авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |

«Невероятная машина продаж Перевод выполнил Бразговский Артем, Несколько слов благодарности Чету Холмсу и его книге «Ultimate sales machine» ...»

-- [ Страница 2 ] --

Какой материал будет прочитан • Как долго будет идти тренинг • Каким образом будет подаваться информация • Цель каждого урока • Цель, которая должна быть достигнута в конце тренинга • Когда у людей есть четкое представление о том, что они увидят и услышат, они будут внутренне готовы к тренингу.

Важно создать атмосферу, благоприятствующую обучению. Пусть будет весело! Создайте атмосферу, в которой люди смогут шутить, смеяться и отпускать комментарии без боязни быть жестко осаженными. Это не военная подготовка. Люди должны стремиться к обучению, потому что они знают, что это будет весело и интересно. Как я упомянул в начале главы, не все любят учиться. Так как большинство ваших сотрудников будут с прохладцей относится к обучению, тренинг должен быть веселым, интересным и завлекающим. И кроме того, тренинг должен быть оябязателен для всех. Поставьте его в расписание как то, что нельзя отменить. Никаких справок от врача. Никаких визитов к дантисту. Никаких объяснений. Даже индивидуальные предприниматели должны так относиться к этому. Поставьте тренинг в расписание и придерживайтесь его — неважно, что будет происходить.

Как вы узнаете в главе восемь, мы усваиваем намного больше информации, когда одновременно слышим и видим, а не только слышим. Но больше всего информации усваивается, когда мы вовлечены в процесс обучения, например при ролевых играх. Как минимум, используйте визуальную информацию в тренинге — она серьезно увеличивает количество усвоенного за время тренинга. Давать большой объем информации — это нормально, особенно в начале тренинга, когда вам надо много чего сказать. Но лучше всего информация будет усваиваться при регулярном Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru практическом использовании. Вот где происходит болшой скачек в результативности. Так что не нужно просто печатать учебные материалы и раздавать их на руки. Ставьте тренинг в расписание, бронируйте комнату и пусть явка будет обязательна для всех!

Приветствуйте шутки, юмор, обсуждения новых идей. Относитесь с уважением к каждому вопросу, пусть он и бесполезен с вашей точки зрения. Держите людей сосредоточенными, но не позволяйте им почуствовать себя дураками.

Есть множество методов и способов проведения тренингов, которые могут вам подойти. Всегда полезно комбинировать несколько методов, чтобы держать людей в тонусе. Давайте посмотрим на них.

Лекция Вы говорите, они случают. Этот метод хорошо для передачи большого объема информации, но не для групповой работы.

Вопросы группе.

Вы задаете вопросы и реагируете на поднятые руки. Этот метод держит людей в тонусе, так как подразумевает совместную работу. Задавть группе вопросы очень полезно, если вы хотите показать итоговую цель тренинга. Гораздо выгоднее сделать так, чтобы люди сами сделали выводы, а не давать им готовую информацию. Вы можете задать несколько вопросов: «Как много людей разочаровываются, когда на их вопрос не могут ответить в службе поддержки?». «Кто здесь думает, что тренинг иролевые игры дадут им новыу навыки и способы решения проблемных ситуаций?» Задавая подобные вопросы, вы подводите людей к тому выводу, который вам нужен.

Групповое обсуждение.

Как и в предыдущем методе, вы задаете вопросы и стимулируете обсуждение конкретной темы, и вы хотите услышать определенные ответы от участников. Это вовлекает людей в работу, но здесь очень важно, что именно отвечает группа. Например, я веду семинар и спрашиваю: «Кто здесь проводил тренинги в своей компании?» У меня лес рук. Но тогда я спрашиваю: «И как это прошло?» Из ответов группы я могу извлечь то, что мне нужно для работы по определенной теме.

Демонстрация.

В этом методе тренер показывает, как нужно действовать на своем примере. Напрмер, вы работаете над тем, как назначать встречи. Тренер следует определенному сценарию — она совершаект холодный звонок, ее цель — назначить встречу с генеральным директором. Человек, играющий роль секретаря, отвечает на звонок. Тренер следует своему сценарию, проходит через секретаря и добивается встречи с генеральным директором. Затем тренер может задать несколько вопросов обучаемому, чтобы понять, насколько полно он усвоил информацию. Затем обучаемый пробует себя в роли звонящего.

Ролевая игра.

Роевые игры — это очень эффективный способ обучения. В качестве примера возмем службу поддержки. Компанию, стремящаяся к лидерствув в своем сегменте, уже могла вывести для себя Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru самых главных проблем в обслуживании клиентов. Даже если у вас есть учебник, в которм прописано что делать в той или иной ситуации, ролевые игры выведут эти навыки на качественно иной уровень. Ролевые игры способствуют тому, что человек делает то, что он должен, даже если он раздражен, устал, и работает в сложных условиях.

Однажды я звонил в службу поддержки своего сотового оператора, потому что мой телефон магическим образом стал получать по 6 смс в секунду — от гороскопа на сегодня, до погоды на завтра. Я звонил для того, чтобы прекратить это, и был несколько нетерпелив, так как чуствовал, что сотрудник компании не понмает, что я хочу, несмотря на то, что я довольно четско все объяснил.Моя жена сидела напротив меня и слышала, как сотрудник компании бросил трубку.

Она считала, что я это заслужил, так как вел себя довольно нервно. Теперь я был в бешенстве. Если клиент недоволен, как может сотрудник коипании бросать трубку или прерывать разговор?

На самом деле это ужасная ситуация, но она может быть очень полезна в качестве ролевой игры.

Если звонящий будет вести себя все более и более агрессивно, игра достигает 2-х целей: сотрудник учится работать со сложными клиентами, а вся остальная группа веселится. Так что вы можете развлекаться и шутить о подобных клиентах, но подобные игры задают тон в обслуживании. Не бросайте трубку, воспитывайте ваших клиентов. Вы сможете увидеть разницу, когда столкнетесь с компанией, в которой есть культура обслуживания клиентов, и в которой нет.

Горячие места.

Горячие места это очень эффективный метод тренировки. Я постоянно использую его с моими клиентами. Если ым работаем над внедрением новой программы или процедуры, я сажаю на горячие места продавцов. Я работаю над каждой минутой их разговора с клиентом, до тех пор, пока все не будет отработано на 100%.

Например, у нас был клиент, торгующий офисным оборудованием. Если его продавец встречается офисменеджером клиента, то обычно он не достигает результата. Как правило, у офисменеджера нет права утвекрждать бюджет и заменять ключевую технику в офисе, как например ксероксы или компьютеры, даже если им уже по 15 лет. Правила одни для всех: если это работает, не трогай это!

Офисменеджеры могут понимать долгосрочную выгоду от приобретения нового оборудования, но часто у них нет достаточного навыка для того, чтобы убедить вышестоящее начальство. Мой клиент хотел пробиться к финансовому директору. Но его продавцы обнаружили, что финансовые директора постоянно отсылали их обратно к офис-менеджерам, потому что это были их обязанности. Чтобы исправить это, мы обращались напрямую к генеральному директору, так как знали, что он направит нас к финансовому директору. Мы работали над этим методом и преуспели.

Горячие места были прекрасным методом для отработки, потому что я постоянно обнаруживал, что продавцы упускали детали из прекрасно разработанного сценария разговора. Например, ключевым ингридиентом в данном методе было дать генеральному директору такую информацию, котрую он или она 100% бы направил к финансовому. В нашем случае это было последующее письмо с напоминанием, но я не могу даже приблизительно вспомнить то количество случаев, которые я выявил с помощью «горячих мест», когда продавцы забывали послать напоминание.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Я сажал продавцов на горячие места и задавал им вопросы до тех пор, пока не был полностью уверен, что они полностью усвоили материал и сделают все правильно в следующий раз. Я провел такой тренинг даже с владельцем компании. Используя только этот метод назначения втстречи, команда стала назначать 30 всреч в неделю, а не 4, как раньше. Но если быть честными, потребовалось 5 месяцев непоколебимой дисциплины и настойчивости для того, чтобы превратить эту компанию в невероятную машину продаж.

Разбор кейсов.

Как в случае с продавцами офисного оборудования, да и просто на страницах этой книги, я постоянно использую конкретные примеры, и вы должны поступать также, чтобы подавать то, что вы хотите дать вашей группе в более ярком свете. Люди любят истории, особенно, когда в них есть настоящая драма и юмор. Есть два способа включить работу с кейсами в ваши тренинги. Один из примеров должен показывать, как кто-то сделал все неправильно и как это ухудшило ситуацию.

Другой пример должен показать человека, сделавшего все правильно и решившего проблему.

УПРАЖНЕНИЕ.

Прямо сейчас продумацте ситуацию, которая бы подходила к вашей области дейтельности и показывала, как что-то было решено самым лучшим образом. Запишите это как можно более подробно.

Тест до и после.

Разрабатывайте тесты для каждого навыка, которому вы обучаете. И если вы действительно хотите увидеть людей в замешательстве, дайте им тест до начала тренинга. Это покажет, как многому они смогут научиться и, что более важно, лучше заукрепит информацию. Затем, после тренинга, группа проходит тест опять и наслаждается возросшими результатами.

Опросник.

В моих компаниях опросник — это стандартная процедура. На каждом еженедельном совещании, как только подтягиваются сотрудники, я достаю свой лист с вопросами — примерно такой, как вы видели в школе. Люди смеются, отпускают шуточки, но постепенно все лучше и лучше усваивают информацию. Каковы 6 шагов успешного тайм-менеджемента? 12 шагов, чтобы назначить встречу? 7 шагов к продаже? 6 вопросов, кототрые нужно задать каждому клиенту? Они знают ответы. Я так их на тренировал, что если бы вы задали эти вопросы человеку, который не работал на меня уже лет 10, то и он бы мигом выпалил ответы.

Тренинг сильно увеличивает продуктивность.

Я помню, что где-то читал, что большинство компьютерных программ используются только на 10% от их возможностей. Я как-то наблядал за консультантом, работавшим на меня, как он сохранял файл из электронного письма. Он открывал письмо, открывал Power Point, нажимал «Сохранить как» и сохранял файл в папку. Я подошел и просто перетянул файл мышкой в папку. Он не мог поверить, что это так просто. На протяжении лет он сохранял файлы таким образом, не зная, что их можно просто перекинуть в папку.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru К счастью, это был не консультант по процессам, но его компания вообще никогда не давала тренингов по процессам. Их уровень был просто смешным. Я считаю, что в каждой компании должен быть тренинг по процессам, чтобы каждый из сотрудников знал, как осуществлять каждодневные операции наиболее быстрым и эффектнивным способом.ЛУчший способ провести тренинг по процессам — это сделать его обязательным и интерактивным. Тренер показывает, как выполнять процесс, а каждый из сотрудников одновременно повторяет вместе с ним. Если просто показывать, как это делается, результата не будет. Те, кто хорошо разбираются в процессах, обычно нервно относятся к тем, кто «тупит», они хотят просто подойти, отобрать мышку из рук и сделать все самостоятельно. В моей компании был такой человек, и каждый раз, как он так поступал, я говорил, что должен сделать все сам. И опять, самое главное здесь — это постоянное повторение. Лучше дать людям пять новых приемов работы и повторять их в течение 4-х недель, чем каждую неделю давать по пять новых приемов и не выучить ни одного Мы все так заняты своей работой, что у нас просто не остается времени на обучение.

Например, я люблю увеличивать размер документа, так, чтобы было удобно читать без очков.

Раньше мне постоянно приходилось менять шрифт перед тем, как послать файйл клиенту. Но однажды, мой компьютерщик просто показал мне, что в Word есть функция изменения масштаба, и вовсе не обязательно менять шрифт документа. Это быстро, удобно, и мне не нужно запоминать несколько размеров шрифта. В течение года я терял несколько дней на то, чтобы просто менять шрифт. Наверняка есть множество вещей, для которых один из гениальных программистов придумал более удобные способы. Один из других путей изучения компьютера для топ менеджеров — это выполнять свои обычные задачи, а наблюдающий за этим компьютерщик может подсказать, как выполняить это лучше.

Email это еще одна область, которую можно улучшить. Я был противником электронной почты, а сейчас я не могу представить свою жизнь без нее. Но я выучился с помощью эксперта, который наблюдал за моими действиями и показывал мне, что можно было исправить, и так на протяжении нескольких недель. То же самое с Power Point. Сейчас я уже не могу жить без это программы. А моя продуктивность сильно выросла.

А теперь поговорим о самом сильном тренинге, который вы можете провести в своей компании.

Семинары.

Семинары — это отличная возможность для того, чтобы облегчить обучение, привить новые навыки и внедрить новые процедуры. Этот метод так хорошо для того, чтобы развить вашу компанию, улучшить работу отдела или группы, что я выделил целую главу под него. В слекдующей главе вы узнаете, как можно решать ваши проблемы с помощью семинаров, и как с их помошью можно улучшать ваши навыки.

УПРАЖНЕНИЕ.

Какой у вас план обучения? Всегда лучше работать с планом, так что ответьте на эти вопросы и составьте свой собственный план обучения.Пишите все, что придет в голову, даже если вы не знаете, с чего начинать. В следующей главе вы узнаете, как просто и быстро разработать свой собственный план обучения с помощью этих ответов.

Какой тип тренинга вы будете проводить?

• Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Кто именно? Какой отдел, или какие люди будут принимать участие?

• Почему? Что надо улучшить?

• Когда вы будете проводить трениг?

• Как именно? Какие методы вы будете использовать и почему они будут лучше всего для • вашего материала?

Вывод.

Составление своего собственного плана обучения позволит вам систематически выполнять следующие вещи:

Обучение новых сотрудников, которые сразу же смогут приступить к работе • Улучшить навыки и знания имеющихся сотрудников, так что все, что они выполняют, будет • делаться быстрее и лучше Постоянно развивать своих сотрудников • Решать лююые проблемы, возникающие в работе компании • Если вы выделите время на то, чтобы отточить свои навыки и улучшить знания в любой возможной области, то ваша компания будет работать быстрее, лучше и эффективнее — как хорошо смазанная машина.Будущее за теми, кто развивается, так что тренируйтесь, постоянно, с энтузиазмом, весело и активно. Тренируйся или проиграешь.

С помощью еженедельных тренингов вы сможете существенно повысить стандарты вашей работы и увеличить поризводительность ваших сотруников. Если вы действительно хотите стать невероятной машиной продаж, вам просто необходимо тренироваться, независимо от того, насколько вы хотите вырасти.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Глава 3. Проводим эффективные собрания:

как нужно работать вместе, чтобы улучшить каждую часть вашей организации, используя семинары.

Лучший способ сделать из вашей компании невероятную машину продаж, это проводить еженедельные собрания с элементами семинаров, улучшая каждую часть вашего бизнеса. На каждом из этих собраний вы будете просить людей сфокусировать на одной маленькой проблеме.

Вместе вы разберете, как улучшить одну из областей бизнеса, создать список процедур и сделать так, чтобы абсолютно точное выполнение этих процедур стало Библией для ваших сотрудников.

Постоянное внимание к «3-м П» - процедуры, планирование и политика компании — это то, что вам нужно если вы хотите превратить свой компанию в невероятную машину продаж. Один из моих клиентов стал самым быстрорастущим предприятием в Америке, нанимая по 50 людей еженедельно. Вопрос: сможете ли вы нанять 50 человек и безболезненно влить их в коллектив? И прежде чем вы ответите: а вы сможете потом нанять еще 50 человек?

Неважно, входит ли ваша компания в Fortune500, или вы еще не наняли вашего первого работника, процедуры должны быть выстроены так, что бы всегда можно было нанимать человек в неделю. Здесь кроется разница между успехом и провалом. Компания, мыслящая мелко, остается маленькой. А компания, или даже 1 фрилансер, мыслящий масштабно, растет быстро и эффективно.

Большинство начинаяших компаний не уделяют внимания 3-м П. В больших компаниях 3П есть, но они не часто уделяют им достаточно внимания.

В этой главе вы узнаете, как вывести вашу компанию на новый уровень, проводя еженедельные собрания-семинары и внедряя 3П в каждую область вашего бизнеса.

В то время, как вы развиваете вашу компанию, вам следует думать подобным образом: «Что если мне нужно будет нанять 50 человек в следующую неделю? Как сделать так, чтобы они как можно быстрее приступили к работе? Како тренинг мне нужен для этого?» Таким образом, если вы пытаетесь улучшить ваши продажи, задокументируйте все, что вы сейчас делаете. Вы создадите макет для найму людей в будущем — даже если вы и не собираетесь делать это прямо сейчас.

Мысля подобным образом, вы оттачиваете каждый свой шаг. Не оставляйте ничего на долю фантазии.

МОДЕЛЬ БОЛЬШОЙ КОМПАНИИ.

В больших компаниях часто уже есть тренинги, отработаны процедуры, но обучно они не копают глубоко. Слишком мгного остается на долю фантазии каждого человека. Например, ни у одного из моих клиентов я не видел четкой, прописанной процедуры записи информации после звонка клиенту, которой бы следовал каждый сотрудник буз исключения. Очень часто это остается на откуп каждого сотрудника. Когда вы поступаете подобным образом, качество заметок сильно падает.

Как то я пошел приобрести прицеп для перевозки моей лодки. Продавец взял мою визитку и больше я о нем не слышал. К моему удивлению, через некоторое время мне позвонили с Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru «вопросом проверки качества обслуживания». И спросили почему я не купил прицеп. Я ответил почему и задал несколько вопросов, обнаружив, что дилер нанял целую группу людей, занятую обзвоном тех, кто отказался от покупки. Я обнаружил целый новый бизнес: продажу обслуживания тех клиентов, кто отказался от покупки в самой компании, которая не знает, как выстроить подобную систему у себя.

Это не значит, что вам нужно диктовать, каким должно быть заевршение сделки. Нет — эту ошибку часто совершают многие топ-менеджеры. Но вы можете обсуждать это на еженедельных собраниях. У вас могут быть отличные проуцедуры, но непосредственные испольнители могут сделать их еще лучше! К тому же им будет гораздо легче следовать тому, что они сами помогали придумать. В этой главе я объясню, как.

Важно, чтобы вы выделяли хотя бы 1 час в неделю на роботу над 3П. Словами моего хорошего друга Майкла Гербера, автора E-business, это работать над бизнесом, а не только внутри него.

Генеральные директора больших компаний, а также те компании, что хотят стать больше, должны и делать больше. И вот что.

Многие компании практически не достигают никаких улучшений, и их генеральные директора просто не знают, за что взяться в первую очередь.Наиболее распространенная ошибка, которую я вижу, это то, что генеральный дирекор, или глава отдела думает, что он обязан продумать все возможные решения на все возможные проблемы в компании. Если у вас хороший персонал, то вас просто забросают идеями по поводу решения проблем, причем даже тех, о которых вы и не подозревали. Просто спросите их. Я всегда говорю своим клиентам: «Если у вас хороший персонал, то единственное, что вм нужно делать на совещаниях — это выбирать».

Помните, что если вы спросите своих людей о проблемах в компании, они все вам расскажут.

Выам может не понравится, что вы услышите. Но это первый шаг на пути к залатыванию дыр и исправлению помех, мешающих вам стать невероятной машиной продаж.

СЕМИНАРЫ.

Семинары — это отличный способ сфокусироваться на решении проблем и привнисении улучшений в вашу компанию. На семинарах вместо того, чтобы говоритьлюдям, что им делать, вы работаете вместе над решением, подавая идеи, которые будут двигать компанию вперед. Если ваша компания не так велика, вы можете приглашать к участию каждого сотрудника. Никогда не знаешь, от кого поступит отличная идея. Иногда секретари подают отличные идеи для других отделов, потому что они первые, кто встречает клиента в компании, так что они могут понимать нужды людей лучше, чем т оп-менеджеры. В больших компаниях семинары-совещания должны проводиться каждую неделю в каждом отделе.

Преимущества семинаров.

Семинары помогают сплотить сотрудников в команду. Очень часто, задав вопрос 6 людям, вы услышите 6 разных ответов. Например, если вы спросите, что самое лучшее в их компании, продукте, сервисе, вы услышите 6 расходящихся ответов.Это не очень хорошо, и семинары помогут вам сплотить людей и сформировать у них единое видение компании и ее миссии. Еще важнее то, что сминары помогают привнести синергию в вашу компанию. Вы увидите, что идеи, сгенерированные группой, будут сильно превосходить свое время, включая то, что могли бы Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru предложить директор и главы департаментов, работая по одиночке. К тому же, подобные совещания дают директору редкую возможность влиять на видение людей их идеи и восприятие компании.

Создаем семинар шаг-за шагом.

Первое, что нужно сделать — это согласовать еженедельные собрания с вашим персоналом. Если в вашей команде меньше 30 человек, то на собраниях могут присутствовать все. Если у вас больше 30 человек, то вы можете разделить совещания по отделам. Даже если вы работаете в одиночку, вы все равно можете проводить подобные мероприятие и результат все равно будет впечатляющим. Распределите собрания на весь следующий год и укажите, что присутствие каждого обязательно. Начните со следующей недели.

Далее, следуеь определиться, над чем вы будете работать на следующем совещании. У вас могут быть конкретные проблемы — например отсутствие навыков тай-менеджемента, или проблема взаимоотношений с распространителями — над которыми вы захотите поработать. Тем не менее, позвольте мне предложить прекрасный вариант для большинства компаний.

Спросите каждого из присутствующих на совещании, какие 3 способа улучшения текущей ситуации он может предложить. Не просите об ответах прямо сейчас. Пусть они поработают над этим. Дайте им 3 минуты и их ответы будут гораздо лучше. Скажите им, что если 3 способа для них — это легко, то пусть продолжают писать дальше.

Затем пройдитесь по комнате и посмотрите, что написал каждый из них. Помните, что у лидера семинара гораздо больше возможностей к обучению и восприятию новой информации. Важно, чтобы это было позитивным опытом. Важно, чтобы люди воспринимали эти совещания как время, когда все работают вместе и каждого выслушивают с уважением. Как только люди выскажутся, удостоверьтесь, что вы поняли то, что они хотели сказать. Перескажите это так, чтобы все поняли основную идею. Затем запишите каждое предложение на доске.

Лидер совещания отвечает за то, чтобы совещание шло вперед. Как только вы услышите повторяющиеся идеи, можно сказать: «Хорошо, мы слушаем каждого из присутствующих. Но если вы уверены, что ваша идея уже была высказана, можете не повторяться». Вы удивитесь тому, как сильно люди захотят озвучить то, что они написали, даже когда вы сказали о вреде повторений.

Будьте терпеливы. Просто скажите: «Хорошо. Это уже есть на доске. Давайте не будем повторяться. Что еще?»

Даже если ваш персонал равномерно распределен по всей стране, вы все еще можете проводить подобные совещания по телефону. Держите лист с именами присутсвующих перед глазами, чтобы быть уверенным, что все выскажутся. Чтобы все прошло гладко, важно, чтобы каждый из собеседников записывал новые идеи под теми же номерами и в том же порядке, чтобы потом к ним было легко вернутся. Вот пример подобной телеконференции:

ВЫ: Хорошо, Келли, твои предложения по улучшению работы отдела.

КЕЛЛИ: Мы могли бы использовать хорошо написанные письма клиентам, отсылаемые им после первого звонка. Я не могу иповерить, что некоторые из писем, что я видела, доходили до людей.

Грамматические и синтаксические ошибки, бедный словарный запас, ну вы знаете.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru ВЫ: Отлично. Все, запишите это под номером 4: «Создать стандартизованные письма клиентам»

Позже вы сможете вернуться к номеру 4, 7 или 2, и все будут понимать о чем идет речь. Вам не нужно будет зачитывать написанное каждый раз полностью, когда вы захотите вернуться обратно.

РЕАЛИЗУЕМ ИДЕИ СЕМИНАРА.

В качестве результата вашего первого семинара, у вас будет список идей, которые нужно реализовать, чтобы улучшить работу вашей компании. Сейчас я покажу, как правильно расставлять приоритеты, чтобы получить план работы, который будет использоваться в дальнейшем. Каждый из пунктов этого плана требует собственного семинара, чтобы разобраться в ошибках и улучшить поцедуры. Храните список и методично прорабатывайте каждый его пункт.

Как только вы проведете первый семинар, всплывет множество вещей, которые легко исправить.

Но будут и другие, на устранение которых потребуется время. Прямо на собрании шеф может расписать мелкие проблемы по конкретным людям и потребовать результата уже к следующей неделе. Часто для устранения больших проблем потребуется работа команды. Эти проблемы могут касаться определенных процедур, или затрагивать взаимоотношения разных отделов одновременно. Здесь очень важно четко расставить приоритеты и делегировать полномочия.

На совещании появляются новые идеи, процедуры и лидер совещания после его окончания создает резюме, в котором сказано: На это неделе на совещании была решена проблема непоследовательности покупателей. Вот 9 вещей, которые помогут вам, если покупатель расстроен». Это становиться процедурой и попадает в тренинг для новых сотрудников. Каждое такое резюме длиной 1-2 страницы, в конце года же у вас будет 50-100 страниц, касающихся всего в вашей компании. Когда вы улучшаете процедуры или политику взаимоотношений в компании, вы просто достаете старое резюме, и кладете на его место новое, обновленное. Лучше всего буде назначить специального человека, который будет вовремя менять бумани, чтобы ваша книга отражала в реальном времени изменения компании и рост ее персонала.

Этот простой семинар — первое, что я делаю, когда работаю в качестве приграшенного консультанта. Для многих из моих клиентов это было дорогой, на которой было сделано множество позитивных открытий. Вот один из примеров.

Однажды я собрал 20 работников типографии и задал им вопрос: «Что мешает нам сделать эту компанию гораздо лучше, чем она есть сейчас?». Мы расписали предложения на доске и расставили их по приоритетам. Одним из препятствий было то, что «Слишком много разногласий в том, как следует решать проблемы клиентов». Так что мы сосредоточились на этой проблеме и следующий семинар был посвящен только ей. Я попорсил представить примеры подобных ситуаций в этой компании.

Набралось 18 разных проблем, так как в этой компании никто никогда не заморачивался составлением четкой единой процедуры решения претензий клиентов. В результате каждая из этих 18 проблем проявлялась множество раз за год, так что сам президент компании был вынужден с этим разбираться. Но, будучи чрезвычайно занят, он каждый раз придумавал новое решение. Отчасти это случалось потому, что у него не было достаточно времени для того, чтобы сесть и все спокойно обдумать. Это пример того, когда руководитель стремится сам решить все Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru проблемы. Вам не нужно этого делать. Соберите людей, поставьте перед ними вопросы и просто ждите решений.

Так что я собрал всех в комнате и в течение часа мы решили 9 из 18 проблем. На следующей неделе мы решили оставшиеся 9. Большинство из проблем нужно было просто 1 раз обсудить с президентом. Что-то мы решили путем составления специальных писем клиентам. Другие мы решили с помощью специальной страницы на сайте, где давались ответы на большинство стандартных вопросов клиентов. Часть товаров пришлось убрать, так как некоторые из них часто были причиной жалобы родителей, покупающих их для детей. При жалобе клиента представитель службы поддержки отвечал: «Спасибо за то, что заметили это. Вы не первый, и мы благодарны вам за эту информацию, дорогой (ИМЯ). Мы работаем над этим, и я собираюсь послать вам ссылку на сайт, где мы описываем наше видение ситуации. Если после прочтения вы все еще не будете удовлетворены, пожалуйста, позвоните мне снова. Ситуации, выходящие за рамки действия компании, решает непосредственно президент компании. Так что если вам покажется, что мы недостаточно над этим работаем, дайте нам знать»

На веб-сайте находилось наше видение ситуации, с приложением копии жалобы, за этим следовало объяснение, почему мы делаем так, а не иначе. Теперь президенту не нужно было ежедневно заниматься жалобами клиентов, достаточно было 1 раз в неделю посмотреть на тех, кто не был удовлетворен политкой компании.

Еще мы разработали последовательность действий, которые мог предпринимать представить службы поддержки, чтобы удовлетворять нужды клиента. Другими словами, каждый сотрудник мог предложить конкретное решение. Если клиент не был удовлетворен, он мог предложить следующее решение. Если он все еще был несчаслив, сотрудник мог предложить следующее решение. Таким образом, данная процедура улучшала взаимодействие клиента и позволяла избегать вовлечения вышестоящих сотрудников в процесс на ранней стадии.

Удивительно, но эта компания страдала под гнетом проблем годами, а мы решили их за пару часов, с помощью группового взаимодействия и фокусирования на ключевых моментах.

Представьте, что вы продумали до мелочей все процедуры взаимодействия с клиентами — от холодного звонка, до встречи, и до последующего письма клиенту. Как только к вам приходит новый продавец, вы можете предложить ему опыт всех своих продавцов, их находки и решения, способы наилучшего обучения, собранные в одном месте. И насколько лучше станет ваш продавец, если вы предложите ему подобный тренинг в самом начале?

Продолжаем семинары.

С навыком проведения подобных семинаров, вы сможете нанимать 50 человек в неделю, обучать их, а затем нанимать новых. Краткие семинары помогают любой компании любого размера работать гораздо лучше, подобно невероятной машине продаж. Важно, чтобы семинары проходили постоянно. На самом деле, ниже вы увидите конкретные шаги, нужные, чтобы проводить семинары по одной конкретной проблеме. Если вы хотите решить проблемы своей компании, вам нужно будет сделать это вместе с вашими сотрудниками. Просто пройдите через каждый шаг, следую инструкциям. Вы сильно увеличите свой опыт, обещаю.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Это отличный семинар, необходимый в каждоый компании: «Что еще вы можете предложить своему покупателю с точки зрения продаж?»

Шаг 1: Нужно назначить лидера группы. В небольших компаниях это может быть генеральный директор, если только он/она не захочет передать эту обязанность другому. Если вы работаете один, все равно сделайте это — будет очень полезно.

Шаг 2: На доске напишите главный вопрос: «Что еще мы можем предложить своему покупателю с точки зрения продаж?»

Заметки по этому семинару.

Из моего опыта проведения данного семинара, после создания нескольких предложений для клиентов выясняется, что 1 из 3 покупателей готов купить что-то кроме того, что ему предлагают.

Самое дорогое в бизнесе сегодня — это привлечение новых клиентов. Как только эти клиенты уже с вами, все, что бы вы им ни продавали, невероятно увеличивает маржу. Так что каждой компании жизненно необходимо продавать покупателям что-либо дополнительно. В одном из случаев я работал с компанией -производителем календарей, которая договорилась с сетью магазинов. Они вешали свое перекладные календари над кассиром, и как только покупатель пробивал свой чек, кассир предлагал купить ему календарь за десяточку в качестве подарку. Примерно 1 из 3 человек покупал, некоторые брали сразу несколько штук.

А вот еще отличный пример, который наверняка вам понравится, если вы хотите увеличить прибыль. Я знаю комппанию-разработчика ПО, которая договорилась с еще одной компанией по разработке ПО о совместной работе. Вторая компаний продавала товар первой, а прибыль делилась между ними. На плечи второй компании свалилась самая сложная часть — привлечение клиентов, а первой оставлось только снимать сливки.

Так что в качестве одной из возможностей, это очень неплохой метод для большинства компаний, чтобы увеличить прибыль. Давайте продолжим с обсуждением того, как вам получить побольше идей для такого сотрудничества.

Шаг 3: Теперь предложите своим сотрудникам записать в свои тетради все что угодно по увеличению продаж, что придет им в голову.Дайте им пару минут, не позволяйте обсуждать свои идеи вслух. Лидер тоже должен участвовать. Вы увидите, что через пару минут большинство уже выдохнутся, так что 2 минуты — это нормальный срок. Если вы делаете это самостоятельно, то упражнение то же: запишите все, что придет вам в голову на листке бумаги. Преимущество работу в группе - это, естественно, то огромное количество идей, которые вы получите за короткий промежуток времени.

НЕ ЧИТАЙТЕ ДАЛЬШЕ. ОСТАНОВИТЕСЬ ЗДЕСЬ И ВЫПОЛНИТЕ УПРАЖНЕНИЕ!

ШАГ 4: Теперь лидер группы попросит остальных поделиться своими идеями. Лидер записывает их на доске.

ШАГ 5: разделяйте все по приоритетам. Пусть люди проголосуют, какая идея будет лучшей.

Мнение людей может меняться, в то время как они делятся своими мыслями. Вместе они придут к общему решению.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Пусть участники посмотрят на доску, и выделят среди идей 3 самых лучших. Другими словами, пусть выделят самый лучший вариант, затем следующий за ним, и последний, под номером 3. У них есть 30 секунд, не больше.

НЕ ЧИТАЙТЕ ДАЛЬШЕ. ОСТАНОВИТЕСЬ ЗДЕСЬ И ВЫПОЛНИТЕ УПРАЖНЕНИЕ!

Шаг 6: Лидер группы попросит остальных поделиться их решениями. Теперь на доске, напротив каждого решения, вы ставите 3 плюса напротив решения под номером 1, 2 плюса напротив решения с номером 2 и 1 плюс напротив решения номер 3.

Теперь подведем итоги. Решение с большинством плюсов станет решением номер 1 и так далее.

Те из решений, которые получат большинство плюсов, будут преводиться вами в жизнь. И именно по этим решениям вы будете проводить дальнейшие семинары. Ограничьте себя примерно пятью идеями — или шестью, если вам нужно что-то про запас.

Ваша доска должны выглядеть примерно так:

1. Предложение по улучшению продаж 1 ++++++++++++ 2. Предложение по улучшению продаж 2+++++ 3. Предложение по улучшению продаж 3+++++++ 4. Предложение по улучшению продаж 4+++++++++ 5. Предложение по улучшению продаж 5+++++ 6. Предложение по улучшению продаж 6++ В конце концов у вас будут четкие лидеры по голосам. Например, болше всего голосов у предложения №1.

ШАГ 7: Внедрение. Есть 10 шагов для того, чтобы внедрить любую идею в вашей компании. Сейчас мы быстро по ним пройдемся. Как только вы поймете, что именно вы сможете сделать с помощью семинаров, вы уже не сможете от них отказаться.Проводите их каждую неделю, и через год вы будете уже совсем другой компанией, с увеличившейся поризводительностью в каждой области вашего бизнеса. Просто отбросьте все дела на 1 час и посявятите это время тому чтобы исправить недочеты в вашей компании, или посвятите это время тому, чтобы улучшить какие-то навыки.

ПРИМЕР.

Вернемся в качестве примера к компании по чистке ковров, чтобы показать пример внедрения идей, полученных на семинаре. Владелец компании прислал мне для примера запись разговоров его продавца и клиента. Я прослушал запись продавца, разговарившего с 78-летней женщингой, вынужденной передвигаться с помощью костылей. Они назначили время встречи, чтобы забрать ковер в чистку, где ковер можно будет промыть, почистить практически до нового состояния. Их разговор происходил следующим образом:

ЖЕНЩИНА: Хорошо, а что по поводу этой подушечки около ковра? Мне кажеься, что ее тоже надо почистить.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru ПРОДАВЕЦ: А сколько ей лет?

ЖЕНЩИНА: Мне кажется, что уже около 15 лет.

ПРОДАВЕЦ: О, она уже очень старая. Мы пробовали чистить подобные вещи, но они просто разваливаются.

ЖЕНЩИНА: Выходит, мне придется купить новую подушечку.

ПРОДАВЕЦ: Да, мне кажется именно так.

Так как я знаю, насколько дорого искать новых клиентов, я подумал: «Им следует продавать подушки». Раз ковер будет у них в чистке, они могут подобрать подходящего цвета подушку и отправить их вместе обратно. Это будет отличная со-продажа!

Так что я позвонил владельцу компании и сказал ему, что им следует продавать подушки. Он мне ответил, что они уже их продают. Я возразил, что на самом деле нет. И дал ему прослушать запись. Владелец компании позвал продавца и спросил у нее, почему она не предложила той даме подушечку. «Ну мне не хотелось быть слишком навязчивой» - таков был ответ.

У этой компании было 6 ипрекрасных возможностей расширить продажи. Проблема была только в том, чтобы донести это до продацов. Они могли почистить ваш плед или вашу кровать. Технология чистки ковров горячим паром вполне применима и для чистки мягкой мебели, так что они вполне могли почистить и ваш матрас или, например, место где спит ваша собака. Согласно исследованиям, в обычной жилой комнате примерно 5 000 000 пылевых клещей. Наше тело приспособлено для борьбы с ними, но бактирии, котрые они переносят, вполне могут вызвать инфекцию (как вы потом увидите, маркетинговая информацию вполне применима для увеличения продаж). Обработка горячим паром убивает клещей.

Мы собрали всех продавцов вместеп и спросили, каким образом мы можем предлагать все возможные услуги абсолютно всем возможным клиентам? Один из продавцов сказал, что все эти 6 предложений можно разместить прямо на форме заказа, так чтобы продвигаться по ним вместе с клиентом. Мы подумали, что это прекрасная идея, и взялись за выполнение. Это потребовало месяцев неколебимой дисциплины и тяжелой работы, но сейчас каждый из продавцов предлагает каждому клиенту все возможные услуги при каждом разговоре.

Нам пришлось выполнить 10 шагов, чтобы внедрить это среди всех продавцов.

10 ШАГОВ, ЧТОБЫ ВНЕДРИТЬ ЛЮБОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ.

Одни из лучших руководителей, которых я знаю, Это Скотт Халман, из Business Growh Dynamics, который построил компанию, бывшую на 59 месте среди 500 самых быстрорастущих компаний.

Сакотт был тем человеком, который так выстроил процессы внутри своей компании, что ему удавалось нанимать 50 человек каждую неделю. На самом деле, в моменты максимального роста, он нанимал 55 человек в неделю. Сейчас Скотт стал тренером, учащим компании извлекать дополнительные прибыли в своей работе. Дальнейший материал использует часть идей Скотта совместно с моими, посвященными этой тематике.

1. ПУСТЬ КАЖДЫЙ ПОЧУСТВУЕТ БОЛЬ.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Чтобы достичь впечатляющих результатов, вам придется заставить каждого, включая себя, почуствовать настоящую боль от нерешенных проблем. Когда люди начинают думать о своих проблемах, они входят в состояние комфортное для обучения, а именно это нам и нужно.

Впервый раз, когда я работал с компанией из Fortune500, я провел аудит и с его результатами пришел к Генеральному директору. Он был впечатлен моими предложениями, и согласился с тем, что деньги на мои услуги были потрачены не зря. Затем он отправил все свою команду продавцов (255 человек) в Денвер, где мы и встретились. Он выслушали мои предложения и поняли их, но не могли приянть всем сердцем. На следующий день они попробовали выполнить мои рпекомендации, но так как не все из моих предложений сработали так, как они надеялись, то продавцы быстро от них отказались. Программа провалилась.

Наверное, вы уже немного поняли, что я за человек. Я не иду бок о бок с неудачами. Я не берусь за клиентов, для того, чтобы столкнуть их в пропасть. Тогда я выучил, что очень важно иметь продуманную систему внедрения. Это намного важнее, чем любая бизнес-идея, которая у вас есть. Если вы хотите научить людей чему-то новому, то, сначала надо дать им понять, почему то, что они делают сейчас не работает. Более того, они обязательно должны быть плотно вовлечены в процесс обучения.

Один из лучших способов дать людям почуствовать, что происходит — это рассказать им, что одидает компанию в ближайшее время.В следующий раз, когда я внедрял новые техники в компанию, я поступил следующим образом. Я собрал несколько сотен продавцов в одном помещении, и спросил их, с какими проблемами они сталкиваются на своем рынке. Затем я дал им обсудить это в группах, чтобы они вынесли групповое решение. Неудачники любят компанию.

У меня был целый зал людей, жалующихся на свои личные проблемы, нехваатку времени и трудности по встречам с клиентами. У меня было отличное решение, позволявшее улучшить продажи, но они просто не воприняли бы его на текущем уровне мышления. Для того, чтобы стать открытыми для новых вещей, им нужно было пройти собственную боль.

Затем я просил у групп, какие 3 проблемы с их точки зрения заслуживают внимания. Я записал самые попоулярные из них на доске. Я спросил, заслуживают ли, с их точки зрения, эти проблемы того, чтобы заняться ими вплотную.Я спросил, сколько из присутсвующих здесь людей готовы решать эти проблемы. «Что если есть способ решить эти проблемы, но для этого ва мпотребуется изменить подход к обучению? Что если вначале от вас потребуется потрудиться, но если все получится, то вы увидите, что часть этих проблем разрешится сама по себе? Сколько из вас готовы измениться?» Я использовал формат группового опроса, описанный в предыдущей главе, для того, что бы достичь нужного мне результата.

Я выучил урок: для того, чтобы заставить людей меняться, надо провести их через дискомфорт.

Используя пример компании по чиске ковров, мы показали людям, как они не обслуживали своих клиентов. Мы рассказали о женщине с ходунками, которая пыталась почистить свою подушку. И о том, как ей никто не помог и не предложил что-либо. Затем мы построили диаграмму, на которой показывалось, как изменяться комиссионные продавцов, если даже только 1 из 5 клиентов согласиться на со-продажу. Учитывая, что за прошедший год они не сделали ни одной со-продажи, он и потеряли примерно 20 000 долларов комиссионных. Смело используйте мотивацию, чтобы увлечь их новой стратегией.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Другое упражнение, нацеленное на усиление дискомфорта, это возможность просто поплотнее подумать о том, что им не нравится. Пусть возьмут бумагу и напишут, что они потеряют, если ситуация не изменится. Пусть распишут как можно подробнее. Пусть сами усилят свой дискомфорт.

2. ПРОВЕДИТЕ СЕМИНАР, ЧТОБЫ НАЙТИ РЕШЕНИЯ.

Мы уже говорили об этом. Если вы директор, или начальник отдела, просто проведите семинар и приготовьтесь выбирать из решений. Задайте вопросы своим сотрудникам, они сталкиваются с этими проблемами каждый день. У них у будет много идей, как решить это.

Мы спросили у продавцов, как сделать так, чтобы каждый сотрудник при встрече с клиентом был уверен, что он предложил все шесть возможных продуктов. Наиболее продуктивным решением, найденнным в групповой работе, было указать все шесть продуктов на форме заказа и заставаить продавца отмечать каждый из них во время работы с клиентом.

3. РАЗРАБОТАЙТЕ НОВУЮ ПРОЦЕДУРУ ИЛИ РЕШЕНИЕ.

Вы выделили область, над которой вы будете работать (увеличение со-продаж). Вы разработали определенное решение для этого. Возможно, у вас есть уже какие-то наброски или подсказки для продавцов. В случае с компанией по чистке ковров, выведение дополнительных услуг на форму заказа было новым, потенциальным решением. Мы называем решение потенциальным, до тех пор, пока оно не проверено на практике. Данные решение выглядит очень просто и не нуждается в дополнительной разработке;

с остальными может быть сложнее. Над решениями подобного уровня придется поработать плотнее.

Для того, чтобы продавец мг проходить через весь список допольнительных решений при диалоге с клиентом, нужно подавать их как услугу, а не как продажу. Мы разработали диалог, который может помочь: «Сэр, я должен рассказать вам о том, что может быть вам полезно. Так что я просто их зачитаю. Если что-то вам будет интересно, мы можем остановиться на этом». Затем продавец мог сказать предложение или два по каждому из предложений. Часто это вызывало дополнительные вопросы.

Недавно я активировал новую кредитную карту. Обычно все происходило автоматически, но а этот раз я услышал фразу «Пожалуйста, дождитесь оператора». Я подумал, что что-то может быть не так, но был очень удивлен, когда мне просто предложили дополнительные услуги. Групповые скидки, страхование кредита и так далее. Это еще один пример компании, которая предпочла отказаться от автоматики и получить еще одну возможность взаимодействия с клиентом для того, чтобы увеличить прибыль. Скорее всего они разрабатывали различные сценарии для работы с клиентом и я уверен, что они выполнили те шаги, про которые идет речь в этой главе.

И снова к тестированию: используйте эти шаги сразу же, как только вы сталкиваетесь с чем-то, для чего у вас нет разработанной процедуры. Используя со-продажи в качестве примера, можно спросить: сколько со-продаж вы делаете? Сколько у вас способов сделать это? Как много у вашей компании партнеров и распространителей? Как вы работаете с претензиями клиентов? Если у вас нет ответа на один из этих вопросов, или же каждый из ваших сотрудников дает разные ответы, вам следует прописать и оттестировать конкретные процедуры, которым будет следовать каждый человек в вашей компании.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru 4. ЛИДЕР ИЛИ ЛУЧШИЙ СОТРУДНИК ЛИЧНО ДОЛЖЕН ТЕСТИРОВАТЬ КАЖДУЮ ПРОЦЕДУРУ.

Если ваша компания небольшого размера, то ваш директор или лидер может лично тестировать каждую процедуру. Обычно лидер может похвастаться более глобальным мышлением, но он часто оставляет детали на откуп сотрудникам. Пройдя лично через каждую процедуру 3-х П лидер будет абсолютно в них уверен.

Когда Скотт Хэллман выводил свою компанию на уровень №59 среди самых бастрорастущих в Америке, он лично занимался каждой процедурой. Никто не мог похвастаться таким знанием деталей как он, так что он препкрасно понимал что, как и почему происходит в его компании.

Естественно, если ваша компания входит в Fortune500, Генеральный директор вовсе не ждолжен лично заниматься со-продажами и кросс-продажами. Вместо этого он выбирает лучшего сотрудника, которому нравится эта идея. И он становится ответственным за то, чтобы идея была эффективно внедрена.

Не нужно заставлять всех одновременно оттачивать новую процедуру. Вы потеряете кучу времени и денег, сразу же внедряя ее среди непосредственных исполнителей. Вместо этого, дайте вашим лучшим сотрудникам возможность отточить процедуру, а затем внедряйте ее среди остальных.

Просто держите в уме то, что процедура должна подходить каждому сотруднику.

В ситуации с компанией по чистке ковров, мы сначала отработали процедуру с самыми лучшими продавцами. И только когда мы убедились, что она позволяет делать одну со-продажу 1 из клиентов, а некоторые соглашались и сразу на все, тогда мы внедрили процедуру среди остальных продавцов. Я всегда рекомендую отрабатывать новые процедуры только с самыми лучшими сотрудниками.

5. УСТАНОВИТЬ ЧЕТКИЙ ЛИМИТ ВРЕМЕНИ НА ТЕСТИРОВАНИЕ ПРОЦЕДУРЫ.

Установите себе четкий срок, по истечению которого, если процедура не даст требуемых результатов, вы узнаете, чтовам следует вновь собрать людей и начать работу сначала, чтобы понять, что вы упустили. Как минимум на каждом еженедельном собрании вы должны понимать, есть прогресс или нет. Подробнее об этом в шаге 9.

6. ЗАДОКУМЕНТИРУЙТЕ КАЖДЫЙ ШАГ ПРОЦЕДУРЫ.

Если вы хотите, чтобы ваша процедура была воспроизводимым процессом, запишите каждый ваш шаг. Сделайте так, чтобы когда к вам придут 50 новых сотрудников, они могли без труда влиться в работу, следуя вашим 3-м П, изложенным на бумаге. Даже если вы небольшая компания, поступайте точно так же, потому что это стимулирует вас оттачивать каждый шаг.

7. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПОКАЖИ-КАК-ЭТО-РАБОТАЕТ И РОЛЕВЫЕ ИГРЫ.

Проработайте все ваши процедуры с сотрудниками. Покажи-как-это-работает и ролевые игры позволяют первоначально отточить процедуры перед тем, как использовать их с клиентами.

Комапания Скотта Хеллмана производила более 3 000 000 медецинских фалов в год. У них было более 650 операторов, расположенных в в офисе и больницах, и было жизненно важно оптимизировать их производительность. Новенький оператор мог выдавать 4 медицинские карты Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru в час. Постоянно оттачивая процедуры и обращая внимание на самые мелкие детали, Скотт смог добиться того, что каждый новый опертор делал 9.2 карты в час. Представляете? Они более чем удвоили результат! Представтье себе, что бы вы могли сделать, если бы ваши сотруцдники работали вдвое эффективнее?


Если это телефонный звонок, запишите его. Пусть один из ваших лучших сотрудников примет этот звонок, а потом проограйте его остальным сотрудникам. Живой пример и ролевые игры позволяют отточить практически любую возможную процедуру до того состояния, в каком вы хотите ее видеть.

Я работал с компанией, которая предалагала решения начального и среднего уровня IT менеджерам. Они купили шесть разных компаний и сформировали предложение, равного которому не было. Задумка была просто превосходно. Вместео того, чтобы продавать различные пакеты решений по 100 000 долларов, сейчас они продавали полностью комплексное решение за 9 000 000 долларов. Это заставляло продавцов работать с генеральными директорами очень крупных компаний, включая компании из Fortune500.

Проблема была в том, что ни один их их 40 продавцов никогда не общался с руководителем подобного уровня. Мы проводили ролевые игры. Мы разрабатывали новые сценарии и оттачивали их внутри компании. Но они все еще были абсолютно неэффективны. Эти люди были технарями, они были просто не способно позвонить крупному руководитею (подробнее об этом в главе 9). Вообще-то, большинство из них не могли пройти даже сквозь секретаря или личного помощника директора, так что все наши сценарии и наработки были абсолютно бесполезны.

Генеральный директор этой компании решил помочь им и нанаял меня. Я же начал звонить их клиентам сам. Через 2 часа я сделал 50 звонков, переговорил с двумя директорами и назначил встречу с одним из них, используя свои собственные методики. Я проиграл эти звонки персоналу компании. Я сильно волновался, потому что в первый раз стокнулся с их продукцией и еще не знал ее. Звонки были несовершенны, чуствовалось, что мне не хватало знания материала, но все же этого звонка было достаточно, чтобы назначить встречу с представителем 4-х миллиардной компании. Они поняли, что директора крупных компаний мыслят ярко и масштабно, и их можно заинтересовать картинкой будущего развития. Онипоняли, что давать подорбные обещания было совсем не сложно. На следующий день все продавцы начали звонить директорам крупных компаний, и у некоторых уже получалось переговорить с ними.

8. ПРОВЕДИТЕ СЕМИНАР, ПОСВЯЩЕННЫЙ УЛУЧШЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ Сейчас вы плотно заняты внедрением новой процедуры. Если в ней есть слабые места, ваш персонал знает об этом. Когда мы работали над внедрением со-продаж в компании по честке ковров, мы постоянно консультировались с людьми. Так что если у вас проблемы, спросите у людей, что можно исправить. Просто соберите ваш персонал и спросите у них, что с их точки зрения можно сделать лучше. Вы будете удивлены, как много накопилось у людей новых идей и недовольства по поводу того, что их непосредственный начальник не обращает на них внимания.

Так что не пожалейте своег времени, и лезьте в окопы. Оно того стоит.

Людям нравятся, когда у них спрашивают их мнение. И они будут намного эффективнее работать по процеуре, в разработке которой прининимали участие. Так что прежде чем претворять идею в жизнь, позвольте вашим людям отшлифовать ее.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru 9. ПОСТОЯННО ОТСЛЕЖИВАЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

Когда мы работали в компании по чистке ковров, ее владелей постоянно записывал разговоры продавцов и давал мне прослушать. Мы корректировали результаты каждую неделю. Некоторые люди дают своис сотрудникам что-то на тест и проверяют результаты через месяц. Это безумие.

Контролировать работу надо еженедельно. Если это действительно важно — то и ежедневно.

Таким образом вы будете точно знать, чтоваши сотрдуники делаю все правильно и достигают желаемых результатов. И если что-то будет идти не так, у вас будет время и возможность для изменения ситуации.

Неважно, как доступно вы объясните, до некоторых все равно не дойдет. Отслеживаем результаты, исправляем недочеты, отслеживаем результаты...

Представьте себя полководцем, работающим со своими солдатами. Вы хотите, чтобы они учились вовевать на поле брани? Или лучше заставить их хорошенько поработать в тренировках, чтобы они все поняли и были подготовлены к сражению?Даже если вы отточили общий концепт задачи и четко очертили дальнейшую политику компании, не отказывайтесь от мониторинга. Вы должны отслеживать результаты внедреия повсеместно в компании, даже если это затрагивает каждый отдел. Вы натренировали своих солдат, сейчас идеи война. Каждая ошибка может стоить жизни.

Разве вы не хотите помочь им избежать ошибок?

Будьте с вашими людьми и убедитесь, что процедура внедряется так, как вам нужно. Начальный уровень обучения — это зазубривание. Пусть ваши люди выучат назубок всю последовательность действий и ответы на вопросы клиентов. Повторяйте ролевые игры снова и снова. Наивысший уровень обучения — это синтез. Когда ваши люди выучат то, что от них требуется досконально, они начнут думать и действовать подобным образом. Возможность такого результат повляется только при личном обучении сотрудников.

Даже когда все процедуры отточены, а люди точно знают, что им нужно делать, не прекращайте отслеживать результаты. Продолжайте мониторинг через равные промежутки времени. А если вы директор, который развил компанию до уровня, когда вы можете нанимать 50 новых человек в неделю, как лично контролировать результаты в такой ситуации? Просто. Если вы лично принмали участие в разработке каждой процедуры, вы сразу же заметите, если что-то пойдет не так. Просто спуститесь к людям и просмотрите, как протекает работа.

10. ОТСЛЕЖИВАЙТЕ И ИЗМЕРЯЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

Постоянно отслеживайте результаты. Люди уважают тех, кто точно знает что происходит. В шаге вы задокаументировали ожидаемые результаты. Теперь нужно проконтролировать, все ли идет так, чтобы достигнуть желаемого результата? Вначале мы отлаживаем процедуры и только потом награждаем людей. Я видел компании, которые награждали своих сотрудников болшей премией в этом году за то же самое, что они делали в прошлом. Это не очень хорошая идея, правда?

Вознаграждение выдаваться за лучшие результаты.

Сделайте процесс премирования значительным. Я выучил это на своей первой работе в 19 лет.

Генеральный директор назначил 100$ лушему производителю, 100$ тому, кто вписался в свой план, и 100$ тому, кто сделал больше всего со-продаж. У вас был шанс получить все три чека по 100$. И кроме этого, директор лично пожимал вам руки и отмечал ваши результаты перед всей Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru компанией. Ради этого люди работали даже усерднее, чем ради денег. И неважно насколько вы обеспечены - премия в 100$ - это все равно приятно.

ВЫВОДЫ 3П жизненно важны в работе вашей компании, потому что они позволяют работать фирме как единому организму, не задумываясь о том, что делать в следующий момент. Кадый сотрудник вашей компании знает что делать в той или иной ситуации, не раздумывая над тем, как ему поступить. Это делает из вашей компании отлично смазанную машину.

Мы постоянно будем возвращаться к 3-м П на страницах этой книги, показывая, как сделать компанию еще сильнее.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Глава 4. Становимся гениальными стратегами:

как усилить влияние каждого шага в 9 раз Как мы уже установили, сложнее всего оказаться лицом к лицу со своим покупателем, поэтому, когда вы наконец сделали так, чтобы ваша компания оказалась лицом к лицу со своими покупателями, вы должны проявить себя по максимуму. Эта глава расскажет в первую очередь как стратегический подход сделает взаимодействие с клиентом проще и удобнее.

Итак, для того, чтобы вы поняли разницу между тактикой и стратегией, привожу несколько простых базовых определений.

Тактика – это метод или техника, которая используется для достижения сиюминутной или краткосрочной цели. Вы запускаете рекламу или рассылаете прайсы, чтобы завязать полезные контакты. Вы осуществляете звонки, чтобы осуществить продажи. Вы участвуете в мероприятиях, посвящённых торговле, чтобы познакомиться с потенциальными покупателями и – опять же – завязать больше полезных контактов. Это примеры тактики.

Стратегия – это чётко определённый и прописанный план достижения долгосрочной цели. В бизнесе стратегия – это т.н. «совместное воздействие», та окончательная цель, которую вы хотели бы достичь на рынке. Размышляя как хороший стратег, вы будете формировать и комбинировать ваши тактики с долгосрочной стратегией. К тому же, вы будете постоянно спрашивать себя и свою команду: «Сколько стратегических целей мы можем достичь реализуя ту или иную тактику?». В этой главе я покажу, как любая тактика может помочь достичь 10 и более стратегических целей.

Исходя из моего опыта, могу сказать, что существует всего 3 типа управленцев. 90% составляют т.н.

«тактические управленцы», в то время как 9% составляют т.н. «стратегические управленцы». И только 1% управленцев – и именно они наиболее успешны – представляют собой комбинацию стратегических и тактических способностей.

Тактические управленцы думают только о том, как реализовать продажи СЕГОДНЯ. Они не понимают, что такое стратегия. Если вы такому руководителю скажете, что сегодня назначить встречу с перспективным клиентом в 2 раза сложнее, чем 10 лет назад, он будет думать о том, как заставить отдел продаж работать в 2 раза больше.

Стратегические управленцы чаще всего смотрят на ситуацию с глобальной точки зрения и размышляют о том, смогут ли они реализовать свою грандиозную стратегию, которая, возможно, сможет помочь решить проблему. Они – превосходные руководители. Они создают концепции, идеи, стратегии, большинству из которых, к сожалению, не суждено быть реализованными. Но Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru такой руководитель совершенно не интересуется, да и не способен хорошо себя проявить в тактике, в решении конкретных задач. Знаете, я видел много великолепных, великих идей, у которых не было шансов на реализацию, потому что стратегическим управленцам не удавалось на практике реализовать свои великие идеи.


А теперь, давайте поговорим о том единственном проценте самых успешных руководителей.

Руководитель, который может совмещать стратегическое и тактическое мышление, способен реализовывать глобальные стратегии и идеи и одновременно проявлять свою решительность и дисциплинированность (собственную или своей команды), чтобы увидеть наглядно применение своей стратегии на тактическом уровне. И, кстати, просто на заметку: руководители второго типа, стратегические управленцы, часто работают в паре с сильными тактическими управленцами и бывают очень успешны. Хотя иногда случается, что стратег так и остаётся на уровне бесконечных объяснений своих идей тактику.

По своему опыту могу судить, что чисто тактические управленцы плохо схватывают любую стратегию. Вот, например: у меня есть клиент, который только-только начал выпускать совершенно новый журнал, с никому пока не известным названием. Обычно продавцы считают, что достучаться до нужных им рекламодателей просто невозможно. Это рынок, на котором борется более 80 видов рекламоносителей. Для начала я решил изменить название должностей у членов торговой команды на что-нибудь менее «продажное» - например, «директор по корпоративным коммуникациям». Это позволило агенту по продажам, звоня предполагаемому рекламодателю, говорить примерно следующее: «Здравствуйте, Я Джениффер Смит, директор по корпоративным коммуникациям журнала XYZ Magazine. Мы постоянно стремимся к тому, чтобы идти в ногу с рынком, и поэтому хотели бы узнать больше о других компаниях, действующих на нём. Также я представляю редакторский отдел нашего журнала, и я всегда готова выслушать интересные истории для нашего издания. Скажите мне, как давно Ваша компания существует?».

Этот подход позволяет сотрудникам отдела продаж достигать стратегической цели – установления крепких взаимоотношений на рынке и установлению хороших взаимоотношений с партнёрами.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Когда взаимопонимание достигнуто, сотрудник отдела продаж может переходить к разговору о размещении рекламы. «Помимо всего прочего я занимаюсь тем, что ищу для нашего журнала продукты или услуги, в которых могут быть заинтересованы наши читатели». Это позволяет продавцу перейти к диалогу о размещении рекламы и работать так, как он привык, в соответствии с техникой, которая основана на обучении потенциальных клиентов и называется «Маркетинг обучения», и которую, как мы предполагаем, вы уже изучили. Это пример долгосрочного, стратегического подхода к процессу продаж.

И в этом как раз загвоздка. Продавец-тактик скажет: «С какой стати мне делать всё это, если я в действительности всего лишь хочу продать им рекламное место?». Руководитель-стратег понимает, что такой подход позволит вам завязать реальный диалог, который способен вызвать интерес и взаимопонимание раньше, чем вы попытаетесь осуществить продажу. Стратег воспринимает любую трудность как способ придумать различные конкурентные подходы к клиенту. Это будет продемонстрировано ещё 10 раз на последующих страницах.

Углубимся в вопрос.

Когда вы или ваш отдел продаж встречаетесь непосредственно с клиентом – чего вы хотите достичь? Какие перед вами стоят стратегические цели?

Когда я задавал этот вопрос руководителям, большинство из них отвечали тактически: «Я хочу совершить продажу», тогда я просил их думать стратегически: «Чего ещё вы хотите добиться?», и они отвечали: «А что тут ещё может быть?». Диалог был примерно таким:

Я: вы хотели бы, чтобы вас уважали?

ОНИ: ОК, ладно, я хочу, чтобы меня уважали.

Я: вы хотели бы, чтобы вам доверяли?

ОНИ: ОК, конечно, я хочу, чтобы мне доверяли.

Я: вы хотели бы, чтобы вас рекомендовали?

ОНИ: Да, конечно, я хотел бы, чтобы меня рекомендовали.

Я : вы хотели бы, чтобы у вас была приоритетная стратегия на тот случай, если ваши конкуренты будут демпинговать?

ОНИ: Да, это отличная цель.

Я: вы хотели бы, чтобы вас воспринимали как эксперта?

ОНИ: Это может быть важным, согласны.

Я: а что насчёт влияния? Вы хотели бы иметь влияние на этой встрече?

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru ОНИ (тактики): а что это значит?

Я: задержитесь ещё на минутку. Что насчёт лояльности к бренду? Как вы думаете – это важно?

ОНИ: Да, чёрт побери!

Я: тогда что насчёт крайней необходимости купить?

ОНИ: да, это то, что надо!

Если вы хотя бы задумываетесь об этих целях, разве это не меняет автоматически возможный исход этой встречи?.. Как много процедур продаж и потенциальных стратегических задач отдано на откуп отдельному продавцу – каждый раз. Что если вы – как руководитель вашей компании – придумаете способ реализовать все ваши стратегические задачи, и будете реализовывать их каждый раз, когда кто-нибудь из сотрудников вашей компании будет взаимодействовать с клиентом? Насколько более влиятельным вы можете стать на рынке среди конкурентов?

Давайте пойдём ещё глубже.

Повысить продажи на 600% лишь за счёт добавления одной стратегической цели.

Два мебельных магазина в городе открылись практически в один день. У одного руководитель – исключительный тактик, у другого – стратег. Если вы зайдёте внутрь, чтобы посмотреть на диваны в первый магазин, продавец тут же попытается продать вам диван. Тактик.

В течение последующих 4 лет этот магазин развивается, и его продажи растут примерно на 10% в год за счёт повышения цен на мебель.

Во втором магазине, конечно, тоже будут пытаться продать вам диван, но руководство там постоянно учит персонал продавать не только диваны, но и сам магазин. «Вы первый раз в нашем магазине? О, позвольте мне рассказать вам о нём». И по пути к диванам он уже чёрта из магазина готов выгнать. Он расскажет вам об истории, о том, как много внимания владелец уделяет обслуживанию, о том, почему у них более низкие цены, и почему это выгодно вам как покупателю.

Цель такого «обучения покупателя» - повышение лояльности к бренду. С течением времени этот магазин сформирует огромный и очень лояльный поток покупателей, которые автоматически будут приходить именно в этот магазин, когда им понадобится любая другая мебель.

Если вы интересуетесь покупкой мебели, вы, скорее всего зайдёте в несколько магазинов с низкой лояльностью к бренду, или вы можете увидеть объявление о распродаже в газете и пойти туда именно из-за распродажи. Но вы влюбитесь в магазин, который поддерживает свой товар как Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru никакой другой, продавцы которого могут как следует объяснить разницу в качестве мебели (а ведь выучить-то всего-ничего), и который даже предлагает свои рекомендации по оформлению, вы, скорее всего, будете испытывать симпатию, лояльность по отношению к этому магазину, будете отдавать ему предпочтение. Когда вам будет нужна мебель, вы в первую очередь пойдёте туда, именно потому что у вас с этим магазином сложились хорошие отношения, точнее – продавцы их специально «сложили» с вами. «Обучение покупателя» прекрасно оправдывает себя в случае с одним из наших магазинов. Через 4 года «тактический» магазин остался в своём единственном числе, в то время как «стратегический» открыл ещё 6 филиалов.

Люди даже будут готовы заплатить больше, если они будут уверены, что есть действительно более серьёзные причины купить именно у этого поставщика, а не у другого. Мне сложно сказать, сколько раз мне доводилось помогать разным компаниям вырасти наконец из мира товаров и услуг, в котором они пребывали, будучи хорошими стратегами. Сейчас я хотел бы провести с вами одно упражнение, которое расставит всё по своим местам. Давайте для начала ещё кое-что спланируем, чтобы вы отвлеклись от упражнения насколько это возможно.

Вот вопрос, на который я хочу, чтобы вы ответили: когда ваши покупатели собираются купить тот тип товара, который вы продаёте, в какой мере они являются экспертами? Когда я задаю этот вопрос перед большой аудиторией, почти все легко допускают, что в любой ситуации продаж средний покупатель не является особым экспертом в чем-либо. Например, вы не очень здорово разбираетесь в том, что касается чистки ковров, так?.. Большинство ваших покупателей не особенно разбираются в том, что искать среди ваших товаров или услуг. Это даёт просто пропасть возможностей для классного стратега, чтобы заработать на этом.

Я называю это наукой Установления Покупательских Критериев Рынка. Это означает, что каждого покупателя можно научить тому, как быть хорошим покупателем именно ваших товаров или услуг.

На примере чистки ковров мы видим, что покупатель первоначально интересуется вашим товаром, основываясь на свободном наборе или сравнительно небольшом количестве покупательских критериев. Продавец затем может «переустановить» эти покупательские критерии, обучая своего клиента, рассказывая ему обо всём: от важности чистых ковров, и качества чистого воздуха – до повышения качества жизни в вашем доме. Вы можете сделать это для своей компении, и вы оцените результаты. Для дальнейшего объяснения позвольте мне представить вам мощную концепцию, которая действительно способна сделать стратега из любого!

Харизма.

Представьте, что я могу поместить вас на сцену на огромном стадионе, где вся аудитория состоит из ваших потенциальных клиентов, и дам вам возможность представить им всё и сразу.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Первый вопрос: вы готовы к этому прямо сейчас? Можете ли вы действительно подняться на эту сцену и провести презентацию своего продукта или услуги для всех них и сделать это классно?

Я давал слово людям по всему миру, где я задавал этот вопрос. Обычно от 3 до 6 человек поднимало руки (это из милионной аудитории!). Когда я продолжал работать с теми, кто поднял руки, обычно выяснялось, что они абсолютно не готовы к этому, но, конечно, иногда удавалось найти того, кто к этому готов. Такие люди обладают убойной харизмой. Я говорил им: «Уау, да вы действительно хорошо подготовились!», а они отвечали: «Спасибо за комплимент, но это я должен благодарить вас, потому что я проходил ваш тренинг несколько лет назад».

Аудитория смеялась, потому что они все думали, что парень работает на меня. Но разве это важно для стратега?

Как вы скоро увидите, заранее подготовленная харизма позволит вам привлечь гораздо больше потенциальных клиентов и заткнуть рот пустым болтунам, превратив их в реальных покупателей.

Первое, о чём вы должны думать, это о т.н. «идеальном человеке» в вашей аудитории. Например, мой клиент, - это сотрудник, который продаёт детали для конвейеров на заводах, и он будет работать в течение не одного месяца, решая вопросы с начальником производства – тем, кто находится на передовой всего производственного процесса – только для того, чтобы добиться, чтобы вышестоящий руководитель сказал своё НЕТ повышению цен. Поэтому я смещаю акцент в своей стратегии – теперь она направлена на продажу владельцу компании или её генеральному директору. Таким образом – на стадионе я должен думать о генеральных директорах. А кто будет заполнять ваш стадион – в идеале? Мастерство в том, насколько хорошо вам удастся удерживать этого «человека» в аудитории.

И прямо сейчас, в течение следующих нескольких минут вы должны как-то озаглавить свою собственную харизму.

Дамы и господа, тема сегодняшней беседы...:

Двадцать лет исследований показали мне, что процент людей, покупающих «прямо сейчас», довольно низок. Всего 3%. Недавно я читал лекцию перед 1200 генеральных директоров, и я сказал: «Позвольте мне вам это доказать. Как много людей среди вас сейчас собираются покупать машину?» - Около 30 человек подняли руки. «А как насчёт шин?» - Другие 30 подняли руки. «А кто то покупает мебель?» - Тоже 30 рук. «А бытовю технику?» - Снова новые 30 рук вверх. «Офисное оборудование?». -.. Ну, вы меня поняли. Около 3% потенциальных покупателей в любое конкретно взятое время находятся в состоянии готовности к покупке. Прямо сейчас. Это процентное соотношение лежит в основе любой продажи.

Мои дальнейшие исследования показали, что 7 процентов населения открыты к возможности покупки чего-либо. Это та доля человечества, которая, возможно не удовлетворена тем, что имеет и не против это что-то заменить, но которая ещё не начала Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru процесс непосредственной покупки. Остальные 90% оказываются в одной из трёх равноценных групп. Первая треть представляет собой то, что я называю «никогда об этом не задумывался». Они не за и не против покупки, они просто «не задумывались об этом».

Так, если вы продаёте офисное оборудование и вы запустили рекламу, эти 30 % не откликнутся на неё, потому что они просто не думают об офисном оборудовании в этот момент.

Вторая треть – это люди, которые, как я говорю: «полагают, что не заинтересованы». На первый взгляд, они не так же нейтрально относятся, как первая треть. Они, например, могут ответить: «Я не думаю, что мне интересно офисное оборудование». И последняя треть – это люди, «совершенно точно не заинтересованные». Это люди, довольные тем, что имеют, ну, или просто знают, что не нуждаются в чем-то конкретном. У них может лет стоять ксерокс, но если он не сломан, зачем его чинить?

Давайте перенесёмся снова на стадион, принимая во внимание всё выше сказанное. Как раз перед вашим выходом аудитории сказали: «вы должны прийти, но вы не обязаны оставаться. Если кто-то будет говорить о неинтересных для вас вещах, вы можете просто встать и выйти».

Вы поднимаетесь на сцену и говорите: «Я здесь, чтобы рассказать вам о том, почему у нас – самое лучшее офисное оборудование в мире» - и тем самым вы теряете 90% аудитории.

И любой, кто хоть раз выступал на публике, скажет вам, что это совсем не то, чего бы вы, как оратор, хотели.

Поэтому теперь настало время обдумать название вашей речи на стадионе. Что вы такого можете сказать, что бы удержало всех на своих местах? Это очень важно, потому что каким бы ни было название, он должен будет заставить всех этих потенциальных покупателей сидеть на месте и – более того – слушать. Этот же подход следует использовать в рекламе, рекламных рассылках, на вашем веб-сайте. Что бы вы выбрали в качестве своего слогана такого, чтобы он был обращён ко всей этой пирамиде потенциальных покупателей?

Давайте представим, что вы продаёте офисное оборудование. Ваша очередь держать речь. Аудитория состоит из финансовых директоров. Вы уже немного стратег, вы должны быть знакомы с вещами вроде «Пять причин, почему вам выгодно покупать офисную технику именно у нас». И опять же – такой подход обращён только к тем, кто прямо сейчас собирается купить ваш товар, и, может быть, к тем, кто «подумывает об этом», но осноную часть аудитории, а именно – 90%, вы благополучно теряете.

Хорошо, ну а какой же слоган тогда будет иметь более «широкое применение»? как насчёт «Пяти Способов, которыми вы Тратите Деньги на Эксплуатацию и Администрирование»? Я не говорю, что это пригвоздит финансовых директоров к их креслам, но они хотя бы не уходят. Они останутся, чтобы услышать чуть больше. Это также будет справедливо для рекламы с таким слоганом. Это определённо подействует на первые две трети, но это в то же время будет обращением к каждому на этом стадионе.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru Все без исключения заинтересованы в экономии средств на эксплуатации и администрировании. Очевидно, что каждый финансовый директор в этом заинтересован, поэтому они останутся на стадионе. И если то, что последует за слоганом, раскрывает его суть, то вы таким образом продвигаете маркетинговую политику своей компании на качественно новый уровень.

Самое сложное, что нам необходимо сегодня сделать, - это привлечь внимание потенциальных покупателей и удерживать его столько, сколько потребуется для того, чтобы «помочь» им купить именно ваш товар. Такой «обучающий» подход даёт вам серьёзную возможность привлечь больше покупателей и создать большую степень доверия к вам среди своих клиентов. Я это называю «маркетингом, основанным на обучении», и это то, что вы должны записать себе в конспект: вы привлечёте намного больше клиентов, если будете пытаться обучить их чему-то, что представляет для них ценность, чем если будете просто стараться продать им что-то.

В качестве другого примера, у меня был клиент – компания, которая занималась обслуживанием торговых точек (по операциям с платёжными картами). Их основной целевой аудиторией были розничные магазины. Если применять нашу модель со стадионом, то их аудиторию занимали владельцы таких магазинов. Если бы они вышли на сцену и начали бы примерно так: «Мы хотим рассказать вам, почему наше обслуживание по операциям с плат.картами лучше, чем любое другое», 90% стадиона бы покинуло свои места, просто потому что они не связаны с рынком обслуживания торговых точек и платёжных карт. Итак, чтобы вы сказали, чтобы удержать каждого ритейлера на стадионе чуть дольше? Отличный вариант: «Пять Причин, по которым Прогорит Каждый Ритейлер».

Руководитель-тактик, читая это, скажет: «Но если я в действительности хочу продать им обслуживание платёжных систем, зачем я буду тиранить их всем этим?»

А вот и ответ...

1. Предлагая клиенту обучение, которое ему поможет, вы больше его заинтересуете 2. Если ваша информация полезна клиенту, вы приобретаете в его глазах статус лучшего эксперта и возвышаетесь над своими конкурентами (потому что предлагаете ему то, чего он может не знать о своем собственном бизнесе) 3. Если вы правильно распоряжаетесь этой информацией, то автоматически продаете свои услуги намного эффективнее, чем предлагая их напрямую. Примеры чуть ниже.

БОЛЬШЕ О МАРКЕТИНГЕ, ОСНОВАННОМ НА ОЬБУЧЕНИИ Одним из моих клиентов был издательский дом, находившийся 4 года в кризисе. Годовой оборот упал со 1,4 миллиарда до 1 миллиарда (примерно по 100 миллионов в год), а чистая прибыль упала с 400 миллионов до нуля.

Перевод выполнил Бразговский Артем, www.sales4life.ru И тут приходит стратег. Новый управляющий был из тех людей-представителей 1% управленцев, кто сочетал в себе как тактику так и стратегию. Он был очень хорош в долгосрочном планировании. Он также прекрасно понимал, как реализовывать стратегию на тактическом уровне.

Меня привлекли как эксперта по продажам. Я познакомился с изданием 4-х их газет и предложил поменять политику продажи рекламы. Прежде чем я начал что-то менять, модель продвижения рекламы была очень тактической. У издательского дома было примерно 100 газет в городках небольшого размера. Обычно продавец звонил и говорил,что он из газеты XYZ, предлагая рекламу. Если покупатель был не заинтересован, то разговор был очень коротким: «Спасибо, не надо».

Этот пример подходит для лбой газеты в Америке: они все так работают. «Добрый день, я из газеты такой-то. Сейчас у нас проходит специальная акция для подписчиков». Если вы не читаете газеты, их несмышленые телемаркетинговые потуги вас только посмешат и вы бросите трубку.

Стратег сделает так, чтобы вам захотелось прочитать газету. Но об этом позже, а сечас вернемся к продаже рекламы.

Представьте себя, что вы владелец парикмахерской, или небольшого рекламного агентства, или магазина косметики — т.е. Один из потенциальных клиентов газеты на продажу рекламы.

Разработанный мой диалог с подобным клиентом выглядел примерно так:

ПРОДАВЕЦ: Добрый день, я из газеты XYZ. У нас есть программа по обучению владельцев бизнеса, говорящая о том, как увеличить вашу прибыль. Вы слышали об этом?

КЛИЕНТ: Нет, не слышал.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.