авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 | 31 |   ...   | 33 |

«The Practice of System and Network Administration Second Edition Thomas A. Limoncelli, Christina J. Hogan and Strata R. Chalup Системное и ...»

-- [ Страница 29 ] --

если клиенту это не понравится, обвиняйте меня! Сделайте меня плохим парнем!» Это предоставляло системным администраторам средство, которое помогало им отводить гнев и сохранять лицо. Систем ные администраторы могли кому-то сказать: «Я понимаю ваше положе ние, но мой босс не разрешит мне, а вы знаете, какой он строгий». Доста точно много системных администраторов пользовались этой отговоркой, 798 Глава 33. Советы техническим руководителям которая в итоге широко распространилась. Корпоративные бюрократы не хотели иметь дело с этим таинственным директором и быстро отвечали на все запросы от группы. Хотя они никогда не общались с ним напрямую.

Такой подход может быть успешным до тех пор, пока им не злоупотребляют.

Тем не менее он работает лучше, когда рассматриваемый пользователь – со трудник другого подразделения, располагающегося на одинаковом уровне с подразделением системного администрирования или ниже. Если этот сотруд ник находится на одном уровне с руководителем системного администратора или выше, мы советуем системному администратору обращаться к своему директору, чтобы он решил проблему напрямую и затем обратился к своему начальнику, если это необходимо. Если руководитель заработает репутацию человека, с которым невозможно работать, это может плохо сказаться на его карьере.

Защита политики может быть не лишена юмора Защищать свою группу системного администрирования можно с юмором.

Данное письмо было отправлено пользователям отдельной сети после серии перебоев.

Отправитель: Глава группы системного администрирования Получатель: Пользователи сети Тема: Проблема сетевого воровства Мы хотим привлечь ваше внимание к серьезной проблеме, которая затрагивает всех нас.

Мы наблюдаем растущий уровень преступности в нашей сети. По крайней мере раз в неделю группа компьютерной поддержки пару часов занимается отслеживанием ис точника сетевого воровства.

Для всех случаев воровства мы нашли виновных, и что особенно нас потрясло – они всегда оказывались нашими коллегами по подразделению! А еще более шокирует то, что, будучи однажды уличенным, человек зачастую не испытывает никаких угрызений совести и имеет слабое представление о последствии своих действий для коллег.

О чем я говорю?

Для людей стало обычной практикой воровать IP-адреса без их регистрации. Они уста навливают компьютер, рабочую станцию или принтер и просто используют адрес, ко торый, как они «думают», не занят. Позднее, когда системные администраторы распре деляют адреса для новых устройств, мы обнаруживаем конфликтующий IP-адрес, кото рый уже используется в сети.

Это каждую неделю приводит к пустой трате многих часов рабочего времени службы компьютерной поддержки и затрагивает пользователей вследствие отказа систем.

Основы Недавно мы даже столкнулись с тем, что люди используют адреса, которые заре зервированы критически важными серверами, принтерами, компьютерами других людей и т. п.

Это имеет такое же действие, как если бы кто-то подошел к чужому компьютеру и от ключил от него сетевой кабель. Это затрагивает хозяина компьютера, а компьютерная группа теряет часы на отслеживание преступника, отвлекаясь от НАСТОЯЩЕЙ работы.

Пожалуйста, получите IP-адрес у компьютерной группы ПЕРЕД тем, как устанавливать любое новое устройство в сети. Ваши коллеги будут вам благодарны.

Спасибо.

P.S. Если вы работаете в лаборатории, где вам необходима динамическая установка и удаление систем, мы предоставим вам блок IP-адресов, которые вы можете изменять, или даже обеспечим вам собственную конфигурацию DHCP.

Вы легко можете сами составить подобное сообщение, взяв это за основу. На самом деле это сообщение было изначально написано Ральфом Лоурой и с того времени использовалось для множества различных случаев.

33.1.1.8. Идейный лидер Технический директор также несет ответственность за направление деятель ности группы. Он должен знать, куда направлена деятельность группы и како вы ее задачи. Выбор правильного направления для группы требует понимания курса компании в целом и определения того, как группа может помочь компа нии достичь ее целей. Директор должен напоминать группе о ее целях, чтобы помогать людям концентрироваться. Эти задачи должны включать как долго срочные цели, так и краткосрочные контрольные точки, чтобы системные ад министраторы могли видеть прогресс, которого они добиваются при продвиже нии к цели группы по направлению деятельности компании. Контрольные точки могут быть ежегодными или ежеквартальными задачами группы. Дирек тор должен удерживать твердый курс, поскольку сотрудникам нужна уверен ность в том, что направление их деятельности устойчиво. Системные админис траторы ненавидят, когда они в первый день они вынуждены следовать к точ ке А, а во второй – к точке Б, особенно если точки А и Б расположены в проти воположных направлениях. Из-за повседневных проблем таких ситуаций становится больше, и бывают такие случаи, когда может показаться, что кратко срочное решение противоречит последним указаниям директора. Он должен уметь объяснить, что то, что кажется сменой направления, на самом деле явля ется этапом на пути к долгосрочной цели.

Пример: объяснение решений, которые кажутся противоречащими направлению У технического директора организации поддержки пользователей был штат, состоящий из восьми специалистов по поддержке пользователей 800 Глава 33. Советы техническим руководителям (Customer Support Engineer – CSE), поддерживающих более 180 пользо вателей и более 200 технологических и торговых партнеров. Поддержи ваемый программный продукт был настолько сложным, что требовалось по меньшей мере 4 месяца, чтобы ввести CSE в курс дела. Директор уста новил, что запросы партнеров о поддержке их собственных систем имеют меньший приоритет, чем запросы пользователей и партнеров от лица пользователей. Через неделю после того, как он начал следовать этому направлению, он обнаружил, что компания ведет переговоры о крупной партнерской сделке и для запросов от этого потенциального партнера должен быть установлен более высокий приоритет. Ему нужно было со общить это его группе, не давая при этом им повода думать, что направ ление деятельности группы поменялось.

Сначала он сказал группе, что этот потенциальный партнер не пользует ся преимуществом перед пользователями, которые уже внесены в список обслуживания, чтобы подтвердить решение, принятое и поддерживаемое руководством. Потом он объяснил, что, хотя пользователи и важнее парт неров, этот конкретный партнер был готов заключить с ними соглашение, которое позволит им присоединиться к организации с десятками пользо вателей. Чем больше этот партнер узнает предварительно, тем больше запросов он сможет обслуживать в пользовательских организациях и тем меньше он будет зависеть от CSE в будущем. Это определенно приведет к лучшей поддержке пользователей. CSE понимали решение в контексте.

В представлении группы это было краткосрочным исключением, не про тиворечащим общим установкам.

За исключением тех случаев, когда компания путается и постоянно меняет свой курс, привязка курса вашей группы к курсу компании должна придать уверен ности в том, что выбранное вами направление деятельности может оставаться постоянным и непреклонным с течением времени. В компаниях, которые сби ваются с курса, выбор того, что понимается под локально стабильным курсом, может сберечь группу системного администрирования от падения морального духа, вызванного отсутствием стабильности в компании. Тем не менее дирек тору следует искать баланс между необходимостью защищать свою группу и держать своих сотрудников в курсе событий, если кажется, что компания скоро развалится. К управлению деятельностью людей относится также помощь им в уходе из компании в подходящее время.

33.1.1.9. Подготовка Технический директор также отвечает за подготовку своей группы. Он должен помогать людям развиваться в профессиональном и техническом плане. Хоро шему наставнику нужно недюжинное терпение. Люди учатся разными спосо бами и с различной скоростью, но большинство из них не научатся быстро, если человек, обучающий их, открыто показывает свое недовольство. Подготовка подразумевает под собой время, уделенное на объяснение людям того, что нуж но делать и почему, а также на пребывание с людьми, когда им необходима помощь. Это значит, что им нужно указывать на их собственные ошибки и по могать на них учиться, при этом не давая им повода думать, что они в чем-то неполноценны. Это подразумевает, что им нужно уделять время. Как правило, Основы неопытным системным администраторам больше всего нужно обучение. С опы том вы можете научиться давать людям невероятно сложные задачи, чтобы они развивали свои навыки, позволяя им ошибаться, но воодушевляя их продолжать работу. Если они время от времени перестают ошибаться, значит, вы поднима ете сложность слишком медленное.

Значительной частью подготовки является делегирование. Системное адми нистрирование означает управление машинами и сетями, а делегирование означает передачу контроля другим. Это противоположные навыки, и поэтому многим системным администраторам при обучении делегированию нужна особая помощь.

При выдаче сотрудникам особо сложных заданий вам следует позволять им совершать ошибки и поддерживать их, а не злиться на них. Помните, если бы люди знали, что им делать, они делали бы это без вашей помощи. Вы здесь, чтобы помочь им с их проблемами. В противном случае вы будете похожи на автомеханика, который жалуется на то, что люди привозят в его мастерскую только сломанные машины.

Дайте людям учиться на ошибках Однажды Том готовил двух инженеров, которые собирались обновить Ethernet-соединение между двумя маршрутизаторами c 10 Мбит (медный кабель) до Fast Ethernet 100 Мбит (оптоволокно), и маршрутизаторы находились в различных частях здания. Он посоветовал этим двум ин женерам пойти в серверную и имитировать замену (см. раздел 18.2.5), чтобы убедиться, что все нужные разъемы были доставлены и что опто волокно было необходимой длины. Он делал это перед их глазами при выполнении предыдущих проектов. Они посмеялись над Томом после такого предложения, и Том почувствовал, что они не собираются следо вать его совету. Когда пришло время ремонта, они обнаружили, что разъем на их оптоволоконном соединительном кабеле был неправильным.

Ремонт пришлось перенести.

Том мог проверить все сам за их спиной. Он также мог проводить их до серверной для проведения всех тестов. И то и другое было бы оскорбитель ным и неприятным для их морального состояния. Вместо этого он убедил ся в том, что проект не очень важен и может быть отложен на неделю или около того и это никак не повлияет на другие проекты, если что-нибудь пойдет не так. Эти два техника были взрослыми людьми и сумели извлечь урок из своей ошибки. Том заметил, что в последующих проектах они всегда имитировали такие замены без дополнительных просьб.

Когда люди злятся на кого-нибудь, кто обучается, обычно это вызвано тем, что они считают себя очень хорошо подготовленными и общение с людьми, которые таковыми не являются, может их очень раздражать. Опытные системные адми нистраторы знают, что они хорошо подготовлены: они знают технологический процесс, хорошо в нем разбираются и даже разработали несколько интересных маленьких улучшений, которые повысили производительность процесса. Эти системные администраторы знают все «горячие» клавиши на клавиатуре. Очень сложно и неприятно наблюдать за кем-нибудь менее опытным, который неуме 802 Глава 33. Советы техническим руководителям ло постигает технологический процесс. Но на то, чтобы эти системные админис траторы стали такими прекрасно подготовленными, потребовалось очень много времени, и им необходимо дать время начинающим системным администраторам, чтобы те достигли таких же высот. Им может потребоваться больше времени, чем нам, потому что мы так совершенны, но они однажды станут прекрасными специалистами. Вспоминайте это всегда, когда вы забываете о скромности.

Порой вы будете сталкиваться с тем, что человек, которого вы обучаете, кажет ся просто неспособным понять вопрос, вне зависимости от степени ваших ста раний. Попробуйте понять, где находится затруднение и как этот человек себе его представляет, а затем начните ваше обучение в соответствии со своим пони манием. Всегда делайте все возможное и предполагайте, что у вас проблема общения, которую необходимо разрешить, вместо того чтобы сдаваться или ста новиться раздражительным. Время от времени вы будете сталкиваться с людьми, которые учатся гораздо медленнее, чем вы бы того хотели. Соответственно, изме ните свои ожидания по данному вопросу, но не прекращайте попыток. Со време нем ученик будет понимать все больше и больше. Некоторые люди лучше всего учатся в одиночестве.

Учите людей документировать свое обучение. Это помогает закрепить процесс обучения и создает образовательную базу. Даже копирование и вставка того, какие команды нужно выполнить для завершения задачи, лучше, чем отсутствие документации вообще.

33.1.1.10. Техническое развитие Технический директор несет ответственность за то, чтобы его старшие системные администраторы развивали свои технические навыки и были в курсе последних разработок. Он добивается этого несколькими способами. Он делегирует им большие и сложные задачи, в которые в ином случае напрямую был бы вовлечен он сам. Он обеспечивает, чтобы они посещали важные конференции, и советует им писать статьи и другими способами принимать участие в этих конференци ях и деятельности иных технических групп. Некоторые компании выделяют каждому человеку определенное количество денег и времени на профессиональ ное развитие. Для системного администратора важно каждый год уделять профессиональному развитию около 40 ч. Технический директор несет ответ ственность за то, чтобы его руководство понимало значение профессионального развития и достаточно его финансировало.

Также техническому директору стоит работать со своими сотрудниками над тем, чтобы они выжимали максимум из этих денег и делились обретенными знаниями с остальной группой. Он должен быть уверен, что группа или подраз деление имеет в наличии обширную библиотеку технических книг, к которой могла бы обращаться. Он также должен находить возможность привлекать своих старших системных администраторов к проектам в других областях, в которых они заинтересованы, чтобы помочь им расширить свой кругозор.

33.1.1.11. Карьерный рост О планировании карьеры часто говорят, но редко это делают. Совещание о ка рьерном развитии – это время, когда директор может выслушать мнение сотруд ника о том, где он хочет быть в ближайшие 5 лет. Затем директор должен сопо ставить эти желания с навыками и задачами, которые требуются группе.

Только после этого они с сотрудником могут обсудить, какие краткосрочные Основы и долгосрочные цели соответствуют данным задачам. Директор может обнару жить, что никто из его нынешней группы не хочет занимать какие-то должно сти, – это даст ему знание того, какие навыки должны быть развиты в группе или восполнены при приеме новых сотрудников.

Чтобы правильно провести карьерное планирование, техническим директорам следует выделить для каждого сотрудника один час в год, чтобы сконцентриро ваться исключительно на данном вопросе. Это не то же самое, что ежегодное совещание с проверкой производительности, оканчивающееся вынесением благодарности (или выговора). Проверка производительности необходима для диалога между директором и сотрудником. А совещание о карьере должно быть направлено на то, чтобы директор выслушал сотрудника.

Эта встреча – важный опыт для директора, который может открыть для себя некоторые удивительные факты. Самый застенчивый член группы хочет стать ее лидером, или лидер группы хочет пройти необходимое обучение, чтобы стать преемником директора. Директор может выяснить, что кто-то совсем заскучал и хочет кардинально сменить направление своей деятельности. Проще переква лифицировать кого-то из своих сотрудников, нежели нанимать неизвестно кого, поэтому такие нужды следует удовлетворять. Также это поможет создать груп пу с широким кругозором.

Большинство людей, особенно молодых, не знают, каким должно быть их про движение по карьерной лестнице. Техническому директору следует делать предложения только тогда, когда сотрудники исчерпают идеи о том, чем бы они могли заняться. Типичные предложения довольно очевидны: младшему сис темному администратору хочется стать средним, а затем старшим. Директор должен помочь им стать профессионалами в их специальности, а затем посте пенно увеличивать масштаб их работ, чтобы они могли получать опыт и разви вать профессионализм в других областях. Что касается системных админист раторов среднего уровня, директору следует наблюдать за их развитием, за тем, какие пробелы в опыте у них есть, и помогать им устранять эти пробелы. По мере того как они будут становиться более опытными, он может захотеть спо собствовать их специализации в определенных значимых областях.

Старшие системные администраторы больше других подвержены карьерному кризису. Они долго трудились, чтобы достичь своей должности, но какие цели им выбрать теперь? Для некоторых решение заключается в том, чтобы расши рять свою известность и уровень знаний в своей области деятельности. Они должны продолжать работать над развитием специальности системного адми нистрирования, участвуя в организации конференций, а также выступая на них или работая с IETF либо другими открытыми сообществами, чтобы принимать участие в спецификации и проектировании будущих технологий. Другие могут захотеть освоить профессию руководителя. Дайте им возможность управлять какими-то проектами, руководить и наставлять большее количество младших системных администраторов, привлекайте их к процессу формирования бюд жета и поощряйте принимать участие в собраниях межотраслевого комитета в качестве представителей группы.

33.1.1.12. Бюджет Технический директор также несет ответственность за бюджет своей группы.

Он готовит ежегодную реалистичную бюджетную заявку, включающую повы шение зарплат и бонусы, новый персонал, стоимость поддержки существующих 804 Глава 33. Советы техническим руководителям систем, расширение существующих систем, соответствующее росту компании, развитие областей, в которых они не предоставляют требуемого уровня обслу живания, обновление тех систем, которым оно потребуется, и финансирование новых проектов, необходимых для того, чтобы компания шла по правильному курсу и в ногу со временем.

Если директору выделят бюджет, который будет меньше, чем он запрашивал для группы, он будет отвечать за то, что его группа не выйдет за пределы бюд жета и при этом будет выполнять все то, что должна. Если бюджет значительно меньше, чем он запрашивал, ему будет необходимо выделить те задачи, которые не могут быть решены без дополнительного финансирования.

33.1.1.13. Быть в курсе технологий Технический директор отвечает за то, чтобы он сам и его группа были в курсе новых технологий. Он – технический ориентир, наставник и идейный лидер группы. Если он не будет знаком с новыми технологиями, то не сможет эффек тивно определять правильный курс своей группы и вести ее. Кроме того, он не сможет должным образом обучать свой персонал и помогать людям технически развиваться. Он даже, быть может, станет препятствовать внедрению новых технологий, так как они ему незнакомы и он будет неуютно себя чувствовать, двигая компанию в этом направлении.

33.1.2. Работа с нетехническими руководителями Технический директор должен хорошо уметь совместно работать с нетехниче скими руководителями в своей цепи управления и пользовательской базе.

Ключевыми компонентами успешных взаимоотношений с нетехническими директорами являются общение и оправдание ожиданий. Применяйте диаграм мы и количественные данные, относящиеся к деловым задачам компании и группы. Для технического директора взаимоотношения с нетехническими руководителями – ключ к успеху и удовлетворенности работой.

Применяйте аналогии, которые они понимают Техническому директору потребовалось объяснить финансовому дирек тору своего отдела, что такое Ethernet-коммутатор. Это было еще тогда, когда Ethernet-коммутаторы были в новинку и проект по переводу всей сети с концентраторов на коммутаторы казался очень дорогим. Для нача ла он определил технологии, которые директор понимал, по большей части они были ограничены телефонным оборудованием. Поэтому он объяснил, что компьютерная сеть похожа на телефонную. Сейчас в задан ный момент времени только два любых компьютера могут «разговаривать»

друг с другом. Всем остальным приходится ждать. Ethernet-коммутаторы, объяснял он, позволят любым двум компьютерам «разговаривать» в любой момент, вместо того, чтобы ждать. Это директор мог понять. Заказ был быстро подтвержден, так как технический директор нашел способ донес ти смысл в терминах, которые его директор мог понять.

Вообще, другим руководителям, с которыми вы работаете, нужна уверенность, что вы и ваша группа сможете выполнить то, что им нужно и когда им нужно.

Основы Они не желают ничего знать о технических деталях того, что вам необходимо будет сделать, и рассчитывают, что вы сами определите требования, которые им нужны. Убедитесь, что любые крайние сроки, которые вы установили для себя или для своей группы, пессимистичны. Лучше давать пессимистическую оценку и удивлять людей тем, что вы рано закончили, чем разочаровывать пользователей задержками. Но не переборщите с этим: если вы будете чересчур пессимистично настроены, люди посчитают вас неудачником и будут избегать вас в своих проектах.

Ваше непосредственное руководство хочет, чтобы вы успевали в те сроки, кото рые оно вам задает, и не расстраивали своих пользователей. Руководство не желает иметь дела с жалобами на вас или вашу группу, но зато хочет доверять вам дела и быть уверенным, что они будут завершены согласно расписанию.

Если вы рискуете затянуть сроки или не можете выполнить требование своих пользователей либо руководителей, они хотят узнавать об этом как можно раньше, чтобы можно было заблаговременно внести изменения в сдвинувшееся расписание.

Нетехнические руководители, с которыми вы работаете, также ожидают от вас, что вы установите направление деятельности группы в соответствии с требова ниями пользователей. Когда они запрашивают информацию о состоянии, они хотят узнать о вашей производительности, выраженной в требованиях, задачах и сроках, которые были установлены. Они не хотят быть засыпанными техни ческими деталями. Тем не менее, если они просят вас углубиться в технические вопросы, не бойтесь погружаться в детали. Если вы погрузитесь слишком глу боко, они вас остановят. Избегайте расплывчатых общих рассуждений: будьте точны и последовательны.

В работе со своей цепью управления – особенно это касается бюджетных вопро сов – выразите ваши представления о том, как ваше руководство поможет компании в достижении ее целей или вашей группе в выполнении задач, по ставленных компанией. Руководству нужно быть в курсе тех широкомасштаб ных задач, над которыми работает ваша группа, чтобы дать точный ответ, когда их спросят коллеги или начальники. Информировать начальство о делах вашей группы также важно, если вы хотите защитить вашу группу от перегру женности дополнительной работой. Если руководство не знает, как распреде лены ваши ресурсы, оно может предположить, что ваша группа не занята ничем важным, и привлечет ее на дополнительные проекты, в ущерб уже существую щим обязательствам.

Обычно нетехнические руководители ожидают от технического персонала, что тот знает или может определить, что требуется для выполнения задач, стоящих перед нетехническими руководителями. Для запросов пользователей о под держке знание требований означает понимание корня проблемы и временных ограничений, что рассмотрено в главе 14. Для построения новой службы это означает понимание потребностей пользователей, того, как служба будет при меняться, как ее необходимо расширять, требований к производительности, модели поддержки, финансовых ограничений, требований к возможности вза имодействия и всех остальных вопросов, которые рассматривались в главе 5.

Знание требований и их учет помогут вам и вашей команде лучше сосредото читься на заданной задаче. Системному администратору очень легко потерять сосредоточенность, когда исследование одной проблемы приводит его к другим или когда поиск способов построения новой службы раскрывает возможности в других областях. Это называется расширением возможностей. Ваши пользо 806 Глава 33. Советы техническим руководителям ватели и ваше руководство ожидают, что вы будете придерживаться требований для направления вашей командной работы, избегая отклонений, хотя бы и интересных, чтобы выполнить поставленные задачи в срок. В то же время они ожидают, что вы будете исследовать возникающие альтернативы, если они не противоречат требованиям. Решение о том, что делать, подразумевает удержа ние в сознании общей картины, а не только точных деталей определенной ее части. Технический директор – человек, от которого ожидают, что он будет держать в голове общую картину и задавать направление.

Связь с вашим руководством и пользователями также следует основывать на требованиях. Например, если вы создаете новую службу, ваш начальник или пользователь может захотеть узнать, почему ваша команда предпочитает этот способ, а не другой. Если вы убеждены в том, что подход вашей группы лучше, чем предлагает другой человек, используйте требования для выражения причин этого. Другими словами, объясните, какие из требований заставили вас выбрать эту структуру, а не другую. Например, может быть так, что в предложенной вами структуре легче осуществлять поддержку, она взаимодействует с другими службами, с меньшими затратами или с лучшей производительностью расши ряется до необходимого уровня, может быть сконструирована за заданный промежуток времени, использует более надежные системы или обладает более важными возможностями.

Требования пользователя – значительная часть любой работы, которую выпол няют системные администраторы. Выяснение этих требований включает зада ние правильных вопросов вашим пользователям, внимательное выслушивание их ответов и получение некоторых пояснений, если это необходимо. Процесс создания списка требований пользователей – это возможность построить с поль зователями отношения сотрудничества. Также его следует использовать как платформу для предоставления пользователям обратной связи и формирования реалистичных ожиданий.

Ясное определение требований и использование их для направления деятель ности группы в конечном итоге приводит к более быстрому разрешению проблем и лучшим службам, а это, в свою очередь, ведет к большей удовлетворенности пользователей и руководителей.

33.1.3. Работа с вашими сотрудниками Сотрудники технического директора – значительная часть его работы. Ему необходимо поддерживать их высокий моральный дух и сохранять их удовлет воренность от работы с ним. Кроме того, ему нужно способствовать их хорошей производительности и быть уверенным, что они знают, чего от них ждут.

33.1.3.1. Будьте хорошим примером для подражания Директор влияет на поведение его группы тем, как он ведет себя с другими, включая своих собственных подчиненных. Если он вспыльчив и легко раздра жим, его сотрудники так же будут вести себя со своими пользователями. Если он не заботится о своей работе, его группа будет отражать это в отсутствии вни мания к своим пользователям. Однако, если он хорошо обходится со своими сотрудниками, они будут внимательны к нуждам своих пользователей. Если он жертвует своими интересами, чтобы помочь другим, его персонал будет посту пать так же.

Основы Техническому директору следует проявлять то же поведение, которое он хотел бы видеть в своей группе. Он ведет своим примером, и группа последует за ним.

Ему следует рассматривать своих сотрудников как самых важных пользователей и стараться поддерживать их довольными. Если его группа будет довольна, будет довольно и его начальство – по крайней мере, им самим.

33.1.3.2. Обращайтесь со своими сотрудниками уважительно Хорошее обращение с сотрудниками – ключевая часть поддержания морально го духа и верности. Один из способов, которыми директор может показывать уважение к своим сотрудникам, – это помнить дату приема каждого из сотруд ников и что-нибудь устраивать на их годовщины. Что-нибудь небольшое, чтобы отметить еще один год, проведенный человеком в компании, заставит человека почувствовать, что его ценят.

Другой способ, которым технический директор может дать своим сотрудникам знать, что их ценят, – публично объявить, что они делают хорошую работу. Его комплименты должны быть особыми, искренними и актуальными. Расплывча тые, запоздалые или неискренние комплименты могут произвести обратный эффект. Отличная работа, которая включала усилия за пределами обычных рабочих обязанностей, должна поощряться по крайней мере небольшим бонусом.

Признание и ощущение собственной важности и ценности – гораздо более зна чительные мотивационные факторы, чем деньги. Однако отсутствие обещанных или безосновательно ожидаемых денег – это всегда фактор, лишающий моти вации. Использование денег как стимула может создать ожидания, которые вы не будете способны оправдать.

Признание важно Друг Кристины работал в Xerox PARC в неспокойный период. Моральный дух в группе системного администрирования был очень низким. Оба директора группы уволились, и его оставили исполняющим обязанности директора. У него не было средств для материального стимулирования.

Он поговорил с директором кафетерия компании и спросил, может ли тот предоставить ему один бесплатный обед в неделю для кого-либо из его сотрудников, чтобы кафетерий направлял счет за обед в его подразделе ние. В Xerox было заведено так: внутренние деньги, которые никто не получал наличными, не вычитались из бюджета, то есть фактически такие услуги были бесплатными. Затем он объяснил своему персоналу, что каждую неделю на совещании они будут поощрять того, кто особенно отличился на работе. Он не мог позволить что-либо шикарное, но он пе чатал небольшие сертификаты, украшенные золотыми звездами, и раз давал бесплатные обеды. Это был большой успех. Моральный дух повы сился даже несмотря на то, что еда в кафетерии не была очень хорошей.

Признания и символической награды было достаточно.

Признание может быть палкой о двух концах. Люди, которые считают, что они хорошо поработали, могут почувствовать себя недооцененными, если кто-то другой получает признание. Комикс «Dilbert» полон историй о том, как портит награда признанием.

808 Глава 33. Советы техническим руководителям Обратная реакция должна быть своевременной и индивидуальной. Если сотруд ник провалил отдельную задачу, он обычно понимает, что натворил. Если это не слишком серьезная неудача, вызовите его и скажите, что ему не следует слишком беспокоиться об этом и что все совершают ошибки. Дайте ему спокой но проанализировать свою ошибку и подумать о том, как следовало бы посту пить. Если же неудача была серьезной, сделайте ему замечание, но обязательно сделайте это наедине. Важно провести небольшую беседу спустя некоторое время после происшествия, чтобы сотрудник не зацикливался на ошибке надол го и не слишком ее преувеличивал. Возьмите на себя недовольство пользовате лей и руководства за его неудачу. Он поймет, что вы знаете о его ошибке, и будет уважать вас за ваши действия. Он будет стараться больше не ставить вас в эту ситуацию.

Тем не менее иногда люди делают ошибки и не осознают этого. У некоторых людей свой взгляд на вещи, и вам придется объяснить им, что они совершили ошибку. Некоторые люди убеждены в том, что никогда не ошибаются. Вам необходимо ясно объяснить им, что они виноваты. Только после понимания и признания своих ошибок они смогут исправиться.

Если вы делаете кому-то замечание, делайте это с глазу на глаз и будьте свое временны и точны, объясняя поведение, которое необходимо поменять. Заме чания никогда нельзя делать публично. Если вы делаете замечание сотруднику публично, чтобы дать урок для всех, вы проявляете неуважение ко всем, кто с вами работает, а это лишит мотивации всю группу. Такое неуважение отра зится на вас и может привести к отсутствию проявления уважения к пользова телям.

Директору следует проявлять уважение к своему персоналу, информируя людей о важных событиях, происходящих в группе или компании. Но не переборщи те с этим. Знание каждого потенциального изменения, большинство из которых не произойдет, может иметь вредное и отвлекающее влияние. Для значительных новостей может потребоваться правильное представление, чтобы они не приве ли к нежелательным последствиям. Однако, что совершенно точно, их следует представлять своевременно. Когда директор не доверяет своим сотрудникам в том, что они спокойно, ответственно отреагируют на события, происходящие в компании, он показывает им свое неуважение.

Нехватка информации В маленькой консалтинговой компании высшие руководители настолько заботились о представлении сотрудникам любой информации, которую можно было интерпретировать как плохие новости, что настаивали на том, что будут делать это сами, и не разрешали техническим директорам информировать свой персонал. Это привело к большому недовольству среди технических директоров и сотрудников. Был инцидент, когда один из первых пяти сотрудников компании узнал об увольнении ключевого члена компании лишь из корпоративной новостной сводки, рассылаемой одним из основателей компании. Сводка упоминала об этом уходе доволь но пренебрежительно, в последнем разделе. Сотрудник был настолько расстроен (и его можно понять) этим инцидентом, что с того момента его директор и некоторые другие воспротивились инструкциям руководства и стали должным образом информировать определенных сотрудников.

Основы Директору следует слушать своих сотрудников. У них должна быть возможность обсудить свои мысли. Если у них проблема с пользователем, коллегой или по ставщиком или даже личная проблема, они должны иметь возможность пого ворить об этом с директором. Ему необходимо быть доступным для своих со трудников. Ему всегда следует создавать у них ощущение, что их потребности очень важны для него, даже если у него есть другая неотложная работа. Поддер жание эффективной работы группы приведет к большим результатам, чем он может достичь сам. Однако ему нужно находить время и на выполнение соб ственной работы, не позволяя при этом группе чувствовать себя забытой. За планированные еженедельные совещания с каждым сотрудником могут сильно сократить количество случаев, когда его прерывают в остальные дни недели.

Нет необходимости в том, чтобы эти встречи были подготовленными или длин ными. Они просто дают директору возможность спросить о том, как идут дела и чем он может помочь. А сотруднику они дают шанс высказать все, что, по его мнению, директору следует знать, не боясь показаться слишком требовательным или назойливым. Кроме того, от этого сотрудник будет чувствовать себя ком фортнее при общении с директором и отношения вообще улучшатся. Когда директор слишком загружен срочной работой и вынужден уединиться, хорошим способом показать, что он не забыл о коллективе, будет объявить о том, что он сейчас очень занят и не хочет, чтобы его беспокоили по мелочам, но готов от влечься по важному делу.

Технический директор обычно любит быть вовлеченным в жизнь персонала и их проекты. Он интересуется тем, как они решают проблемы, которые он ста вит, и новыми технологиями, которые они привносят в компанию. Однако ему следует опасаться того, чтобы его интерес и его знания того, как решать многие проблемы, с которыми они могут сталкиваться впервые, не привели к избыточ ному контролю над персоналом. Избыточный контроль раздражает системных администраторов и демонстрирует отсутствие веры в их способность решать проблемы. Вы должны верить в свой персонал. Поощряйте их сообщать вам о своем прогрессе и обращаться к вам, когда им нужно поговорить о проблемах, которыми они занимаются, но не следует требовать сводок о ходе работы несколь ко раз в день или постоянно спрашивать, например, выполнили ли они данную задачу или поговорили ли они уже с данным человеком. Уважайте их способность хорошо выполнять свою работу и предоставьте им простор для этого.

Один из способов достичь этого – просить их писать проектные документы для крупных проектов. Это заставит их быть изобретательными, что даст вам воз можность при внесении исправлений проводить конструктивную критику.

Если вы склоняетесь к избыточному контролю над людьми, отправьте их писать проекты подальше от вас.

Для технического директора важно не только верить в свою группу, но и пока зывать им, что он верит в их способность решить любую задачу, которую он им даст. Он должен верить в них, пока они не дадут ему вескую причину поступать иначе. Они не должны сами доказывать, что достойны его доверия;

они должны иметь это доверие изначально, пока не покажут, что они его не достойны.

33.1.3.3. Будьте оптимистом К поддержке высокого морального духа в группе также относится уверенность в возможностях и направлении группы. Технический директор должен пока зывать своему персоналу, что он верит в людей и сделает все от него зависящее, 810 Глава 33. Советы техническим руководителям чтобы предоставить им все необходимое для успеха. Он никогда не будет бубнить о том, как хорошо дела шли раньше, в этой группе или где-то еще;

вместо этого он будет думать о светлом будущем.

Если он – новый директор, поставленный для управления группой, про которую руководство ему говорило, что она терпит неудачи в любых направлениях, он не должен показывать, что ждет от группы неудач. Он должен быть настроен опти мистично и поговорить с людьми в группе, чтобы понять их настроения. Ему не следует что-либо менять, пока он не поймет, почему все происходит именно так, и не сможет определить, что хорошо, а что плохо. Тем не менее ему нужно решить проблему достаточно быстро, будь то реальная проблема или вопрос недопони мания. Если ему это не удастся, он потеряет поддержку своего руководства, без которой он будет неэффективным защитником для своей группы.

Новый директор Организация системного администрирования, состоявшая из 75 человек, получила нового директора, которому руководство сказало, что группа, поступающая под его начало, неблагополучна и не работает как единая команда. Хотя у группы имелись проблемы, у нее был сильный команд ный дух. В первый день директор произнес речь о том, что он собирается создать единую команду, и описал, как людям из его прежней компании нравилось работать с ним и как они рыдали, когда он уходил. Системные администраторы покинули совещание с ощущением, что они все потеря ют работу из-за людей из его прежней компании, и сомнениями в пра вильности своих рабочих отношений. Он также заставил их сомневаться в его способности управлять группой, так как он, по всей видимости, не замечал главного преимущества данной группы: командного духа.

33.1.3.4. Задавайте точное направление Техническому директору необходимо убедиться в том, что все в группе понима ют меру ответственности, лежащей на группе, и что каждый человек следит за собственной областью. Он должен убедиться, что каждый человек работает только над теми делами, которые ему поручены, и не трудится над другими проектами, пока ему не дадут на это согласия. Ему следует дать людям знать, что, если они берут на себя ответственность за соблюдение сроков и поддержание удовлетворенности клиентов, он позаботится об аспектах, за которые сам отве чает, и им не придется детально контролировать эти аспекты.

Ему необходимо ясно выражать, чего он от них хочет. Если они часто не выпол няют то, чего он требует, возможно, он просто неясно выражается. Если он убежден, что выражается ясно, но все еще не получает от них желаемых резуль татов, ему следует попросить какого-нибудь сотрудника подробно объяснить ему, чего, по его мнению, он от них хочет. Если все дело в недопонимании, то, по крайней мере, теперь он будет знать о корне проблемы и сможет заняться ею напрямую.

Не предполагайте, что вы хорошо выражаете свои мысли, только потому, что вы точно знаете, чего хотите. Это не всегда так очевидно для окружающих. Неко торые директора не понимают, что они не объясняют того, чего хотят, достаточ Основы но ясно. Они пользуются подходом в управлении, который иногда называют подходом «принеси-мне-камень». Директор говорит сотруднику: «Принесите мне камень». Сотрудник с трудом приносит ему «камень». Он говорит: «Нет, нет! Не камень! Я хотел камень». Сотрудник ищет другой камень, и так далее, пока он наконец не натыкается на определенный тип камня, который нужен директору. Постепенно сотрудники научатся понимать, чего хочет директор, когда просит камень, но только в том случае, если директор постоянен в выборе «камней», которые он любит. Камнем может быть стиль написания, способ со ставления планов проекта, бюджетного запроса, спецификации конструкции проекта, реализации службы или решения проблемы пользователя. Это что-то, о чем директор просит, но не может адекватно описать. Работа под руководством директора, который использует подход «принеси-мне-камень», может быть крайне неэффективной и обычно приводит к высокой текучке кадров.

33.1.4. Решения Обычно техническому директору приходится принимать те или иные решения.

Они включают в себя кадровые вопросы, а также вопросы назначения приори тетов и распределения задач между членами группы. Техническому директору также часто приходится раздумывать, покупать ли продукт для выполнения конкретной задачи или создать внутреннее решение.

33.1.4.1. Роли и обязанности Техническому директору следует учитывать обязанности группы и таланты людей в ней, когда он нанимает новый персонал, а также при распределении проектов или областей ответственности между различными членами группы.

При найме персонала ему следует искать пробелы, которые необходимо запол нить в плане наборов навыков и типов личности. В приложении A рассмотрены различные роли, которые могут играть системные администраторы. Техниче скому директору следует убедиться в том, что у него хорошее соотношение должностей, актуальных для его области ответственности. В главе 35 рассмот рен вопрос найма людей, которые будут эффективно работать в вашей среде.

Техническому директору следует грамотно распределять рабочую нагрузку в группе, учитывая особенности ее членов. Если он будет так поступать, он сможет принимать во внимание таланты людей, опыт и карьерный рост. Ему необходимо ставить им задачи, которые они способны решить, которые расши рят их навыки и помогут им расти и которые при этом должны быть достаточно разнообразными, чтобы работа оставалась интересной.

33.1.4.2. Приоритеты Технический директор также должен выбирать приоритеты группы и обсуждать их со своим руководством и с пользователями. При принятии этих решений он должен учитывать важность или полезность проекта и количество времени и усилий, необходимых для его выполнения. Он должен отдать больший при оритет аспектам, которые имеют большую полезность, чем другие, как изобра жено на рис. 33.1.

Легко понять, почему вам следует отдавать больший приоритет тем проектам, которые требуют меньших усилий, но в результате будут приносить больше пользы. Так же просто понять, почему наименьший приоритет отдается другой 812 Глава 33. Советы техническим руководителям Высокая полезность 1 Большие Малые усилия усилия 3 Слабая полезность Рис. 33.1. Установка приоритетов по признаку полезности (цифры обозначают порядок, в котором задачи должны быть выполнены) крайности: проекты, которые требуют большого усилия, но имеют лишь слабую полезность.

Встает вопрос, можно ли поменять между собой приоритеты 2 и 3. Мы утверж даем, что вы должны отдать большей полезности приоритет над меньшим уси лием. В противном случае вы будете разрываться между маленькими проекта ми, от которых мало пользы. Чтобы избежать этого, требуется дисциплина. Они привлекательны из-за возможности быстрого удовлетворения;

они будут вы глядеть как достижения. Вы можете потратить месяцы, избегая проектов с высокой полезностью, заполняя свой день «еще одной маленькой задачкой», которую вы хотите выполнить, потому что это будет «так просто». Это одна из причин, по которым задерживаются большие проекты. Технический директор должен оберегать свою группу от такой ловушки.

Как правило, если вы точно понимаете полезность и усилия, соответствующие каждой задаче, ваше руководство будет поддерживать вас в ваших решениях.

Ваши пользователи могут согласиться или не согласиться с тем, как вы оцени ли их проект, поскольку они могут необъективно относиться к проектам, кото рые не помогают им напрямую. Тем не менее те их проекты, которые вы оцени ли как имеющие большую полезность, следует сделать для вашей группы са мыми высокоприоритетными, даже если обычно у них не самый высокий приоритет.

Пример: большая полезность, больший результат У компании было две системы, в которых не выполнялось управление изменениями. Одна успешно функционировала, другая была в аварийном состоянии. Руководство решило перевести обе системы на использование стандартных корпоративных процедур управления изменениями. Какая из них должна быть переведена в первую очередь?

Представьте требуемые затраты: проект А было легче перевести, так как группа, собравшая его, уже использовала довольно прозрачный процесс, который просто нужно было улучшить, чтобы он соответствовал корпо ративным стандартам. Перевести проект B было гораздо сложнее, так как у него был гораздо менее упорядоченный процесс. Исходя из требу Основы емых затрат, многие хотели начать с проекта A. На самом деле это могло стать неплохим «тестовым заездом» перед большим проектом.

Теперь давайте рассмотрим полезность этих двух переходов. Неофициаль ные, но в некотором смысле формальные процессы проекта А поддержи вали его в довольно неплохом состоянии. Перевод его на корпоративный стандарт управления изменениями не имел бы значительной полезности.

А фактически он мог разрушить так или иначе работающую систему.

С другой стороны, отсутствие формальных процессов в проекте B создава ло нескончаемый поток проблем и неудач. Управление изменениями здесь очень помогло бы. Новый, организованный, процесс освободил бы четырех инженеров для работы над другими проектами, вместо того чтобы застав лять их тратить день за днем на разрешение проблем. Это имело бы огром ное положительное воздействие на маленькую компанию.

Изначально руководство запланировало сначала перевод проекта A – путь наименьшего сопротивления. Однако следование принципу наибольшей полезности помогло руководству начать с проекта B. После того как оба перехода были завершены, группы была рада, что выбрала именно такое решение.

33.1.4.3. Покупать или создавать Техническому директору часто приходится принимать решения типа купить или-создать. Должен ли он покупать продукт или выделить членов группы, чтобы они сами написали программное обеспечение? Это решение имеет не сколько вариантов: покупка, интеграция, сборка или создание.

• Покупка готового решения. Готовые решения существуют во множестве от раслей, обычно они представляют собой хорошие, проверенные временем продукты, такие как приложения для обработки текста.

• Интеграция или адаптация продукта к среде. Крупные приложения тре буют адаптации и настройки. Чтобы бухгалтерская система отвечала ва шим деловым нуждам, необходимо потрудиться над ее настройкой. Про граммное обеспечение для поддержки пользователей требуется настроить, чтобы оно знало, какие продукты поддерживаются, кто поддерживается, и эффективно решало другие вопросы рабочего процесса. Если система пол ностью настраиваема, небольшие организации могут посчитать, что выпол нение такой настройки будет не легче, чем написание системы с нуля. Час то только крупные рабочие среды могут выиграть от хорошо настраивае мых систем. Покупка системы, которая обладает более широкими возмож ностями по настройке, чем это необходимо организации, зачастую приводит к пустой трате времени.

• Сборка нескольких проектов в единое целое. Зачастую решения, необходи мого организации, не существует, но для построения законченного реше ния можно скомбинировать небольшие системы. Основная идея в том, что для их соединения потребуется написание некоторого количества кода. Ра бота группы сводится к сборке компонентов в общее целое. Например, ред ко разные операционные системы одинаково работают с учетными запися ми, но они могут обращаться к определенному типу баз данных. Организа 814 Глава 33. Советы техническим руководителям ции нужно развернуть базу данных SQL и создать связующий механизм, который позволил бы каждой операционной системе проводить аутентифи кацию через нее. Системы семейства Windows могут создавать и удалять учетные записи по мере их добавления и удаления из базы данных. UNIX системы могут генерировать свои файлы /etc/passwd из дампа SQL-таблиц или при помощи хранимых SQL-процедур (Finke 2000). Некоторые комби нации собранных продуктов становятся настолько распространенными, что производители начинают предоставлять готовые сборки, чтобы запол нить этот пробел. Обычно такие производители могут предлагать дополни тельные преимущества или более высокую производительность за счет про фессиональной настройки. Компания NetApp поступила так после того, как увидела, что многие компании создавали удаленные файловые серверы из компьютеров под UNIX. Компания предоставила аппаратные сетевые/ NFS-ускорители с программами для NFS и CIFS (общая межсетевая файло вая система – Common Internet File System) и NIS для аутентификации.


Mirapoint создала интегрированную почтовую систему, после того как об наружила, сколько людей собирали почтовые серверы на базе компьютера под UNIX, программного обеспечения POP3 (Myers and Rose 1996) и IMAP (Crispin 1996) и агента пересылки сообщений, например Sendmail или Postfix.

• Создание решения с нуля. Больше всего возможностей по индивидуализа ции предоставляет именно этот метод. Техническому директору и его груп пе придется пройти полный путь, включающий в себя сбор требований, проектирование архитектуры, разработку, тестирование и внедрение.

Каждый вариант имеет свои положительные и отрицательные стороны. Счита ется, что один из вариантов – покупка – обычно требует меньшего количества работы, имеет минимальное «время до готовности» и более низкую стоимость в расчете на человеческие ресурсы. С другой стороны, такие решения имеют меньшие возможности по настройке и могут потребовать длительного обучения персонала. Поддержка может иметь как положительные, так и отрицательные стороны. Если продукт коммерческий – или имеется коммерческая поддержка для проекта с открытым кодом, – вам дается телефонный номер, на который можно позвонить, если возникает вопрос. С другой стороны, может пройти несколько долгих циклов жизни продукта, пока будут устранены неисправно сти, которые не считают достаточно серьезными для выпуска патча.

Построение решения с нуля также имеет свои преимущества и недостатки.

Продукт создается, чтобы разрешить определенные проблемы, с которыми сталкивается группа. Он будет подходить к имеющейся среде, платформам и методам. Стоимость будет определяться скорее временем, чем денежными затратами, что может быть важно для среды, в которой мало денег, но много людей. В частности, построением систем с нуля часто занимаются университе ты, так как у них немного средств, но практически неисчерпаемый запас деше вой рабочей силы. Другим преимуществом собственных решений является то, что иногда они становятся полноценными продуктами, или заключаются дого вора с дилерами/OEM-компаниями (Original Equipment Manufacturer – постав щик комплексного оборудования), или авторы получают известность при пуб ликации их работы в Интернете либо представлении на конференциях, таких как LISA. Гордость за разработку оригинального программного обеспечения может мотивировать группу.

Основы Поддержка после того, как исходная группа отошла от дел, – это отдельный вопрос. Собственные решения могут стать кошмаром для поддержки, после того как программисты покинут группу или закончат учебное заведение. Хотя производители коммерческого программного обеспечения предоставляют более надежную поддержку, они также могут приостанавливать поддержку устарев ших продуктов или просто прекратить свою деятельность.

Как технический директор должен принимать решение, зная преимущества и недостатки каждого из подходов? Он должен дать объективную оценку каж дому методу.

Главной причиной для покупки готового решения является минимальное «вре мя до готовности». Основная причина для создания собственного решения – по лучить возможности, недоступные из внешних источников. Директор должен тщательно проанализировать, почему эти возможности необходимы. Отказы ваться от коммерческого программного обеспечения из-за незначительных причин, личных убеждений или неприязни к производителю просто неправиль но. С другой стороны, требуемые возможности иногда нигде недоступны, так как никто еще не думал о них. Разработка собственной системы оправдана, если вы хотите получить возможности, которые не могут предоставить коммер ческие системы. Это может дать вам конкурентное преимущество.

Пример: получение конкурентного преимущества Производителю Pentium-совместимых процессоров удалось обогнать Intel по дате выпуска процессора определенной скорости, так как он разрабо тал собственную систему фонового планирования для легкого выполнения больших объемов интенсивных вычислений. Когда чип был анонсирован, производитель связал этот успех со своим собственным решением;

он не смог бы достичь успеха с коммерческими фоновыми планировщиками, доступными в то время.

Проектирующая чипы компания даже представила доклад о своей сис теме планирования на конференции USENIX LISA. Компания не боялась выдать свои секреты, потому что знала, что конкуренты все равно навер стают упущенное ко времени начала конференции.

В быстро развивающейся компьютерной индустрии конкурентное преимущест во обычно очень недолговечно. Это следует принимать во внимание при приня тии решения. Хотя, как правило, для получения значительной коммерческой выгоды обычно хватает нескольких месяцев на лидирующих позициях.

Собственные решения часто встречаются в ситуациях, когда идея достаточно нова и коммерческие решения еще недоступны. Однако техническому дирек тору следует обращать внимание на появляющиеся коммерческие продукты и определять, когда собственное решение можно будет заменить на одно из них.

Например, когда UNIX была в новинку, создание новой системы для управления резервным копированием считалось более интересным и инновационным. Од нако теперь эта проблема – «решенный вопрос» для небольших компаний и такой продукт слишком сложен для внутренней разработки в крупных орга низациях.

816 Глава 33. Советы техническим руководителям Хотя возможность получить оригинальную функциональность может быть заманчивой, обычно для технического директора правильной мыслью будет не предполагать, что потребности организации очень специфические, и вместо этого рассмотреть доступные коммерческие продукты. По меньшей мере, он узнает о возможностях, о которых в противном случае мог бы и не подумать и которые он может захотеть интегрировать или отказаться от них. Одновре менно с обзором популярных продуктов ему следует рассматривать результаты конференций по системному администрированию, в частности конференций USENIX и LISA1.

Когда используется коммерческое программное обеспечение, для технического директора или старшего сотрудника группы может быть важно иметь партнер ские отношения с поставщиками, чтобы влиять на решения, касающиеся раз работки, в направлении новых возможностей, которые крайне необходимы его организации. В высокотехнологичных средах может быть полезно рассказывать поставщикам, какие новые возможности понадобятся всем в следующем году.

Однако при создании партнерских отношений важно ясно определить, кому принадлежат идеи;

могут возникнуть вопросы, связанные с интеллектуальной собственностью.

Гибридная модель заключается в использовании открытых и коммерческих решений, которые предоставляют хорошие строительные блоки, и проведении интеграции собственными силами. Некоторые системы разработаны специаль но для использования в данном направлении. Сложные работы по проектиро ванию и разработке выполняются изначальным автором, но адаптация, которую вы проводите, делает систему идеально подходящей для вашей среды.

Решения типа купить-или-создать приходится принимать довольно часто, и универсального правильного ответа до сих пор нет. Он зависит от вопросов времени, уровня возможностей по настройке и функциональности. По мере развития производства будет появляться больше коммерческих вариантов. Но удовлетворение от воплощения вашей собственной прекрасной идеи нельзя переоценить.

33.2. Тонкости Итак, теперь ваша группа благополучно работает, вы приняли решения, которые вам необходимо было принять, и все ваши обязанности находятся под вашим контролем. Что дальше? Мы предлагаем несколько способов, которые помогут вам сделать вашу группу сильнее. Но теперь, когда вы выяснили, как поддер живать удовлетворенность вашего персонала, руководства и пользователей, следует уделить некоторое время и собственным интересам. Займитесь своим карьерным ростом. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы получать большее удовлетворение от работы.

33.2.1. Сделайте свою группу еще сильнее Рассмотрите способы, которые позволят вам сделать группу сильнее. Способ ствуйте командному подходу и дайте сотрудникам возможность учиться, во влекая их в работу над крупными проектами. Заставляйте их вместе готовить Доступны на http://www.usenix.org/.

Тонкости доклады на конференции. Организуйте культурно-развлекательную программу и привлеките их семьи, например устройте общий обед в парке, на который каждый принесет для группы какую-нибудь еду. Такие события могут повысить удовлетворенность людей своей работой и помочь сотрудникам улучшить отно шения с другими членами группы. Однако убедитесь, что никто не лишен воз можности участвовать в таких событиях из-за обязанностей поддержки по вызову или по другим причинам, связанным с работой. Оставшиеся за бортом начинают чувствовать себя изолированными, ненужными и перестают ощущать себя частью группы.

Чем дольше люди остаются в группе и чем меньше текучесть кадров, тем силь нее они будут чувствовать себя частью одной команды и тем выше вероятность, что они пройдут вместе с ней через любые трудности. Выясните способы, кото рыми можно удержать ваших сотрудников. Таким же важным, как удержание сотрудников, является наем правильных людей. Убедитесь, что люди, которых вы берете на работу, хорошо подходят группе. Даже один неподходящий сотруд ник может очень плохо повлиять на группу.


33.2.2. Популяризируйте ваше подразделение среди высшего руководства Убедитесь, что высшее руководство знает, чем занимается ваша группа и какую выгоду она приносит компании. Чем более заметна ваша группа и, особенно, чем ярче ее успехи, тем больше шансов вы имеете получить ресурсы, которые позволят вам помогать людям в их работе и награждать их за труд. Убедитесь, что ваше высшее руководство знает о вашем вкладе в важнейшие проекты по всей компании. Если кто-то самозабвенно работает, чтобы быть уверенным, что демонстрация на конференции или перед пользователями пройдет безупречно, убедитесь, что он получает за это поощрение и признание. Когда ваша группа внедряет новые службы или обновляет существующую службу, убедитесь, что высшее руководство понимает, как это улучшает эффективность остальных подразделений и экономит деньги компании. В главе 31 подробно рассмотрены способы, при помощи которых можно сделать успехи группы заметными. Для будущих успехов группы жизненно важно, чтобы высшее руководство призна вало группу активом компании.

33.2.3. Работайте над собственным карьерным ростом Закончив помогать всем, кто на вас работает, подумайте и о себе. Убедитесь, что вы получаете признание, которого достойны как за свои собственные заслуги, так и за успехи вашей группы. Изучите деятельность компании, чтобы у вас была возможность устанавливать лучшие отношения с пользователями вашей группы и принимать более правильные решения о том, каким запросам следует отдать приоритет. Узнайте об управлении бизнесом, чтобы вы могли лучше общаться с нетехническими руководителями в своей цепи управления. Выяс ните, чего они хотят и почему, чтобы вы могли действовать в соответствии с их нуждами, и они будут уверены в вас и вашей группе.

33.2.4. Делайте то, что вам нравится Последнее, но немаловажное – подумайте, как вы можете получить удовлетво рение от должности технического директора. Найдите способ ставить себе зада 818 Глава 33. Советы техническим руководителям чи, которыми вы бы наслаждались как перерывами в обычной рутинной работе.

Для большинства технических директоров это означает участие в некоторых узкопрофильных, не очень срочных технических проектах. Немного техниче ской работы даст вам неплохой перерыв в потоке других задач и поможет не отставать от современных технологий и быть в курсе всех типов задач, которые вашим людям приходится решать каждый день.

33.3. Заключение Технический директор – это человек, который должен быть одновременно и опытным системным администратором, и руководителем. Как опытный системный администратор он играет роль наставника для менее подготовлен ных системных администраторов группы и является для группы своего рода техническим ресурсом. Как руководителю ему необходимо управлять бюдже том, заключать контракты и работать со своим руководством и пользователя ми, стремиться поддерживать их удовлетворенность, а также сохранять на правление деятельности группы в соответствии с курсом всей остальной компании.

Это пример для подражания и идейный лидер своих сотрудников. Это человек, к которому обращается его руководство, когда хочет узнать о том, чем заняты системные администраторы. Это человек, с которым разговаривают руководи тели пользователей, чтобы утвердить расписания и распределение ресурсов для их проектов.

Его важнейшая обязанность – поддерживать высокий моральный дух персона ла. Чтобы добиться этого, ему необходимо с уважением обращаться с сотрудни ками и награждать их за хорошую работу. Ему необходимо держать их в курсе новостей, но не перегружать их постоянно меняющимися капризами других групп. Ему нужно поддерживать свою группу и защищать ее членов от гнева разочарованных пользователей, а также помогать им стать лучше в будущем.

Ему необходимо способствовать их техническому развитию и направлять их карьерный рост.

От директора также требуется принятие некоторых решений от имени всей группы. Ему необходимо решать вопросы о распределении должностей в груп пе. Ему необходимо понимать, когда требуется больше персонала, и решать, на какие места в группе нужно поставить новых сотрудников. Ему также прихо дится решать, нужно ли группе приобрести коммерческие решения для устра нения конкретных проблем или она должна создать решение собственными силами.

Кроме того, ему необходимо заботиться о себе самом. Он должен находить вре мя на себя и заниматься чем-то, что доставляет ему удовольствие, например работой над узкопрофильным техническим проектом, которой он может посвя щать себя в перерывах между другими делами.

Людей, не имеющих опыта в руководстве, может заинтересовать книга «The One Minute Manager» (Blanchard 1993) и связанная с ней книга «The One Minute Manager Meets the Monkey» (Blanchard, Oncken and Burrows 1989). Обе книги короткие, но очень полезные.

Заключение Задания 1. Какой пример для подражания вы показываете своей группе?

2. Кто был вашим лучшим техническим директором и почему? Какие недо статки были у этого человека?

3. Кто был вашим худшим техническим директором и почему? Какие хоро шие качества были у этого человека как у вашего руководителя?

4. Если вы технический директор, как вы думаете, в каких направлениях у вас успешно идут дела? Какие области, по-вашему, вы бы могли улуч шить?

5. Опишите группу с высоким уровнем морального духа, в которой вы работа ли. Какие факторы, по-вашему, привели к высокому моральному духу?

6. Опишите группу с низким уровнем морального духа, в которой вы работа ли. Какие факторы, по-вашему, привели к низкому моральному духу?

7. Опишите ситуацию, при которой моральный дух в группе, в которой вы ра ботали, резко упал. Какие факторы, по-вашему, повлияли на падение мо рального духа?

8. Что вы делаете, чтобы доказать вашему персоналу, что вы цените их ра боту?

9. Что вы делаете, чтобы помочь вашему персоналу технически развиваться?

Достаточно ли финансируется техническое развитие вашей группы?

10. Опишите свои взаимоотношения с нетехническим руководителем. Какими были или какие еще существуют самые большие трудности, которые вам нужно преодолеть для построения успешных рабочих отношений?

11. Какие виды поощрений существуют в вашей группе? Основываясь на рас суждениях, приведенных в разделе 33.1.1.5, ответьте, правильно ли они организованы. Каковы положительные или отрицательные результаты этих бонусов или прибавок?

12. Какие из своих обязанностей вы считаете самыми главными?

13. Опишите ситуацию, в которой вам приходилось принимать решение типа купить-или-создать и вы выбрали покупку. Что заставило вас сделать этот выбор? Оглядываясь в прошлое, ответьте, какой выбор был бы пра вильным.

14. Опишите ситуацию, в которой вам приходилось принимать решение типа купить-или-создать и вы выбрали создание. Что заставило вас сделать этот выбор? Оглядываясь в прошлое, ответьте, какой выбор был бы пра вильным.

15. Опишите распределение обязанностей в вашей группе. Есть что-нибудь, что, по-вашему, следует изменить?

16. Что вы делаете, чтобы себя побаловать и продолжать получать удоволь ствие от вашей работы?

Глава Советы нетехническим руководителям В этой главе рассматриваются взаимоотношения между нетехническими руко водителями и старшим техническим персоналом в организации системного администрирования. Данная глава исследует взаимоотношения между персо налом системного администрирования и его цепью руководства, а также между руководством пользовательской базы и старшим персоналом системного адми нистрирования. В частности, эта глава предназначена для нетехнического ди ректора, перед которым отчитывается организация системного администриро вания. Нетехнические директора также могут обратиться к главам 21 и 30, которые охватывают организационные структуры системного администриро вания, сильные и слабые стороны централизованных и децентрализованных моделей и то, как они влияют на ту или иную группу.

Как у системных администраторов, так и у директоров есть конкретные требо вания друг к другу и взаимные обязанности. Чтобы построить хорошие взаимо отношения, и те и другие должны понимать, что это за требования и обязанно сти и как им соответствовать. Хорошие взаимоотношения основаны на взаимном уважении и качественном общении. Эта глава включает в себя методы, которые способствуют и тому и другому.

34.1. Основы Главные обязанности нетехнического директора, ответственного за организацию системного администрирования, заключаются в том, чтобы устанавливать приоритеты и предоставлять ресурсы и при этом поддерживать высокий мо ральный дух.

Все взаимоотношения основаны на общении, и взаимоотношения, которые нетехнические директора имеют со старшим техническим персоналом, – не исключение. Мы рассмотрим способы, благодаря которым межличностные связи и собрания персонала могут помочь нетехническому директору улучшить качество общения с техническим персоналом.

Для хорошей совместной работы группе системного администрирования и ди ректору необходимо иметь единое мнение. Чтобы способствовать его созданию, старший технический персонал следует попросить создать годовой план для каждой области специализации, основанный на той информации и том направ лении, которые дает им директор. Директор будет использовать эти выкладки при формировании бюджета и при планировании, привлекая старших систем ных администраторов в течение всего цикла принятия решений. Такие действия могут быть полезным опытом для всех. Они помогают системным администра Основы торам понять курс компании и заставляют их чувствовать себя вовлеченными в процесс получения результата и влияющими на него.

Предоставление системным администраторам возможности принимать участие в профессиональных мероприятиях, таких как конференции и учебные курсы, является необходимым элементом улучшения их производительности и повы шения степени удовлетворенности работой. Системным администраторам не обходимо быть в курсе постоянно меняющихся технологий, и им, как правило, это нравится.

34.1.1. Приоритеты и ресурсы Главная обязанность нетехнического директора в технической организации системного администрирования заключается в том, чтобы устанавливать при оритеты и предоставлять ресурсы. Это ничем не отличается от руководства в любой другой ситуации. Однако нетехнический директор может не всегда понимать детали работы технической группы и поэтому нуждается в большем взаимном уважении и доверии, чтобы работать продуктивно.

Информирование о приоритетах важно не только для сообщения о направлении, но и для перевода информации на язык, который все понимают. Деловые тер мины, которые имеют смысл для нетехнического директора, могут быть просто непонятными для технического персонала. Это удивляет многих нетехнических директоров. Технические люди умны, но как они одновременно с этим могут быть такими безграмотными? Это происходит не потому, что технические люди намеренно игнорируют деловой сленг;

они просто находят его забавным и им кажется, что директора постоянно придумывают новые слова.

Предоставление ресурсов обычно подразумевает установку правильного коли чества персонала и бюджета.

Два лучших руководителя Стива Системный администратор из Нью-Йорка описал двух лучших руково дителей за всю свою карьеру следующим образом. Оба они были старши ми вице-президентами, но являлись противоположностями во всем ос тальном.

Первый руководитель раньше занимал технические должности. Когда системный администратор описывал технические вопросы, руководитель их понимал. Они сходились во взглядах. Они могли эффективно работать вместе, поскольку понимали друг друга как в технических, так и в других вопросах. Системному администратору нравился этот руководитель.

Другой руководитель, напротив, имел очень мало технического опыта.

Однако у него и его системного администратора были отличные взаимо отношения, потому что они уважали сильные стороны друг друга и мог ли эффективно работать вместе, поскольку они знали, как договориться о необходимых вещах, и принимали вышеуказанные ограничения. У их организации были специфические задачи, связанные с нововведениями безопасности, которые компания принимала в ответ на новые нормы SEC.

Системный администратор отвечал за техническую сторону вопроса, а руководитель работал над обеспечением финансирования, необходимо го, чтобы воплотить планы системного администратора в жизнь. Задача 822 Глава 34. Советы нетехническим руководителям системного администратора была в том, чтобы помочь руководителю достичь успеха: системный администратор предоставлял темы для об суждения, которые его руководитель мог использовать при поиске необ ходимого финансирования, а также основные этапы и информацию о ходе процесса для укрепления доверия. За исключением вопросов, связанных с бюджетом и текущим состоянием, руководитель обычно не понимал, о чем говорит системный администратор. Однако им удавалось удачно взаимодействовать и получать финансирование, необходимое для достижения деловых задач, которые перед ними стояли.

Эти два руководителя были абсолютными противоположностями, но они были лучшими из тех, с кем системному администратору когда-либо приходилось работать. В обоих случаях они находили способы использо вать свои сходства или отличия для достижения результатов.

34.1.2. Моральный дух Для того чтобы группа системных администраторов работала на пике произво дительности, у них должен быть высокий моральный дух. Когда моральный дух на высоком уровне, они будут делать все, что от них требуется, даже если для этого нужно допоздна задерживаться на работе или проявить героизм. Ког да моральный дух падает, у персонала не будет желания вкладывать все свои силы в работу, которая стала унылой и бесперспективной.

О создании или поддержании высокого морального духа легче сказать, чем сделать это. Системное администрирование – очень напряженная работа. На ней можно столкнуться с постоянно увеличивающимся объемом работы, под жимающими сроками, гневными пользователями, множеством небольших кризисов и периодическими серьезными чрезвычайными ситуациями. Очень напряженная рабочая жизнь делает системных администраторов более чув ствительными к атмосфере на работе и к тому, что их недооценивают. Грамот ному нетехническому директору следует выяснить, как легкой рукой вести группу и предотвращать внешнее влияние по прерыванию их рабочего процес са или снижению морального духа.

Мелочная опека снижает моральный дух. Нетехническому директору следует управлять задачами персонала в целом, а не решениями. Старший технический персонал рассчитывает, что нетехнические директора определят направления высокого уровня, доверив воплощение этих задач персоналу, и они будет пре доставлять периодические отчеты о ходе процесса. Мелочная опека проектов отвлекает, замедляет и деморализует системных администраторов, а также другой технический персонал. Системные администраторы также предполага ют, что их руководители помогут им в преодолении любых препятствий, кото рые они могут встретить, пытаясь выполнить свои задачи, а также в получении адекватного финансирования, чтобы системные администраторы могли закон чить свои проекты и достичь тех уровней обслуживания, которых от них ожи дают. Нетехнический директор также должен стремиться быть своеобразным фильтром и буфером от стресса, возникающего от знания всего, что может про изойти, но не происходит, и при этом он должен вносить максимальную ясность в работу технического персонала, информируя людей о проектах, которые точ но будут воплощены в жизнь.

Основы Руководитель – это человек, который предоставляет возможности. Он дает своим сотрудникам возможность выполнять свою работу, устраняя при этом худшие политические препятствия с их пути. Нетехническому директору ни когда не следует пытаться принимать технические решения или управлять ими.

Когда ему приходится изменять техническое решение по политическим причи нам, ему следует объяснить своим людям, в чем кроются причины и почему он так поступил;

в противном случае они обидятся на него и их моральный дух упадет.

Неопределенное будущее может разрушить моральный дух. Зачем работать, если вы можете завтра потерять вашу работу? Зачем создавать законченное решение, с хорошей документацией, техническим обеспечением надежности и т. п., если вы думаете, что группа перестанет существовать через несколько месяцев? Зачем выполнять долгосрочное планирование для группы, которая постоянно меняется? В крупной компании ходит множество слухов о реоргани зациях, увольнениях, переменах и перестановках. И к работе нетехнического директора относится управление воздействием, которое оказывают такие слухи на группу системного администрирования. Ему следует держать в голове потен циальные перемены и информировать старший технический персонал, когда перемена кажется возможной. Но ему следует делиться этими мыслями со все ми только после того, как принято решение. Даже если он является тем чело веком, который обязан принимать во внимание такие возможные корпоратив ные улучшения, он должен составить картину прочного будущего, или сотруд ники разойдутся на все четыре стороны. Важно, тем не менее, не давать лживых или недостоверных гарантий, иначе персонал не будет ему доверять.

Пример: неопределенность плохо влияет на моральный дух Новый директор не понимал важности создания картины прочного будущего и обсуждал каждый слух о переменах со своими старшими системными администраторами. Каждая мысль и замечания о сокра щениях бюджета, повышениях, переменах и реорганизациях обсужда лись со старшими системными администраторами. Вскоре каждый в группе был уверен, что руководство ведет группу к гибели, собирает ся провести сокращения, недовольно группой и т. д. Зачем руководству проводить эти перемены, если оно довольно группой? На самом деле в обязанности руководства входит выполнение только тех перемен, которые принесут компании выгоду. Предыдущее руководство справ лялось с такими же проблемами, но не ставило группу системного ад министрирования в известность о каких-либо ситуациях, кроме наибо лее вероятных. Поэтому группа системного администрирования в тече ние многих лет была уверена в прочном и предсказуемом будущем, а теперь пришел год постоянных угроз перемен. В действительности перемены проводились так же, как и раньше, но утвердилось ощущение, что нет никакой определенности относительно будущего. Системные администраторы начали один за другим покидать группу. Когда ушли некоторые старшие системные администраторы, высшее руководство запаниковало и объяснило этому нетехническому директору, как его действия влияют на группу.

824 Глава 34. Советы нетехническим руководителям Это не значит, что руководству следует принимать важные решения в вакууме, без консультаций со старшими системными администраторами. Это не так, но нужно найти какое-то равновесие.

Группе системного администрирования необходимо знать, что она всегда может обратиться к директору за поддержкой. Если у него не будет такой репутации, члены группы перейдут в компанию, где они смогут получить эту поддержку.

Поддерживайте группу Вот история о том, как один директор дал понять своей группе, что сис темные администраторы всегда получат поддержку, если они достойно себя ведут. Один системный администратор во время ремонта жесткого диска на рабочей машине случайно переформатировал на машине другой диск. Стертые данные собирались на протяжении последних двух лет, у них не было резервной копии, и поэтому их нельзя было восстановить.



Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 | 31 |   ...   | 33 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.