авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 33 |

«The Practice of System and Network Administration Second Edition Thomas A. Limoncelli, Christina J. Hogan and Strata R. Chalup Системное и ...»

-- [ Страница 28 ] --

770 Глава 32. Быть счастливым Пример: подготовьте группу и предотвратите ошибки Инвестиционная фирма узнала, что высокотехнологичной начинающей компании, с которой она вела переговоры, требовалось финансирование к определенной дате. Фирма могла использовать эту информацию для своей выгоды и против начинающей компании. Как инвестиционная фирма узнала эту информацию? Сотрудники начинающей компании свободно ее выложили, потому что никто не сказал им, что этого делать нельзя. Этого можно было избежать, если бы сотрудников начинающей компании собрали и рассказали им о стратегии, в частности о том, какую информацию нужно защищать. Существуют способы действовать безот лагательно, не теряя контроля над ситуацией. Кроме того, можно было назначить человека, ответственного за переговоры по конкретным дели катным моментам, и другие сотрудники группы могли бы отправлять интересующихся к этому человеку.

Кроме того, вам нужно осознавать расстановку сил. Кто является запрашива ющей стороной? Кто отвечает на просьбу? Кто владеет инициативой в перего ворах? Если у вас более сильная позиция, вы можете контролировать перегово ры. Если более сильная позиция у другой стороны, то вы должны лучше подго товиться для защиты своих просьб. Запрашивающая сторона не всегда являет ся более слабой, точно так же и человек, получающий запрос, не приобретает более сильную позицию автоматически. Расстановка сил не является статичной, она может неожиданно изменяться.

Расстановка сил может меняться Том вел переговоры с поставщиком, который был в более выгодном по ложении, потому что ранее у компании Тома были значительные вложе ния в продукт поставщика и она не могла легко его поменять. Но один из продавцов поставщика проболтался, что, если поставщик не оформит продажу до конца недели, она будет перенесена в квоту продаж на следу ющий год. Теперь в более выгодном положении был Том. Он знал, что поставщик скорее захочет получить свое комиссионное вознаграждение на баланс этого года. Когда продавцы отказались снижать цену, он рас сказал о проблемах, которые задержат подписание контракта, но пообе щал, что все препятствия будут устранены и контракт будет подписан до конца недели, если он получит продукт по желаемой цене. Поставщик уступил.

32.2.1.3. Планируйте свои переговоры Планирование важно. Соберитесь с людьми, которые будут на вашей стороне, и решите, что вы хотите получить. Что из этого вам обязательно нужно? Чем вы могли бы пожертвовать? Что занимает среднее положение?

Решите, какие элементы нужно сохранить в тайне и как это будет обеспечивать ся. Обсудите расстановку сил и то, как она влияет на стратегию. Определите Тонкости сценарий проведения встречи, что вы собираетесь говорить и какова будет ваша реакция при задавании тех или иных вопросов.

Важно точно знать, чего вы просите. Неясные просьбы могут без необходимости затягивать переговоры.

Пример: знайте конкурента поставщика В начале 1990-х годов Sum Microsystems и HP сражались за рынок рабо чих станций. Один системный администратор работал в компании, кото рая пользовалась рабочими станциями обеих компаний. Он считал по лезным вешать на стену в своем офисе плакат Sun и пить кофе из кружки Sun, когда к нему приходили продавцы из HP, и делать наоборот, когда приходили продавцы из Sun. Это было тонким намеком на то, что он всегда мог обратиться в другое место.

Пример: делайте свои домашние задания Выполнение домашних заданий может предоставить большое преиму щество, особенно если другая сторона их не сделала. Когда Том встреча ется с поставщиками услуг для продления ежегодного контракта на об служивание, он всегда приносит кучу распечаток, каждая страница ко торых – это заявка на устранение неисправности, с которой не справился поставщик услуг. На каждой из них есть пометки от руки, сделанные человеком, который подавал эту заявку, описывающие, что случилось.

Хотя неправильно обработанных заявок всегда бывает крайне мало по сравнению с числом выполненных, Том ведь не был виноват в том, что поставщики никогда не имеют при себе данных, чтобы это показать.

В результате поставщики, уличенные в фактах своих ошибок, всегда становились более сговорчивыми. В ключевые моменты переговоров Том берет страницу, читает вслух пометки, хмурится и сидит молча, пока поставщик не предложит еще одну уступку. Это было бы не так эффек тивно, если бы поставщики делали свое домашнее задание и привозили с собой статистические материалы, показывающие, что по большинству служебных запросов работа выполняется отлично.

Другие методы требуют репетиции Перед некоторыми трудными переговорами о ценах Том заставлял свою группу репетировать ситуацию, в которой он представлялся крайне рас серженным и выходил из помещения на пару минут. Его группа должна была сделать вид, что нервничает, минуту помолчать, а затем сказать продавцам: «Мы никогда не видели, чтобы он был так недоволен постав щиком». Затем они нервно ерзали на стульях, пока Том не возвращался.

Повторение – мать учения.

772 Глава 32. Быть счастливым Два последних примера содержат жесткие тактики, которыми можно пользо ваться очень редко. Они нарушают отношения между вами и другой стороной и повредят вам в будущем. Как было сказано выше, лучше добиваться взаимо выгодной ситуации. Каждые переговоры – это возможность создать позитивные отношения. Будущая отдача неоценима. Есть только одна ситуация, в которой можно использовать такую тактику, – если вам больше никогда не придется вести переговоры с этим человеком (Coren and Goodman 1992).

Последние два примера представляют собой в точности такую ситуацию: после переговоров этот сотрудник по продажам был «не в курсе событий», пока кон тракты не нужно было продлевать. Такие контракты на многолетнее обслужи вание фактически гарантировали, что через несколько лет, когда будут вестись переговоры о продлении, в них будет участвовать другой человек. Ежекварталь ные обновления контрактов выполнялись через горячую линию обслуживания пользователей, персонал которой не видел жесткости предыдущих переговоров.

Сотрудник по продажам, с которым Том обычно общался по поводу закупок оборудования, не участвовал в переговорах о заключении контрактов на обслу живание, и поэтому здесь не нарушались никакие связи. Наконец, Том знал, что он увольняется из этой компании и поэтому не будет участвовать в следую щих переговорах о продлении. Если бы связи были нарушены, его преемник мог бы воспользоваться другим известным приемом: обвинять предшественни ка, чтобы добиться расположения поставщика. «О, он был негодяем, но я – хо роший парень. Так что давайте начнем наши отношения с чистого листа». Этот прием работает только один раз. Если вы слишком часто будете жестко вести переговоры, люди в конце концов перестанут иметь с вами дело.

Разнообразие также полезно, как видно из следующего примера.

Пользуйтесь разнообразными методами У Тома была руководительница, которая успешно повторяла одну такти ку ведения переговоров: с ней было настолько трудно иметь дело, что люди всегда давали ей то, чего она хотела. Однако скоро он понял, что это была ее единственная тактика. Вскоре все люди стали избегать иметь с ней дело, ее карьера остановилась и она оказалась в изоляции. Остере гайтесь разрыва слишком большого числа связей.

32.2.1.4. Установите формат встречи для переговоров Общий формат встречи для эффективных переговоров – определить условия, прийти к соглашению по вопросам, где мнения совпадают, а затем работать над более сложными элементами. Это сразу задает позитивную обстановку для разрешения простых вопросов. Если что-то, казавшееся простым, начинает занимать много времени, отложите это. Часто вы будете доходить до окончания списка вопросов только для того, чтобы узнать, что расхождений очень мало или что один вопрос, по которому у вас есть разногласия, можно исключить.

Обычно вы будете обнаруживать, что оба человека находятся на одной стороне, и в этом случае переговоры больше должны быть направлены на согласование и принятие обязательств.

Тонкости 32.2.1.5. Дополнительные советы по ведению переговоров Эти советы связаны с просьбами и предложениями. Они особенно полезны при переговорах о зарплате, но справедливы для любых переговоров.

• Просите то, чего вы на самом деле хотите. Не ведите переговоры против себя. Некоторые начинают с заниженных запросов, потому что они стесня ются просить то, чего хотят, чувствуют себя виноватыми из-за того, что хо тят слишком много, или думают, что их оппонент посчитает это неоправ данным и откажется продолжать переговоры. Не будьте глупыми! Заниже ние запроса – это задача вашего оппонента, а не ваша. Не делайте работу за других людей. Вас будут больше уважать, если вы честно станете просить то, чего хотите. Вы удивитесь, как часто просьбу принимают. Ваше дело – спросить. Дело другого человека – согласиться или не согласиться. Делайте свое дело.

• После того, как вы что-то попросите или предложите, закройте рот. Вы также не должны вести переговоры против себя, когда просите или предла гаете. Люди совершают ошибку, когда высказывают предложение, начина ют беспокоиться, слыша в ответ молчание, и сразу же делают уступку, что бы облегчить дело. Ваше дело – попросить или предложить, их дело – при нять или отклонить это. Иногда люди молчат, потому что им нужно время подумать или потому что они надеются вызвать у вас беспокойство, чтобы вы улучшили свое предложение даже без просьбы. Если молчание вас бес покоит, мысленно повторяйте фразу: «Кто первый заговорит – неудачник».

И терпеливо ждите ответа.

• Не раскрывайте свою стратегию оппоненту. Несмотря на то что вы не должны быть параноиком, вы также не должны раскрывать оппоненту свою стратегию. Не говорите самую низкую или высокую цену, приемле мую для вас, – только предложение, которое вы делаете в данный момент.

Если в переговоры вступает агент по недвижимости, специалист по подбору кадров или другой подобный агент, действующий якобы в ваших интере сах, этот человек на самом деле представляет того, кто ему платит. Всегда уместно прямо спросить агента: «Кто платит вам комиссионные за это?»

Вряд ли вам понравится неожиданное заявление, что это вы! Если он не го ворит вам, кто ему платит, то он нечестен. Если он говорит: «Не беспокой тесь, вам ни за что не придется платить», это значит, что ему платит ваш оппонент. Если ему платит ваш оппонент, значит, они в одной связке и вы должны раскрывать ему только то, что раскрыли бы оппоненту. Он может говорить, что представляет вас, но если он получает комиссионные от рабо тодателя, землевладельца или кого-либо еще, он «представляет вашу пози цию» другой стороне, но действует в интересах вашего оппонента. Следова тельно, если он спрашивает вас, насколько высокую (или низкую) цену вы собираетесь установить, ведите себя с ним как с оппонентом: раскройте только ваше текущее предложение. Если он хочет узнать ваши нижнюю и верхнюю границы, чтобы он «мог вести переговоры в ваших интересах», дайте ему выдуманные цифры1.

Призывая вас не раскрывать свою стратегию, мы сразу оговоримся, что тоже не раскрыли вам все свои секреты, поэтому не пытайтесь использовать эти методы против нас. У нас есть контрмеры. Правда!

774 Глава 32. Быть счастливым • Всегда отказывайтесь от первого предложения. Первое предложение всег да бывает встроено в какое-то пространство для маневра на случай, если оно будет отклонено. Следовательно, всегда отклоняйте первое предложение.

Этот механизм прекрасно показан в фильме 1995 года «Бестолковый»

(Clueless). Этот прием работает только один раз. Не надо автоматически предполагать, что если один раз вам пошли на уступку, то так будет продол жаться и дальше. Если ваш оппонент не хочет менять свои условия, подож мите хвост и примите первое предложение. Это рискованный метод, поль зуйтесь им осторожно. Это не двоичный поиск, работодатели обычно не де лают второй итерации.

32.2.1.6. Используйте молчание как средство ведения переговоров Как было рассмотрено выше, молчание – критический навык ведения перего воров. Молчание вашего оппонента может просто означать, что он думает, ему нечего сказать или он пытается вызвать в вас беспокойство. Большинство людей беспокоятся, когда во время переговоров сталкиваются с молчанием, и реаги руют, предлагая уступки, о которых их даже не просили. Другой важный мо мент, когда надо молчать, – момент заключения соглашения. Мы видели, как две стороны наконец приходят к соглашению только для того, чтобы разрушить его, когда кто-то поднимает новые вопросы. Вы получили то, что просите, поэ тому замолчите!

Думайте, что говорите Одна женщина переходила в другое подразделение из-за возможности продвинуться по карьерной лестнице и получить повышение зарплаты.

Ее новый начальник сказал, какой будет ее зарплата, а затем спросил:

«Вы хотели бы, чтобы она была больше?» Она ответила: «Да». Она была потрясена тем, что кто-то вообще может задать такой глупый вопрос.

Возможен ли какой-то другой логичный ответ на него? Он мог просто подождать, пока она подпишет договор, и предложить большую зарпла ту, только если бы она отказалась от предложения. Теперь, когда он предложил повысить ее зарплату и она согласилась, у него не было дру гого выбора, кроме как немедленно увеличить размер зарплаты. Позднее она говорила, что не наняла бы никого, кто ответил бы «нет» на такой вопрос. Для нее это было что-то вроде плохо пройденного тест на IQ. Кро ме того, она отметила, что не взяла бы на работу никого, кто задал бы такой вопрос. Такой человек способен обменять последнюю корову семьи на волшебные бобы.

Несмотря на то что все эти приемы ведения переговоров у нас работали, мы не являемся серьезными экспертами в ведении переговоров. К счастью, некоторые настоящие эксперты написали по этой теме книги. Часто книги являются спе циализированными для конкретной профессии или ситуации. Книг по ведению переговоров специально для системных администраторов нет, но «Hagglers Handbook» (Koren and Goodman 1992) – это очень хорошая книга общего на Тонкости значения, и ее преимущество в том, что каждый совет занимает одну страницу.

Вы можете читать по странице в день, собираясь на работу утром, и через не сколько недель вы станете гораздо лучшим специалистом по ведению перего воров.

32.2.2. Любите свою работу Счастливые системные администраторы, которых мы видели, любят свою ра боту. В этом нет ничего странного. Они не сразу нашли работу, которую любят, они работали на многих должностях во многих компаниях и начали понимать, что им нравится, а что нет. Затем они смогли лучше сосредоточиться при поис ке работы. На то, чтобы выяснить, что заставляет вас любить свою работу, и найти работу, которая имеет эти качества, могут уйти годы и даже десятиле тия, но об этом стоит задуматься с развитием вашей карьеры.

32.2.2.1. Наслаждайтесь тем, что вы делаете В фильме 1999 года «Office Space» (Офисное пространство) есть интересная идея.

Представьте себе, что вы выиграли в лотерею и вам больше не нужно работать.

Чем бы вы занялись, чтобы заполнить свое свободное время? Ваш ответ – это то, какой работой вы должны заниматься. Если бы вы стали проводить свое время, восстанавливая старые машины, станьте автомехаником. Может быть, вы системный администратор, потому что вы проводили бы время, занимаясь с компьютерами. Какие аспекты работы с компьютерами вам так сильно нра вятся? Займитесь их внесением в свою карьеру.

Следуйте нашему собственному совету Кристина всю жизнь была фанатом Формулы-1 и всегда хотела работать в этой системе. Она решила, что пора двигаться к этому идеалу. После того как вышло первое издание книги, она начала работать в гонках Формулы-1. Она любит свою работу и рада, что решилась на риск, изме нив свою карьеру.

Том всегда хотел заниматься политикой. В 2003 году он уволился с рабо ты и начал участвовать в политической кампании. Он считает это очень интересным и приносящим удовольствие занятием и будет искать другие возможности принять участие в политических кампаниях, в которые он верит. Для достижения успеха кампании все чаще полагаются на техно логии, и он хочет в этом участвовать.

32.2.2.2. Наличие мотивации Нет ничего странного в наличии мотивации в своей работе. Удовлетворяющая и долгосрочная мотивация различна для разных людей. Деньги являются мо тивацией, но лишь на короткий период. Мы сталкиваемся с тем, что они не очень хорошо поддерживают мотивацию. Для некоторых людей мотивацией являет ся приятное чувство, которое они получают от того, что помогают кому-то. Это кажется простым, но помощь людям входит в привычку. Приятное чувство, 776 Глава 32. Быть счастливым которое вы получаете, зная, что помогли кому-то, является таким сильным, что, однажды почувствовав его, вы будете желать его даже больше. Вы хотите вернуться к этому приятному чувству, поэтому помощь людям становится еще более важной и вы стремитесь помогать еще большему количеству людей. Это показано в фильме «Новая рождественская сказка» (Scrooged).

Комплименты, которые люди получают, также входят в привычку. Похвала заставляет человека двигаться вперед. Представьте, что каждая похвала от начальства дает вам новый импульс и мотивирует для серьезных продви жений.

Проблема заключается в том, что такие комплименты долго идут от вашего уха до участка мозга, который принимает комплимент. Где-то на этом пути нахо дится минное поле, известное как ваш критический внутренний голос. Иногда этот голос становится громче, перехватывает похвалу на полпути и загрязняет ее токсическими отходами. Тогда похвала становится испорченной. К тому времени, как она достигнет пункта назначения, токсические отходы превраща ют ее в нечто такое, что оскорбляет вас. Таким образом, вместо потока входящих комплиментов, которые заставляют вас двигаться вперед, у вас имеется поток негатива, высасывающий вашу энергию.

У некоторых людей критический внутренний голос – это маленький управля емый зверек. У других это громкий, рычащий гигант. Терапия может помочь справиться с этим гигантом, избавляя вас от источника проблемы, будь то из лишне критичный родитель, излишне властный супруг или чувство вины.

Чувство вины появляется из-за связанных с чем-то отрицательных эмоций, когда их удерживают внутри, не позволяя выйти наружу. Люди часто думают, что их личные проблемы должны оставаться дома и их не следует обсуждать на работе, но накапливание этих проблем внутри может вредить здоровью и под рывать вашу производительность. Представьте, что кто-то из ваших родителей болен и вы поделились своими чувствами об этом со своими коллегами. Пози тивная поддержка, которую вы получите, должна мотивировать вас и создавать положительные эмоции, но вместо этого ядовитый стыд, например, от чувства, что вы не навещаете своего больного родителя, подавляет похвалу: «О, они бы меня не хвалили, если бы знали, какая я ужасная дочь».

Следовательно, принимать комплименты важно. Когда люди отклоняют по хвалу, они наносят себе ущерб. Люди склонны отвечать на похвалу такими фразами, как «Ой, да ничего» или «Я мало сделал, на самом деле всю работу сделала Маргарет». Если кто-то достаточно вежлив, чтобы вас похвалить, при мите комплимент! Если вы не знаете, что ответить, будет достаточно просто сказать «Спасибо!».

Чувство вины может принимать другие формы. Страхи расизма, сексизма и гомофобии могут препятствовать достижению людьми своего полного потен циала. Вы можете считать комплименты неубедительными, если ваш руково дитель предубежден против вашего пола, расы или сексуальной ориентации.

Вы можете разрешить эти проблемы, обсудив эти страхи со своими коллегами и работая для достижения лучшего понимания и оценки ваших отличий. Если ваша корпоративная культура не одобряет открытость в обсуждении личных проблем, вам может быть полезно, по крайней мере, раскрыть свои чувства кому-то персонально, например начальнику или близкому коллеге.

Тонкости Небезопасное рабочее место – это непродуктивное рабочее место Системный администратор-бисексуал потерял недельную производитель ность, потому что случайно услышал, как его коллега в соседнем блоке говорил, что «всех гомиков надо убить». Мог ли он безопасно дойти до сво ей машины после работы, если бы этот коллега узнал, что он бисексуал?

Саботировал бы коллега его работу? Каждый раз, когда он пытался работать, воспоминания о словах его коллеги отвлекали его. На следующий день он обратился с этой проблемой к своему начальнику, который отказался бесе довать с коллегой или переносить рабочее место системного администрато ра. В конце концов системный администратор ушел из компании. Руково дитель мог бы сэкономить расходы на наем и обучение нового сотрудника, если бы уделил время тому, чтобы объяснить коллеге, что такие высказы вания недопустимы на рабочем месте и что их компания оценивает людей по качеству их работы, а не по расе, сексуальной ориентации, полу или другим не связанным с работой характеристикам. Кроме того, руководитель мог бы объяснить, что разнообразие делало группу сильной.

32.2.2.3. Счастье Теоретики познания считают, что ощущение себя счастливым или несчастным определяется не хорошими или плохими событиями, которые происходят с людьми, а тем, как они реагируют на то, что происходит вокруг них. Как такое возможно? И снова мы возвращаемся к концепции критического внутреннего голоса. Некоторые люди могут заставить этот голос замолчать, когда им нужно, другие уделяют ему слишком много внимания.

Например, представьте, что на чей-то дом упало дерево. Один человек может подумать: «Конечно, оно упало на мой дом, я не заслуживаю безопасного жи лища». Кто-то другой может подумать: «Хорошо, что никто не пострадал!», и заняться ремонтом.

Обратная ситуация также возможна. Обычно вы считаете, что повышение зар платы – это хорошо. Однако у некоторых людей оно может вызвать серьезное беспокойство: «Я уже работаю на пределе своих возможностей, теперь они ожи дают от меня еще больше. Я обречен на неудачу!» В первой части книги «The Feeling Good Handbook» (Burns 1999a) предоставлены другие примеры, а также ряд прекрасных решений.

Небольшая неуверенность – это нормальная и здоровая ситуация. Она удержи вает людей от безрассудства и призывает их «семь раз отмерить, один отрезать».

Однако избыток неуверенности может вызвать проблемы.

К счастью, вы можете себя подготовить. Первый шаг – убедиться в том, что этот критический внутренний голос существует. Люди могут так к нему привыкнуть, что они верят ему, не останавливаясь, чтобы оценить, что он говорит. Как толь ко вы убедились в том, что он говорит, остановитесь, чтобы подумать, о чем он говорит. Определите источник. Сомневается ли он во всем? Видит ли он мир как черное и белое? Повторяет ли он негативные высказывания, сказанные о вас посторонними?

778 Глава 32. Быть счастливым Пример: определите источник У одного системного администратора произошел серьезный прорыв, когда он обнаружил, что его критический внутренний голос всегда по вторяет негативные высказывания, которые в детстве говорила ему его излишне критичная мать. Этот голос действительно звучал как голос его матери. Он понял, что эти мысли были просто отголосками крайней сте пени негатива, который он получил в детстве, а не полезными советами.

Он решил развить привычку игнорировать эти мысли, пока они не исчез ли. Это сработало!

Подготовить себя не так легко, но это можно выполнить успешно. Многие люди предпочитают делать это с помощью и под руководством психотерапевта. Другие делают это сами. Бернс (Burns 1999a) рассматривает большое количество приемов и предлагает полезное руководство по выбору тех, которые подходят для вас.

Воспользуйтесь конфиденциальной программой оказания помощи сотрудникам (Employee Assistance Program – EAP), если ваш работодатель предоставляет ее в качестве элемента обеспечения душевного здоровья сотрудников.

32.2.2.4. Хороший начальник/плохой начальник То, как вы относитесь к своей работе, в большей степени зависит от того, какой у вас начальник, а не от привлекательности самой работы. Плохая работа с хорошим начальником лучше, чем хорошая работа с плохим начальником.

Представьте, что у вас была бы лучшая, самая фантастическая работа в мире.

Например, представьте, что вам платили бы за то, чтобы вы весь день ели шо колад. Если бы ваш начальник был негодяем, вы все равно ненавидели бы свою работу. С другой стороны, если бы у вас была ужасная работа, хороший началь ник мог бы найти способ, чтобы она стала приносить вам удовольствие. Наш личный опыт показывает, что большинство людей увольняются не из-за того, что не любят свою работу, а из-за того, что не любят своих начальников.

32.2.2.5. Принятие критики Помимо правильного принятия комплиментов, важно уметь правильно прини мать критику. Всех постоянно критикуют. Некоторые люди считают критикой все высказывания, у других малейшая критика задевает их чувство собствен ного достоинства. Это неправильно. Однако, если вы будете принимать критику позитивно, она может помочь вам изменить свое поведение, чтобы вы могли совершенствоваться. Критика – это хорошо: она удерживает людей от повторе ния ошибок. Представьте, как было бы ужасно, если бы все постоянно повторя ли одну и ту же ошибку! Вместо того чтобы принимать критику пренебрежи тельно, лучше поблагодарить человека за честность и подумать, что можно улучшить в будущем.

Важно отличать конструктивную критику от неконструктивной. Неконструк тивная критика оскорбляет чувства, не помогая ситуации. Будьте осторожны с неконструктивной критикой в отношении себя: не надо добивать себя фразой «должен был». «Должен был» – это ругательное выражение. Когда вы думаете о себе: «О, я должен был поступить так и так», вы ругаете себя за то, что не Тонкости можете контролировать, – за прошлое. Гораздо лучше заменить «я должен был»

на «в следующий раз я сделаю».

32.2.2.6. Ваша структура поддержки Каждому нужна структура поддержки. Каждому нужен кто-то, с кем можно время от времени поговорить. Ваша структура поддержки – это сеть людей, к которым вы можете пойти, когда вам нужно поговорить о проблеме. Наличие разных людей, к которым вы можете обратиться за советом по офисной поли тике, профессиональной консультацией и рекомендацией в жизненной ситуа ции, очень важно, когда вы чувствуете, что не понимаете чего-то. Развитие таких отношений требует времени. Иногда подходящим человеком является супруг или близкий друг, коллега или руководитель или даже друзья по инте ресам из списка рассылки, на которую вы подписаны.

32.2.2.7. Обращайтесь за помощью Важно обращаться за помощью. Мы обнаружили, что у системных админист раторов не очень хорошо получается искать помощи в решении личных проблем и они склонны позволять проблеме расти, пока она не станет невыносимой.

Возможно, это связано с некоторой культурой «мачо», предполагающей, что нужно быть самодостаточным. Возможно, из-за того что они привыкли решать проблемы, прежде чем пользователи их замечают, системные администраторы предполагают, что другие люди будут читать их мысли, когда проблемы воз никнут у них самих. Может быть, это из-за того, что от системных администра торов ожидают самостоятельного решения технических проблем и они пытают ся перенести это на свою личную жизнь. Даже когда системные администрато ры обращаются за технической помощью, они часто пользуются не-человече скими ресурсами: веб-страницами, FAQ и руководствами. Даже обращение за помощью в списках рассылки по электронной почте имеет обстановку отсутствия личного разговора о проблемах.

Благополучные люди знают, что обратиться за помощью – это не слабость. На самом деле люди уважают тех, у кого хватает мужества честно попросить о помощи. Другим проще справиться с проблемой, пока она незначительна, чем когда она вырастет в крупное бедствие. Самое важное, что проблемы быстрее решаются, когда над ними работают много людей. Разделите богатство! Друзья помогают своим друзьям. Это как банковский счет: вы делаете вложение, когда помогаете своим друзьям, и вы не должны ощущать неудобство, время от вре мени забирая средства со счета.

Нужно было обратиться за помощью Все было бы лучше, если бы один системный администратор обратился за помощью. Он собирался представить статью на очень крупной конфе ренции системных администраторов. Когда он не появился в назначенное время, за 15 минут до презентации, координаторам пришлось потрудить ся, чтобы изменить порядок остальных выступлений. Он появился за несколько секунд до выступления, когда ведущий конференции уже объявлял выступающего вместо него.

780 Глава 32. Быть счастливым Он опоздал, потому что принес только слайды, а не ноутбук с презента цией. Увидев, что все остальные выступающие показывали презентации напрямую с ноутбуков, он спросил техника на конференции, можно ли выступать со слайдами. Техник не знал, что необходимое оборудование имелось в наличии, и ошибочно сказал ему, что со слайдами выступать нельзя. Вместо того чтобы обратиться за помощью к одному из коорди наторов конференции, системный администратор получил от своего на чальника разрешение арендовать ноутбук за крупную сумму денег. Этот ноутбук работал только под Windows, а его презентация была написана под Linux, поэтому он провел несколько часов, переписывая презентацию под Windows. Его начальник в это время открыл к его презентации доступ через Интернет на случай, если он сможет найти кого-нибудь с ноутбуком под Linux, который можно будет одолжить.

Если бы он обратился за помощью, координаторы смогли бы предоставить ему оборудование для показа слайдов или легко нашли бы для него ноут бук под Linux. Вместо этого он подверг себя и других огромному стрессу и потратил много денег на аренду ноутбука. Он должен был обратиться за помощью.

У нас есть похожие истории о других личных проблемах, например финансовых, со здоровьем, семейных, а также проблемах отношений и даже злоупотребления наркотиками и алкоголем. В каждом случае друзья человека сожалели, что он не обратился к ним раньше. Для этого и существуют друзья.

32.2.2.8. Уравновешивайте работу и личную жизнь Поиск равновесия между работой и личным временем важен для душевного здоровья. Несмотря на то что может быть приятно чувствовать себя жестким технарем, который работает днями и ночами, в конце концов можно сгореть на работе. Необходимо уделять время себе. Очень важно развить привычки устра ивать перерывы в течение дня, регулярно спать, иметь общественную жизнь вне работы и не трудиться до изнеможения.

Относитесь к своей второй половине с уважением, которое он или она заслужи вает. Многие системные администраторы работают так много, что их вторые половины становятся «техническими вдовами». Это неуважение к ним. Семей ное время1 – это важно, уделяйте время своим близким. Дайте им благодарность и обожание, которого они заслуживают. Поставьте на свой стол их фотографии, чтобы у вас всегда было напоминание о том, что вы занимаетесь этим для них (Crittenden 1995). Самое важное, что вы можете дать своим близким, – это вре мя. Никто не говорил перед смертью последние слова «Жаль, что я не проводил больше времени в офисе».

Относиться бережно к своему организму также важно. Прислушивайтесь к своему организму. Если вы устали, поспите. Если вы голодны, поешьте. Если вы неважно себя чувствуете, помогите своему организму восстановиться. За Под «семьей» мы имеем в виду очень широкое определение. У людей, не состоя щих в браке, также есть семьи. У некоторых людей есть названные семьи, а не биологические (Small 1993).

Тонкости бавно, что мы часто встречаем людей, которые заботятся об огромных сетях, но не знают, как позаботиться о своем собственном организме.

Ваш работодатель дает вам отпуск. Возьмите его, компания предоставляет его вам для того, чтобы вы не сгорели на работе и не стали затем совершенно беспо лезным для нее. Уже давно работодатели поняли, что отпуска полезны как для сотрудников, так и для работодателей.

Вы не поможете себе или своей компании, отказываясь от отпусков. Много раз мы слышали, как люди гордились отсутствием отпуска в течение нескольких лет: «Моя компания не может без меня жить», или утверждали, что пропуск отпуска показывает ваше усердие. На самом деле справедливо обратное. Если раз в год вы не будете исчезать с работы на неделю или две, будет невозможно определить, как качественно подготовлена ваша документация и насколько хорошо обучены заменяющие вас люди. Лучше узнать о своих недоделках во время отпуска, из которого вы вернетесь, чем когда вы уволитесь или, не дай бог, попадете под машину.

32.2.2.9. Доска почета Наконец, у нас есть еще одна рекомендация для поддержания позитивного чувства собственного достоинства и любви к своей работе. Создайте «Доску почета» – место, где вы размещаете все положительные отзывы, которые полу чаете: записку от пользователя с благодарностью, полученные вами награды и т. д. Убедитесь, что они находятся в том месте, которое вы видите каждый день, чтобы у вас было постоянное напоминание о хороших делах, которые вы сделали. Если вы начальник группы, то можете создать такую Доску почета для всех достижений группы и расположить ее там, где ее будет видеть вся группа.

Когда вы упадете духом, вы можете взглянуть на Доску, чтобы напомнить себе о временах, когда люди хорошо о вас отзывались.

Электронная Доска почета Большое количество позитивных отзывов приходит по электронной поч те. Мы рекомендуем вам сохранять каждую благодарность в папке элек тронной почты под названием «Перья»1, потому что они как перья на вашей шляпе. Когда вы составляете свой ежегодный список достижений, можно просмотреть эту папку, чтобы убедиться, что вы ничего не забыли.

В те дни, когда вы в депрессии или дела идут плохо, откройте эту папку и напомните себе о том хорошем, что люди о вас говорили.

32.2.3. Управление своим руководителем Давайте сначала рассмотрим «философию начальника». У вашего начальника есть работа. Его производительность измеряется тем, выполнены ли определен ные задачи. Эти задачи слишком велики, чтобы их мог выполнить один человек.

Вот почему существуете вы. Ваша задача – выполнить группу заданий, равных небольшой части задачи вашего начальника. Некоторые люди считают своей Спасибо Томми Рейнгольду за это название.

782 Глава 32. Быть счастливым работой задания, которые им дают. Это не так. Ваша работа – обеспечить успех вашего начальника. Удивительно, но ваш начальник находится в таком же положении. Ему выделили небольшую часть того, что нужно выполнить его начальнику. В таком же положении находится и его начальник, и вся цепочка до главы вашей организации. Сумма всех этих небольших частей – это один большой успех.

Почему вы должны заботиться об успехе вашего начальника? Во-первых, ус пешных начальников повышают. Честный начальник возьмет вас с собой. Во вторых, у руководителя есть ограниченное количество времени и сил и он будет тратить их на тех людей, которые с большей вероятностью помогут ему добить ся успеха. Для управления своим начальником вам нужно получить его время и силы. Очевидно, что руководитель будет больше уважать пожелания «звезды», чем бездельника.

Анекдот о повышении зарплаты Группа системных администраторов разговаривает о недавнем повыше нии зарплат. Человек, который не получил большого повышения, пожа ловался на того, кто, по слухам, получил очень хорошую прибавку.

Он сказал: «Этот парень всегда получает больше прибавки, потому что он просто делает все, что говорит ему начальник».

Кто-то ответил: «А как у тебя работает стратегия узнай-чего-хочет-твой начальник-и-сделай-наоборот?»

Управление – это как рулить лодкой, в которой гребут другие люди. Поворот руля задает лодке правильное направление, но кто-то должен трудиться, чтобы достичь цели. Вы можете подумать, что управлять вами – работа начальника, но обратное также справедливо. Вы должны управлять своим руководителем, направляя его так, чтобы быть счастливым.

Пример: удовольствие для мечтателя Один системный администратор пришел в университет, чтобы исправить нестабильную, неоднородную сеть, у которой нужно было модернизиро вать самую основу: приобрести качественные кабели, современные ком мутаторы и маршрутизаторы, обеспечить единообразную конфигурацию ОС и т. д. Однако декан считал себя возвышенным человеком и не инте ресовался такими приземленными проектами. Ему нужны были футу ристические проекты, которые обеспечат статус, например, системы видеосвязи для рабочих станций и системы виртуальной реальности. Но ни один из этих проектов не мог быть реализован, пока не была выпол нена модернизация основ. Системный администратор не мог добиться исправления фундаментальных проблем, пока не начал показывать их декану как шаги, необходимые для достижения его футуристических целей. Он объяснил декану, как он собирался помочь ему достичь успеха, а это были шаги к достижению цели.

Тонкости Теперь мы можем поговорить об управлении вашим начальником. Первый эле мент – поставить его в известность о ваших потребностях. Руководители не могут читать ваши мысли, поэтому не расстраивайтесь, когда они не угадывают, что вам нужно. С другой стороны, начальник думает не только о вас. Уважайте это, не переходите рамки терпимости и не надоедайте ему. Найдите равновесие.

Одна из потребностей, о которой вы должны напоминать ему один-два раза в год, – это ваш карьерный рост. Это не должен быть 20-страничный документ, разъясняющий причины вашей просьбы, но нельзя и упоминать об этом не взначай.

Направляйте на себя повышения Том утверждает, что он никогда не получал повышения, которого непо средственно не просил. В колледже он был студентом-оператором уни верситетского компьютерного центра. Однажды он пришел в офис дирек тора и сказал: «Я хочу, чтобы вы знали, что я мечтаю быть здесь одним из студентов-руководителей и сделаю все возможное для получения этой должности». В конце учебного года ему сказали, что если он все лето будет усердно работать и безупречно себя вести, то получит повышение до следующего учебного года. Он работал усердно, вел себя безупречно и получил повышение1. История повторялась на его следующих местах работы.

Предложение руководителю идеи означает, что, когда представится подходящий случай, вы будете хорошим потенциальным кандидатом. Хороший руководитель сразу начнет тренировать вас, чтобы подготовить к этой должности, пробовать вас и смотреть, подаете ли вы надежды на успешное выполнение обязанностей той должности, которую попросили. Руководитель может задать вашей работе и обучению правильное направление.

Если вы не определились в своих карьерных целях, то должны сообщить о тех ническом навыке, который хотите развить. Если вы хотите остаться на текущей позиции, убедитесь, что и об этом вы сообщили своему начальнику!

Другой прием направления – позволить своему начальнику помочь вам с управ лением временем. Когда у вас совершенно перегруженный график и работе не видно конца, позвольте своему начальнику установить приоритеты. Не жалуй тесь на то, что вы перегружены. Руководители весь день слышат жалобы, и не стоит повторять их лишний раз. Вместо этого покажите свой список задач с пометками, сколько времени займет каждая из них. Объясните, что общее время, необходимое для этих проектов, – больше, чем ваш 8-часовой рабочий день (40-часовая рабочая неделя), и попросите помочь установить приоритеты задач списка.

У типичного руководителя может быть несколько положительных реакций.

Во-первых, обращение к мудрости начальника – это своего рода комплимент.

Во-вторых, это радует руководителя, потому что, после того как он целый день получал одну эгоистичную просьбу за другой, вы придете к нему с сообщением:

Ему помогло, что у него был хороший начальник.

784 Глава 32. Быть счастливым «Шеф, я хочу выполнить ваши наиболее важные задачи, скажите мне, что это за задачи». Это может быть очень освежающим! Наконец, это предоставляет вашему руководителю явный обзор того, какую работу вы выполняете. Ваш руководитель может заметить задачи, которые должны быть полностью устра нены, или может снизить вашу нагрузку, передав задания другим людям из вашей группы. Может быть, другой сотрудник группы сообщил руководителю, что ему хотелось бы больше заниматься определенной работой, и для вашего начальника это будет прекрасной возможностью дать ему такую работу.

Наконец, мы хотели бы обсудить принцип передачи работы вверх, или переда чи задач своему начальнику. Некоторые задачи подходят для такой передачи, но другие – нет. Ваш руководитель должен заниматься управлением лодкой, а не греблей. Не передавайте вверх рутинную работу. Однако передача вверх приемлема для любой работы, для которой, по вашему мнению, у вас нет пол номочий. Создание задачи для вашего начальника наиболее целесообразно, если для ее решения требуется право вашего начальника устранять другие за дачи. Например, кому-то может быть трудно принимать решения в той ситуа ции, когда каким-то людям нужно делать резервные копии на неподдерживае мом оборудовании. Однако у вашего начальника могут быть полномочия создать правило, что резервное копирование выполняется только для официально под держиваемых серверов, а все остальные запросы считаются проектами по раз витию новых возможностей, которым устанавливается приоритет и которые финансируются или отклоняются так же, как и все запросы на обеспечение новых возможностей. Пользуясь своими полномочиями создать или изменить политику, начальник сможет устранить из вашей работы целый класс запросов или добиться приемлемого финансирования запроса.

При необходимости пользуйтесь властью своего начальника Группа системных администраторов, ответственная за установку ком пьютеров, не укладывалась в сроки выполнения из-за роста запросов на индивидуальную конфигурацию. Эти особые запросы требовали огром ных затрат времени. Оказалось, что многие из этих запросов не связаны с корпоративной работой. Одна из просьб к группе системных админис траторов была сконфигурировать MIDI-карту (контроллер синтезатора), а это не требовалось человеку по работе. Другая просьба заключалась в создании компьютера с возможностью загрузки двух операционных систем, одна из которых не поддерживалась официально, но для нее су ществовали лучшие игры. Системные администраторы передали своему начальнику задачу поговорить с директором пользователей и разрешить ситуацию. Он объяснил, что системным администраторам не платят за помощь персоналу с их увлечениями или детскими забавами. Руководи тель смог воспользоваться своими полномочиями, чтобы сэкономить время для целой группы системных администраторов.

Иногда кажется, что передача работы вверх приемлема, но в некоторых ситуа циях это не так. Например, когда ваш руководитель просит вас что-то сделать, ответ «Нет, я считаю, что это ваша работа» всегда выглядит как неподчинение.

Дополнительная литература Например, если руководитель просит вас представить людям презентацию по определенной теме, ответ «Лучше сделайте это сами» будет неприятным. Более правильный ответ – сказать, что, по вашему мнению, презентация лучше дойдет до людей, если ее будет представлять человек с высокой должностью. Это ис пользование авторитета начальника. (Тогда вас могут попросить написать презентацию, но представлять ее будет начальник).

Передача работы вверх создает больше работы вашему начальнику, который обычно склонен к передаче работы вниз. Следовательно, будьте осторожны с количеством и временем попыток передавать работу вверх. Не делайте их постоянно, не делайте их в неподходящий момент или во время оживленной дискуссии.

Очередь задач, передаваемых вверх Когда нужно просить о чем-то вашего начальника? Выбрать подходящее время – это самое главное. Вы можете помнить список задач, которые хотите попросить выполнить, и выбирать из них наиболее важную, ког да вас хвалят. Руководителю трудно отклонить разумную просьбу, сде ланную сразу же после того, как он похвалил вас за хорошую работу или поблагодарил за экономию денег компании.

32.3. Дополнительная литература Привычки, рассмотренные в этой главе, трудно развить. Книги и курсы могут помочь. Будьте готовы к небольшому напряжению вначале, но убедите себя в том, что со временем все будет проще. Однажды вы заметите, что развили привычку, не осознавая этого.

Навыки общения, ведение переговоров и доведение работы до конца часто яв ляются темой книг для продавцов. Вам может быть полезно прочесть такие книги и применять полученные знания в своей карьере. Классические книги «The One Minute Sales Person» (Johnson 1991) и «The One Minute Manager»

(Blanchard 1993) полны советов, которые подходят для системных администра торов.

Есть много прекрасных книг по организации и установке целей. Одна из них – «Organizing from the Inside Out» (Morgenstern 1998).

На рынке есть много книг по управлению временем. «Getting Things Done»

Аллена (Allen 2002) очень популярна, не говоря уже о книге Тома «Time Management for System Administrators» (Limoncelli 2005)1.

Если вы никогда не читали самоучитель, вам может быть трудно поверить, что куча бумаги с текстом способна решить ваши проблемы. Позвольте прямо здесь снизить ваш скептицизм. Самоучители – это здорово! Однако будьте реалистом:

изменить себя сможете только вы сами. Книги лишь дают предложения, советы Томас Лимончелли «Тайм-менеджмент для системных администраторов». – Пер.

с англ. – СПб.: Символ-Плюс, 2007.

786 Глава 32. Быть счастливым и новый взгляд на то, что вы все время видели. Не каждая книга вам подойдет.

Возможно, подача автором материала, конкретные проблемы, рассматриваемые в книге, или стиль написания вам не подходят. Вот почему можно найти десяток самоучителей по любой теме с различными стилями, подходящими разным людям. Кроме того, мы рекомендуем, чтобы вы критически оценивали предла гаемые советы, прежде чем их пробовать. Критически относитесь к любой книге, которая заявляет, что устранит все ваши проблемы. Если она кажется слишком хорошей, чтобы это было правдой, возможно, так оно и есть. Любое изменение поведения требует определенной работы, поэтому не верьте книгам, в которых утверждается обратное. Если она требует от вас, чтобы вы распро страняли полученные знания среди других людей, мы бы задумались, так как подходу, который работает эффективно, не нужна схема пирамиды для распро странения. Мы постарались рекомендовать классику, которая уже давно име ется на рынке: книги, доказавшие свою эффективность. Если вы все еще сом неваетесь в эффективности самоучителей, отложите книгу, которую читаете сейчас.

32.4. Заключение Важно быть счастливым. Важно быть успешным. Эти принципы взаимосвя заны.

Успешные люди отлично доводят работу до конца и ни о чем не забывают бла годаря составлению письменных или электронных списков задач и календарей.

Это предотвращает забывание задач или пропуск встреч и предельных сроков выполнения.

Управление временем – это дисциплина, которая помогает вам выполнять свои наиболее важные задачи. Системным администраторам трудно управлять своим временем, потому что очень заманчиво создать рабочий процесс, управляемый прерываниями. Если системные администраторы хотят добиваться своих целей, они должны их ставить. Планировать свой день – хороший способ не сбиваться с пути. Эффективное чтение электронной почты может вдвое снизить ваше время обработки почты. Для того чтобы оставаться сосредоточенным, также требуется дисциплина. Если что-то имеет самый высокий приоритет, сконцен трируйтесь на этом, пока задача не будет выполнена. Заполните время ожидания другими приоритетами. Нахождение свободного времени – вопрос устранения задач, на которые бесполезно тратится время, а не более эффективного управ ления ими или их выполнения.

Мы рассмотрели такие навыки общения, как я-утверждение, которые позволя ют вам заставить других услышать вас, зеркальные утверждения для подтверж дения того, что вы понимаете людей, отражение, чтобы общаться с эмоциональ ными людьми, и обобщающие утверждения, чтобы убедиться, что члены группы едины в понимании. Эти навыки помогают людям справиться с четырь мя типами проблем в мире: моими, вашими, нашими и проблемами других людей. Эти навыки общения полезны в вашей работе, но также они являются ключом к вашей личной жизни. На самом деле этим навыкам обучают в семей ных психологических консультациях. Мы надеемся, что чтение этого раздела улучшит ваши отношения на работе и вне нее.

Ведение переговоров предполагает, что вы будете просить то, что вам нужно, и бороться за достижение взаимовыгодных ситуаций. Вы должны знать о соот Заключение ношении сил и уметь его изменить, если вы не находитесь в более сильном по ложении.

В этой постоянно меняющейся высокотехнологичной области особенно важно профессиональное развитие. Однодневные курсы обычно являются тактичес кими (навыки), недельные конференции, как правило, стратегические (виде ние). Все они полезны и важны.

Мы хотим, чтобы вы любили свою работу и были счастливы. Это означает под держание хорошего душевного здоровья, снятие стресса, принятие критики и заботу о себе. Пропуская отпуск, вы не помогаете никому.

Управление вашим начальником – это элемент обеспечения вашего счастья.

Оно включает внимание к его приоритетам, чтобы он уделял внимание вашим.

Стремитесь к успеху своего руководителя. Допустимо передавать своему на чальнику задачи, требующие использования его права решать проблемы для многих людей, которые работают на него.


Среднестатистический человек проводит большую часть времени бодрствования на работе. Вы заслуживаете счастья, когда находитесь там.

Задания 1. Представьте, что вы выиграли в лотерее и вам больше не надо работать.

Чем бы вы занимались? Почему вы не занимаетесь этим сейчас? Как вы мо жете заниматься этим сейчас?

2. Что вы делаете для обеспечения доведения работы до конца?

3. Какая доля вашего рабочего дня приходится на прерывания? Что вы може те сделать, чтобы изменить прерывистый характер своей работы?

4. Каковы ваши цели на следующий месяц, год и пять лет?

5. Как вы проводите первый час своего рабочего дня? Что вы можете сделать, чтобы он стал более продуктивным?

6. Как вы работаете со своей электронной почтой? Какой стратегией вы поль зуетесь для ее фильтрации?

7. Какое обучение управлению временем вам доступно?

8. Какие задачи вам приходится выполнять ежедневно или еженедельно?

Когда вы их выполняете?

9. Назовите три задачи с низким приоритетом, которые вы можете исклю чить из вашего списка задач.

10. Назовите три задачи, на которые бесполезно тратится ваше время и кото рые вы можете устранить.

11. Какое обучение навыкам общения и межличностного взаимодействия вам доступно?

12. Насколько вы уверены в своих навыках ведения переговорах? Сколько пе реговоров вам приходится вести? Как вы можете развить свои навыки?

13. Опишите свои последние переговоры и то, что вы могли сделать для их улучшения.

14. Каковы ваши основные направления профессионального развития? Какую поддержку в этом вы получаете от своего работодателя?

15. Вы оптимист или пессимист? Приведите два примера.

788 Глава 32. Быть счастливым 16. Насколько у вас на работе принимается открытое обсуждение личной жиз ни? Если у вас на работе это не приветствуется, к кому вы можете обратить ся за поддержкой при необходимости? Является ли ваше рабочее место бе зопасным?

17. Опишите свою сеть поддержки.

18. Когда вы в последний раз были в отпуске? Читали ли вы во время отпуска электронную почту, связанную с работой? Обещали ли вы не читать элект ронную почту во время своего следующего отпуска?

19. Потратьте 15 мин на создание своей Доски почета.

20. Соответствуют ли ваши приоритеты приоритетам вашего начальника? От куда вы это знаете? Как вы обеспечиваете это соответствие?

21. Какого следующего повышения вы хотите? Кто знает, что это ваша цель?

22. Когда кто-то, попросивший вас что-то сделать, стоит в вашем офисе, пока вы это не выполните, делает ли этот человек то, что рекомендовано в разде ле 32.1.2.9?

23. Опишите последний раз, когда вам потребовалась передача работы вверх.

Как отреагировал ваш руководитель? Что вы сделаете в будущем, чтобы это улучшить?

24. Какой ваш любимый самоучитель?

Глава Советы техническим руководителям Технический руководитель (директор) – это человек, который глубоко понима ет принципы работы системного администрирования. Он знает, что включает в себя деятельность организации и работа с клиентами. Возможно, он когда-то был главным системным администратором, но теперь переведен на руководящую должность. Возможно, он все еще участвует в некоторых технических аспектах деятельности организации. В его обязанности входит курирование неопытных системных администраторов и помощь им в развитии как технических знаний, так и навыков общения. Его технический персонал надеется, что он справится с бюрократией и другими препятствиями, которые могут возникнуть на их пути, чтобы они могли сосредоточиться на технических задачах.

Кроме того, технический руководитель работает с нетехническими руководи телями как в своей цепи управления, так и по всей компании. Предполагается, что он сможет хорошо общаться как с нетехническими руководителями, так и со своим техническим персоналом. Он играет роль буфера и переводчика между этими двумя группами.

33.1. Основы Для того чтобы быть успешным техническим руководителем, вам понадобится понимание того, как следует работать и с нетехническими руководителями, и с вашим техническим персоналом. Ваш технический персонал будет считать самым важным то, как вы с ними обращаетесь. Если вам не удастся добиться от них уважения или вы не будете помогать им, когда это необходимо, группа распадется на части. Если вам не удастся найти общий язык с нетехническими руководителями, вы не сможете установить для вашей группы реальные цели, сроки и ресурсы, а также не сумеете создать хорошее представление о ва шей группе в компании. Эти проблемы также непосредственно касаются вашей группы.

В этом разделе мы рассмотрим, как успешно работать одновременно и с техни ческим персоналом, и с нетехническими руководителями в компании. Мы рассмотрим некоторые из ваших обязанностей как технического руководителя и подготовим вас к тем решениям, которые вам придется принимать на этой должности.

790 Глава 33. Советы техническим руководителям 33.1.1. Обязанности Главная обязанность технического директора – определять приоритеты и пре доставлять ресурсы, необходимые для достижения тех целей, которые были выделены как приоритетные. Технический директор отвечает перед своим персоналом, компанией и самим собой. Он должен сохранять на высоком уров не моральный дух своей группы и поддерживать членов группы во всех их на чинаниях. Он должен заботиться о развитии их карьеры и помогать им улучшать свои технические навыки. Ему необходимо задавать концепцию группы, под держивать сосредоточенность людей на правильном направлении. Он отвечает за то, чтобы компания имела хорошую производительность, не выходя из бюд жета. Он должен управляться со всем этим и при этом сохранять рассудитель ность и не отставать от современных технологий. Также он должен следить за тем, что делают его сотрудники, не вставая у них на пути.

33.1.1.1. Приоритеты и ресурсы Теоретически, если директор дает персоналу список задач по приоритетам и достаточное количество ресурсов для их реализации, все будет замечательно.

Если бы это было так просто!

Приоритетные направления обычно приходят от нетехнического руководства технического директора. Затем технический директор определяет необходимые ресурсы и работает со своим руководством, чтобы получить эти ресурсы.

Один из способов информировать о приоритетных направлениях – устанавливать SLA для всех предоставляемых служб. Это сформирует ожидания. Например, в SLA для службы поддержки может быть указано, что запросы, сделанные по электронной почте, должны быть подтверждены и распределены по категориям в течение 15 мин в рабочее время, и установлено ожидаемое время выполнения для различных категорий запросов. Для построения системы электронной поч ты SLA должно включать требования к продолжительности работы, количест ву писем, которое система должна быть способна передавать и получать каждый день, и к времени интерактивного отклика для операций, таких как чтение нового сообщения.

Другой способ информирования о приоритетах – иметь письменные политики для руководства группой системного администрирования. Мы считаем наиболее важными следующие три политики.

1. Как получить помощь. Эта политика показывает пользователям, как полу чить лучшее обслуживание и где они могут его получить. Также она помо гает вашей группе, предоставляя членам группы возможность направлять людей в службу поддержки, когда те обращаются к ним не так, как следова ло бы, то есть из дома, в нерабочее время либо когда пользователь должен был напрямую обратиться в службу поддержки (см. раздел 13.1.6).

2. Состав и объем работ определяет, кто, где и над чем работает. Какие виды машин/служб поддерживаются? Посещают ли системные администрато ры пользователей на дому? Предоставляют ли они поддержку на рабочем месте или люди должны приносить свои компьютеры системным админис траторам? Что делают системные администраторы при просьбе обслужить неподдерживаемые системы? Этот документ важен, так как он говорит системным администраторам, над чем им стоит работать, и уполномочива ет их отвечать «нет» на любые другие запросы (см. раздел 13.1.5).

Основы 3. Определение экстренного случая помогает системным администраторам от личать факт от вымысла. Наличие письменной политики помогает систем ным администраторам определить, что такое экстренный случай на самом деле. Все остальное не является экстренным случаем (см. раздел 13.1.9).

33.1.1.2. Структура Ваша работа как директора также заключается в предоставлении структур, которые помогут людям достигнуть их целей. Часто это является более важным с менее опытным или менее технически грамотным персоналом, от которого не ожидается самостоятельности.

Использование контрольных списков, чтобы убедиться в том, что новые ком пьютеры правильно установлены, – пример структуры, которая позволяет людям добиться их целей (см. главу 3). Для неопытных системных админист раторов вы можете составить контрольный список, определить в нем действия, которые каждый из них должен выполнить, и просматривать завершенные контрольные списки. Опытные системные администраторы должны сами со ставлять собственные контрольные списки и процедуры, но у вас могут быть дополнения, когда первый набросок контрольного списка будет готов.

33.1.1.3. Моральный дух группы Технический директор должен стараться поддерживать моральный дух группы на высоком уровне. Если его уровень высок, члены группы будут мотивированы решать еще более трудные задачи, будут наслаждаться своей работой, работать как одна команда, а текучесть кадров будет ниже. Нанимать новый персонал будет просто. С другой стороны, когда моральный дух на низком уровне, про дуктивность группы уменьшится, а утечка кадров увеличится. Также будет сложнее нанять новый персонал, поскольку соискатели будут чувствовать низ кий моральный дух группы и не захотят быть ее частью. Большинство групп находятся где-то между этими двумя крайностями, и поведение членов группы также располагается где-то между ними. Они не стараются ни совершать подвиг, ни совсем ничего не делать. Если технический директор хорошо выполняет свою работу, моральный дух группы будет высоким. В разделе 34.1.2 вопросы мо рального духа рассмотрены более подробно.


33.1.1.4. Устранение препятствий Другой способ предоставить ресурсы вашей группе – заново начать застопорив шиеся процессы и устранить препятствия, которые не дают завершить работу.

Другими словами, смажьте колеса.

Есть несколько способов оживить застопорившиеся процессы. Иногда между людьми нет связи и вы можете соединить двух правильных людей. Порой не принимаются решения, часто люди не уверены в правильности курса, не счи тают себя уполномоченными или погрязли в бесконечных спорах. Вы можете выступить посредником и заново озвучить ваше видение, уполномочить людей принять лучшее решение или сообщить о приоритетах для окончания спора.

Все это – вопросы общения, и разрешать их – ваша работа.

Важно быть хорошим слушателем, так как проблемы часто решаются сами собой, когда вы просто выслушиваете вовлеченных людей. Например, проекты могут быть застопорены, потому что люди не знают, что им делать, и вы на самом 792 Глава 33. Советы техническим руководителям деле тоже. Однако вы можете вмешаться и выслушать, как люди опишут ситу ацию. Принуждение людей объяснить проблему третьему лицу (вам) заставит их тщательно обдумать проблему. Решение часто становится очевидным, даже если вы не понимали, о чем они говорили. Лучше всего дать им обсуждать во прос, пока решение не станет ясным как для них, так и для вас.

Устранение препятствий обычно включает в себя нетехнические, бюрократи ческие задачи, тогда у персонала будет больше времени сосредоточиться на том, для чего они были приняты на работу: на отдельных технических задачах. На пример, вы можете внести ясность в политику, договориться с руководством о финансировании проекта, заказать средство, позволяющее экономить время, или уполномочить людей говорить или делать что-то, если они сомневаются, должны ли они это выполнять.

Новые технические директора часто жалуются, что чувствуют себя так, как будто ничего не делают, поскольку они привыкли иметь материальные результаты – ус тановленные машины, написанные строки кода, – но их новая должность более «простая». Вы можете весь день заниматься созданием связи между людьми, ус транять препятствия и заставлять людей заниматься делом, но не иметь осязае мого результата выполненной работы. Однако такова природа вашей работы.

Часто возникают дискуссии по поводу того, как решить проблему между теми, кто хочет применить временное решение, и сторонниками долгосрочного или постоянного решения. Хороший способ разрешить такую ситуацию – остановить обсуждение и перейти к мозговой атаке для поиска наилучшего постоянного решения. Как только оно будет найдено, устройте мозговую атаку по поиску «достаточно хорошего» решения, чтобы применять его, пока вы не будете гото вы к реализации постоянного решения. Разбиение процесса на две части помо жет группам лучше сконцентрироваться. Обсуждение постоянного решения в первую очередь устраняет рассеянность, вызванную необходимостью держать в голове насущные проблемы. Это еще один способ, при помощи которого ди ректор может обеспечить структуру для достижения группой своих целей.

Директор должен решить, будет ли лучше пропустить какое-либо решение или же применить их оба. Есть огромная вероятность, что оба решения будут вы полнены, если группа большая и над каждым из решений будут работать раз личные люди.

Реализуйте краткосрочное и пропустите долгосрочное решение, если группа восстанавливается после аварии (см. главу 2) или ограничена в ресурсах. Как только ситуация стабилизируется, вы можете вновь подумать о долгосрочном решении. Может быть, к тому времени сменится персонал и появятся новые люди со свежими идеями.

С другой стороны, краткосрочные решения иногда так сильно влияют на не полностью укомплектованную группу, что важные долгосрочные решения ни когда не начинают применяться. Это плохо. Старая пословица гласит: «Нет ничего более постоянного, чем временное решение».

Может быть лучше пропустить краткосрочное решение, так чтобы группа смог ла сосредоточиться на долгосрочном решении, если она перегружена, недоуком плектована, переживает слишком много других кризисов или имеет проблемы с завершением проектов. Спросите группу: «А что, если мы ничего не станем делать, пока не будем готовы к реализации постоянного решения?» Иногда группа бывает шокирована, когда обнаруживает, что это не так уж и плохо.

Пользователи могут пострадать от месяца плохого обслуживания, но, может быть, они и так уже привыкли к плохому обслуживанию. Иногда пользователи Основы устанавливают свои обходные пути и могут кое-как справляться, пока не будет готово постоянное решение;

это может быть лучше, чем неудобства от двух об новлений.

Анализ издержек может помочь определить, является ли долгосрочное решение целесообразным. Иногда вовлеченные технологии будут заменены через год, что делает краткосрочные решения довольно рациональными. Иногда как ди ректор вы будете знать, что проект планируется закрыть и все преимущества долгосрочного решения будут сведены на нет.

Технический директор часто отвечает за поиск политического, стратегического или финансового решения. Рассмотрите решение проблемы с причины, а не следствия. Поднимитесь по цепи управления и решите проблему, меняя стра тегию, устраняя запреты, финансируя замену или обновляя SLA для отражения реальной значимости ситуации.

Будучи техническими людьми, мы любим решать проблемы техническими мето дами: устанавливая новое программное обеспечение или используя те или иные технологии, чтобы попробовать контролировать ситуацию. Нельзя решить при помощи технологий социальные проблемы. Нельзя решить проблему грубости людей в общении по электронной почте, создав программное обеспечение, блоки рующее грубые фразы;

люди просто станут более изобретательными. Вы не може те уменьшить потребление бумаги, накладывая ограничение на количество стра ниц, которое может печатать каждый человек в день;

вы обнаружите, что люди, которые превысили свой предел, будут докучать тем, которые его не превысили, с просьбами распечатать за их счет (в разделе 24.1.6 есть идеи получше).

33.1.1.5. Поощрения Как руководитель вы должны поощрять ваш персонал. Поощрения – очень мощное средство. Однако, если ими злоупотреблять, это приводит к плачевным результатам. Более подробные объяснения вы можете найти в какой-нибудь книге по управлению людьми, кроме того, есть книги конкретно на данную тему (Nelson 2005). Мы хотели бы подчеркнуть некоторые моменты.

Потратьте время, чтобы выяснить, что мотивирует каждого человека в вашей группе. То, что является наградой для одного человека, – наказание для других.

Все люди разные. Обратите внимание на то, что каждый человек в вашей груп пе воспринимает как поощрение. Делайте заметки на вашем КПК, если это поможет вам запомнить. Публичная благодарность за хорошо сделанную рабо ту перед другими работниками будет очень значительным поощрением для некоторых сотрудников. Другие могут считать это слишком нескромным, а кто-то – наоборот. Одним из очень значительных поощрений для системных администраторов будут новые задания, которые им интересны. Каждому чело веку интересны разные вещи. Возьмите на заметку, какие типы заданий каждый сотрудник будет рад выполнять. Обычно, это те задачи, которые они решают в первую очередь, когда им дают работать по собственным приоритетным на правлениям. Кроме того, вы можете спрашивать людей, какими проектами им нравится заниматься.

Поощряйте поведение, которое вы хотите наблюдать. Никогда не поощряйте негативное поведение. Например, если член персонала привлекает ваше внима ние, но делает это, посылая гневные, склочные письма вам и вашему персоналу, не отвечайте на письма. Это поощрило бы негативное поведение. Вместо этого отвечайте только тогда, когда человек использует правильную линию общения.

Хотя для получения требуемого результата потребуется больше времени, этот 794 Глава 33. Советы техническим руководителям результат будет гораздо более долгосрочным. Опять же, вы должны помнить, что различные люди считают разные действия поощрением или наказанием.

Наказание за негативное поведение – это крайнее средство. Наказание за нега тивное поведение менее эффективно, чем поощрение положительного. Вспом ните о том, как в детстве ваши родители наказывали вас за проступки. Не воз никало ли у вас желания еще чаще так поступать? Наказание давало вам вни мание, которого вы так желали, а это значит, что оно награждало вас.

Если вы обязаны ответить на негативное поведение, сделайте это таким спосо бом, чтобы никоим образом не поощрять такое поведение. Возвращаясь к на шему примеру об электронной почте, вежливо ответьте, что такие комментарии должны быть высказаны при личной встрече. Если ваш ответ будет касаться содержания письма, вы дадите понять человеку, какого поведения ожидаете от него в будущем. Если он просто желал внимания, вы вознаградили его труды, дав ему это внимание.

От людей нужно ожидать того, что входит в их служебные обязанности. Они получают деньги за выполнение этой работы. Однако выход за пределы обязан ностей должен поощряться надбавками и бонусами. Путать эти два принципа может быть опасно. Если вы даете людям бонус или надбавку за то, что они просто делают свою работу, они будут ожидать бонусов просто за то, что они делают то, за что им платят. Скоро в группе возникнет чувство, что им обязаны выплачивать надбавки.

Пример: бонусы – для особых дел Компания раздавала ненастоящие деньги (Счастливые Деньги) тем со трудникам, которые особенно хорошо выполняли свою работу.

Счастли вые Деньги можно было обменять на призы. Однако руководители нача ли раздавать Счастливые Деньги при выполнении практически любой задачи. В результате людей поощряли за выполнение дел, которые отно сились к их служебным обязанностям. Поэтому персонал начинал него довать, если ему приходилось что-то делать без получения особой награ ды. Руководство ненароком приучило людей думать, что они должны получать особые поощрения за простое выполнение своей работы. Пер сонал стал неуправляемым. Когда программа Счастливых Денег была закончена, руководству пришлось потратить годы, чтобы восстановить надлежащее отношение к труду. Руководству нужно было проявлять сдержанность при выдаче Счастливых Денег и поощрять только особо выдающиеся поступки. Оглянувшись назад, руководство сделало вывод, что, если программа направлена на поощрение чего-то определенного, она должна поощрять только это, и ничто другое.

Пример: особые достижения заслуживают бонусов Когда компания Bell Labs была разделена на AT&T и Lucent, системным администраторам пришлось проделать много сверхурочной работы, чтобы успеть вовремя разделить сеть. Они получили символические бонусы, когда проект был закончен (Limoncelli et al. 1997). Это пример правильного применения бонуса. Такой большой проект был нетипич Основы ным и выходил за пределы их служебных обязанностей. Бонус был хо рошо принят.

Если бы системных администраторов нанимали специально для разделе ния сети, поощрение было бы допустимо только за неожиданный успех, такой как завершение с опережением графика.

33.1.1.6. Наблюдение за группой Технический директор отвечает перед компанией за наблюдение за группой и за знание того, чем занят каждый сотрудник. Некоторые технические дирек тора практикуют еженедельные или ежемесячные отчеты как способ слежения за тем, чем все занимаются. Другие устраивают регулярные личные встречи с каждым сотрудником. Если вы устраиваете регулярные встречи, убедитесь в том, что не назначаете их чаще, чем может позволить ваша загруженность.

Назначение встреч с последующей их отменой или опозданием на них вызыва ет раздражение и вносит в ваш коллектив дезорганизацию. Лучше назначить одну встречу в месяц, чем назначать их каждую неделю и появляться только на одной-двух в месяц.

Встречи предоставляют хорошую возможность диалога, который не состоялся бы без них. Директор может напрямую обратиться к некоторым проблемам или получить ответы на вопросы, которые сотрудник мог не поместить в отчет. Если директор требует отчетов, он должен убедиться, что имеет достаточное коли чество времени как для их чтения, так и для отклика на любые поднимаемые в них вопросы. Сотрудников раздражает и дезорганизует, когда их работу пре рывают для написания отчета, который никто не прочитает. Кроме того, это будет пустой тратой средств компании.

Короткие периодические отчеты могут быть полезны для технического дирек тора, чтобы ссылаться на них, когда ему необходимо определить, может ли его группа взять новый проект, или объяснить, почему у группы не хватает време ни на что-либо. Тем не менее возможны и другие способы получения этой ин формации, например при помощи системы отслеживания запросов.

Пример: автоматизированные отчеты Технический директор компании среднего размера, занимающейся про граммным обеспечением, получал автоматизированные отчеты о том, чем занимался его персонал, запрограммировав программное обеспечение для слежения за запросами, чтобы оно оповещало его о том, какие запро сы члены его группы обновляли каждый день и как долго они работали над каждым из этих запросов. Он всегда имел возможность обсудить, чем занимается персонал в данный момент времени.

Другой технический директор в консалтинговой компании запрограм мировал биллинговую систему, чтобы в первую очередь она посылала ему список тех часов, которые каждый из консультантов, трудящихся под его руководством, отработал в предыдущий день. Он всегда знал, у кого будет меньше часов в неделю, а кто работал всю ночь, даже если человек был в удаленной пользовательской организации.

796 Глава 33. Советы техническим руководителям Еще один технический директор написал скрипты, показывающие ему в системе слежения запросы, которые не обновлялись за последние 24 часа, в дополнение к ежедневным отчетам. Он работал в интернет службе, где запросы были чаще всего пользовательскими проблемами, а не долгосрочными проектами по обслуживанию.

Выяснение того, чем заняты ваши сотрудники, не отрывая их от работы для составления отчета, чаще предпочтительнее, чем периодические отчеты. Тем не менее такой подход сильно полагается на дисциплину, например части группы нужно регулярно обновлять запросы или вводить оплачиваемое время.

Если люди не обновляют свои запросы, это также необходимая для вас инфор мация;

вы должны узнать, почему они этого не сделали. Есть большая вероят ность, что с этими сотрудниками связана какая-либо проблема. Они могут быть перегружены, или у них низкий моральный дух, или у них плохие рабочие навыки. В любом случае вам следует с ними поговорить.

Собрания группы – также очень полезный способ наблюдать за тем, что проис ходит, и устраивать свободное обсуждение, чтобы каждый мог узнать, чем за нимается любой другой. Для членов группы важно быть в курсе работы других людей, чтобы они могли внести свой вклад в другие проекты и знать, когда другой проект может повлиять на их собственные проекты.

Для директора важно следить за количественными показателями группы. Где то в своей цепи управления технический директор отчитывается перед нетех ническим директором. Для него важна возможность продемонстрировать хоро шее знание, а также полное понимание и анализ количественных показателей своего подразделения, чтобы достичь согласия с руководством. Не имеет значе ния, насколько важными для себя считает технический директор количествен ные показатели;

факт в том, что часть его работы – знать данные своей группы лучше, чем кто-либо еще, чтобы он мог эффективно взаимодействовать с руко водством.

33.1.1.7. Поддержка Технический директор поддерживает свою группу, выполняя бюрократические задачи и помогая людям в их взаимодействии с остальной компанией. Ему следует поддерживать их в работе, которой они занимаются. Он должен брать на себя вину за неудачи, ответственность за которые лежит на группе, отводить обвинения от подчиненных и не переводить вину за неудачу на личности, при этом, несмотря ни на что, ожидать от группы лучших действий в следующий раз. Ответственный человек должен негласно получить предупреждение, вмес то того чтобы узнать о недовольстве директора спустя месяцы во время рассмот рения данных о производительности. С другой стороны, директор должен убе диться, что члены группы признаны и поощрены за свои успехи, а не присваи вать все заслуги самому себе. Технический директор должен уметь получать удовлетворение только от вида того, его сотрудники состоятельны и успешны, а не от получения похвалы за их достижения.

Помимо этого, технический директор поддерживает свой персонал, принимая на себя ответственность за заключение контрактов и бюрократические задачи:

подтверждение и обновление контрактов об обслуживании, ведение соглаше Основы ниями о неразглашении (NDA) и заключение договоров с поставщиками и от делом поставок, когда это необходимо. Директор обычно имеет полномочия подписывать контракты от имени компании либо знает нужные каналы, по которым можно подтвердить такие контракты, в то время как технический персонал обычно не имеет такой возможности. Также подразумевается, что он умеет лучше вести переговоры, чем его сотрудники. Выполняя все эти действия, он позволяет своей группе сосредоточиться на технических задачах, на которых они специализируются и от которых получают удовольствие, и освобождает их от утомительной бюрократической волокиты. Если некоторые сотрудники за интересованы в освоении этих навыков, директор должен помогать им советом и передать им часть своей работы.

Кроме того, он должен поддерживать свою группу, когда сотрудникам необхо димо приводить в исполнение политику компании. Временами пользователям политика компании кажется неудобной. Для принятия политики были причи ны, и ее неисполнение определенно повредит компании. Если системным адми нистраторам приходится говорить «нет» своим пользователям, это может по казаться неубедительным. Если «нет» исходит от кого-то из высшего руководс тва, оно будет принято более охотно. В любом случае это снимает ответственность с системного администратора. Если кажется, что политику следует изменить, директор должен сам продвигать предложение либо помогать своему персоналу в его продвижении.

Пример: приведение политики в действие Один технический директор говорил своему персоналу: «Ваше дело – ска зать “нет”. Мое дело – это подтвердить». Если пользователь был недоволен некоторыми положениями политики компании, системные администра торы объясняли ему, почему существовала политика, и помогали этому пользователю удовлетворить свои нужды, что обычно можно было сделать другим способом, не противоречащим установленным правилам. Однако, если пользователь все еще был недоволен, системные администраторы могли быть уверены, что их директор объяснит, почему существует дан ная политика и почему ее будут приводить в действие. Это позволяло системным администраторам оставаться сосредоточенными на своих технических задачах, вместо того чтобы заниматься тем, что изначально является задачей бизнеса.

Пример: дайте мне побыть плохим парнем Другой директор помогал своим системным администраторам преодоле вать все бюрократические проволочки, представляя себя как плохого парня. Этот директор часто говорил своему персоналу: «Объясните это клиенту;



Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 33 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.