авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

УДК 331.108.2(075.8)

ББК 65.291.6-18я73

У 91

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

(ФГБОУ ВПО «ПВГУС»)

Рецензент ст. препод. Семенова Л. В.

Кафедра «Экономика и управление»

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС Учебно-методический комплекс по дисциплине «Кадровая по по дисциплине У 91 литика и кадровый аудит организации» / сост. Т. С. Вешнякова. – «Кадровая политика и кадровый аудит организации»

Тольятти : Изд-во ПВГУС, 2012. – 88 с.

для студентов направления подготовки Для студентов направления подготовки 081100.68 «Государ 081100.68 «Государственное и муниципальное управление»

ственное и муниципальное управление».

Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с ФГОС по направлению подготовки 081100.68 «Государственное и муниципальное Одобрено управление» и предназначен для формирования у студента комплекса зна Учебно-методическим ний, умений и навыков в области управления персоналом, мониторинга Советом университета социально-трудовых показателей с целью повышения эффективности ис пользования трудовых ресурсов.

Научно-техническим УДК 331.108.2(075.8) Советом университета ББК 65.291.6-18я Составитель Вешнякова Т. С.

© Вешнякова Т. С., составление, © Поволжский государственный Тольятти 2012 университет сервиса, СОДЕРЖАНИЕ 1. Рабочая учебная программа дисциплины «Кадровая политика и кадровый аудит организации»

1.1 Цели освоения дисциплины 1.2. Место дисциплины в структуре ООП направления подготовки 081100.68 «Государственное и муниципальное управление»

1.3. Компетенции, формируемые в результате освоения дисциплины 1.4. Структура и объем дисциплины 1.5. Содержание дисциплины 1.6. Образовательные технологии 1.7. Оценочные средства для контроля успеваемости 2. Конспект лекций Тема 1. Подходы к управлению персоналом и кадровый менеджмент Тема 2. Кадровая политика организации Тема 3. Социально-трудовые отношения в организации как объект анализа Тема 4. Контроллинг персонала Тема 5. Кадровый аудит Тема 6. Бюджетирование расходов на персонал Тема 7. Маркетинг персонала 3. Практические занятия 4. Самостоятельная работа 4.1. Методические рекомендации к самостоятельному изучению дисциплины 4.2. Примеры вопросов к текущему и итоговому контролю знаний 4.3. Правильные ответы к тестам для самопроверки знаний 5. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины 5.1. Основная литература 5.2. Дополнительная литература 5.3. Программное обеспечение современных информационно- коммуникационных технологий и Интернет-ресурсы 6. Методические рекомендации для преподавателя 7. Методические указания для студентов 8. Материально-техническое обеспечение дисциплины Технологическая карта дисциплины 1. Рабочая учебная программа дисциплины «Кадровая политика и кадровый аудит организации»

1.1. Цель и задачи изучения дисциплины В условиях рыночных отношений успех и устойчивое финансовое состояние предприятия в значительной мере обусловлены эффективной кадровой политикой. При существовании жесткой конкуренции выигрывают те предприятия, где система управления персоналом способствует развитию трудового потенциала.

Предметом курса «Кадровая политика и кадровый аудит организации» являются основные теоретические положения и методические вопросы организации информационно-аналитической работы в сфере труда, подготовки и реализации кадровых мероприятий.

Цель дисциплины «Кадровая политика и кадровый аудит организации» - формирование у студента комплекса знаний, умений и навыков в области управления персоналом, мониторинга социально-трудовых показателей с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Основные задачи дисциплины:

- ознакомить с теоретическими основами и законодательной базой управления персоналом ;

- исследовать содержание направлений кадровой политики организации;

- освоить технологию формирования кадровой политики;

- исследовать показатели использования человеческих ресурсов в деятельности организации;

- овладеть методиками анализа и обоснования показателей уровня социально трудовых отношений;

- уметь использовать результаты кадрового аудита в регулировании социально трудовых отношений.

В результате изучения дисциплины обучающиеся должны:

- знать подходы к управлению персоналом;

-владеть методиками анализа процессов в социально-трудовой сфере на микроуровне;

-быть способными к обобщению, поиску и оценке альтернативных способов решения задач управления трудом;

- грамотно и обоснованно применять на практике современные методы организации социально – трудовых отношений.

1.2. Место дисциплины в структуре ООП направления подготовки 081100.68 «Государственное и муниципальное управление»

Дисциплина «Кадровая политика и кадровый аудит организации» является одной из важнейших дисциплин, формирующих профессиональные знания, умения и навыки эффективного менеджера.

Изучение дисциплины основано на предшествующих дисциплинах учебного плана:

Экономика фирмы, Теория и практика управления человеческими ресурсами.

Основные положения дисциплины должны быть использованы в дальнейшем при изучении дисциплин Инновационный менеджмент, Организация деятельности фирмы в условиях конкуренции.

1.3. Компетенции, формируемые в результате освоения дисциплины Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих компетенций:

ПК-1, ПК-2, ПК-15, ПК- В результате освоения дисциплины обучающийся должен:

• Знать - структуру и содержание комплекса работ, связанных с использованием персонала (ПК-1);

- содержание процессов управления персоналом и систему показателей, отражающих степень использования трудовых ресурсов (ПК-2) - источники информации, отражающей уровень и эффективность использования трудовых ресурсов предприятия (ПК-15);

- методики исследования процессов управления персоналом (ПК-16);

• Уметь - выделить объекты исследования социально-трудовых отношений на предприятии в соответствии с поставленной задачей (ПК-1);

- выполнять организационные процедуры по управлению персоналом и выполнять расчеты по обоснованию и анализу динамики показателей по труду и заработной плате (ПК-2);

- анализировать плановую и отчетную документацию по организации труда и заработной плате (ПК-15);

- ориентироваться в выборе объектов и методов исследования и оценки эффективности использования трудовых ресурсов (ПК-16);

• Владеть - навыками обоснования и планирования социально-экономических параметров системы управления трудом (ПК-1);

- технологией критического осмысления и оценки трудовых показателей для разработки организационно-экономических мероприятий с целью их улучшения (ПК-2);

- технологиями использования результатов аналитических отчетов по кадровому аудиту в принятии управленческих решений (ПК-15);

- технологиями сбора, анализа и обработки данных, необходимых для выявления организационных резервов повышения эффективности труда (ПК-16);

1.4. Структура и объем дисциплины Общая трудоемкость дисциплины составляет _2_зачетных единицы, _72_часа.

Распределение фонда времени по семестрам, неделям и видам занятий Количество часов в Самост.

Количество часов по плану неделю работа № Число занятия занятия Лекции Лекции неделю работы Лабор.

Лабор.

Практ.

Практ.

работа семестр недел Всего Всего В а ь в семес 2 21 10 12 - 72 1 1 - 23 тре Распределение фонда времени по темам и видам занятий Виды учебной работы, включая самостоятельную Формы текущего работу студентов Темы Неделя контроля успеваемости № Семестр семестра и трудоемкость (в часах) дисциплины (по неделям семестра) п/п Самост.

занятия занятия Лекции Лабор.

Практ.

работа Подходы к управлению Тестирование по теории 1 персоналом и 2 1,2 2 2 - 4 Разбор практических кадровый ситуаций менеджмент Кадровая Тестирование по теории 2 политика 2 3,4 2 2 - 4 Разбор практических организации ситуаций Социально трудовые Тестирование по 3 отношения в 2 5-8 2 4 - 8 теории организации как Решение задач объект анализа Тестирование по теории Контроллинг 4 2 9,10 1 1 - 2 Разбор практических персонала ситуаций Тестирование по теории 5 Кадровый аудит 2 11 1 1 - 2 Разбор практических ситуаций Бюджетирование Тестирование по теории 6 расходов на 2 11.12 1 1 - 2 Разбор практических персонал ситуаций Тестирование по теории Маркетинг 7 2 13 1 1 - 1 Разбор практических персонала ситуаций Итого 2 13 10 12 - 23 Экзамен - 27 часов 1.5. Содержание дисциплины ТЕМА 1. Подходы к управлению персоналом и кадровый менеджмент Основные подходы к управлению персоналом и их характеристика: экономический, органический, гуманистический (управление организационной культурой), анализ человеческих ресурсов. Модели и особенности кадрового менеджмента. Задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации: стадия формирования, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации, стадия спада (ситуация кризиса). Проблемы в деятельности системы управления персоналом в условиях рыночных отношений.

Профессиональные роли менеджера по персоналу.

Литература: 1,2,4,5,8,11,12, ТЕМА 2. Кадровая политика организации Сущность и цель кадровой политики организации. Типы кадровой политики в зависимости от уровня осознанности норм и правил, лежащих в основе кадровых мероприятий: пассивная, реактивная, превентивная, активная (рациональная и авантюристическая). Виды кадровой политики в зависимости ориентации на собственный или на внешний персонал: открытая и закрытая. Последовательность и содержание этапов проектирования кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала. Общие принципы кадровой политики и специфические по отдельным направлениям кадровой политики. Политика занятости. Политика обучения. Политика оплаты труда. Политика производственных отношений. Политика благосостояния.

Литература:2,4,5.7,8,11,12,17,21,25, ТЕМА 3. Социально-трудовые отношения в организации как объект анализа Характеристика (преимущества и недостатки) способов получения информации о персонале: административная статистика, мониторинговые исследования, ыборочные исследования. Классификация трудовых показателей. Факторы, определяющие использование методов информационно-аналитической работы в сфере труда. Виды анализа трудовых показателей. Информационно-аналитические технологии в сфере труда:

контроллинг, кадровый аудит, бюджетирование расходов на персонал, маркетинг персонала. Кадровый аудит функциональных систем управления персоналом в организации. Показатели оценки: работы кадровой службы;

численности, структуры и движения персонала;

привлечения кандидатов на работу и их адаптации в организации;

профессионального продвижения персонала;

уровня организации трудовых процессов;

организации и стимулирования труда;

затрат на персонал и результативности его труда.

Литература: 1,2,3,5,6,7,8,9,10,19,21, ТЕМА 4. Контроллинг персонала Сущность контроллинга персонала. Иерархия целей контроллинга персонала.

Значение контроллинга персонала. Концепции и функции контроллинга персонала.

Элементы системы контроллинга персонала: цели и задачи системы, субъекты и объекты, процесс контроллинга, ресурсы и результаты. Информационное обеспечение контроллинга. Типичные ошибки при внедрении контроллинга персонала.

Литература: 2,8,10,17, ТЕМА 5. Кадровый аудит Сущность кадрового аудита. Классификация типов кадрового аудита. Цели кадрового аудита, направления проведения, предпосылки проведения и результаты, последовательность и содержание процедур. Программа кадрового аудита, этапы ее разработки.

Литература: 1,5,8,9,12,17, ТЕМА 6. Бюджетирование расходов на персонал Сущность и содержание работы по бюджетированию расходов на персонал.

Целесообразность применения и условия, препятствующие внедрению бюджетирования расходов на персонал. Технология разработки бюджета на персонал. Методы снижения и оптимизации затрат на персонал.

Литература: 2,4,8,10,17,22,25, ТЕМА 7. Маркетинг персонала Сущность, значение и принципы маркетинга персонала Исследование внешней и внутренней среды организации. Информационная функция маркетинга персонала.

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Изучение имиджа организации как работодателя. Коммуникационная функция маркетинга персонала Сегментирование рынка труда. Источники и пути покрытия потребности в персонале.

Применение бенчмаркетинга в управлении персоналом. Виды бенчмаркетинга и их использование.

Литература: 2,8,15, 1. 6. Образовательные технологии Показатели Требования ФГОС, % Фактически, % 1. Удельный вес активных и интерактивных форм проведения занятий Более 50, Не менее (компьютерных симуляций, деловых и ролевых игр, разбор конкретных ситуаций, психологические и иные тренинги), % Перечень активных форм проведения занятий по дисциплине «Кадровая политика и кадровый аудит организации»

Темы Форма проведения Содержание дисциплины Тема 3 Разбор и анализ Анализ численности, структуры и Социально- конкретной движения персонала с построением трудовые практической среднестатистического портрета отношения в ситуации на основе работника организации организации как кейс-метода Оценка эффективности объект анализа использования рабочего времени, уровень организации труда на основании результатов фотографии рабочего времени и разработка мероприятий по совершенствованию работы с персоналом Тема 4 Групповая Составление организационных Контроллинг дискуссия процедур с определением исходной персонала информации, анализируемых показателей, возможных путей разрешения обозначенных проблем в производственно-хозяйственной деятельности организации Тема 5 Разбор и анализ Оценка эффективности организации Кадровый аудит конкретной стимулирования труда практической и разработка рекомендаций по ситуации на основе совершенствованию работы с кейс-метода персоналом.

Тема 6 Разбор и анализ Расчет показателей эффективности Бюджетирование конкретной затрат на персонал и расходов на практической результативности его труда персонал ситуации на основе кейс-метода Тема 7 Групповая Проведение сравнительной Маркетинг дискуссия характеристики существующих персонала информационно-аналитических технологий в сфере труда с определением их сущности особенностей применения и проблем внедрения Экзамен Компьютерное Итоговый контроль знаний тестирование 1.7. Оценочные средства для контроля успеваемости После освоения дисциплины «Кадровая политика и кадровый аудит организации»

студент должен обладать следующими профессиональными компетенциями (ПК):

В области организационно-управленческой деятельности:

обладать способностью к разработке кадровых мероприятий в области государственного и муниципального управления (ПК-1);

владеть технологиями управления персоналом и кадрового аудита (ПК-2);

В области консультационной и информационно-аналитической деятельности:

критически оценивать информацию в сфере социально-трудовых отношений и конструктивно давать рекомендации по совершенствованию управления персоналом на основе анализа и синтеза трудовых показателей (ПК-15);

В проектной области:

уметь систематизировать и обобщать информацию, готовить предложения по совершенствованию системы управления персоналом в государственных и муниципальных организациях (ПК-16).

Оценка качества знаний, усвоение материала на практических занятиях и знаний происходит с помощью рейтинговой системы оценки знаний.

Для текущего контроля успеваемости на практических занятиях применяется:

- устный опрос по изучаемым проблемам;

- тестирование по теории на бумажных носителях;

- решение задач;

- разбор конкретных практических ситуаций.

Для промежуточного контроля знаний используются:

- расчетно-практические задания, выполняемые магистрантом самостоятельно во внеаудиторное время;

- написание рефератов по актуальным проблемам регулирования социально трудовых отношений.

Формой итогового контроля знаний по дисциплине является компьютерное тестирование, содержащее интегральные тесты по теоретической части курса. Шкала оценок при компьютерном тестировании:

51 – 69,9 % правильных ответов соответствуют оценке удовлетворительно;

70 – 85,9 % правильных ответов соответствуют оценке хорошо;

86 – 100 % правильных ответов соответствуют оценке отлично.

2. Конспект лекций Тема 1 Подходы к управлению персоналом и кадровый менеджмент 1. Основные подходы к управлению персоналом 2. Модели и особенности кадрового менеджмента 3. Задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации 4.Проблемы в деятельности системы управления персоналом в условиях рыночных отношений 5. Профессиональные роли менеджера по персоналу 1. Основные подходы к управлению персоналом Деятельность по управлению персоналом это целенаправленное воздействие на человеческие ресурсы, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. В теории и практике управления человеческими ресурсами организации можно выделить четыре концепции:

использования трудовых ресурсов, управления персоналом, управления человеческими ресурсами, управления человеком.

Концепция использования трудовых ресурсов положила начало экономическому подходу к управлению персоналом. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, то есть направленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Условиями эффективности в рамках экономического подхода выступают: четкая задача для исполнения, достаточно стабильная среда, производство одного и того же продукта, человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано. При этом возникают затруднения в адаптации к меняющимся условиям, исполнители не принимают самостоятельных решений.

Использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным лишь при низкоквалифицированном труде.

Органический подход к управлению персоналом на основе соединения концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами обозначил новую перспективу управления персоналом. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата и повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе в производстве ввело в научный оборот и управление такие понятия, как цели, потребности, мотивы, коммуникации.

Условиями эффективности функционирования организации в рамках органического подхода стали:

- подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой, - улучшение управления за счет внимания к потребностям людей, - учет естественных возможностей в процессе инноваций, - повышение внимания к процессам внутри и межорганизацционным процессам.

В то же время предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию, превращает людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

Культурологический взгляд на организацию позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

Гуманистический подход позволяет выстроить отношения организации с окружающей средой, не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур.

• органическую;

• предпринимательскую;

• бюрократическую;

• партиципативную.

Конец XX века ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человечёскими ресурсами. В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на| потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента, определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В управлении человеческими ресурсами можно выделить два подхода:

1) рационалистический (традиционный) – высокая степень адаптации организации к конкурентной среде, обеспечивающаяся интенсификацией труда высококвалифицированных работников.

2) гуманистический – ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники. За счет их в эффективные организационные коммуникации. Высокой мотивации и гибкого руководства.

Одной из наиболее известных попыток использования теории человеческого капитала в управлении персоналом является анализ человеческих ресурсов (АЧР). Основные задачи АЧР:

- предоставить необходимую информацию для принятия решений в области управления персоналом руководству - обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов;

- мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах на персонал, которые можно минимизировать, а скорее, как об активах.

При отборе персонала АЧР позволяет улучшить кадровое планирование и выбрать такого кандидата, который принесет большую пользу предприятия. При решении вопросов развития персонала АЧР позволяет составить программу подготовки работника. При выборе кадровой политики АЧР оценивает положительные и отрицательные моменты в наборе специалистов вне и внутри организации. При расстановке персонала используются рекомендации АЧР. При решении вопросов удержания персонала рассматриваются не только потери в результате текучести, но и затраты на сохранение и повышение профессиональной квалификации сотрудника. Система оценки и вознаграждения по труду является способом измерения индивидуального вклада, то есть стоимости работника.

В будущем система управления человеческими ресурсами на основе теории АЧР будет все больше содействовать линейному менеджменту в управлении изменениями, формировании и эффективном использовании компетенций сотрудников в соответствии с целями организации. АЧР позволяет создать общую систему эффективности человеческих активов организации на основе измерения стоимости человеческих ресурсов организации.

2 Модели и особенности кадрового менеджмента Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это специалист, имеющий подготовку в области производственной социологии или психологии и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику организации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. У него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений;

регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное.

Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит теоретический характер.

3. Задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации Содержание деятельности по управлению персоналом в значительной степени определяется задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Основная задача на стадии формирования организации — поиск товара (услуги), который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала на разработку бизнес-плана и реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы во вновь формирующихся организаций еще нет. Однако в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

На стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;

- расчет потребности в персонале;

анализ кадровой ситуации в регионе;

разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

- определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3)Разработка системы и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников) - разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала. Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Для удовлетворения растущего спроса на стадии интенсивного роста организация должна быстро переструктурироваться: образовать новые отделы, подразделения, установить связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами, не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса характерно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Проблема, с которой может столкнуться организация в области управления персоналом, — размывания корпоративной культуры.

В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

Основная задача работы управленческого персонала на стадии стабилизации— не только удержание достигнутого уровня рентабельности и роста затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.

Задачи, которые должны быть прежде всего решены на данном этапе.

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы..

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования 3. Выбор между ориентацией на функционирование и развитием, связанный с определением проблемы, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт (услугу) для производства в будущем.

Если организация не смогла подготовить плацдарм для нового взлета – не найден новый товар (услуга), старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего раз вития.

Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом.

Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

4. Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП) в условиях рыночных отношений Проблемы и место их Причины проблем Способ устранения возникновения в рамках предприятия 1 2 1. В субъекте управления Устаревание знаний персонала Переподготовка в вузах и школах персоналом. аппарата управления менеджмента, др.

Понимание роли и места СУП в предприятия. Недостаточный специализированных учебных системе хозяйствования уровень профессионально- заведениях.

Не соответствует квалификационной подготовки Обучение персонала.

действительному объему и административно- Изучение и применение подходов стратегическому характеру задач, управленческого персонала к персоналу, учитывающих требующих решения. (АУП). долгосрочный характер его Применение затратных использования и воспроизводства (персонал - затраты) подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний).

2. В объекте управления Отсутствие анализа и учета Использование практики персоналом изменений в социальной среде и консультаций профессиональных Проблемы социальной среды их воздействие на решения в социологов и психологов.

Устаревание знаний сфере управления персоналом. Применение систем управления специалистов высокой Механистический подход к персоналом, учитывающих квалификации управлению персоналом. многофакторные зависимости и Длительное отсутствие работы ориентированные на по специальности. Изменение стратегическое управление.

технологий производства и Переподготовка, ротация, наем управления. и обучение персонала.

Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.

3. В структуре рынка рабочей Не поставлены задачи по Формирование РРС, внедрение силы (РРС) разработке и формированию функции маркетинг персонала.

Отсутствие методической базы внутреннего РРС. Создание финансового резерва по формированию внутреннего Отсутствие опыта масштабного для экстренного приобретения РРС. Недостаток информации о поиска и вербовки персонала, или подготовки необходимого состоянии внешнего РРС. несовершенство применяемых персонала. Совершенствование Возрастные провалы в методов маркетинга персонала связей со школой, училищами, структурах РРС по отдельным Непрестижность и отсутствие вузами в долгосрочном аспекте.

категориям работников. отдельных категорий работ в Переподготовка имеющегося Профессиональная предшествующие 5-8 лет. персонала (внутренний РРС) в узкопрофильность молодежи. Недостатки системы соответствии с потребностями, Отсутствие специалистов в профессионального образования. создание собственной области стратегического Новизна направления образовательной базы.

управления 4. На предприятии в целом Отсутствие методической базы. Разработка либо приобретение Отсутствие системы страте- Недооценка возможностей пакета документации по фор гического управления пред- стратегического управления. мированию системы стратеги приятием. ческого управления предпри ятием.

Подготовка, переподготовка, обучение АУП предприятия.

Формирование «стратегического образа мыслей», формирование соответствующей корпоративной культуры.

5. Профессиональные роли менеджера по персоналу Если воспользоваться моделями компетентности применительно к характеристикам менеджера по персоналу, то получим модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль. При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать: сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

• множество ключевых зон ответственности менеджера по персоналу;

• наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

• критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

• конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

• специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1.''Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения;

системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. ''Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. '' Кадровый технолог ” — разработчик и организатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4.''Кадровый инноватор” - руководитель, лидер, разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. ''Исполнитель” – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. ''Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу. 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу.

Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность 1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность 1. Результативность — ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы 1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4.Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу позволила проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности): 1. Этичность. 2. Коммуникабельность. 3.

Умение слушать. 4. Контактность. 5. Командная ориентация. 6. Добросовестность. 7.

Рассудительность. 8. Результативность. 9. Настойчивость. 10. Уверенность в себе. 11.

Преданность организации и деловая ориентация.

Тема 2. Кадровая политика организации 1. Сущность и виды кадровой политики организации 2. Этапы проектирования кадровой политики 3. Условия и факторы разработки кадровой политики 1. Сущность и виды кадровой политики организации Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. В связи с этим задачи кадровых служб на современном этапе заключаются в реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. Основу концепции управления трудовыми ресурсами организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации.

Кадровая политика предприятия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.).

Кадровая политика организации это, вытекающий из миссии и стратегии предприятия комплекс работ с целью формирования и эффективного использования мотивированного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле: это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии и принципах организации, реализуемых руководством в отношении человеческих ресурсов в коллективном договоре и в положении по оплате труда. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Цель кадровой политики – обеспечение квалифицированными кадрами организации, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие за счет обеспечения оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Типы кадровой политики Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль симптомов негативного влияющих на состояние работы с персоналом, причины и ситуации развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.


Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики:

рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам проведено в таблице 2. Таблица 2. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Тип кадровой политики Кадровый процесс открытая закрытая Ситуация дефицита рабочей силы, Ситуация высокой Набор персонала отсутствие притока новых рабочих конкуренции на рынке труда рук Возможность быстрого Эффективная адаптация за счет включения в конкурентные института наставников (“опекунов”), Адаптация персонала отношения, внедрение новых высокой сплоченности коллектива, для организации подходов, включение в традиционные подходы предложенных новичками Часто проводится во Часто проводится во внешних внутрикорпоративных центрах, Обучение и развитие центрах, способствует способствует формированию единого персонала заимствованию нового взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Предпочтение при назначении на Затруднена возможность Продвижение вышестоящие должности всегда роста, так как преобладает персонала отдается сотрудникам компании, тенденция набора персонала проводится планирование карьеры Предпочтение отдается вопросам Предпочтение отдается Мотивация и мотивации (удовлетворение вопросам стимулирования стимулирование потребности в стабильности, (внешней мотивации) безопасности, социальном принятии) Постоянное инновационное Необходимость специально воздействие со стороны инициировать процесс разработки новых сотрудников, инноваций, высокое чувство Внедрение основной механизм инновацийпричастности, ответственности за инноваций — контракт, определение изменения за счет осознания ответственности сотрудника и общности судьбы человека и организации предприятия Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

2. Этапы проектирования кадровой политики Анализ существующих в практике и литературе подходов к разработке кадровой политики показывает:

1. На сегодняшний день отсутствует единый общепринятый подход к разработке кадровой политики, хотя большинство алгоритмов имеют схожие этапы.

2. Большинство подходов не содержит комплексного анализа, включающего оценку необходимых ресурсов и анализ рисков, что при реализации кадровой политики может существенно снизить эффективность ее или сделать ее реализацию вообще не возможной.

3. Ни один из авторов подходов (за исключением Кибанова А.Я.) в полной мере не учитывает важность информационной политики, направленной на поддержку реализации кадровой политики.

4. При всех достоинствах подходов к разработке кадровой политики, подход, который не имел бы недостатков относительно аспектов оценки, отсутствует В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;

• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рассмотрим последовательность формирования кадровой политики муниципального образования. В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

На первом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей по направлениям:

- Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

- Материально-техническое обеспечение системы управления.

- Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Приведенная декомпозиция целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций:

Органы разработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы управления образованием, кадровые службы.

Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.


Обслуживающие предприятия и организации: проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации;

предприятия материально технического снабжения;

предприятия по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

- Структура комплекса.

- Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

- Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

- Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

- Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

- Определение структурной части разработки кадровой политики.

- Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок. Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность деятельности. Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности деятельности там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей эффективности деятельности и эффективности подготовки и использования кадров.

Главная особенность планирования развития кадров заключается в его ярко выраженной социальной направленности. Планы развития кадров являются важным разделом социальной программы общества. Сложность такого планирования обусловлена длительным циклом подготовки квалифицированных работников. Оно должно опираться на разработку системы прогнозов (социально-демографических, экономических, научно технических, развития отдельных отраслей и регионов).

Планы развития кадров должны содержать следующие разделы:

- определение потребности в квалифицированных рабочих и специалистах (в общегосударственном, отраслевом и региональном масштабах);

- планирование подготовки квалифицированных рабочих и специалистов;

планирование распределения и перераспределения рабочих и специалистов;

- планирование повышения эффективности использования кадров.

Разработке планов предшествуют составление сводного баланса трудовых ресурсов и выполнение следующих балансовых расчетов, на основе которых разрабатываются планы подготовки, распределения и использования кадров. Система плановых показателей развития кадров должна отвечать следующим требованиям:

- отражать во взаимосвязи все фазы воспроизводства кадров;

- учитывать особенности проявления социальных и экономических законов на каждой фазе;

- создавать возможность для комплексного планирования воспроизводства всех категорий работников (рабочих, специалистов, служащих и др.);

- обеспечивать рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования;

- обладать свойствами сводимости и сопоставимости от верхних звеньев управления к нижним, и наоборот;

- обеспечивать их сквозной расчет при различной продолжительности планового периода (1, 5, 10,20 и более лет).

Одним из важнейших элементов системы управления является разработка прогнозов разной продолжительности. Функции планирования и прогнозирования различаются тем, что планирование в узком смысле есть процесс принятия и практического осуществления плановых, управляющих решений, а прогнозирование призвано формировать и подготавливать научные предпосылки принятия плановых решений.

Поскольку прогноз развития кадров является частью комплексного прогноза развития хозяйства, его также следует разрабатывать по соответствующим уровням агрегирования (в целом по стране, отраслям и регионам).

Подход к кадрам и человеческим ресурсам в целом как фактору общественного развития связан с определением (прогнозной оценкой) оптимальной потребности хозяйства в работниках соответствующих профессий и уровней квалификации с учетом их демографического состава. Рассмотрение их в качестве цели общественного производства требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании и профессиональной деятельности.

Исходным пунктом прогноза является анализ основных закономерностей и тенденций, характеризующих процесс формирования и развития кадров в стране, отрасли, регионе, выявление основных проблем их распределения и использования. С учетом результатов анализа разрабатывается система прогнозов: естественного и механического движения населения;

уровня образования населения;

развития системы образования;

увеличения заработной платы и других выплат;

потребности страны, региона, отрасли в кадрах;

занятости населения по сферам и отраслям;

повышения производительности труда по отраслям;

сокращения ручного труда. Результаты прогнозов государственные отраслевые и региональные органы управления используют для обоснования долгосрочной кадровой политики.

Этапы по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

• проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

• спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

• конкретизировать образ желанного сотрудника;

• определить цели развития человеческого ресурса.

При этом необходимо знать: представления об идеальном сотруднике, принципы взаимной ответственности между работником и организацией, правила должностного профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.

3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

• определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

• разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

3. Условия и факторы разработки кадровой политики Кадровая политика организации охватывает все области кадровой деятельности:

определение потребностей персонала, привлечение персонала, использование персонала, стимулирование отдачи персонала, развитие персонала, высвобождение персонала, социальные отношения, организация информации о персонале.

Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики:

- демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

- знание отдельных людей и их потребностей;

- справедливость, соблюдение равенства и последовательность, соблюдение трудового законодательства, отсутствие дискриминации;

- эффективность (любые затраты на мероприятия по управлению персоналом должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности);

- методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик) Таблица 2. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организаций Направление Принципы Характеристика 1.Управление Принцип одинаковой Необходимость искать компромиссы персоналом необходимости между администрацией и работниками, а организации достижения не отдавать предпочтение интересам индивидуальных и организации организационных целей (основной) 2. Подбор и Принцип соответствия Соответствие объема заданий, расстановка кадров полномочий и ответственности возможностям человека Принцип Уровень знаний, соответствующий профессиональной требованиям должности компетентности Принцип практических Требуемый опыт, руководящие достижений способности (организация собственной работы и подчиненных) Принцип Облик, интеллектуальные черты, характер, индивидуальности намерения, стиль руководства 3. Формирование и Принцип конкурсности Отбор кандидатов на конкурсной основе подготовка резерва Принцип ротации Планомерная смена должности по для выдвижения на вертикали и по горизонтали руководящие Принцип Подготовка резерва на конкретную должности индивидуальной должность по индивидуальной программе подготовки Принцип проверки Эффективная стажировка на руководящих делом должностях Принцип соответствия Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Принцип регулярности Оценка результатов деятельности, оценки собеседования, выявление склонностей индивидуальных качеств и возможностей Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

- Политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения.

- Политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки к дальнейшему продвижению (проверка новых работников, практическое обучение, развитие).

- Политика оплаты труда - предоставление более высокой, чем в других компаниях и фирмах, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

- Политика производственных отношений - установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами).

- Политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей (пенсии, пособия по болезни, транспортные услуги, жилье, питание, помощь в личных проблемах и т. п.).

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют внешние и внутренние факторы по отношению к организации. Факторы внешней среды составляют нормативные ограничения законодательства и ситуацию на рынке труда (потенциал рынка, инфраструктура, демографическая и инновационная среда). Наиболее значимые факторы внутренней среды предприятия: цели предприятия, их перспектива, стиль управления и руководства, корпоративный дух, условия производства и труда, качественные характеристика трудового потенциала.

В основе внешней политики лежат управленческие воздействия на элементы, внешние по отношению к предприятию (например, профессиональная ориентация, направленная на потенциальных работников предприятия, взаимодействие с учебными заведениями, осуществляющими подготовку кадров для предприятия). Внутренняя политика предприятия охватывает процессы воспроизводства, протекающие на самом предприятии (аттестация персонала, организация оплаты труда ит.д.).

Специалисты в области кадрового менеджмента полагают, что современная кадровая политика дает синергетический эффект, если соблюдаются как минимум следующие условия: Хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка кадров, их ротация).

Имеются гибкие системы организации работ (автономные рабочие группы). Система оплата построена на всестороннем учете персонального вклада, уровня профессиональной компетентности. Поддерживается высокий уровень участия работников в принятии управленческих решений. Применяется практика делегирования полномочий подчиненным. Функционирует разветвленная сеть организационных коммуникаций.

Тема 3. Социально-трудовые отношения в организации как объект анализа 1. Информационное обеспечение решения проблем в сфере управления персоналом 2. Классификация трудовых показателей 3. Информационно-аналитические технологии в сфере труда 4. Кадровый аудит функциональных систем управления персоналом в организации:

1. Информационное обеспечение решения проблем в сфере управления персоналом Информация о персонале необходима для оценки и регулирования социально трудовых отношений Информация о персонале может быть получена на основе использования административной статистики, мониторинга деятельности предприятий и организаций, выборочных обследований работников предприятий, социологических опросов различных групп работников в рамках предприятий и организаций.

Административная статистика — это данные статистической отчетности предприятий и организаций многих других субъектов экономической деятельности органов государственного управления.

Основные преимущества административной статистики:

• позволяет получить сравнительно дешевую информацию;

• постоянство информации позволяет следить за продолжительностью и динамикой процессов за любой период, начиная со времени начала учета;

• в границах учитываемой совокупности можно получать информацию по конкретным группам без погрешности в выборке;

• административная статистика позволяет судить об эффективности работы государственных органов.

Основные недостатки административной статистики:

• охватывает зарегистрированный контингент только формально, в соответствии с принятыми правилами;

• испытывает воздействия изменения правил регистрации (законодательства, правил выплаты пособий и т.д.);

• не позволяет получить комплексную информацию по индивидуальному объекту.

• чем неорганизованнее ее рынки труда (а это характерно для развивающихся стран и частично для стран с переходной экономикой), тем более ограниченную информацию предоставляет.

Мониторинговые исследования как источник данных для изучения оценки персонала, охватывают, к примеру, деятельность промышленных организаций в социально-трудовой сфере (форма № 1-мониторинг — квартальная от 23.05.02 г.). Этот мониторинг позволяет получить сведения, которые не представлены в данных единовременных обследований и текущей статистической отчетности: сведения о доходах по акциям, о движении работников и наличии вакансий и др. Мониторинг проводится по ограниченному кругу предприятий, представляющих основные отрасли экономики.

Мониторинг на предприятиях России проводит также Центр «Труд-мониторинг».

Этот мониторинг включает пять блоков: в первом представлены общеэкономические показатели, второй характеризует количество занятых, использование рабочего времени, движение и подготовку кадров, третий — условия и охрану труда, льготы и компенсации за работу в неблагоприятных условиях, четвертый — оплату труда, пятый — социальные льготы, пособия и выплаты. В мониторинге также отслеживаются показатели, характеризующие трудовые отношения на предприятиях (коллективные переговоры и договора, забастовки и т.д.).

Выборочные обследования предприятий, в первую очередь, позволяют получить информацию о трудовой деятельности с точки зрения эффективности организации производственных процессов, а также являются единственным источником информации о внутренних рынках труда.

Достоинства выборочных обследований предприятий:

• позволяют провести анализ взаимосвязи занятости, отработанного рабочего времени и полученного полного вознаграждения, включающего заработную плату, а также другие денежные и неденежные формы вознаграждения за труд;

• избирательность;

• возможность их планирования и проведения по определенным экономическим секторам (по отраслям, по группам предприятий, классифицированных по форме собственности, организационно-правовой форме регистрации, по количеству занятых и т.д.).

1. Классификация трудовых показателей Основой любой информационной системы, как известно, являются показатели — числа, представляющие количественное выраженные величины определенных качеств или свойств объекта, явления или процесса. Информационное обеспечение управленческих решений в сфере экономики персонала основано на использовании трудовых показателей — численных характеристик отдельных сторон персонала (качеств персонала или параметров его деятельности).

Различают абсолютные (отдельные числа, суммы, разности) и относительные показатели (показатели отношений — частное двух других показателей), которые делятся на три типа:

1) показатели отдельных членов группы;

они представляют информацию о внутренней структуре определенной группы (например участие отдельной группы сотрудников в общем составе персонала);

2) показатели отношений;

здесь сопоставляются два различных признака (например, уровень высшего образования на каждого работника);

3) как показатели используются и коэффициенты;

в этом случае, как известно, показатели одного типа сравниваются в их развитии с течением времени. При этом за основу принимается значение 100%, а остальные показатели выражаются в сравнении с данной основой (например, изменение средней заработной платы с течением времени).

Показатели разрабатываются, как правило, на основании возможности сравнения их по определенным признакам. Поэтому для отдельного предприятия можно выделить различные уровни, представляющие признак для сравнения: сравнение показателей внутри предприятия (внутренний бенчмаркетинг);

сравнение типа «идеал/план/факт» (анализ отклонений);

временное сравнение (временные ряды);

сравнение с показателями других предприятий (внешний бенчмаркетинг).

Поскольку показатели можно использовать только в отношении количественно выраженных величин, необходимо стремиться выразить количественно и качественные факторы (мотивация, квалификация, удовлетворенность, стиль управления и т.п.).

Возможность для этого предоставляют опрос или статистические методы, с помощью которых устанавливаются отношения между измеримыми количественными величинами и являющимися их основой качественными факторами (например, уровень заболеваемости и коэффициент текучести кадров — для показателя удовлетворенности, служащего, в свою очередь, показателем роста производительности). Однако такой методический подход к разработке показателей требует довольно высоких затрат на их выявление и необходимость пояснения.

В литературе предлагается множество показателей, которые можно применять для оценки труда и персонала, поэтому важно иметь критерии для выбора показателей и систем показателей, соответствующих специфическим целям каждого конкретного предприятия и его задачам. Для эффективного использования показатели управления персоналом целесообразно классифицировать их следующим образом :

по объекту:

• качественные и количественные показатели персонала;

• показатели профессиональной деятельности персонала;

• показатели деятельности службы управления персоналом (СУП) или функции управления персоналом;



Pages:   || 2 | 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.