авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 ||

«УДК 331.108.2(075.8) ББК 65.291.6-18я73 У 91 ...»

-- [ Страница 3 ] --

После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

2.Целесообразность применения и условия, препятствующие внедрению бюджетирования расходов на персонал У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль.

Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод службы управления персоналом при внедрении бюджетирования:

1.Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.

2.Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.

3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).

4.Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.

5.Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ менеджеров.

6.Очень важно, что специалист по управлению персоналом используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации - финансовой службы и бухгалтерии.

Итак, бизнес-план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

- грамотно простроить стратегию работы с персоналом исходя из целей компании;

- спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

- "держать в голове" приоритеты в работе с персоналом;

- показать "прозрачность" работы с персоналом для учредителей;

Приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

1. Сложность и затратность.

2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.

3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.

4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.

5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.

6. Большинство специалистов по управлению персоналом не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

7. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.

8. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в "синдром бурной деятельности" отдельных менеджеров.

9. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

10. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта заранее не известна.

Может быть, на всякий случай следует заложить в бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что - напомним - внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью получение достоверной управленческой информации.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования - это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

3. Технология разработки бюджета на персонал В идеале порядок работы по формированию бюджета компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В этом документе предварительно устанавливается режим информационного обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются вопросы использования бюджетов (например, возможность перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их исполнения.

В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:

1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.

2. Создание бюджета расходов на персонал.

3. Согласование бюджета с заинтересованными службами и его утверждение 1. Определение статей расходов - не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров планируется ее начальником или руководителем административно-хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников, отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с действиями руководителей других отделов предприятия.

Перечислим основные статьи расходов бюджета службы управления персоналом (он может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды деятельности осуществляет ваша компания):

1.Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.

2. Налоги на ФОТ.

3.Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия.

4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.

5. Оборудование новых рабочих мест.

6. Обучение и развитие персонала.

7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.

8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.

9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров, тренеров).

2. Создание бюджета расходов на персонал.

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования. Сбор информации от руководителей.

После сбора информации о кадровых планах структурных подразделений важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования от линейных руководителей и топ менеджеров - это, пожалуй, самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто видения руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ-менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путем, и поэтому увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения.

3. Согласование бюджета с заинтересованными службами и его утверждениеЗащита бюджета расходов на персонал перед руководством самый ответственный момент Хорошо, если специалист по персоналу владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, еще лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал все равно урезается. И после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия у службы по персоналу появляются закрепленные статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель кадровой службы может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

4. Методы снижения и оптимизации затрат на персонал Используемые методы снижения затрат на персонал следующие.

- Общее сокращение бюджета затрат.

Общее сокращение бюджета затрат путем пропорционального снижения общей сметы затрат и соответствующего сокращения всех его элементов (в том числе и затрат на персонал) является наиболее простым и наиболее неточным, так как все подразделения оказываются в одинаковых условиях, несмотря на различные уровни достижений в деятельности и экономии в расходах.

- Стоимостной анализ накладных расходов Для каждого подразделения оценивается соотношение между затратами на услуги и получаемыми результатами. Слишком затратные и ненужные услуги сокращаются, а новые вводятся только после детального анализа затрат и результатов. Этот метод позволяет сократить накладные расходы до 20%.

- Метод нулевого базисного года Анализируются все функции, продумываются альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Применение его направлено на повышение эффективности деятельности всех подразделений предприятия.

- Административный анализ ценностей Метод оценки труда и продукта, нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд. Недостатком является большая трудоемкость применения.

Затраты на персонал можно оптимизировать по следующим направлениям.

1. Между трудом и капиталом. В данном случае под капиталом понимаются созданные данной организацией ресурсы, используемые для производства товаров (услуг) и приносящие ей доход. К капиталу относятся основные производственные фонды:

машины, оборудование, агрегаты, строения и т.д.

2. Между комплексными функциями управления персоналом организации, например, нужно увеличивать затраты на наем новых работников или развивать своих работников.

3. Внутри комплексных функций управления персоналом, например, в функции найма персонала, определение размера затрат, связанных с использованием тех или иных источников привлечения персонала.

4. Между осуществлением функций управления организацией внутри и за пределами организации: аутсорсинг, аутстаффинг и т.д.

Различают традиционные и современные методы оптимизации затрат на персонал.

Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала н а основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются следующие:

- временное прекращение деятельности;

- предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;

- сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;

- уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам;

- временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).

Выбирая тот или иной вариант, необходимо помнить, что быстро решить задачу минимизации расходов на персонал практически невозможно. Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудовых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реа лизацией этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций по управлению функционированием персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала. К таким методам относятся:

- stafflcasinn (ЛИЗИНГ персонала);

- temporary staffing (подбор временного персонала);

- outstaffing (аутстаффинг - выведение персонала за штат);

- outsourcing (аутсорсинг - использование внешних услуг).

Тема 7. Маркетинг персонала 1. Сущность, значение и принципы маркетинга персонала.

2. Исследование внешней и внутренней среды организации.

3. Информационная функция маркетинга персонала.

4. Коммуникационная функция маркетинга персонала.

5. Применение бенчмаркетинга в управлении персоналом 1. Сущность, значение и принципы маркетинга персонала.

Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка. Если уж строить маркетинг, то по полной программе, чтобы он обеспечивал исследование рынка, рекламы, ценообразование, управление сбытом, персонал и все контрольные функции сразу.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга.

Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга. Задача маркетинга персонала (или “персонал маркетинга”) – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического “товара” – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами.

Значение маркетинга персонала проявляется в том, что он является:

- принципом управления, ориентированным на рынок;

-методом систематизированного поиска решений, через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

-средством достижения конкурентных преимуществ.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения, понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала;

создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда;

направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.

Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

2. Исследование внешней и внутренней среды организации.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности. Предметом исследования в данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 2.5.

Таблица 2. Внешние факторы маркетинг – персонала № Наименование фактора Характеристика фактора 1 Общеэкономическая Тенденции экономического развития, конкурентную ситуация и состояние ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в отрасли деятельности области образования 2 Развитие технологий Изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала 3 Особенности Структура мотивационного ядра потенциальных социальных сотрудников организации определяется характером потребностей складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений 4 Развитие Возможности изменения в обозримом периоде времени, законодательства особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.

5 Кадровая политика Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях организаций конкурентах с целью выработки собственной стратегии конкурентов поведения, направленной на изменение кадровой политики Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 2. Таблица 2. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала № Наименование Характеристика фактора фактора 1. Цели организации Этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и персонал-маркетинга.

Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала 2. Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.

3. Кадровый потенциал Данный фактор распространяется как на среду организации маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга 4. Источники покрытия Данный фактор можно рассматривать как внутренний с кадровой точки зрения возможности выбора организацией тех потребности источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Предмет изучения рынка труда – весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Направлениями анализа внешнего рынка труда являются: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

мобильность рабочей силы;

источники покрытия потребности в персонале;

пути покрытия потребности в персонале;

поведение конкурентов на рынке труда: стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления и инструментарий изучения внутреннего рынка труда представлены в таблице 2.6.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда, закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

3. Информационная функция маркетинга персонала.

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

исследования внешней и внутренней среды организации;

исследование рынка труда;

изучение имиджа организации как работодателя.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;

беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам.

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров, приведенных в таблице 2.7.

Таблица 2. Требования к персоналу № Группа параметров Содержание параметров 1. Способности - Уровень полученного образования;

- Необходимые знания (основные и дополнительные);

- Практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;

- Опыт работы в определенных должностях;

навыки сотрудничества и взаимопомощи 2. Свойства - Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;

- Способность к восприятию профессиональных нагрузок;

- Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

- Мотивационные установки 3. Мотивационные установки - Сфера профессиональных интересов;

- Стремление к самовыражению и самореализации;

- Способность к обучаемости;

- Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Предметом анализа и прогнозирование, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как: Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

- описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

- спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Изучение имиджа организации как работодателя.

Предмет изучения имиджа организации – ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.

Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя.

К инструментарию исследования имиджа можно отнести:

- проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;

- анализ компаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;

- изучение претензий в высказываемых работниками в процессе деловой оценке, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;

- целенаправленный анализ данных исследования рынка труда.

При помощи информационной функции персонал-маркетинга можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.

4. Коммуникационная функция маркетинга персонала.

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

- сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;

- внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

- открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Сегментирование рынка труда.

Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделение спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп.

В мировой практике маркетинга персонала принятыми видами критериев сегментирования являются: географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью.

Источники и пути покрытия потребности в персонале.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю. Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале 1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда).

3. Организации использует услуги консультантов по персоналу, могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала.

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников;

вербовка кандидатов в других организациях;

вербовка в учебных заведениях.

5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале.

1. Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях.

2. Организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений. Причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;

перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения);

формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. установление источников покрытия потребности;

2. определение путей привлечения персонала;

3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

5. Применение бенчмаркетинга в управлении персоналом Бенчмаркетинг – это технология (процесс) определения удачных бизнес-решений и внедрение их в работу компаний.

Во-первых, применение бенчмаркетинга не обязует и не ограничивает поиск интересных и успешных решений только у конкурентов. Наоборот, анализируются схожие рынки, на которых работают компании;

принимается в расчет продукт, которым компания обеспечивает конечного потребителя;

система работы / устройства компаний;

успешность и организационная структура.

Во-вторых, при получении и анализе данных сравнивается информация, размещенная в открытых источниках, т.е. промышленного шпионажа здесь нет, или почти нет.

Проще говоря, бенчмаркетинг – это готовое решение какой-то проблемы. Будет нагляднее, если рассмотреть возможность применения бенчмаркетинга на примере.

Пример. Во многих компаниях есть ряд проблем, которые носят системный характер.

Например, постоянная текучка персонала. Самое распространенное решение этой проблемы – это изменение мотивационной программы для персонала. Однако, как показывает практика, зачастую такие изменения оказываются малоэффективны. Если проблема носит системный характер, то говорить нужно не просто о решении текущей проблемы, а об изменении кадровой политики в целом. Но подобные эксперименты могут стоить дорого и пагубно сказаться на развитии компании. Единственный верный способ – это взять готовое правильное решение (готовую эффективную стратегию) и внедрить ее.

Так вот, где ее взять и какой конкретно она будет и определяет бенчмаркетинг.

Каждая компания, столкнувшись с проблемой должна решить для себя ряд важнейших задач.

Во-первых, необходимо четко сформулировать проблемы и определить показатели, по которым будут вестись сравнения. Причем, если проблема заключается в текучести персонала, то это не значит, что надо сравнивать количество уволенных людей за определенный период у разных компаний. Необходимо выделить показатели, расчет которых одинаков в разных компаниях. Например, производительность труда, тарифные ставки, соотношение численности административного и рабочего персонала, уровень образования, уровень оклада, количество переработок, размеры оплат за переработку, объемы затрат на гарантии и компенсации (% гарантий и компенсаций), квоты, возраст и опыт.

Во-вторых, необходимо найти правильный объект для сравнения. То есть, выбрать компанию-эталон, того, кто является самым лучшим в области стимулирования персонала, то есть та организация, которая добивается максимальной производительности труда при минимальных затратах.

В-третьих, анализ исходной информации, позволяющий выяснить почему образовался разрыв между вашей организации с той, которую выбрали эталоном.

Сравнение производится по уже выбранным вами показателям. Оценивается степень «непохожести».

В-четвертых, принять решение, позволяющее устранить эту проблему. Слепое копирование решений абсолютно неприемлемо, так как даже при кажущейся похожести, каждая организация индивидуальна.

И еще один важный момент. В бенчмаркетинге обязательно нужно просчитывать стоимость применяемых решений и потенциальную выгоду. Даже небольшие нововведения могут стоить очень дорого.

Информацию для проведения сравнительного анализа можно получить из:

1) публикаций в газетах и журналах, отраслевых СМИ, глянце;

2) от людей, работающих в других компаниях;

3) от партнеров;

4) «первых рук», т.е. от оганизации, с которой проводится сравнение;

5) выставок, семинаров, личных связей;

Существует много видов бенчмаркетинга. В управлении персоналом возможно использование следующих видов бенчмаркетинга:

Внутренний бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркетинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов;

исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркетинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Общий бенчмаркетинг - бенчмаркетинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

3. Практические занятия Тема 1. Подходы к управлению персоналом и кадровый менеджмент Цель: рассмотреть подходы к управлению персонала и реализацию моделей кадрового менеджмента.

Вопросы для обсуждения:

1. Виды и сущность концепций управления персоналом.

2. Характеристика экономического подхода к управлению персоналом.

3. Характеристика органического подхода к управлению персоналом.

4. Характеристика гуманистического подхода к управлению персоналом.

5. Сущность и разновидности организационных культур.

6. Теория человеческого капитала и ее использование в управлении.

7. Особенности моделей кадрового менеджмента.

8. Задачи кадровой службы на стадии формирования организации.

9. Задачи кадровой службы на стадии интенсивного роста организации.

10. Задачи кадровой службы на стадии стабилизации организации.

11. Задачи кадровой службы на стадии спада организации.

12. Изменение профессиональной роли менеджера по персоналу Задание 1. Продолжить заполнение таблицы Таблица 3.1.

Сравнительная оценка подходов к управлению № Подход Концепция Основные задачи управления управления персоналом 1. 2 3 1. Экономический 2. Органический 3. Гуманистический Задание 2. Соотнести виды направления работы с персоналом к фазам жизни организации с выявлением проблем и возможностями их разрешения (табл.3.2) Таблица 3.2.

Особенности кадровой политики на разных стадиях жизни организации № Направления Фазы жизни организации Проблемы Пути работы с разрешения Форми- Интенсив- Стабили- Спад персоналом проблем рование ный рост зация Рефераты для индивидуальной работы номер 1,2 в разделе 7.

Тема 2. Кадровая политика организации Цель: знакомство с содержанием и процедурами формирования кадровой политики организации.

Вопросы для обсуждения:

1. Сущность кадровой политики организации.

2. Виды кадровой политики организации с точки зрения осознанности норм и правил реализации кадровых мероприятий.

3. Виды кадровой политики организации с точки зрения ориентации на собственный или на внешний персонал.

4. Составляющие кадровой политики.

5. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровых политик 6. Содержание этапов формирования кадровой политики.

7. Общие и частные принципы кадровой политики и ее направлений.

Рефераты для индивидуальной работы номер 3,4 в разделе 7.

Тема 3. Социально-трудовые отношения в организации как объект анализа Цель: исследовать систему показателей, отражающих эффективность управления персоналом.

Вопросы для обсуждения:

1.Сравнительная характеристика способов получения информации о социально трудовых отношениях.

2.Система трудовых показателей: отдельных характеристик персонала, показатели отношений, коэффициенты.

3. Классификация системы трудовых показателей по различным признакам.

4. Информационно-аналитические технологии в сфере труда.

5. Виды анализа трудовых показателей.

6. Последовательность процедур анализа трудовых показателей.

7. Показатели оценки работы кадровой службы, методика расчета и способы получения исходных данных.

8. Показатели анализа численности, структуры и движения персонала, методика расчета и способы получения исходных данных.

9. Показатели анализа привлечения кандидатов на работу и их адаптация в организации, методика расчета и способы получения исходных данных.

10. Показатели анализа профессионального продвижения персонала, методика расчета и способы получения исходных данных.

11. Показатели оценки уровня организации трудовых процессов, методика расчета и способы получения исходных данных.

12. Показатели анализа организации и стимулирования труда, методика расчета и способы получения исходных данных.

13. Показатели исследования затрат на персонал и результативности его труда, методика расчета и способы получения исходных данных.

Практическая ситуация 1: Анализ численности, структуры и движения персонала 1. На основе данных таблицы 3.3. рассчитать с указанием формул:

- удельный вес категорий работающих - коэффициент соотношения рабочих и категорий ИТР и служащих - коэффициент административной нагрузки рабочих.

- составить график изменения структуры работающих по категориям персонала Таблица 3.3.

Структура работающих по категориям № Категории Среднесписочная численность, Удельный вес, % работающих чел 1 год 2 год 3 год 1 год 2 год 3 год 1 2 3 4 5 6 7 1 Рабочие 575 652 2 Руководители 36 39 3 Специалисты 12 18 4 Служащие 41 45 5 Итого: 664 754 Прокомментировать тенденции изменения функциональной структуры коллектива с указанием положительных и отрицательных последствий для экономики предприятия в таблице 3. Таблица 3.4.

Результаты анализа структуры кадров № Выявленные тенденции изменения Влияние на экономику предприятия функциональной структуры Положительное Отрицательное коллектива 1 2 3 2. На основании данных таблицы 3.5. рассчитать с указанием формул:

- коэффициент оборота по приему - коэффициент оборота по выбытию - коэффициент общего оборота кадров - коэффициент замещения - коэффициент текучести - коэффициент необходимого оборота - коэффициент стабильности состава кадров Таблица 3.5.

Движение рабочей силы № Показатели Значения 1 год 2 год 3 год 1 2 3 4 1 Среднесписочная численность, чел 664 754 2 Принято, чел 23 101 3 Уволено, чел 15 11 4 в т. ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 10 8 5 Коэффициенты:

6 оборота по приему 7 оборота по выбытию 8 общего оборота кадров 9 замещения 10 текучести 11 необходимого оборота 12 стабильности состава кадров Прокомментировать интенсивность и характер движения рабочей силы.

Дать рекомендации по конкретным мероприятиям и реализации кадровой политики по результатам проведенного анализа 3. На основании данных таблицы 3.6. рассчитать с указанием формул:

- удельный вес групп работников по возрасту - средний возраст работника организации Таблица 3. Распределение работающих по возрасту № Группы Среднесписочная численность, Удельный вес, % работников по чел возрасту, лет 1 год 2 год 3 год 1 год 2 год 3 год 1 2 3 4 5 6 7 1 до 18 8 7 в том числе, чел - женщины 3 3 - мужчины 5 4 2 от 18 до 29 56 82 в том числе, чел - женщины 21 30 - мужчины 35 52 3 от 30 до 39 385 427 в том числе, чел - женщины 190 206 - мужчины 195 221 4 от 40 до 49 147 174 в том числе, чел - женщины 77 84 - мужчины 70 90 5 50 и старше 68 64 в том числе, чел - женщины 37 33 - мужчины 31 31 6 Итого: 664 754 7 Средний возраст работника и отклонение (+/-) лет Прокомментировать динамику изменения структуры работающих по возрасту и полу.

Указать актуальные кадровые задачи в соответствии с выявленной половозрастной структурой коллектива.

4. На основании данных таблицы 3.7. рассчитать с указанием формул:

- удельный вес групп работающих по стажу - средний стаж работы - коэффициент потребности в замене персонала - удельный вес ветеранов труда организации (стаж работы свыше 15 лет) Таблица 3.7.

Распределение численности работников по трудовому стажу № Группы Среднесписочная численность, Удельный вес, % работников по чел трудовому 1 год 2 год 3 год 1 год 2 год 3 год стажу 1 2 3 4 5 6 7 1 До 1 года 21 103 2 От 1 до 3 59 56 3 От 3 до 5 138 147 4 От 5до 10 301 313 5 От 10 до 15 118 120 6 Свыше 15 лет 27 15 7 Итого: 664 754 Прокомментировать динамику изменения структуры работающих по трудовому стажу 5. На основании данных таблицы 3.8. рассчитать с указанием формул:

- средний разряд рабочих - коэффициент использования рабочих по квалификации - процент снижения производительности труда в результате не соответствия квалификации и сложности выполняемой работы Таблица 3.8.

Квалификационный состав рабочих № Разряд рабочих Тарифные Среднесписочная численность, чел.

коэффициенты 1 год 2 год 3 год 1 2 3 4 5 1 I 1,00 - 1 2 II 1,08 58 85 3 III 1,2 341 381 4 IV 1,35 64 66 5 V 1,53 95 89 6 VI 1,8 12 14 7 Итого, чел 560 636 8 Рабочие нетарифицированные 15 16 9 Всего 575 652 10 Средний тарифный разряд рабочих 11 Средний тарифный коэффициент 12 Средний разряд работ 3,8 4,1 4, 13 Коэффициент использования рабочих по квалификации 14 Снижение производительности труда в результате не соответствия квалификации сложности выполняемой работы, % Дать рекомендации по конкретным мероприятиям и реализации кадровой политики по результатам проведенного анализа 6. Составить среднестатистический портрет рабочего организации по форме (таблица 3.9.) Дать комментарии по динамике изменения характеристик работника.

Таблица 3.9.

Среднестатистический портрет работника организации № Характеристики 1 год 2 год 3 год 1 Пол 2 Возраст, лет 3 Стаж работы, лет 4 Квалификация, разряд Практическое задание 2. На основании результатов фотографии рабочего времени ( таблица 3.10.) оценить эффективность использования рабочего времени (таблица 3.11) Сделать выводы по результатам анализа. Дать рекомендации по совершенствованию работы с персоналом.

Таблица 3.10.

Внутрисменный баланс рабочего времени одного рабочего № Индекс Факти- Отклонение Норма- Откло- Проекти- Примерные проектируемые категорий ческое (+/-) тивное нение руемое организационно-технические затрат значение значение, (+/-) значение, мероприятия рабочего мин мин мин времени 1 ПЗ 23 20 10 - Организация сквозной бригады - Централизованное проведение вводного собрания по выдаче заданий «пятиминутка»

2 ОП 341 422 3 ОБС 31 18 18 - Внедрение ППР - Использование специального оснащения для установления причин неисправности оборудования 4 ОТЛ 24 20 15 - Усовершенствование системы вентиляции - Внедрение регламентированного РТО 5 НТД 18 - 3 - Организация трудового соревнования - Депремирование рабочих за НТД 6 ОТП 26 - 11 - Рекламная акция - Заключение договора на массовый пошив изделий 7 НР 17 - 7 - Повышение квалификации рабочих - Замена материалов 8 Итого 480 480 Таблица 3.11.


Расчет показателей использования рабочего времени Фактические Проектируемые Ки = (ПЗ+ОП+ОБС+ОТЛн) / Тсм = Ки = (ПЗ+ОП+ОБС+ОТЛн) / Тсм = Тупл = Тупл = Кпт = (ОПн-ОПф) / ОПф = Кпт = (ОПн-ОПф) / ОПф = Рассчитать показатели уровня организации труда в таблице 3.12.

Таблица 3.12.

Расчет показателей уровня организации труда Коэффициенты Формулы Расчет по результатам ФРД Фактический Проектируемый (При условии, что у (Сокращение времени на Разделение и Кркт = 1 – [tпн/ рабочего ОБС 14 мин) ОБС у рабочего на кооперация труда (Тсм*n)] мин) Обслуживание Кобс = 1 - [tпн/ рабочих мест (Тсм*n)] Приемы и Кпимт = 1 - [(t1 методы труда t2)*m/Tсм*n)] Нормирование труда Кнт = (Чрн / Чобщ) * Квн = Тнорм /Тфакт Кнн Кнн=100 / Квн Рассчитать рост производительности труда по рабочему месту и в целом по предприятию при условии, что общая численность работающих – 13 чел, в том числе рабочих – 8 чел по формулам:

• Эчис = Эвр / (Тсм * Кв.н.) (3.1) • Пт = Эч / (Ч общ – Э чис)*100, (3.2) • где: Эчис – относительная экономия численности, • Тсм – продолжительность смены, • Квн – коэффициент выполнения норм • Пт – производительность труда, %, • Чобщ – численность общая, чел.

Рефераты для самостоятельной работы номер 5,6,7 в разделе 7.

Тема 4. Контроллинг персонала Цель: рассмотреть методологические и практические основы разработки и внедрения системы контроллинга в организации Вопросы для обсуждения:

1. Сущность контроллина персонала.

2. Цели изадачи контроллинга персонала.

3. Конценции контроллинга персонала.

4. Базовые функции контроллинга персонала 5. Сферы действия кадрового контроллинга.

6. Основные элементы системы контроллинга персонала.

7. Содержание этапов процесса контроллинга персонала.

8. Информационная поддержка контроллинга персонала.

9. Ошибки и условия, препятствующие внедрению контроллинга в организации.

Задание 1: Составить технологические цепочки аналитических действий, необходимой исходной информации (оргпроцедуры) по примеру, приведенному в таблице 3.13.

Таблица 3.13.

Принципиальные схемы выявления и разрешения проблем на предприятии Выявленная проблема Исходная Возможные пути информация для разрешения Содержание Подтверждающие анализа причин проблемы показатели Низкое качество Увеличение - Качество сырья, - Замена сырья, продукции (услуг) коэффициента брака материалов материалов на более качественное - Срок службы и техническое - Модернизация состояние оборудования оборудования Снижение показателей сдачи - Уровень - Повышение продукции с первого квалификации квалификации предъявления работников Нарушение сроков исполнения заказов (увеличение длительности технологического цикла) Высокий коэффициент текучести кадров Перерасход материалов Рефераты для индивидуальной работы номер 8 в разделе 7.

Тема 5. Кадровый аудит Цель: рассмотреть организационные процедура организации подготовки и проведения кадрового аудита в организации.

Вопросы для обсуждения:

1. Сущность и характеристика типов кадрового аудита.

2. Цели и направления кадрового аудита.

3. Условия необходимости проведения и результаты кадрового аудита.

4. Содержание программы кадрового аудита.

5. Параметры диагностики по направлениям деятельности в области управления персоналом.

6. Этапы работы по проведению кадрового аудита.

Практическое задание 1: На основании исходных данных, приведенных в таблице 3.14. рассчитать показатели организации стимулирования труда (таблица 3.15.) Сделать выводы по результатам анализа. Дать рекомендации по совершенствованию работы с персоналом.

Таблица 3.14.

Исходные данные для анализа трудовых показателей за год № Показатели Варианты 1 2 1. Объем реализации, ден. ед. 2005069 2268263 2. Численность работников, 191 224 чел.

3. Полная себестоимость, ден. 1704308 1791928 ед.

4. Заработная плата, 499750 796852 начисленная по тарифным ставкам и окладам, ден. ед.

5. Заработная плата, 133968 297415 начисленная за выполненную работу по сдельным расценкам, ден. ед.

6. Премии по результатам 18647 45830 работы, ден. ед.

7. Компенсационные выплаты, 15826 26927 связанные с режимом работы и условиям труда, ден. ед.

8. Оплата ежегодных и 107420 84593 дополнительных отпусков, ден. ед.

9. Вознаграждение по итогам - 17392 работы за год, ден. ед.

10. Выплаты на питание и 4507 2150 жилье, ден. ед.

11. Оплата путевок работникам 905 12852 на лечение за счет средств предприятия, ден. ед.

12. Доходы по акциям - 954 505 дивиденды, ден. ед.

13. Взносы за счет средств - 8394 предприятия в негосударственные пенсионные фонды, ден. ед.

Таблица 3.15.

Показатели организации стимулирования труда № Показатели Формула Условные Расчет обозначения 1. Фонд потребления, ден. ед.

2. Фонд оплаты труда, ден. ед 3. Доля фонда оплаты труда в общих расходах на персонал, % 4. Удельный вес заработной платы на единицу объема реализации, % 5. Удельный вес премиальных выплат в фонде оплаты труда, % 6. Удельный вес социальных выплат в фонде оплаты труда, % 7. Среднегодовая заработная плата одного работника, ден. ед 8. Средний совокупный доход работника организации, ден. ед 9. Объем реализации на одну ден.

ед.заработной платы 10. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над ростом заработной платы 11. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над ростом премиальных выплат 12. Эффективность использования средств, направляемых на оплату труда и социальные выплаты Рефераты для индивидуальной работы номер 9,10 в разделе 7.

Тема 6. Бюджетирование расходов на персонал Цель: знакомство с методологией бюджетирования затрат на персонал Вопросы для обсуждения:

1. Сущность бюджетирования затрат на персонал.

2. Этапы процесса бюджетирования работы с персоналом.

3. Целесообразность применения бюджетирования расходов на персонал.

4. Условия, препятствующие внедрению бюджетирования расходов на персонал в организации.

5. Технология разработки бюджета на персонал.

6. Характеристика основных статей расходов службы управления персоналом.

7. Методы снижения расходов на персонал.

8. Методы оптимизации затрат на персонал.

9. Преимущества и недостатки для работника и работодателя использования аутстаффинга.

10. Преимущества и недостатки для работника и работодателя использования аутсорсинга.

Практическое задание 1: На основании исходных данных, приведенных в таблице рассчитать показатели затрат на персонал и результативности его труда (таблица.16.) Сделать выводы по результатам анализа. Дать рекомендации по совершенствованию работы с персоналом.

Таблица 3.16.

Показатели затрат на персонал и результативности его труда № Показатели Формула Условные Расчет обозначения 1. Затраты на персонал в издержках производства, % 2. Удельный вес затрат на персонал в добавочной стоимости (прибыли), % 3. Затраты на одного работника, ден. ед.

4. Эффективность затрат на персонал 5. Эффективность организации социально-трудовых отношений 6. Объем реализации на одного работника, ден. ед.

7. Объем прибыли на одного работника, ден. ед.

8. Расходы на персонал всего ден. ед.

9. Расходы на одного работника. всего ден. ед.

10. Объем прибыли на одного работника, ден. ед.

Реферат для индивидуальной работы номер 11 в разделе 7.

Тема 7. Маркетинг персонала Цель: рассмотрение теоретических и практических основ маркетинга персонала.

Вопросы для обсуждения:

1. Сущность и значение маркетинга персонала.

2. Принципы организации подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.

3. Исследование внешней среды организации в сфере труда.

4. Характеристика внутренних факторов организации, определяющих направления маркетинга персонала 5. Информационная функция маркетинга персонала.

6. Коммуникационная функция маркетинга персонала.

7. Источники и пути покрытия потребности в персонале.

8. Применения бенчмаркетинга в управлении персоналом.

9. Источники и способы получения исходной информации при проведении бенчмаркетинга персонала.

Задание 1: Провести сравнительную характеристику информационно аналитических технологий в сфере труда в таблице 3.17.

Таблица 3.17.

Сравнительная характеристика информационно-аналитических технологий в сфере труда Название Сущность Особенности Проблемы (определение) (характеристики) внедрения Контроллинг персонала Кадровый аудит Бюджетирование расходов на персонал Маркетинг персонала Бенчмаркетинг персонала Реферат для индивидуальной работы номер 12 в разделе 7.

4. Самостоятельная работа 4.1. Методические рекомендации к самостоятельному изучению дисциплины Самостоятельная работа студентов осуществляется во внеурочное время под контролем преподавателя в часы консультаций. Она предусматривает изучение нормативных и законодательных актов, регламентирующих социально – трудовые отношения, периодической и учебной литературы по вопросам организации управления персоналом.

Часы, отведенные на самостоятельную работу студента, представляют собой вид занятий, который каждый студент планирует и организует сам. Согласно тематическому плану по каждой теме дисциплины студент изучает основные понятия, категории, которые он должен понять, запомнить, а также отвечает на контрольные вопросы для самопроверки знаний.

4.2. Примеры вопросов к текущему и итоговому контролю знаний Тема 1. Подходы к управлению персоналом и кадровый менеджмент 1.Какой подход к управлению персоналом отражает концепция использования трудовых ресурсов?


а. экономический б. органический в. гуманистический 2. Условием эффективности какого подхода к управлению персоналом является подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой?

а. экономического б. органического в. гуманистического 3. Какой тип организационной культуры характеризуется всесторонними обсуждениями, а лидерство основывается на содействии контактов и сотрудничестве?

а. предпринимательская б. партиципативная в. органическая г. бюрократическая 4. Что является местом возникновения проблемы в системе управления персоналом – отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействие на решения в сфере управления персоналом ?

а. субъект управления б. объект управления в. структура рынка рабочей силы 5. Для какой стадии развития организации главными задачами являются - кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование?

а. формирования б. интенсивного роста в. стабилизации г. кризиса Тема 2. Кадровая политика организации 1.Какого типа кадровой политики не существует?

а. пассивная б. преактивная в. реактивная 2. При какой кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль симптомов негативно влияющих на состояние работы с персоналом и принимает меры по их локализации?

а. пассивная б. активная в. реактивная г. превентивная 3. Для какой кадровой политики при наборе персонала характерна ситуация высокой конкуренции на рынке труда?

а. открытой б. закрытой в. активной 4. Для какого этапа проектирования кадровой политики характерно - определение целей развития человеческих ресурсов организации?

а. нормирование б. программирование в. мониторинг персонала 5. Какой из этапов не входит в проектирование кадровой политики?

а. нормирование б. программирование в. мониторинг персонала г. дифференциация персонала по образованию Тема 3. Социально-трудовые отношения в организации как объект анализа 1. Получение информации о трудовой деятельности с точки зрения эффективности производственных процессов возможно на основе:

а. административной статистики б. мониторинговых исследований в. выборочных исследований 2. Возможность планирования и проведения исследования по определенным вопросам социально-трудовых отношений существует при использовании:

а. административной статистики б. мониторинговых исследований в. выборочных исследований 5. Методам исследования трудовых показателей?

а. полный, локальный, тематический б. комплексный, сплошной, выборочный в. текущий, оперативный, систематический, разовый 4. Какая информационно-аналитическая технология используется для проверки соответствия процедур по управлению персоналом действующему законодательству?

а. кадровый аудит б. контроллинг персонала в. бюджетирование персонала г. маркетинг персонала 5. Какая информационно-аналитическая технология позволяет выбрать готовую эффективную кадровую стратегию?

а. бенчмаркетинг б. контроллинг персонала в. бюджетирование персонала г. маркетинг персонала Тема 4. Контроллинг персонала 1. Управление персоналом на предприятии следует понимать как а. совокупность мер по обеспечению целенаправленного управления кадрово экономическими процессами б. процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование в. инструмент поддержки кадровой работы и всех операций, связанных с ней, с целью содействия успеху предприятия 2. Какой концепции крнтроллинга персонала не выделяют?

а. ориентированной на информацию б. ориентированной на управленческие системы в. практической г. ориентированной на результат 3. К задачам оперативного контроллинга персонала относятся:

а. формирование концепции развития персонала б. привлечение персонала в. отслеживание тенденций в области требований к персоналу 4. Какого элемента системы контроллинга персонала не выделяют?

а. цели и задачи системы б. субъекты и объекты в. процесс контроллинга г. коммуникации в контроллинге д. ресурсы и результаты 5. Использование каких методов выявляет проблемы в управлении персоналом?

а. бенчмаркетинг б. анализ статистической документации в. опросы клиентов и сотрудников г. процесс прохождения сертификации Тема 5. Кадровый аудит 1.Основной целью кадрового аудита является?

а. умеренный рост отдачи основного ресурса организации – персонала б. долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала в. резкий рост отдачи основного ресурса организации – персонала 2.Что не является составляющим кадрового аудита?

а. аудит процессов б. анализ документации в. анализ системы контроля работ и критериев оценки г. аудит сотрудников 3. Какого типа аудита персонала в зависимости от уровня проведения не выделяют?

а. стратегический б. оперативный в. управленческий г. тактический 4. Какой тип аудита проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах?

а. текущий б. оперативный в. регулярный г. панельный 5. Какие процессы не влияют на формирование кадрового потенциала организации?

а. профессиональное развитие б. внутрифирменная коммуникация в. управление г. планирование Тема 6. Бюджетирование расходов на персонал 1.Что не является целью бюджетирования ?

а. прогнозирование б. планирование в. координация г. контроль 2. Сущность бюджетирования работы с персоналом состоит в:

а. составлении бюджета трудовых ресурсов б. планировании расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализе их расходования в. анализе системы учета по персоналу и внешней отчетности 3. Как обозначается выведение персонала за штат ?

а. лизинг б. аутстаффинг в. аутсорсинг 4. Какой документ не учитывается при составлении бюджета кадровой службы ?

а. план работы с персоналом б. тарифно-квалификационный справочник в. бизнес-план компании 5. Что приводит к уменьшению затрат на персонал ?

а. временное прекращение деятельности б. предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы в. временное прекращение выплаты заработной платы Тема 7. Маркетинг персонала 1. Как трактует рабочее место маркетинг персонала?

а. участок производственной площади, на котором выполняется трудовой процесс б. оснащенное всеми необходимыми средствами место для выполнения работы в. продукт, который продается на рынке труда.

2. Предметом изучения рынка труда является:

а. уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала б. весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы.

в. ресурсы труда, которые образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач 3. Что является целью всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала ?

а. установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя б. создание информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка).

в. обработка всей полученной информации, и подготовка новой для разработки мероприятий, необходимых на повышения конкурентоспособности компании и ее развитие 4. Перечислите в правильном порядке основные этапы маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале:

1. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

2. определение путей привлечения персонала;

3. установление источников покрытия потребности;

4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей а. 3,2,1, б. 3,1,2, в. 2,3,4, 5. Какой путь покрытия потребности в персонале не относят к активным ?

а. набор персонала непосредственно в учебных заведениях б. предоставление заявок по вакансиям в службы занятости в. вербовка нового персонала через своих сотрудников г. сообщение о вакантных местах через СМИ и в специальных изданиях 4.3. Правильные ответы к тестам для самопроверки знаний Темы Номера вопросов 1 2 3 4 Тема 1. Подходы а б б б а к управлению персоналом и кадровый менеджмент Тема 2. б в а а г Кадровая политика оганизации Тема 3. в в б а а Социально трудовые отношения в организации как объект анализа Тема 4. б г б г в Контроллинг персонала Тема 5. б в б г г Кадровый аудит Тема 6. б б б б б Бюджетирование расходов на персонал Тема 7. в б а а г Маркетинг персонала 5. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины 5.1. Основная литература 1.Алиев, И.М. Экономика труда [Текст] / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О.

Ильина,О.А. Шапошникова – Ростов н/Д : Феникс, 2009. – 400 с.

2. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник самый эффективный ресурс компании [ Текст] / В.И. Герчиков – учеб. Пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008. 411 с.

3. Злоказов, Ю.И. Управление производительностью труда. Нормативный подход [Текст] / Ю.И. Злоказов – М.: Финансы и статистика, 2008. – 160 с.

4. Ильина, Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами [Текст] / Л.О.

Ильина - Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 415 с.

5. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда [Текст] / ред. А.Я. Кибанова - М.:

Инфра-М, 2009. – 584 с.

6. Просветов, Г.И. Экономика и статистика труда: задачи и решения [Текст] / Г.И.

Просветов - М.: Альфа-пресс, 2008. - 160 с.

7. Кокин, Ю.П. Экономика труда [Текст] / Ю.П. Кокин, И.В. Кохова – М.: Магистр, 2008. – 686 с.

8. Колосова, Р.П. Экономика персонала [Текст] / Р.П. Колосова, Т.Н. Василюк. М.В.

Артамонова, М.В. Лудоник - М.: Инфра-М, 2009. – 896 с.

9. Мазин, А.Л. Экономика труда. Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / А.Л.

Мазин, 2-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 575 с.

10. Маслова, В.М. Экономика трудовых ресурсов [Текст] / В.М. Маслова, Л.С.

Сухова, П.Э. Шлендер – М.: Вузовский учебник, 2008. – 302 с.

11. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования [Текст] / О.Ю. Минченкова, Н.В. Федорова, учеб. пособие – М.: КНОРУС, 2008. -224 с.

12. Методология управления трудовыми ресурсами: монография [Текст] / Под ред.

А.П. Егоршина, И.В. Гуськовой.- Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 352 с.

5.2. Дополнительная литература 13. Гражданский Кодекс Российской Федерации: части первая, вторая и третья от 30.11.1994 N 51-ФЗ Действующая часть: по состоянию на 20 октября 14. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197 - ФЗ [Электронный ресурс]: [принят Государственной Думой 21.12. 2001] : офиц. текст : редакция от 09.05.2005. – 422 кб.

15. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) от 01.01. 1996 № 367 [Электронный ресурс]: [принят постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 г. ] : офиц. текст : редакция от 23.12.2003.

– 45 кб.

16.Арсеньев, Ю.Н., Управление персоналом. Модели управления [Текст] / Ю.Н.

Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Д. Давыдова – учеб. Пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2005. 403 с.

17. Аудит и контроллинг персонала [Текст] /Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.- учебное пособие – М.: Экзамен, 2002. – 395 с.

18. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика6 Учебник [Текст] / В.Р.

Веснин – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 367 с.

19. Вешнякова, Т.С. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях сферы обслуживания [Текст]: учебное пособие / Т.С. Вешнякова – М.: Академия, 2006. 224 с.

20. Винокуров, М.А. Экономика труда [Текст] : учебник для вузов / ред. М.А.

Винокурова, Н.А. Горелова – СПб.: Питер, 2004. – 656 с.

21. Волгин, Н.А. Экономика труда: социально-трудовые отношения: учебник [Текст] / ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова – М.: Экзамен, 2003. – 734 с.

22. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов [Текст] / Б.М.

Генкин. 7-е изд., доп. – М.: Норма, 2007. – 448 с.

23. Контроллинг [Текст]: учебник /А.М. Карминский, С.Г.Фалько, А.А.Жевага, Н.Ю.

Иванова – М.: Финансы и кредит, 2006.- 336 с.

24. Корнейчук, Б.В. Экономика труда [Текст] / Б.В. Корнейчук – М.: Гардарики, 2007. – 286 с.

25. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В.Управление персоналом, оценка эффективности [Текст]: учебное пособие для вузов /Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство:

Экзамен, 2002.-256 с.

26. Одегов, Ю.Г. Экономика труда [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, Л.С.

Бабынина – М.: Альфа-пресс, 2007. - 924 с.

27. Остапенко, Ю.М. Экономика труда [Текст] / Ю.М. Остапенко - М.: Инфра-М, 2007. – 272 с.

28. Рофе, А.И. Труд: теория, экономика, организация. Учебник для вузов [Текст] / А.И. Рофе – М.: МИК, 2005. – 600 с.

29.Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.

Еремина. - М.: ЮНИТИ,2002.-560 с.

30.Ульрих Дейв Эффективное управление персоналом: Новая роль НR- менеджмента в организации: Перевод с англ. [Текст] / Дрейв Ульрих. - М.: ООО «И.Д.Вильям»,2007. 398 с.

5.3. Программное обеспечение современных информационных технологий и Интернет-ресурсы Для практических занятий и самостоятельной работы магистров используются:

-Сетевые источники информации (электронные издания специализированных средств массовой информации по проблемам организации управления персоналом и регулирования социально-трудовых процессов):

www. chelt.ru (электронная версия журнала «Человек и труд») www. top-personal.ru (электронная версия журнала «Управление персоналом») -Информационно - правовые поисковые системы (Консультант –Плюс, Гарант – Кодекс);

Сайт дистанционного консалтинга, в рамках которого возможно обучение и консультации по основным вопросам управления персоналом;

- Пакеты прикладных программ MS Office.

Для итогового контроля знаний используется программа «Ореп-test»

6. Методические рекомендации для преподавателя Основными формами обучения студентов магистратуры дисциплине «Кадровая политика и кадровый аудит организации» являются аудиторные занятия в университете и самостоятельная внеаудиторная работа.

Аудиторная работа студентов очной формы обучения включает:

- посещение лекций по дисциплине;

- посещение практических занятий по дисциплине;

- прохождение текущего, промежуточного и итогового тестирования.

На практических занятиях по дисциплине студенты согласно технологической карте (рейтинговой таблице) выполняют следующие виды работ:

1. устные ответы по обсуждаемым вопросам лекций;

2.сообщения по изучаемой теме, приготовленные по дополнительным информационным источникам;

3. решение задач;

4. тестирование по темам курса;

5. анализ деловых ситуаций на основе кейс-метода;

6. разбор практических ситуаций;

7. групповые дискуссии.

7. Методические указания для студентов Студенты магистратуры, обучающиеся по индивидуальному графику, курс «Кадровая политика и кадровый аудит организации» изучают самостоятельно. В этом случае сроки сдачи и основные задания на самостоятельную работу они заранее обсуждает и согласует с преподавателем.

Самостоятельная работа студентов включает:

изучение тем дисциплины в соответствии с учебным планом самостоятельно по материалам учебной и научной литературы, рекомендованной рабочей программой;

подготовку к практическим занятиям по контрольным вопросам, приведенным в настоящем УМКД;

Для получения баллов по рейтинговой системе оценки знаний по дисциплине «Кадровая политика и кадровый аудит организации» студенты выполняют практические задания, приведенные в разделе, с составлением отчета для проверки преподавателем.

Также могут выполнять самостоятельные работы в форме подготовки научных рефератов по вопросам соответствующих тем, отражающих проблемы управления персоналом, как в РФ, так и за рубежом.

Формой итогового контроля знаний по дисциплине является тестирование, которое проводится по расписанию в компьютерных классах университета.

Примерные темы научных рефератов 1. Основные направления развития кадрового менеджмента в ХХI веке 2. Особенности российской национальной модели кадрового менеджмента 3. Реализация инновационных подходов в оранизации деятельности кадровой службы предприятия 4.Передовой опыт реализации кадровых мероприятий, способствующих гуманизации труда 5. Оценка профессионализма работника и модели планирования трудовой карьеры в организации 6.Использование трудовых показателей в прогнозировании результатов деятельности в будущем 7. Риски неэффективности в социально-трудовой сфере и их оценка 8. Стратегический и оперативный контроллинг в системе управления персоналом 9. Экономические и исторические предпосылки развития аудита в трудовой сфере 10.Инструментарий проведения аудита персонала 11. Специфика расходов и учета затрат на рабочую силу в рыночной экономике 12. Факторы привлекательности социально-трудовой политики на рынке труда 8. Материально – техническое обеспечение дисциплины Материально – техническое обеспечение дисциплины составляет следующее:

- Учебно-методический комплекс дисциплины, включающий основные понятия теоретического материала, расчетные задания, контрольные вопросы для самопроверки, тематику научных рефератов для самостоятельной работы, тестовые задания.

- Тестовые материалы по темам курса на бумажном носителе - Карточки с вариантами контрольных работ.

- Мультимедиа-проектор - Экран настенный рулонный или экран на штативе Технологическая карта дисциплины " Кадровая политика и кадровый аудит организации " кафедра "Экономика и управление" преподаватель к.э.н., доцент. Вешнякова Т.С..

группа МГМУ-101 семестр 2 2011-2012 уч.года контрольную контрольных Срок прохождения контрольных точек Количество Количество Зачетно баллов за экзаменационная точку точек февраль март апрель май № Виды контрольных точек Итого сессия 6 13 20 27 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 май 12 19 26 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 1. Обязательные задания:

1.1. Активность работы на + + + практических занятиях до 1.2. Выполнение расчетно - 3 до 3 + + + аналитических заданий 1.3. Тестирование по темам 3 до 10 + + + курса Итого 2. Дополнительные задания:

2.1. Самостоятельная + + + + + + + 7 до внеаудиторная работа 2.2. Научная работа по заданию + 1 до преподавателя Итого 3. Творческие задания:

3.1. Участие в научно- + исследовательской 1 до 11 конференции 3.2. Подготовка к публикации + 1 до 10 статьи Компьютерный итоговый Экзамен до 100 контроль знаний Общий рейтинг: до Учебное издание УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС по дисциплине «Кадровая политика и кадровый аудит организации»

для студентов направления подготовки 081100.68 «Государственное и муниципальное управление»

Составитель Вешнякова Татьяна Сергеевна Издается в авторской редакции.

Подписано в печать с электронного оригинал-макета 21.12.2012.

Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл. печ. л. 5,5.

Тираж 500 экз. Заказ 244/01.

Издательско-полиграфический центр Поволжского государственного университета сервиса.

445677, г. Тольятти, ул. Гагарина, 4.

rio@tolgas.ru, тел. (8482) 222-650.

Электронную версию этого издания вы можете найти на сайте университета www.tolgas.ru в разделе специальности учебно-методическое обеспечение дисциплин.



Pages:     | 1 | 2 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.