авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Комитет по культуре

администрации Архангельской области

ЭКОЛОГИЯ КУЛЬТУРЫ

№ 3 (34) 2004

Информационный бюллетень

Издается с 1997 года

Издание осуществлено при финансовой поддержке

Министерства культуры и массовых коммуникаций

Российской Федерации

в рамках проекта «Информационный бюллетень «Экология культуры»

как зеркало современного культурного процесса»

Архангельск 2004 УДК 069(082.1) ББК 79.1;

94.3 РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ:

Лев Востряков, главный редактор, зам. директора Российского ин-та культурологии, канд. политич. наук Галина Лаптева, зам. главного редактора, отв. секретарь, зам. председателя комитета по культуре адми нистрации Архангельской области ЧЛЕНЫ РЕДАКЦИОННОЙ КОЛЛЕГИИ:

Анатолий Глущенко, пресс-секретарь комитета по культуре администрации Архангельской области Владислав Голдин, проректор Поморского гос. ун-та им. М.В.Ломоносова, д.и.н., профессор Александр Голышев, председатель комитета по культуре администрации Псковской области, доктор культурологии Ирина Губина, председатель комитета по культуре администрации Архангельской области Александр Давыдов, зам. директора Архангельского гос. музея деревянного зодчества и народного искус ства «Малые Корелы», к.и.н.

Антонина Камирова, зам. министра культуры Республики Карелия Людмила Комаровская, нач. отдела комитета по культуре администрации Архангельской области Сергей Ляпин, директор НП "Центроконцепт", к.ф.н., доцент Михаил Межуев, директор Архангельского обл. центра повышения квалификации специалистов культуры Николай Никишин, зав. лаб. музейного проектирования Российского ин-та культурологии Мини стерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации, канд. географ. наук Павел Сидоров, ректор Северного гос. медицинского ун-та, д.м.н., профессор, академик РАМН Вячеслав Смирнов, зам. нач. отдела международных отношений и региональной политики Мини стерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации Павел Шульгин, зам. директора НИИ природного и культурного наследия им.Д.С.Лихачева, канд. экон. наук Феликс Юдахин, председатель президиума Архангельского науч. центра УрО РАН, д.г.-м.н., чл.-корр. РАН Экология культуры № 3 (34) 2004: Информационный бюллетень. Продол жающееся издание (издается с 1997 года) / Гл. ред. Л.Е.Востряков. – Архангельск:

Комитет по культуре администрации Архангельской области, 2004. – 152 с.

Аннотация. В материалах бюллетеня рассматриваются актуальные вопросы музейной деятельности в России и за рубежом: современный музейный менеджмент;

социально-культурное проектирование в му зее;

музей как объект краеведения;

источники дохода музея;

музей и средства массовой информации;

му зейный продукт в сфере «экономики переживаний»;

интеграция музейных ресурсов и сервисов на основе современных информационных технологий. Дан обзор деятельности музеев в Архангельской области в 2003 году. Публикуется полный текст Федерального закона РФ «О музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации» N 54-ФЗ от 26 мая 1996 года. Публикуется также статья об оценке эф фективности деятельности учреждений культуры (на примере библиотек).

Издание адресовано представителям органов государственной власти и муниципального управле ния, работникам сферы культуры, научным работникам, преподавателям, аспирантам и студентам гумани тарных учебных заведений.

Ключевые слова: стратегическое планирование, проектирование, музейный менеджмент, музей ные ресурсы, музейная библиотека, фандрайзинг, инновации, интеграция, PEST-анализ;

SWOT-анализ;

СМИ, информационные системы, виртуальный музей, экономика переживаний, оценка качества.

АДРЕС РЕДКОЛЛЕГИИ: 163061, г.Архангельск, пр. Троицкий, 49, оф. Тел. 8 (8182) 21-56-04. Факс 8 (8182) 64-87- E-mail: lapteva@dvinaland.ru © Авторы статей (содержание), © Комитет по культуре администрации Архангельской области (составление), © Т.Зимирева (оформление обложки) УДК 008+65;

ББК 79.1;

65.290-2;

65. Лев Востряков СОВРЕМЕННЫЙ МУЗЕЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Аннотация. Анализируется процесс формирования новых принципов управленческой деятельности в музейной сфере, связанный с переходом России в конце XX – начале XXI века к рыночной экономике. Рассматривается понятийная структура менеджмента вообще и примени тельно к музейной сфере в частности. Особое внимание уделяется партнерским методам управ ления и описанию связанных с ними управленческих функций, проектному менеджменту, стра тегическому планированию и стратегическому управлению, показателям качества деятельности.

Ключевые слова: субъект управления, объект управления, обратная связь, мотивация, ие рархия потребностей, модель Маслоу, коммуникация, принятие решения, модель Врума Йеттона, PEST-анализ, ПЕСТ-анализ, SWOT-анализ, СВОТ-анализ, миссия музея, фандрайзинг.

Для России конец XX – начало XXI столетия – это не только время системной трансформации всех сфер жизнедеятельности, но и период повышенных темпов оте чественного музейного строительства. Подведомственная Министерству культуры России сеть музеев на начало 2003 года по сравнению с 1991 годом выросла без ма лого в два раза. Штатная численность работников государственных и муниципаль ных музеев за эти годы возросла также вдвое, а научного персонала – в 1,6 раза.

Появились первые негосударственные музеи. Настоящим открытием стали выставки некоторых провинциальных музеев на экспозиционных площадках сто личных городов – Москвы и Санкт-Петербурга. Многие отечественные музеи ак тивно включились в международное сотрудничество и успешно участвовали в ам бициозных интернациональных проектах.

Правовую рамку музейной деятельности задает принятый в 1996 году Феде ральный закон «О музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации». При всем своем несовершенстве закон впервые учитывает ряд меж дународных правовых норм и мировой опыт регулирования данной сферы. Закон провозгласил политику государственного протекционизма в отношении музейно го фонда, а также музеев как общественных институтов, обеспечивающих сохра нение музейного фонда страны.

Возникли и расширяют деятельность профессиональные объединения му зейщиков – региональные (ассоциация музеев России, ассоциация «Открытый музей», «Содружество музейных работников Поволжья») и национальные ассо циации (Союз музеев России, Ассоциация по документации и новым информаци Востряков Лев Евгеньевич – заместитель директора Российского института культурологии Министерства культуры Российской Федерации, кандидат политических наук.

онным технологиям (АДИТ)1. Профессиональному становлению музейного со общества способствуют многочисленные конференции, семинары, мастерские, мастер-классы и другие инновационные образовательные формы.

С другой стороны, радикальные изменения 90-х годов ХХ века во многом принесли не те результаты, что ожидались в начале рыночных реформ. Не в поль зу музейной сферы свидетельствуют и изменения структуры спроса на рынке культурных услуг. Если проводить сравнение с 1992 годом (точка наибольшего падения посещаемости), может сложиться ложное впечатление, что спрос на культурный продукт российских музеев вполне устойчив: в 2002 году по сравне нию с 1992 годом посещаемость увеличилась на 21%. К сожалению, в реальности имеет место обратный процесс: на фоне стремительного роста количества музеев общее число музейных посетителей медленно, но неуклонно снижается.

Освободившись от идеологического диктата, музеи оказались в других тисках – не менее, а может быть, даже еще более жестких – экономических. Подобное поло жение хорошо иллюстрирует ссылка в докладе европейских экспертов на позицию исследователя культурной жизни в России: «Что отличает нынешний период от про шлого? Сегодня нет цензуры, но денег стало меньше, в то время как методы финанси рования и приоритеты остались прежними. Раньше власть принадлежала коммунисти ческой партии, сегодня она принадлежит элите артистического сообщества»2.

Переход к новому порядку бюджетного финансирования – на основе ста бильных нормативов – так и остался на бумаге. Финансовые органы в центре и на местах затягивали разработку и принятие таких нормативов или их не соблюдали, ссылаясь на нарастающие трудности с формированием доходов государственного бюджета, которые начались еще с начала 1990-х годов.

Доля собственно заработанных средств в общей структуре доходов отечест венных музеев достаточно невелика – не превышает в среднем и 18%. Несостоя тельными оказались пока надежды и на меценатскую функцию «новых русских».

И если в 1990-е годы ситуация несколько смягчалась тем, что инициативы отече ственных музеев активно поддерживались рядом международных благотвори тельных фондов, то в начале нового века в связи с прекращением их деятельности в России положение изменилось.

Еще одним значимым вызовом отечественному музейному сообществу на рубеже веков стала необходимость изменения самой «музейной философии», пе ренесения центра внимания на заботу о посетителе, клиенте музея, более актив ного участия музейных учреждений в социальной жизни. Прежде «музейные ра ботники считали свое отношение к музею как некоей «башне из слоновой кости»

вполне оправданным. Они были Хранителями или Стражами некоей идеальной, высокой культуры, которую они могли доводить до масс, спуская ее до их уров ня, – поясняет, почему в начале третьего тысячелетия изменилась миссия музея, См.: Антуфьева М. АДИТ как сетевая организация // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск: комитет по культуре администрации Архангельской области, 2001. – № (25) – С. 42–50 (прим. ред.).

Доклад зарубежных экспертов о культурной политике России // Культурная политика России.

История и современность. Два взгляда на одну проблему / Отв. ред. И.А.Бутенко, К.Э.Разлогов. М.:

Либерея, 1998. – C. 185.

директор одного из небольших, но чрезвычайно эффективно функционирующих английских музеев в Сент-Олбанз Марк Сагит3. «Традиционно-старомодный му зей работает исключительно сам для себя, во благо своих сотрудников», – допол няет коллегу другой английский музеевед Роджер Майлз: «Внешний мир, если только он не дает денег или не оказывает какой-либо иной ненавязчивой под держки, рассматривается как нечто мешающее, как назойливая помеха»4.

Напротив, в условиях рыночной экономики музей становится генератором социального капитала. Он переходит от предложения публике того, что сам счи тает наилучшим для нее, к действительному обслуживанию запросов людей по средством доступных ресурсов, – утверждает исполнительный директор Канад ской ассоциации музеев Джон Дж. Мак-Авити5. Музеи – генераторы ресурсов – очень хорошо «знают, кто составляет их аудиторию, доказывают, что умеют удовлетворять потребности своих посетителей, умеют представить себя в выгод ном свете перед внешним миром, умеют сотрудничать со средствами массовой информации, умеют грамотно внедрять проекты и вести отчетность, знают, как получить оптимальную отдачу на вложенные средства и т.д. Все эти факторы оказываются решающими в отношениях между музеями и частным сектором, они являются совершенно неотъемлемой частью перехода музея от музея-акцептора к музею-генератору ресурсов»6.

Подобные вызовы требуют формирования новых адекватных принципов управ ленческой деятельности в музейной сфере. Насущной необходимостью стало освое ние современного музейного менеджмента. Далеко не все музеи в этом преуспели, но некоторые оказались успешными. Показательно свидетельство директора музейного объединения «Художественная культура Русского Севера» (Архангельск) Майи Миткевич: «У нашего объединения позади очень тяжелый период жизни. Но он по мог избавиться от иждивенческих настроений тем, у кого они оставались».

Что же это такое – менеджмент? Что он собой представляет?

Весьма емкое понятие «менеджмент» обозначает социальный институт и специфическую субкультуру, обладающую собственными ценностями, нормами, духовными и мировоззренческими ориентирами. Менеджмент – это и область че ловеческого знания, самостоятельная дисциплина, имеющая свои традиции, научные школы, предмет и методы исследования. Менеджмент подразумевает также и опре деленную категорию людей, получивших профессиональное образование в сфере управления и практически занимающихся управлением. Наконец, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведе ния других людей как в коммерческих, так и некоммерческих организациях, функции, методы, принципы и приемы этой деятельности.

Сагит М. Менеджмент в период перемен, или от «А» к «С» и снова к «В» // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 133.

Майлз Р. Как музеи научились мобилизовать внутренние ресурсы. Десятилетие перемен в музейном секторе Великобритании // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 31.

Мак-Авити Д.Дж. О переменах в управлении музеями – со страстью и рассудком // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск, 2000. – № 6(19.) – С. 20.

Майлз Р. Как музеи научились мобилизовать внутренние ресурсы. Десятилетие перемен в музейном секторе Великобритании // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 33.

Менеджмент радикально отличается от такого вида управленческой дея тельности как руководство, которое было довольно успешно в условиях, когда государство ясно осознавало, что делать, когда все было определено, требовалось только жестко контролировать работников, направлять их на выполнение постав ленных вышестоящими органами задачи, и именно исполнительность предусмат ривала соответствующее вознаграждение. Сегодня подход, в соответствии с ко торым чем сильнее управленческое воздействие, тем эффективнее результат, уже не работает. В сложно устроенном открытом обществе, в сферах, где происходят интенсивные процессы, могут складываться ситуации, когда система эволюцио нирует по направлению к спонтанной самоорганизации, и, казалось бы, незначи тельные причины порождают сильные воздействия.

Здесь и требуется менеджмент, который представляет собой нечто большее, чем просто сумму технических средств и организационных приемов. Современный ме неджмент, проникая в некоммерческую сферу, меняет не отдельные элементы меха низма управления, а перестраивает сам фундамент управления, всю его генную сис тему, заставляя управленческий механизм работать по новым правилам.

Именно открытием менеджмента как мощного инструмента эффективного управления, ключевой предпосылкой успешного функционирования современно го музея и ознаменовалось для отечественных музейщиков последнее десятиле тие XX века.

1. Общие понятия менеджмента В самостоятельную область управленческих знаний менеджмент выделился лишь в самом конце XIX века, и только в 1930-е годы стало очевидным, что эта деятельность превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой менеджмента – в весьма влиятельную общест венную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров». В последние десятилетия менеджмент как профес сия, как область знания становится поистине интернациональным.

Нет сомнения, что музеи всего мира находятся на пороге революции в му зейном менеджменте. «Ответом на это, – считает президент Комитета ИКОМ по обучению персонала Патрик Дж. Бойлан, – должна быть революция в подготовке и постоянной переподготовке музейных профессионалов»7.

Наиболее близким русским эквивалентом термина «менеджмент» является «управление» – понятие, которое характеризует чрезвычайно широкую и специ фическую область человеческой деятельности. В английском языке для обозначе ния ее используется, как правило, несколько терминов: так, «control» – это управ ление в технических системах, «management» – в организационно-экономических, «government» – в социально-политических, а в еще более общем смысле применя ется термин «administration» – администрирование.

Бойлан П. Революция в управлении музеями требует революции в образовании и обучении музейным профессиям // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск, 2000. – № 6. – С. 49.

В механизме управления любой организацией (в том числе и музеем) взаимо действуют два компонента: управляемая система (объект управления) и управляю щая система (субъект управления). При этом субъект управления посредством ин формационных сигналов или управленческих действий (команд), сообщающих объекту управления, как он должен функционировать, осуществляет определенное воздействие на объект, который, получая данные импульсы, в соответствии с ними и действует (см. рис. 1).

Не случайно классик менеджмента Питер Ф.Дракер полагает, что управление – это «особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффек тивную, целенаправленную и производительную группу».

Нередко управление рассматривают как одностороннее воздействие субъекта на объект, иначе говоря, сводят его только к деятельности субъекта управления.

Это в корне ошибочное суждение, поскольку именно противоречие между субъ ектом и объектом и является движущим началом управления. Грани между субъ ектом и объектом подвижны и относительны, часто субъект сам является объек том управления по отношению к субъекту вышестоящего уровня. Специфика субъектно-объектных отношений, складывающихся в процессе совместной дея тельности состоит в том, что она отражает отношения между людьми и всегда ох ватывает взаимодействие в системе «человек – человек».

Рис. 1. Система управления Когда говорят о «менеджменте», почти всегда подразумевают фигуру ме неджера – человека, важного субъекта управленческой деятельности. Примени тельно к музею менеджер – это профессиональный управляющий, в полной мере осознающий, что он не просто музейщик, занимающийся управлением, а пред ставитель особой профессии, не только овладевший конкретной суммой знаний в области менеджмента, но и придерживающийся определенных стандартов и даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам. Добавим также, что прежде чем занять руководящую должность, менеджер на Западе, как правило, должен пройти специальную подготовку.

Традиционно менеджеров подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее. Так же обстоит дело и в музеях: менеджеры низшего звена (руководители секторов, лабораторий и др.) организуют деятельность неуправ ляющих работников. Напряженная работа менеджеров низшего звена характери зуется частыми переходами от одной задачи к другой. Менеджеры среднего звена (руководители отделов) координируют и контролируют работу низшего уровня руководителей. А менеджеры высшего звена (топ-менеджеры) отвечают за при нятие важнейших для всего музея решений.

Менеджеры низшего звена больше занимаются оперативными вопросами, а высшего уровня, наоборот, основную часть времени должны концентрировать на решении стратегических, перспективных задач. Самым непосредственным обра зом эффективность деятельности музейного менеджмента зависит от того, каки ми управленческими методами он пользуется.

Методами управления называется совокупность приемов, операций и про цедур целенаправленного воздействия управляющего субъекта на управляемый объект (например, руководителя музея – на возглавляемый им коллектив). Мето ды управления принято разделять по различным признакам (например, прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные и т.д.). Наиболее распро странена классификация методов управления, основывающаяся на специфике от ношений, складывающихся в процессе совместного труда: административные (командные), рыночные (экономические) и социально-психологические методы.

Административные методы соответствуют таким управленческим отноше ниям, когда субъект управления (орган, руководитель музея) осуществляет пря мое директивное регулирование деятельности управляемого объекта (подразде ления, сотрудников музея) посредством принуждения (команды, приказа, указания в устной или письменной форме и т.д.). Экономические методы основа ны на обменных отношениях;

они предусматривают использование материальной заинтересованности для воздействия на объект управления. Иначе говоря, управ ляющий субъект побуждает объект к деятельности за счет мобилизации экономи ческих интересов последнего. Социально-психологические методы предполагают воздействие на деятельность людей путем апелляции к их убеждениям, этическим нормам поведения, при помощи морального поощрения и т.п.

Обычно эти методы используют в комплексе, но в определенных условиях возможно преобладание некоторых из них. В современных условиях арсенал управленческих отношений, складывающихся в процессе совместного труда, обо гащается зарождением новых, в которых участники управленческого процесса вступают в отношения партнерства. Партнерские отношения, построенные на принципе создания некоего целого посредством последовательного добавления от дельных частей, предусматривают использование партнерских методов управле ния. Особенность этих методов заключается в том, что партнеры не командуют друг другом, не обмениваются услугами или денежными эквивалентами. В опреде ленных ситуациях они действуют вместе для взаимной и собственной пользы.

По прогнозам специалистов Российского института культурологии, в пер спективе в музейном менеджменте сохранятся административные методы (преж де всего, связанные с деятельностью в области учета и хранения музейного соб рания), большее распространение получат методы экономические, но наиболее эффективным средством привлечения ресурсов, формирования долгосрочных стратегий и оперативного регулирования музейной деятельности станут партнер ские методы управления8.

Какого-либо универсального описания деятельности менеджера в отношении содержания управленческого труда, которое устраивало бы всех, не существует.

Однако большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управле ние как процесс, как серию непрерывных взаимосвязанных действий, которые принято называть управленческими функциями.

Наиболее распространено следующее определение понятия «функция управ ления»: это сфера деятельности, обособившаяся в силу существующего в музее разделения труда и представляющая собой комплекс повторяющихся видов работ, которые выполняют субъекты управления. Осуществляя управление, управляющий субъект (в нашем случае – менеджер музея) непосредственно взаимодействует с объ ектом управления, в роли которого выступают исполнители, участники совместно го трудового процесса, тем самым оказывая на них побуждающее воздействие и обеспечивая достижение системных целей музейного учреждения.

Каждая управленческая функция, в свою очередь, также представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управле ния, таким образом, является суммой взаимосвязанных действий9.

В литературе можно встретить самые разные перечни управленческих функ ций, но чаще всего выделяют две группы. Первая объединяет в управленческий процесс четыре первичные взаимосвязанные функции – планирования, организа ции, мотивации и контроля, которые необходимы для того, чтобы сформулиро вать и достичь целей учреждения. Вторая включает функции управленческого цикла, которые связывают управленческий процесс в единое целое. В первую очередь это функции принятия решений и коммуникации.

Центральное место в системе управления занимает планирование, которое определяет основные виды работы музея на текущий период и на перспективу.

Объектом планирования являются процессы культурного развития.

Реализуя функцию планирования, музейный менеджмент основывается на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды, определяет цели организации, а также то, какими средствами они могут быть достигнуты и каковы показатели развития музея на определенный период.

Принципиальная модель планирования в музее предполагает разработку • планов работы сотрудников музея на месяц, квартал и год, • квартальных и годовых планов работы структурных единиц (филиалов, отделов, лабораторий), • плана работы музея на год, а также стратегического плана деятельности.

Годовой план работы музея – это сводный план;

он отражает основные на правления деятельности организации. Разработка годового плана, как правило, Никишин Н.А., Лебедев А.В. Информационный менеджмент как технология организации му зейной деятельности // Музей будущего: информационный менеджмент / Сост. А.В.Лебедев. М.:

Прогресс-традиция, 2001. С. 22.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993. – С. 71.

осуществляется на основании приказа по музею, в котором определяются задание на разработку, состав коллектива разработчиков, сроки разработки.

На основе годового плана работы музея его структурные подразделения раз рабатывают соответствующие планы, в которых задания годового плана (темы, сроки исполнения, ответственные исполнители) представлены более детально.

Еще большую детализацию планы структурных единиц находят в индивидуаль ных планах сотрудников, уточняя виды деятельности до конкретных профессио нальных операций, необходимых временных затрат на их выполнение.

Менеджмент музея обеспечивает сбалансирование планов, корректировку и согласование между собой планов структурных единиц музея так, чтобы их дея тельность была направлена на выполнение стоящих перед музеем задач и жестко увязана с утвержденным планом финансирования. Для реализации данной функ ции музейный менеджер должен владеть аналитическим, нормативным, про граммно-целевым, балансовым и сетевым методами планирования.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исхо дя из размера организации, ее целей, технологии и персонала. Организация работы музейного учреждения – это деятельность субъекта управления, направленная на обеспечение функционирования музея и достижение оптимальных результатов его работы. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера музея, его целей, технологии и персонала, обеспечивает спе циализацию и кооперацию музейной работы, согласованность всех управляемых и управляющих процессов.

Под организационной структурой обычно понимаются логические соотно шения уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение цели. Структура управления музеем представляет упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры явля ются отдельные руководители, подразделения, службы и др. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на гори зонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.

В структуре музея независимо от его размера выделяется несколько функ циональных блоков: хранения коллекций, обслуживания посетителей, социальной деятельности. Эти функциональные блоки в крупных музеях могут быть пред ставлены специализированными структурными подразделениями – фондовыми, просветительскими, научными, экспозиционными и другими отделами. В не больших музеях им может соответствовать специализация сотрудников;

в совсем малых коллективах функциональное деление музейной работы легко обнаружить в структуре распределения рабочего времени10.

«Структура музея, ее изменение и совершенствование – один из эффектив ных инструментом управления музеем, – считает начальник отдела музеев Мини стерства культуры России Анна Колупаева. – Структура в каждый момент време Никишин Н.А. Партнерство и другие технологии музейного менеджмента // Экология куль туры. Информационный бюллетень. – Архангельск, 2001. – № 2. – С. 43–44.

ни должна адекватно отражать приоритеты в деятельности музея, соответствовать тем текущим задачам, которые перед музеем поставлены»11.

Организационная работа музейного менеджмента направлена на создание и поддержание определенной системы взаимосвязи между различными видами дея тельности, на определение четкой сферы деятельности каждой структуры и каж дого работника, закрепление их компетенции в соответствующей регламенти рующей документации (в положениях об отделах, секторах, в должностных инструкциях сотрудников и др.).

Условиями реализации функции организации являются непрерывное обуче ние, повышение квалификации музейного персонала, самообразование музейных специалистов, организация «обратной связи», методическое обеспечение процес сов деятельности музея.

Мотивация – это чрезвычайно сложный процесс, посредством которого ру ководители добиваются того, чтобы люди работали более производительно, стремились достичь целей, поставленных перед организацией. Известно, что по ведение человека определяется его потребностями. Поэтому, чтобы мотивировать персонал музея, менеджеру следует определить те потребности работников, кото рые удовлетворяются благодаря хорошей работе.

Наиболее разработанная иерархия потребностей предложена Абрахамом Маслоу, выделившего пять уровней, или групп, мотивов поведения в зависимости от доминирующих в тот момент потребностей (см. рис. 2):

• физиологические – потребности в воспроизводстве рода, пище, одежде, жилище и отдыхе;

• экзистенциальные – потребности в безопасности, комфорте, постоянстве условий жизнедеятельности;

• социальные – потребности в социальных связях, идентификации с другими;

• потребность в самоуважении, признании, достижении и одобрении;

• потребности в самовыражении и саморазвитии.

Колупаева А. Стратегия и тактика музейного менеджмента // Справочник руководителя уч реждения культуры. 2002. № 0.– С. Рис. 2. Иерархия потребностей по А.Маслоу Маслоу утверждал, что потребности низших уровней влияют на поведение людей ранее, чем потребности уровней более высоких. При этом потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека только тогда, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Дэвид Мак-Клеланд в качестве потребностей, мотивирующих деятельность человека, выделяет три группы: власти, успеха и причастности (принадлежности).

Профессор университета штата Юта Фредерик Герцберг предложил двухфактор ную модель мотивации: «гигиенические факторы» и «мотивирующие факторы».

По мнению Герцберга, человек начинает обращать внимание на гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедли вой. Мотивации же активно воздействуют на поведение человека.

Следует отметить, что такой социальный институт, как музей, представляет собой сложное образование, в рамках функционирования которого мотивы деятельности од них работников и структур вполне могут и не совпадать с мотивами других. Более то го, эти мотивы могут не совпадать и с целями всего музея в целом. В этом случае могут нарастать тенденции распада и дезинтеграции музея как социального целого. Только тогда, когда персонал музея идентифицирует себя с организацией, когда ее цели он отождествляет с собственными, деятельность организации получает сильнейший им пульс, а управленческие отношения развиваются по позитивному варианту.

Управленческая функция контроля позволяет менеджеру проявлять реаль ную власть в организации, видеть, насколько успешна работа музея по выполне нию намеченных планов, в какой мере удовлетворены потребности внешнего ми ра. Эта функция заключается в сравнении фактического состояния деятельности музея с заранее заданными параметрами и проверке исполнения решений.

Осуществляя контроль, менеджер выявляет отклонения в развитии музея, его подразделений от служащих в данном случае критериями нормативов: законода тельных норм, установленных целей, плановых заданий и т.д.

Важнейшими чертами контроля принято считать объективность и независи мость. Виды контроля деятельности музея достаточно разнообразны: он может быть внутренним и внешним, административным и общественным и т.д.

Необходимо, чтобы контроль был всесторонним и непрерывным. Крайне важно, чтобы результаты контроля обсуждались гласно, желательно, чтобы в этом принимал участие музейный персонал.

Именно коммуникации позволяют менеджеру реализовать свои функцио нальные роли как в рамках управленческого цикла – в межличностных отноше ниях, информационном обмене и процессах принятия решения, – так и в связи с другими управленческими функциями (планирования, организации, мотивации и контроля). По оценке исследователей и экспертов, от 50 до 90% своего времени менеджер расходует на коммуникацию. Поскольку обмен информацией входит во все основные виды управленческой деятельности и выступает в качестве связую щего процесса, сама управленческая деятельность может рассматриваться как деятельность преимущественно коммуникативная.

Специалисты рекомендуют менеджерам придерживаться следующих прин ципов коммуникативной деятельности:

• поддерживать у подчиненных чувство самоуважения;

• общаясь и анализируя деятельность, концентрировать внимание на про блеме, а не на личности работника;

• чаще использовать метод позитивного подкрепления;

• требования и задачи доводить до сведения персонала ясно и четко, убе ждаться в том, что эти команды поняты однозначно;

• использовать только активное слушание.

Подчеркивая преимущественно коммуникативный характер управленческой деятельности, Питер Ф.Дракер отмечал: «Менеджер побуждает, направляет и ор ганизует людей на выполнение работы, но не больше. Его единственным инстру ментом является письменное или устное слово либо язык цифр. Независимо от того, связана ли работа менеджера с техникой, расчетными операциями или про дажей продукции, эффективность менеджера зависит от его способности слушать и читать, от его способности говорить и писать. Ему нужно искусство доводить свои мысли до сознания других людей»12.

То, что музейные менеджеры высоко оценивают коммуникативную ответствен ность, представляя образ некоего «идеального» директора музея, подтверждают и ре зультаты социологического обследования руководителей музеев Северо-запада Рос сии. Но как обстоит дело на практике? По оценке специалистов, имеются серьезные основания для того, чтобы говорить о коммуникационном кризисе в музейной сфере России. Признаки этого кризиса налицо: замедленный темп инновационных процес сов, слабость профессиональных связей между регионами, замедленное развитие творческих контактов с музеями зарубежных стран. Одна из главных (помимо эко Цит. по: Общая теория управления. Курс лекций. М.: РАГС, 1994. – С. 221.

номических) причин такой ситуации – явное отставание от мировых стандартов при нятых в России способов профессиональной коммуникации13.

Авторы классического учебника по менеджменту утверждают, что как спо собность к коммуникации, так и способность принимать решения – это умения, развиваемые по мере обретения опыта. А менеджером, добавляют они, можно на зывать управленца только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей14.

По сути, чтобы музей мог работать, его руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких возможностей. Выбор одной из альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что пла нировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание каждодневной работы менеджера.

Принятые решения всегда материализуются в определенной форме: планы, зада ния, приказы, распоряжения и т.д. Каждый уровень управления в музее определяется соответствующей компетенцией, что обеспечивает правомочность принятых решений.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, поскольку менеджер, как правило, не может принимать непродуманных решений.

На процесс принятия решений влияют многие психологические факторы, соци альные установки, опыт менеджера и его ценностные установки. Обычно выде ляют три категории решений:

• решения интуитивные (сделанные исключительно на основе интуиции;

ощущения, что данный выбор правильный);

• решения, основанные на суждениях (здесь выбор альтернативы обуслов лен знаниями или практическим опытом менеджера);

• рациональные решения (которые принимаются на основе сознательного аналитического процесса).

Процесс принятия рациональных решений включает пять последовательных взаимосвязанных шагов:

• диагноз проблемы, • определение ограничений и критериев для принятия решения, • выявление альтернатив, • оценка альтернатив, • окончательный выбор.

Исследователи и практики разрабатывают разнообразные модели и методи ки, которые могут оказаться полезными менеджеру при принятии решения. Дос таточно популярна, например, модель, известная по имени ее авторов Виктора Врума и Филиппа Йеттона. Исследователи утверждают, что в зависимости от то го, в какой мере персонал организации допущен к участию в выборе альтернатив, менеджер использует разные стили принятия решений: автократический (AI и AII), консультативный (CI и CII) либо стиль полного участия (GII):

AI – менеджер сам принимает решение, используя имеющуюся информацию.

Никишин Н. Музей и Интернет // Вестник Ассоциации «Открытый музей». – Красноярск, 1997. № 1–2. – С. См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993. – С. 195, 194.

AII – менеджер получает необходимую информацию у своих сотрудников и затем сам принимает решение.

CI – менеджер излагает проблему только тем сотрудникам, кого это касается, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам при нимает решение, необязательно отражающее идеи персонала.

CII – менеджер излагает проблему всему коллективу работников;

на совеща нии обсуждаются все возможные идеи и предложения;

решение менед жер принимает сам, и это решение совсем не обязательно отражает пред ложения, высказанные коллективом.

GII – коллектив обсуждает и оценивает каждую возможную альтернативу;

менеджер стремится достичь консенсуса и в результате принимает то решение, которое группа сочла наиболее приемлемым.

Применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуации и про блемы, которую следует решить.

Вопросы-критерии для модели Врума-Йеттона I. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения, которые позво ляют определить предпочтительность одного решения другому?

II. Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?

III. Структурирована ли данная проблема?

IV. Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

V. Принимая самостоятельное решение, достаточно ли я уверен в том, что это решение будет поддержано подчиненными?

VI. Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

VII. Не чревато ли выбранное решение конфликтом для подчиненных?

Рис. 3. Модель принятия решений Врума-Йеттона (дерево решений) Модель Врума-Йеттона включает семь вопросов-критериев: три, касающихся качества решений, и четыре, учитывающих факторы, ограничивающие согласие подчиненных, – и дерево решений (см. рис. 3). Последовательно выбирая ответ на каждый вопрос, менеджер определяет, какой стиль более подходит для решения стоящей перед ним проблемы. Согласно дереву решений, некоторые вопросы мо гут и пропускаться: так, в случае ответа «нет» на первый вопрос, менеджер пере ходит сразу к четвертому;

ответы «да» на первый и второй вопросы также ведут к четвертому, минуя третий.

Принято считать, что если менеджеру необходимо принять решение как можно скорее, то он выбирает стиль AI, а когда к процессу принятия решения на до привлечь как можно больше подчиненных, более подходит стиль GII.

Возможно, модель Врума-Йеттона поможет и музейным менеджерам. Хотя следует помнить, что любая процедура, используемая при принятии решений, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься.

2. Стратегическое управление Менеджер должен отлично знать все, что касается музея, организации его деятельности, владеть наукой о том, как наладить эффективный менеджмент и добиваться успеха. Для этого менеджмент обладает широким арсеналом совре менных средств. В их числе такие инструменты, как управление проектами и про граммами, музейный маркетинг, фандрейзинг, информационные управленческие технологии, PR и реклама, управление персоналом и др. Возможно, одним из по добных инструментов, наименее освоенных в отечественной музейной практике, является стратегическое управление и стратегическое планирование.

Внимание, которое в последние годы уделялось стратегическому управле нию, в первую очередь, связано с вопросами устойчивого управляемого развития музея. Представляя совокупность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высший менеджмент планирует развитие организации на сред несрочную или долгосрочную перспективу, стратегическое управление не явля ется формальной процедурой. Напротив, здесь важнее всего дать правдивый ана лиз внутреннего состояния дел и внешнего положения музея на рынке, реально определить его будущее, а также пути достижения этого будущего.

Стратегическое планирование направлено на определение целей организа ции в условиях будущих изменений внешней среды с горизонтом прогноза от пя ти до пятнадцати лет и того, что в реальном масштабе времени должны делать со трудники, чтобы этих целей достичь. Именно стратегическое планирование позволяет музеям стать настоящими хозяевами своей судьбы, а не просто оста ваться жертвами обстоятельств. «Если вы имеете четкий план действий, знаете, что вам нужно сделать, в каком порядке и за какую стоимость, то вам гораздо легче и распределить внутренние ресурсы, убедить ваших потенциальных доноров выде лить вам какие-то внешние ресурсы», – утверждает президент Ассоциации музеев Великобритании Барбара Воронцов15. «Все, что нам нужно сделать, так это воору жить наш музей определенной стратегией, – вторит ей уже упоминавшийся дирек тор музея Марк Сагит. – Стратегия – это знание о том, где ты находишься в на стоящий момент, к чему ты хочешь прийти, каким образом это можно сделать и… умение реагировать на все перемены, происходящие на пути»16.

Единой методики разработки стратегических планов музея не существует, и, наверное, в этом нет необходимости. Но есть ряд обязательных шагов, которые осуществляет менеджер организации, разрабатывая стратегический план:

• определение миссии и целей организации;

• анализ внешней среды с точки зрения открывающихся возможностей и существующих опасностей для развития музея;

• анализ внутреннего положения организации, ее сильных и слабых сторон;

• определение общего направления развития и разработка стратегии, соот ветствующей установленным целям музея;

• уточнение потребности в финансовых ресурсах и экономических показа телей;

• механизм мониторинга и оценки эффективности работы музея.

Прежде всего, менеджер стремится установить, каковы основные направления приложения усилий по принятию решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Главная общая цель организации, четко сформулирован ная причина ее существования обозначается как ее миссия. Существует множество самых разных подходов к определению содержания миссии организации. Авторы наиболее распространенного отечественного учебника по менеджменту организа ций определяют её как сформулированное утверждение относительно того, для че Воронцов Б. Музеи Великобритании: структура и методы работы. Основные трудности // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 18.

Сагит М. Менеджмент в период перемен, или от «А» к «С» и снова к «В» // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 135.

го или по какой причине организация существует, иначе говоря, миссия понимает ся как утверждение, раскрывающее смысл существования организации17.

Миссия музея детализирует его статус, выражающий смысл его существова ния, декларирует действительные намерения руководства музея, указывает направ ление и ориентиры для определения целей и задач всей организации и отдельных ее структурных единиц. Именно ответ на вопрос «Какова главная цель музея?» и яв ляется центральным моментом миссии.

Настоящий руководитель хорошо чувствует миссию музея и вдохновляет дру гих на участие в ее выполнении, утверждают авторы известного учебника по ме неджменту в музейном деле Б. и Г.Д.Лорд: «Это понимание миссии – источник твор ческой энергии, которая помогает руководителю находить оригинальные решения проблем, направлять усилия персонала на решение действительно важных задач и ставить новые задачи, ведущие музей ко все более значительным свершениям. По настоящему увлеченный своей миссией руководитель способен привлечь к ее осуще ствлению самых разных людей: персонал, добровольных помощников (волонтеров), спонсоров, широкую публику. Руководитель должен понимать миссию своего музея и верить в неё всем сердцем»18.

Цель управления – это совокупность качественных, содержательных харак теристик будущего состояния музея, желательное для субъекта управления со стояние системы, ради достижения которого и предпринимаются разнообразные управленческие действия. Как правило, музей ставит не одну, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития.

Цели и задачи должны обладать рядом важных свойств, а именно:

• конкретность и измеримость, адресность и контролируемость (именно это позволяет впоследствии провести адекватную оценку хода работы);

• четкая временная ориентация (обычно выделяют цели долгосрочные и краткосрочные);

• достижимость, согласование с другими целями и ресурсами (так, поста новка цели, которая превышает возможности музея как по причине не достатка ресурсов, либо из-за внешних факторов, может иметь катаст рофические последствия).

Общие цели возникают двояким путем: как «тактическая коалиция» (взаимо согласование индивидуальных целей, при котором каждый в чем-то уступает, че го-то достигает, а в итоге образуется некая результирующая) и как «многократ ный субъект» (совпадение некоторых индивидуальных целей членов группы).

Цель представляет собой в высшей степени эффективный способ интеграции дей ствий группы в некую систему.

Как правило, при определении целей организации, выделяют три их разно видности:

• цели-задания, которые даются организации вышестоящей организаци онной системой и отражают внешнее назначение этой организации как социального института;

См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. – С. 205.

Лорд Б., Лорд Г.Д. Менеджмент в музейном деле. М.: Логос, 2002. – С. 11.

• цели-ориентации: общие цели участников, реализуемые через организацию;

в них проявляются целеустремленные свойства человеческого фактора;

• цели-системы: равновесие, стабильность, целостность, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования музея как социаль ного института.

По отношению к организации в целом эти цели не образуют какой-либо ие рархии, и их последовательность можно проследить только генетически, по скольку любая организация как конкретная структура создается ради достижения определенных целей-заданий и только уже потом раскрывается в содержательном отношении, что обусловливается интересами обслуживающего ее персонала.

Между целями организации вполне возможны несовпадения и противоречия.

Несовпадения вызывают некоторое нарушение равновесия, внутренних связей в организации, что обостряет проблему целей-системы и может обернуться со противлением организации новшествам. Поэтому согласование всех компонентов целевой структуры музея – важнейшая задача менеджмента, а их рассогласование – источник дисфункций в управленческих отношениях.

Сформулировав цели, менеджер приступает к анализу внешней среды и внутреннего положения музея. Обычно для этого прибегают к двум основным приемам – PEST-анализу и SWOT-анализу.

Акроним PEST расшифровывается как глобальные, не подвластные субъекту управления факторы политического, экономического, социального и техноло гического макроокружения, которые и рассматриваются в ходе анализа. Анализ внешней среды позволяет музею не только предотвратить возможные негативные последствия, но и определить дополнительные возможности, разработать систему опережающего реагирования.

Целесообразно использовать следующую структуру PEST-анализа внешней среды музея (см. таб. 1).

Таблица Некоторые факторы, учитываемые в PEST-анализе Политическая среда: Экономическая среда:

• возможные изменения во властных изменения в местной или националь структурах и/или политике, кото- ной экономике, оказывающие воздей рую власти осуществляют;

ствие на:

• изменения в существующем зако- • количество или категории потен нодательстве;

циальных посетителей;

• введение новой организационной • уровень дохода потенциального структуры для музея. посетителя музея;

• создание музейных партнерств с целью повысить отдачу от посеще ния музея, а также качество пред лагаемых услуг.

Майлз Р. Планирование – основной инструмент менеджмента // Музеи. Маркетинг. Ме неджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. С. 67–68.


Социальная среда: Технологическая среда:

• демографические изменения, оказы- • рост требований и ожиданий со вающие влияние на аудиторию му- стороны посетителей по мере усо зея (например, старение населения);

вершенствования стандартов пода • ужесточение конкурентной борьбы чи музейных коллекций и средств за финансовые ресурсы и посети- коммуникации;

теля (появление новых видов раз- • широкое распространение компью влечения и досуга);

теризированных систем, представ • новые возможности рынка: рост ляющих постоянный круглосуточ туризма, обмен выставками;

ный доступ к информации.

• возрастание роли музея в решении социальных проблем.

Аббревиатура SWOT состоит из первых букв четырех английских слов «strength» (сила), «weakness» (слабость), «opportunities» (возможности) и «threats»

(угрозы). В рамках SWOT-анализа исследуются факторы, на которые субъект управления способен повлиять, а именно сильные стороны и слабости организа ции, возможности ее развития и существующие угрозы. Обычно результаты ана лиза фиксируют в форме таблицы, в верхней части которой представлены внут ренние факторы (сильные стороны и слабости музея), а в нижней – факторы внешней среды (возможности развития и угрозы), на которые музей может ока зывать влияние: это клиенты музея, его конкуренты, деловые партнеры, контакт ные сети, органы власти и др.

Метод SWOT-анализа позволяет установить линии связи между силой и сла бостью музея, а также внешними угрозами и возможностями. Р.Майлз в ходе SWOT-анализа рекомендует учитывать следующие факторы (см. табл. 2).

Таблица Структура SWOT-анализа Сильные стороны Слабые стороны • репутация музея • посетители и их обслуживание • коллекции • выставочная деятельность • кадры • финансирование • доходы Возможности развития Угрозы • политические факторы • экономические факторы • социальные факторы • технологические факторы Возможны и другие подходы. Так, Милена Драгичевич-Шешич в числе фак торов внешней среды в рамках SWOT-анализа предлагает рассматривать:

(1) традиционную культурную среду;

(2) рынок культурных услуг;

(3) природные и другие ресурсы макроокружения20. А известные специалисты в области марке тинга Филипп Котлер и Нейл Котлер – (1) рыночные условия;

(2) правовое регу лирование;

(3) характер конкуренции;

(4) демографические, экономические, тех нологические, политические и социальные факторы макроокружения21.

Главной целью SWOT-анализа является совершенствование деятельности музея путем устранения слабостей и укрепления сильных его сторон. Следует помнить, что неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, а удачно предотвращенная угроза – наоборот, создать музею дополнительную сильную сторону.

Хорошим подспорьем для осуществления SWOT-анализа может служить аналитический блокнот менеджера. Если в него регулярно заносить информацию, то этот обычный ежедневник может стать своего рода базой данных. Конечно, это только промежуточный накопитель. Всякая информация требует систематизации.

Собственно, составленная в ходе SWOT-анализа таблица побуждает оценить эффективность работы музея в прошлом, наметить основные приоритеты, спрог нозировать положение дел в музее в широком контексте. А это уже первый шаг к определению стратегии развития музея.

Можно сказать, что стратегия развития музея отвечает на вопрос «что делать»

при условии понимания того, «зачем это делается» и – что не менее важно – «чего не делать» ни при каких обстоятельствах. Очевидно, что наиболее актуальными вопро сами стратегии являются концепция развития, или несколько сценариев этого раз вития, основные проблемы и возможные пути их решения, главные приоритеты музея, набор конкретных проектных инициатив, увязанных между собой по сро кам, ресурсам и планируемым результатам, и технология их реализации.

Важным блоком стратегии является программа вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения благоприятного психологическо го климата, новые методы организации и стимулирования труда.

Экономический раздел стратегического плана может включать самые разные показатели и инструменты. Он не унифицирован и не сводится к какому-то еди ному стандарту, но, как правило, содержит краткую характеристику текущей фи нансово-экономической ситуации, а также финансовые расчеты и выкладки на планируемый период. Подробная смета расходов, по мнению президента Ассо циации музеев Великобритании Барбары Воронцов, «является существенным ин струментом успешного менеджмента»22.

Канадские специалисты Барри Лорд и Гэйл Д.Лорд рекомендуют включать в стратегический план показатели качества деятельности (ПКД). Такими показате Драгичевич-Шешич М., Стойкович Б. Культура: менеджмент, анимация, маркетинг. Ново сибирск: Издательский дом «Тигра», 2000. – С. 84–85.

См.: Kotler N. & Kotler Ph. Museum Strategy and Marketing: Designing Missions, Building Au diences, Generating Revenue and Resources. 1998.

Воронцов Б. Музеи Великобритании: структура и методы работы. Основные трудности // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 19.

лями могут быть статистические, сравнительные, затратные или какие-то иные характеристики продвижения музея в целом или его отдельных работников к осуществлению целей и задач, установленных планом. ПКД дают возможность объективно оценить выполнение определенных аспектов программы деятельно сти, помогая тем самым оценить ее выполнение в целом. Простейшие примеры ПКД – затраты на одного посетителя или доход от одного посетителя, но можно себе представить и гораздо более изощренные показатели23.

Хорошо разработанная система показателей позволит обеспечить осуществ ление мониторинга и получить целостную картину хода реализации стратегического плана. Эффективность выполнения плана можно определять как отношение чис тых положительных результатов (превышение желательных последствий над не желательными) и допустимых затрат. Иначе говоря, реализацию плана возможно назвать эффективной, если наилучший результат достигнут при заданных или, по крайней мере, максимально низких расходах.

«Как нам измерить эффективность музеев? – задает вопрос исполнительный директор Канадской ассоциации музеев Джон Дж. Мак-Авити. – Откуда менед жерам известно, не будут ли потрачены впустую деньги на временную выставку или исследовательский проект?»

Для ответа на эти вопросы используются два критерия. Во-первых, деятельность музея сравнивается с деятельностью других подобных учреждений. Во-вторых, учи тываются те амбициозные цели, которые ставит перед собой музей. По оценке ве дущего американского музейного обозревателя Стивена Бейля, измерение деятель ности музея сродни заполнению налоговой декларации. «И это только часть новых требований! Хотим мы того или нет, но нам нужно делать это с умом, или последствия будут весьма плачевные», – добавляет Мак-Авити. – Это все часть того, что мы называем подотчетностью в эпоху «прозрачности», или, как выра жаются ныне, «эру экономической либерализации». Музеи как инструменты, действующие от имени публики, за свои решения и действия отчитываются так же, как и любые другие учреждения, а возможно, и в еще большей степени, если иметь в виду важные в глазах публики базовые ценности, за которые отвечаем мы как музейные профессионалы»24.

Сложности в осуществлении мониторинга нередко бывают связаны с отсут ствием количественно выраженных показателей, в которых можно было бы пла нировать и оценивать работу сотрудников и подразделений. В музейной среде достаточно устойчиво мнение, что такие показатели применительно к музейным учреждениям разработать невозможно, поскольку качественные показатели дея тельности музея могут быть важнее, чем количественные, а последние представ ляют собой не что иное, как проявления ненужного бюрократизма, не позволяю щего осуществлять гибкий подход к управлению деятельностью музея.

Однако теория и практика управления показывают, что в любом виде чело веческой деятельности могут быть поставлены достаточно конкретные задачи и разработана система оценки выполнения этих задач. Препятствием здесь является Лорд Б., Лорд Г.Д. Менеджмент в музейном деле. М.: Логос, 2002. – С. 56–57.

Мак-Авити Дж. О переменах в управлении музеями – со страстью и рассудком // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск, 2000. – № 6(19). – С. 23–25.

именно установка на невозможность найти решение этой проблемы, а возможно, и нежелание ее решать, так как это грозит тем, что эффективность или неэффек тивность каждого сотрудника станет очевидной. А качественные показатели мо гут быть получены посредством вопросников и анкет, заполняемых посетителя ми, а также на основании оценки экспертов25.

Важно помнить, что разработка стратегического плана – это нелинейный процесс, начинающийся на первой стадии и завершающийся на шестой. «Это процесс циклический, подразумевающий постоянную корректировку… в свете накопленного опыта до тех пор, пока все составные части плана не будут сведены в единое гармоничное целое», – утверждают специалисты26. Действительно, ме неджеру нередко приходится вернуться к первоначально сформулированной мис сии музея и переосмыслить ее уже с точки зрения конкретных задач и возможно стей развития музея или же пересмотреть цели и задачи, после того как произведена оценка финансовых ресурсов и выявлены реально выполняемые ви ды работ.

Еще одно условие успешности стратегического плана – это привлечение к его разработке как можно большего круга заинтересованных лиц: представителей власти, бизнеса (потенциальных спонсоров), исследователей и, конечно, «друзей музея». Все они могут стать бесценными «внешними консультантами», поскольку способны представить коллективу музея свою точку зрения – точку зрения по требителя музейных услуг. Но самое важное – то, чтобы в этой работе участвовал весь без исключения персонал музея вместе с руководством.


Воронцов Б. Музеи Великобритании: структура и методы работы. Основные трудности // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 20.

Майлз Р. Планирование – основной инструмент менеджмента // Музеи. Маркетинг. Ме неджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. – С. 65.

УДК 008+65;

ББК 79.1;

65.290-2;

65. Сергей Зуев CОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В МУЗЕЕ Аннотация. Социально-культурное проектирование рассматривается как специфиче ский тип управленческой практики, ориентированной не на воспроизведение тех или иных самодостаточных «образцов» человеческого поведения и общения, а на целенаправленное изменение и развитие социально-культурной среды и обстоятельств человеческой деятель ности. Анализируется совокупность базовых управленческих техник;

выделяются два типа проектных стратегий по отношению к характеру воздействия на социальные системы (про текционистский и провокационный), а также основные этапы стратегического планирова ния и стратегического управления.

Ключевые слова: инструментальный подход, идеализация, исследование, организа ция, PEST-анализ, ПЕСТ-анализ, SWOT-анализ, СВОТ-анализ, концептуализация, комму никация, инновация, стратегические ресурсы, стратегирование, сценирование, рефлексия, проектный менеджмент.

Наиболее существенным результатом развития технологий гуманитарного зна ния в XX веке стало взаимопроникновение социального и культурного. Результаты социально-гуманитарных исследований легли в основу социальных технологий, ко торые придали новый импульс развития моделям общественного и государственного управления, организации производства, эволюции стандартов жизни и т.п. В этом смысле представления о культуре постепенно теряют «музейную неприкасаемость»

и становятся социально ангажированными. Основной нерв культурной революции XX столетия как раз состоял в постепенном осмыслении культуры не как системы самоочевидных и самодостаточных образцов, а в направлении ее инструментально сти, то есть способности оказывать направленное и прогнозируемое влияние на все ареалы человеческой практики и жизнедеятельности.

Признаки этой эволюции мы можем отследить на примере самых традицион ных культурных институций. Так, не вызывает сомнений быстрая трансформация музея – по давно устоявшейся традиции места элитарного коллекционирования и исследования – в центр формирования досуга и работы со свободным временем самых разных социальных групп.

1. Проектирование как управленческая практика Менеджер музея работает с историческим материалом, более конкретно – с из менениями, которые меняют естественную логику движения этого материала. Есть два полюса такого отношения: с одной стороны, крайняя установка на сохранение и консервацию (объекта управления, а также поддерживающих его процессов), с дру гой – радикальное вмешательство в текущие ситуации (инновационный менеджмент Зуев Сергей Эдуардович – проректор Московской высшей школы социальных и экономи ческих наук, декан факультета менеджмента в сфере культуры, кандидат искусствоведения.

и пр.). Понятно, что на практике трудно найти абсолютно «чистые» примеры того или иного подхода. Имея в виду системную целостность любого объекта управления, можно говорить о радикальном влиянии на одни процессы с целью поддержания и сохранения других.

Менеджер имеет дело с будущим в том смысле, что корректирует естествен но текущие процессы, тем самым формируя «будущее», которое по каким-то па раметрам качественно отличается от «прошлого». Поэтому, говоря об управлении (в отличие от администрирования или руководства), мы ведём речь об изменени ях, а в более частных случаях – о процессах развития.

Важность представлений о будущем оборотной стороной имеет понятное внимание к прошлому. Более того, без представления о характере процессов, приведших к настоящему положению вещей, невозможно проектировать сле дующий шаг, то есть заниматься строительством будущего состояния музея.

1.1. Основные управленческие техники Поскольку управление и проектирование выступают в качестве средства ка чественного изменения ситуации, сначала остановимся на базовых управленче ских техниках.

Одной из основных выступает анализ, под которым в данном случае понима ется способность критического отношения к собственному опыту и, следовательно, возможность увидеть в настоящем положении вещей разрывы и рассогласования, которые и станут причиной сознательного управленческого вмешательства. Сама по себе способность анализа, критического отношения к происходящему основана на различении фактов и их восприятия. Умение различать факты (то, что уже про изошло), с одной стороны, и способы их осмысления и интерпретации, с другой, позволяет сохранять отстраненное (то есть критическое) отношение к формам вос приятия и, следовательно, к причинно-зависимым связям между самими фактами.

Содержание и способ организации управленческого анализа (то есть оценка прошлого опыта) самым прямым образом связаны с версией будущего данной ор ганизации (территории, музея, проекта и т.д.). Управленческое представление о будущем обычно конкретизируется в категориях цели и целеполагания.

Технология самого действия по постановке целей в его увязке с конкретными способами ее достижения является предметом особого типа управленческой работы, который в обобщенном виде можно обозначить как «идеализация». Под этим терми ном понимают виды управленческих техник, которые связаны с созданием и конст руированием будущего. К числу наиболее распространенных относятся, в частности, планирование, сценирование, проектирование, программирование и ряд других. При всей специфичности каждого из этих видов их объединяет ориентация на конкретные технологии достижения целей. При этом само понятие цели может разниться внутри каждой из этих практик (например, то, что называется «целями» в проектировании, бу дет интерпретировано совсем иначе в действительности программ или сценариев).

Сами по себе продукты «идеализации» нуждаются в удостоверении их реа листичности и реализуемости. На деле это означает, что любое управленческое изменение должно строиться с учетом внешней среды, в которой этому действию предстоит осуществляться. Или иначе, в расчет должны приниматься не только намерения (цели) управляющего субъекта, но и инерция тех «естественных» про цессов, которые способны повлиять на первоначальные намерения.

В принципе, для осуществления любого разумного шага менеджеру нужна достаточно широкая «картинка» окружающей действительности. Слово «картин ка» здесь можно заменить научным термином – «онтология»1. В любом случае речь идет о реконструкции или же «прямом» конструировании картин, онтологий мира – полных или же частичных – для целей управленческого действия.

Роль инструмента такой реконструкции играет исследование. Смысл его со стоит в формировании плацдарма, или своего рода стратегической карты, на ос новании которой действие получает не только цель, но и целенаправленность.

В отличие от анализа, который практически всегда имеет прикладной характер, исследование в контексте управленческих задач может иметь как прикладную, так и фундаментальную направленность.

Функция исследования в системе управленческих работ тесно связана с такой сферой менеджмента, как «управление развитием» (и в этом смысле не любое измене ние является развитием, с управленческой точки зрения). Любой качественный сдвиг в организационной практике, тем более, инновация, должен быть опосредован понима нием контекста, в котором происходит изменение. Более того, именно это «внешнее видение» и является основным мотивом и поводом к управленческому действию. Лю бые проекты, программы и планы остаются жанром утопии без адекватного представ ления о той системе координат, в которой им предстоит осуществляться. Таким обра зом, результаты исследования выполняют рамочную функцию по отношению ко всем управленческим инициативам, связанным с организационной эволюцией и развитием.

Следует подчеркнуть различные смыслы анализа и исследования. Анализ нацелен на критическое отношение к собственному опыту и, таким образом, свя зан с реконструкцией собственной (организационной) истории и, соответственно, реинтерпретацией фактов этой истории. По сути, технология анализа есть пре вращенная форма управленческой рефлексии, критический метод работы с исто рией своих успехов и неудач.

Исследование, даже если оно работает с фактами и материалом истории, все гда нацелено в будущее в той мере, в какой предлагает еще не известную картину мира или отдельных его срезов. Результат серьезного исследования – всегда но вая схема (картина, модель) объекта, на которой помещен предмет управленче ского действия. И если анализ тесно связан с особой способностью рефлексии, то исследование задает ее пространство и направленность.

К таким же, хотя и менее масштабным последствиям для управленческой практики может привести исследование городской среды2 не по принципу ведом Онтология (в широком философском смысле этого слова) – учение о бытии и формах его ре презентации в сознании человека;

в более узком – та или иная конкретная картина мира, то, что и как видит в окружающей его действительности тот или иной субъект деятельности.

Результаты такого исследования, как чисто теоретического, так и прикладного, проведенного в отдельно взятом городе, могут оказать существенное влияние на изменение схемы управления социаль но-культурными процессами. В качестве примера исследования, оказавшего существенное влияние на практику управления социально-культурными процессами, можно привести книгу британских экспертов Ч.Лэндри и Ф.Бьянкини «Творческий город» (Landry C., Bianchini F. The Creative City. Demos, 1995).

ственных параметров, а как системное целое, тождественное по сложности куль турно-антропологической природе человека.

Гуманитарная природа практики менеджмента заключается в сознательном использовании техник и технологий в качестве катализатора исторических про цессов различного масштаба. Менеджмент, имея дело с концепциями «развития»

и «конструирования будущего» для разного рода объектов, является прикладной практикой развивающего мышления. При этом его отдельные блоки и техники вполне способны выполнять стабилизирующую и воспроизводственную функ цию. Выбор того или иного режима либо их сочетания зависит от опыта и компе тенции субъективного управленческого сознания.

На схеме 1 представлены базовые блоки управленческой деятельности:

Схема B. АНАЛИЗ C. ИДЕАЛИЗАЦИЯ A. ОРГАНИЗАЦИЯ D. ИССЛЕДОВАНИЕ Блок «А» на схеме относится к действительности «организации» (которая пони мается не как «музей» («учреждение»), а как процесс «организирования»). К этому блоку относятся события реальной организационной работы с использованием всех традиционных технологий менеджмента, включая такие, как менеджмент финан сов, менеджмент персонала, собственно менеджмент музея, его культура и т.д. С дру гой стороны, в этом же блоке рассматриваются связующие процессы организации (или организационные процессы). К последним относят процессы коммуникации, принятия решений, реализацию той или иной схемы власти и пр. Собственно го воря, применительно к конкретному менеджеру или самому музею это и есть со стоявшиеся факты «управленческой истории», систематизированные и изложен ные по дисциплинарному принципу.

Блок «B» символизирует пространство анализа, то есть той группы работ, ко торая ответственна за критический анализ (с использованием технических средств для мониторинга, контроля, наблюдения и т.д.) собственной деятельно сти, и которая фактически превращает набор фактов в мир истории. Способность «критического отношения» может быть отчуждена (то есть вынесена вовне) или органична для данного музея. Но она существует как принцип, и ее практическое отсутствие в организационной реальности превращает любую структуру в не управляемую комбинацию разных интересов.

Блок «C» относится к управленческим технологиям, работающим с образами будущего. В этом смысле именно в этой точке разрабатываются и ставятся цели, которые (ретроспективно) влияют на характер анализа и, соответственно, на всю практику музея. Еще раз следует подчеркнуть, что только наличие четких и пуб лично сформулированных целевых ориентиров позволяет адекватно оценить пре дыдущие этапы эволюции любой организационной системы.

Блок «D» обозначает тип работ, относящихся к жанру исследования. Иссле дование указывает на пространство, масштабы и координаты того поля, в кото ром происходит любое управленческое действие. В этом смысле, результаты ис следования являются допуском к той или иной управленческой стратегии.

Различные форматы управленческой практики можно проинтерпретировать как комбинации тех типов работ, которые перечислены выше. Базовыми процессами, с ко торыми имеет дело и на которые ориентируется управленец, являются функциониро вание, воспроизводство и развитие. Каждому из них соответствует определенная конфигурация управленческой активности, которая (конфигурация) определяется конкретной проблематикой и задачами, стоящими перед менеджером.

Наиболее очевиден случай с использованием исключительно блока «А», то есть стандартных организационных приемов и технологий, которые обычно нуж ны для поддержания нормального рабочего состояния музея. В этом случае имеет место «чистое» функционирование, такой вид управленческих работ, который относится исключительно к компетенции администрирования – с целями, кото рые задаются извне по отношению к позиции администратора. Весь цикл ме неджмента сводится к повторению вполне рутинных операций и техник, которые, конечно, требуют определенной квалификации и опыта, но не предполагают управленческих инноваций. Тип организационных ситуаций в данном случае свя зан со строгой ориентацией на уже идущий процесс.

Сочетание блоков «A» и «B» связано с параллельно идущей управленческой рефлексией и контролем за процессом организации. Это предполагает частичные (хотя и различных масштабов) интервенции в практику управления с целью кор рекции и уточнения организационного менеджмента. Тип организационных си туаций, подпадающих под эту категорию работ, связан с воспроизводством (расширением или уточнением) базового процесса функционирования, но с со хранением традиционных целей и ценностей музея. Так, это может быть расши рение целевых аудиторий или реорганизация отделов без изменения основных ориентиров деятельности.

Композиция блоков «A», «B», «C» указывает на качественную реорганиза цию, включая постановку принципиально новых целей. Этот формат деятельно сти предполагает шаг развития по отношению к двум процессам функциониро вания и воспроизводства в той мере, в какой новые цели и ценности меняют ориентиры и принципы их достижения. Так, переход от отраслевой логики функ ционирования музея к принципам системного городского развития (с соответст вующим пересмотром целей и миссии организации) потребует качественного сдвига на всех уровнях организационной деятельности.

Использование полного контура управленческой деятельности с применени ем блока «D» позволяет перейти в режим управления развитием. Смысл этого типа управления заключается в том, что исследовательская активность задает рамку и возможность стратегического действия через построение объемлющих онтологий (схем и моделей объекта воздействия). Так, исследования в области городской и/или региональной среды приводят к появлению концепции про странственного развития, что сказывается на характере целеполагания и отража ется на природе технологических стандартов менеджмента в целом.

В настоящее время управленческие блоки «D», «C» и «B» сконцентрированы преимущественно в зоне консультирования и довольно редко присутствуют в полном объеме в конкретной музейной работе. Однако в последнее десятилетие возникают программные формы деятельности и соответствующие им формы ор ганизации, внутри которых могут объединяться ресурсы многих организаций и территорий (сетевые проекты, профессиональные ассоциации и т.п.).

1.2. Базовая схема проектирования Виды деятельности в рамках проектирования повторяют основную логику управления как инструмента изменения и развития. Потому для анализа проекти рования предлагается похожая схема:

Схема 2. КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ 3. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ 1. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ 4. РЕАЛИЗАЦИЯ Анализ ситуации. Объектом анализа является не только точка непосредст венной реализации проекта, но максимально возможный набор ситуаций, процес сов и видов деятельности, которые могут быть затронуты проектным замыслом.

Здесь особо важен принцип СВОТ, включающий в зону внимания процессы и тенденции внешней среды.

Концептуализация проектного замысла. Концепция есть инструмент объ ективации замысла проекта, т.е. перевод намерения проектировщика в формат, имеющий смысл и значение для иных потенциальных участников, партнеров и просто сочувствующих проектному действию. Таким образом, чем более емкая основная идея (концепция) предъявлена вовне, и чем шире ее общественный ре зонанс, тем выше шансы на ее реализацию.

Постановка целей проекта. Формулировка цели на основе концепции (ба зовой идеи) проекта определяет общее направление движения и может понимать ся как наиболее общее описание технологии проектного действия (своего рода «манифест»). Цель, таким образом, является не только указанием на субъектив ные намерения автора проекта, но и определяет возможный тип участия партне ров и мотивацию для их включения в проектное действие.

Реализация. Реализация проекта трактуется в двух вполне равноправных смыслах. Во-первых, как получение определенных результатов, которое задано временными и ресурсными рамками. Во-вторых, как создание условий для сле дующего проектного шага (следующего проекта), лежащего в той же логике раз вития (среды, вида деятельности и т.д.).

2. Ресурсы социального проектирования.

Анализ ситуации и постановка проблемы Начиная обсуждение управленческих ресурсов и их типов, оговоримся, что основное внимание будет обращено на анализ ресурсов в рамках проектирования и управления проектами.

2.1. Базовые ресурсы организационной работы Итак, основными блоками управленческой работы музея, представленными на схеме 1, являются организация, анализ, идеализация и исследование. К структуре управленческой практики, включающей функционалы, относятся менеджмент пер сонала, финансовый менеджмент, менеджмент музея в целом и т.д. Ресурсом для работ внутри этих функционалов являются знания, люди, финансы, материально техническая база, информация. До сих пор мы использовали эти термины без отне сения к их строгому понятийному содержанию, полагаясь на общепринятое толко вание и смысл. Однако, очевидно, что эти элементы деятельности управления имеют принципиальное значение для управленческой практики в целом.

Знания, люди, финансы, материально-техническая база, информация вполне могут быть представлены как «первичные ресурсы» музея. В соответствии с этим пониманием любая классическая организация (в смысле – учреждение) рассмат ривается как сочетание отделов – департаментов, ответственных за работу с каж дым из перечисленных ресурсов. Отдел кадров (соответствующий функционалу «менеджмент персонала») отвечает за работу с людьми;

отдел экономического планирования (функционал «финансовый менеджмент») – за работу с финансо выми ресурсами;

научно-исследовательские отделы работают со знаниями и т.д.

Схема Проект в отличие от классического организационного подхода – определенная деятельность, которая заставляет все эти ресурсы (векторы на схеме 3) сводить к не кой единой точке-цели. Проект – это всегда есть действие, увязывающее ресурсы или соответствующие типы деятельности в единую точку в будущем, когда все линии сомкнутся в точке, обозначенной «цель – результат», и что-то произойдет.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.