авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 12 |

«УСПЕХ! Беспре- дельная Власть Энтони РОББИНС Минск 2000 Серия основана в 1998 году Перевёл с английского Л. М. Щукин по ...»

-- [ Страница 8 ] --

Давайте теперь вспомним кого-нибудь из преуспе вающих деятелей культуры, например Брюса Спринг стина. Залы во время его концертов набиты битком. И это неслучайно. Ведь он доставляет истинное наслаж дение и глазу, и слуху. Будучи визуально привлека тельным, общаясь со своей аудиторией полным чувства голосом, он достигает потрясающего взаимопонимания.

И это является лучшим доказательством его конгру энтности.

А теперь вспомните о каком-нибудь президенте из современной истории. Кого вы считаете мощной, хариз матической фигурой... Вы наверняка вспомнили Джона Кеннеди. 95% опрошенных мной назвали именно его.

Почему? Этому есть множество причин, давайте назовем хотя бы несколько. Как вы считаете, Кеннеди был внешне привлекательным человеком? Уверен, вы отве тите «да». Я очень редко встречал людей, которые ду мали иначе. А каков он с аудитивной точки зрения?

90% согласились, что и с этой стороны он был привлека тельным человеком. Мог ли он вызвать эмоциональ ную реакцию людей высказываниями типа: «Не спра шивай, что твоя страна может сделать для тебя, спрашивай, что ты можешь сделать для своей страны»?

Он был великим мастером общения и влияния на лю дей. Был ли он цельным? Я думаю, что Хрущев убе дился в его конгруэнтности. Карибский кризис был тестом на цельность для Кеннеди и Хрущева. Они смотрели друг другу прямо в глаза и, как сказал позднее один писатель, «Хрущев сморгнул первым».

Исследования биографии преуспевающих людей по казывают вновь и вновь, что все они имели талант уста навливать взаимоотношения с другими людьми. Тот, кто гибок и привлекателен во всех трех аспектах, может влиять на массы в качестве проповедника, учителя, биз несмена или политического лидера. Но для того чтобы добиться этого, вам не нужно никаких природных та лантов. Если вы способны видеть, слышать и чувство вать, вы способны и на установление взаимоотношений с любым человеком, просто копируя его поведение. Вам нужно найти в нем те черты, которые вы сможете скопи ровать неназойливо и не оскорбительно для него. Если же вы попытаетесь копировать человека, страдающего от астмы или нервного тика, он подумает, что вы над ним издеваетесь.

Путем постоянной практики вы способны проникнуть в мир своего собеседника, разговаривая с ним в его режиме. Это вскоре станет вашей второй натурой, и вы будете делать это автоматически. Научившись эффек тивно копировать других, вы сможете не просто уста навливать контакт с ними, но и перехватывать инициа тиву и заставлять следовать за вами. При этом неважно, насколько вы разные, где и при каких обстоятельствах встретились. Если вы сможете создать атмосферу взаи мопонимания со своим собеседником, он рано или поздно также изменит свое поведение, чтобы установить контакт с вами.

Позвольте мне привести вам один пример. Несколько лет назад, занимаясь вопросами рационального питания, я познакомился с одним очень влиятельным врачом с Беверли-Хиллз. Знакомство наше началось не лучшим образом. Он настаивал на немедленном решении своего вопроса, а меня в это время не было в городе. Ему не понравилось, что приходится ждать столь молодого партнера — а мне тогда был только двадцать один год, — и, когда, наконец, я увиделся с ним, он был настроен очень неприязненно.

Когда я вошел, он сидел, выпрямившись, на стуле, все его мышцы были напряжены. Я сел на стул напротив, принял точно такую же позу и начал воспроизводить ритм его дыхания. Он заговорил быстро, я ему ответил так же. У него была необычная жестикуляция (он по стоянно делал круговые движения правой рукой), и я стал жестикулировать так же.

Несмотря на крайне неблагоприятные обстоятель ства нашей встречи, мы начали потихоньку сходиться.

Почему? Потому что, подражая его поведению, я уста новил с ним контакт. Прошло немного времени, я по чувствовал, что могу стать лидером. Во-первых, я снизил темп речи. Он также стал говорить медленнее.

Затем я откинулся на спинку стула, он повторил мое движение. Поначалу я старался подстраиваться под него, имитируя его движения. Но по мере развития взаимопонимания я почувствовал, что могу заставить его подстраиваться под меня и подражать мне. Вскоре он пригласил меня в ресторан, и наша встреча закончилась тем, что мы мирно пообедали, беседуя, как давние друзья.

А ведь это был тот самый человек, который меня буквально ненавидел, когда я вошел. To есть, я хочу сказать, что вам не нужны никакие идеальные обстоятельства для установления хорошего контакта.

Вам просто нужно уметь адаптировать свое поведение к поведению собеседника.

То, что я проделал с этим человеком, можно назвать «подражание и лидерство». Подражание — просто умелое копирование, умение двигаться так же, как двигается этот человек, использовать те же жесты, что и он. Освоив технику подражания, вы научитесь менять свою физиологию и поведение практически инстинктивно вместе с другими людьми. Взаимодействие не является чем-то статичным;

оно не остается устойчивым после того, как достигнуто.

Это динамичный, плавный и гибкий процесс. Ключом к установлению поистине прочного долгосрочного партнерства является умение подстраиваться под то, что испытывает и делает другой человек, точно так же ключом к подражанию является способность элегантно и точно «переключать передачи» так же, как это делает другой.

Лидерство является прямым следствием подражания.

Установив контакт с кем-то, вы создаете почти физически ощутимую связь. Лидерство должно естественно вытекать из подражания. Вы достигаете такой точки, когда сами начинаете инициировать изменения, а не про сто следовать за другим человеком, такой точки, когда контакт, установленный вами, становится настолько проч ным, что, когда вы изменяетесь, ваш собеседник, сам того не замечая, начинает следовать за вами. Вы, наверное, замечали, как, засидевшись в дружной компании за пол ночь, все начинают зевать, стоит кому-то одному зев нуть, хотя никто до этого не чувствовал усталости. Луч шие продавцы пользуются этим приемом: они стараются проникнуть в мир своего потенциального покупателя, установить с ним контакт, а затем в этом контакте ис полнять роль ведущего.

Когда мы рассматриваем контакт с этой точки зре ния, возникает закономерный вопрос: а что, если ваш партнер вне себя от гнева? Должны ли мы зеркально отображать его ярость? Конечно, это вопрос выбора.

Однако в следующей главе мы поговорим о том, как можно сломать чьи-то стереотипы, будь то ярость или отчаяние, и как сделать это мгновенно. Иногда целесо образнее уничтожить стереотипы, чем копировать гнев.

Но, начав с копирования чьей-то ярости, вы можете так глубоко проникнуть в мир этого человека, что он сам расслабится, когда расслабитесь вы. Помните, взаимо понимание — это не только постоянная улыбка на лице.

Контакт предполагает взаимную реакцию. Уличные хулиганы, например, считают, что на злость нужно всегда отвечать злостью. Иногда, конечно, нужно быть столь же напряженным в своем диалоге с собеседником, сколь и он, поскольку это вызов вам, а авторитет в нашей культуре часто завоевывается достойным отпором.

Проделайте такой эксперимент. Вступите с кем-ни будь в разговор. Скопируйте позу, голос и ритм дыхания вашего собеседника. Спустя некоторое время измените свою позу и интонацию голоса. Обратите внимание, следует ли ваш собеседник за вами. Если нет, вернитесь к прежним манерам и начинайте все сначала, но на этот раз не столь резко. Если, несмотря на ваши попытки стать лидером и вести, собеседник вам не подчиняется, это просто означает, что у вас еще нет достаточного взаи мопонимания. Попробуйте установить более тесный кон такт и проведите эксперимент заново.

Подстраивание и лидерство «Цифровое» подстраивание:

• Согласование предикативных слов и фраз • Согласование последовательности приемов доступа • Согласование тональности • Согласование высоты тона Аналоговое подстраивание, или зеркальное копирование:

• Дыхание • Пульс • Влажность кожи • Положение головы • Выражение лица • Движения бровей • Размер зрачка • Мышечный тонус (напряжение) • Колебания веса • Движения ног • Расположение частей тела • Пространственное расположение частей тела • Жесты • Перемещение тела в пространстве • Поза Я велел ему заглядывать в жизнь других лю дей, как в зеркало, и оттуда брать примеры для себя.

Теренций Что главное в установлении контакта? Гибкость. Пом ните, что самым большим препятствием на пути взаимо понимания является убеждение, что у других людей та же карта мира, что и у вас, что все видят окружающий мир точно так же, как и вы. Умелые специалисты по общению редко совершают эту ошибку. Они знают, что им нужно менять и свой язык, и тональность, и ритм дыхания, и жесты до тех пор, пока они не найдут такой способ, который благоприятствует достижению их целей.

Если вам не удалось установить контакт с кем-то, вы часто склонны полагать, что ваш собеседник — безна дежный глупец, который не понимает очевидного. Но такой вывод дает абсолютную гарантию, что вы ничего не добьетесь. Гораздо лучше изменять манеру речи и поведения до тех пор, пока они не совпадут с его моде лью внешнего мира.

Один из важнейших принципов НЛП гласит, что суть вашей коммуникации — это тот ответ, который вы про воцируете. Умение вызвать ответ — это то, на чем бази руется искусство общения. Если вы уговариваете кого-то сделать одно, а он делает совсем другое, виноваты вы сами. Вы не нашли способа довести до собеседника свою информацию.

Все это чрезвычайно важно в любом деле. Давайте рассмотрим профессию учителя. Самая большая трагедия в образовании заключается в том, что большинство учителей прекрасно знают свой предмет, но совершенно не знают своих учеников. Они не представляют, как их ученики обрабатывают информацию, как работает их сознание, они не знают их систем представлений.

Но лучшие учителя инстинктивно чувствуют, как под строиться и стать лидером. Они способны установить контакт, поэтому их информация доходит до учеников.

Непонятно, почему все учителя не могут это делать?

Научившись вести за собой класс, научившись пред ставлять информацию в таком виде, чтобы ученики могли эффективно обрабатывать ее, они могут совершить подлинную революцию во всей системе образования.

Некоторые учителя полагают, что поскольку они знают свой предмет, то все коммуникативные неудачи лежат на совести учеников, которые не могут учиться. Но, как мы уже знаем, сутью общения является не содержание, а умение вызвать реакцию. Вы можете знать все об истории Римской империи, но, если вы не можете установить контакт с учениками, если вы не способны перенести эту информацию из своей «карты» в «карты» слушателей, ваши знаний будут бесполезны. Вот почему лучшими учителями считаются те, кто умеет устанавливать контакт. Вот случай, происшедший в одном из классов, в котором все ученики договорились между собой, что ровно в 9 часов они одновременно бросят на парты свои учебники, чтобы таким образом сорвать урок. Когда они сделали это, учительница, нисколько не смутившись, отложила мел, взяла свой учебник и бросила его на стол, сказав при этом: «Извините, я не успела». После этого, как она рассказывает, в ее классе никогда не было проблем с дисциплиной.

Основоположники науки НЛП приводят интересный пример того, как должна организовываться учебная ра бота. У одного студента колледжа, основная система представлений которого была кинестетической, поначалу были трудности с чтением электрических схем. Этот предмет ему казался очень сложным и утомительным.

Ему было очень трудно вникать в суть понятий, вводи мых в визуальной форме.

И вот однажды он стал представлять, что происходило бы с ним, если бы он сам был электроном, путешест вующим по электрической цепи, изображенной перед ним. Он представлял себе свои различные реакции и изменения поведения, когда он вступает в контакт с различными компонентами цепи, обозначенными в виде символов. И сразу же схема будто ожила и приобрела для него совершенно новый смысл. Ему даже понравился этот процесс, а каждая схема казалась новой одиссеей. Это так его заинтересовало, что в результате он стал инженером-электриком. Его ожидал успех, по тому что он научился учиться, используя свою основ ную систему представлений. Почти всех детей, которые оказались отброшенными нашей системой образования, можно научить, и они способны к обучению. Мы просто не знаем, как это делать. Мы никогда не пытались уста новить с ними контакт и никогда не старались подстро иться под их стратегию учебы.

Я сделал акцент на преподавательском труде по той причине, что это та работа, которой мы все занимаемся либо дома со своими детьми, либо на работе с нашими сотрудниками или начальством. Что срабатывает в классе, срабатывает и в офисе, и дома.

Есть еще одно, последнее замечание о волшебстве вза имопонимания. Это наиболее доступное умение в мире.

Вам не нужны для этого объемные учебники, специальные курсы. Вам не нужно никуда ездить на учебу и поступать в ученики к какому-нибудь мастеру, вам не нужно потеть над диссертацией. Единственное, что вам необходимо, — это ваши глаза, уши, органы осязания,.вкуса и запаха.

Вы можете начать вырабатывать в себе умение взаи модействовать прямо сейчас. Мы постоянно с кем-то разговариваем и поддерживаем отношения. Контакт — это способ делать и то, и другое. Вы можете учиться искусству взаимодействия, когда сидите в ожидании са молета, копируя людей, стоящих в очереди. Вы можете пользоваться методиками этого искусства в магазине, на работе и дома. Если, например, вы беседуете в отделе кадров по поводу приема на работу, вы можете подстро иться и копировать опрашивающего вас «кадровика», и он непременно проникнется симпатией к вам. Исполь зуйте эти методики в своих деловых связях, чтобы уста новить хорошие отношения с клиентами. Если вы хотите стать профессионалом в деле общения, все, что вам нужно, это научиться проникать в мир другого человека.

Для этого у вас уже есть все, что надо.

Существует еще один способ добиться взаимопони мания, набор индивидуальных признаков, который по могает определить, почему люди делают тот или иной выбор. Это...

Признаки 14 совершенства метапрограммы В правильном ключе можно сказать что угодно, в неправильном — ничего. Единственная тонкость в том, чтобы подобрать нужный ключ.

Джордж Бернард Шоу Один из самых простых способов убедиться в неве роятном многообразии человеческих реакций — пого ворить с группой людей. Вы просто не сможете не заметить, насколько разные люди по-разному реагируют на одинаковые сообщения. Вы рассказываете им какую-то историю, и один слушает затаив дыхание, а у другого от зевоты скулы сводит. Можно подумать, что у людей разные языки мышления, и это проявляется именно при слушании. Так почему же разные люди так по-разному реагируют на одну и ту же информацию? Почему один человек видит стакан полупустым, в то время как другой наполовину полным? Почему один человек, услышав что то, переполняется энергией, волнением и мотивацией, в то время как другой, услышав то же самое, не выражает никакой реакции? Приведенное выше выска зывание Шоу абсолютно верно. Если вы обращаетесь к кому-то в правильном ключе, предугадав реакцию, вы можете добиться всего. Если же вы обратитесь к человеку в неправильном ключе, не добьетесь ничего. Никакая самая вдохновляющая речь, самая глубокая мысль, самая тонкая критика не будут иметь абсолютно никакого смысла, если они не будут поняты как интеллектуально, так и эмоционально тем человеком, кому они адресованы. Это основные ключи не только к личной власти, но и ко многим более широким вопросам, которые решаются коллективно. Если вы хотите стать человеком, способным убеждать, мастером общения как в бизнесе, так и в личной жизни, вам необходимо научиться подбирать нужный ключ к нужному человеку.

Путь к этому лежит через метапрограммы.

Метапрограммы — это ключи к тому, как человек перерабатывает информацию. Это мощные внутренние модели, которые помогают определить способы формирования своих внутренних представлений и поведения человека. Метапрограммы — это внутренние программы, используемые нами для того, чтобы решить, на что нам, обратить внимание. Мы искажаем, стираем и обобщаем информацию по той причине, что наше сознание способно воспринимать только определенное количество информации за единицу времени.

Наш мозг перерабатывает информацию во многом так же, как и компьютер. Он поглощает фантастическое количество данных и организует их в такую кон фигурацию, которая имеет определенный смысл для конкретного человека. Компьютер не может работать без программного обеспечения, которое создает в нем структуру для выполнения конкретных задач. Мета программы выполняют во многом такую же функцию для нашего мозга. Они структурируют поток впечатлений, управляя нашим вниманием, вливая в них опреде ленный смысл. Они дают нам основание решать, что интересно, а что скучно, что является благословением, а что потенциальной бедой. Для общения с компьютером вам необходимо понимать его программное обеспече ние. Для эффективного общения с другим человеком вам необходимо понимать его метапрограммы.

У людей есть модели поведения, а также модели, в соответствии с которыми они организуют свой опыт для создания этого поведения. Только посредством пони мания этих моделей сознания вы можете довести свою информацию до ее адресата, будь то попытка убедить кого-то купить автомобиль или поверить в вашу лю бовь. Хотя житейские ситуации могут меняться, про цесс понимания человеком различной информации и организации мышления имеет устойчивую структуру.

Первая метапрограмма означает движение к чему-то или движение прочь от чего-то. Всякое человеческое поведение обусловлено желанием получить удовольствие или избежать боли. Вы отдергиваете руку от зажженной спички, чтобы избежать боли, вызванной ожогом. Вы сидите на берегу реки и наблюдаете за заходом солнца, потому что получаете удовольствие от этого изумительного зрелища.

Это же верно и в отношении более сложных человеческих действий. Один человек ходит на работу пешком потому, что ему это просто нравится. Другой ходит потому, что страшно боится ездить в автомобиле.

Одному нравится читать Фолкнера, Хемингуэя или Фицджеральда, потому что ему нравится их проза и мысли. Он читает ради удовольствия, доставляемого чтением. Другой читает этих же писателей по иной причине — он боится прослыть невеждой среди знакомых. Он не столько ищет удовольствия, сколько старается избежать боли;

он как раз движется прочь от чего-то, а не стремится к чему-то.

Как и прочие метапрограммы, которые мы с вами об судим, этот процесс ни в коем случае нельзя абсолютизи ровать. Мы все одновременно движемся к каким-то вещам и удаляемся от других. Нет людей, которые отвечали бы совершенно одинаково на один и тот же стимул, хотя у каждого есть свой доминирующий режим, четкая тен денция к той или иной программе. Некоторые люди часто и с любопытством идут на риск. Они чувствуют себя наиболее комфортно, когда идут навстречу чему-то вол нующему. Другие, наоборот, проявляют осторожность, обеспокоенность и чувство страха;

они видят окружающий мир в более мрачном свете. Они предпочитают действия, которые позволяют им держаться подальше от опасного, пугающего и сопряженного с волнениями. Что бы узнать, к чему люди склонны двигаться, спросите их, что они хотят получить в жизни — дом, машину, работу или что-то еще. Обратите внимание на то, говорят, ли они вам о том, чего хотят, или о том, чего не хотят.

Что может означать эта информация? Очень многое.

Если вы бизнесмен, продающий какие-то свои изделия, вы можете продвигать их на рынок двумя способами:

популяризируя то, что делает ваш товар, и то, чего он не делает. Например, вы можете рекламировать машину, делая акцент на том, как быстро она ездит, какой престиж в глазах других получает ее владелец, и т. д. Или вы можете подчеркивать, что она не потребляет много горючего, не требует много денег на обслуживание или чрезвычайно безопасна в случае аварии. Стратегия, которой вам следует воспользоваться, должна определяться стратегией того человека, с которым вы имеете дело. Если вы воспользуетесь неверной метапрограммой в контактах с покупателем, вы ничего не сможете добиться. Вы будете пытаться подвинуть челове ка вперед, а он будет изо всех сил искать повод, чтобы вернуться назад.

Помните, автомобиль также может двигаться по од ной и той же дороге вперед или назад. Все зависит от того, куда вы направляетесь. Это же правило соблюдается и на личном уровне. Предположим, вы хотите, чтобы ваш ребенок больше времени уделял подготовке домашнего задания. Вы можете сказать ему: «Тебе нужно больше заниматься, иначе ты не поступишь в престижный институт». Или: «Посмотри на Фреда. Он не учился, как следует, поэтому вылетел из школы и будет теперь всю свою жизнь работать на бензоколонке. Разве такую жизнь ты хочешь для себя?» Насколько удачна будет эта стратегия? Все зависит от вашего ребенка. Если он мотивирован в основном на то, чтобы держаться от чего то подальше, она может хорошо сработать. Но что, если его, наоборот, притягивают вещи? Что, если его мотивируют такие вещи, которые возбуждают, и ему хочется приблизиться к таким вещам, которые он счи тает привлекательными? Если его реакция именно та кова, вы не добьетесь изменений в его поведении, если указывать на то, от чего нужно держаться подальше.

Вы можете распинаться перед ним до посинения, но ре зультата не добьетесь. Это все равно, что говорить по латыни с человеком, знающим только греческий. Вы тратите время, причем не только свое, но и ребенка. И действительно, люди, ориентированные на движение впе ред, часто выходят из себя, когда им указывают на не гативные примеры, от которых надо отталкиваться. По этому вы лучше сможете мотивировать своего ребенка, если скажете: «Занимайся хорошенько, и ты сможешь поступить в тот институт, который сам выберешь».

Вторая метапрограмма имеет дело с внутренней и внешней оценкой. Спросите у кого-нибудь, каким об разом он узнает о своих успехах в работе. Для некото рых людей подтверждение должно прийти из внешнего мира. Босс похлопает вас по плечу и скажет, что вы очевидным, что он использует внутренние оценки. (Ори ентированные на внешнюю оценку редко подходят к вам и говорят, что и как вы должны делать.) Далее из его разговора с друзьями я также понял, что он старается отодвинуться от явлений. Поэтому я сказал ему:

- «Я не могу убедить вас сделать что-то. Вы единственный, кто способен убедить себя». Он не знал, как реагировать на такой ответ. Он рассчитывал, что я начну предъявлять свои аргументы, а он будет отвергать их. А сейчас он вынужден был согласиться с тем, что я сказал, так как в глубине души чувствовал, что это правда. После этого я сказал: «Вы единственный человек, который точно знает, что он потеряет, если не прослушает мой курс». Обычно такое замечание звучит для меня ужасно. Но я старался говорить на его языке, и это сработало. Обратите внимание, я не говорил о том, что он много потеряет, если не придет. Если бы я сказал так, он бы никогда не пришел. Вместо этого я сказал: «Вы единственный, кто знает (реверанс в сторону его внутренней оценки), что потеряет (реверанс в сторону его отрицательной метапрограммы), если не запишется...» Он ответил: «Да, это так», — подошел к столу и вписал в список группы свое имя. Если бы я ничего не знал о метапрограммах, я бы постарался убедить его, попросив поговорить с другими, кто посещал мой семинар (внешние оценки), и я бы стал рассказывать ему о той пользе, которую он получит (ориентация на движение по направлению к чему-то). Но это был бы способ, которым можно было заинтересовать меня, но не его.

Третий набор метапрограмм формируется вокруг вопроса: учитываете ли вы свои собственные инте ресы или же интересы других! Некоторые люди рас сматривают человеческие взаимоотношения в основном с той точки зрения, что это может дать им лично, другие — что это может дать им и другим. Безусловно, люди редко представляют собой ту или другую катего рию в чистом виде. Если вы, как говорится, «гребете только под себя», вы становитесь самозацикленным эгои стом. Если вы заботитесь только о других, вы станови тесь мучеником.

Если бы вы занимались наймом людей на работу, как вы думаете, вам было бы полезно знать, в каком месте этой шкалы находится претендент? Не так давно одна из крупных авиакомпаний провела исследования и пришла к выводу, что 95% жалоб подавалось на 5% персонала. Эти 5% персонала были теми, кто «гребет под себя»;

они были заинтересованы только собой, а не другими. Значит ли это, что они были плохими работниками? И да, и нет. Очевидно, что они занимались не своим делом, и оно получалось у них плохо, хотя, может быть, они выглядели привлекательно, были трудолюбивы и общительны. Вполне возможно, это были хорошие люди, которые оказались не на своем месте.

Как же поступила авиакомпания? Она заменила этих людей на тех, кто учитывал интересы других. Ком пания нашла новых кандидатов посредством группо вых интервью, в которых потенциальные служащие должны были ответить на вопрос, почему они хотят работать в авиакомпании. Большинство из претендентов думали, что о них судят по тем ответам, которые они дают перед группой, а в действительности их судили по тому поведению, которое они показывали как члены группы. То есть, именно те люди, кто уделял большее внимание другим, кто чаще встречался глазами с другими, улыбался или ободрял их, когда они выступали перед аудиторией, получали самый высокий рейтинг, в то время как те, кто оказывал меньше внимания другим, поскольку был погружен в свой соб ственный мир и озабочен только своими ответами, не бы ли взяты на работу. После этого количество жалоб на работу авиакомпании сократилось на 80%. Вот почему метапрограммы так важны в мире бизнеса. Как вы можете оценить другого человека, если вы не знаете, что его мотивирует? Как вы можете подобрать работу для ваших служащих и нового человека на имеющееся у вас место по требуемым навыкам, способности к учебе и внутреннему настрою? Многие очень способные люди разрушили свою карьеру только потому, что делали работу, не соответствующую их внутренним ка чествам. Мучения в одном контексте могут стать не оценимым богатством в другом.

В сфере обслуживания, например в авиакомпаниях, безусловно, необходимы люди, умеющие заботиться о других. Если же вы нанимаете аудитора, вам лучше взять человека, который думает лишь о своих интере сах. Сколько раз вам приходилось иметь дело с такими людьми, которые оставляли о себе смешанное чувство, потому что делали свою работу хорошо с интеллекту альной точки зрения, но плохо с эмоциональной? Это все равно, что иметь дело с врачом, который думает только о себе. Он может быть прекрасным диагностом, но, если вы не почувствуете, что он заботится о вас, его лечение не будет эффективным. В действительности такой человек может лучше проявить себя как исследователь, чем клиницист. Подобрать нужного человека на нужную работу — одна из самых больших проблем в бизнесе. Но эту проблему можно решать, если люди будут знать, как оценивать процесс обработки информации потенциальным работником.

Следует заметить, что не все метапрограммы одина ковы. Люди, которые двигаются к чему-то, лучше, чем те, кто удаляется от чего-то, не так ли? Возможно. Не станет ли мир лучше, если будет больше людей, забо тящихся об интересах других, чем тех, которые забо тятся только о себе? Возможно. Однако мы имеем дело с такой жизнью, какова она есть, а не с такой, какой мы ее хотим видеть. Вам бы хотелось, чтобы ваш сын двигался к чему-то, а не от чего-то. Но если вы хотите оказывать на него влияние, вам надо подстроиться под его восприятие информации, а не под ваши идеи того, каким должен быть его мир. Задача заключается в том, чтобы присмотреться к человеку как можно вни мательнее, прислушаться к тому, что он говорит, какие метафоры и любимые выражения использует, какую физиологию проявляет в состоянии внимания и раз дражения. Люди постоянно сами проявляют свои ме тапрограммы. Не нужно так уж много концентриро ванных усилий, чтобы понять, какие тенденции проявляет человек или о чем он заботится в данный момент. Чтобы определить, не является ли человек эгои стом, обратите внимание на то, сколько внимания он уделяет окружающим. Имеет ли он склонность к кон тактам, наблюдается ли у него такое выражение лица, которое свидетельствует о внимании к тому, что говорят другие, или же он, наоборот, уклоняется от контактов и остается безучастным и замкнутым? Все мы иногда «гребем под себя», и, возможно, это необходимо делать время от времени. Главное в том, делаете ли вы это постоянно, и позволяет ли это добиться тех резуль татов, которые вам нужны.

Четвертая метапрограмма включает действия по стыковке и расстыковке. Хочу провести с вами один эксперимент. Взгляните на фигуры на рисунке и ска жите, как они соотносятся друг с другом.

На этот вопрос есть много ответов. Вы можете ска зать, что все они прямоугольники. Вы можете сказать, что все они имеют по четыре стороны. Вы можете ска зать, две фигуры расположены вертикально, а одна го ризонтально, или что две «стоят», а одна «лежит». Или что ни одна из фигур не имеет явно выраженного соот ношения с двумя другими. Или вы могли бы сказать, что две одинаковы, а одна отлична.

Я уверен, что вы можете предложить множество других ответов. В чем здесь дело? Это все описание одной и той же картинки, но подходы — совершенно различ ные. Точно так же и с совпадениями и различиями.

Эта метапрограмма определяет то, как вы сортируете информацию, необходимую для изучения, понимания и т. д. Некоторые люди реагируют на окружающий мир путем поиска подобия. Они наблюдают разные вещи и стараются найти у них общее. Таких людей можно назвать «стыковщиками». Поэтому, когда они посмотрят на эти фигуры, они могут сказать: «Все они прямоугольники». «Стыковщики» другого типа находят подобие, но замечает и исключения. Такие могут посмотреть на эти фигуры и сказать: «Они все прямо угольники, но один из них "лежит", в то время как два других "стоят"».

Другие люди являются «расстыковщиками». Это люди различий. Среди них можно выделить два типа.

Одни смотрят на мир и замечают, насколько различны вещи в нем. Такой человек может посмотреть на наш рисунок и сказать, что все предметы различны и имеют разные соотношения друг с другом. Они вооб ще друг на друга не похожи. «Расстыковщики» дру гого типа видят различия, но замечают и исключения.

Они похожи на «стыковщиков», которые сначала ищут подобие, а потом различия, только эти наоборот, сначала видят различия, а затем уже — в виде исключений — то, в чем явления похожи друг на друга. Чтобы определить, является ли человек «стыковщиком» или «расстыковщиком», попросите его определить соотно шение между любым множеством объектов или ситуа ций, обратив внимание, на чем он сосредоточится сна чала: на подобиях или на различиях. Можете себе представить, что случается, когда «стыковщик» стал кивается с «расстыковщиком»? Когда один говорит, что все предметы похожи, другой заявляет: «Да нет же, они все различны!» Вывод «специалиста по стыковке»

будет основываться на общем типе фигур, которые являются прямоугольниками. Вывод «расстыковщи ка» будет следовать из того, что и толщина линий пря моугольников не одинакова, и углы у всех трех прямо угольников не совсем прямые. Итак, кто же прав?

Безусловно, правы оба: все зависит от предпочтений конкретного человека. Однако у «расстыковщиков»

часто возникают трудности при установлении контакта с людьми, потому что они все время нацелены на различия. Им легче достичь взаимопонимания с такими же, как они, «расстыковщиками».

Насколько важно понимание всех этих отличий? Я хочу привести вам один пример из собственной практики. У меня пять партнеров, и все они, кроме одного, «стыковщики». Обычно у нас все идет прекрасно. Мы похожи, поэтому любим друг друга. Мы думаем и смот рим на вещи одинаково, поэтому на наших встречах царит полная синергия: мы разговариваем и выдвигаем идеи, одна лучше другой, объединяем наши умоза ключения, все больше и больше возбуждаясь.

И так продолжается до тех пор, пока не вмешается наш «расстыковщик». Практически всегда он видит все по-другому, не так, как мы. В то время как мы видим способ сочетания элементов, он замечает всяческие пре пятствия этому. По мере того как мы сходимся во мне ниях и наш энтузиазм растет, он вскакивает и заявляет, что он дальше так работать не может, садится спиной к нам, насупленный как сыч, не желая видеть то, что ка жется очевидным нам, а отмечая лишь одни проблемы, о которых мы не хотим думать. Мы готовы воспарить на «седьмое небо», а он хочет вернуть нас обратно на грешную землю, спрашивая: «А это как? А как насчет этого? А что насчет того?»

Кто он? Зануда, постоянно портящий нам настрое ние? Конечно, это так. Ценный партнер? Безусловно.

Нам просто необходимо использовать его в подходя щий момент и на нужном этапе процесса планирова ния. Мы не хотим, чтобы он цеплялся к деталям и ис портил весь наш мозговой штурм. Та синергия, которую мы получаем от совместного планирования, гораздо ценнее, чем его несвоевременные придирки. Однако потом, когда мы успокоимся, нам обязательно нужен такой критик, который прекрасно видит все проблемы, все несов падения, несогласованность деталей. Вот в этом и со стоит его роль, которую он блестяще исполняет, часто спасая нас от нас самих.

«Расстыковщики» находятся в меньшинстве. Дан ные тестирования показывают, что около 35% опрошен ных являются «расстыковщиками». (Если вы таковой, возможно, вы скажете, что опросы никогда не отражают истинного положения вещей.) Однако «расстыковщи ки» представляют собой большую ценность, потому что часто видят то, что недоступно большинству из нас. Обычно «расстыковщики» лишены высокого поэтического полета.

В большинстве случаев, даже когда они увлечены Признаки совершенства — метапрограммы чем-то, они сразу же начинают выискивать несоответствия и в результате находят способ быстро успокоиться.

Однако их критическое чутье и аналитические способ ности очень важны в любом деле. Вспомните о каком нибудь грандиозном деловом провале вроде фильма «Врата рая». Если бы нам удалось побывать на творче ской «кухне», мы увидели бы букет «стыковщиков», ко торые, будучи послушными лишь своим внутренним оценкам, двигались к единой цели, не обращая внимания на отрицательные замечания своих коллег. Им позарез необходим был «расстыковщик», который мог бы сказать: «Погодите минутку! А как насчет этого?» — и который мог бы общаться с ними способом, приемле мым для творческих людей с внутренними оценками.

Режимы «стыковщиков» и «расстыковщиков» чрез вычайно важны по той причине, что они могут подхо дить к решению одной и той же проблемы с разных сторон, даже в таком простом вопросе, как питание.

Крайние «стыковщики» очень консервативны, и они будут есть заведомо вредную пищу только потому, что привыкли к ней. Им не по душе яблоко или слива. Что может быть лучше фруктового салата? Нет, вместо этого они предпочитают так называемую «поп-кухню» (по луфабрикаты быстрого приготовления), потому что она никогда не меняется. Это не вполне здоровая еда, но она греет консервативную душу «стыковщиков».

Если вам нужен служащий на постоянную и моно тонную работу, которая остается неизменной из года в год, станете ли вы нанимать человека, который любит разнообразие? Конечно нет. Вам нужен человек, кото рый любит стабильность и привык к ней, и он будет безмерно рад получить такую работу. Если, с другой стороны, у вас есть работа, которая требует большой гибкости или внесения постоянных изменений, разве вы станете нанимать на такую работу человека, привыкше го к постоянству? Конечно нет. Знание этих различий может быть очень полезно, когда требуется определить, какой вид деятельности подходит тому или иному че ловеку, чтобы он испытывал удовлетворение от самой работы и находился в наиболее продуктивном состоя нии в течение длительного времени.

Или возьмите американский футбол. Несколько лет назад меня познакомили с одним бомбардиром, кото рый славился точностью и силой удара по воротам. Но поскольку он был типичный «расстыковщик», то вскоре почувствовал себя обязанным что-то поменять в своей манере и попал в полосу неудач. Тогда я посоветовал ему концентрировать все свое внимание на болельщиках на разных стадионах. Они ведь всегда меняются! Совет помог. Сосредоточившись на том, на сколько разные бывают болельщики, он смог удовле творять потребность своего сердца в разнообразии, про должая с прежним успехом стабильно и одинаково выполнять функции бомбардира, что было для него по истине самым важным делом.

Будете ли вы пользоваться теми же приемами, угова ривая сделать что-то «стыковщика» и «расстыковщи ка»? Будете ли вы использовать их на одной и той же работе? Разве сейчас вы будете одинаково воспитывать двух детей разных типов? Конечно, нет. Я не хочу ска зать, что эти стратегии остаются постоянными. Люди — не собаки академика Павлова. Они могут до некоторой степени менять свои стратегии, но только в том случае, если кто-то объясняет им на их же собственном языке, как это делается. Требуются колоссальные усилия и терпение, чтобы превратить пожизненного «расстыков щика» в «стыковщика», но вы можете помочь ему стать менее категоричным и резким в своих суждениях. В этом один из секретов сосуществования с людьми, которые от вас отличаются. С другой стороны, «стыковщи кам» тоже полезно видеть больше различий, поскольку они страдают склонностью к обобщению. «Стыковщи кам» полезно замечать различия между прошлой неделей и нынешней или между городами, в которых они бывают (вместо того чтобы говорить, что Лос-Анджелес очень похож на Нью-Йорк). Замечайте разницу — она также представляет собой часть смысла жизни.

Могут ли «стыковщик» и «расстыковщик» счастливо жить вместе? Безусловно, только в том случае, если они понимают друг друга. То есть, когда у них случаются различия во взглядах, они просто признают, что другой человек не стал хуже или лучше, а просто воспринимает жизнь по-другому. Чтобы достичь взаимопонимания, вы не обязаны быть полностью похожи на собеседника.

Вам нужно просто помнить о различном восприятии внешнего мира и научиться уважать и ценить чужое мнение.

Пятая метапрограмма касается того, как убедить кого-то в чем-то. Стратегия убеждения состоит из двух частей. Чтобы выяснить, что обычно убеждает вашего собеседника, вы должны сначала выяснить, из каких чув ственных строительных «блоков» строится его убеждение, а затем вы должны выяснить, как часто ему необходимо получать эти стимулы, прежде чем убедиться. Чтобы выявить метапрограмму убеждения кого-либо, спросите его: «Как вы можете убедиться, хорошо или плохо кто-то справляется с работой? Что вам для этого нужно: а) самому наблюдать за тем, как он ее исполняет;

б) услышать мнение других о том, как хорошо он справляется с работой;

в) проделать эту работу вместе с ним;

г) прочитать в газете о его способностях?» Ответом может быть любое сочетание указанных вариантов.

Например, вы поверите, что кто-то делает свою работу хорошо, если сами понаблюдаете за его работой и если другие вам об этом расскажут. Следующий во прос такой: «Сколько раз должен кто-то продемонст рировать вам хорошую работу, прежде чем вы убеди тесь, что он действительно хорошо работает?» На этот вопрос есть четыре возможных ответа: а) один раз;

б) несколько раз (два или более);

в) в течение опреде ленного периода времени (скажем, в течение нескольких недель, месяца или года);

г) постоянно. В последнем случае этот человек должен постоянно демонстрировать, насколько хорошо он выполняет эту работу.

Если вы руководитель предприятия, то, конечно, знаете, как ценно поддерживать с кадровыми работниками от ношения доверия и взаимопонимания. Если они знают, что вы заботитесь о них, то станут работать больше и лучше. Если же они вам не доверяют, они не станут стараться ради вас. Для установления такого доверия необходимо постоянное внимание к различным потреб ностям разных людей. Некоторые руководители умеют устанавливать хорошие отношения и поддерживать их.

Если подчиненные знают, что вы ведете честную игру и заботитесь о них, вы сможете установить с ними контакт, который будет существовать до тех пор, пока вы не сделаете что-то, что подорвет их доверие.

Однако такая стратегия срабатывает не со всеми.

Некоторым работникам достаточно доброго слова, а другим нужна благодарность в приказе, публичное под тверждение их репутации или новое важное задание.

Они столь же добросовестные и талантливые, но им нужно более солидное поощрение, чем другим людям. Им нужны постоянные доказательства того, что связь между вами не нарушена. Любой наблюдательный продавец знает таких покупателей, которым достаточно угодить один раз, и они станут вашими постоянными покупателями. Другим же нужно увидеть товар два или три раза, прежде чем они решатся его купить, а третьим и полгода бывает мало, чтобы убедить себя еде лать покупку. А есть еще и такие «любимцы» продавцов — люди, которые покупают один и тот же товар годами, тем не менее всякий раз, кода они приходят в магазин, они хотят услышать снова и снова, почему именно этот товар следует покупать. Им все нужно демон стрировать каждый раз. То же самое можно наблюдать и в сфере личных взаимоотношений. Некоторым людям достаточно доказать свою любовь однажды, и они всегда будут в ней убеждены. Другим же нужно дока зывать свою любовь каждый день. Ценность понимания этих метапрограмм состоит в том, что они помогают вам составить «план на игру», направленный на убеждение кого бы то ни было. Вы знаете заранее, что вам нужно предпринять, чтобы убедить собеседника, и вам не нужно надоедать человеку, если ему этого не хочется. Вы уже знаете, какого поведения от него ждать.

Шестая метапрограмма заключается в умении сбалансировать возможности и потребности. Спросите кого-нибудь, почему он пошел на работу именно в эту компанию или почему он купил себе именно эту машину или именно этот дом. Некоторые люди моти вированы в основном необходимостью, а не желанием. Они делают что-то потому, что должны это делать. Они не выбирают свои действия из всего многообразия возможных вариантов. Они не находятся в поиске бесконечного разнообразия опыта. Они идут по жизни, принимая то, что само плывет в руки, и то, что им по средствам.

Когда им нужна новая работа, новый дом, новая машина или даже новая супруга (супруг), они, не долго думая, соглашаются на первое предложение.

У других иная мотивация — они ищут возможности.

Они менее мотивированы тем, что им нужно делать, а больше — тем, что они сами хотят делать. Они ищут всевозможные варианты, разнообразный опыт, выбор, различные пути. Человек, который мотивирован необ ходимостью, заинтересован в том, что известно и надежно.

Человек же, который мотивирован возможностями, равно интересуется и тем, что пока ему неизвестно. Он хочет знать, что может получиться, какие новые благоприятные возможности могут открыться.

Если бы вы были руководителем предприятия, работника какого типа вы бы хотели нанять? Некоторые люди, возможно, ответят: «Человека, который мотивирован возможностями». В конце концов, если у человека есть сильное ощущение своих потенциальных возможностей, он добьется лучшего в жизни. Инстинктивно большинство из нас (даже те, кто мотивированы необходимостью) будут выступать сторонниками открытой натуры, которая не боится бесконечного множества новых возможностей и направлений.

В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к деталям, усидчивости и терпения. Предположим, вы контролер качества на автомобильном заводе. Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Однако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходи мостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно.

Люди, мотивированные необходимостью, имеют и другие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важно постоянство. Когда вы подбираете на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь долгое время. Человек, мотивированный поиском возможностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскрытию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее.

Совсем другое дело с человеком, мотивированным не обходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим риско вать людям, которые верят в благоприятные возможно сти. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосабливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески поощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы сами выбрали себе такую работу, которая вам больше всего подходит.

Тот же самый принцип хорошо срабатывает при моти вации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован не обходимостью, вам надо показать ему преимущества хо рошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ ма тематики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему ну жен другой подход. Ему до чертиков надоели назидания насчет того, что он должен делать, поэтому вам нужно сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование.

Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нужда ются в первопроходцах, новых горизонтов, которые можно открыть, и новых явлений, которые ждут своего иссле дователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями.

Седьмой метапрограммой является стиль работы человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми.

Им тяжело работать в тесном контакте с другими, и они не могут работать под постоянным наблюдением.

Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию можно назвать кооперативной. Они хотят разделять от ветственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близо сти, которая представляет собой промежуточный ва риант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя тем не менее личную ответственность за по ставленную задачу. Они ответственны, но не самостоя тельны.

Если вы хотите выжать максимум из своих подчи ненных, или детей, или тех, кто под вашим наблюдением, постарайтесь выяснить их стратегии отношения к работе, тот способ, посредством которого они могут ра ботать наиболее эффективно. Иногда вам может по пасться талантливый сотрудник, с которым хлопот не оберешься: он все старается делать по-своему. Воз можно, это человек, у которого на роду написано самому командовать. Может, это человек, у которого должен быть свой бизнес, и рано или поздно он уйдет от вас, если вы не дадите ему возможности для самовыражения.

Если у вас есть такой ценный работник, постарайтесь максимально использовать его таланты, предоставив максимальную самостоятельность. Если же вы заставите его работать в составе команды, он там всех сведет с ума, но, если вы дадите ему максимум независимости, ценность его для предприятия может оказаться непревзойденной. Именно в этом суть всех новых концепций предпринимательства.

Вы, наверное, слышали о так называемом принципе «Питера», который заключается в том, что все люди продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока, не достигнут уровня своей некомпетентности. Одной из причин этого является как раз то, что наниматели часто относятся невнимательно к стратегиям отношения к работе своих подчиненных. Есть люди, которые лучше работают в условиях коллектива. Им необходимо большое количество обратной связи и взаимодействие с другими людьми. И разве справедливо будет вознаградить их за хорошую работу, сделав начальником какого-то нового, совершенно автономного предприятия? Конечно нет, если вы не хотите загубить их лучшие таланты. Это, однако, не означает, что таких людей нужно все время держать на одном уровне. Это просто означает, что надо поощрять их таким образом, чтобы это позволяло использовать лучшие способности человека, а не его недостатки.

Аналогично многие люди со стратегиями близости хотели бы работать в составе команды, но иметь в ней свою независимую, самостоятельную работу. В любой организации можно найти должности, которые удовле творяют людей с разными стратегиям. Главное — за метить, какая работа у людей получается лучше всего, а затем подобрать для них такие задания, которые больше всего соответствуют их способностям.

А вот вам упражнение на сегодня. Прочитав эту главу, попробуйте понаблюдать за людьми, стараясь извлечь их метапрограммы. Спрашивайте у них: «Что вы хоти - те получить от жизни: хороший дом, хорошую машину или хорошую карьеру? Каким образом вы узнаете, что у вас что-то хорошо получилось? Каково соотношение между тем, что вы делаете в этом месяце, и тем, что вы делали в прошлом? Как часто должен кто-то демонст рировать вам свою правоту, прежде чем вы убедитесь в том, что это правда? Расскажите мне о своем самом приятном впечатлении от работы, и почему эта работа оказалась для вас столь важной».


Обратите внимание, как собеседник относился к вашим вопросам? Интересно ли ему, как вы реагируете на его ответы, или он занят чем-то другим? Это всего лишь некоторые из вопросов, которые вы можете задавать другим, чтобы выявить те метапрограммы, о которых мы говорили выше. Если вам не удалось получить нужную информацию, формулируйте вопрос по-другому до тех пор, пока не достигнете успеха.

Если вы задумаетесь над любой проблемой общения, которая у вас возникла, то наверняка придете к выводу, что понимание метапрограмм других людей поможет вам решить эту проблему. Вспомните какую-нибудь огорчительную ситуацию в своей жизни — кто-то, кого вы любите, не отвечает вам взаимностью, кто-то, на кого вы работаете, относится к вам несправедливо, кто-то, кому вы хотели помочь, не откликнулся на ваше предложение. Все, что вам необходимо сделать, это выявить их рабочие метапрограммы, понять, что вы делаете, а также выяснить, что делает ваш собеседник. Предположим, например, что вам достаточно одного подтверждения, что вас любят, в то время как вашему партнеру такие подтверждения нужны постоянно. Или вы выдвигаете предложение, в котором показано, насколько схожи некоторые понятия, а ваш начальник хочет знать только, в чем эти понятия различны.

Или вы хотите предостеречь кого-то, говоря о том, чего он должен избегать, а его интересует ваш совет по поводу того, за чем надо следовать, чтобы достичь цели.

Когда вы строите разговор в неправильном ключе, сообщение, которое вы выдаете, не доходит до адресата.

Аналогичная проблема возникает у родителей, которые стараются руководить своими детьми, как если бы это были их подчиненные или служащие. Мы можем вспом нить множество примеров из своей прошлой жизни, когда нам не удавалось распознать те основные стратегии, которыми пользуются другие люди. Если вам не удалось довести свою мысль до собеседника, вам нет необходимости менять ее содержание. Вам нужно про явить гибкость и изменить ее форму таким образом, чтобы она совпадала с метапрограммами того человека, с которым вы пытаетесь установить связь.

Общение получается наиболее эффективным тогда, когда вы используете одновременно несколько метапро грамм. У меня и моих партнеров однажды возникло непонимание с одним экспертом, который делал для нас какую-то работу. Мы собрались вместе, я начал сове щание с попытки установить позитивную основу, сказав, что хочу получить результат, который удовлетворил бы обе стороны. Он немедленно ответил: «Меня все это не интересует. Я заработал эти деньги и просто хочу получить их. Мне бы не хотелось, чтобы ваш адвокат постоянно названивал мне». То есть он начал отходить в сторону. Тогда я сказал: «Мы хотим сделать эту работу, чтобы помочь людям и себе достигнуть относительного благополучия, но мы можем сделать это только работая вместе». На это он ответил: «Мы не договаривались все вместе помогать другим людям. Мне это все до лампочки. Все, что мне надо, так это чтобы меня оставили в покое и позволили заниматься своим де лом». По мере того как совещание ни шатко ни валко двигалось к завершению, становилось очевидным, что он отодвигается в сторону от проблемы, что он все «гребет под себя», что он типичный «расстыковщик», у него внутренние оценки и он ни во что не поверит, пока не увидит или не услышит этого сам, при этом его нужно постоянно убеждать. Все эти метапрограммы, конечно, не способствуют укреплению контактов, тем более что мои являются противоположными практически по всем пунктам. Мы разговаривали таким образом почти два часа без всякого успеха, и я уже собирался закончить беседу. Вдруг у меня в мозгу как будто вспыхнула какая-то сигнальная лампочка, и я решил изменить тактику. Я сказал: «Вы знаете, та идея, которая сидит у вас в мозгу, она у меня вот здесь». Я показал ему сжатый кулак. Таким образом, я овладел его внутренними оценками, чего не мог добиться с помощью слов. Я выразил это жестом и сумел проконтролировать ситуацию. После этого я сказал: «Она у меня вот здесь, и у вас есть одна минута на размышление. Принимайте свое решение, или вы проиграете, и проиграете по-крупному. Мы ничего не потеряем, но вы лично потеряете очень много». Это дало ему представление о чем-то неприятном, чего следует избегать.

Я продолжал развивать наступление. Я сказал: «Вы лично можете много потерять (установка на движение от противного), потому что не верите, что есть разумное решение, способное удовлетворить всех». Итак, он был типичным «расстыковщиком», поэтому, думая от про тивного, он пришел к мысли, что такое решение существует.

Я продолжал: «Так что вы лучше загляните в себя и решите (внутренняя оценка), хотите ли вы действительно заплатить такую цену за свое сегодняшнее решение.

Потому что я всем расскажу (стратегия убеждения) о том, как вы вели себя здесь и что вы сделали. У вас одна минута, чтобы принять решение. Вы должны сейчас решить, будете ли вы над этим работать, или вы потеряете все — лично вы и навсегда. Можете мне поверить. Я говорю вполне серьезно».

Прошло всего двадцать секунд, как он вскочил и заявил: «Ну что вы, ребята, я всегда хотел работать с вами. Я знаю, что мы сможем поладить». И сказал он это не сквозь зубы, как минуту назад, а с энтузиазмом, как будто мы действительно вовсе не ссорились. Он сказал: «Я просто хотел убедиться, что мы сможем до говориться». Почему же все-таки мы достигли взаимо понимания после двух часов переговоров? Только по тому, что я использовал его метапрограммы, отказавшись на некоторое время от собственной модели мира, чтобы мотивировать его.

То, что я ему сказал, меня бы оскорбило. Меня всегда обижали люди, когда они начинали говорить таким способом, который противоречил моим убеждениям. Но это продолжалось до тех пор, пока я не понял, что у разных людей разные метапрограммы и модели пове дения.

Принцип учета метапрограмм, который мы рассмотрели выше, является чрезвычайно важным и мощным. Однако основным моментом, который стоит запомнить, является то, что количество метапрограмм, которыми вы владеете, ограничено только вашей чувствительностью, знаниями и воображением. Одним из ключей к успеху в любом деле является способность открывать новые различия.

Метапрограммы являются инструментом, с помощью которого вы определяете свою главную стратегию во взаимоотношениях с людьми. Ваше поведение не должно ограничиваться теми метапрограммами, которые мы рассмотрели здесь. Занимайтесь самостоятельными ис следованиями возможностей установления контактов. По стоянно наблюдайте, как ведут себя люди вокруг вас.

Замечайте закономерности в их поведении и пытайтесь анализировать, есть ли эти закономерности в поведении других людей. Применив такой подход, вы выработаете в себе собственную систему различий, свойственных разным людям, что позволит вам эффективно общаться с людьми любого типа.

Например, некоторые люди в своем поведении дви жимы в основном чувствами, в то время как другие — логикой. Станете ли вы уговаривать и тех и других сделать что-то одинаковым способом? Конечно, нет.

Некоторые люди принимают решения, основываясь на конкретных фактах и цифрах. Сначала им необходимо узнать, будут ли работать отдельные детали, — более общую картину они составят позже. Другим следует убедиться сначала в справедливости общей концепции или идеи. Они реагируют на глобальные явления. Они хотят сначала увидеть всю картину целиком. Если она им понравится, тогда они могут подумать и о деталях. Для некоторых людей самым волнующим является начало. Они сильнее всего возбуждены тогда, когда берутся за новую идею, однако вскоре могут потерять к ней интерес и переключиться на что-то другое. Других больше всего привлекает конец дела. Все, чем они занимаются, они хотят довести до конца, будь то чтение книги или выполнение производственного задания. А некоторые люди мыслят категориями пищи. Да-да, именно пищи. Почти все, что они делают или рассматривают, оценивается у них в терминах пищи. Спросите их, как пройти к какому нибудь месту, и они вам объяснят: «Идите вниз по дороге до "Бургер кинга", поверните налево и идите дальше, пока не увидите "Макдональдс", за которым нужно повернуть направо и идти до тех пор, пока слева у вас не окажется "Кентукки фрай чикен", и дальше до здания шоколадного цвета». Спросите их про фильм, на который они ходили, и они сразу же расскажут вам о том, какой плохой был выбор в буфете кинотеатра. Спросите их о свадьбе, и они начнут с рассказа про свадебный торт.

Человек же, который живо интересуется другими людьми, будет больше всего говорить о гостях на свадьбе или о зрителях в кино. Человек, видящий в жизни главным образом действие, рас скажет вам о том, что случилось на той свадьбе, о чем был фильм и т. д.

Еще один момент, который надо помнить насчет ме тапрограмм, заключается в том, что, работая с каждым из наборов, надо балансировать между ними по-разному.

Мы все, используя метапрограммы, выполняем ту или иную стратегию. В некоторых метапрограммах мы можем уходить то в одну, то в другую сторону. Но ни в одной из этих стратегий нет ничего косного, застывшего.

Точно так же как вы можете принять решение перевести себя в то или иное эмоциональное состояние, вы можете выбирать те или иные метапрограммы, чтобы обеспечить контакт с другим человеком. По сути, любая метапрограмма сообщает нашему сознанию, что надо исключить. Поэтому, если вы двигаетесь вперед, вы должны исключить все то, что понуждает вас двигаться назад. Если вы избегаете какого-то явления, вам надо исключить те факторы, которые подталкивают вас к нему. Для изменения своих метапрограмм все, что вам нужно сделать, это знать те вещи, которые вы обычно исключаете. Начните фокусировать свое внимание именно на них.


Старайтесь также не совершать распространенной ошибки, отождествляя себя или кого-нибудь другого со своим поведением. Вы говорите: «Я знаю Джо. Он де лает это, это и это». Так вот, вы совершенно не знаете Джо. Вы знаете только особенности его поведения. Но он — не его поведение, так же как и вы не являетесь вашим поведением. Если вы человек, который принимает решения, отталкиваясь от отрицательных примеров, то, возможно, это просто ваша модель поведения. Если она вам не нравится, вы можете изменить ее. Ничто не мешает сделать это, поскольку сейчас у вас есть и знания и силы. Вопрос состоит лишь в том, достаточно ли обосновано изменение вашего поведения.

Есть два способа изменения метапрограмм. Один — путем использования Значимых Эмоциональных Со бытий (ЗЭС). Если вы видите, что ваши родители по стоянно отодвигаются от различных явлений жизни и в результате не способны полностью реализовать свой по тенциал, это может повлиять на то, как вы сами двигаетесь: к явлениям или от них. Если вы обходились в жизни тем, что абсолютно необходимо, и по этой причине упустили прекрасную возможность устроиться на престижную работу, потому что компания искала кого-то с динамичным чувством возможностей, это может заставить вас изменить свою ориентацию.

Или если вы имеете склонность двигаться к цели, но вас захватил заманчивый проект и вы прогорели, это, возможно, окажет воздействие на вас и вы будете впредь более критически рассматривать любое деловое предложение.

Другой способ изменить метапрограмму состоит в принятии сознательного решения сделать это.

Большинство из нас никогда не задумываются над тем, какие метапрограммы мы используем. Поэтому первым шагом на пути к их изменению является осознание необходимости сделать это. Осознание того, что мы делаем в настоящий момент, открывает возможности для нового выбора и, таким образом, для изменений. Предположим, вы осознали, что у вас есть сильная склонность уходить в сторону от явлений. Как вы сами чувствуете это? Уверен, есть такие вещи, от которых вы действительно хотите отодвинуться. Если, например, вы положите руку на горячий утюг, то наверняка захотите убрать ее как можно скорее. Но разве вся жизнь состоит из опасностей, которых надо избегать, и нет ничего, к чему стоит стремиться? Не будет ли лучше, если вы примете осознанное решение относительно чего-то, что достойно вашего приближения? Разве наиболее преуспевающие лидеры и бизнесмены не ухватываются за определен ные вещи, вместо того чтобы убежать от них? Таким образом, вы можете подкорректировать свою жизнен ную ориентацию и задуматься о таких вещах, которые вам нравятся, и активно стремиться им навстречу.

Вы можете думать о метапрограммах и на более вы соком уровне. Можно ли сказать, что целые народы также имеют свои метапрограммы? Да, они у них тоже есть.

Их коллективное поведение во многих случаях отра жает определенную модель, основанную на метапрограммах их лидеров. Соединенные Штаты на протяжении всей своей истории развивались в рамках культуры, которая стремится к прогрессу. А вот для такой страны, как Иран, характерна внутренняя или внешняя система оценок? Давайте вспомним выборы в США. Какова была основная метапрограмма Уолтера Мондейла?

Многие люди воспринимают его как человека, отталки вающегося от негативных явлений в современной аме риканской жизни. Он говорил только о грустных ве щах, критиковал Рейгана, который, по его словам, говорит неправду и поднимет налоги. Вот одна из его фраз: «Я, по крайней мере, говорю вам правду о том, что нам нужно немедленно поднять налоги, чтобы избежать катаст рофы». Я не хочу судить, прав он был или нет, я лишь указываю на основную ориентацию его метапрограммы.

Рональд Рейган подчеркивал лишь положительные моменты в современной жизни. Возможно, Мондейл был во многом прав. Был ряд серьезных вопросов, на которые народу стоило открыть глаза. Но на эмо циональном уровне — именно на нем в значительной степени и решается политика — метапрограмма Рейгана представлялась более соответствующей общему мен талитету нации.

Как и все, о чем говорится в этой книге, метапрограммы следует использовать в двух целях. Во-первых, они являются инструментом, направляющим наше общение с другими людьми. Точно так же как физиология способна рассказать нам очень многое о структуре личности человека, его метапрограммы указывают на его направленность: что его мотивирует и что отталкивает.

Во-вторых, они являются инструментом нашего само совершенствования. Не забывайте, что вы не тождественны своему поведению. Если вы заметите, что какие-то особенности вашего поведения работают против вас, то всегда можете изменить их. Метапрограммы — один из наиболее эффективных способов личного совершенствования и изменений. Это ключи к эффективной коммуникации с собой и с другими.

В следующей главе мы рассмотрим другие инструменты общения, которые покажут вам...

15 Как преодолевать сопротивление и решать проблемы Можно неподвижно стоять в бушующем потоке, но нельзя оставаться неподвижным в мире людей.

Японская пословица Ранее вы учились моделировать свои действия таким образом, чтобы получать нужные результаты, так направ лять свое поведение, чтобы контролировать свою жизнь.

Через все проходила мысль, что вам не надо искать для себя оптимальное поведение путем проб и ошибок, что вы можете стать хозяином своей судьбы, изучив наиболее эффективные методы управления своим сознанием.

Но, когда вы имеете дело с другими, определенное ко личество проб и ошибок неизбежно. Вы не можете управ лять поведением других с такой быстротой, уверенно стью и эффективностью, как своим собственным. Однако ключом к личному успеху является умение ускорять этот процесс. Вы можете добиться этого путем достижения взаимопонимания, овладения метапрограммами, умения оценивать других с помощью установления с ними взаимодействия и пользоваться их языком. В этой главе мы поговорим о том, как применять метод проб и ошибок, без которого нет человеческого взаимодействия, для уско рения процесса преодоления сопротивления личности дру гого человека и решения других проблем общения.

Ключевым словом первой части книги было «моде лирование». Моделирование человеческого совершенства является необходимым компонентом в овладении методами быстрого достижения желаемых результатов.

Ключевым словом для второй части этой книги будет «гибкость» — то общее, что свойственно всем великим мастерам общения. Они умеют оценить своего собесед ника, а затем изменять свое собственное поведение — вербальное и невербальное, — пока не установят тот уровень общения, который им нужен. Единственным способом установить хорошее общение является подход с чувством смирения и готовности к переменам. B№ не сможете добиться взаимопонимания грубой силой;

вы не сможете принудить собеседника принять вашу точку зрения. Вы сможете достичь взаимопонимания только путем постоянной, энергичной и изощренной гибкости с вашей стороны.

Зачастую гибкость не приходит к вам сама собой.

Многие из нас любят следовать определенным моделям поведения с поразительной регулярностью. Некоторые настолько уверены в своей правоте, что считают простое настойчивое повторение одного и того же достаточным для того, чтобы доказать ее. Это — сочетание эгоизма и инертности мышления. Во многих ситуациях гораздо легче прибегать к тем действиям, которые мы уже делали раньше. Однако самое легкое — не всегда самое правильное. В данной главе мы рассмотрим спо собы изменять направления, прорываться сквозь сте реотипы, перенаправлять общение и извлекать пользу даже из ляпсусов. Поэт-мистик Уильям Блейк однажды написал: «Человек, никогда не изменяющий своего мнения, подобен стоячей воде, а его сознание плодит рептилий». Человек, который никогда не меняет своих коммуникативных стратегий, оказывается в столь же опасной трясине.

Мы уже говорили ранее б том, что машина, обеспечи вающая максимальное количество вариантов, самую вы сокую степень гибкости, будет работать с максимальным эффектом. То же самое применимо и к людям. Ваша жизнь будет активной только тогда, когда вы будете от крывать для себя как можно больше дорог, стучаться в как можно большее количество дверей, использовать столько различных подходов, сколько необходимо для успешного решения проблемы. Если вы будете все время действовать только по одной программе, использовать единственную стратегию, вас можно будет уподобить ав томобилю, который едет все время на одной передаче.

Я однажды наблюдал, как одна моя знакомая пыта лась убедить портье в гостинице сохранить за ней но мер на несколько часов, хотя она уже выписалась. Ее муж получил травму, катаясь на горных лыжах, и она хотела, чтобы он полежал в номере, пока не будет орга низована его транспортировка. Портье вежливо, но на стойчиво продолжал выдвигать ей веские аргументы, почему это было абсолютно невозможно. Моя знакомая вежливо выслушивала его и затем выдвигала столь же веские контраргументы.

Я с интересом наблюдал, как она меняет свое поведение, превращаясь из очаровательной женщины в жесткого человека, оперирующего логикой и здравым смыслом. Без тени раздражения и высокомерия она стояла на своем, добиваясь нужного ей результата. Наконец портье одарил ее очаровательной улыбкой и сказал:

«Мадам, вы победили». Как же она смогла добиться того, что ей нужно? Просто она проявила достаточную гибкость, изменила модели своего поведения, прибегая к новым маневрам, что и заставило служащего исчерпать аргументы в споре и признать свое поражение.

Большинство из нас склонны рассматривать спор как некое подобие словесного бокса. Вы наносите удары со пернику своими аргументами до тех пор, пока он не будет повержен. Однако гораздо более элегантными и эффективными моделями являются боевые искусства Древнего Востока, такие как айкидо или джиу-джитсу.

В них целью является не преодолеть чужую силу, а перенаправить ее, то есть не отвечать силой на силу, a подстроиться под силу, направленную против вас, и использовать ее в новом направлении. Именно так поступила моя знакомая, и именно так поступают лучшие специалисты по общению.

Помните, что нет такого явления, как сопротивление.

Есть только неумелые собеседники, которые толкают друг друга в неправильном направлении и в неудачно выбранный момент. Подобно мастеру айкидо, хороший спорщик, вместо того чтобы противостоять чьим-то взглядам, проявляет гибкость и достаточную предприимчивость, чтобы осознать наличие возражений, найти точки соприкосновения, настроиться на них и затем перенаправить разговор в нужном ему направлении.

Лучший солдат не рвется в атаку. Лучший борец добивается победы без насилия. Великие победители побеждают без битвы. Лучший руководитель руководит без диктата. Это называется разумной неагрессивностью. Это — совершенство человека.

Лао цзы, древнекитайский мыслитель Необходимо помнить, что определенные слова и вы ражения создают сопротивление и проблемы. Крупные лидеры и мастера человеческого общения понимают это и уделяют большое внимание подбору слов и тому эф фекту, который они могут вызвать. В автобиографии Бенджамин Франклин описывает свою стратегию вы ражать личное мнение, не теряя при этом контакта с собеседником: «Я выработал в себе привычку выра жаться в терминах скромной сдержанности, никогда не употребляя в тех случаях, когда приходится говорить о вопросах, которые могут быть оспорены, таких слов, как "конечно", "несомненно" и т. д., которые придают мне нию категоричность. Вместо этого я предпочитал упот реблять такие, как "я полагаю", "мне кажется", "я бы сказал", "я думаю потому-то и потому-то", "если я не ошибаюсь" и т. д. Такая привычка, как мне кажется, имеет большое преимущество при необходимости убе ждать людей в тех непопулярных мерах, которые мне время от времени приходилось принимать».

Старик Бен Франклин знал, как убеждать, не вызывая сопротивления своим предложениям, с помощью слов, которые не вызывают мгновенной негативной реакции.

Таких в нашем языке множество. А я хочу привести вам пример одного вечного, часто употребляемого слова всего из двух букв — «но». Если его использовать бессознательно и автоматически, оно может стать од ним из самых разрушительных слов в нашем языке.

Если кто-то говорит: «Это, конечно, верно, но...», что он хочет этим сказать? Хочет ли он сказать, что это не совсем верно или что это не имеет значения? Ведь слово «но», по существу, отвергает все, сказанное ранее. Как вы будете себя чувствовать, если кто-то скажет вам, что он с вами согласен, но.. ? А что, если вы просто замените этот противительный союз «но» другим, не менее популярным союзом «и»? Что, если вы скажете: «Это, конечно, верно, и есть еще кое-что, что столь же верно»?

Или: «Это очень интересная идея, и вот еще один вариант, который можно обмозговать». В обоих случаях вы начинаете с согласия с собеседником, но вместо того чтобы создавать сопротивление, вы создаете новое на правление для сотрудничества.

Запомните, нет сопротивляющихся людей, есть не достаточно гибкие собеседники. Точно так же как есть фразы и слова, которые автоматически вызывают чув ство сопротивления, существуют такие способы обще ния, которые позволяют людям оставаться заинтересо ванными и открытыми.

Что произойдет, например, если у вас появится такое средство общения, которое позволит вам передавать другим свою точку зрения и, не поступаясь никоим образом своими принципами, никогда не иметь повода перечить собеседнику? Будет ли это поистине мощное средство? Вот вам один пример. Он называется рамкой согласия. Модель состоит из трех фраз, которые вы можете использовать в любом общении, чтобы выказать свое уважение к собеседнику, поддержать с ним кон такт, поделиться с ним тем, что, по вашему мнению, яв ляется верным, и в то же время, не противореча его суждению. А без сопротивления нет и конфликта. Вот эти три фразы:

«Я оценил вашу мысль, и...»

«Я уважаю ваши чувства, и...»

«Я с вами совершенно согласен, и...»

Произнося каждую из этих трех фраз, вы делаете одновременно три вещи. Вы создаете атмосферу взаи мопонимания, входя в мир собеседника и признавая его аргументы в общении, вместо того чтобы игнориро вать или ставить под сомнение их такими словами, как «но» и «однако». Вы создаете основу для согласия, ко торая соединяет вас. И вы также открываете дверь, для того чтобы перенаправить туда ваш разговор, не вызывая сопротивления.

Позвольте привести вам один пример. Допустим, кто-то говорит вам: «Вы совершенно не правы». Если вы ответите: «Нет, я прав», — как вы думаете, сохраните ли вы контакт с этим человеком? Конечно, нет. Наступает этап конфликта, вы обречены на сопротивление. Вместо этого скажите так: «Я уважаю ваше мнение по этому вопросу, но, если бы вы прислушались к моей точке зре ния, ваше мнение могло бы измениться». Обратите вни мание, вам нет необходимости во всем соглашаться с собеседником по существу дела. Вам надо только ува жительно отнестись к его пониманию ситуации. Вы должны с уважением отнестись к чувствам другого человека, поскольку, если бы вы сами находились в такой же фи зиологии, если бы у вас было такое же восприятие окру жающего мира, вы бы чувствовали себя точно так же.

Вы можете также выказать понимание чьих-то наме рений. Как часто двое, находящиеся по разные стороны спора, даже не пытаются выслушать точку зрения друг друга. Но если вы прибегнете к рамкам согласия, то об наружите, что сами начинаете внимательно прислуши ваться к тому, что говорит ваш оппонент, и сразу же най дете в его словах то, с чем вы и сами согласны. Предпо ложим, что вы ведете дискуссию со своим оппонентом по вопросам ядерного оружия. Он выступает за наращивание ядерных вооружений, в то время как вы сторонник их замораживания. Вы можете рассматривать друг друга как противников, но в то же время можете прийти к заключению, что у вас одно общее намерение — вы оба печетесь о более высоком уровне безопасности для себя и своих близких, для всего человечества. Поэтому, если ваш оппонент говорит: «Единственным способом разре шить эту ядерную проблему является применение оружия против русских», вместо того чтобы сразу заявлять, что это чушь, лучше попытайтесь войти в его мир и скажите:

«Я действительно ценю ваше твердое намерение и желание создать систему безопасности для наших детей, и я также думаю, что могут быть более эффективные способы гарантировать ее, чем ядерная атака против Рос сии. Что вы думаете насчет такой возможности, как...»

Если вы будете общаться с ним в таком ключе, ваш оппо нент почувствует, что его мнение уважают. Он чувствует, что услышан, и ему незачем вступать в бой. Ведь нет никакого противодействия и несогласия, просто есть новые возможности, которые предлагаются для обсуждения.

Такую формулу можно использовать в любых спорах: что бы ни говорил ваш оппонент, вы всегда можете найти в его словах что-то заслуживающее уважения и сочувствия, что-то, с чем можно согласиться. С вами не возможно драться, если вы не деретесь.

Тот, кто слишком упорствует в отстаивании своих взглядов, находит мало сторонников.

Лао цзы, древнекитайский мыслитель На своих семинарах я провожу маленький и довольно простой эксперимент, результаты которого большинство слушателей запоминают надолго. Я прошу двух людей занять противоположные позиции по какому-либо вопросу и начать дискутировать, избегая слова «но» и стараясь не принижать точку зрения оппонента. Полу чается что-то похожее на словесное айкидо. Участники и все окружающие считают, что этот опыт производит на них раскрепощающее воздействие. Они многому учатся, поскольку впервые, может быть, вникают в позицию оп понента, не стараясь ее разрушать. Они могут спорить, не обижаясь и не расстраиваясь. Они открывают для себя новые нюансы в предмете спора. И они могут дости гать точек соприкосновения и согласия.

Проведите этот эксперимент с кем-нибудь из своих друзей. Возьмите вопрос, по которому можно занять про тивоположные точки зрения, и попытайтесь организо вать спор точно так же, как я описал выше, — как игру, направленную на поиск точек соприкосновения и схо жих позиций, чтобы потом вместе двигаться в нужном и продуктивном направлении. Я не имею в виду, что вы должны отказываться от своих убеждений, и я не хочу делать из вас интеллектуальную медузу. Но вы сами убедитесь, что можете добиться желаемого с большим эффектом, приведя вектор своих усилий в соответствие с вектором своего оппонента, и затем начнете понемногу двигаться в одну сторону. Открывшись для понимания чужой точки зрения, вы сможете выработать собствен ную более убедительную и уравновешенную точку зре ния. Большинство из нас рассматривает любую дискус сию по принципу «выиграл — проиграл». То есть либо мы правы, либо прав наш оппонент. Только одна сторона обладает монополией на истину, а другая вынуждена про зябать во мраке. Но я снова и снова прихожу к выводу о том, что гораздо быстрее и легче добиться желаемого, если встать на путь согласия. Другой интересный экспе римент состоит в том, чтобы отстаивать то, во что вы не верите. Вы будете сами удивлены, как много новых пер спектив перед вами откроется.

Лучшие продавцы, лучшие специалисты по общению прекрасно знают, как трудно убедить кого-то сделать то, что он делать не хочет, и как просто убедить его сделать то, что он хочет сделать. Используя согласительную рамку, ведя за собой неупирающегося оппонента, мы поступаем скорее вторым способом, чем первым. Ключ к эффек тивному общению — так представить действия собесед ника, чтобы он думал, что это он хочет, а не вы вынужда ете его. Сопротивление очень трудно преодолеть. Гораздо легче избежать его, достигнув согласия и установив взаимопонимание. Это очень удобный способ обратить сопротивление в сотрудничество.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 12 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.