авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 ||

«'te^Tv I s-,J I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 В 54 Рецензенты: декан факультета международного бизнеса и ...»

-- [ Страница 14 ] --

• Организаци последователей •зрелость • Структуриро онные факторы по решению ванность работы в работе •Время • Властная •психологичес •Стоимость позиция лидера кая зрелость в организации • Развитие В определенных Последователи Последователи У последовате Что лидер могут находить- лей имеются ситуациях после предпочитают думает о лидерские стили ся на разных различные по- дователи жела последователях ют участвовать в зависимости ступенях зрелос- требности, кото ти и это будет рые должны в принятии ре от структуриро ванности рабо- определять вни- быть удовлетво- шений рены в рамках ты, в каких отно- мание лидера к соответствую шениях с ними отношениям и находится работе, что соот- щего лидерско ветствует изме- го стиля лидер и его нению им своего властной пози ции в организа- стиля ции •Указывающий •Директивный •Автократичес •Лидере Лидерские высоким НПР стиль кий I стиль стили (ориентирован •Убеждающий • Поддержива- • Автократичес кий II на отношения) ющий стиль стиль •Лидер с низким •Участвующий •Стиль, ориен- • Консультацион НПР ный I тированный на стиль (ориентирован •Делегирующий достижения • Консультацион ный I) на работу) • Участвующий стиль стиль •Групповой II Стремится под- По мере «взрос- Используя соот- Определяет Что делает строить работу ления» последо- ветствующие критические си эффективный или отношения, вателей лидер стиль и технику туационные лидер или и то, и дру- переходит от мотивирования, факторы и адап гое, под свой одного стиля к тирует к ним лидер «расчища индивидуальный ет» путь после другому Эффек- свой стиль руко стиль Эффекти- тивность отража- дователям к наи- водства Стиль вность означает ет совпадение высшей эффек- должен наилуч ситуации и стиля тивности успех в этом шим образом направлении подходить как для ситуации, так и для после дователей зз* ность. По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

4. Новое в теориях лидерства Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измере ны и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так.

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль.

Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пы таются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е., как это отражено на.рис. 11.5, провести ситуационный анализ эффектив ного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняю щую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер при писывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри мер резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, со здавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать.реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, раз работанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информацион ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом обяъснение причин на правляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базирует ся.на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последо вательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличитель ным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, на сколько подчиненный последователен в проявлении данного поведе ния или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характер- • ным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин слу чившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажаю щие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследователь ным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видит ся лидеру как результат его личностных харатеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответствен ности за результаты. В этом случае отдельные черты личности под чиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неуда чи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отноше нии работников мужского пола.

Изображенная на рис. 11.18 модель, атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традицион ных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

Восприятия Информация о пове дении подчиненного лидера • отличительные в отношении особенности • последова ответственности тельность • степень за ситуацию уникальности Ответное Приписывание поведение Показатели причин плохой лидера плохой работы работы • выговор • Непринятие Внутренние результатов • Перевод на • Недостаточ- другую • Много ные усилия работу отходов • Низкая ответ- • Понижение в \ t _^_ • Брак 1 ^ ственность должности ' ^ • Недостаточ- • Перепроек ^ Связка Связка 1 ные способ • Непомерно тирование ности высокая работы стоимость Внешние • Личное внимание • Плохое обо рудование • Повышение квалифика • Мало времени • Перегружен ность в работе Рис. 11.18. Модель атрибутивного лидерства В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного:

отличительные особенности, последовательность и степень уникаль ности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являю щееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером при чинами результатов работы и его последующим поведением опреде ляется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчи ненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обыч но проявляют большую пунктуальность и направляют свое воз действие непосредственно на подчиненных;

• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руко водителем внутренних причин;

• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой сте пени пунктуальности в ответных мерах;

• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы переключает внима ние руководителя с причин, связанных со способностями под чиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной моде ли скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение под чиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е.

подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает вли яние на последующее поведение последнего (рис. 11.19). При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эф фект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отно шений между участниками — увольнению работника или уходу ру ководителя.

Научение руководителя или извлечение им уроков из изменения поведения подчиненных Поведение Поведение подчиненного руководителя или уровень или принятие выполнения им по корректи им работы ровке поведения подчиненного ОБОГАЩЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ ОБЕДНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ Рис. 11.19. Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер • последователи» в модели атрибутивного лидерства Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, иссле дователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства.

Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфи ческих, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные сте реотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высо кая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управ лении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Сканди навии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типич ным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинно го, а не навязанного коллективизма.

4.2. Концепция харизматического лидерства Парадоксально, но имеются две противоположные позиции фор мирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влия ние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством лич ностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над после дователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение ха ризмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.

Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потреб ность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеж дены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического по ведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на боль шие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разде ляемую власть и тенденцией к делегированию части ее последовате вателям (табл. 11.8.) Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру при писывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последо вателям и побуждающего их к действиям;

неординарного поведения в реализации своего видения.

Таблица 11.8. Этика и харизма Неэтический Этический харизматический харизматический лидер лидер Использует власть только в личных Использует власть в интересах других интересах Продвигает только свое личное Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями видение последователей Считается с критикой и извлекает Пресекает критику в свой адрес из нее уроки Требует беспрекословного выполнения Стимулирует у последователей своих решений творческий подход к делу и своим взглядам Коммуницирует только в одном Поощряет открытую и двустороннюю направлении: от себя вниз коммуникацию Научает, развивает и поддерживает Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей последователей, делит свою славу с другими Полагается на удобные внешние Полагается на внутренние моральные моральные стандарты для стандарты для удовлетворения удовлетворения своих интересов организационных и общественных интересов Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями.

Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к об наружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализирован ных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включе но что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значе ние своего видения посредством межличностной коммуникации (пуб ликации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключи тельном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реа лизации своего видения через делегирование полномочий последова телям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответству ющим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматическо го лидерства возрастает по мере необходимости проведения в орга низации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерст ва: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

4.3. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе (рис.


11.20). Лидер-реформатор мотивирует пос ледователей путем повышения уровня их сознательности в воспри ятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, со здания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразо ватель, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результа ДОЛГОСРОЧНЫЕ (изменение поведения) ЛИДЕР ЛИДЕР С ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬ, ХАРИЗМОЙ РЕФОРМАТОР ЦЕЛИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ ЛИДЕР ТРАДИЦИОННЫЙ ЛИДЕР С ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ КРАТКОСРОЧНЫЕ (изменение среды) ЧУВСТВЕННЫЙ ХАРАКТЕР СОЗНАТЕЛЬНЫЙ _ ОТНОШЕНИЙ _. (уважаю/ (люблю/ "ЛИДЕР - рассчитываю) ненавижу) ПОСЛЕДОВАТЕЛИ" Рис. 11.20. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером та к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред полагает наличие у лидера и последователей определенного поведе ния, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 11.21). Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значи мости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфе ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руково Ситуационные факторы: Поведение лидера:

• Кризис • Видение нового решения проблемы • Необходимость сплочения для • Перевод видения в действия решения проблемы по-новому последователей при имеющемся сопротивлении -Управление, вызывающее энтузиазм у последователей Поведение последователей:

•Отождествление себя с лидером и его видением •Возвышение эмоционального состояния •Чувство соучастия и вовлеченности •Осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов Следствия:

•Совершение важных социальных и организационных изменений •Приложение последователями больших усилий •Появление у последователей большей удоволетворенности •Усиление групповой / организационной сплоченности Рис. 11.21 Модель преобразующего или реформаторского лидерства дитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководи тель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхо да не пригодны для лидера-преобразователя.

Краткие выводы Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения орга низационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассмат ривается как наличие определенного набора качеств, приписывае мых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип уп равленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффектив ном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.


Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер — после дователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют харатеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффек тивное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принима лась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном мно жестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности ли дерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через вли яние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимуще ства и достижения как традиционного, так и ситуационного подхо дов. Новые подходы концентрируются на способности лидера со здать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществле нию действий по достижению цели.

Основные термины и понятия Авторитарный и автократический Лидерский стиль/характер стиль/лидерство Лидерство Атрибутивные регуляторы Лидерство для изменений Атрибутивное лидерство Личностные качества лидера Благоприятность/контролируемость Наименее предпочитаемый ситуации работник (НПР) Внутренние причины в атрибуции Неформальное лидерство Внимание/ориентация лидера Ориентированный на достижения на отношения;

на работу стиль/лидерство Делегирующий стиль Отношения «лидер — Демократический стиль последователи»

Директивный стиль/лидерство Отношения «мастер — раб»

Заменители лидерства Отношения «начальник — Зрелость последователей подчиненный»

Источники лидерской власти Пассивный стиль Лидер-преобразователь Поддерживающий стиль/лидерство Саморазвитие Управление участием (стиль) Системы управления 1,2, З и 4 Управленческая сетка Ситуационное лидерство Участвующий стиль/лидерство Стереотипное лидерство Формальное лидерство Стиль принятия решения Характеристики последователей Структура отношений Харизматический лидер Традиционное лидерство Чувствительность к среде Убеждающий стиль Этика в лидерстве Указывающий стиль Эффективное лидерство Управление людьми (стиль) Эффективность лидерского Управление работой (стиль) решения Список литературы 1. Bennis W. The 4 Competencies of Leadership // Training and Development Journal. 1984. August.

2. Blake R.R., Mouton J.S. The Managerial Grid. Guilf Publishing Company, 1978.

3. Covey S.R. The 7 Habits of Highly Effective People. A Fireside Book, 1990.

4. Fielder F.E. A Theory of Leadership. McGraw-Hill, 1967.

5. Fleishman E.A., Harris E.F., BurffH.E. Leadership and Supervision in Industry.

The Ohio State University, 1955., 6. Hellgiegel D., Slocum J.WJr., Woodman R.W. Organizational Behavior. 7th ed.

West Publishing Company, 1995.

7. Mersey P., Blanchard K. Management of'Organizational Behavior:..Utilizing Human Resources. 6th ed. Prentice Hall, Inc., 1993.

8. House R.J., Mitchell T.R. Path — Goal Theory of Leadership // Journal of Contemporary Business. 1974. № 3.

9. Kerr S., Jermier J. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement // Organizational Behavior and Human Performance. Vol. 22. 1978.

10. Kreitner R,, KinickiA. Organizational Behavior. Homewood, 1989. Leadership:

The Cutting Edge. Southern Illinois University Press, 1977.

11. Lewin K., Lippitt R., White R.K. Patterns of Agressive Behavior in Experimen tally — Created Social Climates // Journal of Social Psychology. Vol. 10. 1939.

12. Likert R. The Human Organization. McGraw — Hill, 13. Mann R.D. A Review of the Relationships between Personality and Performance m Small Groups // Psychological Bulletin. 1959. July.

14. Peters Г., Austin N. A Passion for Exellence. Randon House, 1985.

15. SchormerhornJrJ.R., Hunt J.G., Osborn R.N. Managing Organizational Behav ior. 5th ed. John Wiley & Sons, Inc., 1994.

16. Stinson J.E., Jonson T. W. The Path — Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal, 18. 1974. June. № 2.

17. Stogdill R.M. Handbook of Leadership. Free Press, 1974.

18. TannenbaumR., Schmidt W.H. How to Choose a Leadership // Harvard Business Review. 1973. May —June.

19. Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership. Prentice Hall, 1988.

Виханский Олег Самуилович, Наумов Александр Иванович, 1946 г. рождения. В 1969 г. окончил 1945 г. рождения. В 1973 г.

отделение экономической окончил экономический кибернетики экономического факультет МГУ факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, а в 1976 г.

им. М. В. Ломоносова. В 1973 г. Школу Слоуна по управлению защитил кандидатскую, в 1988 г. (Бостон, США). В 1976г.

докторскую диссертацию. В 1989 г. защитил кандидатскую возглавил кафедру управления диссертацию по проблемам производством экономического совершенствования управления факультета МГУ за рубежом. С 1978 г. работает им. М.В. Ломоносова и Школу доцентом кафедры управления бизнеса МГУ.' производством экономического Регулярно преподает в качестве факультета МГУ, где преподает визитинг-профессора в Школах курсы «Менеджмент» и бизнеса США и Японии. «Организационное поведение».

Автор ряда монографий Имеет опыт преподавания в США.

и учебников (учебник «Менеджмент» Автор и соавтор ряда книг:

— 1995 и 1996 гг.), в том числе работы «Можно ли управлять первого в России учебника предприятием вместе?»

«Стратегическое управление». (по результатам совместного Заслуженный работник высшей проекта с Гарвардской Школой школы РФ, действительный член бизнеса), учебника «Менеджмент»

Американской академии (1995, 1996 гг.), учебных пособий менеджмента, Президент по менеджменту, сборников Ассоциации развития управления, конкретных ситуаций и др.

член редколлегии ряда Ответственный редактор журнала экономических и управленческих «Менеджмент» Ассоциации журналов. развития управления.



Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.