

business unit;

systematic;

restructur ing;

methodology;

cost.

Baranov Aleksandr Anatolievich, professor, doctor of technical science, Russia, Tu la, Tula State University Shchukinа Elena Aleksandrovna, candidate of economical science УДК 338.45:621:005.591. РАЗРАБОТКА ПРИНЦИПОВ ПОСТРОЕНИЯ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ А.А. Баранов, Е.А. Щукина Рассматривается процесс построения связей между бизнес-единицами при реформировании машиностроительного предприятия, являющийся условием успешной реализации инновационного проекта.

Ключевые слова: инновационный проект;

инвестиции;

бизнес-единица;

концеп ция;

системность;

реструктуризация;

методология;

стоимость.

В управлении предприятием в интересах собственников главным является подход стоимости бизнеса, основой которого является использо вание рыночной стоимости бизнеса в качестве главного ориентира прово димых преобразований, реализации инновационных проектов, осуществ ления инвестиций. Можно определить, что реструктуризация предприя тия на основе стоимостного подхода это совокупность взаимосвязанных (технических, технологических, организационных, экономических и со циальных) бизнес-единиц, которые функционируют как единое целое, обеспечивая при этом развитие предприятия посредством генерирования необходимого денежного потока и максимизации его рыночной стоимо сти. Масштаб, направления и состав мероприятий по реструктуризации могут быть различными, определяться особенностями функционирования конкретного предприятия.

Однако известно, что максимизация стоимости предприятия напрямую зависит от позитивных изменений величины и структуры де нежного потока, генерируемого предприятием в долгосрочной перспек тиве. Соответственно, при проведении мероприятий по взаимной увязке бизнес-единиц предприятия необходимо (рис. 1):

- учитывать принцип максимального использования ресурсов предприятия, который гарантирует не только возможность получения максимальных доходов, но и сохранение и активное развитие потенциала предприятия;

- производить итерационную оценку роста стоимости бизнеса ма шиностроительного предприятия на основе анализа притоков средств (вы ручка, привлеченный капитал, кредиты и т.д.) и их оттоков (расходы на производство продукции, услуг, выплаты процентов по займам, налоги и т.д.), дифференцируемые по различным составляющим производства;

- анализировать характер изменения рисков бизнеса.

Принцип максимального Рост использования стоимости ресурсов бизнеса предприятия Снижение общего риска компании Рис. 1. Основные принципы построения связей между бизнес-единицами В основе разработки политики построения взаимосвязей между бизнес-единицами, отражающей принцип максимального использования всех ресурсов предприятия находится:

- формирование системы «доноров» предприятия, соответствую щей выбранным стратегическим направлений развития. Донором предпри ятия следует считать подразделение, обеспеченное долгосрочными заказа ми и необходимыми для реализации этих заказов ресурсами, в том числе основными и оборотным средствами. Донор как каждое отдельное направ ление деятельности должно являться безубыточным, а в целом сумма мар жинального дохода всех доноров является достаточной для покрытия по стоянных издержек всего предприятия;

- формирование системы «спутников» в виде группы универсаль ных и обслуживающих производств, продукция которых используется, в первую очередь, внутренними подразделениями «доноров», а также внеш ними пользователями. Спутники могут быть созданы как в виде внутрен них структурных подразделений основного машиностроительного пред приятия, так и в виде самостоятельных юридических лиц. Требование без убыточности спутников не является ключевым;

- формирование системы независимых производств, деятельность которых не связана с основными стратегическими направлениями развития предприятия, однако позволяющая загрузить оставшиеся производствен ные ресурсы и получать доходы от неконтролируемого или частично кон тролируемого бизнеса. Примером такой системы могут служить бизнес инкубаторы, где на условиях аренды максимально возможному количеству внешних пользователей предоставляется оборудование, помещения и дру гие ресурсы промышленной площадки основного предприятия. При этом схема бизнеса таких внешних пользователей на первом этапе анализирует ся с позиций безопасности их деятельности для головного машинострои тельного предприятия, на втором этапе рассматривается возможность ис пользования результатов их деятельности в схеме бизнеса головного пред приятия. Такой подход позволяет уйти от необходимости собственного поиска путей дозагрузки значительного количества ресурсов предприятия, при этом созданный внешними пользователями продукт может быть поле зен для подразделений-доноров.

Применяя данный подход, все ресурсы предприятия оказываются задействованными в процессах получения прибыли, а придание определенного статуса (донор, спутник и т.п.) бизнес-единицам или их группам отражает приоритеты развития предприятия, определяемые стратегией.

Сама по себе задача выделения в структуре предприятия самостоятельных производств, установление определенного уровня их автономности в части ресурсов и подконтрольности, соотвествует общим положениям подхода диверсификации деятельности крупного предприятия, направленного на снижение общего риска недополучения прибыли или получения убытка. Однако, для машиностроительного предприятия особенности технологического, в т.ч. территориального построения промышленной площадки не позволяют свободно комбинировать промышленные зоны и проводить диверсификацию как это возможно в других отраслях. Технологические ограничения обязывают определять приоритеты группировки ее ресурсов в виде установления специального статуса бизнес-единицы (рис. 2).

Реализуя второе требование - построение взаимосвязей между биз нес-единицами с учетом роста стоимости компании, следует дополнить традиционно используемые технологии оценки доходов и расходов струк турных подразделений с целью учета всех возможных видов получения прибыли и участия в схеме бизнеса основного предприятия.

Общеизвестны два стратегических направления, реализация кото рых приводит к соответствующим изменениям стоимости бизнеса:

Во-первых, «лидерство по затратам», рост стоимости бизнеса в рамках которого обеспечивается за счет сокращения затрат всех видов.

Во-вторых, «дифференциация», рост стоимости бизнеса, в рамках которого происходит увеличение доходов, связанных с предложением продуктов, необходимых определенной категории потребителей (внешних и внутренних), готовых платить за это дополнительно.

Ресурсы предприятия Р Р2 … Рn где Рi – ресурс i-го вида где Бизнес-единицы предприятия Рi – ресурс i-го вида;

Иm – набор изделий бизнес Е1 Е2 Еm единицы m;

Р1-Рn Р1-Рn … Р1-Рn Дm – доходы бизнес-единицы m И1 И1 Иm Д1 Д2 Дm Сгруппированные бизнес-единицы предприятия Доноры Независимые Спутники подразделени я Рис. 2. Порядок построения взаимосвязей между бизнес-единицами на основе принципа максимального использования ресурсов предприятия Подход с использованием бизнес-единиц позволяет сформировать еще четыре направления, также существенно влияющих на стоимость биз неса:

- «разделение стоимости», рост стоимости бизнеса достигается за счет разделения предприятия на ряд взаимосвязанных подразделений, стоимость которых в сумме больше стоимости предприятия как единого целого. Например, выделив в отдельную структуру логистическое или торговое подразделение, оно само начинает обладать рыночной стоимо стью и может быть продано как отдельная хозяйствующая единица, при этом сохранив необходимую функцию логистики для основного пред приятия;

- «усиления фактора сравнения», рост стоимости бизнеса осу ществляется за счет возможности применения сравнительного подхода при оценке предприятия. Действительно, для того, чтобы применять сравни тельный подход к оценке действующего машиностроительного предприя тия, необходимо учитывать уникальность каждого хозяйствующего субъ екта и вносить достаточно существенные поправки в характеристики срав ниваемых объектов. Если рассматривать машиностроительное предприя тие как единый комплекс, то внесение сравнительных поправок будет об ладать значительной долей субъективизма экспертов. Более просто срав нивать предприятия по элементам хозяйственных процессов в привязке к конкретным подразделениям. Например, по подразделениям поставки сы рья, продаж, управления, технологическим производственным подразделе ниям и т.д.;

- «резервные активы», рост стоимости бизнеса может происходить в результате сохранения и развития системы ликвидных резервных акти вов в ходе капитализации прибыли. При этом ликвидность активов должна определяться как в контексте существующего бизнеса, так и без него. Дей ствительно, в случае специфической рыночной обстановки или желания собственника продать предприятие по причине спада его экономической деятельности, собственник должен быть уверен, что реализовав все активы даже без сохранения бизнеса предприятия, он покроет значительную часть рисков инвестирования. В первую очередь подход «резервных активов»



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.