авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ...»

-- [ Страница 5 ] --

Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Проблемы интеграции и информационного взаимо действия компаний на российском рынке логистики // Экономический анализ: тео рия и практика. – 2008. – № 15 (120). – С. 15-19.

единую систему, эти функциональные области способны обеспечивать потребности логистики. Быстрый информационный поток позволяет наладить равномерный рабочий процесс.

Вне сомнений, интеграция как внутренняя, так и внешняя позволяет значительно снизить издержки компании, повысить мобильность и гибкость логистический системы, управлять цепя ми поставок в разы более эффективно. Тем не менее необходимо помнить, что осуществление интеграции требует значительных затрат на начальном этапе этого процесса.

В целом создание интегрированных систем в долгосрочном периоде приведет к усилению преимуществ системы. Во-первых, расширится охват рынка, так как чаще всего новый канал распре деления создается для того, чтобы привлечь недоступную ранее часть покупателей. Во-вторых, снизятся затраты на организацию маркетинговых каналов. Наконец, повысится качество торговли, поскольку в интегрированной системе учитываются неудовлетво ренные запросы большего числа потребителей.

В заключение еще раз обратимся к мнению Бауэрсокса и Клосса: «Для того чтобы логистика приносила максимальные стратегические выгоды, все ее функциональные звенья должны работать на основе интеграции. Успехи в каждом таком звене имеют смысл только в том случае, если они способствуют повы шению эффективности интегрированной системы логистики в це лом. По сути дела, достижение стратегических целей любого де лового предприятия зависит от интеграции функций логистики».

Эти три предложения сполна дают представление о концепции интеграции, остается добавить, что достижение целей зависит не только от интеграции функций логистики, но и от интеграции всей логистической цепи.

С.В. Гуськова (СПбГУЭФ) РАЗВИТИЕ СОПУТСВУЮЩЕЙ ТОРГОВЛИ ПРИ АЗС:

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ Сегодня, во время бурного роста строительства автозапра вочных станций (АЗС) и широкой конкуренции на рынке топлив Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изда ние/ (Пер. с англ. Н.Н. Барышников) – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – С. 44-50.

Там же. – С. 55.

ных услуг, магазин при АЗС и наличие сопутствующих услуг ста новятся важным конкурентным преимуществом, которое позволя ет не только привлечь дополнительных покупателей, но и полу чить значительную прибыль от самого сервиса.

Первые магазины при АЗС (“convenience store”) появились в США в 20-е годы прошлого века. Формат «convenience store» на заправке стал чрезвычайно популярен и в Европе. В настоящее время в среднем около трети городских жителей хотя бы раз в неделю делают покупки в магазинах при АЗС.

Рассмотрим более подробно, какие группы товаров поль зуются спросом на АЗС (рис. 1).

Сигареты 15 Безалко % от дохода гольные напит Фасован ки ные масла Продукция Пиво Кондитерские кафе россий изделия ское 5 Продовольст венные Автоаксес товары суары 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Торговая наценка Рис. 1. Процент от дохода и торговая наценка по отдельным группам товаров, реализуемых через магазины при АЗС Согласно данным мирового лидера в области исследова ний потребительского поведения – компании ACNielsen, продажа сопутствующих товаров и услуг способна приносить оператору АЗС до 70% прибыли (рис. 2).

Интересы продуктовых ритейлеров и топливных операторов не могут пересечь ся: рынок еще не развит [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.au92.ru/msg/20070821_7082114.html Интересы продуктовых ритейлеров и топливных операторов не могут пересечь ся: рынок еще не развит [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.au92.ru/msg/20070821_7082114.html Нидерланды 65% 61% Бельгия Великобритания 49% Германия 40% 35% Швеция Франция 32% Испания 18% Италия 4% Рис. 2. Доля валовой прибыли от нетопливного бизнеса в валовой прибыли от розничной реализации на АЗС в странах Западной Европы (2009 г.) В России данный показатель значительно ниже (в среднем составляет не более 10-15%). Основной причиной является сло жившаяся модель потребительского поведения в России – здесь не принято совершать крупные покупки на заправках. Большинство крупных розничных сетей в нашей стране работают круглосуточно.

Соответственно, средний чек в магазинах на АЗС невелик, что не компенсируется даже достаточно большим потоком потребителей. В отличие от стран Европы и США данное направление деятельности рассматривается как второстепенное и ему не всегда отдается должное внимание со стороны топ-менеджеров нефтяных компаний.

Выделим основные проблемы, возникающие при взаимо действии нефтяной компании со своими контрагентами.

С ростом значения стратегических задач снабжения орга низация отношений с поставщиками становится одной из перво степенных задач любого предприятия. Множество потенциальных поставщиков рассматривает сотрудничество с крупной торговой сетью (в данном случае имеется в виду сеть магазинов и кафе при АЗС) как источник высокой прибыли, беря во внимание высо кую выручку от реализации и забывая о затратах.

Широкая география расположения АЗС, мелкие партии поста вок (в связи с ограниченностью складских помещений на АЗС и ко ротким сроком годности некоторых товарных групп) предполагают высокие затраты на транспортную логистику при поставке товаров. К сожалению, не все потенциальные контрагенты просчитывают воз можные затраты по этой статье расходов. В итоге, предлагая самые выгодные условия и выигрывая конкурс, они не могут обеспечить необходимый уровень обслуживания и предоставление услуг на за явленном ими уровне, соответствующим требованиям компании.

На этапе хранения и управления запасами могут возникать такие проблемы как: поломка оборудования, приводящая к порче товара, потеря внешнего вида товара (по причине низкой реали зации), недостаточное или избыточное количество запасов опре деленного товара, маленькие складские помещения. Избыток то вара ведет к увеличению логистических затрат, в того время, как низкие запасы могут стать следствием неудовлетворенности кли ентов и потери выручки.

Для поддержания своего имиджа компании стремятся к унификации предлагаемых товаров и услуг на всех АЗС. Здесь возникают противоречия. Например, по данным федеральной службы государственной статистики Российской Федерации средний уровень дохода жителя Санкт-Петербурга составляет 27189,5 рублей, Пскова – 18012,6 и ЯНАО – 45248,5 рублей. Со ответственно менеджеры компании должны проводить тонкую политику в области ценообразования, учитывая регион ответст венности. Вкусы и предпочтения жителей различных субъектов также могут отличаться. В связи с этим необходимо уделять должное внимание поставщикам и управлению ассортиментом.

Эффективное взаимодействие с поставщиками возможно только в условиях интеграции цепи поставок. Для этого необхо димо, чтобы планирование и координация всех видов деятельно сти осуществлялись на основе единого прогноза. Даже неболь шие погрешности прогнозирования могут привести к большим отклонениям на последующих участках цепи. Данное явление получило название эффекта хлыста (или Bullwhip эффект).

Bullwhip эффект может быть вызван также следующими причинами: создание предприятиями дополнительных страховых запасов, произвольное увеличение размеров партий поставок сотрудниками АЗС, колебания цен, запаздывания в получении необходимой информации о потребностях, отклонения от плано вых сроков и объемов производства и поставок.

Регионы России. Основные социально-экономические показатели городов - год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/ В части реверсивной логистики также возникают трудности.

Согласно пункту 1 статьи 13 Федерального Закона № 381-ФЗ от 28.12.2009 г. «Об основах государственного регулирования тор говой деятельности в Российской Федерации» хозяйствующим субъектам запрещается навязывать контрагенту условия «о воз врате хозяйствующему субъекту товаров …не проданных по ис течении определенного срока…». Таким образом, возникают сложности с возвратом просроченного товара или товара с под ходящими сроками реализации.

Оценить эффективность всей цепи поставок непрофильных товаров и услуг в вертикально интегрированной нефтяной компа нии вызывает затруднение с точки зрения расчета прибыли от данного вида деятельности. Как известно, прибыль рассчитыва ется как разница выручки и затрат:

П=В-З АЗС несет затраты, как и при реализации нетопливных то варов и услуг, так и при реализации топлива. Возникает вопрос, как определить долю затрат от реализации нетопливных товаров и услуг в общих затратах от розничной реализации. По мнению автора, доля затрат должна быть пропорциональна доле выручки от реализации нетопливных товаров и услуг (НТУ) в общей роз ничной реализации.

Предлагаю пример расчета зависимости роста выручки от сопутствующего бизнеса от увеличения количества АЗС (экстен сивный путь развития) и принятых мер по улучшению взаимо действия в цепи поставок (интенсивный путь развития).

Пример расчета зависимости роста выручки от реализации НТУ от разных показателей.

Год I II III IV Показатель Прирост Прирост Прирост Прирост Инфляция A=Y% A1=Y1% A3=Y2% A4=Y3% Количество B=X0/X*100%- B1=X1/X*100% B3=X3/X2*100% X X1 X2 B2=X2/X1*100%-100% X АЗС 100% -100% 100% % измене ния за счет инфляции A+B A1+B1 A2+B2 A3+B и количе ства АЗС Выручка от C=Z1/Z0*100 C1=Z1/Z*100 C2=Z2/Z1*100%- C3=Z3/Z2*100% реализа- Z Z1 Z2 Z %-100% %-100% 100% -100% ции НТУ Федеральный закон № 381-ФЗ от 28.12.2009 г. «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

A – инфляция, %;

X – количество АЗС в год, шт.;

В – прирост количества АЗС, %;

A+B – прирост выручки за год за счет инфляции и количе ства АЗС, %;

Z – выручка от реализации НТУ;

С – прирост выручки за год, %.

При положительной тенденции роста реализации НТУ (Z3Z2Z1Z):

если CnAn+Bn, то рост выручки от реализации НТУ можно назвать интенсивным, т.е. обусловленным, в основном, отдачей от принятых мер по улучшению взаимодействия в цепи поставок;

если CnAn+Bn, то рост выручки от реализации НТУ можно назвать экстенсивным, т.е. обеспеченным за счет увеличения ко личества АЗС.

В современной рыночной экономике топливный оператор должен стремиться к интенсивному пути развития.

Е.В. Дегтярева (СПбГУЭФ) РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ТРАНСАКЦИЙ В СИСТЕМЕ ПОСТАВОК Проблематика исследований по рационализации трансак ций и издержек с ними связанных в логистических системах об ширна и разнообразна. Сущность, содержание трансакций, иден тификация логистических трансакционных издержек, факторы, определяющие причины их возрастания и возможности оптими зации – вот далеко не полный перечень вопросов, к которым об ращаются исследователи.

В опубликованных работах, авторы обращают внимание на необходимость создания интегрированных логистических бизнес структур в различных областях и сферах деятельности с целью оптимизации процесса принятия управленческих решений, вне дрения инноваций, повышения конкурентоспособности и сокра щения трансакционных затрат на организационные и структурные взаимодействия.

Если обратиться к английскому слову «трансакция»

(transaction), то в нем можно выделить две составные части.

«Транс» (trans) в данном контексте означает «между», «акция»

(action) – «действие». Это означает, что ближе всего по смыслу к данному иностранному термину находится русское слово «взаи модействие». Ключевым в данном случае является отличие тран сакции от более широкого понятия – «операция». Операция мо жет совершаться субъектом без прямого контакта с кем-либо (например, рабочий на конвейере закручивает гайку). Трансакция, напротив, совершается «коллективно» (операционист предприятия принимает поручение клиента). Таким образом, трансакция – лю бая операция (действие, акт) субъекта экономики, в которой уча ствует хотя бы один контрагент.

В опубликованных работах мы не встретим классификации логистических трансакций. Идентификация издержек обусловлен ных логистическими трансакциями сопоставима с издержками на осуществление коммерческой сделки. Традиционно исследователи исходят из того, что каждая передача товаров, услуг, имуществен ных прав, которая осуществляется между физическими и юриди ческими лицами, представляет собой трансакцию. Если обмен происходит в рамках одного предприятия, например между двумя хозяйственными областями, то речь идет о внутренней трансакции.

В качестве внешних трансакций фигурируют обменные процессы на рынке закупок или сбыта, например сделки с субпоставщиками или клиентами. В ряде случаев исследователи и практики отожде ствляют коммерческие, логистические и маркетинговые трансакции и издержки с ними связанные.

Представляется аргументированным вывод о том, что трансакция в логистике это особый вид взаимодействия хозяйст вующих субъектов – звеньев системы поставок, охватывающий материальные и контрактные аспекты их взаимоотношений в процессе товарообмена, интегрированного материальным пото ком. Такое определение трансакций соотносится с предметно объектной областью логистического знания (материальный поток) и позволяет на практике выделить логистические трансакционные издержки, которые представляют собой затраты и потери в де нежной и неденежной форме. Они (логистические трансакцион ные издержки) обусловленны взаимодействием хозяйствующих субъектов, интегрированных материальным потоком, в системе поставок в процессе подготовки и совершения сделок и после дующего соблюдения условий контракта.

Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – С. 218.

Тогда задача логистического менеджмента в системе поста вок сводится к определению необходимых и избыточных трансак ций и обоснованию целесообразности рационализации трансакци онных издержек. Рационализация трансакционных издержек в ло гистике возможна за счет выявления и устранения лишних тран сакций и оптимизации работы всех звеньев логистической цепи.

Самым распространенным способом рационализации тран сакций считается кооперация. Например, создание холдинговой компании. Если объединить несколько организаций, заинтересо ванных в покупке одного и того же сырья, то можно снизить об щую оптовую цену покупки сырья для всех участников холдинга.

Такая форма кооперации как альянс также позволяет сни зить трансакционные издержки: уменьшаются расходы, связан ные со сбором и обработкой информации, проведением перего воров с общими контрагентами, принятием решений.

Сокращаются издержки юридической защиты и юридического со провождения контрактов.

Таким образом, в результате кооперации, когда происхо дит включение контрагента в структуру корпорации, рыночная модель взаимодействия заменяется административной. При этом оптимизируются издержки поиска партнеров и заключения кон трактов, а специфические активы вовлекаются в структуру собст венности предприятия, снижая тем самым издержки оппортуниз ма. Таким образом, значительно сокращаются внешние трансакционные издержки и становятся очевидными преимуще ства интегрированной формы корпорации.

Однако свойство трансакционных издержек видоизменяться ставит под сомнение экономию затрат от использования этих форм. Дело в том, что в случае вертикальной интеграции внешние трансакционные издержки трансформируются во внутренние – из держки управления. Происходит укрупнение и усложнение орга низационно-управленческой и имущественной структуры, что влечет за собой увеличение издержек учёта, контроля, планиро вания, координации деятельности структурных подразделений предприятия, а также затрат по унификации и стандартизации деятельности новых подразделений в рамках компании. Зачастую такие издержки достигают больших размеров, что приводит к снижению эффективности деятельности крупного предприятия.

Решением проблемы эффективности интегрированных форм, по мнению многих ученых, является разукрупнение корпо раций либо децентрализация их организационно-управленческой структуры. В таком случае в качестве альтернативы интеграции выступает механизм аутсорсинга. Аутсорсинг – это организаци онное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему ис полнителю то, что он делает лучше других».

Таким образом, существует порог, за которым положитель ный эффект от снижения трансакционных издержек в процессе интеграции будет нивелироваться упомянутыми выше отрица тельными аспектами, то есть экономия на внешних трансакциях будет «съедаться» перерасходом на внутренних. Данное явле ние наблюдается во многих интегрированных структурах, созда ваемых в России. Предприятия наращивают мощности, диверси фицируют свою деятельность, но негативные последствия укрупнения и «распыления» капитала препятствуют росту эффек тивности их производства.

Другим инструментом рационализации трансакционных из держек являются средства информатизации, включая вычисли тельную технику, телекоммуникации, информационные и теле коммуникационные технологии. Дополнительные возможности рационализации трансакционных издержек предоставляет при менение электронной торговли. Эта технология обеспечивает проведение операций по дистанционному заказу товара (услуги), проведение платежей, участие в управлении и контроле достав кой товара (выполнением услуги) с использованием электронного документооборота.

В настоящее время в промышленном комплексе идет про цесс реорганизации, проявляющийся в виде укрупнения промыш ленных предприятий. Укрупнение предприятий промышленного комплекса повышает эффективность его функционирования за счет снижения величины трансакционных издержек.

Уменьшение количества внешних трансакций между пред приятиями, переход к внутренним связям приведет к структурной перестройке промышленности и ее диверсификации. Это позво лит решить такие стратегические задачи как ускорение роста вы соко- и среднетехнологичных производств, выход на внешние и внутренние рынки с новой конкурентоспособной продукцией, что будет способствовать снижению импортной зависимости эконо мики страны и формированию экономически целесообразного экспорта товаров и услуг с высокой добавленной стоимостью.

А.Б. Джанкеева (АГТУ) МЕТОД АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ КАК СПОСОБ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Логистика закупок представляет собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с места за купок до складов предприятия. Наряду с задачей, какие именно материалы необходимы для производства продукции, создания плана закупок, не менее важным является оптимальный выбор из большого числа предприятий – поставщиков, предлагающих свою продукцию, достойных поставщиков сырья и полуфабрикатов, вспомогательных материалов, комплектующих изделий.

Большое разнообразие потенциальных поставщиков, тре буемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно сбытовую деятельность предприятия. При этом сотрудникам предприятия необходимо осознавать, что они выбирают партнёра по бизнесу. При этом предприятие руководствуется рядом крите риев. Существует два основных критерия выбора поставщика:

1) стоимость приобретения продукции или услуг (включает цену продукции и прочую стоимость, не имеющую денежного вы ражения, например, перспективы роста и развития производства);

2) качество обслуживания (качество продукции или услуги и надежность обслуживания).

Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых может доходить до не скольких десятков (удаленность поставщика от потребителя, на личие у поставщика резервных мощностей, сроки выполнения текущих и экстренных заказов).

Для выбора поставщика, а также для мониторинга их дея тельности, предприятия в основном используют метод рейтинга поставщиков, основная цель которых не заменить существующих поставщиков, а выявить недостатки, предложить способы усо вершенствования.

В настоящее время традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков дополняются новыми формами и метода ми. Рассмотрим метод анализа иерархий (МАИ), который получа Аникин Б.А. Логистика. – М.: Инфра-М, 2008. – 368 с.

Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. – М.: «Дашков и К», 2006. – 432 с.

ет все большее распространение в логистике, когда речь идет о выборе поставщиков, перевозчиков, различных схем товародви жения, участков под склад, и позволяет в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. При его использовании принятие решения основано на оценке обширной, далеко не всегда однозначной информации.

Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на ос нове шкалы предпочтений (табл. 1).

Выбор будет осуществляться на основе следующих факто ров: цена товара (руб.);

партионность (шт.);

место расположения поставщика (км);

сбой поставок (кол-во);

сроки поставок (мес.);

транспортные расходы (руб.).

Рассмотрим использование метода анализа иерархий на примере ООО «Строй-К» (г. Астрахань). Примем во внимание следующие соотношения доминирующих факторов:

Таблица Шкала относительной важности метода анализа иерархий Оценка Определение Пояснение Факторы Факторы вносят одинаковый вклад равнозначны в достижение цели Незначительное Опыт и суждения дают незначи предпочтение тельное предпочтение одному фак тору перед другим Существенное Опыт и суждения дают существен предпочтение ное предпочтение одному фактору перед другим Очевидное Предпочтение одного фактора дру предпочтение гому выражено очень ярко Абсолютное Свидетельство в пользу предпоч предпочтение тения одного фактора другому в высшей степени убедительно 2, 4, 6, 8 Промежуточные Ситуация, когда необходимо значения между компромиссное решение соседними зна чениями шкалы Интернет-журнал «Бизнес и карьера». Методы выбора поставщика. [Электрон ный ресурс] URL: http: http://www.secreti.info/biz148-1.html Официальный сайт «Строй-К» [Электронный ресурс] URL:

http://www.stroika.astrakhan.ru 1. Фактор цены товара имеет: абсолютное предпочтение пе ред фактором партионности;

очевидное предпочтение перед фак тором места расположения;

предпочтение, компромиссное между существенным и очевидным, перед фактором сбоя поставок.

2. Фактор места расположения поставщика имеет незначи тельное предпочтение перед фактором партионности.

3. Фактор сбоя поставок имеет предпочтение, компромисс ное между незначительным и равнозначным, перед фактором партионности.

4. Фактор места расположения имеет существенное пред почтение перед фактором сбоя поставок.

5. Фактор транспортных расходов имеет очевидное пред почтение перед фактором партионности.

6. Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромисс ное между незначительным и равнозначным, перед фактором места расположения.

Таблица Исходное значение факторов Цена Пар- Место Сбой Сроки Транс това- тион- располо- поста- поста- порт ра, ность, жения вок, вок, мес. ные рас руб. шт. постав- кол-во ходы, щика, км руб.

ООО Точно 500 250 65 1 «ВОСТОК» в срок «Астр- 900 100 55 2 1 Строй Сервис»

ООО 400 500 80 0 2 «Волго ремст рой»

«Строй- 1000 Точно 250 50 0 снаб» в срок Сначала оценим весомость факторов. После попарной оценки факторов рассчитывается произведение значений их оценки по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество факторов оценивается. Ве сомость фактора определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем факторам.

В результате сумма весомости всех факторов должна быть равна единице.

- вес фактора «цена товара» – 0,48;

- вес фактора «партионность» – 0,03;

- вес фактора «место расположения» – 0,09;

- вес фактора «сбой поставок» – 0,04;

- вес фактора «срок поставок» – 0,14;

- вес фактора «транспортные расходы» – 0,21.

Рассчитываем оценку поставщика по каждому фактору на основе таблицы 2.

По фактору цены товара лучшим поставщиком является ООО «Волгоремстрой», так как его оценка составила 0,5767.

По фактору партионности лучшим поставщиком является «АстрСтройСервис» (0,6317).

По фактору места расположения лучшим поставщиком яв ляется компания «Стройснаб» (0,6087).

По фактору сбоя поставок лучшим поставщиком является ООО «Волгоремстрой» и «Стройснаб» (0,4266).

По фактору срока поставок лучшим поставщиком является ООО «ВОСТОК» и «Стройснаб»(0,4266).

По фактору транспортных расходов лучшим поставщиком является «Стройснаб»(0,5749).

Для того чтобы принять окончательное решение по выбору поставщика, необходимо значение векторов приоритета из всех таблиц по каждому фактору перенести в итоговую таблицу и рас считать глобальный приоритет. Он определяется как сумма про изведений весомости фактора на вектор приоритета критерия по каждому поставщику (табл. 3).

Таблица Расчет глобального приоритета Вес оценки ООО Факторы Весомость ООО «АстрСт- «Строй «Волго фактора «ВОСТОК» ройСервис» снаб»

ремстрой»

Цена 0,48 0,1444 0,039 0,2797 0, товара главный фактор Парти- 0,03 0,0049 0,0197 0,0013 0, онность Окончание табл. Вес оценки ООО Факторы Весомость ООО «АстрСт- «Строй «Волго фактора «ВОСТОК» ройСервис» снаб»

ремстрой»

Место 0,09 0,0089 0,0218 0,0036 0, распо ложения Сбой 0,04 0,0016 0,0048 0,0187 0, поста вок Рейтинг 0,229 0,123 0,369 0, постав- лучший щика поставщик Наибольший рейтинг получил поставщик ООО «Волгорем строй». Как видно из итоговой таблицы, он набрал наибольшее количество баллов преимущественно из-за низкой цены товара, а фактор цены является основным. Вывод: руководству «Строй-К»

стоит установить переговоры с менеджерами компании «Волго ремстрой» для дальнейшего сотрудничества. В процессе перего воров уточнить необходимые нюансы и в будущем постараться чаще обращаться к ним с заявкой о поставках.

Таким образом, проблема выбора поставщика материаль но-технических ресурсов решается различными методами, из ко торых наиболее эффективным является метод анализа иерар хий. Он позволяет проанализировать влияние различных критериев (цены, качества, транспортных расходов) на выбор оп тимального поставщика ресурсов.

К.П. Зубарев (СПбГУЭФ) ЛОГИСТИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ ВЫБОРА КОНТЕЙНЕРНОЙ ЛИНИИ В ПРОЦЕССЕ ОРГАНИЗАЦИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПЕРЕВОЗОК Известно, что многие участники ВЭД предпочитают переда вать организацию транспортировки своих грузов специализиро Линдерс М., Джонсон Ф. Управление закупками и поставщиками. – М.: ЮНИТИ ДАНА, – 2007. – 751 с.

ванным посредникам – транспортно-экспедиционным компаниям (ТЭК). Выбор ТЭК в общем случае осуществляется на основе критериального анализа, который достаточно подробно освещен в научной литературе. Однако в процессе перевозки большинство ТЭК также вынуждены прибегать к услугам посредников – вла дельцев транспортных средств. Если речь идет о международных контейнерных перевозках, важнейшую роль играют контейнер ные линии (океанские/фидерные), которые осуществляют мор скую часть транспортировки. От выбора линии во многом зависят скорость, стоимость и трудоемкость перевозки. И если финансо вая сторона вопроса относительно проста для анализа, то логи стические критерии требуют более детального изучения.

Рассмотрим следующую ситуацию: ТЭК необходимо органи зовать перевозку стандартного 20- футового контейнера на условиях FCA «место на территории ЕС» – DAP Санкт-Петербург. Предполо жим, что все линии подтвердили одинаковую стоимость фрахта и наша задача состоит в выборе оптимального перевозчика.

В первую очередь, необходимо проанализировать место положение точки забора груза. У каждой линии существует реги он, в котором она традиционно занимает ведущие позиции. На пример, OOCL предоставляет качественный сервис на территории Польши, но проигрывает на территории Бельгии и Франции почти всем конкурентам и практически не работает в Великобритании и Скандинавии. Неправильный выбор на этом этапе приведет к потере времени на стадии согласования даты загрузки с отправителем. Также стоит учитывать наличие свобод ного оборудования и внутренних терминалов в данном регионе.

На практике возникают ситуации, когда в последний момент отправитель отказывается в силу ряда причин оформлять экс портную документацию. В этом случае необходимым критерием выбора линии становится возможность выпуска EX1 (экспортная таможенная декларация) ее агентом в стране отправления.

Особое внимание также следует уделить расписанию судо заходов в порту отправления, а также наличие свободных мест на судах. Эта информация должна проверяться до размещения фак тического заказа, чтобы впоследствии не были нарушены огово ренные сроки поставки. Довольно часто линии могут предлагать низкий уровень ставок на целый ряд направлений для привлече ния новых клиентов. В действительности, отправить готовый груз будет невозможно из-за отсутствия требуемого оборудования.

Одним из главных критериев выбора является качество ра боты персонала линий. Он, в первую очередь, включает в себя время подтверждения размещенного заказа, время получения корректной информации по букингу и контактной информации агента в порту отправления, постоянный контроль за ходом пере возки и оперативное информирование о непредвиденных ситуа циях. Характерно, что качество работы персонала нескольких конкретных линий остается неизменно низким уже в течение не скольких лет, что указывает на отсутствие тесной связи между высшим руководством и рядовыми сотрудниками.

В настоящее время большая часть контейнерооборота Санкт-Петербурга приходится на три терминала: ПКТ, ПЛП, КТ СП.

В зависимости от типа груза, времени года и предпочтений тамо женного представителя, ТЭК должна иметь возможность доставить груз на любой из них. Данный фактор также необходимо учитывать в процессе размещения заказа. К примеру, Evergreen работают только с ПЛП, что делает их менее гибкими по сравнению с конку рентами. В то же время прием грузов 6 класса опасности по пря мому варианту на ПЛП требует больше времени и затрат, чем на ПКТ, а КТ СП в принципе не принимает такие грузы.

Расположение офиса контейнерной линии и график его ра боты также вносят свои коррективы в процесс доставки груза. По лучение комплекта фидерных документов, необходимых для та моженной очистки, в районе порта позволяет таможенному представителю подать декларацию в тот же день. Линии, которые не прекращают свою работу в выходные дни, не только не замед ляют время выпуска груза таможенным органом, но и потенциаль но сокращают своим клиентам затраты на хранение и демередж.

Следующим критерием выбора контейнерной линии явля ется порядок получения так называемого release-order – разре шения на вывоз контейнера с терминала. Для того, чтобы вывез ти контейнер с терминала после завершения таможенной очистки груза, необходимо получить от линии release-order. При этом не обходимо учитывать целый ряд тонкостей. Каждая линия предъ являет свой список требований для выпуска груза. Базовым усло вием является отсутствие просроченной задолженности по оплате счетов. Также существует ряд дополнительных условий.

К примеру, в случае с MSC достаточно заказать фрахтовый счет, причем по факту он может быть оплачен уже после выезда кон тейнера с терминала. Такие линии как OOCL, HMM и CMA-CGM требуют оплаты погрузочно-разгрузочных работ, сбора за безо пасность, а также сезонных надбавок (зимняя надбавка, надбавка за скопление и т.п.). Многие линии работают по авансовой систе ме, т.е. сумма на счете ТЭК должна покрывать возможные допол нительные расходы на ПРР, хранение, демередж, таможенный досмотр, сбор за поздний вывоз до даты окончания действия re lease-order. В последнем случае, ТЭК часто вынуждены замора живать значительную часть своих оборотных средств, что ставит под угрозу своевременный вывоз остальных грузов.

По условиям договора между линией и ТЭК, последняя обязана сдать порожнее оборудование строго по соответствую щим инструкциям. Таким образом, можно выделить следующий критерий выбора – наличие дополнительных затрат на сдачу по рожнего оборудования. У крупных линий обычно существует не сколько терминалов/стоков для приема контейнеров. Если место разгрузки контейнера удалено от фактического места сдачи, практически всегда есть возможность получить альтернативные инструкции, удобные для автоперевозчика. У небольших линий, напротив, обычно есть только одно-два возможных терминала.

В частности, Samskip систематически требует сдачу своего обо рудования на терминал в п. Горелово, что влечет за собой до полнительные затраты на автоперевозку. В качестве особого слу чая можно выделить Containerships, которая представлена только на терминале Моби-Дик. Логично, что это подразумевает забла говременное планирование затрат на возврат порожнего обору дования в Кронштадт.

В общем случае, доставка груза получателю и сдача по рожнего контейнера не завершают отношения между сторонами договора экспедирования. ТЭК должна возместить свои расходы, связанные с предоставленными линией услугами, стоимость ко торых не входила в первоначальное предложение: оформление экспортной документации, демередж в порту отправления, ло кальные сборы в СПб, хранение и пр. В данной ситуации несо мненным преимуществом обладают контейнерные линии, вы ставляющие свои счета в течение нескольких дней с момента сдачи порожнего оборудования на указанный терминал. Благода ря этому, счет на возмещаемые услуги будет быстрее передан плательщику, и ТЭК сможет пополнить свои оборотные средства.

Тем не менее, на практике многие линии задерживают выставле ние счетов на несколько недель. Следовательно, можно обозна чить еще один критерий – время выставления счетов линией.

Особое значение он будет иметь для небольших компания с не достатком оборотных средств, а также ТЭК, экспедирующих круп ные лоты контейнеров.

В данной статье была рассмотрена только часть принципи альных логистических критериев выбора контейнерной линии.

Однако, с точки зрения автора, их анализ позволяет ТЭК строить наиболее надежные и эффективные цепочки поставок, а также осуществлять детальное планирование дополнительных затрат, что, несомненно, скажется на качестве предоставляемых услуг.

Д.П. Иванова (СПбГУЭФ) ТИПОЛОГИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В современной экономической литературе существует не сколько подходов к толкованию термина «инновация».

Под инновацией подразумеваются:

новые комбинации имеющихся ресурсов;

средства, претворяющие научные открытия в жизнь;

само воплощение в жизнь какой-либо идеи;

изменение ценности, извлекаемой потребителем из това ра (услуги);

успешно реализованные новые идеи в бизнесе;

явления;

процессы;

вид деятельности предприятия.

Рассмотрим имеющиеся определения подробнее.

Новые комбинации имеющихся ресурсов. В данном контексте подразумевается, что изменяться могут любые элементы бизнеса, но эти изменения необходимы для развития производства.

Средства, претворяющие научные открытия в жизнь. Ос новной упор здесь делается на научные открытия, то есть ново введения осуществляются исходя из результатов фундаменталь ных научных исследований.

Воплощение какой-либо идеи в жизнь. Имеется в виду, что в хозяйственной деятельности предприятия используются какие либо стихийно возникшие (интуитивные) идеи относительно лю бого элемента бизнеса.

Изменение ценности, извлекаемой потребителем из товара (услуги), то есть в данном случае основная цель инноваций, за ключается в увеличении полезности товара для потребителя. Та ким образом, все изменения опираются на спрос.

Успешно реализованные новые идеи, касающиеся любого из элементов бизнеса. Подразумевается, что инновации можно назвать таковыми, только если они удачны в своей реализации.

Инновации как явление. Здесь инновации понимаются как материализованные изменения, вызванные реальной или потен циальной потребностью рынка (спросом), обусловленные научно техническим прогрессом или специально проводимыми научными исследованиями. Они могут быть выражены в товарах (выпус каемой продукции), технологических процессах, документооборо те, действующей организационной структуре, источниках сырья и материалов, рынках сбыта и прочее.

Инновации как процесс – это действия, осуществляемые работниками предприятия для последовательного внесения из менений в товары (выпускаемую продукцию), технологические процессы, документооборот, действующую организационную структуру, источники сырья и материалов, рынки сбыта и прочее.

Инновации как вид деятельности предприятия. В данном случае подразумеваются запланированные целенаправленные комплексные действия предприятия по качественному изменению любого из элементов его бизнеса, реализуемые на существую щей материально-технической базе, вызванные реальной или потенциальной потребностью рынка (спросом), обусловленные научно-техническим прогрессом или специально проводимыми научными изысканиями и направленные на материалы, товары (выпускаемую продукцию), технологические процессы, докумен тооборот, действующую организационную структуру, источники сырья и материалов, стиль и методы управления, рынки сбыта и прочее с любым исходом претворения их (инноваций) в жизнь.

Комплексность инноваций обуславливается тем, что они затрагивают все элементы бизнеса: материалы, товары, техноло гии, стиль и метод управления, рынки сбыта.

Главной особенностью инновации является получение коммерческой выгоды от практического использования.

Одной из основных идей современной логистики также яв ляется получение коммерческой выгоды на всех стадиях воспро изводства – снабжения, производства, сбыта, включая транспор тировку и хранение, – рассматриваемых как единый и Аренков И.А., Баум П.Ф., Томилов В.В. Инновационный потенциал фирмы:

Стратегия развития. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 122 с.

Гумерова Г.И. Управление инновационными преобразованиями: Учеб. пособие. – М.: 2010. – 140 с.

непрерывный процесс трансформации и движения продукта тру да и информации, определяющей это движение, прежде всего, на уровне предприятия.

«В соответствии с логистической концепцией процесс управ ления предприятием представляется в виде интегрированной сис темы частных мероприятий, подчиненной главной стратегии пред приятия, имеющей своей главной целью укрепление его рыночной позиции, обеспечение его устойчивого развития, характеризующе гося максимизацией прибыли на долгосрочном временном гори зонте». Производительность любой компании может быть изме рена только в показателях удовлетворения покупателя, выраженных в прибыли. Этих результатов можно достичь только совместными усилиями всей организации и использованием меж функциональной координации. «Межфункциональные связи долж ны поддерживаться материальными и информационными потока ми, связывающими покупателя с компанией и ее поставщиками».

Это и есть ключевые процессы компании. Таким образом, логисти ческие инновации мы можем отнести к категории процессных. За кономерность такова, что чем сложнее взаимодействия хозяйст вующих субъектов-партнеров по бизнесу, тем большие ожидания связываются с применением логистических инноваций.

Всю совокупность имеющихся логистических инноваций, реализуемых на предприятиях, можно условно разделить на сле дующие группы:

товарные инновации;

организационно-экономические инновации;

финансовые инновации;

информационно-технологические инновации ;

управленческие инновации.

К числу товарных логистических инноваций следует отне сти новшества и нововведения, касающиеся маркетинговых и/или логистических мероприятий по продвижению на потребительском рынке товаров и услуг, в том числе с новыми потребительскими свойствами.

Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

Кристофер, Хелен Пэк. Маркетинговая логистика. – М.: Издательский Дом «Тех нологии», 2005. – 200 с.

Кролли О.А., Мальков С.С., Парфёнов А.В. Логистика в сетевой розничной тор говле. Управление цепями поставок и инновации. – СПб.: Новый век, 2008. – 197 с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1998. – С. 660.

К числу организационно-экономических логистических ин новаций можно отнести новшества и нововведения, связанные с реструктуризацией предприятий, их участием в стратегических альянсах, региональной и международной экспансией, переходом к мультиформатности, совершенствованием логистической ин фраструктуры, ребрендингом и т.п.

По нашему мнению наиболее значимое изменение в со временной экономике – это стремление предприятий к участию в стратегических альянсах. По мнению специалистов, для предпри ятий основными побудительными мотивами участия в стратеги ческих альянсах являются :

возможность получения новых технологий и производст венных мощностей;

получение доступа к определенным региональным и ме ждународным рынкам;

сокращение финансовых рисков;

снижение политического риска;

реализация больших и сложных бизнес-проектов;

повышение собственной конкурентоспособности;

обеспечение конкурентного паритета (преимущества) в регионе и/или сфере деятельности.

К числу финансовых логистических инноваций следует от носить новшества и нововведения, связанные с выходом пред приятий на новые отечественные и/или глобальные финансовые рынки в целях привлечения дополнительных инвестиций для своего развития, в том числе для осуществления региональной и международной экспансии.

В современных условиях для выхода на новые рынки, как России, так и зарубежных стран, предприятия, как правило, ис пользуют несколько источников финансирования, которые позво ляют им осуществлять экспансию крупномасштабно, достаточно быстро и эффективно. Такими финансовыми источниками, чаще всего, выступают:

собственные денежные накопления как результат эффек тивной деятельности;

привлеченные средства акционеров, полученные от дру гих видов деятельности в пределах финансово-торговых групп, банковских, промышленных и иных объединений;

Нос В.А. Стратегические партнерства в торговых сетях. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – 199 с.

кредиты отечественных и зарубежных банков, включая синдицированные кредиты (предоставляемые несколькими кре дитными учреждениями), а также кредиты международных фи нансовых организаций, в частности, Европейского банка реконст рукции и развития;

денежные средства, полученные путем размещения обли гационных займов;

средства, привлеченные в результате выхода на фондо вый рынок и размещения собственных акций (IPO) на российских и иностранных биржах.

К числу информационно-технологических логистических инноваций следует относить новшества и нововведения, связан ные с использованием на предприятиях современных информа ционных продуктов и технологий, таких как, например, технологии электронного обмена данными и эффективной реакции на потре бителей, формы и методы электронной торговли, системы управ ления взаимоотношениями с клиентами и др.

Управленческие логистические инновации основаны в ос новном на переориентации предприятий: с товаров на покупате лей;

с функций на процессы;

со сделок на взаимоотношения;

с запасов на информацию;

оценочных показателей с прибыли на эффективность.

О.Ю. Исправникова (СПбГИЭУ) ВНЕДРЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИЕ ДИСТРИБУТИВНОЙ СЕТЬЮ Тенденции мировой экономики последних десятилетий на глядно демонстрируют: для того, чтобы предприятиям выжить в условиях современной гиперконкуренции, необходимо переос мысление сущности бизнеса и кардинального обновления подхо дов к его организации. Эксперты в один голос утверждают, что самым эффективным инструментом в управлении бизнесом ста нет логистика. Уже давно в литературе пишут про эффективность логистического подхода к бизнесу, но, по сути, мало кто четко представляет, в чем он заключается.

Логистический подход – это интеграция в единую систему управления находящихся в постоянном движении во времени и пространстве материальных и сервисных потоков, а также сопут ствующих им финансовых и информационных потоков компании и других участников логистической цепи, с целью всестороннего удовлетворения запросов конечных потребителей с общими ми нимальными затратами времени и ресурсов.

Вроде бы все просто. Однако на практике возникает множе ство вопросов, разночтений, недопонимание.

Именно организационные факторы лежат в основе внедре ния логистического подхода на предприятиях, и их проработке требуется уделить максимум внимания. Известно, что у произво дителей, особенно высокотехнологичного продукта, имеется раз ветвленная дилерская сеть, нацеленная на продвижение продук ции производителя на рынок и увеличение объема продаж.

А если эта сеть создана под контролем головного предприятия, то для успешной работы необходимо сформировать эффектив ную систему управления в этой дистрибутивной сети. Необходи мо начать с подробного описания всех бизнес-процессов на от дельно взятом предприятии, затем в холдинге в целом, определить какое место занимает каждое предприятие в структу ре холдинга. После этого необходимо определиться с организа ционной структурой каждого предприятия в холдинге, которая бу дет зависеть от выполняемой предприятием функции в рамках холдинга и от поставленных перед ним конкретных задач.

В целях внедрения логистического подхода и оптимизации дистрибутивной сети холдинга можно предложить следующие мероприятия:

1. Четкое разделение сфер влияния каждого предпри ятия. За каждым филиалом/ представительством закрепляется регион, в котором этот филиал будет осуществлять продажи и сервисное обслуживание. Филиалы не должны вмешиваться в работу регионов и переманивать клиентов друг у друга, имеют право обслуживать только клиентов своего региона.

2. Возможность каждому крупному филиалу региона созда вать свою филиальную сеть, к примеру предприятию, курирующему Северо-Западный регион и находящемуся в Санкт-Петербурге, раз решено создавать собственные филиалы в рамках СЗ региона в Мурманске, Архангельске, Республике Коми и пр.

3. Введение единой информационной платформы – про граммы, в которой одновременно работают все представительст Барняк Ю. Дайте бизнесу логистику, и он перевернет мир! // Логистика и Управ ление. – 2009. – № 6.

ва холдинга, отражаются все продажи, поступления товаров, за пасы на складах – вся логистика.

4. Создание единого центра снабжения/ распределения продукции по филиалам, выбранного с учетом оптимального гео графического положения и дорожно-транспортного сообщения.

5. Пересмотр и перераспределение обязанностей внутри предприятия, возможно, придется сократить некоторые штатные единицы, либо наоборот добавить.

6. Обязательная мотивация всего персонала предпри ятия по результатам KPI.

7. Отдел логистики должен являться центральным кон тролирующим звеном и информационным центром всех проте кающих на предприятии бизнес процессов.

Предлагаемые мероприятия необходимо внедрять ком плексно, и не только в чисто логистических сферах деятельности, таких как снабжение, распределение, транспортировка, но и дру гие бизнес-процессы предприятия выстраивать по законам логи стики, что значит применять философию логистики в финансовой и информационной сферах предприятия, во взаимоотношениях с клиентом и в сфере услуг.

А.В. Карпишин (СПбГУЭФ) ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ В СОВРЕМЕННОЙ РЫНОЧНОЙ СИТУАЦИИ Государственное регулирование строительной отрасли яв ляется одной из важнейших функций, реализуемых на макроэко номическом уровне. Анализ процессов, тенденций и проблем, наблюдаемых в рамках государственного регулирования строи тельства необходимо предварить четким определением критери ев, по которым идентифицируются макроэкономические аспекты:

- строительство (строительная индустрия) является субъек том макроэкономики.

- строительство является главным элементов регионально го хозяйства.

- строительство представляет собой корпоративное сооб щество, оно объединяет всех производителей строительной про дукции, определяющих совокупное предложение.

- за счет использования средств субъектов строительной деятельности реализуются общие для различных субъектов цели и интересы, в первую очередь, интересы представителей всех видов бизнеса, нуждающегося в использовании законченной строительной продукции, а также общественные и государствен ные интересы.

- инструменты обеспечения сбалансированности макро- и микроаспектной строительной деятельности следует искать на уровне макроэкономического регулирования, которое отражает территориальные и корпоративные признаки строительства.

Следует обратить внимание на тот факт, что строительной отрасли помимо прямых методов управления (преимущественно административных), присущи косвенные методы управления.

Косвенные методы управления, в отличие от прямых яв ляются, по сути, экономическими, не обладающими «жестко стью». Косвенные методы заключаются в создании определенных условий, стимулирующих эффективное функционирование мак роэкономических подсистем. Косвенные методы управления при меняются в рамках одной из функций управления – функции ре гулирования.


Применительно к строительной деятельности как макро экономической подсистеме функция регулирования осуществля ется государством и обществом. При этом очевидна лидирующая роль государства (в лице соответствующих институтов), являю щихся гарантом общественных интересов.

В новых хозяйственных условиях строительную деятель ность, осуществляемую на микроуровне, можно идентифициро вать как предпринимательскую. Ее отличительными характери стиками являются:

- инвестиционный характер деятельности, - стратегическая и тактическая активность, - вовлеченность в интенсивные рыночные процессы, - стремление к эффективному использованию мер государ ственной поддержки, - стремление к лидерству в конкурентной среде, - интеграция ресурсов на обеспечение конкурентных пре имуществ.

В современном строительстве эти характеристики весьма реальны и, что особенно важно, проявляются во всей своей сово купности. Строительная сфера представляет на сегодняшний день своеобразный предпринимательский полигон. Она может служить полноценной базой для апробации предпринимательско го стиля экономического поведения и инновационных методов управления предпринимательством. В этих условиях государст венное регулирование строительной деятельности как макроэко номической подсистемы правомерно интерпретировать как госу дарственное регулирование предпринимательской деятельности в строительстве. Такая формулировка смещает акценты в ком плексе методов регулирования. Доминирующую роль начинают играть методы стимулирования строительной деятельности (точ нее, строительного предпринимательства), что соответствует ин новационному, инициативному характеру предпринимательской деятельности. Такое стимулирование обеспечивается созданием норм и правил ведения эффективного строительного бизнеса, а также осуществлением различных государственных программ по поддержке предпринимательства в строительной области.

Раскрывая макроэкономические аспекты строительной дея тельности, нельзя не остановиться на основных проблемах и тенденциях, наблюдаемых - в разрезе видов экономической деятельности, - в территориальном разрезе, - в разрезе корпоративного сообщества, создающего сово купное предложение субъектов строительной деятельности. Для этого можно воспользоваться данными, содержащимися в феде ральной и региональной статистике, информационно аналитическими материалами ведущих исследовательских орга низаций строительного профиля.

Статистика, информационные и аналитические материалы содержат данные, позволяющие выделить основные проблемы и тенденции строительной деятельности. Так, в материале, подго товленном Центром экономической конъюнктуры при Правитель стве Российской Федерации, представлены данные о факторах ограничительного характера, препятствующие увеличению тем пов роста объема строительных работ. Структурная оценка этих факторов представлена в таблице.

Оценка факторов, ограничивающих деловую активность строительных организаций (в процентах от общего числа строительных организаций) Факторы 2009 2010 высокий уровень налогов 60 64 неплатежеспособность 30 41 заказчика Факторы 2009 2010 высокая стоимость ма териалов, конструкций, 32 44 изделий недостаток заказов на 7 4 работы конкуренция со стороны других строительных 42 19 фирм недостаток квалифици 13 10 рованных рабочих нехватка и изношенность 2 4 машин и механизмов высокий % коммерческо 14 20 го кредита Важно отметить, что за период с 2009 по 2011 г. структура факторов, ограничивающих деловую активность в строительном секторе, практически не претерпела существенных изменений.

Высокий уровень налогов в современных условиях приобрел ста тус основного ограничителя в интенсификации строительной дея тельности. Стоит также отметить существенное негативное влия ние таких факторов, как «высокая стоимость материалов, конструкций, изделий» и «неплатежеспособность заказчика».

В исследуемый период строительные организации столкнулись с недостатком заказов на работы, что привело к росту конкуренции в строительном секторе. Обновив машины и механизмы, строи тельные организации столкнулись с нехваткой квалифицирован ного персонала, способного по максимуму использовать возмож ности современного оборудования. Данная ситуация является следствием проблем, сложившихся в образовательной системе середины 90-х годов. Только путем совместной работы с государ ством, используя целевые государственные программы по повы шению квалификации, строительные фирмы могут качественно повысить уровень квалификации своих работников.

Высокий процент коммерческого кредита на данный момент не является основным фактором, тормозящим развитие и рост строительных организаций. Но стоит отметить, что сложилась ситуация, при которой простого желания взять кредит на разви тие недостаточно. Каждый банк требует предоставлять имущест венные залоги, значительно превышающие размеры заемных средств, сопровождая каждую сделку бюрократическими волоки тами и временными задержками. Выходом из данной ситуации может служить целевые государственные программы строитель ного кредитования в банках с государственным капиталом. По мощь в определении критериальности кредитования той или иной организации должны осуществлять строительные саморегули рующие организации.

Для эффективного развития малого бизнеса необходима поддержка не только со стороны руководства государства, но и со стороны местных органов самоуправления. Региональная поддержка малого бизнеса заключается, прежде всего, в созда нии подходящих условий для развития малого бизнеса. Также необходимо, чтобы сами предприниматели занимали более ак тивную позицию и заявляли о том, какие меры поддержки им не обходимы.

Я.В. Клемент (СПбГУЭФ) ТИПОЛОГИЯ КОНТРАКТНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ЭЛЕКТРОНИКИ И ФАКТОРЫ ИХ РАЗМЕЩЕНИЯ Контрактное производство – это процесс, в который вовле чены две компании, заключившие между собой соглашение о со трудничестве, где одна компания производит части готовой про дукции или готовую продукцию по поручению другой компании, своего клиента. Контрактное производство является разновидно стью аутсорсинга, предполагающего передачу производственных функций партнеру, который производит готовый продукт под брендом заказчика. Сотрудничество в рамках контрактного про изводства имеет ряд преимуществ, как для производителя, так и для клиента. Для производителя – это гарантия стабильного объ ема производства и устойчивое финансовое положение компании на долгосрочный период за счет наличия контракта. У клиента нет необходимости арендовать или приобретать собственные производственные мощности, закупать оборудование, сырье, на нимать и обучать рабочих для производства готовой продукции.

Он размещает заказы у производителя, продвигает свою продук цию на рынке и учитывает доходы и расходы, связанные с ком мерческой деятельностью. Базовую модель сотрудничества в рамках контрактного производства можно использовать в различ ных отраслях промышленности: электронике, фармацевтике, ма шиностроении и т.д. Использование концепции контрактного про изводства не ограничивается только производством товаров, она распространяется также и на сферу услуг (телекоммуникации, интернет, сотовую связь и т.п.).

В электронике контрактные отношения зародились в 1970-е гг. и их эволюция происходила путем развития более сложных форм отношений.

Рассматривая типологию контрактных производителей в электронике, следует выделить 3 основные формы:

1) ECM – electronic contract manufacturing – сборка элек тронной техники одной компанией по заказу другой;

2) EMS – electronic manufacturing services – контрактный про изводитель занимается не только сборкой продукции по заказу кли ента (ОЕМ– (original equipment manufacturer) компании), но и предла гает ему широкий спектр дополнительных услуг – разработку, тестирование, дистрибуцию, послепродажное обслуживание и т.п.;

3) ODM – original design manufacturing – контрактный про изводитель не просто производит продукцию по заказу клиента, но и занимается собственными разработками различных видов продукции, то есть производит продукцию, разработанную само стоятельно, и продает ее компании, которая ставит на нее свою марку и продает как собственный товар.

Дизайн ODM – original design manufacturing Права на продукцию Разработка принадлежат ODM-компании Тестирование ECM – electronic contract manufacturing Сборка Права на продукцию принадлежат ОЕМ-компании Дистрибуция EMS – electronic manufacturing services Права на продукцию Послепродажное принадлежат ОЕМ-компании обслуживание Формы контрактных производителей Контрактные отношения имеют стабильно высокие темпы роста. Если в 2005 году мировой рынок EMS составлял 107,7 млрд долл. США, то к 2010 году он превысил 150 млрд долл.

Клиентами крупнейших контрактных производителей элек троники являются такие известные мировые электронные бренды как Hewlett Packard, Dell, Appel и другие.

В ряду крупнейших мировых EMS и ODM-производителей находятся компании США, Тайваня, Сингапура, имеющие сбороч ные заводы и инженерные центры в Китае (таблица 1).

Важными характеристиками контрактного производства электроники в России являются:

1) наличие собственной производственной базы, 2) комплексное обеспечение электронными компонентами, 3) гибкость автоматической линии монтажа, 4) открытость и взаимодействие с заказчиком на всех эта пах работ.

Таблица Крупнейшие мировые контрактные производители* Топ-10 ECM-производители ODM-производители 1 Foxconn Quanta 2 Flextronic Asustek 3 Jabil Circuit Compal 4 Sanminca-SCI Wistrom 5 Celestica TPV Technology, Ltd 6 Elcoteg Inventec 7 Benchmark Electronics Lite On 8 Venture Innulux Display Corp.

9 Universal Scientific Jnd. MiTAC International 10 Plexus Inventec Applicances Corp.

* Источник: Company reports, Venture Outsource.com Наличие собственных производственных мощностей явля ется основной характеристикой контрактного производителя, так как в противном случае ему, как исполнителю заказа, придется обращаться к прочим производителям, что превращает его уже в посредника. Контрактный производитель должен иметь свою базу поставщиков и при необходимости оказывать заказчику услуги по Контрактное производство в КНР // http://www.wayway.ru/articles/21.jsp Поляничко М. Кто такой контрактный производитель // Современная электроника. – 2005. – № 5. – С. 8.


комплексному обеспечению производства компонентами. Заказ чик, в свою очередь, сам принимает решение о выборе постав щика того или иного компонента. Производственная база должна быть настроена не только на массовое производство, но и на производство опытных образцов. В этом случае массовые партии изделий будут соответствовать опытным образцам, что значи тельно снижает риски заказчика. Гибкость линии монтажа необ ходима также при быстрой и частой смене заявок на производст во, особенно при большом количестве заказчиков. Производство товаров является совместным делом, как исполнителя, так и за казчика. Только в условиях полного сотрудничества возможно производство товара высокого качества. Для этого важно, чтобы контрактный производитель на всех этапах производства по тре бованию заказчика сообщал необходимую информацию.

Принимая во внимание вышеперечисленные характеристи ки, сегодня контрактное производство электроники в России пред ставлено только двумя зарубежными компаниями – ООО «Джейбл» и ООО «Фоксконн РУС». Прочие компании «выда ют себя» за контрактных производителей, но на самом деле они не соответствуют основополагающей характеристике контрактного производителя – наличие собственной производственной базы.

Говоря о России как площадке для размещения контрактно го производства, следует отметить наиболее значимые факторы выбора местоположения предприятий:

1. Географическое местоположение. Россия занимает вы годное положение между Европой и Азией с точки зрения транс портной логистики и логистики распределения.

2. Стоимость рабочей силы в регионе. Стоимость рабо чей силы в России ниже, чем в Европе, но дороже, чем в Азии.

Фактор стоимости рабочей силы в сфере контрактного производ ства не является основополагающим, но тем не менее берется также во внимание при размещении.

3. Уровень образованности населения. В условиях ав томатизации производства существует необходимость привле чения более квалифицированного персонала, поэтому немало важно принимать во внимание уровень образованности населения. К сожалению, согласно последним исследованиям, уровень образования в России значительно снизился и суще ственно уступает Европе.

4. Уровень развития рыночных отношений. Рынок в России находится все еще на стадии формирования. Развивающиеся рынки привлекают больше заказчиков на производство, чем производите лей. Организация производства требует огромных финансовых вложений и инвесторы должны быть уверенны, что их вложения не будут утеряны, а принесут прибыль. На данном уровне развития рыночных отношений производитель готов налаживать производ ство в России для удовлетворения потребностей своего заказчика, при этом осознавая высокие риски деятельности.

5. Возможность аутсорсинга. Уровень развития экономики в стране пока позволяет производителям лишь частично делегиро вать свои функции внешним компаниям. Отсутствие системных аут сорсеров, предоставляющих полный комплекс услуг от поставки комплектующих до разгрузки товара на складе, вынуждает компании обращаться к двум и более поставщикам соответствующих услуг.

6. Таможенная политика. Существует много барьеров в сфере импорта комплектующих для производства готового про дукта. Не разработаны специальные схемы для поддержки дей ствующих производителей и привлечения новых. Постоянные но вовведения увеличивают срок таможенного оформления грузов, что в конечном итоге приводит к удорожанию готовой продукции.

7. Государственная политика. Нормативные правовые ак ты для поддержки производителей на территории России пока еще находятся на стадии разработки, на настоящий момент не предпринято никаких действий для улучшения условий деятель ности производителей.

В заключение можно сделать вывод, что Россия пока явля ется привлекательным рынком для заказчиков производства, но не для производителей. И ключевыми барьерами на сегодня яв ляются таможенная политика и политика государства в области поддержки производителей. При сохранении существующего по ложения возможный уход зарубежных производителей с рынка электроники будет означать, что электронная отрасль в России отстанет на много лет от прочих стран.

О.В. Компанийцева (СПбГУЭФ) ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТОКОВЫХ СИСТЕМ В ЛОГИСТИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ Современное расширение масштабов практического при менения логистики позволяет выдвинуть и принять в разработку идею формирования логистических основ управления инвестици онно-строительными проектами.

Необходимость и целесообразность трансформации логи стики в связи с ее применением в управлении инвестиционно строительными проектами задают многовариантную для всех ин вестиционных проектов линию трансформации, которая выстраи вается на достижении единства процессно-ориентированного и проектно-ориентированного подходов к управлению потоками.

При этом процессно-ориентированный подход обнаруживает из бирательный принцип действия, что обусловливается одновре менным применением в логистическом менеджменте проектно ориентированного подхода, соотносимого с решением задач управления проектами.

Логистический менеджмент имеет системное приложение, так как обеспечивает оптимизацию потоков в экономических сис темах в интересах осуществления стоящих перед ними целей.

Особенно актуальным является требование синхронизации дви жения материальных, финансовых, информационных и других видов ресурсных потоков. Для обеспечения такой синхронизации необходимо применение рациональных схем движения потоков, механизма оперативных корректирующих воздействий на потоки, обладающих гибкостью и учитывающих изменение экономиче ской среды.

Проект функционирует в пределах жизненного цикла, структурируемого по фазам «концепция», «разработка», «выпол нение», «завершение» и имеет:

- «вход», в качестве которого выступают все ресурсы про екта и разнообразные ограничения по входным параметрам;

- внутренний логистический поток выступает как комплекс взаимосвязанных процессов обработки этих ресурсов, которые управляются с учетом целевых ориентиров и ограничений при использовании оценочных показателей, выработанных для того, чтобы обеспечить их оптимальное расходование для достижения конечной цели управления проектом – формирования результата проекта с запланированными показателями;

- «выход», являющийся собственно результатом проекта (рис.1).

Рис.1. Логистические потоки «входа-выхода»

Общенаучные категории логистики в отношении проекта:

внутренний поток – это поток, циркулирующий в рамках проекта, внешний поток или поток взаимодействия отражает процесс со вершения внутренних и внешних трансанкций участников проекта.

Для того чтобы потоки соответствовали вышеперечислен ным требованиям, на них необходимо оказывать управляющие и корректирующие воздействия. При этом должно выполняться ус ловие взаимосвязанности информационных и финансовых пото ков. Этому способствует применение информационных систем поддержки принятия решений, использование баз данных и кор поративных систем автоматизации для оперативного управления потоковыми процессами в логистических системах.

Отдельного внимания заслуживает рассмотрение схем движения финансового потока. В связи с тем, что участники логи стического процесса принадлежат к различным сферам произ водства и обращения, структура и состав финансовых потоков должны быть адаптивны для каждого контрагента.

Рационализация управления материальными потоками как ключевой аспект логистической деятельности достигается путем привлечения и распределения финансовых ресурсов, реализуе мых в финансовых потоках. В настоящее время при подготовке и организации логистических процессов важно соблюдать ряд тре бований к таким параметрам финансовых потоков, как достаточ ность, экономичность, надежность.

Экономический кризис осложнил финансовое обслуживание материальных потоков коммерческих предприятий: уменьшились возможности привлечения и использования заемных средств;

сокра тились накопления предприятий. Перечисленные причины привели к нарушению основного требования финансового обслуживания то варных потоков, заключающегося в обеспечении их движения фи нансовыми ресурсами в нужном объеме, в определенные сроки и с применением рациональных источников финансирования.

Для полного и своевременного обеспечения логистической деятельности должно выполняться требование достаточности – финансовые ресурсы должны быть в наличии в требуемом объеме и в срок возникновения потребности в них. Для выполнения требо вания соответствия параметров потоков при разработке финансо вых планов учитывают время и размер затрат на закупку и транс портировку оборудования и материалов, нормы складирования и производства, сбытовые и распределительные технологии.

Среда обращения финансовых потоков – финансовое ок ружение – включает в себя как часть внутренней логистической среды предприятия, так и часть внешней логистической среды.

Элементами финансового окружения являются финансы, источники и потребители ресурсов и финансовые потоки, связан ные с логистическими отношениями.

В логистике инвестиционно-строительного проекта ключе вую роль играет инвестиционный поток. Сравнивая инвестици онный поток с финансовым потоком, мы видим общий признак – это их денежная составляющая. Однако инвестиционный поток – это более широкое понятие. Этот поток, как и сами инвестиции, может существовать в денежной форме – реальными деньгами, в отечественной и иностранной валюте, инвестиции ценными бума гами, товарные инвестиции – товарный поток, в интеллектуаль ной форме – инвестиции объектами интеллектуальной собствен ности. Инвестиционный поток является признаком совершаемых в рамках проекта инвестиционных процессов.

Инвестиционный поток на отдельных фазах жизненного цикла проекта инициирует множество последующих потоков, раз личного спектра и характера (рис. 2).

Рис. 2. Взаимодействие логистических потоков Важным требованием является надежность источников ре сурсов и эффективность привлечения инвестиций. Для его со блюдения отслеживают конъюнктуру финансовых рынков, про центные ставки по кредитам и депозитам, рынку корпоративных и государственных ценных бумаг, выбирают источники минималь ной стоимости и риска, определяют последовательность включе ния источников финансирования, выявляют возможные пробле мы привлечения ресурсов.

Схемы движения потоков должны гибко и оперативно ме няться при изменении экономической и политической ситуации, юридических и рыночных условий. Синхронизация материальных, финансовых, информационных и любых других видов потоков по всей цепи движения проекта обеспечивает оптимизацию затрат и оперативность – требования, связанные с внешним окружением логистической системы, что и способствует повышению рацио нальности использования ресурсов и денежных средств.

В.Б. Корчагина (СПбГУЭФ) ОБРАТНЫЙ ФРАНЧАЙЗИНГ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ:

ИСТОРИЯ И КОНЦЕПЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ В первом десятилетии 21 века в России розничные продук товые сети начали динамично развиваться по средствам фран чайзинга. Первопроходцем и бесспорным лидером по продаже франшиз в РФ в данной категории является X5 Retail Group (в то время еще компания «Пятерочка»). Менее чем за 10 лет компания открыла более 800 концессионных магазинов под своими брендами, в 23 городах России и Украины. В начале двух тысячных в России существовал только прямой франчайзинг как общемировая схема франчайзинга.

Прямой франчайзинг или франчайзинг бизнес-формата – франчайзинг как инструмент: Франчайзер предоставляет Фран чайзи право пользования торговой маркой, технологиями ведения бизнеса, соответствующим материальным, информационным и программным обеспечением (обычно в форме ноу-хау) и услуга ми по сопровождению бизнеса (как правило, без каких-либо пря мых товарных поставок).

Это – классическая схема, когда при заключении договора коммерческой концессии выплачивается вознаграждение, име нуемое паушальным платежом. В дальнейшем же франчайзи от числяет правообладателю (или франчайзеру) регулярные плате жи – роялти, которые составляют определенный, оговоренный в договоре процент от товарооборота магазинов франчайзи или от их прибыли.

По схеме прямого франчайзинга в розничной сетевой тор говле в начале двухтысячных годов, франшизы компании «Пяте рочка» продавались «на регион». Покупателю франшизы предос тавлялось эксклюзивное право использования торговой марки, даже компания правообладатель не имела права открывать ма газины под своим именем в этом же регионе. Франчайзи, в свою очередь, брал на себя обязательства открыть не менее 30 мага зинов. Размер паушального платежа при такой сделке составлял, по данным компании, от $750 тыс.

В 2006-2007 годах сложилась ситуация, когда дорогостоя щие франшизы регионального масштаба начали терять свою ак туальность. Это обусловливалось следующими факторами:

1. Увеличилась плотность рынка – стало сложно открыть в отдельном городе целую сеть из 30 магазинов.

2. Появился большой выбор программного обеспечения для розничных торговых операторов.

3. Крупные игроки розничного бизнеса накопили потенциал для открытия собственных распределительных центров и магази нов в регионах.

Все это послужило толчком для развития обратного или то варного франчайзинга.

Обратный, или товарный франчайзинг – франчайзинг как результат. Данная модель заключается в том, что франчайзи по лучает товар в свои магазины со складов правообладателя по агентскому договору на реализацию. Инкассируемая выручка полностью зачисляется на счет владельца бренда, который со гласно агентскому договору регулярно переводит определенный процент (как правило, от 14 до 23%) от товарооборота на счет пользователя.

По технологии обратного франчайзинга первые магазины были открыты в 2003 году под брендом «Копейка». Модель была достаточно «сырая», а после принятия Постановления Прави тельства РФ от 31 декабря 2005 г. № 866 «О маркировке алко гольной продукции акцизными марками» (с изменениями от 26 июля 2006 г.), в части поставки алкоголя и вовсе вступила в противоречие с существующем Российским законодательством.

Так как алкоголь запрещено передавать «на реализацию, для се ти «Копейка» даже было приостановлено действие оптовой алко гольной лицензии.

Схем обратного франчайзинга начала разрабатываться в Х5 Retail Group еще в 2005-2006 годах, когда продажи прямых франшиз пошли на спад. Несмотря на то, что достаточно подроб но была проработана его концепция, тогда она не получила одобрения и развития. в 2006 году компания не обладала необ ходимыми возможностями и ресурсами, в первую очередь, разви той логистической сетью для поставки партнерам всего ассорти мента необходимых товаров.

Активно прорабатывать проект обратного франчайзинга начали с 2008 года, когда произошло переосмысление роли франчайзинага, был оценен его возможный реальный вклад в капитализацию компании и возможность с его помощью тиражи рования основных бизнес моделей Х5 Retail Group (при точном копировании стандартов, с последствующим надежным контро лем за их соблюдением).

Первый опыт обратного франчайзинга в сегодняшнем виде был получен при запуске магазинов формата «магазин у дома»

под брендом «Перекресток Экспресс», который был впоследствии положен в основу моделей супермаркетов «Перекресток» и уни версамов «Пятерочка».

В 2010 году после покупки X5 Retail Group сети магазинов «Копейка», используя совместный опыт сотрудников этих компа ний, число магазинов, работающих по схеме обратного франчай зинга стало быстро увеличиваться.

Взаимодействие между франчайзи и правообладателем происходит по следующей схеме:

Собственник помещения или уже работающего магазина, покупая франшизу по схеме обратного франчайзинга, берет на себя обязательства обеспечить материальную поддержку реб рендирования или запуска магазина.

Франчайзи, покупая франшизу по схеме обратного фран чайзинга, интегрируется в информационную и логистическую сис тему правообладателя аналогично собственному магазину.

Франчайзи получает около 90% товара (не алкоголь) с рас пределительных центров (РЦ) правообладателя на основании агентского договора. 10% товара (скоропортящийся товар: хлеб, молоко, мясная продукция) поступает напрямую от поставщиков по накладным, в которых правообладатель выступает платель щиком, а франчайзи получателем.

Франчайзи по договорам поставки на выгодных условиях большой розничной сети получает алкоголь с РЦ и от поставщи ков сети.

Франчайзи управляет магазином, продает товар через свои кассы, перечисляя правообладателю ежедневно 100% инкассированной выручки за товар реализованный по агент скому договору.

Правообладатель из перечисленных Франчайзи средств выплачивает ему Агентское вознаграждение – фиксированный процент от перечисленной суммы инкассации Франчайзи расходует агентское вознаграждение на содер жание магазина, оплату труда персонала, коммунальных расхо дов и прочих расходов и налогов, и использует оставшуюся часть как личный доход.

Правообладатель осуществляет сопровождение и контроль работы магазина Франчайзи.

Рекламная поддержка автоматически, без каких-либо до полнительных выплат автоматически распространяется на мага зин франчайзи.

Франчайзер в рамках обратного франчайзинга передает покупателю франшизы:

право пользования Торговой маркой на объекте тор говли;

проект и планограмму магазина, схемы выкладки то варов, ассортиментную матрицу;

систему бизнес-процессов функционирования мага зина;

систему документации магазина;

технологические решения по организации производств в магазине;

базы поставщиков оборудования и услуг, типовые формы договоров с поставщиками;

систему компенсации, материальной и нематериаль ной мотивации персонала.

Правообладатель проводит в интересах Франчайзи:

оценку состояния объекта, разработку технического проекта, смет на ремонт и оснащение;

инсталляцию программного комплекса магазина (вклю чение в систему информатизации Компании);

поставки товаров из РЦ и от своих поставщиков (100% товарный кредит на все (запятая) кроме алкоголя);

обучение персонала на базе Учебного центра и на местах силами специалистов Компании;

контроль работы магазина и сохранности ТМЦ с при влечением специалистов Компании;

сопровождение работы Системы информатизации, учета товародвижения и кассовых операций.

Правообладатель оказывает помощь франчайзи в:

приобретении комплекта торгового и технологическо го оборудования по ценам Компании;

проведении ремонта и оснащения магазина силами подрядчиков и по расценкам Компании;

наборе (аттестации) персонала для магазина;

приобретении внешних и внутренних рекламных но сителей, форменной одежды, расходных материалов и сырья у поставщиков и по ценам Компании;

заключении договоров поставки алкоголя на условиях Компании;

поиске и подборе арендаторов (субарендаторов) на свободные площади объекта.

В данный момент под торговыми знаками «Перекресток», «Перекресток Экспресс» и «Пятерочка» уже успешно функциони руют порядка 70 магазинов, к концу года планируется увеличить их количество до 130.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.