авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«УДК 331.108.2(075.8) ББК 65.291.6-18я73 У 91 ...»

-- [ Страница 2 ] --

по элементам процесса управления персоналом:

• показатели найма и увольнения персонала;

• показатели компенсации персонала за труд;

• показатели развития персонала;

• показатели оценки и продвижения персонала;

• показатели планирования персонала;

• показатели управления кадровой информацией;

по степени объективности:

• экспертные показатели;

• статистические показатели;

по экономической сущности:

• фактические («запаздывающие») показатели;

• прогностические («опережающие») показатели;

по степени сложности алгоритмизации и автоматизации:

• сложные показатели;

• простые показатели;

по параметру измерения:

• временные;

• стоимостные;

• качественные/прочие (баллы, %).

по характеру влияния на развитие персонала):

- экстенсивные показатели - интенсивные показатели по функциональным подсистемам):

- рабочая сила - рабочее время - качество труда - производительность труда - расходы на рабочую силу - социально-экономическая эффективность труда Данная классификация представляет возможности методического и целостного подхода к анализу показателей по управлению персоналом. Выделение объекта исследования позволяет сконцентрировать внимание на первопричине наблюдаемых явлений.

3. Информационно-аналитические технологии в сфере труда.

Проблемы использования конкурентоспособности;

трудовых ресурсов могут быть выявлены на основе различных аналитических технологий, различающихся по методологии проведения. Выбор метода информационно-аналитической работы определяется целью исследования, например:

- определения соответствия кадровой политики общей стратегии развития организации;

- оценки конкурентоспособности организации на рынке труда;

- установления операционной эффективности кадровых подразделений;

- определение эффективности использования затрат на персонал и т.д.

Виды анализа трудовых показателей:

- по периодичности (ежегодный, недельный, местный, квартальный, полугодовой, годовой) - по полноте обхвата (полный, локальный, тематический) - по методам изучения (комплексный, сплошной, выборочный) - по характеру изучения (текущий, оперативный, систематический, разовый) Для повышения эффективности аналитической работы необходимо соблюдать требования системности, комплексности, регулярности, одновременности проверок всех показателей, надежности информационной базы, экономической оправданности.

В настоящее время в теории и практике управления персоналом выделяются следующие информационно-аналитические технологии трудовой сферы:

- контроллинг персонала;

- кадровый аудит;

- бюджетирование расходов на персонал;

- маркетинг персонала;

- бенчмаркетинг персонала.

Их характеристика будет рассмотрена далее.

4. Кадровый аудит функциональных систем управления персоналом в организации В литературе предлагается множество показателей, которые можно применять для оценки труда и использования персонала, поэтому важно иметь критерии для выбора показателей и систем показателей, соответствующих специфическим целям и задачам каждого конкретного предприятия. Целесообразно анализ трудовой сферы в рамках предприятия проводить по функциональным системам управления персоналом Методика анализа трудовых показателей предполагает последовательную реализацию следующих процедур:

- определение комплекса анализируемых показателей в рамках функциональной системы управления персоналом;

- выявление их соподчиненности;

- выявление факторов, определяющих тенденции в изменении показателей;

- выдвижение гипотез о взаимосвязях;

- выбор конкретных способов изучения взаимосвязей.

Количество показателей в каждой группе может быть изменено (уменьшено, увеличено) в зависимости от следующих факторов:

- поставленных организацией целей и задач;

- вида и содержания деятельности организации;

- организационно-правовой формы организации;

- организационной структуры и культуры организации;

- степени централизации, масштабов деятельности, принятой философии управления;

-организации системы учета затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации;

- стадий жизненного цикла продукции;

- принятых в организации критериев эффективности экономической деятельности;

- компетентности, в некоторых случаях — от личных интересов руководства;

- наличия специалистов, умеющих применить и развить данную систему показателей в интересах всех пользователей заложенной в эти показатели информации;

- развитости системы социального партнерства и ряда других факторов.

Показатели оценки работы кадровой службы - Цикл подготовки кадровой отчетности - Нагрузка на сотрудника кадровой службы (численность работников, приходящихся на одного специалиста по кадрам) - Удельные затраты на повышение квалификации сотрудников кадровой службы - Удовлетворенность персонала в работе кадровой службы - Привлекательность организации на рынке труда (регулирование занятости, уровень заработной платы, социальный пакет) - Доля затрат кадровой службы в издержках производства - Соблюдение законов, правил и инструкций, регулирующих социально-трудовые отношения - Выявление устаревших инструкций и требований Показатели оценки численности, структуры и движения персонала - Численность персонала - Количество вакантных мест в организации - Укомплектованность штатного расписания - Структура персонала по категориям, подразделениям, квалификации, и ее динамика - Соотношение рабочих и служащих (удельный вес и динамика) - Половозрастной состав работников и его динамика - Изменение численности и структуры персонала -Коэффициент оборота по приему (число принятых/Средняя численность работников) - Коэффициент оборота по выбытию (Число уволенных/средняя численность работников) - Коэффициент замещения – (Число принятых - Число уволенных/ средняя численность работников) - Коэффициент текучести (численность уволившихся работников по собственному желанию/ численность на конец периода) и его динамика - Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям - Причины увольнений (неизбежные и те, которые администрация могла бы предотвратить) - Коэффициент необходимого оборота (Уволенные работники по неизбежным и независящим от предприятия причинам / среднесписочная численность работников) - Средний стаж работы - Стабильность состава работников (постоянства кадров) – численность постоянных сотрудников/численность на конец периода - Потребность в замене персонала (Средняя численность работников/средний стаж работы на предприятии) - Удельный вес работников организации, имеющие внешнее совместительство - Квота замены - (потребность в замене/средняя численность работников)* - Коэффициент административной нагрузки (Численность административно управленческого и инженерного персонала/численность производственных рабочих) Показатели оценки привлечения кандидатов на работу и их адаптации в организации - Обеспеченность вакансий кандидатами – количество претендентов на одно вакантное место - Отношение числа кандидатов, привлеченных с помощью определенного способа, к общему числу привлеченных кандидатов - Общее количество кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов в расчете на одну вакансию - Средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с использованием определенного способа (с помощью сотрудников организации, подачи объявлений в СМИ, обращение в службу занятости, сотрудничество с учебными заведениями, организации дней карьеры, сотрудничество с кадровыми агентствами) - Качество набранных работников:

Кн=(Рк + Пр + Ор):Ч, (2.1) где: Кн – качество набранных работников, % Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года Ч – общее число показателей, учтенных при расчете - Цикл набора персонала - Цикл оформления увольнений - Интенсивность набора персонала - Динамика изменения численности вновь принятых сотрудников - Абсентеизм (продолжительность пропусков) - Издержки на каждого привлеченного кандидата:

ЗН(1) = ЗН/Н = (Р+А+В+Б)/Р, (2.2) где: ЗН – затраты организации на найм персонала, Н – общее количество вновь принятых сотрудников Р- затраты на рекламу А – выплаты агентству по трудоустройству, В – вознаграждения тем, кто дал рекомендацию, Б – бесплатный найм персонала - Затраты на увольнение одного работника - Доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым из способов) - Уровень текучести вновь принятых работников, особенно в первый год работы - Выполнение должностных инструкций - Качество выполняемой работы, процент выполнения норм вновь принятых работников Показатели оценки профессионального продвижения персонала - Коэффициент соответствия квалификации сложности выполняемой работы - Удельный вес сотрудников повысивших квалификацию и его динамика - Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб.

- Затраты на обучение на одного работника, тыс. руб.

- Доля затрат на обучение в объеме реализации, % - Аттестация персонала (процедура проведения и результаты) - Планирование карьеры (наличие плана повышения квалификации, уровень его выполнения в динамике) - Средняя продолжительность пребывания в должности - Кадровый резерв (наличие, численность, удельный вес от общей численности персонала, процент обновляемости в динамике) - Вероятность профессионального продвижения - Отношение прибыли к затратам на повышение квалификации персонала Показатели оценки организации трудовых процессов - Фонд рабочего времени: и баланс рабочего времени одного работника по составляющим;

внутрисменные потери рабочего времени;

целодневные потери рабочего времени;

потери рабочего времени за счет организационно-технических причин (обесценивания труда) брака, отклонений от нормальных условий технологии и производства, нарушений трудовой дисциплины;

коэффициент использования рабочего времени, резервы уплотнения рабочего дня, сокращение затрат рабочего времени на перерывы, связанные с неблагоприятными условиями труда.

- Анализ полной трудоемкости по единицам продукции (работы) и по видам трудоемкости (основная, обслуживания, производственная, управления ) - Динамика снижения нормативной трудоемкости производимой продукции - Коэффициент сменности - Коэффициент занятых на непрестижных работах - Коэффициент занятых тяжелым физическим трудом - Коэффициент занятости активной работой - Равномерность загрузки персонала - Сверхнормативная работа - Коэффициенты уровня организации труда по направлениям: разделение и кооперация труда, организация рабочих мест, обслуживание рабочих мест, условия труда, приемы и методы труда, подготовка кадров, нормирование труда, дисциплина труда.

интегральный уровень организации труда - Безопасность и охрана труда: частота производственного травматизма, уровень профессиональной заболеваемости, профилактика предупреждения заболеваемости персонала предприятия, посещение медицинских учреждений и прохождение диспансеризации.

- Социальное развитие: удовлетворенность персонала в работе Показатели оценки организации и стимулирования труда - Охват работников используемыми формами и системами оплаты труда - Фонд оплаты труда (фонд потребления) и его динамика - Анализ уровня и структуры фонда оплаты труда (заработной платы, выплат социального характера) всего и на единицу продукции - Среднемесячный размер заработной платы одного работника (рабочего, служащего) - Среднемесячный размер премий одного работника (рабочего, служащего) - Среднемесячный размер выплат социального характера (рабочего, служащего) - Среднегодовой размер дивидендов одного работника - Средний совокупный доход работника организации (заработная плата по тарифу, по результатам труда, выплата премий и надбавок за особые достижения, выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным районным коэффициентам, компенсационные выплаты, затраты связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, доплаты на питание, жилищную помощь, транспортные расходы, выплата пособий по болезни, страхование и доплаты связанные с отклонением от нормальных условий производства, медицинская служба на производстве - Доля фонда оплаты труда в общих расходах на персонал - Доля выплат социального характера в общих расходах на персонал - Доля выплат социального характера, предусмотренных законодательством, в общих расходах на персонал - Доля дополнительных выплат социального характера в общих расходах на персонал - Объем реализации на один рубль заработной платы, тыс. руб.

- Удельный вес расходов на оплату труда в объеме реализации, % - Зарплатоемкость основных видов продукции - Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы - Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста премиальных выплат - Размер влияния изменения численности работающих на фонд оплаты труда - Размер влияния изменения заработной платы на фонд оплаты труда - Экономия или перерасход фонда оплаты платы:

Эф = Фзп. (Ус.з. - Уп.т): Ус.з. (2.3) где - Эф - экономия или перерасход фонда заработной платы;

Фзп - фонд заработной платы в отчетном году;

Усз - индекс роста средней заработной платы;

Упт - индекс роста производительности труда.

- Эффективность использования средств, направляемых на оплату труда и социальные выплаты Кэф = (Ф-НВ)/Ф, (2.4) Где Ф – сумма расходов на заработную плату и выплаты социального характера;

НВ – непроизводительные выплаты из фонда оплаты труда - Отношение основных расходов на оплату труда (по результатам труда) к дополнительным расходам на заработную плату - Зарплатоотдача (Объем производства/ фонд заработной платы) - Рентабельность труда или коэффициент эффективности использования фонда оплаты труда (Прибыль/ фонд оплаты труда) - Интегральный показатель эффективности использования фонда оплаты труда (Корень квадратный из произведения зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования фонда оплаты труда) Показатели затрат на персонал и результативности (эффективности) его труда - Расходы на персонал (стоимость человеческих ресурсов организации) всего и на одного работника - Уровень затрат труда на рубль объема реализации (Численность работников.

/объем реализации) - Структура расходов на персонал по направлениям издержек - Удельный вес расходов на персонал на единицу продукции - Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) - Удельный вес затрат на персонал в добавочной стоимости (прибыли) - Расходы на персонал/отработанное время в часах - Затраты на одного работника, тыс. руб.

-Соотношение затрат на содержание производственного и управленческого персонала - Эффективность затрат на персонал (Общие результаты работы/ затраты на персонал) - Эффективность организации социально-трудовых отношений (прибыль/затраты на персонал) - Выработка на одного работника (ПТ-производительность труда) и ее динамика - Коэффициент эффективности использования рабочей силы ( Кэ = Прибыль/численность) - Интегральный показатель эффективности использования труда (Корень квадратный из произведения ПТ *Кэ) - Относительная экономия численности - Анализ резервов роста производительности труда - Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника - Объем прибыли до уплаты налогов на один рубль расходов на персонал - Объем прибыли до уплаты налогов на один рубль заработной платы.

Таким образом, данная система показателей, методология ее формирования и методики расчета отдельных показателей могут быть использованы в качестве основы для разработки каждой организацией собственной системы оценки затрат на персонал, приспособленной именно к особенностям данной организации.

Тема 4. Контроллинг персонала 1. Значение, сущность, цели и задачи контроллинга на предприятии.

2. Концепции, функции и виды контроллинга персонала.

3. Элементы системы контроллинга персонала 4. Типичные ошибки при внедрении контроллинга 1. Значение, сущность, цели и задачи контроллинга на предприятии.

Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала – как системы комплексного и целостного управления процессами в современной организации.

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга. Значимость контроллинга сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля. Он помогает найти верный курс в инновационном развитии экономики.

Контроллинг возник в Германии и наиболее полно описан в США. Первоначально контроллинг объединял совокупность задач в сфере учета и финансов. Контроллер выступал в роли главного бухгалтера. Затем контроллинг стал включать вопросы контроля и лучшего использования финансов. Существует множество определений Контроллинг определяют как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов.

Контроллинг — это система управления прибылью.

Контроллинг — это система управления будущим для обеспечения длительного существования фирмы и ее структурных единиц.

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

Под кадровым контроллингом понимается совокупность мер по обеспечению целенаправленного управления кадрово-экономическими процессами. Это означает текущее целенаправленное управление, ориентированное на потребителя, и оценку кадрово-экономических процессов, структур, способов поведения и мероприятий, осуществляемых в цикле управления».

Контроллинг персонала служит для повышения конкурентоспособности, способствует росту успеха предприятия, обеспечению занятости и мотивации персонала».

Кадровый контроллинг — это интегративный инструмент, ориентированный на результаты и процессы, служащий для стратегического и оперативного управления предприятием, обеспечивающий систематическую информацию, планирование, анализ и контроль, консультации и управление общей качественной и количественной кадровой работой».

Контроллинг персонала — инструмент поддержки кадровой работы и всех операций, связанных с ней, с целью содействия успеху предприятия.

Российские специалисты предлагают иное, более технологичное определение, утверждая, в частности, что основная идея контроллинга персонала — введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом.

Наиболее емким и последовательным представляется определение кадрового контроллинга, данное немецкими специалистами общества по управлению персоналом DGFP {Deutsche Gesellschaftfur Personalfurung).. Контроллинг персонала — это ответственность за оптимальное соотношение кадровых расходов (в отношении цены, количества, времени и качества) и степень отдачи персонала (в отношении цены, количества, времени и качества) с учетом настоящего и будущего экономического развития предприятия Другими словами, они понимают контроллинг персонала как важнейшую специфическую функцию предприятия, которая актуализирует деятельность, учитывая его экономическое положение и оптимизацию соотношения между кадровыми расходами и результативностью деятельности работников. При этом оптимизация ориентирована на фактор человеческого капитала предприятия, а также на процессы в службе персонала, с одной стороны, реагируя на специфически кадровые параметры обстоятельства, а с другой стороны, воздействуя на эти обстоятельства.

Цель контроллинга персонала – поддержка управленческого решения в вопросах оптимального использования трудового потенциала и оценка стоимости человеческого капитала. В сферу его деятельности входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные.

Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием.

Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть:

увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.

Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цели контроллинга персонала постепенно усложняются. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целеполагания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка (подцели) и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата.

Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Кадровый контроллинг должен опираться на специфический для каждого предприятия набор целей, причем этот набор должен быть основан на иерархии целей, принятой на предприятии:

• миссия фирмы;

• философия фирмы;

• цели верхнего уровня;

• цели экономики персонала;

• цели контроллинга персонала.

При данном методологическом подходе, в контексте целей и задач экономики персонала как науки было выработано относительно устойчивое представление об основных целях контроллинга персонала:

• поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием;

• поддержка управления персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала;

• обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия;

• достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом;

• актуализация инновационного процесса в организации.

• Как показано выше, описания конкретных целей контроллинга часто различаются и имеют различный акцент, так как целеполагание авторы связывают с теми проблемами, которые представляются им наиболее актуальными.

Для достижения основных целей контроллинга необходимо вычленение и решение конкретных задач:

• выявление проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное элементов систем управления персоналом организации;

• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;

• установление соответствия требованиям законодательства;

• сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

• поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом, установление обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения и др.

Задачи контроллинга персонала дифференцированно определяются на различных этапах контроллинга. В ходе решения этих задач речь идет об организации, координации, оценке и информации в различных аспектах. Рассмотрим основные из них.

Контроллинг персонала предоставляет сотрудникам по работе с персоналом и руководителям данные, необходимые для принятия решений, тем самым удовлетворяя потребность в информации, создавая соответствующую информацию, обрабатывая ее и пересылая данным группам. При этом в задачи кадрового контроллинга входят также планирование, внедрение, использование и постоянное обновление информационных систем.

Контроллинг персонала содействует тому, чтобы обеспечить прозрачность целей кадровой работы, затрат по персоналу, последствий и связей экономических и социальных целей и предпринимаемых мероприятий, а также вклад кадровой работы в успех предприятия.

Контроллинг персонала позволяет ответственным за принятие решений лицам принимать целенаправленные меры, связанные с появлением рисков, тем самым обеспечивая систематическое наблюдение за внутренними и внешними показателями (например, рынок труда или фактическая, или будущая квалификационная структура).

Кадровый контроллинг отражает последствия экономических мер, принимаемых в сфере труда и трудовых отношений (например, стоимостные изменения или изменения качества результатов труда, возникающие вследствие мер, проведенных на предприятии), и уточняет тем самым значение социальных и экономических целей для лиц, ответственных за принятие решений. Поэтому, кадровый контроллинг позволяет оценить эффективность и рациональность (т.е. соотношение пользы и расходов) мер, процессов и систем и оптимизировать их.

Таким образом, контроллинг персонала описывает и одновременно управляет кадровой политикой, трудовыми отношениями и экономическими процессами. При этом, с одной стороны, его задачей является ориентировать работу кадровой сферы на требования «заказчика» (например руководителя предприятия), а с другой стороны, оптимальным образом организовать социально-трудовые и экономические процессы с позиции работника и обеспечить их осуществление. Основная задача контроллинга персонала – систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений.

2. Концепции, функции и виды контроллинга персонала.

Существуют различные концепции контроллинга персонала:

1) Концепция, ориентированная на информацию 2) Концепция, ориентированная на управленческие системы 3) Практическая концепция Когда речь идет о концепции контроллинга, ориентированной на информацию, на первый план ставятся информационные цели, в том числе и соблюдение правовых норм.

Говоря о концепции КП, ориентированной на управленческие системы, следует сделать акцент на цели координации систем оценки, планирования и контроля, информационной системы и, системы управления персоналом, системы мотивации и стимулирования, организационной системы.. Наконец, практическая концепция предполагает ориентацию на общие цели, причем контроллинг рассматривается как инструмент управления по целям.

Обычно выделяют следующие базовые функции контроллинга персонала:

1.Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2. Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3.Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций.

Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4.Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления.

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне, на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника.

К основным задачам оперативного контроллинга персонала относятся: привлечение персонала, расстановка персонала, развитие персонала, руководство персоналом, сервис для персонала, маркетинг персонала, мотивация персонала, увольнение персонала К основным задачам стратегического контроллинга персонала относятся:

формирование концепции развития персонала, отслеживание тенденций в области требований к персоналу, контроль реализации стратегии по персоналу Таким образом, сферы действия контроллинга:

1) Участие в установлении целей предприятия (фирмы, организации) 2) Ответственность за стратегическое планирование.

3) Разработка предложений по альтернативам решений.

4) Анализ экономической эффективности (инновационной и инвестиционной в особенности) 5) Руководство при оперативном планировании.

6) Определение узких, слабых мест в деятельности фирмы.

7) Консультации руководства по производственно-экономическим вопросам и т.д.

3. Элементы системы контроллинга персонала Система контроллинга — это совокупность субъекта, объектов, средств и методов, позволяющая установить, достигнуть желаемые результаты, разработать корректирующие воздействия в случае отклонения от планируемых показателей.

В качестве основных элементов системы контроллинга персонала можно выделить:

- цели и задачи системы (были рассмотрены выше) - субъекты и объекты;

- процесс контроллинга;

- ресурсы и результаты..

Субъектами контроллинга персонала являются социальные институты, организации, структурные подразделения и отдельные лица, которые участвуют в управлении персоналом и целенаправленно содействуют повышению эффективности системы управления персоналом. Среди основных субъектов можно назвать госинспекцию труда, работодателя, профсоюз, службу управления персоналом и др.

Две основные составляющие контроллинга – трудовая дисциплина (выполнение правил внутреннего трудового распорядка) и исполнительская дисциплина (соблюдение требований должностной инструкции, приказов, распоряжений, положений, регулирующих деятельность работника, а также устных указаний руководителей). В зависимости от организационной культуры предприятий существует разная степень жесткости такого контроля.

В контроллинге персонала участвуют:

- линейные руководители – обычно следят за исполнительской и трудовой дисциплиной подчиненных;

- служба персонала – соблюдение работниками корпоративных норм и правил;

- отдел безопасности – фиксирует данные в системе контроля трудовой дисциплины (приход, уход, отсутствие на рабочем месте) и контролирует неразглашение коммерческой тайны;

- служба внутреннего контроля – проверяет соблюдение утвержденных регламентов и процедур.

Результаты контроля, как правило, применяются в системе мотивации в виде коэффициентов для начисления премий. Надо отметить, что несмотря на широкое информирование работников служб персонала о недопустимости наложения штрафов в рамках трудовых отношений с работниками, при проведении кадрового аудита консультанты регулярно сталкиваются с использованием понятий «штраф» и «депремирование». В Положении о премировании, кроме причин начисления дополнительных выплат, должны быть указаны условия, при которых выплачиваются премии, обычно это – соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины. Количество и тяжесть дисциплинарных нарушений по закрепленному в Положении о премировании принципу должны трансформироваться в коэффициенты к начислению премии – от 0 до 1.

Соответственно, серьезные нарушения дисциплины в отчетном периоде могут снизить коэффициент до 0, т. е. привести к отсутствию премии.

При выстраивании системы кадрового контроля необходимо придерживаться основного принципа – последовательность и неизбежность применения. Так, однократная отмена коэффициента к начислению премии в результате эмоционального заверения работника о том, что нарушение случилось в первый и последний раз, сведет на нет все усилия по наведению порядка.

В зависимости от уровня развития организации и представлений ее руководства о роли и значении персонала в ее деятельности в качестве объектов контроллинга можно выделить трудовые процессы, качественные и количественные характеристики персонала, трудовой потенциал, отдельные функции (процессы) управления персоналом, систему управления персоналом, ее ресурсное обеспечение. Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к которым относятся затраты на персонал, затраты на реализацию функций управления персоналом и центры ответственности. Рассмотрим основные объекты контроллинга персонала.

Трудовые процессы представляют собой сложное социально-экономическое явление, заключающееся в воздействии работников с помощью орудий труда на предметы труда и сопровождающееся расходованием физической и умственной энергии, а также возникающими отношениями по поводу производства и распределения прибавочной стоимости. Контроллинг трудовых процессов заключается в принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности организации труда. Он способствует формулированию требований к работникам, удовлетворяющих настоящим и перспективным потребностям производства товаров и услуг. Этот объект контроллинга персонала требует проведения анализа работ в организации, разделения и кооперации труда, организации рабочих мест и др., изложенных в классических работах по экономике труда и управлению персоналом. С точки зрения контроллинга персонала под трудовым потенциалом понимают совокупность знаний, умений, навыков, личностных характеристик и способностей работников обеспечивать эффективное функционирование организации Контроллинг трудового потенциала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала организации, а также контроль изменения трудового потенциала и приведение его в соответствие с целями организации.

Следует отметить, что в стратегическом аспекте контроллинг персонала шире, чем контроллинг трудовых процессов, поскольку он позволяет рассмотреть соответствие качества и количества персонала стратегическим целям и будущим потребностям организации, что близко к понятию "трудовой потенциал".

Следующий объект контроллинга персонала - это контроллинг функций (процессов) управления персоналом. Контроллинг функций управления заключается в регламентации кадровой работы в рамках процессов управления персоналом, установлении контрольных показателей, учете затрат на их осуществление и т.д. Он направлен на определение качества, оптимальности и эффективности специфических механизмов, технологий и методов реализации функций управления персоналом. Объективно объем реализации функций управления персоналом зависит от наличия определенного количества материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, от целей организации на различных этапах жизненного цикла, а также от численности персонала. Качество реализации функций управления персоналом зависит от понимания значимости управления персоналом в деятельности организации ее руководством, а также уровня квалификации линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Контроллинг и аудит функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в сложившихся условиях рыночной среды. Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое.

Основные критерии, использующиеся в качественном контроллинге:

• ориентированность на клиентов (в роли клиентов выступают внешние клиенты предприятия, управленческий аппарат, руководство, сотрудники, потенциальные сотрудники предприятия);

• вклад в создание добавочной стоимости;

Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три основных этапа:

1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).

2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.

3.Принятие решений по координации деятельности объекта.

Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации. Разработка регламентов и стандартов включает:

а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, - это основные ориентиры в контроллинге персонала;

б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах - функциях управления персоналом;

в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретную дату;

г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми;

д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.

На втором этапе - наблюдение за деятельностью - осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Например, он включает оценку правильности кадровой политики, состояния трудового потенциала организации, объема и качества реализации функций управления персоналом. В практике аудиторское исследование сопровождается диагностикой состояния объекта исследования, поскольку она позволяет распознать наиболее острые проблемы или выявить явные отклонения в управлении персоналом, что в свою очередь способствует уточнению целей аудита и выбору объекта изучения и оценки. Диагностика в отличие от аудита ведется от проблем к причинам их возникновения, тогда как аудит начинается с установления руководством стандартов для исполнения, а затем проверке качества их исполнения.

На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга персонала принимаются корректирующие управленческие решения.

Еще одним элементом системы контроллинга персонала являются ее ресурсы. К ним следует отнести, прежде всего, специалистов-контроллеров, методические разработки и инструментарий, специальную информацию, материально-техническую базу и финансы.

В качестве основных методов контроллинга персонала используют методы математического моделирования, экспертные методы и методы прогнозирования. Для установления зависимости между результатами работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа.

При оценке эффективности работы персонала можно применять как количественные, так и качественные показатели. Сравнение по количественным показателям осуществляется в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки служит японская система внутрипроизводственного сравнения KAIZEN. Чтобы измерить и оценить качественные показатели в системе контроллинга персонала, целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.

Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и четко информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. С помощью показателей можно одновременно контролировать на предприятии реализуемые мероприятия и процессы Информационное обеспечение контроллинга обеспечивается при помощи систем:

учета, нормирования и контроля.

Выполняя основные задачи, кадровый контроллинг способствует поддержанию стандартов качества кадровой работы в части:

• проведения и постоянного улучшения работы с персоналом;

• сертификации (на сегодняшний день существует единственный общепризнанный стандарт управления — ISO 9000).

Инструменты качественного контроллинга;

• бенчмаркетинг – применяется для сравнения с другими предприятиями • анализ статистической документации;

• опросы клиентов и сотрудников;

• анализ бизнес-процессов;

• анализ план/факт в качественном разрезе и выяснение причин отклонений;

• сам процесс прохождения сертификации по ISO 9000.

Выбор конкретных инструментов контроллером зависит от поставленных задач с учетом соотношения «затраты — результаты».

Статистическое наблюдение и анализ  предоставляют возможность получать информацию о причинно-следственных связях и взаимоотношениях между различными аспектами деятельности персонала. Их можно использовать в качестве метода, позволяющего получить количественные показатели качественных аспектов и сделать их измеримыми.

Статистическими способами могут быть установлены критерии для проверки гипотез или реализован двух- (или более) уровневый подход к анализу данных, например корреляционный или регрессивный. При использовании этих методов необходимо принимать во внимание различные статистические проблемы и проблемы интерпретации.

С помощью метода статистического прогнозирования (временного сравнения) выявляются тенденции, сезонная зависимость, факторы случайности. Существенной проблемой является относительность прогноза, поскольку предполагается, что в будущем не произойдет никаких структурных изменений.

Опрос клиентов и сотрудников  предоставляет статистические данные, характеризующие процессы и проблемы в управлении персоналом, которые, как известно, другим способом не могут быть получены. При этом должны соблюдаться жесткие требования: результаты не должны зависеть от лица, проводящего опрос (объективность), они должны быть одинаковыми при проведении опроса в различных условиях (надежность), причем необходимо поставить вопрос, измеряется ли то, что действительно необходимо измерить (обоснованность). Преимущество опросов — возможность целенаправленного сбора данных — как правило, связано с высокими затратами на разработку, проведение и обработку полученных результатов.

Контроллинг бюджета (бюджетирование)  производится для определения расходов подразделений организации на персонал посредством анализа отклонений от плана — сравнение «план — факт». Основой для этого служат производственные показатели — показатели степени достижений цели или плана по различным статьям деятельности предприятия в контексте проблематики персонала.

3.Типичные ошибки при внедрении контроллинга Ошибки в выборе целей Избыточное или незначительное количество информации Ошибки в выборе источников информации Фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов.

Отсутствие анализа доходов и рисков.

Внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов.

Встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия. Попытка внедрить контроллинг «снизу вверх»

Тема 5. Кадровый аудит 1 Сущность и виды кадрового аудита 2 Цели, задачи, объекты кадрового аудита 3 Программа кадрового аудита 4 Последовательность и содержание работы 1. Сущность и виды кадрового аудита Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности, сталкивается с проблемами в области управления персоналом. C момента образования компании долгий период она может расти и развиваться без системной работы с персоналом. Но по достижении значительных размеров, как по численности кадров, так и по масштабам деятельности, стихийное развитие становится дорогостоящим процессом, поскольку цена ошибок и затраты на нескоординированную работу персонала растут вместе с компанией. Неуправляемость процессами роста для большинства предприятий – это первое проявление кризисной тенденции, что в дальнейшем может негативно сказаться как на динамике их развития, так и на качестве их функционирования. Чтобы этого не произошло, необходима своевременная организация системной работы с персоналом, что невозможно без предварительного проведения кадрового аудита в компании.

Каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития компании в конкретные сроки. При принятии важнейших управленческих решений сложно переоценить получение своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании. Поскольку успешная реализации планов, зачастую зависит от того, правильно ли выстроена работа с персоналом организации и стоит ли рассчитывать на достижение поставленных целей в заданный период времени.

Вопросы результативной и эффективной работы сотрудников остаются весьма актуальными для руководства компаний. Работники служб управления персоналом и топ менеджмент не всегда могут реально оценить потенциал и способность персонала компании, возможности достижения тех или иных результатов, необходимых организации.

В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка действующей системы управления персоналом и организационной структуры. Необходимо понять, способна ли организация и ее сотрудники обеспечить достижение поставленных целей. Решить эту проблему может аудит системы управления персоналом, или кадровый аудит.


Кадровый аудит – процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Объектом аудита является система управления персоналом в организации.

Кадровый аудит (эффективность использования человеческих ресурсов) направлен на определение качества кадровой системы компании, сравнительную значимость реализации кадровых процедур для развития компании, а также последовательность развития системы управления человеческими ресурсами.

Кадровый аудит - анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству РФ с элементами анализа системы управления персоналом, действующей в организации. При этом оценка ведения кадрового учета проводится в разрезе трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и законодательства о бухгалтерском учете Кадровый аудит - независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия.

Он может являться как составной частью оценки системы управления в целом (локальный аудит кадров), так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте («максимальном») - необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами, для решения стратегических задач, так и в сокращенном («минимальном») - достаточном для характеристики кадрового состава, для решения оперативных, локальных задач. В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (таблица 2.3.) Таблица 2. Типы кадрового аудита Признак Тип аудита Основные характеристики классификации персонала 1. Периодичность Текущий Проводиться по заранее установленному проведения регламенту Оперативный Проводиться по оперативному распоряжению руководства Регулярный Проводиться через определенные промежутки времени Панельный Проводиться с определенной периодичностью, с неизменной методикой на тех же объектах 2. Полнота охвата Полный Охватывает все объекты изучаемых объектов Локальный Охватывает отдельно выделенную группу объектов Тематический Включает все объекты или по одной тематике 3. Методика анализа Комплексный Используется весь арсенал методов Выборочный Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной выборке 4. Уровень Стратегический Оценка производиться на уровне высшего проведения руководства Управленческий Оценка производиться на уровне линейных руководителей Тактический Оценка производиться на уровне службы управления персоналом 5. Способ Внешний Проводиться силами сторонних проведения специалистов проверки Внутренний Проводиться работниками самой организации Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемой компанией. При этом решаются следующие задачи:

• объективная оценка деятельности организации в трудовой сфере;

• анализ состояния отчетности и документации в сфере управления персоналом и ее достоверности;

• подготовка рекомендаций по улучшению финансового положения организации, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства.

Делая выбор в пользу внешнего кадрового аудита, руководство компании получает возможность значительно сэкономить время, получив одновременно дополнительный ресурс в виде знаний и опыта внешних консультантов.

Преимущества такого подхода к проведению аудита управления персоналом очевидны. Внешние аудиторы являются независимыми специалистами. Обладая профессиональным образованием и достаточным опытом работы, они могут объективно смотреть на процессы внутри организации. Как правило, при проведении кадрового аудита рассматриваются проведенные организацией операции с точки зрения соответствия законодательным и нормативным актам РФ. При этом проверяется полнота и своевременность отражения проводимых операций и финансовых результатов в кадровом, налоговом и бухгалтерском учете организации. Аудиторы изучают работу системы кадрового учета, внутреннего контроля и документооборота для определения наиболее существенных рисков деятельности организации и разработки методов контроля этих рисков.

Внутренний кадровый аудит - это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри организации специальным подразделением (службой внутреннего кадрового аудита) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы компании. Целью внутреннего кадрового аудита является улучшение деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков компании, связанных с неправильным ведением кадровой документации. Служба кадрового аудита должна проводить мониторинг рисков, которым может подвергаться компания при прохождении проверки со стороны государственных органов или в ходе разрешения возникающих трудовых споров с работниками. На это подразделение организации также возлагается обязанность оказание необходимой помощи сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и создания кадровой документации по возникающим у них вопросам. В этом состоит одно из принципиальных отличий службы внутреннего аудита управления персоналом от внешних аудиторов. Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом. Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

2. Цели, задачи, объекты кадрового аудита Основная цель кадрового аудита – долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Цели кадрового аудита:

1. Нахождение проблем в области управления персоналом;

2. Формирование эффективных методов управления персоналом;

3. Приведение системы управления персоналом в соответствии с законодательством;

4. Определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом;

5. Сокращение затрат на управление персоналом.

Кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. При проведении кадрового аудита проводиться работа по следующим направлениям:

во-первых, проводится оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры системы управления персоналом, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;

во-вторых, оценивается кадровый потенциал организации - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;

в-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.

При приведении кадрового аудита в процессе анализа системы управления человеческими ресурсами, используются методы анализа документов, экспертного структурированного интервью, выделения и анализа основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом (СУП). На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

Когда необходимо проводить кадровый аудит:

1. Когда планируется реорганизация компании 2.Настало время привести систему управления персоналом с соответствие с приоритетными задачами развития организации.

3. Когда штаты «раздуты» и нет уверенности в эффективности такого количества персонала 4. Когда Вы хотите повысить управляемость филиалов или отделений компании 5. Когда Вы хотите объективно оценить кадровый потенциал компании 6. Когда Вы решаете вопрос об инвестировании в компанию 7. Организация находится на этапе изменений и необходимо выстроить работу с персоналом в соответствии с ситуацией на предприятии.

8. Когда решаете вопрос - привлекать новых специалистов в компанию или повышать квалификацию уже имеющихся.

Результаты кадрового аудита.

1. Выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин.

2. Возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.

3. Оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам.

4. Изменение отношения персонала к дисциплине труда.

5. Критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом.

6. Оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации.

7. Принятие управленческих решений по ротации кадров, формированию кадрового резерва из лучших сотрудников, депремированию работников и пр.

8. Явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом.

9. Источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций.

10. Рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.

11. Приведение документации в соответствие требованиям трудового законодательства.

В целом, кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ. Регулярное проведение аудита (например, 1 в год) позволяет системно решать актуальные проблемы управления компанией.


Процедура кадрового аудита направлена на решение следующих задач:

• Оценку кадрового ресурса компании.

• Оценку системы управления персоналом.

• Прогнозирование потребности в специалистах для успешной реализации планов развития организации.

• Определение потребности в повышении уровня квалификации сотрудников компании.

• Оценка соотношения руководящего и исполнительного персонала.

• Реорганизация системы управления персоналом и реструктуризация кадровых служб.

• Регламентация основных процессов управления персоналом.

• Оценку условий труда и трудовых отношений.

• Оценка кадровой документации в соответствии с нормативами, с целью оптимизации документооборота и снижения затрат организации.

• Оценку состояния рынка труда в регионах и другие задачи связанные с повышением эффективности деятельности персонала.

3. Программа кадрового аудита В зависимости от задач компании-клиента кадровый аудит может быть включен в программу управленческого аудита (локальный аудит кадров), а также являться самостоятельной задачей, направленной на оценку системы управления персоналом и кадрового потенциала предприятия.

Программа кадрового аудита, соответственно, реализуется нами в двух вариантах:

"Программа минимум" - достаточна для характеристики кадрового ресурса организации. При этом может проводиться для отдельно взятых подразделений компании, удаленных представительств, производственных комплексов, для оценки только топ менеджеров компании, а также затрагивать все структурные подразделения организации в целом.

"Программа максимум" - необходима для получения глубокого дифференцированного анализа персонала компании и разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами в соответствии со стратегическими целями развития организации.

При проведении кадрового аудита оценивается:

• Готовность руководящего состава к реализации стратегических целей компании.

• Готовность управленцев различных уровней к работе в изменяющихся условиях для компании.

• Структура, численность и "качество" персонала организации всех уровней.

• Состав руководящего и исполнительного персонала. Проводится соотношение позволяющее получить объективное представление о кадровом составе компании и увидеть наличие "проблемных зон" в сложившейся системе управления.

• Анализ состояния кадровой документации.

Как правило, такой оценки вполне достаточно в том случае, если нет необходимости вносить серьезные изменения в систему управления персоналом компании, а лишь понять каким ресурсом обладает компания для своего дальнейшего развития.

В том случае, когда на предприятии по результатам оценки системы управления требуются изменения, проводится расширенный кадровый аудит. В зависимости от поставленных задач программа расширенного кадрового аудита включает:

• Оценку основных бизнес-процессов организации.

• Анализ основных стратегий управления и задач развития компании в ближайшее время.

• Развернутую оценку общей системы управления персоналом (СУП).

• Детальную оценку состояния человеческого ресурса компании.

• Оценку профессиональной компетентности ключевых специалистов и руководящего состава организации.

• Анализ структуры производственного взаимодействия внутри коллективов и между отделами в организации.

• Процедуру соотношения стратегий работы с персоналом основным задачам развития организации.

Составляющими кадрового аудита являются следующие кадровые процессы.

- Аудит процессов -Анализ документации: анализ положений, должностных инструкций, анализ стандартов.

- Анализ системы контроля работ и критериев оценки.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

Краткое описание объектов анализа представлено в таблице 2.4.

Таблица 2. Параметры диагностики по направлениям аудита Направление Параметры диагностики деятельности Формирование Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее кадровой политики согласования с целями организации, стратегией ее развития, организации связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями Планирование Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив трудовых ресурсов развития организации, будущих потребностей в кадрах Набор персонала Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора.

Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации Адаптация Описание используемых процедур адаптации, оценка их персонала эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации Использование Анализ уровня занятости персонала, стабильности состава персонала работников, занятость женщин, пенсионеров и др. социально уязвимых слоев населения Разработка системы Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной стимулирования ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения Оценка трудовой Оценка аттестации, периодичности ее проведения, деятельности представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества работников прошедших обучение (по темам).

Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.) Повышение, Оценка эффективности используемой системы кадрового понижение, мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового перевод, увольнение мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры Подготовка Анализ и проектирование управленческой деятельности в руководящих организации. Оценка управленческого потенциала и кадров определение потребности в подготовке управленческого персонала, оценка методов работы с кадровым резервом Мониторинг Диагностика кадровых процессов и социально социально- психологического климата, оценка уровня социальной психологической напряженности в организации. Диагностика организационной ситуации и культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их организация соответствия другим элементам организации (целям, коммуникации структуре, технологии, финансам, системе управления, внутри предприятия кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, выделяют следующие:

- процесс профессионального развития;

- процессы внутрифирменной коммуникации;

- процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

- организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности;

- организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т. е. в развитии универсализма сотрудников;

-негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для некоторых сотрудников.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, рекомендуется проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

- преобладание специализации или универсализации;

- баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

- способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которые могут происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:

- схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

- существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

- доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления организацией позволяет оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос - обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией? Для этого надо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структуры);

• потребности в обучении;

• стили управления;

• социально-психологический климат;

• инновационный потенциал;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

4. Последовательность и содержание работы 1. Этап планирования мероприятий:

• Проведение интервью с руководством компании.

• Экспресс-анализ потребностей клиента в процедуре проведения кадрового аудита.

• Определение задач и объема проводимых работ.

• Согласование целей и сроков проведения оценки.

• Подписание основных договорных документов на проведение процедуры.

• На реализацию этапа отводится 2 дня 2. Формирование критериев для оценки кадрового ресурса компании:

• Анализ должностных инструкций;

• Проведение интервью с руководителями оцениваемых сотрудников;

• Проведение интервью с несколькими представителями из числа оцениваемых руководителей и специалистов. (от 2 до 4 дней).

• Дополнительно, может быть проведен профессиографический анализ нескольких ключевых должностей.

3. Разработка структуры и содержания оценки кадрового ресурса компании На данном этапе разрабатывается и утверждается перечень и последовательность различных оценочных процедур, направленных на выявление степени выраженности характеристик и параметров оцениваемых специалистов.

На этом же этапе утверждается объем и структура итогового отчета, а также форма обратной связи для компании – клиента (от 5 до 10 дней в зависимости от объема работ).

4. Подготовка экспертов из числа внутренних специалистов компании Программы оценки, проводимые в рамках компании-клиента, отличаются по содержанию и технологиям проведения, поскольку рассчитаны на оценку различных групп сотрудников в организации. Привлечение внутренних экспертов к оценочным мероприятиям может понадобиться при оценке ключевых сотрудников и специалистов компании (На подготовку отводится 1 день).

5. Проведение оценочных процедур Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва компании занимает от 2 дня из расчета 10 ключевых сотрудников компании. При оценке персонала в массовом порядке, программы оценки могут быть скорректированы. Расчет временного ресурса будет зависеть в этом случае от содержания проводимых работ и количества человек, участвующих в оценке.

6. Проведение анализа системы управления персоналом и приоритетов в развитии компании На этом этапе проводится анализ:

• Нормативных и регламентирующих документов по управлению персоналом.

• Структуры организации.

• Основных бизнес процессов в компании.

• Внутренних и внешних факторов влияющих на развитие компании и работу с персоналом. (5-7 рабочих дней) 7. Обработка данных полученных в ходе кадрового аудита На данном этапе проводится анализ количественной и качественной информации по персоналу компании. Также анализируются данные, полученные в результате аудита системы управления персоналом.( от 5 до 10 рабочих дней) 8. Подготовка итогового отчета Формат и структура общего отчета утверждается на этапе разработки структуры и содержания процедуры проведения кадрового аудита. В зависимости от поставленных целей, он может содержать следующие разделы:

• Информация о процедуре проведения кадрового аудита (цели, задачи, описание методов работы).

• Перечень критериев оценки.

• Информация об участниках оценки.

• Результаты участников процедуры оценки в виде численной и графической информации.

• Качественный анализ результатов с комментариями экспертов.

• Рекомендации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации по оцениваемым сотрудникам.

• Экспертный анализ системы управления персоналом компании, который включает в себя: описание основных ресурсов и "проблемных зон" для успешной реализации задач развития организации;

рекомендации по оптимизации стратегий и методов работы с персоналом организации;

рекомендации относительно структуры и основных направлений работы службы управления персоналом.

• Приложения: детальное описание критериев оценки, дополнительная информация по результатам кадрового аудита, индивидуальные экспертные заключения на сотрудников, разработанные бланки для экспертов-наблюдателей, необходимая кадровая документация. (Подготовка от 7 до 15 рабочих дней) 9. Обсуждение результатов с заказчиком.

На данном этапе заказчику предлагается презентация результатов оценки. При необходимости заказчик может обсудить с консультантом все полученные результаты в процедуре кадрового аудита, в том числе индивидуальные результаты участников оценки.

10. Обратная связь участникам оценки.

Проводится сессия обратной связи для участников оценки (участник получает информацию по своим результатам). Форма обратной связи утверждаются на этапе разработки структуры и содержания процедуры оценки. Ценность проведения обратной связи заключается в том, что участники получают информацию о себе и имеют возможность понять ресурсы своего развития.

Аудиторская деятельность в сфере управления персоналом оказывает и сопутствующие аудиту услуги, к которым можно отнести:

• консультации по ведению учета и составлению кадровой отчетности;

• проведение семинаров, повышение квалификации и обучение персонала;

• научно-практические исследования и разработку методического обеспечения и рекомендаций по организации социально-трудового аудита;

• компьютеризацию составления отчетности, анализа социально-трудовых показателей и аудита;

информационное обслуживание;

• консультационные услуги по вопросам трудового законодательства, менеджменту, разработке систем заработной платы, штатных расписаний и т.п.;

• экспертное обслуживание (проведение различного рода экспертиз, например, предварительной экспертизы заключаемых договоров).

Тема 6. Бюджетирование расходов на персонал 1. Сущность и содержание бюджетирования работы с персоналом 2.Целесообразность применения и условия, препятствующие внедрению бюджетирования расходов на персонал 3. Технология разработки бюджета на персонал 4. Методы снижения и оптимизации затрат на персонал 1. Сущность и содержание бюджетирования работы с персоналом В последнее время на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента все чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и бюджетированию. В чем суть бюджетирования работы с персоналом?

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". На многих отечественных предприятиях наряду с понятием "разработка бюджетов" используется термин "бюджетирование". Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Специалисту по управлению персоналом проще - ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование работы с персоналом - это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

1. Составления бюджета - планирования расходов на персонал.

2. Исполнения бюджета - учета и контроля расходования средств.

3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет кадровой службы проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании.

Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:

- владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);

- линейные менеджеры под руководством "топов" выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);

- специалисты по труду разрабатывают план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);

- кадровики же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.