авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 33 |

«The Practice of System and Network Administration Second Edition Thomas A. Limoncelli, Christina J. Hogan and Strata R. Chalup Системное и ...»

-- [ Страница 27 ] --

Офис был размещен в открытом пространстве, во многом аналогично центру обработки вызовов, а группа системных администраторов нахо дилась в дальнем конце. Из-за размещения рабочих мест пользователь, который шел к системным администраторам, физически достигал стар шего системного администратора первым. Люди обращались со своими проблемами к первому системному администратору, до которого они доходили.

Том изменил места размещения людей, и это существенно улучшило ситуацию.

31.2.4. Общие собрания Другой способ расширить ваш положительный образ – проводить регулярные собрания, открытые для всех пользователей. Такие собрания могут быть пре красным местом для двустороннего общения. Но также они могут стать ката строфой, если вы не подготовитесь. Планирование – это самое главное.

Тонкости В некоторых организациях проводятся ежегодные общие собрания, которые обычно включают представление руководителем высокого уровня «состояния сети», когда рассматриваются достижения прошлого года и ставятся задачи на следующий год. Обычно это представляет собой презентацию со слайдами. Один из способов показать, что в вашей группе системных администраторов есть разделение труда и структура, – организовать, чтобы главы различных областей кратко представляли свои направления, а не один человек вел всю презентацию.

После каждой презентации должны следовать ответы на вопросы. При отсут ствии нормального планирования такие собрания могут затянуться навечно.

Важно, чтобы все выступающие встретились для планирования того, сколько времени каждый из них будет говорить и что скажет. Создайте сценарий, с которым ознакомятся все выступающие. Убедитесь, что у вас нет избыточно сти и все соблюдают график. Пусть кто-нибудь представляет людей и сигнали зирует им, когда их время истекло.

В некоторых организациях проводятся ежемесячные или ежеквартальные собрания. Эти собрания групп пользователей часто представляют собой комби нацию развлечения (чтобы втянуть людей в процесс) и двустороннего общения.

Первая половина может быть презентацией или выступлением. Вы можете попросить разработчика рассказать о чем-нибудь интересном, например о пер спективной линейке продуктов или о новом продукте. Избегайте торговых презентаций.

Системные администраторы должны представить новое, привле кательное для пользователей средство и создать заинтересованность, представ ляя планы основных обновлений сети, информацию по актуальной тематике, например как избегать спама, и т. д. Это отличное место для проведения гене ральной репетиции презентации статей, которые системные администраторы, возможно, будут проводить на будущих конференциях, например LISA. Это также показывает пользователям, что персонал системного администрирования получает всеобщее признание своей хорошей работы и профессионализма. Вто рая половина – это двустороннее общение, например ответы на вопросы или обсуждение конкретной темы. Кроме того, такие собрания являются хорошей возможностью объявить о запланированных изменениях и объяснить, зачем они нужны. Далее мы приведем формат, который используется в одной органи зации для ежеквартальных собраний пользовательских групп.

1. Приветствие (2 мин): поприветствовать группу и поблагодарить людей за то, что они пришли. Хорошая мысль – разместить на доске объявлений по вестку собрания, чтобы люди знали, чего ожидать.

2. Представление (5 мин): участники представляются. Если коллектив боль шой, попросите каждую группу или другое подразделение поднять руки.

3. Общение (20 мин): общение с пользователями – это одновременно и искус ство, и наука. Вам нужно, чтобы люди сосредоточились на своих потреб ностях, а не на том, как эти потребности должны быть выполнены. Попро буйте пройти курс проведения собраний, если вы чувствуете себя плохо подготовленным в данной области. Задавайте открытые вопросы, напри мер: «Если что-то одно может быть улучшено, то это…», «Наихудший эле мент нашей компьютерной среды – это…», «Моя работа была бы проще, ес ли бы…».

Записывайте предложения участников. Лучше всего использовать боль шой лист бумаги на подставке, чтобы все видели, что записывается. Не за писывайте полные предложения, только ключевые фразы, например «быст рее устанавливать новые версии C++» или «server5, добавить процессо 744 Глава 31. Восприятие и заметность ры». Когда лист будет заполнен, повесьте его на стену и перейдите к следу ющему.

Не отклоняйте никакие требования и не отговаривайтесь от них. Просто записывайте, что говорят люди. Чтобы получить лучшие ответы, люди должны чувствовать себя комфортно. Люди не будут чувствовать себя ком фортно – и перестанут говорить, – если на каждое их предложение вы буде те приводить причину, почему это невозможно или слишком дорого. Одна ко ясно дайте понять, что запись идеи не гарантирует ее реализацию.

Остерегайтесь позволить одному слишком активному человеку перетянуть на себя весь разговор. Если это произошло, вам может потребоваться исполь зовать такие фразы, как «Давайте послушаем тех, кто еще не высказался».

В крайнем случае вы можете пройти по комнате и по очереди выслушать от вет каждого человека на вопрос, не позволяя другим перебивать его.

Не затягивайте собрание. Если вы превысили отведенное время, вежливо прервите дискуссию и переходите к следующим вопросам. У людей загру женные графики, и им нужно вернуться к работе.

4. Обзор (10 мин): проведите обзор того, что вы записали, прочитав это вслух.

После этого просмотрите списки вместе со своим руководством, чтобы ус тановить приоритеты задач (или отклонить их).

5. Представление и рассказ (30 мин): это самое интересное. Люди хотят, что бы им было интересно, но разным людям интересны разные темы. Лучший способ заинтересовать людей технических специальностей – позволить им узнать что-то новое. Далекие от техники люди могут захотеть узнать о ка ком-нибудь таинственном элементе системы. Попросите разработчика пре доставить какую-либо информацию о продукте, своего сотрудника – рас сказать о чем-то полезном, что он делает или узнал, или обратите внимание на новую возможность вашей сети. Это может быть хорошей возможностью рассказать о предстоящем серьезном изменении либо описать сетевую то пологию или какой-нибудь аспект системы, который часто не понимают ваши пользователи.

6. Обзор собрания (5 мин): пусть каждый по очереди кратко оценит собрание (менее чем в одном предложении). На больших собраниях может быть луч ше, если люди скажут по одному слову или просто поднимут руки, если за хотят что-то сказать.

7. Закрытие (2 мин): для начала попросите поднять руки тех, кто считает, что собрание было полезным. Напомните им, что с вами можно связаться, если они захотят зайти и обсудить вопросы в дальнейшем. Затем, и это важно, поблагодарите людей за то, что они нашли время в своем загружен ном графике.

31.2.5. Информационные бюллетени Многие крупные организации системного администрирования выпускают еже месячный или ежеквартальный новостной бюллетень. Иногда такие бюллетени очень хороши и полезны для пользователей, но мы часто сталкиваемся с тем, что они игнорируются либо на них отвечают обвинением, что ваша группа боль ше занимается рекламой, чем решением проблем.

Тонкости Мы считаем, что если у вас есть информационный бюллетень, то он должен быть простым и полезным: простая структура, легко читать. Содержимое должно быть интересным для целевой аудитории, например часто задаваемые вопросы или колонка «Спросите системных администраторов», в которой подробно объ ясняется один вопрос на выпуск.

Если вы наняли человека, который не занимается ничем другим, кроме подго товки информационного бюллетеня, то у вас нет простого информационного бюллетеня.

31.2.6. Рассылка для всех пользователей Перед серьезными изменениями, например такими, которые могут быть реали зованы во время технического перерыва (глава 20), отправляйте всем пользова телям по электронной почте краткое сообщение, информирующее их об отклю чении и о том, какие улучшения ждут их после него. Отправка полезных мас совых рассылок – это искусство. Сделайте сообщение очень кратким и содер жательным. Самая важная информация должна быть в первом предложении.

Дополнительная информация для тех, кто заинтересуется, должна содержать ся в нескольких дополнительных кратких абзацах.

Включите в строку темы текст «ТРЕБУЕТСЯ ПРИНЯТИЕ МЕР», если требует ся принять меры. Затем четко изложите эти меры в сообщении и объясните, что случится, если они не будут приняты.

Например, хорошее сообщение для массовой рассылки о техническом обслужи вании системы может выглядеть следующим образом:

Тема: Отключение службы печати в зданиях 1 и 2 В СУББОТУ УТРОМ Служба печати в зданиях 1 и 2 не будет работать в субботу, 24 июня, с 8 до 11 часов из-за техни ческого обслуживания системы.

Если в связи с этим у вас возникнут проблемы, пожалуйста, сообщите об этом Джону Смиту по до бавочному номеру 54321 в кратчайшие сроки.

Срок эксплуатации серверов печати в этих зданиях подходит к концу, и мы полагаем, что через не сколько месяцев они станут менее надежными. В настоящее время мы заменяем их на новое обо рудование, чтобы избежать проблем с надежностью в будущем. Если у вас возникнут вопросы, по жалуйста, свяжитесь с нами по адресу print-team@company.com.

Более многословное сообщение (традиционное письмо), напротив, менее полез но. Например, следующее сообщение не доводит важную информацию быстро:

Дорогие пользователи!

Чтобы улучшить обслуживание, группа системного администрирования отслеживает все компонен ты системы. Мы прилагаем усилия для предупреждения проблем и их устранения до того, как они возникнут. Для этого нам нужно время от времени планировать отключение некоторых компонентов системы, чтобы выполнять техническое обслуживание. Мы делаем все возможное, чтобы заплани ровать технический перерыв на время, которое не позволит негативно затронуть никакую срочную работу в других частях компании.

Мы обнаружили потенциальную проблему с серверами печати в зданиях 1 и 2. Мы предполагаем, что эти серверы печати через несколько месяцев станут менее надежными и будут вызывать в этих зданиях проблемы с печатью. Из-за этого в субботу, 24 июня, с 8 до 11 часов утра мы запланиро вали заменить эти серверы на новые, надежные машины. В это время вы не сможете пользоваться службой печати в зданиях 1 и 2.

746 Глава 31. Восприятие и заметность Если время этого технического перерыва будет пересекаться с какой-либо срочной работой, пожа луйста, сообщите нам об этом в кратчайшие сроки и мы перенесем его на другое время. По вопро сам планирования можно связаться с Джоном Смитом, добавочный номер 54321.

Как и всегда, мы рады ответить на любые вопросы об этом мероприятии, которые могут у вас воз никнуть. Вопросы можно задать непосредственно людям, работающим над этим проектом, отправив сообщение по адресу print-team@company.com, как обычно. Все остальные вопросы можно задавать по адресу helpdesk@company.com, как обычно.

Спасибо за ваше сотрудничество с нашей программой регулярного техобслуживания.

Группа системного администрирования В таком сообщении всегда должно быть указано два способа связи с системными администраторами: чтобы задать вопросы или на случай, если у кого-то есть проблема из-за объявленного мероприятия. Очень важно, чтобы эта контактная информация была точной. Мы сталкивались с большим количеством жалоб от людей, которые получали такое сообщение, но в силу различных причин не смогли связаться с адресатом. Важно, чтобы указанные контакты были двумя разными средствами связи (электронная почта и телефон, факс и телефон и т. д.), а не просто, например, два адреса электронной почты. Убедитесь, что вы не говорите людям: «Если ваша электронная почта не работает, пожалуйста, отправьте в нашу службу поддержки сообщение по электронной почте, чтобы вашу проблему устранили».

Массовая рассылка должна использоваться только время от времени и для важных изменений. Слишком большое количество сообщений массовой рас сылки или слишком многословные сообщения приводят к пустой трате времени пользователей и выглядят занудными.

Кому нужно это прочесть?

Частью культуры Google является требование, чтобы все сообщения массовой рассылки начинались с утверждения, сообщающего, кому не нужно читать нижеследующее сообщение. Вот несколько реальных при меров:

• «Если вы не пользуетесь [URL внутренней службы], вы можете не читать это сообщение».

• «Если вы не пишете код на C++ под Linux, вы можете не читать это сообщение».

• «Если вы не пользуетесь GFS или не знаете, что это такое, вы можете не читать это сообщение».

• «Если в течение последних 12 месяцев у вас не было дня рождения, вы можете не читать это сообщение».

Рекламируйте услуги в неожиданных местах Лес Ллойд (Les Lloyd) в колледже Роллинз использует подпись в сообще ниях электронной почты для объявления о новых возможностях, бли жайших занятиях и основных запланированных отключениях.

Заключение 31.2.7. Обеденный перерыв Проводить свой обеденный перерыв вместе с пользователями – прекрасный способ быть на виду. Обед с различными пользователями каждый день или раз в неделю – это замечательный, дружелюбный и ненавязчивый способ поддер живать связь.

Бесплатный обед Томми Рейнгольд (Tommy Reingold) из Bell Labs просматривает серийные номера заявок на устранение неполадок. Создатель каждой 10 000-й за явки приглашается на обед. Том оплачивает обед сам из-за ценного опы та, который получает. Это простой и недорогой способ для системных администраторов приобрести репутацию веселой и интересной группы.

Этот «конкурс» не афишируется, и для пользователей бывает приятной неожиданностью, когда они выигрывают приз. Забавно бывает наблюдать за тем, как люди отправляют одну-две дополнительные заявки, чтобы увеличить свои шансы на победу.

31.3. Заключение Не оставляйте восприятие и заметность на волю случая. Активно участвуйте в управлении ими. При отсутствии управления они станут катастрофой. Когда мы осознаем эти принципы, мы быстро находим много способов улучшить их.

Восприятие – это категория качества: как люди смотрят на вас. Формирование хорошего первого впечатления – это технический вопрос, который требует зна чительного планирования. Создание процессов, в соответствии с которыми новые пользователи получают компьютеры и учетные записи в день выхода на работу, требует координации между многими различными подразделениями. Важно, чтобы новые пользователи получали какой-нибудь инструктаж, помогающий им освоиться в сети, а также необходимую начальную документацию.

Мы выяснили, что, называя «юзеров» «пользователями», мы изменяем свое отношение к ним. Это сосредоточивает наше внимание на том, что мы их обслу живанием. Важно уважительно относиться к вашим пользователям. Не бывает «глупых» вопросов.

Мы рассмотрели теорию массового обслуживания, принципы изменения поряд ка запросов, которые вы получаете, чтобы время их выполнения было согласо вано с ожиданиями пользователей.

Мы рассмотрели философию «системного адвоката» в системном администри ровании. Системный адвокат – это системный администратор, который прояв ляет инициативу в решении проблем до того, как они возникают. Переход от роли клерка к роли системного адвоката – это изменение в отношении и стиле работы, которое может значительно улучшить обслуживание, предоставляемое вами пользователям. Это нелегко, это требует усердной работы и затрат време ни сейчас для получения отдачи в будущем.

748 Глава 31. Восприятие и заметность Заметность – это категория количества: как часто люди вас видят. Мы рассмот рели много способов повышения заметности. Создание веб-страницы состояния системы позволяет вам каждый день появляться перед глазами пользователей.

Встречи с руководителями помогают им понимать, что вы делаете, а вам – под держивать максимальное внимание к их наивысшим приоритетам.

Расположение офисов каждого сотрудника вашей группы влияет на ее замет ность. Люди, которые работают с пользователями, должны находиться в более посещаемых местах. Нужно проводить общие собрания и собрания групп поль зователей. Информационные бюллетени часто создаются группами системного администрирования, но редко читаются пользователями. Их создание требует больших усилий, а проигнорировать их очень легко. Обед и общение с пользо вателями – это простой способ поддерживать взаимодействие.

Контроль над вашим восприятием и заметностью требуется для создания поло жительного образа вашей группы и лично вас. Умелое управление этими аспек тами повышает вашу способность эффективной работы с пользователями, рас ширяет ваши возможности по лучшему обслуживанию пользователей и имеет значительный потенциал для развития вашей карьеры.

Задания 1. Какое первое впечатление вы производите на своих новых пользователей?

Является ли оно положительным или отрицательным? Что вы можете сде лать, чтобы его улучшить?

2. Спросите трех пользователей, что они помнят о том, как общались с вашей группой системного администрирования впервые. Что нового вы узнали из этого?

3. Кто инструктирует новых сотрудников в первый день работы в вашей орга низации?

4. Используют ли сотрудники вашей группы слово «юзер» или «пользова тель»? Какое поведение вы показываете личным примером другим?

5. С кем и где вы говорите, когда вам нужно пожаловаться на пользователя?

6. Выберите десять типичных запросов пользователей и оцените их ожида ния относительно сроков выполнения. Опросите трех пользователей об их ожиданиях. Как вы справились со своей задачей? Что нового вы узнали?

7. Как ваша организационная структура содействует или препятствует по пыткам соответствовать ожиданиям пользователей по времени выполне ния запросов? Как это можно улучшить? Что делаете в этом направлении лично вы и что вы можете сделать, чтобы улучшить ситуацию?

8. Каков ваш уровень по шкале от одного (клерк) до семи баллов (адвокат)?

Почему? Как вы определили свою оценку? Какие меры вы можете принять для движения в сторону адвоката?

9. Сталкиваетесь ли вы с парадоксом заметности системного администрато ра, рассмотренным в разделе 31.2? Приведите несколько примеров. Что вы можете сделать, чтобы переломить ситуацию?

10. Какой из следующих проектов имел бы наибольшее положительное влия ние на заметность вашей организации: веб-страница состояния системы, регулярные встречи с основными руководителями, реорганизация место Заключение положения вашего офиса и офисов вашей группы, общие собрания, собра ния пользователей, информационный бюллетень или периодические обе ды с вашими пользователями?

11. Выпускает ли ваша группа информационный бюллетень для пользовате лей? Спросите пятерых пользователей, читают ли они его, и если да, что полезного они там находят. Что нового вы узнали?

12. Кто в вашей группе лучше всего подготовлен для проведения общего соб рания?

13. Обсудите со своим руководителем следующий вопрос: что требует больше го развития, ваше восприятие или ваша заметность? А как насчет вашей группы?

Глава Быть счастливым Эта глава – о том, как быть счастливым системным администратором. Разные люди понимают счастье по-разному. Счастливый системный администратор хорошо справляется со стрессом и бесконечным потоком нагрузки, с радостью ходит на работу каждый день и имеет хорошие отношения с пользователями, коллегами и руководителями. Счастье – это ощущение достаточного контроля над своей трудовой жизнью и хорошая общественная и семейная жизнь. Оно предполагает чувство выполнения чего-то и получение удовлетворения от своей работы. Оно предполагает хорошие отношения с вашими коллегами и выше стоящим руководством.

Так как счастье каждый понимает по-своему, различные методы из данной главы для некоторых читателей могут подходить лучше, чем для других. Мы постарались отразить главным образом то, что работало для нас. Например, из сотен книг по планированию времени мы попытались выбрать 10% таких работ, которые применимы для ситуаций, с которыми сталкиваются системные адми нистраторы. Если вы считаете, что книги по управлению временем на 90% являются мусором, мы надеемся, что здесь упомянули оставшиеся 10%.

Счастливых системных администраторов, которых мы встречали, объединяют определенные привычки: хорошие профессиональные навыки, хорошие навыки общения, психология личности и методы управления их руководителями. Мы употребили слово «привычки», поскольку имели в виду то, что люди делают неосоз нанно, как, например, постукивают пальцами, когда слышат песню по радио.

Некоторые люди от природы владеют этими чертами, но другим этому надо учиться. Эти методы можно изучить при помощи книг, лекций, занятий, кон ференций и даже тренировочных лагерей. Достаточно удивительно, что счастье создается набором навыков, которые можно развить при помощи тренировки!

Нелегко сделать какой-то подход привычкой. Не ждите мгновенного успеха.

Если вы будете пытаться еще и еще, это будет становиться проще и проще. Общее практическое правило – привычка может сформироваться, если вы ведете себя так в течение месяца. Начните сегодня.

Задача данной главы – показать вам эти приемы и навыки, а затем указать ре сурсы для более полного ознакомления с данной темой.

32.1. Основы Основы включают организованность и возможность правильно общаться. До ведение до конца – важная задача, она обеспечивается организованностью и требует хорошего планирования времени. Профессиональное развитие также Основы важно. Эти базовые навыки являются основой, на которой вы можете построить успешную карьеру.

32.1.1. Доведение до конца Доведение до конца означает завершение того, что вам поручено сделать. Счаст ливые системные администраторы поддерживают организованность при помо щи письменных или электронных записных книжек либо КПК, в которых за писаны их списки дел и календари встреч. Организация – важный этап в обеспечении доведения работы до конца. Ничто не раздражает пользователей больше, чем проигнорированные запросы или встречи. Вы будете счастливее, если разовьете к себе уважение, основанное на репутации человека, безупречно доводящего работу до конца. Это одна из причин, по которым во всей книге мы уделяем так много внимания использованию программ для отслеживания за явок. Такие программы дают нам уверенность, что обещания не были забыты.

В вашем мозге есть только ограниченное пространство для хранения информации, поэтому не перегружайте его тем, что лучше записать в свою записную книжку.

По слухам, Альберт Эйнштейн так беспокоился о том, чтобы обеспечить 100-про центное использование своего мозга для физики, что он не «тратил» его на такие глупые вещи, как выбор одежды, – у него было семь костюмов, все одинаковые, по одному на каждый день недели, – или свой домашний адрес и телефон – он записывал их на карточке в своем кошельке. Когда люди спрашивали у него его телефон, он советовал им посмотреть его в справочнике. Он его не помнил.

Ваша память несовершенна. Ваша записная книжка, напротив, не может слу чайно упустить действие или перепутать две встречи. У вас должна быть одна записная книжка, чтобы вся эта информация была в одном месте. Это лучше, чем иметь миллион бумажек, приклеенных к монитору. Объедините свои рабо чий и общий календари, чтобы не возникало конфликтов. Вы бы не хотели пропустить важный день рождения, юбилей или встречу с пользователем. Под держивать различные календари дома и на работе – значит нарываться на не приятности. Их синхронизация нарушится.

Комбинированная записная книжка должна включать ваши личные события, юбилеи, приемы врача, списки дел, не связанных с работой, и напоминания о регулярных событиях, например даты вашего следующего ежегодного медос мотра и очередного техосмотра вашей машины. Пользуйтесь своей записной книжкой для напоминания о регулярных, повторяющихся событиях. Включи те напоминания о том, чтобы делать перерывы, делать что-то приятное для себя и близких вам людей. Используйте свою записную книжку для записи названий фильмов, которые вы хотите посмотреть, чтобы в следующий раз, когда вы зайдете в салон видеопроката, вам не приходилось раздраженно вспоминать тот классный фильм, который рекомендовали коллеги. Ничто из этого не должно быть упущено в куче бумажек, приклеенных к вашему столу или в вашем бес порядочном и несовершенном мозге.

Пример: динамические списки задач Пытаясь достичь идеального доведения до конца, Том составляет 365 спис ков задач в год. Он заканчивает каждый день, переписывая невыполнен ные задачи из сегодняшнего списка в завтрашний. На завтрашней стра 752 Глава 32. Быть счастливым нице уже были задачи, которые он ранее назначил на этот день. Если день перегружен, то Том может переписать незавершенные задачи даже еще дальше на будущее.

Утром он читает сегодняшний список и отмечает каждую задачу, которую обязательно нужно выполнить сегодня. Сначала он работает над этими задачами. После того как они будут выполнены и вычеркнуты, он рабо тает над остатком списка. Раньше он думал, что системному админист ратору невозможно устанавливать приоритеты, теперь он может делать это каждое утро.

При появлении новой задачи он записывает ее на первый день, когда сможет над ней работать. Обычно это сегодняшний список, но иногда он может быть через несколько дней или даже месяцев. Раньше он думал, что системный администратор не способен планировать так далеко вперед, теперь он может планировать работу, а не ощущать постоянное беспокой ное желание сделать ее прямо сейчас или пока не забудет.

Перед окончанием рабочего дня он может посмотреть, что не было вы полнено. Если оказывается, что он не укладывается в срок, который обещал пользователю, он может позвать этого человека, чтобы узнать, сможет ли задача подождать до следующего утра или она настолько важ на, что ему нужно задержаться и поработать над ней. Раньше он всегда чувствовал давление, которое вынуждало его задерживаться допоздна каждый вечер, или вину за каждое несоблюдение срока. Теперь он может позвать людей и изменить сроки.

В конце дня необходимость переписывать невыполненные задачи дает ему стимул не допускать их затягивания, так как в этом случае ему при дется чаще их переписывать. В конце дня он так или иначе обрабатывает каждую запись. Задача либо выполнена и вычеркивается, либо перене сена на будущую дату и тоже вычеркивается. Он чувствует выполнение работы и завершение, потому что «справился» с каждой задачей. Раньше чувства завершения не было, потому что каждый день он оставлял рабо ту с чувством, что работе не было видно конца, поскольку у него было так много незавершенных задач. Теперь он может лучше спать, зная, что сделал важные дела, а об остальных не стоит беспокоиться до утра.

При написании ежемесячных или ежегодных отчетов он пользуется вы полненными списками задач для справки, а не пытается с трудом вспом нить, что он сделал.

Существуют программы, КПК и даже веб-порталы, которые автоматизи руют этот процесс. Однако Том предпочитает пользоваться бумажной системой, потому что в ней проще делать заметки на полях и у нее нуле вое время перезагрузки. Том рисует много схем, а это проще делать на бумаге. Физическая папка, которой он пользуется, достаточно велика, чтобы вмещать ручки и листы бумаги, которые всегда удобно иметь при себе.

Наличие системы любого типа лучше, чем полное ее отсутствие. Мы так сильно в это верим, что призываем работодателей оплачивать сотрудникам КПК или старомодные бумажные записные книжки, даже если они используются как Основы для личной, так и для рабочей информации. Нам все равно, какой системой вы пользуетесь, нас беспокоит лишь то, чтобы вы пользовались хоть какой-нибудь системой.

После некоторого времени пользования записной книжкой вы обнаружите, что можете лучше сосредотачиваться и концентрироваться. Вы сможете лучше сосредоточиться на том, что делаете, когда вы не пытаетесь одновременно пом нить, что вам нужно делать потом, на следующей неделе, и будет ли встреча с пользователем в следующую среду или через среду. Вы можете как бы наме ренно забывать то, что записали в свою записную книжку. Каждое утро вы мо жете просматривать сегодняшние задачи и определять основные приоритеты на день. Пусть ваша записная книжка работает за вас, не дублируйте ее работу.

32.1.2. Управление временем Управление временем предполагает его разумное использование. Вместо того чтобы повышать производительность, работая больше времени, вы можете сделать больше за то же время при помощи нескольких приемов и небольшого планирования.

Работайте умнее, а не больше. Пользователи не видят, насколько усердно вы работаете. Они видят, что вы можете выполнить. Смиритесь с этим аспектом действительности. Усердно работать могут все, и мы уверены, что на это способ ны все читатели данной книги. Успешные системные администраторы уделяют основное внимание достигнутым результатам, а не затраченным усилиям.

32.1.2.1. Сложность управления временем Управление временем очень сложно для системных администраторов, потому что работа системного администратора обычно сопряжена с прерываниями.

Люди или какие-то внешние события прерывают вашу работу своими запроса ми. Поэтому, вместо того чтобы работать над своими задачами высокого при оритета, вы проводите время, отвечая на запросы других людей, которые осно ваны на их приоритетах. Представьте себе, как вы вели бы автобус из Нью Джерси в Сан-Франциско, если бы останавливались каждый раз, когда пассажир вас об этом просит. Вы бы могли вообще не достичь пункта назначения! Несмот ря на то что остановки в этих местах могут быть интересны, вашей задачей было доставить автобус и пассажиров в Сан-Франциско. Критический шаг к хорошему планированию времени системных администраторов – разорвать этот круг.

Как было рассмотрено в разделе 31.1.3, вы можете разделить свой рабочий день, например, работая над проектами в первую половину дня и отвечая на заявки во вторую. Если пользователи будут знать, что у вас такой рабочий процесс, они будут учитывать это и беспокоить вас утром только в экстренных случаях. Если они не знают об этом, вы можете вежливо записать их запросы и сказать им, что разберетесь с ними после обеда. В качестве альтернативы вы можете договорить ся с коллегой, чтобы кто-то всегда заботился о прерываниях. Либо вы можете просто приходить очень рано утром, когда другие еще не пришли и не могут вас прервать.

Когда вас прерывают, вы можете отклонить прерывание, записав запрос в свой личный список задач и сказав человеку, что вы вернетесь к просьбе позже.

Иногда у вас может не быть возможности записать запрос. Например, вы идете 754 Глава 32. Быть счастливым по коридору, когда Синди Лу обращается к вам со своей просьбой. В данном случае лучше всего может быть прямо сказать: «Я не запомню вашу просьбу, потому что не могу сейчас ее записать. Не могли бы вы написать мне по элект ронной почте?» Люди оценят честность, если вы не будете выглядеть грубым или возмущенным. В такой ситуации очень легко показаться грубым, поэтому мы рекомендуем вам быть особенно любезным. Если для управления вашим списком задач используется система заявок, например аналогичная рассмот ренным в разделе 13.1.10, может быть эффективно попросить человека подать заявку. Это обучает пользователей применять каналы, которые были созданы специально для них. Возможно, имеет смысл показать пользователям, что вы воспринимаете их всерьез, выслушав их и затем конкретно объяснив, как подать заявку в системе заявок. Вы можете сказать: «Не могли бы вы создать заявку, в которой указано: “Исправьте проблему DNS на сервере 5;

Джон1 знает, что я имею в виду”». Пользователь оценит отсутствие необходимости тратить мно го времени на создание сообщения. Ключ к эффективному отклонению – не казаться грубым и помогать пользователю получить помощь.

32.1.2.2. Определение целей Распространенная проблема – чувствовать, что вы буксуете, усердно работая месяц за месяцем, но не получая никаких результатов. Вы тратите так много усилий, вытирая пол, что у вас нет времени устранить течь. Вы можете разорвать этот круг, только изменив свое поведение. Мы предлагаем определение целей.

Уделите немного времени определению целей на следующий месяц. Запишите все, что придет в голову, в любом порядке. Затем установите приоритеты и уберите задачи с низким приоритетом. Запланируйте, какие элементарные меры требуются для выполнения оставшихся целей. Определите приоритеты задач, которые приблизят вас к этим целям, и прекратите делать то, что вас к ним не приблизит.

Планирование на год вперед может показаться фантастикой, особенно если вы работаете в среде, где все быстро меняется. Вы можете полагать, что в на чинающей компании неразумно планировать больше чем на 6 месяцев вперед, но не вынуждайте себя иметь только жесткие «деловые» цели. Даже в начи нающей компании, где квартальные цели неточны, у вас могут быть долго срочные цели: исправить или заменить четыре наименее надежных сервера, чаще приходить на встречи вовремя, выполнять в срок месячные планы, за ставить себя тратить на себя время, получить повышение, накопить на перво начальный взнос за дом.

Один из полезных подходов – тратить час первого дня месяца, просматривая свои достижения за предыдущий месяц, чтобы оценить, насколько они вас приблизили к более крупным задачам. Затем запланируйте, что вы хотите вы полнить в следующем месяце, возможно, проверив свои задачи на год. Можно начинать каждую неделю, проверяя свое состояние. Это дает эффект постоян ного поддержания своих задач в мыслях. Сколько раз вы приближались к предельному сроку и думали: «Черт возьми, я не верю, что забыл над этим поработать!»? Доверьтесь процессу. Он работает.

Только если вас зовут Джон.

Основы 32.1.2.3. Ежедневное планирование И снова, планирование – это ключ к успешному управлению временем. Вы должны начинать каждый рабочий день, просматривая свой список задач, ус танавливая их приоритеты и встраивая их в график рабочего дня. Такое вложе ние пяти минут времени имеет огромную отдачу.

Пример: все объединить Если говорить о работе рано утром, Том считает, что за первый час рабо чего дня он может сделать больше, чем за весь остальной день вместе взятый, потому что его не прерывают. Люди не прерывают его, потому что они еще не пришли на работу или слишком заняты проверкой своей почты, подготовкой к работе и т. д. Раньше он проводил свой первый час, читая электронную почту и посещая различные веб-сайты (Adams 2000).

Однако как-то раз он понял, что было бы лучше тратить этот самый про дуктивный час на что-нибудь более стоящее. Теперь он начинает с про верки системы мониторинга на любые экстренные предупреждения, а затем просматривает в своем почтовом ящике сообщения, отмеченные как «срочные», не поддаваясь соблазну прочитать все остальные1. Он тратит пять минут на планирование своего рабочего дня: сначала он про сматривает, редактирует и устанавливает приоритет своих задач, воз можно, переводя некоторые из них на завтра, если на них не будет вре мени. Затем он составляет график на день с точностью до одного часа. Он выделяет время на встречи, на которые он должен прийти, и пару часов на задачи по запросам. Остальное время он распределяет на свои проекты с наивысшим приоритетом. Остаток первого часа тратится на работу над одной задачей с самым высоким приоритетом. Он даже не отвечает на телефонные звонки. Этот первый час обеспечивает то, что самому важно му проекту каждый день уделяется по крайней мере небольшое внимание.

Самый продуктивный час тратится на самые важные задачи. Он не дела ет это каждый день, но он всегда старается успеть это выполнить. Когда он пропускает этот шаг, важные задачи забываются, встречи пропуска ются, а графики сдвигаются.

Может быть, вам и не стоит разбивать свой день по часам. Возможно, для вас будет удобнее разбивка по полчаса, или, наоборот, такой вариант окажется еще хуже. Может быть, для вас лучше разбивка по полдня. Поэкспериментируйте немного и решите, что работает лучше.

Несмотря на то что первый час рабочего дня может быть очень продуктивным из-за отсутствия прерываний, вы, возможно, найдете другое время, которое будет особенно продуктивным из-за ваших биологических часов. У некоторых людей наиболее продуктивное время бывает в середине дня, или в 6 ч вечера, На самом деле его системы мониторинга и электронной почты отправляют сроч ные сообщения ему на пейджер, поэтому он может полностью исключить этот этап.

756 Глава 32. Быть счастливым или даже в 2 ч ночи. Для этого не существует никаких объективных причин или общих ритмов, это просто физиологические особенности людей. Вне зависимо сти от того, каким это время будет у вас, планируйте ваш график на его основе.

Назначайте на этот час работу, которая требует больше всего мыслей, внимания к деталям или энергии. Возможно, у вас и не получится сходу определить ваш наиболее продуктивный час. Кроме того, он может изменяться с возрастом, примерно так же, как с возрастом меняется ваше время сна. Единственный способ найти свои пики производительности – это успокоиться и внимательно прислушиваться к своему организму.

После прочтения предыдущего примера вы, скорее всего, подумали, что Том – «жаворонок». Удивительно, но это не так. Начало дня с работы над графиком пробуждает в нем видение того, что ему нужно сделать в этот день. Он считает первый час таким продуктивным из-за отсутствия прерываний, а не потому, что его биологические часы определяют утро как наилучшее время для работы.

Его пиковый час – 7 ч вечера, особенно если в 5 ч вечера он поужинал.

32.1.2.4. Обрабатывайте документы один раз В книгах по управлению временем также рекомендуется несколько других приемов, которые заслуживают повторения здесь, потому что они полезны для системных администраторов. Один из таких приемов – «касаться каждого лис та бумаги только один раз». Полностью обрабатывайте всю корреспонденцию, а не сортируйте ее по группам для дальнейшей обработки. Когда вы берете в руки бумагу, изучите ее и решите, нужно ли вам выбросить ее, не читая, про читать и выбросить, исполнить и выбросить, ответить на нее и выбросить или подшить в папку. Иногда исполнение документа означает его запись в ваш список задач. В других случаях вы можете записать свой ответ на полях и от править письмо обратно тому, кто его прислал. Наихудшее, что вы можете сделать, – прочитать документ, а затем положить его в кучу, чтобы исполнить потом: это означает, что вам придется прочитать его дважды, что является пус той тратой времени. Помните: все, что вы подшиваете, создает вам дополни тельную работу, когда нужно очищать папки, или делает усилия по поддержа нию порядка в папке более значительными. Подшивайте минимум документов.

Если сомневаетесь, выбрасывайте1. Если документ был действительно важным и позднее окажется, что он вам нужен, вы можете связаться с отправителем и получить его копию.

К электронной почте можно относиться так же. Если вы читаете каждое сооб щение, а потом сохраняете его для дальнейшей обработки, фактически вы уд ваиваете объем обрабатываемой вами электронной почты. Вместо этого прочти Люди, которые не являются системными администраторами, могут класть такие документы в папку «Выбросить через 30 дней», которая очищается раз в месяц.

Однако обычно мы видим, что системные администраторы не получают важную информацию на бумаге. Системные администраторы получают важную инфор мацию в электронном виде. Бумажные записки, которые получают системные администраторы, обычно создаются нетехническими сотрудниками компании, которым нужно только раздражать нас бесполезной информацией, например тем, что из-за ремонта в туалете на втором этаже нужно пользоваться туалетом на третьем этаже. Мы считаем, что системные администраторы, которые читают эту книгу, достаточно умны, чтобы пойти на третий этаж самостоятельно, когда они увидят, что туалеты на втором этаже ремонтируются.

Основы те и удалите сообщение, сохраните его, скопируйте его в вашу систему списка задач и удалите оригинал или перешлите письмо кому-то еще и удалите ориги нал. Если вы никогда не удаляете сообщения, потому что боитесь, что когда нибудь они могут вам понадобиться, настройте свою систему так, чтобы она копировала каждое полученное вами сообщение в папку «Архив». Тогда вы не будете бояться удалять сообщения, потому что знаете, что всегда можете обра титься к архиву. Этот архив может обновляться, как файлы логов, сохраняя сообщения только за последние несколько месяцев для экономии дискового пространства.

Использовать автоматизированную систему, которая будет делать все это за вас, даже лучше, чем выполнять это самому. UNIX-системы имеют нескольких отличных средств обработки электронной почты, например, procmail (van den Berg 1990). Том руководствуется принципом: «Если вы не пользуетесь procmail, вы работаете слишком много». Такие системы, как procmail, позволяют вам устанавливать фильтры для предварительной сортировки своей электронной почты по различным критериям. У Тома есть папка для каждого списка рас сылки, на который он подписан, и он использует procmail для фильтрации со общений из рассылок в соответствующие папки. Это поддерживает его почтовый ящик относительно чистым. Если у него нет времени читать тот или иной список рассылки целую неделю, он просто удаляет содержимое папки: если бы там были сенсационные новости, он бы услышал их где-нибудь еще или сам увидел бы метеорит, падающий с неба. Кроме того, у фильтров есть возможность вы зывать другие программы: procmail отсылает копию сообщения Тому на пейд жер, если оно отправлено его начальником либо имеет слово «срочно» в названии темы или «обед» в тексте. Это обеспечивает немедленное внимание к трем его наивысшим приоритетам, при этом ему не нужно постоянно проверять новую электронную почту.

Том также пользуется фильтрами для сохранения всей входящей почты в пап ку, названную по текущим году и месяцу. В первый день каждого месяца за пускается задача хрона, которая сжимает архивы старше трех месяцев. Время от времени он записывает эти архивы на CD и удаляет все архивы старше одно го года. Это уравновешивает необходимость постоянного хранения и желание не тратить дисковое пространство зря.

Системы, архивирующие всю электронную почту Служба gmail компании Google сохраняет все сообщения электронной почты по умолчанию и предоставляет прекрасные возможности поиска.

Вместо того чтобы тратить время на удаление или сохранение сообщений, можно при необходимости просто искать сообщения в архиве.

32.1.2.5. Сохранение сосредоточенности В книгах по управлению временем много говорится о том, как сохранять сосре доточенность. Общий принцип заключается в том, что беспорядок на рабочем столе создает много отвлекающих факторов, из-за которых мозгу становится труднее сосредоточиться. Распространение этого принципа на пользователей компьютеров означает также поддержание порядка в ящике электронной поч 758 Глава 32. Быть счастливым ты и на рабочем столе графического интерфейса. Чем больше значков на экране, тем выше риск отвлечься на что-то. Виртуальные экраны могут очень помочь сохранять концентрацию внимания, если отображают только ту информацию, на которой вы хотите сосредоточиться. Это может показать радикальной мерой, но вы также можете отключить любые системы, которые сообщают вам о полу чении новых сообщений, и вместо этого выделять каждый день несколько минут на чтение электронной почты. Электронная почта может стать одним из преры ваний, которые не позволяют вам выполнять свою работу.

32.1.2.6. Ежедневные задачи Если что-то нужно сделать сегодня, сделайте это в первую очередь. Это обеспечит выполнение задачи. Если есть задачи, которые вам нужно повторять каждый день, запланируйте их на начало рабочего дня.

Пример: эффективно планируйте ежедневные задачи Раньше Тому приходилось каждый день менять ленты для резервного копирования. Это занимало около 15 мин, если все проходило нормально, и час, если нет. Его план, который, однако, не был эффективным, заклю чался в том, чтобы начать замену лент в 17:30 и успеть закончить ее к 18:00 – концу рабочего дня. Если он начинал в 17:30, но работа зани мала только 15 мин, он тратил оставшиеся 15 мин впустую, потому что не хотел начинать новый проект прямо перед уходом. Так пропадало больше часа в неделю. Если он сильно увлекался работой над проектом и переставал следить за временем, оказывалось, что он начинал менять ленты, когда уже опаздывал туда, куда собирался после работы. Он опаз дывал, был раздражен из-за этого и сердился, когда ему нужно было за менять ленты, потому что теперь он опаздывал еще сильнее, и приходил туда, куда собирался после работы, раздраженным и несчастным. Он пытался заменять ленты с самого утра, но это противоречило его страте гии тратить первый час на наиболее важные задачи. Наконец он остано вился на замене лент сразу после обеда. Это работало хорошо и стало чем-то вроде ритуала, который возвращал его в рабочее состояние. Если что-то нужно делать каждый день, не назначайте это на конец дня.

32.1.2.7. Заблаговременное принятие решений Эффективнее принять решение один раз, а не делать это снова и снова. Вот по чему компилируемые языки обычно быстрее, чем интерпретируемые. Подумай те о том, что делает оптимизатор компилятора: он тратит немного дополнитель ного времени сейчас, чтобы сэкономить время в будущем. Например, если пе ременная складывается с константой, оптимизатор исключит это вычисление, если определит, что константа равна нулю. Интерпретатор, напротив, не может выполнять такую оптимизацию, потому что проверять перед каждым сложени ем, равна ли константа нулю, будет дольше, чем просто выполнить это сложение.

Вы можете принимать решения заблаговременно аналогичным образом. Реши те что-то сделать один раз и придерживайтесь этого принципа. Когда вы нару шаете свою старую привычку, ваш мозг может попытаться начать принимать Основы решение с нуля. В таком случае отвлеките его, заменив эти мысли установками, которые отражают ваши заранее определенные решения. Вот несколько уста новок, которые работали для нас.

• Любое время подходит для сохранения работы. За то время, пока вы дума ете, является ли данный момент подходящим для сохранения работы, вы могли бы нажать клавиши, чтобы уже сделать это.

• Всегда делайте резервные копии. Всегда делайте резервную копию файла перед внесением изменения. Часто некоторые думают, что изменение на столько незначительно, что его можно будет потом исправить обратно вруч ную. Затем оказывается, что человек вносит значительное изменение. Луч ше решить всегда делать резервные копии, чем тратить время на размыш ления, делать их или нет.

• Записывайте запросы. Вместо того чтобы пытаться запомнить запрос, за пишите его: занесите его в КПК, подайте заявку в службу поддержки, напи шите ее на руке. Любая запись лучше, чем пытаться что-то запомнить. Од нако мы часто ловим себя на мысли: «Это настолько важно, что я не смогу об этом забыть». На самом деле, если это настолько важно, для этого стоит создать заявку.

• Заменяйте ленты по понедельникам, средам и пятницам. В разделе 26.1. мы рассматривали систему резервного копирования, в которой каждый день требовалось долго разбираться, чтобы решить, нужно ли менять лен ты. Вместо этого было принято решение, что время ценнее, чем пустые лен ты, и ленты просто заменялись, даже если в этом не было необходимости.

• Возьмите КПК. Том всегда пытался решить, нужно ли ему брать свой КПК с собой. Очевидно, что его надо было брать с собой на встречи, но нужен ли он был ему во время работы в офисе пользователя? Он обнаружил, что каж дый раз, выходя из своего офиса, он задерживался, чтобы решить, потребу ется ли ему КПК. Если он не брал КПК, но потом тот был ему нужен, ему приходилось записывать на клочках бумаги, которые неизбежно терялись.

Кроме того, он терял КПК и всегда находил его потом в каком-нибудь офи се, в который он заходил, чтобы помочь пользователю. Когда он уходил до мой вечером, он задерживался, чтобы решить, брать ли КПК с собой. Если он оставлял КПК в офисе, неизбежно оказывалось, что тот требовался ему дома. Если он брал КПК домой, на следующее утро он часто забывал его до ма, потому что не помнил, взял ли он его домой предыдущим вечером. Ре шением всех этих проблем стало предварительное определение: «Том всег да будет брать КПК с собой, куда бы он ни пошел». В результате КПК всегда был у него, когда был нужен, вне зависимости от того, находился ли он до ма или в офисе. Ему никогда не приходилось записывать на клочках бума ги. КПК никогда не оставался дома, потому что, когда Том уходил на рабо ту, он знал, что нужно взять КПК с собой. Он больше не терял КПК, потому что у него вошло в привычку проверять, что он взял КПК, когда выходил из комнаты. Он стал более сосредоточенным, потому что его мозгу не требова лось отвлекаться на принятие отвлекающего решения, когда он начинал работу. Он экономил время, потому что не тратил его на постоянное приня тие одного и того же решения.

• Лучше раньше, чем позже. Наш последний пример помогает предотвратить затягивание. Для небольших задач мы предлагаем использовать принцип «лучше раньше, чем позже». Например, Том часто откладывал небольшие 760 Глава 32. Быть счастливым задачи, потому что, если задача была небольшая, он мог выполнить ее «в любое время». Однако «любое время» редко наступало. Например, когда он ехал поздно вечером домой, он мог заметить, что в его машине кончается бензин. Он мог бы решить, что может заправиться следующим утром по до роге на работу, особенно если не забудет выехать чуть пораньше. Как нароч но, на следующий день он рисковал опоздать и необходимость заправиться вынудила бы его опоздать еще больше. После принятия этой установки он стал заправляться вечером, когда обнаруживал, что в машине кончается бензин.


В жизни системного администратора есть много подобных ситуаций: сделать заказ сейчас, позвонить сейчас, начать процесс сейчас и т. д. Когда вы начи наете размышлять, подходящее ли сейчас время для выполнения этих задач, напомните себе, что «лучше раньше, чем позже».

Такие заблаговременные решения хорошо работают у нас. Вам надо уделить время тому, чтобы определить, какие решения вы принимаете постоянно, и выбрать одно или два для предварительного определения. Вы потеряете не много гибкости, но получите множество других преимуществ. Установки, ко торые вы разработаете, будут зависеть от вашего стиля жизни, манеры одевать ся и, возможно, даже пола. Одной женщине было трудно всегда носить с собой записную книжку из-за стиля одежды. Вместо этого она всегда носила в сумоч ке один лист бумаги, на котором делала записи. Ее установка была следующей:

«Когда я сяду за свой компьютер, я перенесу записи со своего листа». Подойдет все, что работает в вашей ситуации.

32.1.2.8. Нахождение свободного времени Свободное время прячется повсюду, но, чтобы его найти, вам нужно хорошо поискать. Кроме того, вы можете создать свободное время, избавившись от бесполезной траты времени. Вот несколько простых мест, где можно поискать свободное время.

• Найдите «легкое» время в году. Компании по разработке программ, выпус кающие новый продукт каждые 4 месяца, обычно имеют «период отдыха»

продолжительностью 3–4 недели после каждого выпуска. В этот период у вас может быть свободное время, либо, наоборот, вы можете потратить его на то, чтобы заранее подготовить все необходимое для своих клиентов, что бы впоследствии никто из них вас не беспокоил.

• Лучше убирайте, а не автоматизируйте. Будучи системными администра торами, мы склонны накапливать объекты, а затем тратить много времени на управление того, что мы накопили. Мы думаем, что улучшили свое поло жение, когда находим лучшие способы управления накопленными нами бесполезными задачами, и часто забываем, что сэкономили бы еще больше времени, если бы у нас было меньше объектов для управления.

• Перестаньте читать группы новостей Usenet. Точка.

• Удалите себя из двух самых активных списков рассылки, в которые вы вхо дите. Повторяйте это раз в месяц.

• Воспользуйтесь преимуществами программ фильтрации электронной поч ты, например procmail.

• Воспользуйтесь преимуществами работы рано утром: приходите на час раньше.

Основы • Сократите время вашей дороги на работу, избегая движения в часы пик. Ра ботайте в нестандартное время. Определите «часы активности» вашего ор ганизма и измените свой график в соответствии с ними.

• Пройдите однодневный курс управления временем или поищите какие-ни будь книги по управлению временем специально для системных админист раторов.

• Уделите внимание курсам или книгам, которые позволят вам автоматизи ровать задачи (писать код) за меньшее время. Если вы не знаете язык Perl и команду make, изучите их сегодня.

• Проводите еженедельные или ежемесячные встречи со своим главным пользователем – руководителем или главой подразделения – для определе ния приоритетов и устранения избыточных задач.

• Наймите помощника. Помощник, работающий неполный рабочий день, чтобы выполнять некоторые рутинные (тактические) задачи, может осво бодить вас для более важных (стратегических) обязанностей, и это может быть замечательным способом обучать кого-то работе системного админис тратора. Возможные кандидаты: местный старшеклассник или студент, секретарь с техническими способностями, человек, который заменяет вас, когда вас нет, временный сотрудник на летний период или заинтересован ный программист. Студенты особенно полезны, потому что не требуют боль шой оплаты и ищут способы получить опыт.

32.1.2.9. Как справиться с людьми, заставляющими тратить время Иногда оказывается, что вы работаете с людьми, не владеющими хорошими навыками управления временем, и их неэффективность влияет на вашу способ ность выполнять свою работу. Мы рекомендуем три меры. Последняя является крайней.

1. Обучайте этих людей. Помогите им увидеть, что не так в их процессах, и призывайте их обращаться за помощью. Делайте это тактично. Люди не любят, когда им говорят, что они неправы;

направляйте их так, чтобы они поняли это сами. Спросите, можете ли вы как-нибудь им помочь сделать что-то быстрее.

2. Работайте с их руководством.

3. Если первые две меры невозможны – например, вы работаете с этим чело веком лишь недолгое время или человек работает в другой части вашей компании (либо в другой компании!) и его обучение было бы неприемле мым и дерзким, – найдите способ управлять его временем. Это крайняя ме ра. Например, ваш проект задерживается из-за того, что вы ждете, пока что-то не будет выполнено кем-то еще. Этот человек никогда не выполнит ваших запросов, потому что его работа полна прерываниями. В этом случае убедитесь, что вы являетесь прерыванием самого высокого приоритета. Ес ли нужно, стойте в его офисе, пока ваш запрос не будет выполнен. Как ни странно, но именно это вы не должны позволять никому делать по отноше нию к себе. Однако очевидно, что человек, с которым вы работаете в дан ной ситуации, не читал эту главу. Не позволяйте кому-то, погрязшему в плохом управлении временем, утянуть с собой вас (если вы заметили, что люди начали применять этот подход к вам, возможно, вам нужно перечи тать всю эту главу).

762 Глава 32. Быть счастливым 32.1.2.10. Как справиться с медлительными бюрократами Есть множество способов справиться с медлительными бюрократами. Мы бы хотели указать два наших любимых. Первый метод – подружиться с ними.

Обычно эти люди имеют дело с бесконечным потоком безликих людей, которые рассержены и нетерпеливы. Станьте одним из приятных людей, с которыми они сегодня поговорили. Принесите им приятную перемену, показав себя как про тивоположность последних десяти человек, с которыми они работали. Тогда они будут работать для вас более охотно. Поговорите с ними о том, что им инте ресно, хотя для вас это может быть совершенно скучным. Разговаривайте так, как будто вы всегда были друзьями, но будьте искренни. Спросите их, как про ходит их день, и выразите сочувствие, когда они скажут вам, как они перегру жены. В разговоре по телефону спросите у них о погоде. Чтобы действительно раскрыть их лучшую сторону, спросите что-нибудь вроде «Что вы думаете о последнем решении нашего генерального директора/президента?». Несмотря на то что это может показаться пустой тратой времени, которая замедляет вашу деятельность, это вложение окупится лучшим обслуживанием.

Другой наш прием хорошо работает, когда постоянно приходится иметь дело с одним и тем же человеком. Когда бюрократ говорит нам, что выполнение за проса займет несколько недель, мы часто отступаем и сокращаем количество подаваемых запросов, чтобы не перегружать его. Это просто задерживает наши проекты. Вместо этого делайте все наоборот: давайте человеку сразу сотни за просов. Часто крупные запросы, требующие уйму времени для выполнения, передаются руководителям, у которых есть полномочия упорядочить процесс, пренебречь некоторыми формальностями или сделать особые исключения.

Например, если каждый запрос требует индивидуального одобрения, руково дитель сможет захотеть сгруппировать некоторые или все похожие запросы и провести их все разом. Работа бюрократов в том, чтобы поддерживать процес сы, которые установили не они, и поэтому они не могут их оптимизировать.

Если проблема в процессе, то какое-нибудь необычное действие выбивается из этого процесса. Тогда оно становится чем-то, что требует особого внимания бю рократа или его руководителя, и благодаря этому процесс может измениться.

32.1.2.11. Обучение Обучение управлению временем может быть небольшим вложением со значи тельной отдачей. Оно очень недорого по сравнению с потенциальным ростом производительности. Многие внутренние корпоративные учебные центры про водят однодневные и двухдневные курсы по управлению временем. Восполь зуйтесь этими внутренними курсами, особенно если ваше подразделение опла чивает их «внутренними», а не реальными деньгами. Большинство курсов дает десятки методов, и каждый обучаемый находит среди них различные полезные приемы для себя. Начинайте такое обучение без колебаний.

Этот раздел является лишь кратким введением в методы управления временем.

Книги по работе над собой (см. Lakein 1996, Limoncelli 2005, MacKenzie 1997) могут помочь вам отработать ранее рассмотренные приемы и даже сделать го раздо большее. Когда вы хорошо управляете своим временем, вы получаете удовлетворение от чувства контроля над своим рабочим временем и ваша про изводительность повышается. Это делает вас более счастливым системным ад министратором.

Основы 32.1.3. Навыки общения Научиться правильно общаться критически важно для того, чтобы быть счаст ливым и успешным в работе и в личной жизни. Все проблемы можно представить как проблемы общения. Если два человека в офисе не ладят друг с другом, они просто не взяли на себя труд научиться общению, при котором личные разно гласия не становятся проблемой. Вам необязательно любить кого-то, чтобы работать с ним. Вам просто нужно умение общаться.

Даже технические проблемы являются проблемами общения: сломанный диск на сервере станет проблемой только в том случае, если никто не сказал, что сбой недопустим, или если заявка не была выслушана и обработана должным образом:

например, чтобы вся система не выходила из строя из-за одиночных сбоев дис ков, нужно было воспользоваться RAID.


Проблемы в жизни обычно принадлежат к одной из четырех категорий: мои проблемы, ваши проблемы, наши проблемы и проблемы других людей. Каждая из них решается с помощью различных наборов навыков общения.

1. Мои проблемы: когда у меня проблема, мне нужно обеспечить, чтобы меня услышали. Мы рассмотрим прием, называемый «я-утверждение».

2. Ваши проблемы: когда вы делитесь проблемой со мной, я должен убедить ся, что понял вас правильно, чтобы я мог принять подходящие меры или помочь вам устранить неполадки. Мы рассмотрим прием, известный как «активное слушание».

3. Наши проблемы: когда у меня и у вас общая проблема, нам нужна возмож ность взаимодействовать друг с другом, чтобы мы могли согласовать опре деление проблемы и план действий. Если затем мы представим эту инфор мацию другим людям, мы воспользуемся всеми навыками общения, опи санными в этом разделе.

4. Проблемы других людей: когда проблемы у других людей, мне нужно быть сдержанным и не вмешиваться. Некоторые из нас тратят много времени, беспокоясь о проблемах других людей. Вместо этого мы должны сосредото читься на своих проблемах. Навык общения, необходимый здесь, – это правило «не лезть не в свое дело».

32.1.3.1. Я-утверждение Я-утверждение – это средство помочь вам выразить свою точку зрения, а также сообщить свои чувства. Ценность я-утверждения в том, что оно позволяет вам облегчить свою душу и побудить других сделать что-то конструктивное в отно шении того, о чем вы сообщили. Вы сообщили им о проблеме, которую можно исправить. То, что происходит в результате, обычно позитивно. Когда мы рас крываем свои потребности, вселенная обычно заботится о нас.

Общая форма следующая: «Я чувствую [эмоция], когда вы [действие]». Это сообщает людям о влиянии их действий. Это гораздо эффективнее, чем просто говорить кому-то, что вам не нравится то или иное поведение.

Я-утверждение выражает мягкие эмоции – грусть или опасение, – а не жесткие эмоции – гнев. Говорят, что в основе каждой жесткой эмоции лежит мягкая эмоция. Поэтому, прежде чем выражать свое я-утверждение, выясните, какая это мягкая эмоция, и выразите ее. Обнаружив гнев, люди займут защитную 764 Глава 32. Быть счастливым позицию и не пожелают услышать вас. Если люди будут слышать беспокойство или грусть, они захотят позаботиться о вас и решить вашу проблему. Вот не сколько примеров я-утверждений.

• Я чувствую себя обиженным, когда вы критикуете меня лично, а не мою ра боту.

• Я чувствую себя недооцененным, когда вы приписываете моему начальни ку работу, которую сделал я.

• Я очень счастлив, что вы выполнили проект вовремя.

• Меня раздражает, когда вы требуете надежности, но не финансируете изме нения, которые я рекомендую.

• Я огорчаюсь, когда получаю жалобы от пользователей, которые говорят, что вы не выполняете своих обещаний.

• Я чувствую, что мне не доверяют, потому что вы установили программу просмотра веб-трафика на нашем шлюзе.

32.1.3.2. Активное слушание Слушать важнее, чем говорить. Вот почему у людей ушей вдвое больше, чем ртов.

Активное слушание – это прием, который обеспечивает полное общение. Мы обсудим три средства: зеркальные, обобщающие и отражающие утверждения.

Зеркальные утверждения. Стали бы вы доверять протоколу передачи файлов, который отправляет пакеты, но не проверяет, были ли они доставлены. Однако многие люди разговаривают и слушают, даже не останавливаясь, чтобы удо стовериться в том, что они понимают услышанное. Фактически они относятся к разговорам как к двум односторонним потокам пакетов. Мы можем достичь лучшего, используя активное слушание, или зеркальные утверждения.

Активное слушание означает, что, когда слушатель что-то слышит, он пытает ся понять, что было сказано, прежде чем на это ответить. Вместо того чтобы отвечать своим следующим утверждением, он уделяет время для зеркального отражения того, что он только что услышал, при помощи точного, но более короткого утверждения. Это похоже на проверку контрольной суммы пакета перед использованием данных.

Если кто-то говорит: «Люди жалуются, что файловый сервер медленный», слу шатель может поддаться на соблазн предложить решение сразу. Но вместо этого лучше сказать: «Вы говорите, что несколько человек жалуются на скорость файлового сервера?» Тогда говорящий выдает подтверждение или исправление:

«На самом деле Марк получил одну жалобу и передал ее». Теперь слушатель понимает ситуацию гораздо лучше.

Марк передал жалобу на медленную работу файлового сервера. Все подобные жалобы должны проверяться, прежде чем приступают к устранению проблемы (см. раздел 14.1.2.3), однако степень обоснованности этой жалобы зависит от технической компетентности Марка. Кроме того, теперь мы знаем, что инфор мация была повторена дважды, благодаря чему обнаружилась потеря ее части.

Реакция на полную информацию будет совершенно другой и более направлен ной, чем обычная реакция на первоначальное утверждение.

Ваша интерпретация того, что кто-то сказал, основана на вашем воспитании и знаниях, которые абсолютно уникальны для каждого человека. Чем более разнородной является ваша организация, тем важнее становятся зеркальные Основы утверждения. Чем больше вы имеете дело с людьми из других частей страны или мира, тем выше вероятность, что человек, с которым вы говорите, имеет другую основу семантической интерпретации.

Не верьте своим ушам Том работал в начинающей компании, в которой было только 10 человек, но обещали нанять еще 40 человек на следующем этапе финансирования, чтобы всего стало 50 человек. Финансирование оказалось меньше ожи даемого, и генеральный директор сказал персоналу: «Нам придется внести некоторые изменения, потому что в следующем году у нас будет меньше персонала». Генеральный директор имел в виду снижение цели в найме 50 человек, но каждый в комнате подумал, что он говорил о со кращении нынешнего штата персонала из 10 человек. Обе интерпретации были семантически правильными, но активное слушание помогло устра нить путаницу. Кто-то сделал зеркальное утверждение, сказав: «Итак, я слышу, что мы уменьшаем нашу группу, вместо того чтобы набирать новых людей?» Генеральный директор сразу осознал, что его поняли неправильно, и смог разъяснить, что он имел в виду.

Чтобы не казалось, что вы спорите с человеком, полезно начинать зеркальное утверждение с фразы «Я слышал, что вы сказали…». Как только вы поймете го ворящего, можно реагировать на то, что он сказал. Если каждый в вашей группе будет пользоваться одной и той же фразой, она может стать спокойным сигналом о том, что используется активное слушание и что вы пытаетесь понять человека всерьез. Это может быть действительно полезным либо может стать общеприня той шуткой. В любом случае считайте это «укреплением команды».

Пример: «Скажите еще раз»

Стандартизация определенных фраз кажется глупой, но может быть полезной. Небольшая группа работала в шумной среде, и часто сотруд ники не могли расслышать друг друга. Это проблема ухудшалась тем, что некоторые слушатели, которые переспрашивали «Что?», иногда выгля дели как спорящие с теми, кто говорит. Тогда последние принимали за щитную позицию и заново объясняли, что хотели сказать, а не просто повторяли это. Слушатель, которому нужно было просто еще раз услы шать последнюю фразу, становился раздраженным. Сотрудники группы создали правило говорить «Скажите еще раз» для обозначения «Пожа луйста, повторите, я вас не расслышал», после чего переспрашивание больше не путали с вопросом «Вы не сумасшедший? Докажите это!».

Посторонний, который услышал бы, как они все время говорят «Скажи те еще раз», мог бы посчитать это смешным, но это правило хорошо ра ботало для сотрудников группы.

Обобщающие утверждения. Обобщающие утверждения высказываются, когда вы приостанавливаете беседу, чтобы перечислить упомянутые до этого утверж 766 Глава 32. Быть счастливым дения. Обобщающее утверждение – это форма зеркального утверждения, но оно охватывает больше материала. Оно часто полезно, когда человек произнес не сколько длинных фраз и вы хотите убедиться, что услышали все и услышали все правильно. Иногда обобщающие утверждения используются, когда вы счи таете, что людям будет полезно услышать, что они только что сказали. Иногда очень полезно услышать, как кто-то обобщает то, что вы только что сказали, особенно если человек строит утверждения немного по-другому. Кроме того, обобщающие утверждения очень важны ближе к концу собрания, чтобы убе диться, что каждый уйдет с верным пониманием обсуждаемых вопросов и последствий обсуждения.

Обобщающее утверждение должно перечислять мысли в кратких, емких фразах.

Если люди исправят ваше обобщение, обдумайте его еще раз, а затем повторите обобщающее утверждение. Иногда обобщение мыслей человека помогает ему решить свою проблему.

Можно привести такой пример обобщающего утверждение: «Давайте подыто жим то, что я услышал. Вы расстроены тем, как Джон к вам относится. Вы считаете, что он упрекает вас на собраниях, не соглашается с решениями, ко торые вы принимаете, и приписывает себе работу, которую вы делаете. Это вас очень расстраивает». Такое утверждение информирует человека о том, что его слушают, и позволяет ему убедиться, что вы не упустили никаких ключевых моментов.

Группировка вопросов изменяет их структуру и показывает лежащие в их ос нове проблемы, которые нужно решить, прежде чем можно будет эффективно урегулировать поверхностные проблемы. Например, посмотрите на следующее утверждение: «Давайте подытожим то, что я услышал. Два ваших вопроса ка жутся проблемами, вызванными недостатком финансирования: нам не хватает персонала и мы пользуемся недостаточно мощными серверами, которые не можем позволить себе модернизировать. С другой стороны, остальные четыре ваших вопроса связаны с недостатком обучения: Джош слишком мало знает об AIX, Мэри не понимает средств отладки, которые у нас есть, Ларри не выучил Python, а Сью еще не перешла на MagentaSoft».

В конце собрания обобщающее утверждение может звучать следующим образом:

«Итак, проблема заключается в низком быстродействии сервера. Пользователи жалуются. Мы исключили возможность перегрузки локальной сети или актив ных областей на разделах. Сара свяжется с программистами, чтобы посмотреть, хорошо ли работают их алгоритмы в WAN с высокой задержкой. Маргарет проверит два клиента, чтобы убедиться, что они не перегружены. Мы вернемся к этому на следующей неделе». Это позволяет каждому убедиться в том, что все говорят об одном и том же. Может быть полезно отправлять такие выводы всем участниками по электронной почте в качестве постоянного напоминания плана действий и соглашений.

Отражение. Отражение – это метод убедить людей в том, что их эмоции воспри няты. Это особенно важно, когда человек, с которым вы общаетесь, рассержен или расстроен. Секрет общения с рассерженными людьми – немедленно сделать что-то, чтобы подтвердить, что вы понимаете их эмоции. Вы должны разобраться с их эмоциями, прежде чем сможете справиться с разборкой их жалоб. Это успокоит их. Затем вы можете начинать работать с проблемой более рационально.

Основы Метод, которым мы здесь пользуемся, называется отражением: вы называете эмоцию, которая, как вы чувствуете, исходит от человека. Это кажется простым и несколько странным, но это очень эффективно1.

Предположим, кто-то пришел в ваш офис и закричал: «Меня раздражает, что эта чертова сеть так ненадежна!» Лучшая реакция – это ответить: «Вау! Вас это действительно раздражает!» Это гораздо лучше, чем занимать оборонительную позицию.

Во-первых, человек понимает, что его услышали. Это полдела. Большая часть его раздражения связана с чувством, что его не слышат. Решение обратиться к вам с жалобой потребовало от него значительной храбрости. Возможно, были и другие случаи, когда он был чем-то расстроен, но не пришел к вам. Когда он перед вами и вы подтверждаете несколько месяцев раздражения, вместо того чтобы отказывать или занимать защитную позицию, он в значительной степени успокоится.

Затем он поймет, как он сейчас выглядит. Люди часто заводятся так сильно, что не понимают, насколько рассерженными они выглядят. Отражение тонко намекает ему, как он выглядит, что может немного его смутить, но также по может восстановить самообладание.

Теперь он начнет приходить в себя. Он может ответить: «Да, я расстроен, черт возьми!» Это показывает вам, что отражение сработало, потому что он непред намеренно использует метод зеркальных утверждений, рассмотренный ранее.

Вы можете показать открытость для разрешения проблемы, если скажете:

«Тогда присаживайтесь, и мы поговорим об этом». На данном этапе он должен успокоиться, и вы сможете продуктивно обсудить проблему.

Если он не успокоится, примените свои навыки активного слушания – зеркаль ные и обобщающие утверждения, – чтобы обсудить эмоциональную сторону вопроса. Не стоит недооценить тот факт, что технические проблемы не могут быть решены, пока вы не ответите эффективно на эмоциональную сторону во проса. Как только человек успокоится, приготовьте свои отражающие и обоб щающие утверждения, чтобы разобраться с технической проблемой.

32.1.4. Профессиональное развитие Профессиональное развитие означает получение обучения, необходимого для поддержания и усовершенствования ваших навыков. Кроме того, оно означает связь с профессиональными организациями в вашей области.

Могут быть профессии, которые не очень сильно меняются и не требуют владе ния последними технологиями и методами. Однако системное администриро вание таковым не является.

Изучение новых навыков интересно и помогает в вашей карьере. Наш опыт показывает, что системные администраторы склонны считать «изучение ново го» одним из самых интересных занятий. Никогда не отказывайтесь от возмож ности учиться.

И мы обещаем, что впервые, когда вы это попробуете, вы будете чувствовать себя глупо.

768 Глава 32. Быть счастливым Чтение может держать вас в курсе новых технологий. Постоянно появляются новые книги, а также отраслевые и научные журналы. Мы также рекомендуем вам подписаться на основной специализированный журнал отрасли, в которой работают ваши пользователи, чтобы вы были в курсе тенденций отрасли, инте ресных вашим пользователям.

Однодневные семинары и программы обучения выполняют другие задачи, не жели недельные конференции. Однодневные семинары обычно тактические:

ориентированные на конкретную технологию или навык. Недельные конферен ции являются стратегическими: они дают возможность обсуждать более ши рокие темы, сотрудничать, создавать сообщество и продвигать системное адми нистрирование как авторитетную профессию. Недельные конференции имеют сильный эффект, предоставляя такую нужную возможность расслабиться.

Кроме того, они создают атмосферу поддержки, в которой вы можете отойти от своей ежедневной работы и взглянуть на картину в целом. Участники возвра щаются к своей работе полными новых идей и видения: свежими, с мотивацией и вновь открытыми перспективами.

Несмотря на то что эта книга не рекомендует конкретных продуктов, мы не можем не выразить наш восторг от организаций USENIX (Advanced Computing Systems Association – Ассоциация продвинутых компьютерных систем) и LOPSA (League of Professional System Administrators – Лига профессиональных сис темных администраторов). Мы получаем много пользы от ежегодной техниче ской конференции USENIX, симпозиума по безопасности и конференций LISA (Large Installation System Administration). Есть много способов вступить в эти международные группы, помимо различных местных организаций. Доброволь ная работа с этими группами, написание статей, подготовка статей для их ин формационных бюллетеней, помощь в планировании конференций и выступ ление на их собраниях может сильно помочь в формировании вашей репутации и развитии карьеры.

32.1.5. Оставаться техническим сотрудником Мы часто слышим, как системные администраторы жалуются: «Они пытают ся превратить меня в руководителя, но я хочу остаться техническим сотрудни ком!» – и просят совета о том, как не получить повышение. Если это ваша ситу ация, нужно запомнить кое-что. Во-первых, если ваш руководитель пытается повысить вас до руководящей должности, он считает это комплиментом. Не обижайтесь. Несмотря на то что некоторые системные администраторы имеют негативное мнение о руководителях, сами они считают, что руководство – это хорошее положение. Может быть, руководитель видит в вас большой потенци ал. Примите предложение всерьез и подумайте над ним некоторое время. Может быть, оно вам подходит. Однако помните, что переход на руководящую долж ность означает отказ от технических обязанностей, не думайте, что вы сможете сохранить свои технические обязанности и принять на себя новые.

Некоторые системные администраторы становятся руководителями постепенно, со временем увеличивая руководящие обязанности. Внезапно они понимают, что становятся руководителями и не хотят этого.

Чтобы не допустить этого, вы должны осознавать, какие задачи принимаете на себя. Если вы хотите оставаться техническим сотрудником, важно обсудить это Тонкости с вашим начальником. Объясните, что есть разница между «техническим ли дером» группы и «руководителем» группы. Согласуйте, как будет определять ся граница, то есть так называемую лакмусовую бумажку. Например, техни ческий лидер – участник технического процесса разработки и установки новой системы. Руководящие задачи обычно предполагают обзор бюджетов, зарплаты и производительности, а также других кадровых вопросов. Мы рассмотрим управление карьерой более подробно в разделе 32.2.3.

32.2. Тонкости Теперь, когда вы можете управлять собой, своим временем и своей карьерой, эти умения можно объединить для создания некоторых навыков более высоко го уровня, например основ ведения переговоров, небольших размышлений о том, как любить свою работу, и управления вашим руководителем.

32.2.1. Учитесь вести переговоры Системным администраторам требуются хорошие навыки ведения переговоров, потому что они часто имеют дело с поставщиками, пользователями и своими собственными начальниками. Переговоры – это искусство получать то, что вам нужно. Оно требует всех навыков общения, рассмотренных в предыдущих раз делах, и некоторых других.

32.2.1.1. Работайте для достижения взаимной выгоды Важно работать для достижения взаимовыгодной ситуации. То есть договари вайтесь о соглашении, которое будет прибыльным для обеих сторон. Беспо лезно уговаривать поставщиков согласиться на такую низкую цену, что они не смогут себе позволить предоставлять вам хорошее обслуживание, или ус тупать до того, как вы получите то, на что имеете право. Ситуация, выгодная для вас, но невыгодная для другого человека, является второй наиболее пред почтительной. В ситуациях, невыгодных вам, но выгодных другой стороне, а также невыгодных обеим сторонам, вы проигрываете, поэтому всегда избе гайте их.

32.2.1.2. Определите ситуацию Первый шаг в переговорах – определить, что вы находитесь в ситуации перего воров. Это может звучать странно, но мы очень много раз слышали, что кто-то подписывал контракт, а потом говорил: «Нужно было просить больше денег»

или «Может быть, они хотели договориться». Это означает, что человек не ос тановился, чтобы разобраться, является ли данный случай ситуацией ведения переговоров. В разговоре с пользователями, поставщиками, персоналом техни ческой поддержки, продавцами автомобилей и даже с родителями всегда умест на волшебная фраза: «Можем ли мы договориться об этом?»

Когда ваша группа находится в ситуации ведения переговоров, сообщите этот факт всей группе. Устройте собрание и объясните, что происходит. Знание – си ла, поэтому убедитесь, что группа знает, какая информация не должна утечь.



Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 33 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.