авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |

«СЕРИЯ УЧЕБНИКОВ ДЛЯ ПРОГРАММЫ МВА (Master of Business Administration) ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА ...»

-- [ Страница 7 ] --

нет «–») Скорость обращения запасаФУ + Система Средний период времени на деятельности организации управления принятие управленческого + решения ОУ Система стимулирования + трудаОУ Показатели Информационная Скорость обработки Х + организации система информацииОУ внутренних Средняя скорость доступа к бизнес- Х + информацииОУ процессов Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции Объективность и достоверность + информацииОУ Прозрачность и доступность + информацииОУ Сложность (простота) процесса Х обмена информациейОУ Продолжительность обработки Х + запроса информацииОУ Качество интерфейсаОУ + Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Оценка состояния корпоративной + информационной системыОУ Операционная Уровень стандартизации бизнес Х система процессовОУ Уровень детализации бизнес + + процессовОУ Длительность цикла бизнес + + процессаОУ Удельный вес формализованных бизнес-процессов в их общей + совокупностиОУ Доля времени простоя оборудования и сотрудников + + в общем фонде рабочего времениОУ Коэффициент загрузки + мощностейОУ Доля продукции и услуг, соответствующая заданному + + качеству ОУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Количество зафиксированных сбоев в реализации бизнес- + + процессаОУ деятельности организации Производительность труда основного и дополнительного + персоналаОУ Производительность единицы + + оборудованияОУ Средний период времени реакции на отклонение от + + планаОУ Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции Функционирование системы стандартизации процессов, + продукции и услугОУ Объем потребления ресурсовФУ + + Эффективность деятельности отдельных функциональных Х + подразделенийФУ Средний уровень запасаФУ + + Обеспечение потребности Х + запасамиФУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Доля переходящего запасаФУ + + Время оборота среднего Х + запасаФУ Скорость обращения запасаФУ + Система Средний период времени на управления принятие управленческого + решения ОУ Доля должностных позиций, имеющих разработанные + + должностные инструкцииОУ Доля персонала, работающего по + + картам бизнес-процессовОУ Система документооборотаОУ + Система стимулирования + трудаОУ Качество организационной + системы управленияОУ Доля подразделений, имеющих положение об отделе или + + функциональной службеФУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Качество организационной + системы управленияФУ деятельности организации Показатели Деятельность персоналаОУ + человеческо- Климат в коллективеОУ + го капитала Квалификация персоналаОУ + Система подбора и обучения + персоналаОУ Система стимулированияФУ + Общая численность Х + Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции персоналаФУ Система аттестации кадровФУ + Система формирования + кадрового резерваФУ Часть V. Система показателей планирования и оценки 290 интеграции деятельности организации Единственным экономическим показателем, дополняющим перечень данных показателей операционного уровня, являются затраты на содержание функциональных служб и подразделений.

Динамика этого показателя по мере развития функциональной интеграции будет отрицательна, но возможны и краткосрочные периоды роста таких затрат, так как они связаны с финансовой и операционной стратегиями организации.

Показатели оценки состояния информационной системы и системы управления на функциональном уровне с точки зрения взаимоотношений с потребителями совпадают с аналогичными показателями, используемыми для операционного уровня (см.

выше).

Для оценки операционной системы на функциональном уров не в дополнение к уже известным (см. табл. 11.1) вводятся новые показатели. Первый из них — объем потребления ресурсов — ха рактеризует объем потребности, а остальные — состояние запа сов готовой продукции. Все показатели являются расчетными.

Положительную динамику при развитии функционального уров ня интеграции будут иметь только индикаторы обеспечения по требности запасом и скорости обращения запаса. Соответственно, время оборота среднего запаса будет сокращаться. Дать столь же однозначный прогноз по остальным показателям не представляет ся возможным, так как их состояние зависит от многих стратеги ческих факторов развития организации и отслеживается руковод ством компании.

Оценка состояния в рамках внутренних бизнес-процессов операционной системы по сравнению с оценкой взаимоотноше ний с потребителями дополняется только расчетным показателем эффективности деятельности функциональных подразделений, значение которого должно расти по мере развития функциональ ной интеграции.

Система управления по отношению к внутренним бизнес процессам описывается на функциональном уровне с помощью таких показателей, как доля подразделений, имеющих положение об отделе или функциональной службе, и качество организаци онной системы управления. Первый показатель рассчитывается Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции деятельности организации по фактическому состоянию работы над положениями об отделах или службах и должен иметь положительную динамику. Второй — характеризует удовлетворенность имеющейся организационной системой управления и также должен иметь положительную дина мику. Наличие стандарта управления предприятием, включающе го положения об отделах, является индикатором освоения функ ционального уровня интеграции деятельности компании.

Перечень показателей человеческого капитала на функцио нальном уровне включает: оценку системы стимулирования, об щую численность персонала, оценку систем аттестации кадров и формирования кадрового резерва. Из них только величина общей численности персонала — показателя, связанного с развитием биз неса — может быть рассчитана, остальные же показатели требуют качественных оценок, которые по мере совершенствования функ циональной интеграции будут иметь положительную динамику.

11.3. Система показателей интеграции деятельности на меж функциональном уровне Состав оцениваемых составляющих деятельности организа ции на межфункциональном уровне интеграции приведен в табл.

11.3.

Межфункциональный уровень управления организацией тре бует новых индикаторов для оценки финансовых результатов.

Группа экономических показателей позволяющих описывать опе рационный и функциональный уровни управления, дополнена ря дом расчетных показателей.

Положительную динамику по мере формирования межфунк циональной интеграции имеют: скорость обращения оборотных средств, рентабельность выпуска продукции или оказания услуг;

операционная и чистая рентабельность. Уменьшение значений должно наблюдаться по времени оборота оборотных средств.

Объем выручки организации определяется особенностями разви тия бизнеса.

Таблица 11. Показатели оценки деятельности организации на межфункциональном уровне интеграции Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Экономичес- ИздержкиОУ - + кие Себестоимость выпуска - + показатели продукции и оказания услугОУ Затраты на привлечение контрагентов и Х + субподрядчиковОУ Рентабельность выпуска + + продукции или оказания услугОУ Затраты на содержание функциональных служб и + + подразделенийФУ Рентабельность выпуска + + продукции или оказания услугМФУ Время оборота оборотных - + средствМФУ Скорость обращения оборотных + + средствМФУ Объем выручкиМФУ Х + интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Операционная + + рентабельностьМФУ деятельности организации Чистая рентабельностьМФУ + + Показатели Показатели Информационная Скорость обработки Х + отношений отношений система информацииОУ с участниками с потреби- Средняя скорость доступа к Х + цепи поставок телями информацииОУ Объективность и достоверность + информацииОУ Прозрачность и доступность + Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции информацииОУ Сложность (простота) процесса Х обмена информациейОУ Продолжительность обработки Х + запроса информацииОУ Качество интерфейсаОУ + Состояние корпоративной + информационной системы ОУ Использование единой Констатация факта информационной технологииМФУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Операционная Продуктовое разнообразиеОУ Х + система Степень географического Х + охватаОУ Количество выделенных Х + рыночных сегментовОУ Количество каналов Х + распределенияОУ Доля рынкаОУ + + Количество торговых марокОУ Х + Уровень стандартизации бизнес + процессовОУ Уровень детализации бизнес + процессовОУ Длительность цикла бизнес - + процессаОУ Удельный вес формализованных бизнес-процессов в их общей + + совокупностиОУ Количество рекламацийОУ - + Количество жалоб - + потребителейОУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Средний период времени реакции - + на отклонение от плана ОУ деятельности организации Функционирование системы стандартизации процессов, + продукции и услуг ОУ Объем потребления ресурсовФУ Х + ФУ Средний уровень запаса Х + Обеспечение потребности + + запасамиФУ Доля переходящего запасаФУ Х + Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции ФУ Время оборота среднего запаса + ФУ Скорость обращения запаса + + Обеспечение непрерывности + + реализации бизнес-процессовМФУ Система Средний период времени на управления принятие управленческого + решения ОУ Система стимулирования трудаОУ + Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Показатели Информационная Скорость обработки Х + организации система информацииОУ внутренних Средняя скорость доступа бизнес- Х + к информацииОУ процессов Объективность и достоверность + информацииОУ Прозрачность и доступность + информацииОУ Сложность (простота) процесса Х обмена информациейОУ Продолжительность обработки Х + запроса информацииОУ Качество интерфейсаОУ + Состояние корпоративной + информационной системыОУ Использование единой Констатация факта информационной технологииМФУ Операционная Уровень стандартизации бизнес + + система процессовОУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Уровень детализации бизнес + + процессовОУ деятельности организации Длительность цикла бизнес + процессаОУ Удельный вес формализованных бизнес-процессов в их общей + + совокупностиОУ Доля времени простоя оборудования и сотрудников + в общем фонде рабочего времениОУ Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции Коэффициент загрузки + + мощностейОУ Доля продукции и услуг, соответствующая заданному + + качеству ОУ Количество зафиксированных сбоев в реализации бизнес- + процессаОУ Производительность труда основного и дополнительного + + персоналаОУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Производительность единицы + + оборудованияОУ Средний период времени реакции на отклонение от + планаОУ Функционирование системы стандартизации процессов, + + продукции и услугОУ Объем потребления ресурсовФУ Х + Эффективность деятельности отдельных функциональных + + подразделенийФУ Средний уровень запасаФУ Х + Обеспечение потребности + + запасамиФУ Доля переходящего запасаФУ Х + ФУ Время оборота среднего запаса + ФУ Скорость обращения запаса + + Обеспечение непрерывности реализации сквозных бизнес- + + процессовМФУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Наличие единой для всех функциональных подразделений Констатация факта + системы стандартов и качестваМФУ деятельности организации Система Средний период времени на управления принятие управленческого + решения ОУ Доля должностных позиций, имеющих разработанные + + должностные инструкцииОУ Доля персонала, работающего по + + картам бизнес-процессовОУ Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции Оценка системы + документооборотаОУ Оценка системы стимулирования + трудаОУ Оценка качества организационной системы + управленияОУ Доля подразделений, имеющих положение об отделе или + + функциональной службеФУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Оценка качества организационной системы + управленияФУ Наличие системы сквозного планирования, контроля и Констатация факта анализа результатовМФУ Показатели Деятельность персоналаОУ + человеческо- ОУ Климат в коллективе + го капитала Квалификация персоналаОУ + Система подбора и обучения + персоналаОУ Система стимулированияФУ + ФУ Общая численность персонала Х + Система аттестации кадровФУ + Система формирования + кадрового резерваФУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции деятельности организации С точки зрения взаимоотношений с потребителями акту альной оценкой состояния информационной системы на меж функциональном уровне является факт использования единой информационной технологии. Показатель имеет качественную характеристику, демонстрирующую по мере развития межфунк ционального взаимодействия при обслуживании клиентов поло жительную динамику.

Для анализа операционной системы межфункционального взаимодействия с потребителем наряду с индикаторами операци онного и функционального уровня используется показатель обе спечения непрерывности реализации бизнес-процессов. В зави симости от уровня развития системы управленческого учета этот показатель может иметь количественную или качественную харак теристику, которая по мере усиления межфункционального взаи модействия должна указывать на большую степень соответствия условию непрерывности бизнес-процессов (например, вследствие сокращения времени простоев персонала и оборудования).

Для организации внутренних бизнес-процессов в рамках информационной системы, как и для организации взаимоотно шений с потребителями, актуально использование единой инфор мационной технологии. Это единственный показатель, дополняю щий перечень показателей состояния информационной системы операционного и функционального уровней интеграции.

Операционная система внутренних бизнес-процессов на меж функциональном уровне также характеризуется (в дополнение к показателям операционного и функционального уровней) обеспе чением непрерывности реализации сквозных бизнес-процессов, а кроме этого — наличием единой для всех функциональных под разделений системы стандартов и качества. Последний показатель имеет качественную оценку и констатирует сам факт и степень развития системы стандартизации и качества в организации.

Система управления по отношению к внутренним бизнес процессам на межфункциональном уровне требует (в дополнение к показателям операционного и функционального уровней) нали чия системы сквозного планирования, контроля и анализа резуль татов. Отсутствие такой системы свидетельствует о неразвитости Часть V. Система показателей планирования и оценки 302 интеграции деятельности организации межфункционального уровня взаимодействия в компании.

Перечень показателей человеческого капитала, используемых для оценки деятельности организации на межфункциональном уровне интеграции, не отличается от соответствующего перечня, применяемого на операционном и функциональном уровнях.

11.4. Система показателей интеграции деятельности на межор ганизационном уровне Состав оцениваемых составляющих межорганизационного уровня интеграции представлен в табл. 11.4. Как и для предыду щих уровней интеграции, рекомендуемые показатели оценки со стояния межорганизационного уровня в данной таблице приведе ны в дополнение к показателям операционного, функционального и межфункционального уровней. Группа экономических показа телей пополнилась индикаторами, характеризующими исключи тельно межорганизационное взаимодействие — объемом привле ченного капитала и нормой прибыли участников цепи поставок.

Оба эти показателя имеют количественное выражение. С развити ем межорганизационной интеграции ожидается рост нормы при были участников цепи поставок. Динамика же объема привлечен ного капитала в этом случае не может быть однозначна, так как она отражает стратегию как цепи в целом, так и отдельных ее звеньев.

Таблица 11. Показатели оценки деятельности организации на межорганизационном уровне интеграции Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») деятельности организации Экономичес- ИздержкиОУ - + кие Себестоимость выпуска - + показатели продукции и оказания услугОУ Затраты на привлечение контрагентов и Х + субподрядчиковОУ Рентабельность выпуска + + продукции или оказания услугОУ Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции Затраты на содержание функциональных служб и + + подразделенийФУ Рентабельность выпуска + + продукции или оказания услугМФУ Время оборота оборотных - + средствМФУ Скорость обращения оборотных + + средствМФУ Объем выручкиМФУ Х + Примечание. ОУ, ФУ, МФУ, МОУ — соответствующий уровень интеграции деятельности, где используется данный показатель Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Операционная + + рентабельностьМФУ Чистая рентабельностьМФУ + + Объем привлеченного Х + капиталаМОУ Норма прибыли участников цепи + + поставокМОУ Показатели Показатели Информационная Скорость обработки Х + отношений отношений система информацииМОУ с участниками с поставщи- Средняя скорость доступа к Х + цепи поставок ками информацииМОУ Объективность и достоверность + информацииМОУ Прозрачность и доступность + информацииМОУ Сложность (простота) процесса Х обмена информациейМОУ Продолжительность обработки Х + запроса информацииМОУ Операционная Уровень стандартизации бизнес + система процессовМОУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Уровень детализации бизнес + процессовМОУ деятельности организации Длительность цикла бизнес - + процессаМОУ Удельный вес формализованных бизнес-процессов в их общей + + совокупностиМОУ Количество рекламаций в адрес - + поставщикаМОУ Количество жалоб на работу - + Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции поставщика МОУ Средний период времени реакции на отклонение от - + планаМОУ Объем потребления ресурсовМОУ Х + МОУ Средний уровень запаса Х + Обеспечение потребности Х + запасамиМОУ Доля переходящего запасаМОУ Х + Время оборота среднего - + запасаМОУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Скорость обращения запасаМОУ + + Обеспечение непрерывности + реализации бизнес-процессовМОУ Система Средний период времени на управления принятие управленческого - + решенияМОУ Система стимулирования деятельности представителей + поставляющих звеньевМОУ Длина контролируемой цепи + + поставокМОУ Показатели Информационная Скорость обработки Х + отношений система информацииОУ с потреби- Средняя скорость доступа к Х + телями информацииОУ Объективность и достоверность + информацииОУ Прозрачность и доступность + информацииОУ Сложность (простота) процесса Х обмена информациейОУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Продолжительность обработки Х + запроса информацииОУ деятельности организации Качество интерфейсаОУ + Состояние корпоративной + информационной системыОУ Использование единой Констатация факта информационной технологииМФУ Операционная Продуктовое разнообразиеОУ Х + система Степень географического Х + охватаОУ Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции Количество выделенных Х + рыночных сегментовОУ Количество каналов Х + распределенияОУ Доля рынкаОУ + + Количество торговых марокОУ Х + Уровень стандартизации бизнес + процессовОУ Уровень детализации бизнес + процессовОУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Длительность цикла бизнес - + процессаОУ Удельный вес формализованных бизнес-процессов в их общей + + совокупностиОУ Количество рекламаций ОУ - + Количество жалоб - + потребителейОУ Средний период времени реакции на отклонение от - + планаОУ Функционирование системы стандартизации процессов, + продукции и услугОУ Объем потребления ресурсовФУ Х + ФУ Средний уровень запаса Х + Обеспечение потребности + + запасамиФУ Доля переходящего запасаФУ Х + ФУ Время оборота среднего запаса - + Скорость обращения запасаФУ + + интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Обеспечение непрерывности + + реализации бизнес-процессовМФУ деятельности организации Количество основных операционных функций в - + организацииМОУ Система Средний период времени на управления принятие управленческого - + решения ОУ Система стимулирования трудаОУ + Длина контролируемой цепи + + поставокМОУ Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции Точность прогнозирования + + спросаМОУ Точность планирования + + деятельностиМОУ Показатели Информационная Скорость обработки Х + организации система информацииОУ внутренних Средняя скорость доступа к бизнес- х + информацииОУ процессов Объективность и достоверность + информацииОУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Прозрачность и доступность + информацииОУ Сложность (простота) процесса Х обмена информациейОУ Продолжительность обработки Х + запроса информацииОУ Качество интерфейсаОУ + Состояние корпоративной + информационной системыОУ Использование единой Констатация факта информационной технологииМФУ Операционная Уровень стандартизации бизнес + + система процессовОУ Уровень детализации бизнес + + процессовОУ Длительность цикла бизнес - + процессаОУ Удельный вес формализованных бизнес-процессов в их общей + + совокупностиОУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Доля времени простоя оборудования и сотрудников - + в общем фонде рабочего деятельности организации времениОУ Коэффициент загрузки + + мощностейОУ Доля продукции и услуг, соответствующая заданному + + качеству ОУ Количество зафиксированных сбоев в реализации бизнес- - + Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции процессаОУ Производительность труда основного и дополнительного + + персоналаОУ Производительность единицы + + оборудованияОУ Средний период времени реакции на отклонение от - + планаОУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Функционирование системы стандартизации процессов, + + продукции и услугОУ Объем потребления ресурсовФУ Х + Эффективность деятельности отдельных функциональных + + подразделенийФУ Средний уровень запасаФУ Х + Обеспечение потребности + + запасамиФУ Доля переходящего запасаФУ Х + Время оборота среднего запасаФУ - + ФУ Скорость обращения запаса + + Обеспечение непрерывности реализации сквозных бизнес- + + процессовМФУ Наличие единой для всех функциональных подразделений Констатация факта + системы стандартов и качестваМФУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Система Средний период времени на управления принятие управленческого - + решения ОУ деятельности организации Доля должностных позиций, имеющих разработанные + + должностные инструкцииОУ Доля персонала, работающего по + + картам бизнес-процессовОУ Система документооборотаОУ + Система стимулирования трудаОУ + Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции Качество организационной + системы управленияОУ Доля подразделений, имеющих положение об отделе или + + функциональной службеФУ Качество организационной + системы управленияФУ Наличие системы сквозного планирования, контроля и Констатация факта анализа результатовМФУ Группа Подгруппа Система бизнес- Показатель Наличие динамики Возможность показателей показателей организации (отрицательная «–»;

количественной положительная «+»;

оценки неоднозначная «х») (да «+»;

нет «–») Точность прогнозирования + + деятельности МОУ Точность планирования + + деятельностиМОУ Показатели Деятельность персоналаОУ + человечес- Климат в коллективеОУ + кого капитала Квалификация персоналаОУ + Система подбора и обучения + персоналаОУ Система стимулированияФУ + Общая численность персоналаФУ Х + ФУ Система аттестации кадров + Система формирования + кадрового резерваФУ интеграции деятельности организации Часть V. Система показателей планирования и оценки Глава 11. Системы показателей по уровням интеграции деятельности организации В отличие интеграционных процессов на предыдущих уров нях, межорганизационное взаимодействие требует одинакового внимания как к поставляющим, так и потребляющим звеньям, причем на всей протяженности цепи поставок. В связи с этим в перечне характеристик информационной системы появились по казатели оценки информационного обеспечения взаимодействия с поставщиками.

Положительная динамика по мере становления межорганиза ционного уровня интеграции деятельности организации ожида ется от показателей объективности, достоверности, прозрачности и доступности информации. Средняя скорость доступа, скорость обработки, уровень сложности (простоты) процесса обмена инфор мацией, продолжительность обработки запроса информации могут иметь различную динамику в зависимости от наличия и объемов инвестирования. Показатели объективности и достоверность, про зрачности и доступности информации, сложности (простоты) про цесса обмена информацией имеют качественные оценки.

Аналогично с информационной, операционная система ор ганизации взаимоотношений с поставляющими звеньями цепи поставок характеризуется показателями, которые использовались при описании интеграционных процессов на операционном, функ циональном и межфункциональном уровнях взаимоотношений с потребителями. Из приведенного в табл. 11.4 перечня расчетны ми являются: длительность цикла бизнес-процесса;

удельный вес формализованных бизнес-процессов;

количество рекламаций и жалоб;

средний период времени реакции на отклонение от плана;

объем потребления ресурсов;

средний уровень запаса;

обеспечение потребности запасами;

доля переходящего запаса;

время оборота среднего запаса;

скорость обращения запаса. Качественно оцени ваются уровни стандартизации и детализации бизнес-процессов, а также обеспечение непрерывности реализации бизнес-процессов.

Положительную динамику по мере развития межорганизацион ной интеграции во взаимоотношениях с поставщиками имеют сле дующие показатели: уровень стандартизации и детализации бизнес процессов;

удельный вес формализованных бизнес-процессов в их общей совокупности;

скорость обращения запаса;

обеспечение не Часть V. Система показателей планирования и оценки 316 интеграции деятельности организации прерывности реализации бизнес-процессов. Отрицательную ди намику имеют показатели: длительность цикла бизнес-процесса;

количество рекламаций в адрес поставщика и жалоб на работу по ставщика;

среднего периода времени реакции на отклонение от пла на;

время оборота среднего запаса. Динамика объема потребления ресурсов, среднего уровня запаса, обеспечения потребности запа сами и доли переходящего запаса не может быть определена одно значно, так как изменение этих индикаторов зависят от стратегии развития логистической и операционной систем организации.

Показатели состояния системы управления на межорганиза ционном уровне взаимодействия с поставщиками включают в себя два показателя, аналогичных применяемым на предыдущих уров нях интеграции во взаимоотношениях с потребителями, — это средний период времени на принятие управленческого решения и оценка системы стимулирования представителей поставляющих звеньев. Еще один показатель — длина контролируемой цепи по ставок — описывает межорганизационное взаимодействие. Этот показатель измеряется количеством контролируемых звеньев цепи поставок и увеличивает свое значение по мере формирования ме жорганизационной интеграции. Этот же показатель описывает си стему управления и при взаимоотношении с потребителями. Кроме него, характеризуя систему управления на межорганизационном уровне по цепи поставок готовой продукции, следует анализиро вать точность прогнозирования спроса и точность планирования деятельности. С развитием межорганизационной интеграции точ ность прогнозирования и планирования должна возрастать.

В дополнение к показателям состояния операционной систе мы, используемым для оценки операционного, функционального и межфункционального уровней интеграции, для межорганизаци онного уровня во взаимоотношениях с потребителями требуется ввести показатель количества основных операционных функций в организации, который определяет широту межорганизационного взаимодействия. Движение по пути межорганизационной инте грации способствует процессу специализации на основных опера ционных функциях и, соответственно, сокращению их количества.

Оценка информационной системы на межорганизационном Глава 12. Взаимосвязь показателей деятельности по уровням управления уровне взаимодействия с потребителями и при организации вну тренних бизнес-процессов не требует дополнительных показателей.

При организации внутренних бизнес-процессов, как и при взаимодействии с поставщиками и потребителями, оценивание системы управления межорганизационной интеграцией требует учета точности прогнозирования и планирования деятельности.

Вопросы для самоконтроля 1. Целесообразно ли использовать в системе показателей результатов инте грации деятельности организации качественные оценки?

2. Как Вы оцениваете тот факт, что динамика показателей результатов интегра ции деятельности может быть как положительной, так и отрицательной? Не свиде тельствует ли это о внутренней противоречивости деятельности организации?

3. Какой из уровней интеграции деятельности организации является опреде ляющим для успеха ее бизнеса? Аргументируйте свое мнение.

Глава 12. Взаимосвязь показателей дея тельности по уровням управления Концепция уровневой интеграции деятельности (см. гл. 5), мо дели профилей интеграции и методика их актуализации (см. гл. 7), а также показатели результатов деятельности (см. гл. 11) позволя ют описать роль различных уровней интеграции в повышении эф фективности управления компанией.

Интеграция на межорганизационном уровне оказывает воздей ствие на обширную группу результатов работы компании. Большая их часть подвергается влиянию также и на межфункциональном, функциональном и операционном уровнях (см. табл. 11.4). К специ фическим результатам развития межорганизационной интеграции, имеющим количественную оценку, можно отнести • в группе экономических показателей — оптимизацию объема привлеченного капитала, рост нормы прибыли участников цепи поставок;

• в группах показателей отношений с участниками цепи поставок и внутренних бизнес-процессов по системе управления компанией — повышение точности прогнозирования спроса и планирования.

Оптимизация объема привлеченного капитала приведет к росту нормы прибыли участников цепи поставки, а повышение точности прогнозов и планов воздействует на результаты, свой Часть V. Система показателей планирования и оценки 318 интеграции деятельности организации ственные и межфункциональному, и операционному уровням ин теграции. На межфункциональном уровне интеграции деятельно сти организации повышение точности прогнозирования приводит к росту оборачиваемости оборотных активов (включая запасы);

на операционном уровне — к снижению количества сбоев при вы полнении бизнес-процессов (см. рис. 12.1).

МОУ ОУ ФУ МФУ Межорганизационный уровень интеграции МФУ (см. рис. 12.2) Показатели отношений Экономические с участниками цепи показатели поставки и внутренних бизнес-процессов Оптимизация объема привлеченного капитала МФУ: Улучшение показателей Система управления оборачиваемости (см. рис. 12.2) ОУ: Снижение количества Повышение точности зафиксированных сбоев в Рост нормы прибыли прогнозирования реализации бизнес-процесса (см.

участников цели спроса рис. 12. поставок и планирования Рис. 12.1. Модель формирования результатов интеграции деятельности органи зации на межорганизационном уровне В результате развития межорганизационной интеграции, инициируемого ростом конкурентоспособности, межфункцио нальный уровень интеграции реализует позитивный потенциал воздействия на деятельность компании улучшением показателей оборачиваемости оборотных активов (сокращением времени обо рота и ростом скорости обращения) (см. рис. 12.2).

К количественно определяемым результатам, специфическим для межфункциональной интеграции и имеющим положительную динамику при развитии этого уровня, относится рост рентабельно Глава 12. Взаимосвязь показателей деятельности по уровням управления сти, вызванный не только улучшением оборачиваемости активов, но и обеспечением непрерывности реализации бизнес-процессов на межфункциональном уровне. Это, в свою очередь, стимулиру ет развитие интеграционных процессов на операционном уровне деятельности организации.

МОУ ОУ ФУ МФУ МОУ (см. рис. 12.3) Повышение точности прогнозирования с проса и планирования (см. рис. 12.1) Межорганизационный уровень интеграции МОУ (см. рис. 12.1) Показатели отношений Экономические с участниками цепи показатели поставки и внутренних бизнес-процессов Сокращение времени оборота и рост скорости обращения Операционная система оборотных средств ОУ: Сокращение Обеспечение длительности циклов непрерывности бизнес-процессов Рост объема выручки реализации бизнес- (см. рис. 12.4) процессов Рис. 12.2. Модель формирования результатов интеграции деятельности органи зации на межфункциональном уровне Основным экономическим результатом функциональной ин теграции деятельности компании является уменьшение затрат на содержание функциональных служб и подразделений (см. рис.

12.3). Он связан с повышением экономической эффективности деятельности подразделений и со снижением объема потребляе мых ими ресурсов. При этом достаточно представительна группа результатов, относящихся к функционированию операционной системы цепи поставки и внутренних бизнес-процессов.

Часть V. Система показателей планирования и оценки 320 интеграции деятельности организации ФУ ОУ МФУ МОУ Функциональный уровень интеграции Показатели отношений с участниками Экономические ОУ (см. рис. 12.4) цепи поставки и внутренних бизнес показатели процессов Снижение затрат на содержание функциональных Операционная система служб и подраз делений Снижение доли Снижение объема МФУ (см. рис. 12.1) переходящего потребления запаса ресурсов Снижение среднего Сокращение уровня запаса времени оборота среднего запаса Рост уровня и повышение ОУ: Рост рентабельности (см. рис. 12.4) обеспечения скорости потребности обращения ОУ: Снижение запасами запаса себестоимости (см. рис. 12.4) Показатели Показатели человеческого организации капитала внутренних бизнес-процессов:

Снижение общей Операционная численности система персонала Повышение экономической эффективности деятельности отдельных функциональных подразделений Рис. 12.3. Модель формирования результатов интеграции деятельности органи зации на функциональном уровне Глава 12. Взаимосвязь показателей деятельности по уровням управления Ориентация функциональных служб на нормативы оборачи ваемости оборотных средств, которые оптимизируются на меж функциональном уровне под воздействием меж-организационной интеграции, приводит к уменьшению среднего уровня запасов.

Это, в свою очередь, создает условия для снижения доли перехо дящего запаса, роста уровня обеспечения потребности запасами, сокращения времени оборота среднего запаса и повышения ско рости обращения запаса, что в конечном итоге ведет к падению себестоимости и росту рентабельности продукции. Сокращение общей численности персонала как результат функциональной ра боты делает возможным повышение экономической эффективно сти деятельности отдельных функциональных подразделений, а это, как было отмечено выше, снижает затраты на их содержание.

Операционный уровень интеграции деятельности, испытывая на себе влияние межорганизационной интеграции в части сни жения сбоев при реализации бизнес-процессов (см. рис. 12.4), в целом является основой развития функциональной интеграции.

В то же время функциональная интеграция обеспечивает сниже ние себестоимости и рост рентабельности продукции. Межфунк циональный уровень обусловливает сокращение длительности ци клов бизнес-процессов на операционном уровне. Операционный уровень интеграции деятельности представлен максимальным ко личеством специфических результатов, большинство из которых проявляется и на иных уровнях в силу вложенности операционно го уровня в функциональный, межфункциональный и межоргани зационный уровни.

Опираясь на представленные модели формирования результа тов интеграции деятельности, можно сделать вывод, что все уров ни интеграции деятельности в операционной среде бизнеса оказы вают значительное влияние на рост эффективности управления в целом. При этом толчок к развитию деятельности организации дают интеграционные процессы, происходящие на межорганиза ционном уровне.

Часть V. Система показателей планирования и оценки 322 интеграции деятельности организации ОУ ФУ МФУ МОУ Операционный уровень интеграции Показатели отношений с участниками цепи поставки Экономические и внутренних бизнес-процессов показатели Информационная система Система управления Снижение затрат Снижение Рост Сокращение ФУ (см. рис. 12.3) на операции продол- средней среднего периода жительности скорости времени на принятие обработки доступа управленческого решения Снижение запроса к инфор себестоимости информации мации продукции Повышение скорости обработки Снижение затрат информации на привлечение контрагентов и субподрядчиков МФУ (см. рис. 12.2) Операционная система Повышение уровня Рост удельного веса стандартизации бизнес-процессов Рост формализованных рентабельности бизнес-процессов Повышение уровня детализации бизнес-процессов Сокращение длительности цикла бизнес-процессов Показатели организации внутренних бизнес-процессов: Операционная система ОУ (см. рис. 12.1) Снижение доли простоя Рост ФУ (см. рис. 12.3) оборудования и сотруд-ников производительности в общем фонде рабочего времени труда основного и дополнительного Рост персонала и обору коэффициента Снижение количества дования загрузки зафиксированных сбоев мощностей в реализации бизнес-процесса Повышение доли продукции и услуг, Сокращение среднего периода соответствующих времени реакции на отклонение заданному качеству от плана Рис. 12.4. Модель формирования результатов интеграции деятельности органи зациина операционном уровне Глава 12. Взаимосвязь показателей деятельности по уровням управления Вопросы для самоконтроля 1. Что относится к специфическим результатам развития межорганизационной интеграции деятельности организации?

2. Каким образом межорганизационный уровень интеграции воздействует на межфункциональный уровень интеграции?

3. Что является основным экономическим результатом функциональной инте грации деятельности организации?

4. Что является основой развития функционального уровня интеграции деятель ности организации?

Выводы 1. Классическая модель стратегических карт может быть расширена, прежде всего за счет показателей, отражающих отношения с участника ми межорганизационного взаимодействия. Речь идет о показателях от ношений с контрагентами — поставщиками сырья, материалов и услуг, а также о показателях отношений с потребителями. Данная группа показа телей связана с экономическими показателями и с показателями органи зации внутренних бизнес-процессов. Показатели организации внутренних бизнес-процессов разделены на подгруппы по видам систем организации: по казатели бизнес-процессов системы управления;

показатели операционной системы, включающей бизнес-процессы логистической системы;

показате ли бизнес-процессов информационной системы. Аналогичное разделение мо жет быть введено и для внешней среды бизнеса при рассмотрении отноше ний с участниками цепи поставки как со стороны поставляющих, так и со стороны потребляющих звеньев (см. гл. 11).

2. Для каждого уровня интеграции деятельности организации имеются перечни показателей, позволяющих проводить оценку состояния интегра ционных процессов, происходящих в операционной среде бизнеса (см. гл. 12).

3. Межорганизационная интеграция деятельности играет инициирую щую роль в развитии интеграции на межфункциональном и операционном уровнях. Ее результатом становится улучшение показателей оборачи ваемости оборотных активов и связанный с этим рост рентабельности деятельности на межфункциональном уровне. При этом на функциональ ном уровне снижаются затраты на содержание подразделений и средние остатки запасов, что обеспечивает повышение уровня обслуживания по требности, сокращение времени оборота и рост скорости обращения за пасов, снижение себестоимости продукции и повышение рентабельности производства продукции и оказания услуг. Уменьшение общей численности персонала, полученное в ходе функциональной интеграции, создает условия для повышения экономической эффективности отдельных функциональных подразделений. Операционный уровень интеграции деятельности компа нии испытывает на себе влияние межорганизационной интеграции в части сокращения сбоев при реализации бизнес-процессов, что ведет к снижению Часть V. Система показателей планирования и оценки 324 интеграции деятельности организации длительности циклов производства (см. гл. 13).

4. Система показателей по уровням интеграции деятельности позво ляет планировать и развивать операционную среду организации как основу для формирования конкурентных преимуществ компании.

Заключение Заключение Спектр рассмотренных в данном учебнике вопросов позволя ет системно подойти к решению задачи развития стратегически значимой и экономически эффективной операционной среды ор ганизации. Методические цели учебника потребовали изложения материала в порядке, отличном от последовательности его практи ческого использования. Несмотря на то, что вопросы разработки операционной стратегии компании рассмотрены в предпоследней части настоящего издания, именно с них следует начинать изуче ние практических возможностей укрепления конкурентоспособ ности предприятия.

При реализации корпоративной стратегии компании операци онная стратегия играет важную роль, так как связана и с товарами, и с услугами, и с процессами, равно как с их планированием, орга низацией, выполнением, контролем и регулированием.

Изучение детализированного перечня факторов, влияющих на операционную стратегию организации (см. § 10.1), рекомендуе мого содержания операционной стратегии (см. § 10.2) и вариантов выбора приоритетов, или фокуса операционной стратегии (см. § 10.3) позволяет обоснованно подойти к разработке функциональ ной составляющей деловой и корпоративной стратегии.

Выявление целей, задач и приоритетов операционной страте гии позволяет:определиться • в видении состава главных операционных функций компа нии (см. § 4.1);

• в использовании политики интеграции главных операцион ных функций или осознанной специализации на одной главной операционной функции (см. гл. 2, ч. II, особенно § 4.3).

Выделение главных операционных функций организации по зволяет определить состав и структуру операционной системы бизнеса (см. § 4.1). Ее основная (или перерабатывающая) подсисте ма, связанная с главной операционной функцией, позволяет сфор мировать содержание управляющей и обеспечивающих подсистем бизнеса. В результате появляется важный операционный срез вос приятия деятельности компании, отличный от функционального (организационного или структурного) среза, представляемого, как Заключение правило, в виде организационных структур управления (см. § 4.2).


Знание содержания и принципов процессного подхода к бизнесу, таким образом, является необходимой составляющей управления организацией на современном этапе.

Выделенные операционные системы бизнеса, объединяемые понятиями операционной среды (см. § 1.2), требуют своей органи зации, а также планирования, контроля и регулирования. Из мно жества имеющихся концепций управления операционными систе мами (см. § 1.1) для практического использования следует выбрать один или несколько вариантов.

В современном бизнесе мощной сферой укрепления позиции компании на рынке является сервис и работа с клиентами (см. гл.

9). Выделение зоны производственной деятельности (производ ственных процессов) и зоны сферы услуг (процессов сервиса) по зволяет верно организовать управление ими и добиться заданного качества их результатов.

На этом можно завершить этап стратегического управления операционной составляющей бизнеса и перейти к тактическому управлению. Операционный уровень интеграции деятельности организации должен быть увязан с функциональным, межфункци ональным и межорганизационным уровнями (см. ч. III). Развитие интеграции на различных уровнях позволяет применять разноо бразные инструменты и стимулы, которые в комплексе обеспечи вают управление единой сетью бизнес-процессов компании.

Производственная мощность организации, ее подразделений или иных элементов (звеньев, оборудования, процессов) являет ся важнейшей характеристикой операционной системы в целом и ее подсистем (см. § 8.2). Необходимость планирования про изводственных мощностей дает возможность использовать со временный арсенал средств, позволяющих решить проблему со гласования спроса на продукцию и услуги и требуемого для его удовлетворения объема производства.

На оперативном уровне функционирование операционной системы должно быть организовано во времени и в пространстве.

Это предполагает учет таких важных характеристик операцион ной системы, как: основы организации процессов;

основные типы Заключение планировки и размещения рабочих мест и оборудования;

прин ципы различных видов движения предметов труда или клиентов во времени;

возможности сокращения длительности цикла произ водства или оказания услуг;

основные принципы организации по точного характера выполнения работ и оказания услуг (см. § 8.2).

Внимание к операционной среде бизнеса как к объекту управ ление на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях обеспечивает повышение эффективности управления компанией и укрепление ее конкурентных позиций.

Библиографический список Библиографический список Азимов Э.Г., Щукин А.И. Словарь методических терминов (те ория и практика преподавания языков). СПб.: Златоуст, 1999.

Агафонова В.В. Сети бизнеса. Управление предприниматель ской деятельностью в современных условиях экономического раз вития // Российское предпринимательство. 2002. № 12. С. 48–52.

Аглицкий И. Многоконтурное управление в социально экономических системах // Проблемы теории и практики управле ния. 2006. №6. С. 27–35.

Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы // Проблемы теории и практи ки управления. http://elibrary.ru/issues.asp?id=9009&volume=&sel id=432111 2006. № 11. С. 98–107.

Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2007.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

Ачурова М.Е. Логистическая компонента социально экономических интеграционных процессов региона // Логисти ка: теория и практика: Материалы Второго Южно-Российского логистического форума (9–10 декабря 2004 г.) Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2004. С. 147–151.

Барашков Д. Преимущества бизнес-сетей: выгоды от коопера ции // Менеджмент сегодня. 2004. № 4. С. 35–39;

№5. С. 49–56.

Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. М.: Олимп-Бизнес, 2001.

Бетилгиреев М.А. Интеграция как механизм развития социально-экономических хозяйственных систем // Логистика: те ория и практика: Материалы Второго Южно-Российского логисти ческого форума (9–10 декабря 2004 г.) Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2004. С. 166–172.

Бобина М.А., Грачев В.М. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М.: Дело, 2006.

Бобылева М. Новые возможности управленческой интеграции Библиографический список в условиях применения корпоративных информационных техно логий // Проблемы теории и практики управления. № 4. 2007. С.

77–88.

Большой коммерческий словарь / под ред. Т.Ф. Рябовой. М.:

Война и мир, 1996.

Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна.

М.: Институт новой экономики, 2002.

Большой энциклопедический словарь. М.: АСТ, 2005.

Бондаренко В. Методические подходы к оценке эффектив ности основных концепций менеджмента // Проблемы теории и практики управления. http://elibrary.ru/issues.asp?id=9009&volume= &selid=429635 2006. № 10. С. 105–112.

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2003.

Бродецкий Г.Л., Терентьев П.А. Применение метода аналитиче ской иерархии для оптимизации места расположения региональ ного распределительного центра // Логистика и управление цепя ми поставок. 2005. №1. С. 26–34.

Бык Ф.Л., Китушин В.Г. Понятийные аспекты новой парадигмы управления // Менеджмент в России и за рубежом. http://elibrary.

ru/issues.asp?id=9628&volume=&selid=440002 2007. № 5. С. 3–8.

Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. 2004. № 2. С. 105–126.

Вумек Дж., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир.

Мн.: Попурри, 2007.

Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II: принципы и практика. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005.

Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: пер. с англ. М.:

ИНФРА-М, 2002.

Герасимов Б.Н. Методология развития функциональной струк туры организаций на основе реинжиниринга: дис. … докт. экон.

наук. Самара, 2000.

ГОСТ P ИСО 14001-98. Системы управления окружающей сре дой. Требования и руководство по применению. М.: Издательство стандартов, 1998.

ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества.

Библиографический список Основные положения и словарь. М.: Издательство стандартов, 2001.

ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Тре бования. М.: Издательство стандартов, 2001.

ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Ре комендации по улучшению деятельности. М.: Издательство стан дартов. 2001.

Градосельская Г.В. Роль неформальных взаимодействий в орга низации бизнес-структур: сетевой подход // Вестник Российского университета дружбы народов. Сер.: «Социология». 2006. № 2. С.

84–102.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1. [От 30.11.1994.

№ 51-ФЗ. - В ред. от 30.12.2004]. Ст. 2.

Гусева Т.В. Интеграция как закономерный этап развития си стем менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 5. С. 75–86.

Гэлловей Л. Операционный менеджмент: принципы и практи ка. СПб.: Питер, 2001.

Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2006.

Друкер П. Эффективное управление. М.: АСТ, 2004.

Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промыш ленных предприятий. М.: Янус-К, 2001.

Зобов А.М. Особенности и эволюция стратегических альянсов российских компаний: Тезисы доклада на научной конференции факультета менеджмента ГУ ВШЭ «Современный менеджмент:

проблемы, гипотезы, исследования». — М., 2008. С.

Золотогоров В.Г. Энциклопедический словарь по экономике.

Мн.: Полымя, 1997.

Инвестиции и инновации: Словарь-справочник: от А до Я / под ред. М.З. Бора, А.Ю. Денисова. М.: Дело и сервис, 1998.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.

От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы.

Опыт исследования. М.: Дело и Сервис, 2004.

Катькало B.C. Межфирменные сети: проблематика исследова ний новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вест Библиографический список ник Санкт-Петербургского университета. Сер. 5. Экономика. 1999.

Вып. 2. № 12. С. 21–38.

Киреева Н.С. Логистические модели формирования товаро проводящих сетей в условиях интеграции логистики: дис. … канд.

экон. наук. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2004.

Кирюшина Н.П. Сетевая структура как форма управления креативным и инновационным бизнесом: аттестац. работа … докт.

делового администрирования (DBA) / Гос. ун-т — Высшая школа экономики;

Высшая школа менеджмента. М., 2008.

Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного про изводства (Теория и практика): учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2003.

Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации (часть вторая) / под ред. О.М. Козырь, А.Л. Маковского, С.А. Хох лова. М.: Международный центр финансово-экономического раз вития, 1996.


Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации (часть первая) / Под ред. О.Н. Садикова. М.: ЮРИНФОРМЦЕНТР, 1997.

Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации, части второй (постатейный) / рук. авт. колл. и отв. ред. О.Н. Сади ков. М.: КОНТАКТ: ИНФРА-М: НОРМА, 1996.

Комментарий к Федеральному закону об акционерных обще ствах / Ин-т законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации / отв. ред. Г.С. Шапкина. М.:

БЕК, 1996.

Коноплицкий В., Филина А. Это — бизнес: Толковый словарь экономических терминов. Киев: Альтерпрес, 1996.

Коротков Э., Кузьмина Е. Генезис менеджмента // Проблемы теории и практики управления. http://elibrary.ru/issues.asp?id= &volume=&selid=430317 2006. № 1. С. 40–47.

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессио налов / под общ. ред. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2004.

Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логисти ка. М.: Экспертное бюро. 1997.

Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектиро вание и управление развитием крупных компаний. М.: Академиче Библиографический список ский проект;

Альма-Матер, 2006.

Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / под общ. ред. В.С. Лукинского. СПб.: Питер, 2004.

Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предпри ятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Марке тинг в России и за рубежом. 2001. №6. С. 59–68.

Линдерс М.Р., Харольд Е.Ф. Управление снабжением и запаса ми. Логистика. СПб.: Полигон, 1999.

Логистика / Дыбская В.В., Зайцев В.В., Сергеев В.И., Стерлиго ва А.Н.: учебник (Полный курс МВА). М.: ЭКСМО, 2008.

Логистика: учебник / под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2001.

Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А., Ратновский А.А. Универсаль ный бизнес-словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.

Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента // Ме неджмент в России и за рубежом. http://elibrary.ru/issues.asp?id= 8&volume=&selid=433128 2007. № 1. С. 1–20.

Медведев Е., Свеженцев И., Уштанит Т. Повышение эффектив ности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению // Проблемы теории и практики управления. 2004.

№ 5. С. 103–108.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента.

М.: Дело, 1992.

Моисеева Н.К., Адрианова Т.Р. Логистика товародвижения. М.:

МИЭТ, 2002.

Новый англо-русский словарь / сост. В.К. Мюллер. М.: Русский язык — Медиа, 2003.

Носов А.Н. Анализ отношений с потребителями в связываю щем менеджменте // Экономический анализ: теория и практика.

2005. № 24. С. 25–33.

Носов А.Н. Анализ препятствий в связывающем менеджменте // Экономический анализ: теория и практика. 2005. № 21. С. 19–22.

Носов А.Н. Сравнительный анализ экономической модели связывающего менеджмента // Менеджмент в России и за рубе жом. 2008. № 2. С 38–49.

О некоммерческих организациях: федер. закон Рос. Федерации Библиографический список от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ.: в ред. от 23 декабря 2003 г. // Рос. Газе та. 2003. 27 декабря. Ст. 2.

Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятель ности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2004.

Панфилова Е.Е. Глобальное информационно-экономическое сообщество как объективная среда функционирования промыш ленной организации ХХI века // Менеджмент в России и за рубе жом. 2008. № 2. С. 50–55.

Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логи стических систем. / Под ред. А.В. Кириченко. СПб.: Питер, 2004.

Петропавлов И.А. Закинул невод… Сетевые формы организа ции в современных хозяйственных системах // Креативная эконо мика. 2007. № 4. С. 62–69.

Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-cистем. М.: Альпин Паблишер, 2003.

Плотников В. Преодоление разобщенности // РИСК. 1999. № 4. С. 40–42.

Популярная экономическая энциклопедия / гл. ред. А.Д. Неки пелов. М.: Большая российская энциклопедия, 2001.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отрас лей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высоко го результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Проектирование интегрированных производственно корпоративных структур: эффективность, организация, управле ние / С.Н. Анисимов, А.А. Колобов, И.Н. Омельченко [и др.];

под ред. А.А. Колобова, А.И. Орлова. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баума на, 2006.

Производственный менеджмент: учебник / под ред. В.А. Коз ловского. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 138–158.

Пудич В.С. «Деятельность» в системе менеджмента // Менед жмент сегодня. 2002. № 3. С.

Пудич В.С. Проблема системности менеджмента в России // Библиографический список Менеджмент сегодня. 2003. № 2. С. 43–55.

Пудич В.С. Проблемы трансформации предметной области менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1. С.

17–20.

Пудич В.С. «Системология менеджмента» в технологии обра зования // Менеджмент сегодня. 2005. № 1. С. 42–46.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современ ный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2003.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Экономика и управление: сло варь. М.: Моск. психолого-социальный ин-т, 2005.

Родников А.Н. Логистика: терминологический словарь. М.:

ИНФРА-М, 2000.

Розенберг Д.М. Инвестиции. Терминологический словарь. М.:

ИНФРА-М, 1997.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. ИНФРА-М, 2009.

Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.:

ИНФРА-М, 2005. VI.

Саати Т., Керис К. Аналитическое планирование и организа ция систем. М.: Радио и связь, 1991.

Саркисов С.Э. Менеджмент: словарь-справочник. / М.: Анкил, 2005.

Седлак М. Сущность и содержание теории менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 5. С. 107–112.

Словарь иностранных слов / под ред. И.В. Локшина, Ф.Н. Пе трова. М.: ЮНВЕС, 1996.

Словарь иностранных слов и выражений / авт.-сост. Е.С. Зено вич. М.: Олимп: АСТ, 1998.

Словарь терминов современного предпринимательства / под ред. В.В. Морковкина. М.: АСТ: Астрель, 2002.

Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. М.:

ИНФРА-М, 1996.

Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энци клопедия, 1987.

Современная логистика / Джонсон Дж., Вуд Д.Ф., Вордлоу Д.Л.

и др. М.: Вильямс, 2002.

Библиографический список Современный словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 1993.

Современный словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 2001.

Сорокина И. Теоретические основы понятия «интеграция» и принципы ее осуществления // Менеджмент в России и за рубе жом. 2008. № 2. С. 3–6. http://elibrary.ru/issues.asp?id=9628&volume =&selid= Стерлигова А.Н. Анализ значения термина "интеграция" в кон тексте управления организацией // Логистика и управление цепя ми поставок. 2005. № 6. С. 70–79.

Стерлигова А.Н. Важен сам процесс: Процессный подход к управлению как инструмент интеграции деятельности организа ции // Российское предпринимательство. 2008. № 2. Вып. 2. С. 91– 95.

Стерлигова А.Н. Интеграл управления: Интегрированный под ход в свете трансформации современных концепций менеджмента // Российское предпринимательство. 2007. № 4 (1). С. 155–158.

Стерлигова А.Н. Моделирование профиля интеграции дея тельности организации // Логистика и управление цепями поста вок. 2008. № 3 (25). С. 33–40.

Стерлигова А.Н. Операционная интеграция в управлении // Прикладная логистика. 2005. № 10. С. 4–20.

Стерлигова А.Н. Операционный менеджмент: учеб.-метод. по собие для слушателей программы МВА, обучающихся по специ альности «Общий и стратегический менеджмент». М.: ГУ ВШЭ, 2008.

Стерлигова А.Н. Основы системы показателей оценки состоя ния интеграции деятельности в организации // Вестник универ ситета (Государственный университет управления). 2008. № 1. С.

87–96.

Стерлигова А.Н. Отражение интеграционного механизма ло гистики в ее терминосистеме // Логистика: теория и практика:

Материалы Второго Южно-Российского логистического форума (9–10 декабря 2004 г.) Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2004. С. 89–97.

Стерлигова А.Н. Система показателей состояния интеграции Библиографический список управления логистической системой // Управление знаниями и инновациями — основа современной логистики: Сб. докл. науч. практ. конференции «Логистический форум 2006». М.: ИТКОР, 2006. С. 21–26.

Стерлигова А.Н. Современный состав видов менеджмента ор ганизации // Вестник университета (Государственный универси тет управления). 2006. № 4 (17). С. 183–194.

Стерлигова А.Н. Сравнительный анализ результатов интегра ции деятельности как объекта управления в организации // Ме неджмент в России и за рубежом. 2008. № 3. С. 79–87.

Стерлигова А.Н. Терминологическая структура логистики // Логистика и управление цепями поставок. 2004. № 4–5. С. 101–119.

Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: учеб ник. М.: ИНФРА-М, 2008.

Стерлигова А.Н. Уровни интеграции управления организаци ей // Прикладная логистика. 2005. № 11. С. 42–54.

Стерлигова А.Н. Характеристика уровней интеграции управле ния запасами организации // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2007. Т. 5. № 4. Ч. 2. С. 230–232.

Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производствен ный) менеджмент: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009.

Стивенсон В.Дж. Управление производством. М.: Вильямс, 2001.

Тэпман Л.Н. Малый бизнес. Опыт зарубежных стран. М.:

Юнити-Дана, 2004.

Терминология менеджмента: словарь / сост. А.К. Семенов, В.И.

Набоков. М.: Изд. книготорг. центр «Маркетинг», 2002.

Теслинов А.Г. Жизненные линии концептуального менеджмен та // Информационные технологии в науке, образовании, телеком муникации и бизнесе: Материалы XXXII Международной конфе ренции (19 — 28 мая 2005). Гурзуф, 2005. С. 269–272.

Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена // Российский жур нал менеджмента. 2003. № 1. С. 25–50.

Туровец О.Г. Процессный подход к организации производства // Организатор производства. 2006. № 2. С. 21–23.

Библиографический список Уваров С.А., Эмирова А. Е. Становление концепции совре менной логистики и проблемы ее развития на этапе глобализа ции // Логистика: теория и практика: Материалы Второго Южно Российского логистического форума (9–10 декабря 2004 г.) Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2004. С. 108–116.

Уильямс Р. Управление деятельностью служащих. СПб.: Питер, 2003.

Управление и организация в сфере услуг / Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. СПб.: Питер, 2002.

Управление организацией: энциклопедический словарь. М.:

ИНФРА-М, 2001.

Управление производством: учебник / под ред. Н.А. Саломати на. М.: ИНФРА-М, 2001.

Усольцев Е. О построении обобщенной модели менеджмента // Проблемы теории и практики управления. http://elibrary.ru/issues.

asp?id=9009&volume=&selid=429636 2006. № 7. С. 105–113.

Федорков А.И. Организационно-экономический механизм управления промышленного предприятия: дис. … докт. экон. наук.

СПб., 1999.

Фролов Б.А. Система планирования в интегрированной струк туре на основе нейронных сетей: дис. … канд. экон. наук. М., 2005.

Хаммер М. Бизнес в ХХI веке: повестка дня. Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии. М.: Добрая книга, 2005.

Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Храмешкин Н.И. Аутсорсинг трансакционной деятельно сти // Логистика: теория и практика: Материалы Второго Южно Российского логистического форума (9–10 декабря 2004 г.) Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2004. С. 116–119.

Хэндфилд Р.Б., Эрнест Л. Реорганизация цепей поставок: Соз дание интегрированных систем формирования ценностей. М.: Ви льямс, 2003.

Чейз Р., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и опе рационный менеджмент. М.: Вильямс, 2001.

Чудновская С.И. Интеграция и квантирование процессов ме Библиографический список неджмента: дис. … докт. экон. наук. М., 1999.

Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Ме тоды. М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

Штайнхофф Д., Берджес Дж. Основы управления малым биз несом: пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997.

Экономика фирмы: словарь-справочник / под ред. В.К. Скля ренко, О.И. Волкова. М.: ИНФРА-М, 2000.

Экономический словарь / под ред. А.И. Архипова. М.: Про спект, 2001.

Энциклопедический словарь бизнесмена: Менеджмент. Мар кетинг. Информатика / под общ. ред. М.И. Молдованова. Киев:

Техника, 1993.

Энциклопедический словарь-справочник руководителя пред приятия / авт. и сост. Ю.А. Лукаш. М.: Книжный мир, 2004.

Энциклопедия Britannica. URL: http://www.britannica.com/ (дата обращения: 18.03.2012 г.).

Юнг Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению. М.: Дело, 2003.

Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персона лом. СПб.: Питер, 2003.

APICS Dictionary. 6th ed. Falls Church, VA: American Production and Inventory Control Society, 1987.

Bendoly E., Donohue K., Schultz K.L. Behavior in Operations Management: Assessing Recent Findings and Revisiting Old Assumptions // Journal of Operations Management. 2006. Vol. 24. No. 2. P. 737–752.

Bowrsox D.J. The Strategic Benefits of Logistics Alliances // Harvard Business Review. 1990. July — August. P. 36–45.

Brown J., Harnen J., Shirnan J. Production Management Systems:

An Integrated Perspective. Addison-Wesley Publishing Company, 1996.

Defining Supply Chain Management / Mentzer J.T., DeWitt W., Keebler J.S. [et al.] // Journal of Business Logistics. 2001. Vol. 22. No. 2.

P. 1–25.

Drucer P.F. Management in a Time of Great Change, 1995.

Ernst&Winney. Corporate Profitability & Logistics. Oak Brook, IL:

Council of Logistics Management, 1987.

Ernst D. Give Alliance Their Due // The McKinsey Quarterly. 2002.

Библиографический список August.

Ernst D., Halevy T. Not by M&A alone // The McKinsey Quarterly.

2004. February.

Gattona J.L., Walters D.W. Managing the Supply Chain. A Strategic Perspective. Macmillan Business, 1996.

Goldratt E.M., Cox J. The Goal: A Process of Ongoing Improvement.

2nd rev. ed. The North River Press, 1992.

Hamel G., Doz Y.L., Prahalad C.K. Collaborate with Your Competitors — and Win // Harvard Business Review. 1989. January — February. P. 133–139.

Ignasio P. Orlando F. Performance’s Analysis of Logistics in the Services Sector // Evolution and Revolution in the Global Knowledge Economy: Enhancing Innovation Competitiveness Worldwide: Global Business and Technology Association. Tenth International Conference.

(Madrid, Spain July 8–12, 2008). Reading Book. Madrid, 2008. P. 1209– 1216.

ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Documentation Requirements of ISO 9001:2000. Document: ISO/TC 176/SC 2/N 544R. 13, 17 March, 2001.

ISO Guide 72:2001 — Guidelines for the Justification and Development of Management System Standards. Geneva: ISO, 2001.

Jonker J., Karapetrovich S. System Thinking for the Integration of Management Systems // Business Process Management. 2004. Vol. 10.

No. 6. P. 608–615.

Kanter R.M. Collaborative Advantage: The Art of Alliances // Harvard Business Review. 1994. July — August. P. 96–108.

Lambert D.M., Pohlen T.L. Supply Chain Management // The International Journal of Logistics Management. 2001. Vol. 12. No. 1. P.

1–19.

McNamara С. New Paradigm in Management. - LLC. Copyright 1997-2007.

Oni A. [de], Tonchia S. Performance Measurement Systems: Models, Characteristics and Metrics // International Journal of Operations and Production Management. 2001. Vol. 21. No. 1. P. 46–70.

Porter M.E. Competitive Advantage. The Free Press. 1985.

Robson M.J., Skarmeas D., Spyropoulou S. Behavioral Attributes Библиографический список and Performance in International Strategic Alliances: Review and Future Directions // International Marketing Review. 2006. Vol. 23. No. 6. P.

585–609.

Sterligova A. Comparative Analysis of Results of Integrating an Activity as a Subject of Enterprise Control // Evolution and Revolution in the Global Knowledge Economy: Enhancing Innovation Competitiveness Worldwide: Global Business and Technology Association. Tenth International Conference (Madrid, Spain July 8 — 12, 2008). Reading Book. Madrid, 2008. P. 1045–1051.

Sterligova A. Modeling Organizations’ Activity Integration Profile:

Logistics and Supply Chain Management: Trends in Germany and Russia:

Proceedings of the German-Russian Logistics Workshop / ed. by D.

Ivanov et al. Publishing House of the State Polytechnic University, 2008.

P. 182–192. (Логистика и управление цепями поставок: Современ ные тенденции в России и Германии: Сборник статей российско немецкой конференции по логистике / под ред. Д.А. Иванова и др.

СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. С. 182–192).

Sterligova A.N., Vladimirova N.M. Interorganizational Co operation in Company Management // Reading Book Thirteenth Annual International Conference “Fulfilling the Worldwide Sustainability Challenge: Strategies, Innovations, and Perspectives for Forward Momentum in Turbulent Times”, 2011. С. 939–944.

Stevens G.C. Integrating the Supply Chain // Integrational Journal of Physical Distribution and Materials Management. 1989. Vol. 19. No.

8. P. 3–8.

Swink M.L., Sandvig J.C., Mabert V.A. Customizing Concurrent Engineering Processes: Five Case Studies / Journal of Production Innovation Management. 1996. Vol. 13. No. 3. P. 229–244.

The American Heritage. Dictionary of the English Language 4th ed.

Houghton Mifflin Harcourt, 2000.

The New Dictionary of Cultural Literacy. / ed. by E.D. Hirsch, Jr., J.F.

Kett, and J. Trefil. 3rd ed. Houghton Mifflin Harcourt, 2002.

Roget’s II. The New Thesaurus. 3rd ed. Houghton Mifflin Harcourt, 1995.

Webster's New World College Dictionary. 4th ed. John Wiley & Sons. C. 2005.

Приложение 1. Устойчивые результаты деятельности по уровням интеграции Приложение 1. Устойчивые результаты деятельности по уров ням интеграции Таблица П1.1.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.