авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 ||

«СЕРИЯ УЧЕБНИКОВ ДЛЯ ПРОГРАММЫ МВА (Master of Business Administration) ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА ...»

-- [ Страница 9 ] --

Результаты интеграции деятельности профессиональной сферы на опера ционном уровне (ОУ) Результаты ОУ Группа результатов профес сиональной сферы Положительные результаты Простота процесса информационного обмена Информационные технологии Наличие у руководителя возможности сконцен- Операционная деятельность трироваться на выполнении отдельных операций, от которых напрямую зависит результат деятель ности предприятия (2) Подробное знание руководителями и исполните лями содержания процессов (5) Высокий уровень специализации (3) Возможность использования модульного подхода Возможность оптимизации процессов (2) Возможность отладить технологию Детализация процессов Наличие требования стандартизации действий Отсутствие дублирования функций Повышение производительности труда (2) Повышение эффективности выполнения всех про цессов (2) Возможность постоянного совершенствования процессов на базе реинжиниринга Надежность производственной системы и системы управления (2) Простота трансформации процессов (2) Быстрая и объективная обратная связь (2) Руководство Возможность введение эталона исполнения про цесса Возможность введения централизованного кон троля (2) Прозрачность процессов (8) Простота контроля (3) Своевременное выявление проблем Формализованность процессов (2) Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты ОУ Группа результатов профес сиональной сферы Простота управления Ясная организационная структура управления Прогнозируемость результата при заданных ис ходных данных Эффективное распределение должностных обя занностей Возможность оперативной реакции на неординар ные ситуации Возможность разрешения неординарных ситуа ций без вмешательства руководства Оперативность исполнения решений (2) Оперативность принятия решений (4) Своевременное решение проблем Возможность установления четких критериев ка- Управление качеством чества продукции и процессов Возможность объективной оценки работы персо- УЧР нала (2) Возможность установления единых критериев оценки деятельности подразделений (2) Простота оценки деятельности Потребность в неформальных лидерах Здоровый микроклимат (2) Наличие ответственности за результат у каждого исполнителя (2) Простота введения в должность новых сотрудни ков Снижение зависимости от «незаменимых» сотруд ников Четкое понимание руководителями и исполните лями своих обязанностей и ответственности (3) Взаимозаменяемость рабочей силы (2) Возможность снизить себестоимость выпуска про- Экономика и финансы дукции и оказания услуг Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков Приложения Результаты ОУ Группа результатов профес сиональной сферы Возможность оказывать непосредственное влия ние на издержки и качество продукции и обслужи вания (2) Отрицательные результаты Опасность недостаточно квалифицированного Операционная деятельность описания операций Недостаток гибкости Высокая формализованность процесса (3) Высокий уровень запасов Операционная деятельность и экономика и финансы Необходимость централизации управления Руководство Низкая управляемость коллектива в целом Слабое взаимодействие служб и подразделений Отсутствие квалифицированных управленцев в среднем звене Отсутствие общего видения бизнеса (5) Усложнение процесса делегирования полномочий Усложнение и бюрократизация системы управле ния (2) Повышение вероятности принятия неверных или запоздалых управленческих решений руковод ством организации Отсутствие стратегического видения развития ор ганизации (5) Отсутствие интеграции сложных процессов (2) Дублирование операций и функций разными службами организации (3) Длительная реакция организации на изменение внешней среды Необходимость в постоянной координации дея тельности (2) Недостаточная оперативность обмена информа- Руководство и информацион цией между структурными подразделениями (2) ные технологии Недостаточная информированность о состоянии дел в иных функциональных областях (3) Ограниченность информации о конечном резуль тате Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты ОУ Группа результатов профес сиональной сферы Важная роль руководителя, на которого ложится Руководство и управление че задача интеграции процессов (4) ловеческими ресурсами Отсутствие инициативы на местах (4) Опасность подбора кадров «под себя»

Отсутствие ответственности за конечный резуль тат у исполнителей Узость мышления специалистов и руководителей (3) Невозможность самостоятельного решения кон фликтов Отсутствие заинтересованности в конечном ре зультате (4) Недостаточное внимание к человеческому факто- Управление человеческими ру (3) ресурсами Высокая значимость отдельных сотрудников Конфликты интересов между сотрудниками (4) Опасность развития конфликтов на фоне кон фликтных ситуаций Отсутствие командного духа (2) Высокий уровень замороженных в запасах денеж- Экономика и финансы ных средств Нерациональное использование ресурсов (мате риальных, человеческих и финансовых) Приложения Таблица П4.6.

Результаты интеграции деятельности профессиональной сферы на функ циональном уровне (ФУ) Результаты ФУ Группа результатов профес сиональной сферы Положительные результаты Отсутствие избыточного потока информации Информационные технологии Самостоятельность подразделений в принятии Операционная деятельность управленческих решений (3) Минимизация рисков сбоя межфункционального взаимодействия в связи с наличием страховых за пасов (2) Высокий уровень специализации функциональных подразделений (2) Высокая квалификация специализированного пер сонала (7) Наличие системы сдерживания и противовесов в управлении организацией в целом Ясное видение цели (2) Руководство Легко оцениваемые результаты (3) Простые и ясные задачи в рамках функциональных подразделений (2) Четкое распределение обязанностей и ответствен ности между функциональными подразделениями (8) Прозрачная организационная структура управле ния (5) Высокая управляемость (надежность управления) коллективами функциональных подразделений в связи с их малой численностью (4) Быстрота принятия решения (6) Возможность, простота и быстрота процедуры контроля деятельности функциональных подраз делений (5) Высокая эффективность деятельности в стандарт ных ситуациях (2) Возможность ведения взаимного контроля дея тельности функциональных подразделений (2) Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты ФУ Группа результатов профес сиональной сферы Возможность централизованного контроля дея тельности функциональных подразделений (2) Объективное видение бизнес-процессов Возможность выполнения долгосрочных стратеги ческих задач Интеграция схожих процессов Высокое качество выполнения узких задач (3) Управление качеством Развитие качества продукции и услуг как след ствие высокой квалификации персонала Спокойный внутренний климат функциональных Управление человеческими подразделений (3) ресурсами Развитый командный дух в функциональных под разделениях (2) Прозрачная мотивация сотрудников функциональ ных подразделений (2) Простота подбора персонала Высокая вероятность появления лидеров в отдель ных функциональных подразделениях Формирование качественного кадрового резерва Учет человеческого фактора в управлении органи зацией Экономия ресурсов Экономика и финансы Отрицательные результаты Важная роль ретрансляции информации на уро- Информационные технологии вень функциональных подразделений Высокий уровень страховых запасов и финансовых Операционная деятельность ресурсов, в них замороженных (5) Наличие конфликтных ситуаций между подразде лениями (12) Отсутствие координации деятельности между под разделениями (5) Зависимость результатов деятельности одних под разделений от деятельности других подразделе ний Отсутствие гибкости в реакции на изменения внешней среды (2) Приложения Результаты ФУ Группа результатов профес сиональной сферы Узкая специализация функциональных подразде лений Несбалансированность финансовых потоков Неэффективное использование ресурсов в орга низации в целом Низкая эффективность работы (2) Ограниченное видение руководством содержания Руководство бизнеса (6) Отсутствие гибкости в системе управления (9) Потребность в авторитарном управлении (2) Затягивание процесса принятия решений (5) Возможное противоречие между целями подраз делений и общей целью организации (9) Слабая обратная связь в системе управления (2) Развитие бюрократической и малоэффективной системы управления (3) Высокие требования к руководителям Сложность руководства организацией (3) Отсутствие общей цели у функциональных подраз делений (5) Разрешение конфликтов на уровне функциональ ных подразделений без учета деятельности других подразделений (2) Возможное доминирование интересов одних групп над другими Наличие дублирования выполняемых работ на межфункциональном уровне Высокая вероятность принятия ошибочного управленческого решения Различие в восприятии ценностей Медленное развитие организации Отсутствие корпоративного духа Отсутствие направленных усилий на решение стратегических проблем Требуется отлаженная система подбора персонала Управление человеческими ресурсами Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты ФУ Группа результатов профес сиональной сферы Отсутствие интереса сотрудников подразделения к конечному результату деятельности организации в целом (люмпен-философия) (8) Руководитель должен обладать навыком интегра тора Важная роль личности руководителя Приложения Таблица П4.7.

Результаты интеграции деятельности профессиональной сферы на меж функциональном уровне (МФУ) Результаты МФУ Группа результатов профес сиональной сферы Положительные результаты Использование единой информационной техно- Информационные технологии логии Эффективное выполнение стратегии (4) Операционная деятельность Возможность оперативного взаимодействия функ циональных подразделений (2) Высокая загрузка производственных мощностей (2) Возможность разрешения межфункциональных конфликтных ситуаций (7) Обеспечение непрерывности реализации бизнес процессов (2) Гармонизация развития различных сторон бизнеса Высокая скорость реакции организации на запро сы потребителя или отклонения от цели (3) Высокая гибкость управления организацией Быстрая реакция на изменения внутренней и внешней среды бизнеса Наличие общей цели (10) Руководство Возможность разработки стратегии с учетом ком плекса вопросов внутренней среды (2) Возможность оперативного доведения решений до исполнителей в различных функциональных подразделениях (2) Мониторинг выполнения плана работ (3) Эффективное планирование использования ре сурсов Четко прописанные функциональные обязанности Решение частных задач исходя из общей цели (3) Максимальная адаптация организационной струк туры управления к внешней среде (2) Наличие централизованного контроля (3) Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты МФУ Группа результатов профес сиональной сферы Высокая надежность системы управления (3) Широкие возможности анализа результатов дея тельности (2) Вовлеченность каждого из подразделений в до стижение общей цели Возможность применения и трансляции единого Управление качеством стандарта продукции или услуг для всех подраз делений (4) Развитие мотивации сотрудников, ориентирован- Управление человеческими ной на общие цели (2) ресурсами Эффективная аттестация сотрудников Наличие развитого корпоративного духа (4) Важная роль личности руководителя Благоприятный климат в организации Высокая компетентность сотрудников Взаимозаменяемость сотрудников Высокий уровень корпоративной культуры Возможность оптимизации использования ресур- Экономика и финансы сов (6) Экономия затрат и издержек (5) Финансовая стабильность Высокая эффективность деятельности предприя тия (2) Экономия ресурсов (2) Высокая оборачиваемость финансовых ресурсов Отрицательные результаты Необходимость обеспечения интенсивной связи с Информационные технологии поставщиками и потребителями (2) Рост затрат на обработку информации Необходимость детальной проработки операци- Операционная деятельность онного, функционального и межфункционального взаимодействия (10) Значительное влияние качества операционного уровня интеграции управления (5) Опасность ухода информации к конкурентам Приложения Результаты МФУ Группа результатов профес сиональной сферы Высокие риски срыва сроков исполнения обяза тельств Сильная зависимость от личных отношений руко водителей организаций (2) Высокий уровень конфликтов и конфликтных си туаций на начальном этапе (2) Высокая зависимость от состояния бизнеса по ставщиков и потребителей (3) Развитие межорганизационного взаимодействия требует значительного периода времени Необходимость единого для всех звеньев цепи стандарта работы Высокие затраты на построение и организацию Руководство операционного, функционального и межфункцио нального взаимодействия (3) Наличие моральных обязательств перед постав щиками и потребителями Ограниченное видение рынка вне цепи поставок Снижение гибкости реакции руководства на изме нение внутренней среды бизнеса Слабая обратная связь руководителей высшего, среднего и низового уровня управления (2) Снижение ответственности руководителей функ циональных подразделений Необходимость формирования развитой системы Управление качеством управления качеством процессов, продукции и услуг Необходимость в высоком уровне корпоративной Управление человеческими культуры (4) ресурсами Потребность в сильных личностях для принятия стратегических решений Важная роль личности руководителя Высокие требования к квалификации персонала всех уровней (2) Риск снижения цены реализации продукции Экономика и финансы и услуг Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Таблица П4.8.

Результаты интеграции деятельности профессиональной сферы на межор ганизационном уровне(МОУ) Результаты МОУ Группа результатов профессио нальной сферы Положительные результаты Высокий уровень информационно-компьютер- Информационные технологии ной поддержки принятия решений (3) Развитие автоматизации операционной деятель ности Клиентоориентированный подход (5) Операционная деятельность Нацеленность на конечный результат на корпо ративном уровне (3) Прозрачность отношений (3) Гарантированные поставки сырья Оптимизация материальных потоков и инфра структурных возможностей организации Вовлеченность клиента в процесс Развитие межорганизационной специализации Высокий уровень сервиса Снижение уровня текущих запасов (2) Снижение рисков межорганизационного взаимо действия (2) Высокая эффективность работы Большая роль топ-менеджмента Обеспечение интеграции с поставщиками и за- Руководство казчиками (7) Централизованное управление организацией (3) Видение общей цели (2) Четко выполняемая стратегия Легко адаптируемая структура управления (хол динг) (4) Стратегически ориентированное управление (6) Использование высокого уровня развития опе рационного и межфункционального уровней ин теграции Приложения Результаты МОУ Группа результатов профессио нальной сферы Возможность видеть функционирование всей си стемы в целом (3) Облегчение выхода на новые рынки Возможность привлечения ресурсов извне (аут сорсинг) Дополнительные возможности реализации стра тегии оптимального позиционирования на рын ке (в цепи поставок, в отрасли, в регионе) (2) Видение компании с точки зрения ее взаимоот ношений с внешним окружением Возможность развития ассоциаций, лоббирова ния интересов, введения дисконтных схем и пр.

(2) Глобальность принимаемых решений Возможность влияния на контрагента Возможность воздействия на рынок поставщи ков и рынок потребителей (2) Возможность эффективного стратегического и тактического планирования (2) Возможность занять большую долю рынка Централизованный контроль за всей цепочкой действий интегрированного объединения Высокая надежность системы управления (2) Высокая гибкость системы управления (4) Возможность привлечения большого объема ка питала Высокое качество планирования Отсутствие дублирования функций Стратегия минимального времени Реализация стратегии "Победивший — победив ший" Возможность принятия совместных управленче ских решений для общего дела Возможность развития совместных проектов Возможность повышения точности прогнозиро вания спроса Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты МОУ Группа результатов профессио нальной сферы Возможность реализации комплексного управ ления Снижение конфликтности в организации Повышение качества обслуживания Управление качеством Комплексный контроль качества Оптимизация численности персонала Управление человеческими ресурсами Высокая квалификация сотрудников Высокая степень ответственности Экономия ресурсов (2) Экономика и финансы Экономия затрат и издержек (7) Высокая оборачиваемость капитала вследствие сокращения запасов Отрицательные результаты Необходимость обеспечения интенсивной связи Информационные технологии с поставщиками и потребителями (2) Рост затрат на обработку информации Необходимость детальной проработки операци- Операционная деятельность онного, функционального и межфункционально го взаимодействия (10) Значительное влияние качества операционного уровня интеграции управления (5) Опасность ухода информации к конкурентам Высокие риски срыва сроков исполнения обяза тельств Сильная зависимость от личных отношений руко водителей организаций (2) Высокий уровень конфликтов и конфликтных си туаций на начальном этапе (2) Высокая зависимость от состояния бизнеса по ставщиков и потребителей (3) Развитие межорганизационного взаимодействия требует значительного периода времени Необходимость единого для всех звеньев цепи стандарта работы Приложения Результаты МОУ Группа результатов профессио нальной сферы Высокие затраты на построение и организацию Руководство операционного, функционального и межфунк ционального взаимодействия (3) Наличие моральных обязательств перед постав щиками и потребителями Ограниченное видение рынка вне цепи поставок Снижение гибкости реакции руководства на из менение внутренней среды бизнеса Слабая обратная связь руководителей высшего, среднего и низового уровня управления (2) Снижение ответственности руководителей функ циональных подразделений Необходимость формирования развитой систе- Управление качеством мы управления качеством процессов, продукции и услуг Необходимость в высоком уровне корпоратив- Управление человеческими ной культуры (4) ресурсами Потребность в сильных личностях для принятия стратегических решений Важная роль личности руководителя Высокие требования к квалификации персонала всех уровней (2) Риск снижения цены реализации продукции и Экономика и финансы услуг Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Таблица П4.9.

Результаты интеграции деятельности процессной сферы на операционном уровне (ОУ) Результаты ОУ Группа результатов процесс ной сферы Положительные результаты Возможность введения эталона исполнения про- Оценка результатов цесса Возможность введения централизованного кон троля (2) Возможность объективной оценки работы персо нала (2) Возможность установления единых критериев оценки деятельности подразделений (2) Возможность установления четких критериев ка чества продукции и процессов Простота контроля (3) Простота оценки деятельности Простота введения в должность новых сотрудни- Подготовка ков Наличие требования стандартизации действий Прогнозируемость результата при заданных ис ходных данных Эффективное распределение должностных обя занностей Возможность постоянного совершенствования процессов на базе реинжиниринга Быстрая и объективная обратная связь (2) Реализация Наличие у руководителя возможности сконцен трироваться на выполнении отдельных опера ций, от которых напрямую зависит результат дея тельности предприятия (2) Подробное знание руководителями и исполните лями содержания процессов (5) Прозрачность процессов (8) Простота процесса информационного обмена Потребность в неформальных лидерах Своевременное выявление проблем Приложения Результаты ОУ Группа результатов процесс ной сферы Формализованность процессов (2) Высокий уровень специализации (3) Здоровый микроклимат (2) Наличие ответственности за результат у каждого исполнителя (2) Снижение зависимости от «незаменимых» сотруд ников Четкое понимание руководителями и исполните лями своих обязанностей и ответственности (3) Взаимозаменяемость рабочей силы (2) Возможность использования модульного подхо да Возможность оптимизации процессов (2) Возможность отладить технологию Возможность снизить себестоимость выпуска продукции и оказания услуг Детализация процессов Отсутствие дублирования функций Повышение производительности труда (2) Повышение эффективности выполнения всех процессов (2) Простота управления Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков Ясная организационная структура управления Возможность оказывать непосредственное влия ние на издержки и качество продукции и обслу живания (2) Возможность оперативной реакции на неорди нарные ситуации Возможность разрешения неординарных ситуа ций без вмешательства руководства Надежность производственной системы и систе мы управления (2) Оперативность исполнения решений (2) Оперативность принятия решений (4) Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты ОУ Группа результатов процесс ной сферы Простота трансформации процессов (2) Своевременное решение проблем Отрицательные результаты Высокий уровень замороженных в запасах денеж- Оценка результатов ных средств Нерациональное использование ресурсов (мате риальных, человеческих и финансовых) Недостаток гибкости Подготовка Высокий уровень запасов Высокая формализованность процесса (3) Отсутствие общего видения бизнеса (5) Опасность подбора кадров «под себя»

Отсутствие стратегического видения развития ор ганизации (5) Дублирование операций и функций разными службами организации (3) Длительная реакция организации на изменение внешней среды Узость мышления специалистов и руководителей (3) Опасность недостаточно квалифицированного Реализация описания операций Отсутствие командного духа (2) Необходимость централизации управления Недостаточное внимание к человеческому факто ру (3) Низкая управляемость коллектива в целом Слабое взаимодействие служб и подразделений Недостаточная оперативность обмена информа цией между структурными подразделениями (2) Недостаточная информированность о состоянии дел в иных функциональных областях (3) Высокая значимость отдельных сотрудников Отсутствие квалифицированных управленцев в среднем звене Приложения Результаты ОУ Группа результатов процесс ной сферы Важная роль руководителя, на которого ложится задача интеграции процессов (4) Отсутствие инициативы на местах (4) Ограниченность информации о конечном резуль тате Усложнение процесса делегирования полномо чий Усложнение и бюрократизация системы управле ния (2) Повышение вероятности принятия неверных или запоздалых управленческих решений руковод ством организации Отсутствие интеграции сложных процессов (2) Конфликты интересов между сотрудниками (4) Отсутствие ответственности за конечный резуль тат у исполнителей Невозможность самостоятельного решения кон фликтов Отсутствие заинтересованности в конечном ре зультате (4) Опасность развития конфликтов на фоне кон фликтных ситуаций Постоянная необходимость в координации дея тельности (2) Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Таблица П4.10.

Результаты интеграции деятельности процессной сферы на функциональ ном уровне (ФУ) Результаты ФУ Группа результатов процесс ной сферы Положительные результаты Легко оцениваемые результаты (3) Оценка результатов Возможность, простота и быстрота процедуры контроля деятельности функциональных подраз делений (5) Возможность ведения взаимного контроля дея тельности функциональных подразделений (2) Возможность централизованного контроля дея тельности функциональных подразделений (2) Ясное видение цели (2) Подготовка Простые и ясные задачи в рамках функциональ ных подразделений (2) Четкое распределение обязанностей и ответ ственности между функциональными подразде лениями (8) Высокий уровень специализации функциональ ных подразделений (2) Высокая квалификация специализированного персонала (7) Отсутствие избыточного потока информации Простота подбора персонала Возможность выполнения долгосрочных страте гических задач Интеграция схожих процессов Самостоятельность подразделений в принятии Реализация управленческих решений (3) Спокойный внутренний климат функциональных подразделений (3) Минимизация рисков сбоя межфункционального взаимодействия в связи с наличием страховых запасов (2) Развитый командный дух в функциональных под разделениях (2) Приложения Результаты ФУ Группа результатов процесс ной сферы Прозрачная мотивация сотрудников функцио нальных подразделений (2) Прозрачная организационная структура управ ления (5) Высокая управляемость (надежность управле ния) коллективами функциональных подразделе ний в связи с их малой численностью (4) Быстрота принятия решения (6) Высокое качество выполнения узких задач (3) Высокая эффективность деятельности в стан дартных ситуациях (2) Объективное видение бизнес-процессов Высокая вероятность появления лидеров в от дельных функциональных подразделениях Формирование качественного кадрового резер ва Развитие качества продукции и услуг как след ствие высокой квалификации персонала Экономия ресурсов Наличие системы сдерживания и противовесов в управлении организацией в целом Учет человеческого фактора в управлении орга низацией Отрицательные результаты Зависимость результатов деятельности одних Оценка результатов подразделений от деятельности других подраз делений Важная роль ретрансляции информации на уро- Подготовка вень функциональных подразделений Необходимость формирования отлаженной си стемы подбора персонала Ограниченное видение руководством содержа ния бизнеса (6) Развитие бюрократической и малоэффективной системы управления (3) Высокие требования к руководителям Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты ФУ Группа результатов процесс ной сферы Нежелание и невозможность развития компетен ции сотрудников вне функциональных обязанно стей (2) Медленное развитие организации Высокий уровень страховых запасов и финансо- Реализация вых ресурсов, в них замороженных (5) Отсутствие интереса сотрудников подразделе ния к конечному результату деятельности орга низации в целом (люмпен-философия) (8) Наличие конфликтных ситуаций между подраз делениями (12) Отсутствие гибкости в системе управления (9) Потребность в авторитарном управлении (2) Затягивание процесса принятия решений (5) Отсутствие координации деятельности между подразделениями (5) Возможное противоречие между целями подраз делений и общей целью организации (9) Руководитель должен обладать навыком интегра тора Слабая обратная связь в системе управления (2) Отсутствие гибкости в реакции на изменения внешней среды (2) Важная роль личности руководителя Сложность руководства организацией (3) Отсутствие общей цели у функциональных под разделений (5) Разрешение конфликтов на уровне функциональ ных подразделений без учета деятельности дру гих подразделений (2) Узкая специализация функциональных подраз делений Возможное доминирование интересов одних групп над другими Несбалансированность финансовых потоков Неэффективное использование ресурсов в орга низации в целом Приложения Результаты ФУ Группа результатов процесс ной сферы Наличие дублирования выполняемых работ на межфункциональном уровне Высокая вероятность принятия ошибочного управленческого решения Различие в восприятии ценностей Низкая эффективность работы (2) Отсутствие корпоративного духа Отсутствие направленных усилий на решение стратегических проблем Наличие конфликтов между сотрудниками раз личных функциональных подразделений (12) Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Таблица П4.11.

Результаты интеграции деятельности процессной сферы на межфункцио нальном уровне (МФУ) Результаты МФУ Группа результатов процессной сферы Положительные результаты Мониторинг выполнения плана работ (3) Оценка результатов Наличие централизованного контроля (3) Широкие возможности анализа результатов деятельности (2) Наличие общей цели (10) Подготовка Возможность разработки стратегии с учетом комплекса вопросов внутренней среды (2) Возможность оптимизации использования ре сурсов (6) Эффективная аттестация сотрудников Высокая загрузка производственных мощно стей (2) Эффективное планирование использования ресурсов Четко прописанные функциональные обязан ности Возможность применения и трансляции еди ного стандарта продукции или услуг для всех подразделений (4) Экономия затрат и издержек (5) Максимальная адаптация организационной структуры управления к внешней среде (2) Финансовая стабильность Высокая эффективность деятельности пред приятия (2) Эффективное выполнение стратегии (4) Реализация Возможность оперативного взаимодействия функциональных подразделений (2) Возможность оперативного доведения реше ний до исполнителей в различных функцио нальных подразделениях (2) Приложения Результаты МФУ Группа результатов процессной сферы Развитие мотивации сотрудников, ориентиро ванной на общие цели (2) Возможность разрешения межфункциональ ных конфликтных ситуаций (7) Обеспечение непрерывности реализации бизнес-процессов (2) Наличие развитого корпоративного духа (4) Использование единой информационной тех нологии Решение частных задач исходя из общей цели (3) Важная роль личности руководителя Гармонизация развития различных сторон бизнеса Экономия ресурсов (2) Высокая скорость реакции организации на за просы потребителя или отклонения от цели (3) Высокая надежность системы управления (3) Благоприятный климат в организации Высокая гибкость управления организацией Высокая компетентность сотрудников Наличие взаимозаменяемости сотрудников Высокая оборачиваемость финансовых ресур сов Вовлеченность каждого из подразделений в достижение общей цели Быстрая реакция на изменения внутренней и внешней среды бизнеса Высокий уровень корпоративной культуры Отрицательные результаты Возможный рост капиталовложений Оценка результатов Ограниченность процесса интеграции грани- Подготовка цами организации (4) Возможное отсутствие социальной ответствен ности перед контрагентами Сложность организации учета информации Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты МФУ Группа результатов процессной сферы Снижение внимания к профессиональному уровню специалистов функциональных под разделений Высокая зависимость от уровня развития ло гистики Важная роль личности руководителя Возможность пренебрежения целями функци ональных подразделений Повышение стоимости обучения персонала Необходимость затрат на развитие корпора тивного духа (2) Увеличение затрат на организацию информа ционного обеспечения Необходимость формирования сложной си стемы стимулирования труда Необходимость в высоком уровне корпоратив ной культуры (4) Усложнение организационной структуры управления организацией (2) Отсутствие учета интересов контрагентов (8) Реализация Отсутствие гибкости при изменении условий внешней среды (2) Сложность принятия решений (7) Размытость ответственности за принятие опе ративных решений (7) Затягивание процесса принятия решений (3) Зависимость принятия решений от мнения ру ководителей других функциональных подраз делений (4) Недостаточное внимание к деятельности и проблемам отдельных функциональных под разделений (9) Бесконтрольное перераспределение ресурсов функциональными подразделениями Возможность использования одного функцио нального подразделения в интересах другого функционального подразделения (6) Приложения Результаты МФУ Группа результатов процессной сферы Риск появления доминанты одного из функ циональных подразделений над другими под разделениями (3) Зависимость принятия решения от мнения со трудников более низкого звена управления Недостаток информации о состоянии дел на функциональном и операционном уровнях (6) Необходимость участия высшего менеджмента в принятии оперативных решений Отвлечение работников от их непосредствен ной деятельности (2) Риск развития панибратских отношений между сотрудниками функциональных подразделе ний Высокий уровень запасов на входе и выходе предприятия (2) Возможное дублирование функций на функци ональном и межфункциональном уровнях (5) Риск возникновения конфликтов на почве со вместного использования ресурсов, взаимос вязи задач, различия целей и восприятия цен ностей, неразвитой коммуникации (8) Ослабление контроля руководителей высше го уровня над деятельностью руководителей среднего уровня управления (3) Опасность возникновения коалиций функцио нальных подразделений Конкуренция подразделений друг с другом в борьбе за имеющиеся ресурсы (2) Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Таблица П4.12.

Результаты интеграции деятельности процессной сферы на межорганиза ционном уровне (МОУ) Результаты МОУ Группа результатов процессной сферы Положительные результаты Обеспечение интеграции с поставщиками и за- Подготовка казчиками (7) Видение общей цели (2) Оптимизация численности персонала Стратегически ориентированное управление (6) Оптимизация материальных потоков и инфра структурных возможностей организации Использование высокого уровня развития опе рационного и межфункционального уровней интеграции Возможность видеть функционирование всей системы в целом (3) Возможность привлечения ресурсов извне (аут сорсинг) Дополнительные возможности реализации стратегии оптимального позиционирования на рынке (в цепи поставок, в отрасли, в регионе) (2) Видение компании с точки зрения ее взаимоот ношений с внешним окружением Возможность развития ассоциаций, лоббиро вания интересов, введения дисконтных схем и пр. (2) Глобальность принимаемых решений Развитие межорганизационной специализации Возможность эффективного стратегического и тактического планирования (2) Возможность занять большую долю рынка Возможность привлечь большой объем капита ла Высокое качество планирования Отсутствие дублирования функций Приложения Результаты МОУ Группа результатов процессной сферы Стратегия минимального времени Реализация стратегии "Победивший — побе дивший" Возможность принятия совместных управлен ческих решений для общего дела Возможность развития совместных проектов Возможность повышения точности прогнози рования спроса Возможность реализации комплексного управ ления Клиентоориентированный подход (5) Реализация Нацеленность на конечный результат на корпо ративном уровне (3) Централизованное управление организацией (3) Прозрачность отношений (3) Четко выполняемая стратегия Экономия ресурсов (2) Экономия затрат и издержек (7) Гарантированные поставки сырья Высокая квалификация сотрудников Легко адаптируемая структура управления (холдинг) (4) Высокий уровень информационно компьютерной поддержки принятия решений (3) Высокая оборачиваемость капитала вследствие сокращения запасов Вовлеченность клиента в процесс Облегчение выхода на новые рынки Возможность влияния на контрагента Возможность воздействия на рынок поставщи ков и рынок потребителей (2) Высокий уровень сервиса Повышение качества обслуживания Приложение 4. Результаты интеграции деятельности по различным сферам Результаты МОУ Группа результатов процессной сферы Централизованный контроль за всей цепочкой действий интегрированного объединения Высокая надежность системы управления (2) Высокая гибкость системы управления (4) Снижение уровня текущих запасов (2) Снижение рисков межорганизационного взаи модействия (2) Высокая степень ответственности Высокая эффективность работы Комплексный контроль качества Снижение конфликтности в организации Большая роль топ-менеджмента Развитие автоматизации операционной дея тельности Отрицательные результаты Необходимость детальной проработки опера- Подготовка ционного, функционального и межфункцио нального взаимодействия (10) Значительное влияние качества операционно го уровня интеграции управления (5) Необходимость в высоком уровне корпоратив ной культуры (4) Потребность в сильных личностях для приня тия стратегических решений Высокие затраты на построение и организацию операционного, функционального и межфунк ционального взаимодействия (3) Необходимость обеспечения интенсивной свя зи с поставщиками и потребителями (2) Ограниченное видение рынка вне цепи поста вок Высокая зависимость от состояния бизнеса по ставщиков и потребителей (3) Рост затрат на обработку информации Важная роль личности руководителя Приложения Результаты МОУ Группа результатов процессной сферы Необходимость формирования развитой систе мы управления качеством процессов, продук ции и услуг Высокие требования к квалификации персона ла всех уровней (2) Развитие межорганизационного взаимодей ствия требует значительного периода времени Необходимость единого для всех звеньев цепи стандарта работы Опасность ухода информации к конкурентам Реализация Имеются высокие риски срыва сроков исполне ния обязательств Наличие моральных обязательств перед по ставщиками и потребителями Риск снижения цены реализации продукции и услуг Сильная зависимость от личных отношений ру ководителей организаций (2) Высокий уровень конфликтов и конфликтных ситуаций на начальном этапе (2) Снижение гибкости реакции руководства на из менение внутренней среды бизнеса Слабая обратная связь руководителей высшего, среднего и низового уровней управления (2) Снижение ответственности руководителей функциональных подразделений Приложение 5. Расчет нормализованных коэффициентов важности групп результатов деятельности Приложение Расчет нормализованных коэффициентов важности групп ре зультатов деятельности Математическая модель профиля интеграции деятельности с учетом положительных и отрицательных результатов имеет сле дующий вид:

max ij+ = +, i j : ij = max ij+ j i i где — уровень интеграции деятельности с максимальной норма лизованной оценкой важности i-й группы результатов;

— максимальная нормализованная оценка важности j-го уровня ин теграции для i-й группы устойчивых результатов.

где — нормализованная оценка важности j-го уровня интегра ции для i-й группы результатов.

— коэффициент важности j-го уровня интеграции для i-ой где группы результатов;

M — количество уровней интеграции.

, — коэффициент парного сравнения j-го уровня интеггра где ции к l-му уровню внутри i-й группы результатов.

, — нормализованный коэффициент важности i-й группы где результатов.

Приложения, где — коэффициент важности i-й группы результатов;

N — ко личество групп результатов.

Численные оценки типового профиля интеграции деятельности Для формирования типового профиля интеграции деятель ности организации с учетом положительных и отрицательных результатов на основе приведенных выше математических моде лей были получены следующие численные данные — количество положительных и отрицательных результатов в i-й группе результатов по j-му уровню, суммарная оценка i-ой группы результатов на j-м уровне, значимая сум марная оценка i-й группы результатов на j-м уровне, значимая сумма оценок i-й группы если ;

0, если результатов, и, наконец, максимальное количество положительных результатов, которого можно достичь при уровневой интеграции деятельности, S для каждого уровня интеграции (см. табл. П5.1).

Суммарная оценка уровня по группе результатов представ ляет собой разность между количеством положительных и отрицательных результатов. Так, например, для результатов группы функции «Прогнозирование и планирование» суммарная оценка операционного уровня составляет 2–2=0, функционального уровня 4–2=2, межфункционального уровня 5–0=5, межоргани зационного уровня 14–1=13 (см. столбец 2 табл. П5.1). Высокая эффективность прогнозирования и планирования с учетом ме жорганизационного уровня интеграции деятельности очевидна.

Значимой суммой оценок (см. столбец 10 табл. П5.1) явля ется итоговая величина положительных суммарных оценок уровня интеграции. Для функции «Прогнозирование и планирование»

значимая сумма оценок равна 0+2+5+13=20. Для функции «Ор ганизация» — 0+0+0+17=17. Суммарные оценки операционного уровня (–4) и функционального уровня (–3) заменяются нулевы Приложение 5. Расчет нормализованных коэффициентов важности групп результатов деятельности ми значениями, так как свидетельствуют о том, что в целом инте грация здесь неэффективна. Аналогичным образом рассчитаны значимые суммарные оценки уровней интеграции по каждой группе результатов.


Для группы результатов функции «Прогнозирование и пла нирование» значимые суммарные оценки уровней совпадают с суммарными. Для группы результатов функции «Организация» на операционном уровне суммарная оценка (–4), свидетельствующая о том, что в целом функция «Организация» реализуется на этом уровне с негативным результатом, заменяется значимой суммар ной оценкой 0. Для функционального уровня значимая суммарная оценка уровня равна 0, поскольку и в этом случае суммарная оценка уровня (–3) является величиной отрицательной.

Используя данные табл. П5.1, можно провести контингентное оценивание влияния уровней интеграции на осуществление функ ций управления, выполнение задач профессиональных областей и реализацию этапов процессов (проектов). Расчет оценки парных сравнений всех сфер и уровней интеграции (где — коэф фициент парного сравнения i-й группы результатов к m-й группе результатов, определяемый как ), а также коэффици ентов важности групп результатов и уровней, приведены в табл. П5.2.

Значимая сумма оценок групп результатов из столбца 10 табл.

П5.1 представлена в столбце 3 табл. П5.2. Этот показатель по зволяет получить парные оценки групп результатов. Например коэффициент парного сравнения функций «Прогнозирование и планирование» и «Организация» рассчитан как отношение 20:17=1,18.

По каждой группе результатов получен коэффициент важ ности (см. столбец 18 табл. П5.2) как средняя арифметическая коэффициентов парного сравнения. Так, для группы функции «Прогнозирование и планирование» он составил 3,00, для группы функции «Организация» — 2,55. Сумма коэффициентов важности всех групп результатов приведена в последней строке табл. П5. и равна 28,42. Нормализованный коэффициент важности груп пы (столбец 19 табл. П5.2) представляет собой отношение соот Приложения ветствующего коэффициента важности к сумме коэффициентов важности. Например, для группы функции «Прогнозирование и планирование» нормализованный коэффициент важности равен 3:28,42=0,11.

Таблица П5. Численные оценки уровней интеграции деятельности Группа результатов Уровень интеграции Значимая сумма по сферам проявления оценок ОУ ФУ МФУ МОУ + - + - + - + 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Функционально-управленческая сфера Прогнозирование и планирование 2 4 5 0 -2 -2 - Суммарная оценка уровня 0 2 5 13 Значимая суммарная оценка уровня 0 2 5 важности групп результатов деятельности Организация 13 12 17 -17 -15 -17 - Суммарная оценка уровня 0 17 -4 - Значимая суммарная оценка уровня 0 0 0 Приложение 5. Расчет нормализованных коэффициентов Контроль и анализ 15 0 4 3 -1 -2 - Суммарная оценка уровня 15 3 1 2 Значимая суммарная оценка уровня 15 3 1 Регулирование 9 3 5 -5 -8 -5 - Суммарная оценка уровня 4 0 0 - Значимая суммарная оценка уровня 4 0 0 Мотивация и стимулирование 6 7 7 -10 -8 -11 - Суммарная оценка уровня -4 -1 -4 - Значимая суммарная оценка уровня 0 0 0 Группа результатов Уровень интеграции Значимая сумма по сферам проявления оценок ОУ ФУ МФУ МОУ + - + - + - + 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Профессиональная сфера Информационные технологии 1 0 1 1 -1 -3 - Суммарная оценка уровня 1 0 0 - Значимая суммарная оценка уровня 1 0 0 Операционная деятельность 14 5 9 -4 -9 -5 - Суммарная оценка уровня 10 4 3 - Значимая суммарная оценка уровня 10 0 4 Руководство 16 14 12 -23 -18 -16 - Суммарная оценка уровня 25 -7 -4 - Значимая суммарная оценка уровня 0 0 0 Управление качеством 1 0 2 0 1 0 2 - Суммарная оценка уровня 1 2 1 1 Значимая суммарная оценка уровня 1 2 1 УЧР 10 7 6 8 -5 -10 - Суммарная оценка уровня 5 13 -2 - Значимая суммарная оценка уровня 5 13 0 Экономика и финансы 3 1 6 -2 -6 -1 - Суммарная оценка уровня 1 5 - Приложения Группа результатов Уровень интеграции Значимая сумма по сферам проявления оценок ОУ ФУ МФУ МОУ + - + - + - + 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Значимая суммарная оценка уровня 1 0 5 2 Процессная сфера Подготовка 5 9 12 -9 -7 -13 - Суммарная оценка уровня 2 10 -4 - Значимая суммарная оценка уровня 0 2 0 Реализация 33 17 22 -23 -26 -21 - важности групп результатов деятельности Суммарная оценка уровня 10 1 20 - Значимая суммарная оценка уровня 10 0 1 Оценка результатов 7 4 3 0 -2 -1 - Приложение 5. Расчет нормализованных коэффициентов Суммарная оценка уровня 5 3 2 0 Значимая суммарная оценка уровня 5 3 2 Сумма Таблица П5. Коэффициенты важности результатов интеграции деятельности Сфера проявления результатов Функционально- Профессиональная Процессная управленческая Сфера проявления результата Группа результатов Оценка результатов Коэффициент важности Реализация Нормализованный коэффициент важности Экономика и финансы Подготовка Организация Регулирование Руководство Управление качеством УЧР Значимая сумма оценок Прогнозирование и планирование Контроль и анализ Мотивация и стимулирование Операционная деятеьность Информационные технологии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 1,00 1,18 0,95 5,00 0,00 20,00 1,18 0,80 4,00 1,11 2,50 1,67 0,65 2,00 3,00 0, Прогнозирование и планирование 17 0,85 1,00 0,81 4,25 0,00 17,00 1,00 0,68 3,40 0,94 2,13 1,42 0,55 1,70 2,55 0, Организация 21 1,05 1,24 1,00 5,25 0,00 21,00 1,24 0,84 4,20 1,17 2,63 1,75 0,68 2,10 3,15 0, Контроль и анализ 4 0,20 0,24 0,19 1,00 0,00 4,00 0,24 0,16 0,80 0,22 0,50 0,33 0,13 0,40 0,60 0, Регулирование 0 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,07 0, Функционально управленческая Мотивация и стимулирование Приложения Сфера проявления результатов Функционально- Профессиональная Процессная управленческая важности групп результатов деятельности Сфера проявления результата Группа результатов Оценка результатов Коэффициент важности Реализация Нормализованный коэффициент важности Экономика и финансы Подготовка Организация Регулирование Руководство Управление качеством УЧР Значимая сумма оценок Прогнозирование и планирование Контроль и анализ Мотивация и стимулирование Операционная деятеьность Информационные технологии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Приложение 5. Расчет нормализованных коэффициентов 1 0,05 0,06 0,05 0,25 0,00 1,00 0,06 0,04 0,20 0,06 0,13 0,08 0,03 0,10 0,15 0, Информационные технологии 17 0,85 1,00 0,81 4,25 0,00 17,00 1,00 0,68 3,40 0,94 2,13 1,42 0,55 1,70 2,55 0, Операционная деятельность 25 1,25 1,47 1,19 6,25 0,00 25,00 1,47 1,00 5,00 1,39 3,13 2,08 0,81 2,50 3,75 0, Руководство 5 0,25 0,29 0,24 1,25 0,00 5,00 0,29 0,20 1,00 0,28 0,63 0,42 0,16 0,50 0,75 0, Управление качеством 18 0,90 1,06 0,86 4,50 0,00 18,00 1,06 0,72 3,60 1,00 2,25 1,50 0,58 1,80 2,70 0, УЧР Профессиональная 8 0,40 0,47 0,38 2,00 0,00 8,00 0,47 0,32 1,60 0,44 1,00 0,67 0,26 0,80 1,20 0, Экономика и финансы Сфера проявления результата Процессная Сумма Оценка Группа результатов Подготовка Реализация результатов Значимая сумма оценок Прогнозирование и планирование 0, 1, 0, Организация 0, 1, 0, Контроль и анализ 0, 1, 0, Регулирование 2, 7, 3, управленческая Функционально Мотивация и стимулирование 0, 0, 0, Информационные технологии 10, 31, 12, Операционная деятеьность 0, 1, 0, Руководство 0, 1, 0, Управление качеством 2, 6, 2, Сфера проявления результатов Профессиональная УЧР 0, 1, 0, Экономика и финансы 1, 3, 1, Подготовка 0, 2, 1, Реализация 0, 1, 0, Процессная Оценка результатов 1, 3, 1, Коэффициент важности 1, 4, 1, 28, Нормализованный коэффициент важности 1, 0, 0, 0, Приложения Приложение 6. Численная модель типового профиля интеграции организации Приложение Численная модель типового профиля интеграции организации Для расчета коэффициентов парного сравнения уровней ин теграции деятельности из табл. П5.1 взята значимая суммарная оценка уровня (см. столбец 2 табл. П6.1). Для группы функции «Прогнозирование и планирование», например, эти оценки со ставляют для операционного уровня — 0, для функционального уровня — 2, для межфункционального уровня — 5, для межорга низационного уровня — 13. Коэффициенты парного сравнения рассчитаны по аналогии с коэффициентами парного сравнения из табл. П5.2.


Средняя оценка важности групп результатов (см. столбец табл. П6.1) рассчитана как средняя арифметическая коэффици ентов парного сравнения с учетом значимой суммарной оценки уровня. Для каждой группы результатов получена сумма средних оценок важности по всем уровням. Так, для группы результатов функции «Прогнозирование и планирование» она составляет 9,13.

На основе этой величины находится нормализованная оценка важ ности уровня для каждой группы и коэффициент важности (см.

столбцы 8 и 9 табл. П6.1). Для группы функции «Прогнозирование и планирование» она составляет 0,03 на операционном уровне, 0, — на функциональном, 0,24 — на межфункциональном, 0,63 — на межорганизационном уровне интеграции управления.

По данным табл. П6.1 более точно, чем в ранее проведенном анализе, можно судить о приоритетных уровнях интеграции по каждой группе результатов. Численные значения коэффициентов важности позволяют представить численную модель профиля ин теграции (см. табл. П6.2).

Таблица П6. Коэффициенты важности результатов интеграции деятельности по уровням Значимая Уровень интеграции Группа результатов суммарная ОУ ФУ МФУ МОУ по сферам проявления оценка и уровням интеграции уровня важности важности, % Коэффициент Средняя оценка оценка важности Нормализованная 1 2 3 4 5 6 7 8 Функционально-управленческая сфера Прогнозирование и планирование ОУ 0 1,00 0 0 0 0,25 0,03 ФУ 2 0,00 1,00 0,40 0,15 0,89 0,10 МФУ 5 0,00 2,50 1,00 0,38 2,22 0,24 МОУ 13 0,00 6,50 2,60 1,00 5,78 0,63 Сумма — — — — — 9,13 1,00 Организация ОУ 0 1,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,05 ФУ 0 0,00 1,00 0,00 0,00 0,25 0,05 МФУ 0 0,00 0,00 1,00 0,00 0,25 0,05 МОУ 17 0,00 0,00 0,00 1,00 4,50 0,85 Приложения Сумма — — — — — 5,25 1,00 Значимая Уровень интеграции Группа результатов суммарная ОУ ФУ МФУ МОУ по сферам проявления оценка и уровням интеграции уровня важности важности, % Коэффициент Средняя оценка оценка важности Нормализованная интеграции организации 1 2 3 4 5 6 7 8 Контроль и анализ ОУ 15 1,00 5,00 15,00 7,50 10,88 0,73 ФУ 3 0,20 1,00 3,00 1,50 2,18 0,15 МФУ 1 0,07 0,33 1,00 0,50 0,73 0,05 МОУ 2 0,13 0,67 0,67 1,00 1,12 0,08 Сумма — — — — — 14,89 1,00 Приложение 6. Численная модель типового профиля Регулирование ОУ 4 1,00 0,00 0,00 0,00 1,25 0,61 ФУ 0 0,00 1,00 0,00 0,00 0,25 0,13 МФУ 0 0,00 0,00 1,00 0,00 0,25 0,13 МОУ 0 0,00 0,00 0,00 1,00 0,25 0,13 Сумма — — — — — 2,00 1,00 Мотивация и стимулирование ОУ 0 1,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,25 ФУ 0 0,00 1,00 0,00 0,00 0,25 0,25 МФУ 0 0,00 0,00 1,00 0,00 0,25 0,25 Значимая Уровень интеграции Группа результатов суммарная ОУ ФУ МФУ МОУ по сферам проявления оценка и уровням интеграции уровня важности важности, % Коэффициент Средняя оценка оценка важности Нормализованная 1 2 3 4 5 6 7 8 МОУ 0 0,00 0,00 0,00 1,00 0,2 0,25 Сумма — — — — — 1,00 1,00 Професиональная сфера Информационные технологии ОУ 1 1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,40 ФУ 0 0,00 1,00 0,00 0,00 0,25 0,20 МФУ 0 0,00 0,00 1,00 0,00 0,25 0,20 МОУ 0 0,00 0,00 0,00 1,00 0,25 0,20 Сумма — — — — — 1,25 1,00 Операционная деятельность ОУ 10 1,00 0,00 2,50 3,33 4,21 0,58 ФУ 0 0,00 1,00 0,00 0,00 0,25 0,03 4* МФУ 4 0,40 0,00 1,00 1,33 1,68 0,23 МОУ 3 0,30 0,00 0,00 1,00 1,08 0,15 Сумма — — — — — 7,22 1,00 Приложения Значимая Уровень интеграции Группа результатов суммарная ОУ ФУ МФУ МОУ по сферам проявления оценка и уровням интеграции уровня важности важности, % Коэффициент Средняя оценка оценка важности Нормализованная интеграции организации 1 2 3 4 5 6 7 8 Руководство ОУ 0 1,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,03 ФУ 0 0,00 1,00 0,00 0,00 0,25 0,03 МФУ 0 0,00 0,00 1,00 0,00 0,25 0,03 МОУ 25 0,00 0,00 0,00 1,00 6,50 0,91 Сумма — — — — — 7,25 1,00 Приложение 6. Численная модель типового профиля Управление качеством ОУ 1 1,00 0,50 1,00 1,00 1,13 0,20 ФУ 2 2,00 1,00 2,00 2,00 2,25 0,40 МФУ 1 1,00 0,50 1,00 1,00 1,13 0,20 МОУ 1 1,00 0,50 1,00 1,00 1,13 0,20 Сумма — — — — — 5,64 1,00 УЧР ОУ 5 1,00 0,38 0,00 0,00 1,60 0,26 ФУ 13 2,60 1,00 0,00 0,00 4,15 0,66 МФУ 0 0,00 0,00 1,00 0,00 0,25 0,04 Значимая Уровень интеграции Группа результатов суммарная ОУ ФУ МФУ МОУ по сферам проявления оценка и уровням интеграции уровня важности важности, % Коэффициент Средняя оценка оценка важности Нормализованная 1 2 3 4 5 6 7 8 МОУ 0 0,00 0,00 0,00 1,00 0,25 0,04 Сумма — — — — — 6,25 1,00 Экономика и финансы ОУ 1 1,00 0,00 0,20 0,50 0,68 0,12 ФУ 0 0,00 1,00 0,00 0,00 0,25 0,04 МФУ 5 5,00 0,00 1,00 2,50 3,37 0,60 МОУ 2 2,00 0,00 0,40 1,00 1,35 0,24 Сумма — — — — — 5,65 1,00 Процессная сфера Подготовка ОУ 0 1,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,05 ФУ 2 0,00 1,00 0,00 0,20 0,80 0,15 МФУ 0 0,00 0,00 1,00 0,00 0,25 0,05 МОУ 10 0,00 5,00 0,00 1,00 4,00 0,75 Сумма — — — — — 5,30 1,00 Приложения Значимая Уровень интеграции Группа результатов суммарная ОУ ФУ МФУ МОУ по сферам проявления оценка и уровням интеграции уровня важности важности, % Коэффициент Средняя оценка оценка важности Нормализованная интеграции организации 1 2 3 4 5 6 7 8 Реализация ОУ 10 1,00 0,00 10,00 0,50 5,38 0,32 ФУ 0 0,00 1,00 0,00 0,00 0,25 0,01 МФУ 1 0,10 0,00 1,00 0,05 0,54 0,03 МОУ 20 2,00 0,00 20,00 1,00 10,75 0,64 Сумма — — — — — 16,92 1,00 Приложение 6. Численная модель типового профиля Оценка результатов ОУ 5 1,00 1,67 2,50 0,00 2,54 0,48 ФУ 3 0,60 1,00 1,50 0,00 1,53 0,29 МФУ 2 0,40 0,67 1,00 0,00 1,02 0,19 МОУ 0 0,00 0,00 0,00 1,00 0,25 0,04 Сумма — — — — — 5,34 1,00 Приложения Таблица П6. Численная модель типового профиля интеграции деятельности, % Группа результатов Уровень интеграции по сферам проявления ОУ ФУ МФУ МОУ Функционально-управленческая сфера Прогнозирование и планирование 3 10 24 Организация 5 5 5 Контроль и анализ 73 15 5 Регулирование 61 13 13 Мотивация и стимулирование 25 25 25 Профессиональная сфера Информационные технологии 40 20 20 Операционная деятельность 58 4 23 Руководство 3 3 3 Управление качеством 20 40 20 УЧР 26 66 4 Экономика и финансы 12 4 60 Процессная сфера Подготовка 5 15 5 Реализация 32 1 3 Оценка результатов 48 29 19 Количество приоритетов 6 3 2 Рейтинг 1 2 3 Анализ табл. П6.2 позволяет судить о целесообразности со средоточения внимания на тех или иных вопросах менеджмента на различных уровнях интеграции деятельности компании. На пример, из табл. П6.2 видно, что функция организации не имеет принципиального различия на операционном, функциональном и межфункциональном уровнях (по 5%). Функции контроля и анализа малоэффективны на межфункциональном уровне (5%).

Для функции мотивации и стимулирования не имеет значения уровень интеграции (на всех уровнях по 25%). Функциональное разделение серьезно снижает успешность операционных (про цессных) действий и финансово-экономической сферы (до 4%).

Управление человеческими ресурсами мало что выигрывает на Приложение 6. Численная модель типового профиля интеграции организации межфункциональном и межорганизационном уровнях (по 4%).

Реализация процесса (проекта) на функциональном и межфунк циональном уровнях в весьма небольшой мере влияет на успех проекта (1% и 3% соответственно). Оценку результатов процесса (проекта) лучше не выводить на межорганизационный уровень (коэффициент важности 4%).

Часть III. Уровневая интеграция деятельности 446 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 448 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 450 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 452 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 454 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 456 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 458 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 460 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 462 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 464 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 466 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 468 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 470 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 472 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 474 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 476 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 478 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 480 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 482 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 484 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 486 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 488 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 490 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 492 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 494 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 496 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 498 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 500 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 502 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 504 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 506 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 508 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 510 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 512 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 514 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 516 организации Глава 5. Теория и методология уровневой интеграции операционной среды организации Часть III. Уровневая интеграция деятельности 518 организации

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.