авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 33 |

«The Practice of System and Network Administration Second Edition Thomas A. Limoncelli, Christina J. Hogan and Strata R. Chalup Системное и ...»

-- [ Страница 30 ] --

Понимая, что ситуация может выйти из-под контроля, директор немед ленно отстранил от работы этого системного администратора, который от страха был готов покончить с собой. Он встретился с пользователями, объяснил, что произошло, и взял ответственность за ошибку группы на себя. Пользователи, конечно, были в гневе от такой ситуации, но дирек тор заступился за свою группу. Хранение данных на рабочей машине противоречило политике: все данные должны были храниться на сер верах, где выполнялось резервное копирование. Диски были подключе ны к машине много лет назад и только с согласия пользователей на то, что не будет проводиться резервное копирование данных, поэтому они должны были использоваться только для хранения временных данных и в качестве рабочего пространства. Директор отдела системного админис трирования согласился оплатить полную стоимость ремонта диска, несмот ря на высокие цены и отсутствие гарантии успеха. Пользователи не были очень довольны, но они стали уважать директора за то, что тот заступился за свою группу (тот факт, что он обладал прекрасной спортивной фигурой, возможно, тоже помог). Системный администратор не был подвергнут публичному наказанию за то, что он сделал. Неделя жизни в страхе за свою работу была достаточным наказанием, и можно предположить, что это сильно повлияло на его ежегодные показатели производительности. Дирек тор знал, что системный администратор вынес из всего этого урок, и никог да не вспоминал о происшествии, сказав только: «Я уверен, что ты многое вынес из этого и будешь осторожнее в будущем».

Действия директора прозвучали громче, чем слова: честные ошибки – это часть работы, и персонал будет получать поддержку, если станет усердно трудиться, сохранять осторожность и признавать свои ошибки.

34.1.3. Общение Технический персонал часто может сталкиваться с языковой проблемой в раз говорах с людьми, которые не знакомы с его областями деятельности. Эта про блема может привести к трудностям в общении. Как правило, технический персонал будет развивать привычку пользоваться туманными общими поняти Основы ями, вместо того чтобы описывать подробности, которые могут ничего не значить для слушателя. Со старшим техническим персоналом следует провести инструк таж, чтобы они выучили язык своих нетехнических директоров и пользователей и применяли его в диалогах с ними. На этом языке излагаются те требования, на которых основывается работа, выполняемая техническим персоналом. Сис темным администраторам следует понимать требования, которые управляют их работой, основывать свои решения на этих требованиях и обсуждать прогресс проекта относительно этих требований.

Сленг руководителей И по сей день Том не знает, что руководители понимали под «синергией»

в начале 1990-х годов.

34.1.4. Совещания персонала Формальные совещания персонала между системными администраторами и их нетехническим директором помогают системным администраторам быть в курсе того, что происходит в их группе и в компании в целом. Такие регуляр ные совещания могут стать для директора возможностью сообщить направление, в котором, по его мнению, группа должна двигаться, и уполномочивать отдель ных людей решать, как достичь этих целей. Такие встречи требуют планирова ния. Нетехническому директору следует встретиться со старшими системными администраторами и составить план совещания. Так же, как он не понимает технический жаргон системных администраторов, им может быть сложно вос принимать сленг руководителей и их точку зрения. Важно рассмотреть со старшими системными администраторами, как можно будет представить раз личные идеи, чтобы они их поняли и, что более важно, чтобы избежать нега тивных последствий. Громкая фраза, которая означает выдачу полномочий, может оказаться губительно деморализующей, проходя через уши системного администратора. Обсуждение схемы или плана совещания со старшим систем ным администратором позволит избежать этой проблемы.

Репетируйте визит руководства для предотвращения катастрофы Однажды вице-президент компании встретился с группой системного администрирования, чтобы продемонстрировать свою поддержку группы.

Встреча шла очень хорошо до его последнего комментария, в котором он нечаянно задел область горячих дебатов. Он не знал, что конкретный вопрос стало опасно упоминать, не расстраивая людей. В то время как первые 45 мин прошли как по маслу, последние 15 мин были потрачены на уход от гнева по поводу данного вопроса. Вице-президент не думал, что эта тема настолько значительна, и не понимал, насколько она волно вала группу. Он закончил так, как будто ему не было дела до системных администраторов. Эта встреча была такой катастрофой, что старший системный администратор собрал группу позже в этот же день, чтобы 826 Глава 34. Советы нетехническим руководителям восстановиться от полученного негатива. Его попытка не увенчалась успехом, и в итоге восстановление заняло недели. За это время группу покинули старший и младший системные администраторы. Всего этого можно было избежать, если бы вице-президент перед этим встретился со старшим системным администратором.

Преподаватель театрального кружка Тома в школе всегда любил говорить:

«Никогда не делай на представлении того, чего ты не делал на репети ции». Вице-президенту сильно помог бы этот совет.

Нетехническому руководителю также следует способствовать проведению еже недельных встреч для поддержания согласованности в технических вопросах.

Эти встречи должны предоставлять системным администраторам возможности по поиску помощи у других и вовлечению в проекты или стандарты, над кото рыми работают иные люди в группе. Эти встречи могут стать полезным методом, посредством которого можно поддерживать группу единой, заинтересованной, и довольной.

Системные администраторы, как и большинство других людей, хотят знать, что происходит вокруг них на работе, и принимать участие хотя бы в небольшом количестве проектов, которые их затрагивают или просто интересуют. Из-за того что многие системные администраторы, особенно те, кто находится на должностях по непосредственной поддержке пользователей, проводят большую часть времени, работая с пользователями, а не с другими системными админис траторами, они могут почувствовать себя изолированными от группы систем ного администрирования. Важно сделать их частью группы и держать их в курсе направления, которому следует группа в новых технологиях и стандар тах. Регулярные встречи персонала – хороший способ для руководителей сис темных администраторов поддерживать свои группы едиными и информиро ванными. Такие встречи предоставляют сотрудникам группы возможность узнать, над чем работают другие, в каких вопросах и проектах другие находят ся впереди и где они могут получить комментарии по поводу тех или иных идей или помощь по конкретным проблемам. Встреча персонала должна держать системных администраторов в курсе всего важного, что в последнее время про исходит где-то в другой части компании. Ее можно использовать как сбор, на котором системным администраторам регулярно напоминают о важных поли тиках, процедурах, требующих соблюдения, или о внутренних стандартах.

Кроме того, такие встречи полезны, поскольку это один из тех немногих случа ев, когда люди из передней линии поддержки встречаются с людьми из задней линии поддержки. На таких встречах обычно задняя линия поддержки узнает о систематических проблемах, которые им необходимо решать для персонала из первой линии. Также такие встречи – отличная возможность для опытных технических лидеров обучать остальную группу техническим тонкостям.

Пример: используйте встречи персонала для передачи знаний В одной группе системного администрирования еженедельные встречи включают 20-минутную часть, на протяжении которой ведущий систем Основы ный администратор объясняет какой-либо технический аспект работы группы. Это дает старшим системным администраторам дополнительный опыт по представлению информации и способствует обучению остальных системных администраторов в технических вопросах.

34.1.5. Годовые планы Работа системных администраторов по своей природе состоит из большого ко личества маленьких задач и нескольких крупных. В результате для системного администратора довольно просто потерять общее видение того, что происходит в компании, и упустить из виду соответствующее направление, которое должна принять его собственная работа. Периодическое составление годовых планов может помочь вернуть в память общую картину. Оно также помогает руково дителю системного администратора и его пользователям проводить лучшее планирование на последующий год.

Нетехнические директора также рассчитывают, что их старший технический персонал имеет представление о направлении, которому следует компьютерная среда компании. Старшему техническому персоналу следует заранее учитывать новые эксплуатационные требования и устанавливать необходимые обновления, а также подумать о путях оптимизации задач системного администрирования или других методах улучшения обслуживания. Старший системный админис тратор должен смотреть по меньшей мере на год вперед и планировать проекты на следующий год так, чтобы они были ровно размещены, а не потребовали немедленного выполнения все сразу.

Конечно, непредвиденные проекты, такие как слияние или поглощение, всегда будут возникать, но мудрые старшие системные администраторы будут ожидать непредвиденное и оставят запас в расписаниях проектов, чтобы учесть такие ситуации.

Нетехническому директору следует требовать от старшего технического персо нала, чтобы он имел в наличии план на год и держал его в курсе этого плана.

Это дает ему возможность знать, какое количество денег доступно, если доступ но, для этих проектов системного администрирования. Это также дает ему шанс найти средства на проекты от групп, которые заинтересованы в успехе этих проектов.

34.1.6. Технический персонал и процесс составления бюджета Помимо создания старшими системными администраторами плана на год, важно вовлекать их в процесс составления бюджета. Старшие системные адми нистраторы всегда должны уметь составлять подробный план расходов на сле дующий год, используя свой план на год, свои знания вопросов ежедневного обслуживания и роста, сроков разработки проектов и доступности персонала.

Привлечение старших системных администраторов к процессу составления бюджета дает им поле действия для выражения своего видения собственных областей деятельности. Это помогает директору составлять лучший бюджет, учитывая в нем все проекты, рост, затраты на обслуживание, о которых старшие системные администраторы осведомлены, вместо того чтобы удивляться им, 828 Глава 34. Советы нетехническим руководителям когда подразделению системного администрирования вдруг понадобятся деньги на что-то очень важное.

Это дает системным администраторам возможность объяснить, что им нужно и почему, а также получить некоторый контроль над финансированием своих областей деятельности. Кроме того, это раскрывает для них одну из сторон ру ководящей деятельности, что может быть полезно для тех системных админис траторов, которые заинтересованы в том, чтобы стать руководителями.

Вовлекайте технический персонал в процесс составления бюджета Директор группы инфраструктуры компании Synopsis привлекал архи тектора из каждой технической области к своему процессу составления бюджета. Когда приходило время составлять бюджет, он просил своих архитекторов составить список проектов и сопутствующей работы, свя занной с ростом и обслуживанием, которые они со своей группой хотели бы выполнить в следующем финансовом году. Им следовало расположить их в порядке приоритетности. Для каждого проекта они должны были оценить расходы основных и неосновных средств, а также количество людей, необходимых для достижения данной цели. Им следовало разде лить эти расходы по кварталам финансового года, в которые предполо жительно они будут потрачены. Он также попросил их провести в списке черту. То, что находилось над чертой, требовало обязательного выполне ния, а пункты под чертой были желательны для выполнения, но не яв лялись критически важными.

Он брал эти списки и использовал их для составления своего собственно го списка по приоритетам, группируя некоторые элементы в одну строку и затем прочерчивая линию там, где ему казалось правильным. Он также добавил зарплаты и другую информацию, к которой был доступ только у него или за которую он отвечал. Этот список передавался директору груп пы, который составлял свой список, опираясь на свои источники, и т. д.

Этот директор обсуждал составленный список со всеми архитекторами, используя его в качестве средства, чтобы поддерживать их информиро ванность о том, что происходит в других направлениях инфраструктуры.

По мере составления бюджета он уведомлял архитекторов о состоянии списка и его элементов. Такой уровень вовлечения помогал архитекторам увидеть более общую картину того, что происходит в компании, и понять, почему некоторые элементы бюджета получали финансирование, а дру гие нет. Он также предоставлял архитекторам план на следующий год и позволял им решать, как обходиться без тех вещей, которые они оце нивали как критически важные, но которые не получили финансирова ния, до возникновения проблем.

Этот поквартальный бюджет следует использовать для проверки прогресса группы по отношению к ее задачам. Запись этой информации в бюджетную электронную таблицу и предоставление к ней общего доступа помогает людям увидеть, что происходит в других областях. Если в течение года происходит что-либо непредвиденное, руководители могут воспользоваться таблицами, чтобы выяснить, как найти для этого средства.

Основы В некоторых компаниях очень важно расходовать деньги в начале года, так как бюджет может быть сокращен в течение года, лишая всех или почти всех неиз расходованных средств. В таких компаниях системным администраторами следует планировать вторую часть года для работы над проектами, которые не требуют нового оборудования или используют оборудование, купленное ранее в этом году.

Некоторые компании также автоматически списывают определенную сумму от каждой бюджетной заявки. Например, высшее руководство может посмотреть на список проектов подразделения системного администрирования, которые, по его мнению, являются оправданными, а затем списать 25% от запрошенной суммы. Такой подход к формированию бюджета принят по всей компании, и поэтому все, кто знает о нем, добавляют к бюджету эту сумму, чтобы быть уверенными, что получат необходимое количество денег. В такой компании важно понимать, что бюджетные сокращения и расширения продолжаются.

Нетехнический директор должен быть уверен, что понимает реальные потреб ности группы и делает все, что нужно, чтобы удовлетворить эти потребности.

Если необходимо, ему следует добавить некоторые проекты, которые, по его мнению, оправданны, но без которых группа сможет справиться.

Как только бюджет утвержден и передан группе, важно, чтобы нетехнический руководитель передал ответственность за выполнение финансируемых задач, а также полномочия по использованию бюджета техническому руководителю.

Если техническому руководителю передана только ответственность, но не пол номочия на расход бюджета, он расстроится и вскоре покинет свой пост. Ничто не может быть унизительнее, чем наличие ответственности за что-либо и отсут ствие полномочий для выполнения этой задачи.

34.1.7. Профессиональное развитие Предоставление системным администраторам возможностей по профессиональ ному росту – один из ключевых методов повышения их удовлетворенности своей работой. Для компании выгодно держать их в курсе последних технологий и методов решения проблем, которые они встречают в повседневной работе.

Кроме того, для компании выгодно улучшать навыки системных администра торов и держать их в курсе разработок и направления отрасли. К профессио нальному развитию относится посещение соответствующих конференций, прохождение необходимых курсов, а также наличие подходящего набора книг.

Нетехнический руководитель группы системного администрирования должен быть уверен, что каждому сотруднику доступно некоторое финансирование для профессионального развития.

Технологии быстро меняются. Некоторые утверждают, что 30% технических знаний, которые им необходимы, устаревают каждый год. Когда системные администраторы довольно долго не обучаются, им становится сложно выполнять свою работу. Установка системы этого года выпуска на основе прошлогодних знаний может быть крайне разочаровывающим занятием. Иногда это разоча рование становится причиной моральных проблем и риска качества IT в вашей компании. Профессиональное развитие не стоит денег, оно приносит диви денды.

Руководителям следует поощрять посещение техническим персоналом конфе ренций и курсов для улучшения их навыков и понимать различия в направлен 830 Глава 34. Советы нетехническим руководителям ности однодневных семинаров и недельных конференций. Однодневные семи нары и тренировочные программы могут быть тактическими, сконцентриро ванными на конкретной технологии или навыке. Недельные конференции яв ляются стратегическими и предоставляют возможности для обсуждения более широких тем.

Посещение конференций позволяет системным администраторам быть в курсе достижений индустрии посредством официальных презентаций, выставок про изводителей и просто общения с коллегами из различных компаний с целью обмена опытом. Преимущества так называемого кулуарного пути на конферен циях – разговоров в кулуарах между сессиями, – при котором посетители де лятся проблемами и идеями, нельзя переоценить. Конференция или семинар может быть очень интенсивным, но он также предоставляет системным адми нистраторам некоторое удаление от своей работы и другой взгляд на нее, что также может помочь с неприятными проблемами. Обучение следует проводить вне рабочего места, чтобы его не прерывали. В идеале как конференции, так и семинары должны проводиться за пределами города, чтобы у системных ад министраторов была возможность сосредоточиться на профессиональном раз витии и ни на что не прерываться. Им следует даже отключать свои мобильные телефоны и пейджеры во время сессий.

Начинающим системным администраторам часто очень полезно посещать кур сы и конференции. Некоторые специализированные курсы могут быть полезны и для опытных системных администраторов. Помимо предоставления обучения, курс позволяет опытным системным администраторам полностью посвятить время – которое в другом случае они просто не смогли бы найти – глубокому изучению конкретной технологии.

Многие задачи системного администрирования требуют глубокого понимания работы протокола или конкретной технологии. Для системного администрато ра невозможно держать в голове все подробности о каждом протоколе или тех нологии, поэтому ему необходимо каждый раз обращаться к качественной справочной информации. У каждого системного администратора должны быть книги, которыми он пользуется чаще всего, и в идеале у компании должна быть большая библиотека книг по системному администрированию, к которым мож но было бы обратиться.

Нам нравится наблюдать за компаниями, в которых каждый год каждому со труднику выделяется определенное количество средств на профессиональное развитие. Оно включает в себя конференции, курсы и заказы на книги для каждого системного администратора. Такой подход подтверждает, что все сис темные администраторы могут выиграть от возможности развития. Привлекай те системных администраторов к определению того, как они хотят использовать выделенные им средства, и способствуйте им в реализации своих планов. Про фессиональное развитие – в общих интересах, а поощрение заставляет систем ного администратора чувствовать себя значимой частью компании и ощущать, что его уважают.

Профессиональное развитие также обсуждается в разделе 32.1.4.

34.2. Тонкости После того как были выстроены основы хороших взаимоотношений с техниче ским персоналом, нетехнический руководитель может попробовать несколько приемов, чтобы сделать эти взаимоотношения еще более непринужденными.

Тонкости Кроме разработки подробного плана на год, нетехническому директору следует способствовать созданию техническим персоналом также и пятилетнего плана.

Он должен найти способы связать эти планы с ежегодным планом, чтобы иметь уверенность, что средства, необходимые им для их проектов, появятся тогда, когда они понадобятся.

Нетехническому директору также следует установить взаимоотношения между каждым членом технического персонала, ориентированного на работу с поль зователями, и пользователем, который может играть роль единственной точки контакта с целой группой. Также ему следует обеспечить, чтобы системный администратор назначал регулярные встречи с этим человеком для обсуждения актуальных тем и чтобы представитель пользователей помогал системному администратору в установке приоритетов задач пользовательской группы и разрешении споров о приоритетах между людьми в группе.

Нетехнический руководитель также должен знать, чем занимается технический персонал в его группе. Ему необязательно быть экспертом в технических облас тях, но понимание работы группы поможет ему общаться с персоналом и поль зователями.

34.2.1. Пятилетний прогноз В главе 5 мы упомянули, что, если системный администратор создает службу, он должен попытаться создать ее так, чтобы она работала от 3 до 5 лет, посколь ку оборудование периодически устаревает – даже для систем без движущихся частей, а также потому, что организованный рост требует обновления техноло гий примерно с такой частотой. Следствие состоит в том, что ему будет необхо димо обновлять службы примерно раз в 3–5 лет. Однако переустройство и об новление служб необходимо провести во всех проектах, которыми он занима ется, и при этом ему все еще нужно уделять время ежедневному обслуживанию и поддержке пользователей.

Планирование проектов системного администрирования на 5 лет вперед – это хороший способ убедиться в том, что они проходят в правильное время. На пять лет вперед? «Но мы не знаем, что случится на следующей неделе!» В действи тельности есть множество долгосрочных вопросов, которые стоит принять во внимание. Сетевые технологии имеют тенденцию меняться так часто, что каждые 5–10 лет требуются новые кабели. Быстрый сервер, который вы установили в этом году, будет самым медленным через 5 лет, если машина вообще еще будет существовать. Сетевая скорость каждые несколько лет повышается на порядок, поддерживая темп роста процессорной скорости. Абсолютно новые парадигмы хранения данных меняются примерно каждые 5 лет1. Долгосрочные стратегии, которые подразумевают замену или обновление машины в строго определенные интервалы времени, следует пересмотреть, основываясь на том, как развивают ся технологии. Обновления должны быть проведены до того, как служба начнет Интересно отметить, что каждый раз, когда требования к хранилищам данных вырастают на три порядка, требуется практически полностью изменить метод хранения данных, чтобы управлять дополнительным пространством. Непосред ственно подключенное хранилище данных прекрасно подходило для мегабайтов, а подключаемые по сети хранилища позволили нам управлять гигабайтами данных;

SAN позволяют нам управлять терабайтами информации, а без парал лельных файловых систем не обойтись на уровне петабайтов.

832 Глава 34. Советы нетехническим руководителям разваливаться на части. Во множестве рабочих пространств ожидание бюджет ных средств на конкретную службу иногда может растянуться на несколько лет, перед тем как эти затраты будут утверждены. Начать просить деньги до того, как группе они действительно понадобятся, может быть хорошим методом до бавить уверенности в том, что проекты будут проведены в нужное время. Оче видно, что группе нужен пятилетний план, если нетехнический руководитель собирается искать средства заранее. Будьте осторожны и не распределяйте средст ва до того, как они действительно потребуются, или вы рискуете потерять их и не получить финансирование для других проектов в будущем.

Пример: правильно выбирайте время заявок на выделение средств Старший сетевой администратор из компании Synopsis достиг совершенст ва в составлении расписаний и бюджетных заявок. Он научился точно предсказывать, сколько лет ему понадобится запрашивать средства на конкретный проект, прежде чем их выделят. Он мог даже приблизитель но предсказать, сколько раз группа руководства оставит данный проект «за чертой», прежде чем их побеспокоит то, как долго они отказывали его новой службе или обновлению, и они поставят его «перед чертой». Он планировал проекты и начинал искать на них средства заранее, благода ря чему всегда мог завершить проект в нужное время.

Каждой группе необходим пятилетний план, который учитывает процесс со ставления бюджета и готовит высшее руководство к грядущим проектам. Луч ше, чтобы это делал нетехнический руководитель, а не все подряд из старшего технического персонала.

Для пятилетнего плана нетехническому директору необходим технический пер сонал, который в состоянии прогнозировать, какие новые, перспективные тех нологии компания захочет использовать в будущем, когда технологии станут достаточно зрелыми, чтобы их стоило использовать, и когда пользовательский спрос на эти технологии сможет окупить затраты на них. Высшее руководство и пользователи узнают о новых технологиях и интересуются, когда компания собирается предоставлять соответствующую услугу. Для архитекторов важно быть в курсе новых технологий и степени их зрелости, чтобы помочь ответить на эти вопросы грамотно и исчерпывающе, если они будут заданы. Если архитектор сомневается или не знает хорошего ответа на вопрос, возможно, группу заставят внедрять технологию до того, как она станет достаточно надежной и терпимой.

С другой стороны, системные администраторы получают много опыта и могут облегчить давление новой технологии, если их директор в состоянии ответить на такие вопросы следующим образом: «Мы ожидаем, что технология будет разра ботана до такого состояния, когда она станет достаточно полезной и стабильной для выполнения наших задач, через 18 месяцев, и мы планируем выполнить проект по проверке удовлетворения поставленным требованиям к этому времени. Мы будем запрашивать ресурсы на этот проект в бюджете на следующий год». Если он даст подобный ответ, ему придется обосновывать запрос времени, а также объяснять, почему группа уверена, что технология еще не го това для использования в компании. К беседе следует подключить архитектора, чтобы он мог предоставить подробности, необходимые директору.

Тонкости Начинающие компании или компании электронной коммерции могут обнару жить, что планировать на 5 лет вперед невозможно, потому что риски слишком высоки. Однако в такой ситуации системные администраторы, скорее всего, будут гораздо ближе к главному исполнительному директору в представлении о том, как группа будет развиваться дальше. Это может сделать процесс полу чения долгосрочного прогноза проще, чем, например, в крупной компании, где системные администраторы удалены на 5 уровней управления вглубь от корпо ративного стратегического планирования. Если стратегия компании в том, чтобы ее приобрели, ваш пятилетний план не должен включать слишком много вложений в долгосрочную инфраструктуру. Если эта стратегия в том, чтобы расширяться за счет открытия офисов продаж по всему миру, планы группы могут сконцентрироваться на различных потребностях, которые могла бы вы звать подобная среда, например построение WAN и центра управления сетью.

Даже нечеткое видение будущего может предоставить группе лучшее направ ление, чем его полное отсутствие.

34.2.2. Совещания с единственным контактным звеном Во многих частях этой книги мы говорили об общении между системными ад министраторами и их пользователями. Регулярное назначение встреч с един ственным контактным звеном пользовательской группы для обсуждения акту альных вопросов – хороший метод частично формализовать общение. Это не заменяет дискуссий, связанных с проектами и запросами поддержки, и других специфичных обсуждений, которые системный администратор проводит со своими пользователями, а дополняет их. Директор организации системного администрирования должен потребовать от пользовательских организаций, чтобы те выделили единственное контактное звено для таких встреч.

Такие запланированные встречи играют роль концентрационного узла как для системных администраторов, так и для их пользователей. Перед каждым сове щанием люди с обеих сторон должны потратить некоторое время на то, чтобы обдумать самим и обсудить с коллегами из соответствующих групп, о каких проектах, обслуживании или проблемах следует знать другой стороне. На сове щаниях следует проверить состояние ранее рассмотренных проблем, а также обсудить новые темы и добавить их в список. Системный администратор может использовать этот список для определения приоритетов задач с пользователем и установить реалистичные цели для новых проектов.

Такие совещания предоставляют пользователям важное понимание того, над чем работают их системные администраторы. Они дают пользователям инфор мацию о ходе больших проектов и помогают им понять, почему некоторые из их заданий могут завершиться позже, чем они этого хотели бы. Это позволяет кому-либо из пользовательского подразделения применять свои знания о рабо те группы для установки приоритетов. Людям в группе, у которых не конфлик туют сроки выполнения, следует решить между собой, что для них важнее, и сообщить об этом системным администраторам через их контактное звено.

Подобный метод выделения приоритетов правильно распределяет ответствен ность за принятие таких решений, с самого начала формирует ожидания поль зователей и должен приводить компанию к правильному принятию решений.

Когда системных администраторов заставляют устанавливать приоритеты задач без какой-либо обратной связи с тем, кто действительно в курсе всех проектов, которые относятся к этим задачам, они могут принять неправильные решения или попытаться что-либо завершить в нереальные временные рамки.

834 Глава 34. Советы нетехническим руководителям Такие совещания, как правило, экономят время системных администраторов и пользователей, потому что они позволяют избегать активной электронной переписки или обсуждений по проверке состояния бессчетного количества задач, над которыми работают системные администраторы. Пользователи знают, чего ожидать и когда этого ожидать, и могут быстро получить обновленную инфор мацию о состоянии от своего единственного контактного звена или, возможно, на веб-странице, если системные администраторы указывают там состояние.

Кроме того, совещания являются средством укрепления доверия и взаимной уверенности. Никто не любит отправлять задачи в долгий ящик и надеяться, что они будут выполнены, или даже хуже – ожидать, что они не будут выполнены.

Пример: еженедельные встречи с пользователями экономят время Один старший системный администратор неохотно начал устраивать еженедельные встречи с главой каждого подразделения в блоке групп, которые он поддерживал. Изначально встречи длились целый час, но по мере стабилизации рабочего процесса они превратились в 15-минутные совещания, на которых приводились сводки. Когда ожидалась большая перемена или возникала проблема, совещания занимали больше времени, пока вопрос не разрешался. Эти совещания помогали поддерживать со средоточенность системных администраторов, что было важно для поль зователей, а также помогали разъяснять пользователям моменты, кото рые были важны для системных администраторов, например необходи мость потратить несколько больше времени на определенные проекты, чтобы убедиться, что они будут хорошо расширяться или могут лучше поддерживаться, и т. д. В результате удовлетворенность пользователей очень сильно возросла, так как они почувствовали, что системные адми нистраторы их слушают. Как то раз системный администратор сказал человеку, который посоветовал ему проводить такие совещания, о своем сожалении, что раньше он им противился. «У меня такая же рабочая нагрузка, и я делаю такое же количество работы, но теперь пользователи гораздо довольнее, и я гораздо доволенее. С математической точки зрения это бессмыслица! Это магия!» Да, это магия.

Иногда пользователи будут избегать таких встреч, а некоторые станут активны ми противниками подобной идеи. В идеале они услышат от своих коллег, насколь ко полезными являются для них такие встречи, и поменяют свою точку зрения.

В противном случае вы можете выбрать другие способы повышения качества общения с ними. Однажды глава подразделения отклонил подобное предложение и сказал: «Я доволен тем, что вы делаете. Разве я не жалуюсь, когда что-то не так?» В действительности у этого человека было хорошее представление о своих потребностях по управлению временем и он хорошо умел доносить проблемы до системных администраторов, не бросая их на произвол судьбы. Однако гораздо более необходимым было взаимодействие в другом направлении.

Тем не менее не все могут иметь действительно единственное контактное звено.

Например, системные администраторы, которые отвечают за инфраструктуру всей компании в целом, не могут ожидать, что единственный человек на всю компанию будет в состоянии определить потребности всех сотрудников или Заключение стать посредником в их спорах об установке приоритетов. Таким системным администраторам следует собирать все вопросы, относящиеся к инфраструкту ре, от системных администраторов, которые непосредственно работают с поль зовательской базой;

а также им потребуется самим устанавливать приоритеты, не без помощи своего руководства. В особых случаях они могут собирать кон тактные звенья групп с конфликтующими требованиями и способствовать тому, чтобы те пришли к какому-нибудь единому решению. Руководитель организа ции системного администрирования также должен всегда быть готов помочь в таких вопросах.

34.2.3. Понимание работы технического персонала Нетехническому директору следует делать все, что в его силах, чтобы понять, чем занимается его технический персонал. Ему не нужно становиться экспертом в данной области, но ему следует понимать и оценивать предпринимаемые действия и что из того, что от них требует он или их пользователи, относится к этим действиям1. Он сможет лучше общаться с техническим персоналом и пользователями группы, если понимает, что делает его персонал. Пользова тели ожидают определенного уровня знаний от нетехнического директора, от вечающего за эту группу. Он должен стараться не разочаровывать их, так как это отразится на его группе. Он также сможет лучше представлять бюджетные потребности группы своему высшему руководству и увереннее договариваться с руководителями и пользователями от имени группы, если понимает работу своих сотрудников. Он будет принимать лучшие решения с этими знаниями.

Группа будет более довольна тем, как он ее представляет, а также станет ценить любые попытки, которые он делает, чтобы понять то, чем она занимается.

Обучение помогает Одному руководителю пришлось управлять группой технических сотруд ников, чьи специальности относились к сферам, с которыми он до этого никогда не имел дела. У него были хорошие взаимоотношения с ними, но они заметно улучшились, когда он немного почитал об их работе и продемонстрировал им свое новое понимание.

34.3. Заключение Успешные рабочие взаимоотношения между нетехническими руководителями и старшим техническим персоналом построены на общении и взаимном уваже нии. Работа нетехнического руководителя заключается в том, чтобы поддержи вать моральный дух, защищая свою группу системного администрирования от политических проблем и поддерживая членов группы, заступаясь за них как в хорошие, так и в тяжелые времена. Руководители должны держать системных администраторов в курсе того, что происходит, особенно в областях, которые непосредственно относятся к работе системных администраторов, но при этом Эта книга может быть отличной отправной точкой для нетехнического руково дителя, который хочет понять, чем занимаются системные администраторы!

836 Глава 34. Советы нетехническим руководителям не беспокоить их по каждому пустяку. Официальные совещания между техни ческим персоналом и их директором, а также между каждым системным адми нистратором и его единственным связующим звеном с пользователями – хоро ший способ быть в курсе последних событий.

Создание ежегодных или пятилетних планов дает руководителям и пользователям уверенность в системных администраторах и лучшее понимание работы, которую они делают. Кроме того, это предоставляет руководителям возможность рассмат ривать выделение бюджетных средств на проекты, на которые рассчитывают системные администраторы, вместо того чтобы регулярно накладывать запреты из-за нехватки финансов. Вовлечение старших системных администраторов в процесс составления бюджета предоставляет им понимание того, как это про исходит, что может помочь им при планировании и просто дать хороший опыт.

Задания 1. Как вы проверяете, были ли ваши приоритеты переданы системным адми нистраторам?

2. Как вы заставляете системных администраторов выполнять их обязатель ства?

3. Каков ежегодный план вашей группы? Насколько хорошо бюджет ему со ответствует? Как вы можете улучшить ситуацию?

4. Как ваша компания вложилась в профессиональное развитие персонала системного администрирования за последние 3 года? Как, по-вашему, это должно происходить в последующие годы?

5. Какие конференции, по вашему мнению, следует посетить членам вашего технического персонала? Какие преимущества они от этого получат? Как вы можете распределить между персоналом посещение конференций и при этом не подвергать опасности обслуживание на время этих конференций?

6. Если вы устраиваете регулярные совещания персонала, информируете ли вы их о последних событиях и обсуждаете ли темы, в которых ваша группа заинтересована? Как бы вы улучшили эти встречи? Если у вас нет регуляр ных встреч, что бы вы выбрали в качестве программы для их проведения и как часто проводили бы их?

7. Попросите свой старший персонал составить приблизительный пятилет ний план. Сколько, по-вашему, будет стоить каждый из проектов в этом списке?

8. Основываясь на этом пятилетнем плане и на ваших знаниях о процессе со ставления бюджета, когда вы бы начали искать средства на финансирова ние каждого проекта?

9. Посмотрите на каждую из имеющихся в вашей компании организаций пользователей. Кто мог бы стать идеальным связующим звеном с вашими системными администраторами в каждой организации? Если у вас еще не настроена такая схема, попытайтесь установить взаимоотношения и про водить регулярные совещания о ходе процесса между соответствующими системными администраторами и единственным контактным звеном.

10. В истории в разделе 34.1.2 рассказывалось о защите группы системного ад министрирования, даже несмотря на пагубную ошибку, которая была сде лана. Соотнесите ее с похожей ситуацию, с которой сталкивались вы, или опишите свои действия, если бы вы были директором в этой истории.

Глава Наем системных администраторов В данной главе рассмотрен наем системных администраторов, и основное вни мание уделяется аспектам, которые чем-то отличаются от найма других сотруд ников. Их нужно знать системным администраторам и руководителям. Об ос тальном должен позаботиться отдел кадров.

В данной главе не рассматриваются аспекты найма которые являются общими и применяются для всех сотрудников: заработная плата, оплата по вызовам, оплата за сверхурочную работу, отгулы или традиционные схемы вознаграж дений, например право купить акции по льготной цене, премии при найме и премии за производительность. Также в данной главе не рассматривается, как в процесс найма могут быть вовлечены местоположение, стиль жизни, надомная работа, средства для удаленной работы или обучение и конференции.

Вместо этого в данной главе раскрываются основы того, как набирать сотруд ников, проводить собеседование и удерживать системных администраторов.

Кроме того, в ней рассмотрены меры, которые компания может предпринять, чтобы людям хотелось в ней работать.

35.1. Основы Процесс найма можно упрощенно разделить на два этапа. Первый этап – опре делить людей, которых вы хотите нанять. Второй этап – убедить их, что они хотят на вас работать.

Определение тех, кого вы хотите нанять, – во многом более сложный этап.

Чтобы определить, хотите ли вы кого-то нанять, вам сначала нужно узнать, чего вы хотите от нового сотрудника и насколько опытным он должен быть.

Затем вам нужно набрать подходящих кандидатов, получив резюме от заинте ресованных квалифицированных системных администраторов. Затем вам нужно собрать группу проведения собеседования, убедиться, что они соответ ствующим образом проинструктированы по процессу собеседования, и опреде лить, кто какую информацию будет узнавать. Опрашивающие должны знать, как задавать специфичные вопросы кандидатам и как относиться к ним в про цессе собеседования.

Второй этап, убеждение кандидата работать на вас, немного пересекается с первым. Самая важная часть привлечения кандидата – хорошее проведение собеседования. Опрашивающие должны показать кандидату все самое лучшее в компании и в его должности, и эти впечатления должны вызвать у него жела ние здесь работать. Время также должно быть подходящим, с нужными канди 838 Глава 35. Наем системных администраторов датами следует работать быстро. Наше рассмотрение мы завершим советами о том, как избежать найма за счет удержания персонала.

35.1.1. Должностная инструкция Первый шаг в процессе найма – определить, почему вам нужен новый человек и что он будет делать. Выясните, какие пробелы есть в вашей организации.

В главе 30 рассмотрены организационные структуры и построение гармоничной команды. Это рассмотрение должно помочь вам решить, с кем должен работать новый сотрудник и какие наборы навыков должны у него быть, чтобы они до полняли уже имеющиеся в команде навыки. Затем подумайте о том, исполнения каких ролей, описанных в приложении A, вы хотели бы от нового сотрудника.

Это должно дать вам представление о типе личности и навыках, которые вам нужны. Из этого списка требований выясните, что является обязательным, а что желательным. Теперь у вас есть основа для должностной инструкции.

Составьте инструкцию для каждой должности, хотя это и требует много време ни. Письменная должностная инструкция – это средство распространения ин формации. Его написание – это катализатор, который призывает сотрудников группы выражать свое видение должности, разрешать противоречия и останав ливаться на четком определении. Однажды написанное, оно информирует по тенциальных кандидатов о том, что будет представлять собой их работа. Во время собеседования оно помогает опрашивающим правильно расставить ос новные акценты. Когда приходится выбирать между двумя кандидатами оди наковой квалификации, должностная инструкция дает возможность принять более обоснованное решение.

Должностная инструкция должна включать две части: список обязанностей, который будет у человека, и список навыков, которыми ему необходимо обла дать. Чтобы должностная инструкция была простой в написании и чтении, оформите ее в виде маркированного списка, в котором самые важные элементы будут находиться вверху. Однако не путайте должностную инструкцию с объ явлением о приеме на работу, которое является общим описанием работы с добавлением контактной информации и всех остальных требуемых законом данных.

В разделе 9.1.1 мы выяснили, что документирование задач, которые вам не нравятся, упрощает их передачу другим людям. В следующий раз, когда у вас будет возможность найма, вы можете воспользоваться подобными документами для создания должностной инструкции. Список задач, которые вы документи ровали – и хотите передать другим, – можно добавить в список обязанностей.

Навыки, необходимые для выполнения этих задач, можно добавить в список необходимых навыков. Должностная инструкция практически составляется сама собой.

С принятием сотрудника на вакантную должность связаны две конкурирующие теории. Нанимать навыки означает искать кого-то с точными навыками, ука занными в должностной инструкции. Вы предполагаете, что годы спустя буде те видеть, как этот человек выполняет ту же самую работу, для которой его наняли, без вариантов. Нанимать человека, напротив, означает искать и на нимать способных людей, даже если их конкретные навыки только пересека ются с тем, что перечислено в должностной инструкции. Если вы «нанимаете человека», вы делаете это за его интеллект, творческий потенциал и воображе Основы ние, даже если ему не хватает некоторых конкретных способностей, связанных с должностью, на которую вы его берете. Эти люди могут удивить вас настолько значительным изменением работы, что будет требоваться гораздо меньше уси лий, а результаты окажутся гораздо лучше, возможно, благодаря устранению ненужных задач, автоматизации рутинных процессов и нахождению общедо ступных ресурсов для выполнения задач.

«Нанять человека» проще, когда у вас есть много вакантных должностей, каж дая из которых требует различного набора навыков. Если у первого способного человека, которого вы наймете, будет несколько навыков из каждой должно стной инструкции, вы можете перестроить должность под этого человека.

У следующего способного человека, которого вы будете искать, должны иметь ся остальные навыки.

Обычно мы нанимаем главным образом старших системных администраторов в таких количествах, что занимаемся почти исключительно «наймом человека».

Мы рекомендуем «нанимать навыки» только в особых тактических условиях.

Пример: когда надо «нанимать навыки»

В Bell Labs группа системного администрирования Тома «нанимала чело века» на одни должности и «навыки» – на другие. Например, от старших системных администраторов ожидали творческого подхода к решению имеющихся проблем. Эти должности требовали «найма человека».

С другой стороны, группе техников, которые устанавливали новые ком пьютеры, требовалось только запускать автоматизированные процедуры по загрузке ОС, а затем доставлять полностью настроенные компьютеры в нужный офис. Для этой функции лучше всего работал «наем навыков».

Стратегия найма человека работает только до какого-то предела. Убеди тесь, что у вас найдется, чем занять этого человека. В одной компьютер ной компании Силиконовой долины была стратегия найма талантливых людей и предполагалось, что они сами найдут себе проекты и будут тво рить чудесные дела. Однако вместо этого многие из нанятых сотрудников растерялись и почувствовали себя ненужными и обескураженными.

Такая стратегия хорошо работает при найме исследователей и реформа торов, но не системных администраторов.

Некоторые кандидаты хотят, чтобы им очень четко объяснили, в чем будет за ключаться работа, чтобы решить, хотят ли они ею заниматься и позволит ли она им достичь своих карьерных целей. Такие кандидаты откажутся от пред ложения о работе, когда обязанности будут нечеткими или непонятными им.

Другим кандидатам хочется знать, есть ли в работе гибкость, чтобы они могли приобрести опыт в различных областях. В обоих случаях проводящим собесе дование нужно знать, что включает работа и где она может быть гибкой, чтобы обе стороны видели, подойдет ли кандидат для этой работы. Будьте гибкими, если доступно несколько должностей. Некоторые кандидаты могут быть иде альными для части одной работы и части другой. Для максимального расшире ния возможностей обеих сторон проводящие собеседование должны знать все требования всех инструкций вакантных должностей, чтобы они могли погово рить с кандидатом о других вариантах, если это возможно.

840 Глава 35. Наем системных администраторов 35.1.2. Уровень навыков После создания базовой должностной инструкции у вас должно быть разумное представление об уровне навыков, необходимом для должности. В идеальном случае установите соответствие между должностными инструкциями и уров нями навыков SAGE, описанными в их буклете «Job Descriptions for System Administrators» (Darmohray 2001). Это стало стандартным способом рассказы вать о таких вопросах в должностных инструкциях, объявлениях и резюме.

Уровень навыков человека, которого вы нанимаете, имеет экономическое вли яние. Чтобы сэкономить деньги, многие организации стараются нанимать для поддержки первого и второго уровня людей с минимально возможными навы ками. Идея заключается в том, что самая распространенная должность должна стоить меньше всего и нанимать на нее стоит минимально обученных людей.

Другие организации предпочитают нанимать умных людей с хорошей мотива цией, которые находятся на грани избыточной для должности квалификации.

Этих людей будет утомлять монотонная работа, и они станут устранять ее, со здавая автоматизацию или рекомендуя изменения процессов, которые будут постоянно совершенствовать организацию. В сущности, эти люди с радостью выйдут за пределы своих обязанностей, поскольку знают, что их мотивация приведет их на другие должности в организации.

Талантливый, имеющий мотивацию системный администратор, который нахо дится на грани избыточной квалификации, ценнее, чем два неопытных и ли шенных мотивации системных администратора, нанятых для количества.

Идеальный кандидат для младшей позиции – яркая и заинтересованная лич ность, которая недавно начала работать в этой области. Если вы будете вклады ваться в таких людей и предоставите им возможность изучать и делать больше, их уровень навыков быстро поднимется, что предоставит вам идеальных кан дидатов на повышение до более высоких должностей, которые может быть труднее заполнить. Если вам повезло и вы наняли таких людей, обеспечьте, чтобы их зарплаты и премии соответствовали их растущему уровню навыков, даже если это означает повышение в особом порядке помимо стандартных пе риодов повышения. Такие люди ценны, и их трудно заменить, и если вы не будете поддерживать это соответствие, их переманит другая компания. Кроме того, предоставление дополнительных повышений помимо стандартных в дол госрочной перспективе обеспечивает лояльность.


При перестроении плохо справляющейся с обязанностями группы важно нани мать ориентированных на преобразования сотрудников старшего звена, у кото рых есть опыт «правильной» работы, чтобы они с большей вероятностью рабо тали по более высоким стандартам. Когда группа работает хорошо, вы можете позволить себе такую роскошь, как нанимать и старших, и младших сотрудни ков для заполнения различных специальностей. В истории «Когда дела совсем плохи, наймите кого-нибудь получше» из раздела 30.1.4 есть связанные с этим советы и примеры.

35.1.3. Подбор кандидатов Как только вы решите, на какую должность вам требуется сотрудник и какой уровень навыков у него должен быть, вам нужно будет найти подходящих кан дидатов для работы. Лучших кандидатов обычно находят по личным рекомен дациям сотрудников группы системного администрирования или пользователей.

Основы Рекомендация от пользователя обычно дает кандидата, успешного во всех ас пектах работы, в том числе в общении с пользователями и доведении работы до конца.

Конференции по системному администрированию также являются подходящим местом для подбора кандидатов. Возможно, на конференции получится провес ти определенное собеседование, также кандидаты могут поговорить с сотруд никами группы системного администрирования, чтобы узнать, что они из себя представляют и какова работа в компании. Системные администраторы, посе щающие такие конференции, часто являются хорошими кандидатами, посколь ку они в курсе того, что происходит в их профессиональной сфере, и заинтере сованы в обучении.

Упоминайте технологии, если вы хотите привлечь людей, которые их ценят.

Объявления в газетах вряд ли привлекут опытных, высокотехнологичных со трудников, которых вы ищете. По нашему опыту, объявления в Сети более эффективны, чем в газетах, даже если газету читает больше людей.

В Интернете полно сообществ, связанных с конкретными специальностями, во многих из них есть области объявлений о работе. Благодаря поиску людей в таких сообществах можно найти лучших кандидатов. Например, в сообщест ве FreeBSD есть список рассылки для его членов, которые ищут работу или предлагают ее.

Многие кадровые агентства специализируются на поиске системных админис траторов, они могут иметь полезную базу данных системных администраторов и типов работы, которые их интересуют. Вакантные должности должны рекла мироваться на собственном веб-сайте вашей компании. Если вы не разместите на своем сайте никакой информации о вакансиях, люди подумают, что вам никто не требуется. Есть много политических барьеров, которые затрудняют размещение на веб-сайте вакантных должностей, но вам стоит преодолеть эти препятствия.

Одна из проблем, которые часто возникают при найме системных администра торов, заключается в том, что отдел кадров не понимает резюме или должност ные инструкции системных администраторов так, как сами системные адми нистраторы. Самая лучшая компания по подбору персонала провалится, если резюме не пройдут через отдел кадров. Прекрасные резюме часто отклоняются даже до того, как их увидит группа системного администрирования, потому что кадровик не поймет, что резюме хорошее, особенно если компания пользуется компьютеризированной системой поиска и обработки резюме. Такие системы обычно настраиваются на поиск ключевых слов, и хороши, если вы хотите «нанять навыки», но неудобны, когда вам требуется «нанять человека»

(Darmohray 2001). Наилучший способ обеспечить, чтобы хорошие резюме не пропадали, – выделить отдельного кадровика на наем системных администра торов и организовать его сотрудничество с системными администраторами и их руководителями, чтобы он понял, как выявлять хорошие и плохие резюме, что важно для той или иной должности и т. д. В конце концов, кадровик должен научиться просматривать резюме и выбирать все хорошие. Кадровик будет стараться уделять основное внимание ключевым словам, например, касающим ся сертификации, конкретных технологий, продуктов и торговых марок. Мы пытались объяснять терминологию, в частности тот факт, что все слова Linux, IRIX, Solaris и AIX означают UNIX. Предоставить отделу кадров схему – прос той способ помочь. Мы также обнаружили, что полезно давать персоналу отде ла кадров копии буклета SAGE (Darmohray 2001).

842 Глава 35. Наем системных администраторов После обучения руководители системных администраторов могут позволить кадровику работать самостоятельно и будут уверены в том, что он не пропустит хороших кандидатов. Поощряйте обученного вами кадровика, когда он дости гает успеха. Обеспечьте, чтобы он был первым человеком в отделе кадров, ко торому модернизируют компьютер. Постарайтесь заинтересовать подобным обучением других кадровиков.

Некоторые компании вообще не доверяют оценку резюме отделам кадров. Вмес то этого инженеры и руководители берут на себя оценку резюме и их распреде ление на группы «звонить», «не звонить» и «может быть». Это может быть особенно полезно, когда отдел кадров еще учится или когда наем не является постоянной задачей и обучение кадровиков не принесет большой выгоды. Убе дитесь, что у вас есть механизм информирования отдела кадров, когда вы ожи даете резюме от кого-то, заслуживающего особого внимания: человека, извест ного в той или иной профессиональной области, специально подобранного кандидата или кого-то, привлеченного иным путем.

Иногда сотрудник, подбирающий персонал, или кто-то из отдела кадров первым говорит с кандидатом и опрашивает его по телефону. Важно обеспечить, чтобы этот первый контакт прошел хорошо. Сотрудник по подбору персонала, который знает, что нужно искать в резюме, также должен знать, как опрашивать по телефону.

Плохой опрос по телефону отпугивает кандидатов В крупной компании-разработчике программного обеспечения опра шивали по телефону кандидата на вакансию по разработке программ.

У кандидата была ученая степень по информатике и некоторый опыт разработки программ. Кадровик, опрашивавший кандидата по телефону, спросил его, как тот оценивает свои навыки программирования относи тельно других людей, с которыми он работал в исследовательской группе.

Кандидат попытался объяснить, что в группе все хорошо программиро вали, но способность понимать и решать проблемы была более важным и актуальным навыком. Кадровик не понял, что тот сказал. В конце со беседования кадровик сказал кандидату, что с ним очень интересно раз говаривать и что он никогда раньше не разговаривал с учеными, в отличие от программистов. В этот момент кандидат решил, что он ни за что не хочет работать в этой компании. После его отказа от вакансии ему не сколько раз звонили различные руководители и сотрудники по подбору персонала, пытаясь убедить его, что ему будет интересна эта работа. Од нако они продемонстрировали некоторую корпоративную заносчивость:

даже после того, как он сказал, что устроился на другую работу, они не могли понять, почему он не заинтересовался работой в их компании, если они были заинтересованы продолжить собеседование с ним. Такое отношение укрепило его решение не работать в этой компании.

Если в вашей компании есть собственный сотрудник по подбору персонала, нужно организовать обучение. Лучшая кампания по подбору персонала в мире провалится, если потенциальные кандидаты будут считать вашего сотрудника по подбору персонала идиотом.

Основы 35.1.4. Время При найме время – это все. Есть короткий промежуток, когда кто-то доступен для найма, и короткий промежуток, когда у вас есть вакантные должности.

Ситуация, при которой эти промежутки полностью перекрываются и у вас есть возможность нанять человека, – практически чудо. Иногда должности освобож даются прямо после того, как прекрасный кандидат устроился в другое место или появляется замечательный кандидат, когда работа была предложена кому то еще. Иногда несогласование времени неизбежно, но в других случаях неспо собность компании быстро работать стоит ей потери лучших кандидатов.

При попытке привлечь системных администраторов в компанию, которая счи тает себя высокотехнологичной и интересной, у компании должна быть возмож ность быстро принимать решения о найме. Если компания долго принимает решения или у нее длинный, затянутый процесс собеседования, лучшие канди даты успеют принять предложения от других. В некоторых компаниях трудовой договор подготавливают еще до того, как кандидат прибудет, особенно если он летит издалека. Предложение можно сделать сразу, и кандидат может остаться еще на день или два, чтобы при необходимости найти дом и школы.

Нужно найти равновесие между собеседованием с большим количеством кан дидатов для поиска лучших и быстрым принятием решения при выявлении потенциально подходящего кандидата. Излишняя медлительность может при вести к потере кандидата и его уходу в другую компанию, но слишком быстрое принятие решений может привести к найму неподходящего человека.

Не спешите с решением о найме Средней компании по разработке программного обеспечения потребова лось нанять сетевого администратора для разработки сетевых средств.

Группа провела собеседование с кандидатом, который имел достаточно хорошую квалификацию, но раньше работал с другим оборудованием.

У него уже было предложение от другой компании. В группе знали, что решение надо принимать быстро, но не были уверены в том, что его на выки подойдут и что он сработается с коллективом. Группа хотела про вести еще одно собеседование, но на это не было времени. Было принято решение взять его на работу, и он согласился. К сожалению, он не смог ни хорошо работать на этой должности, ни сработаться с группой. Груп па попала в трудное положение из-за неверного решения, принятого в спешке. Если бы у группы было больше времени и она смогла бы про вести еще одно собеседование, возможно, было бы принято решение не нанимать его.


Наем нового сотрудника – это долгосрочное обязательство, и оно требует времени для выбора подходящего человека. Если человек действительно заинтересован, он попросит у другой компании больше времени подумать над решением и ему позволят, боясь потерять его из-за излишней навяз чивости. Все стороны должны уделять процессу найма необходимое время и позволять это другим.

844 Глава 35. Наем системных администраторов Куй железо, пока горячо Начинающая компания из Силиконовой долины обанкротилась и вынуж дена была уволить всех своих сотрудников в пятницу утром. Один из них был известным системным администратором. Несколько компаний спе шили его нанять. В течение следующей недели у него были первоначаль ные и последующие собеседования с несколькими компаниями, а в конце недели у него имелось несколько предложений и он принял решение.

В одной из компаний, где он решил не работать, собеседование с ним проводили неподходящие люди, которые не были обучены проводить собеседования и непреднамеренно оттолкнули его. Другая компания, которая была очень заинтересована в том, чтобы его нанять, не могла работать так же быстро, как остальные, и ей не удалось до конца недели даже провести его собеседование с необходимыми людьми.

31.1.5. Условия коллектива Важно убедиться, что человек, которого вы нанимаете, сработается с коллек тивом. Один из элементов этого – убедиться, что у него нет серьезных личност ных конфликтов. Личностный конфликт может привести к тому, что люди не будут получать удовольствие от своей работы и станут использовать свою энер гию негативно, что снижает моральный дух в группе. В главе 34 более подробно рассмотрено, почему низкий моральный дух вреден для коллектива. В буклете SAGE «Hiring System Administrators» (Philips and LeFevbre 1998) прекрасно рассмотрена психология найма и то, как каждый новый сотрудник, который присоединяется к коллективу, меняет динамику группы.

Иногда такое решение трудно принять, потому что очевидных личностных конфликтов может не быть, но по стилю работы кандидат отличается от осталь ной группы. Здесь должно помочь внимательное рассмотрение должностной инструкции до собеседования с кандидатами. Стиль работы кандидата может быть чем-то, чего не хватает группе, и в результате все, проводящие собеседо вание, будут знать, что это желательное качество.

Проверка «Dilbert»

В одной группе всегда просили кандидатов «рассказать сюжет своего любимого комикса “Dilbert”», чтобы узнать, впишется ли человек в ее веселую культуру. «Правильного ответа» не было, но комикс, выбранный кандидатом, говорил о многом. Иногда он показывал, с какими людьми кандидат не хотел бы работать, на какого персонажа он больше всего похож или какой была его нынешняя обстановка на работе. Самое глав ное, это показывало, мог ли человек шутить. Никто из кандидатов не отвергался только потому, что не любил «Dilbert», однако интересно за метить, что однажды был нанят кандидат, который никогда не слышал про «Dilbert», и по какому-то удивительному совпадению он не сработал ся с группой и ему пришлось искать работу в другом месте. Мы не призы ваем не нанимать кого-то только из-за того, что он не слышал про «Dilbert», Основы но этому человеку потребуется особое обучение и выделение небольших денежных средств на покупку последней книги Скотта Адамса.

Еще одна проверка «Dilbert»

Один кандидат всегда рассматривал комиксы на стенах офисов и блоков в компании, где проходил собеседование. Люди склонны считать комик сы более смешными, когда они связаны с происходящим в компании.

Изучение комиксов предоставляло ему хорошие данные о том, какова на самом деле была работа в компании.

Знайте, что вы ищете В одной средней компании пытались нанять второго человека в группу безопасности. Организация системного администрирования была моло дой, динамичной, быстро работавшей и растущей группой. Руководитель системного администратора по безопасности возложил на него ответ ственность за выбор подходящего кандидата для группы безопасности.

Однако руководитель не дал указаний или советов о том, чего не хватает в организации. Системный администратор опросил одного кандидата, который имел хорошую квалификацию, но решил не брать его, потому что не был уверен, что тот сработается с коллективом. Он был спокойным, надежным работником, который всегда внимательно изучал и рассмат ривал все варианты, тогда как остальная группа системного админист рирования состояла из людей, которые принимали быстрые решения, почти всегда оказывавшиеся хорошими, но иногда имевшие негативные последствия. Он не был уверен, что такой человек хорошо впишется в коллектив. Потом он понял, что это был идеальный кандидат как раз из-за такого отличия в стиле.

Еще один аспект разнообразия группы связан с культурными и национальными различиями. Разнообразием группы можно управлять для получения отличных результатов. Каждый сотрудник коллектива приносит свою уникальную историю и прошлое, и эти различия обогащают группу. Это одна из причин, почему груп па может принимать лучшие решения, чем отдельный человек. Мы все выросли с различным опытом, основанным на нашем уровне благосостояния, националь ной культуре, стабильности и многих других факторах. Этот опыт влияет на наш процесс мышления, из-за него мы все думаем по-разному. Если бы у всех нас был одинаковый жизненный опыт и мы думали одинаково, мы были бы избыточны ми;

вместо этого можно использовать разнообразие как сильную сторону.

Три различных истории У трех системных администраторов, которые работали вместе, было очень разное воспитание. У одной были строгие, религиозные родители, кото рые дали ей упорядоченное воспитание. Поэтому порядок предоставлял 846 Глава 35. Наем системных администраторов ей комфорт и безопасность: прежде чем она могла двигаться дальше, все должно быть подробно документировано. Другого родители выгнали из дома подростком, когда узнали, что он гей. Ему пришлось выживать самому, он сопротивлялся порядку и ценил уверенность в своих силах.

Третий системный администратор вырос в очень неупорядоченной семье, которая много ездила по стране. Он хотел порядка, но ожидал непредви денных изменений. В результате у каждого из трех человек были отно сительно предсказуемые рабочие привычки и стили проектирования.

Поскольку они смотрели на эти различия как на наличие большого ко личества элементов в их наборе, это приносило значительные результаты.

В любой структуре должно было быть достаточно порядка, чтобы удов летворить первого человека, каждый компонент должен был быть доста точно надежным, чтобы соответствовать характеру второго, и система должна быть способна достаточно хорошо справляться с изменениями, чтобы понравиться третьему. Когда нужно было написать документацию, они знали, кто проследит за ее полнотой. Такая ситуация могла бы стать катастрофой, если бы приводила к несогласованности, но вместо этого разнородность стала сильной стороной группы.

Руководитель должен создать среду, которая поддерживает и приветствует разнообразие, а не пытается подогнать каждого под одни и те же критерии.

Создайте стремление слушать и понимать. Призывайте сотрудников группы понимать друг друга и находить решения, которые устраивают всех.

Четыре взгляда на мир Однажды Том проводил собеседование с самой успешной инженерной группой в своем подразделении, чтобы найти секрет ее успеха. Один из инженеров сказал, что все четверо имеют различное религиозное про шлое, каждое из которых дало им различный взгляд на мир. Он считал, что это было самой сильной стороной группы. Для одного человека бог был внутри всех нас, для другого он смотрел на всех сверху заботливым взглядом, еще один бог был центром всего сущего, а последний был не достижим ни для кого, кроме нескольких человек. Эти взгляды на мир отражались в том, как они относились к инженерным проблемам. Не смотря на то что у них были различные взгляды на мир, все они согласи лись, что ни один из них не является подходящей аналогией для любой инженерной проблемы. Вместо этого все могли провести собственный анализ проблемы, пользуясь очень различной философией. Когда они собирались, чтобы поделиться результатами, проводился очень тщатель ный анализ. В результате проходили обсуждения, которые помогали каждому сотруднику получить более глубокое понимание проблемы, потому что каждый человек находил различные вопросы и решения.

Когда они собирались вместе, они могли создать решение, содержащее все наилучшее из работы каждого.

Основы Другой не менее важный аспект коллектива – обучение и предоставление воз можностей для карьерного роста младшим сотрудникам группы. Младших системных администраторов нужно обучать, также им нужна возможность расти и демонстрировать свои таланты, особенно на первой работе по системно му администрированию. Иногда полезно рискнуть и нанять младшего систем ного администратора, у которого, возможно, имеется потенциал, если для него есть подходящий наставник, который может быть назначен на эту роль до вы хода нового сотрудника на работу. Никогда не нанимайте младших системных администраторов на должности, на которых за ними не будут внимательно наблюдать и проводить ежедневное обучение. Люди, нанятые на такие долж ности, не будут получать от своей работы удовольствие и часто станут совершать ошибки, которые придется исправлять другим людям. Нанимать начинающих сотрудников на должность системного администратора и давать им привилеги рованный доступ – это путь к катастрофе, и они скорее создадут больше работы для других, чем облегчат нагрузку.

Почему начинающим системным администраторам нужны наставники Начинающий интернет-провайдер разделил свою организацию систем ного администрирования на две части, чтобы избежать конфликта при оритетов.

Одна группа занималась обслуживанием пользователей Интер нета, а другая следила за корпоративными системами и сетями. Старшие системные администраторы переходили из корпоративной группы в группу обслуживания пользователей, и в какой-то момент в корпора тивной группе осталось только двое начинающих системных админист раторов. Старшие системные администраторы из группы обслуживания пользователей отвечали на вопросы этих новичков и по возможности помогали им, но их основным приоритетом было поддержание работо способности службы. Однажды корневой раздел корпоративного почто вого сервера заполнился. Младший системный администратор, который обнаружил проблему, обратился за помощью к старшим системным ад министраторам, но они все были сильно заняты какой-то важной работой по обслуживанию и не могли уделить ему много времени. Он решил, что стоит найти несколько больших файлов, которые, скорее всего, не очень интенсивно использовались, перенести их в другой раздел диска и создать на них ссылки из первоначального местоположения. К несчастью, он выбрал общие библиотеки (UNIX-аналог DLL-файлов в Windows), не зная, что это такое и к чему приведет их перемещение.

Когда он перенес библиотеки, то обнаружил, что не может создать на них ссылки, потому что команда больше не работает. Пока он пытался разо браться, что было не так, он обнаружил, что не работает ни одна команда, которую он пытался выполнить. Он решил попробовать перезагрузить систему, чтобы проверить, не устранит ли это проблему. Конечно же, система не смогла загрузиться без общих библиотек, что ухудшило ситу ацию. В конце концов он разобрал почтовый сервер и другую систему в серверной, чтобы попробовать загрузить машину и вернуть ее к рабоче му состоянию. По закону подлости в самом разгаре этой работы, когда 848 Глава 35. Наем системных администраторов компьютерные запчасти были разбросаны по полу, в серверную вошла телевизионная съемочная группа, снимавшая репортаж о компании, и посчитала, что системный администратор подходит для интересного сюжета. Это сделало еще кошмарнее и безнадежнее и без того ужасную ситуацию.

В конце концов, когда корпоративный почтовый сервер не работал не сколько часов и высшее руководство выразило неудовольствие, один из старших системных администраторов группы обслуживания пользовате лей смог оторваться от работы и помочь устранить проблему. Кроме того, он потратил время на то, чтобы объяснить, что такое общие библиотеки и почему они так важны. Если бы у младшего системного администратора был наставник, который мог бы проводить с ним больше времени и помо гать в таких проблемах, ситуация была бы разрешена быстро, без долгого отключения и смущающего телевизионного сюжета.

35.1.6. Группа собеседования Для правильной оценки кандидатов опрашивающие должны работать вместе, чтобы определить, есть ли у человека необходимые технические навыки и лич ностные качества и подойдет ли он коллективу. Это еще одна ситуация, в кото рой важную роль играет должностная инструкция. Каковы точные навыки, ожидаемые от кандидата? Разделите желательные навыки на небольшие взаи мосвязанные группы и выделите одну группу каждому из проводящих собесе дование. Выбирайте опрашивающих по их способности опрашивать и оценивать кандидатов по определенной группе навыков. Некоторые люди опрашивают лучше других. Если вы нанимаете много сотрудников, убедитесь, что опраши вающие не будут полностью загружены первоначальными собеседованиями.

Постарайтесь сохранить их для последующих собеседований. Убедитесь, что все опрашивающие знают, о каких навыках они беседуют и о чем говорят другие люди, чтобы обеспечить полное покрытие и минимум пересечения. Только действительно важные навыки можно выделять более чем одному человеку.

Если на беседу об одном и том же навыке выделено два человека, убедитесь, что они задают разные вопросы. Убедитесь, что опрашивающие смогут дополнять друг друга, оставаясь в своих сферах компетентности, чтобы они комфортно себя чувствовали в групповой роли.

Если у вас есть много вакансий, пусть группа собеседования работает по навы кам, необходимым для всех должностей. Возможно, заполнение всех рабочих мест займет некоторое время. По мере заполнения рабочих мест поиск можно сужать, а диапазон необходимых навыков может быть ограничен теми, которые требуются для закрытия пробелов, оставшихся в диапазоне навыков группы системного администрирования. Если должностей много, опишите кандидату их все и, если это допустимо, покажите возможность перераспределения обя занностей. Выясните, какие должности кандидат считает самыми интересными и подходящими для своих навыков.

Как кандидаты, так и сотрудники группы захотят знать, с кем они будут рабо тать. Очень важно, чтобы во время собеседования кандидаты проводили время с человеком, который будет их руководителем, и с людьми, с которыми они будут взаимодействовать наиболее тесно. Дайте кандидату возможность встре Основы титься с максимально возможным количеством сотрудников группы, не делая процесс подавляющим и утомительным. Рассмотрите возможность добавления в группу собеседования внутреннего пользователя, что поможет кандидату и вашим отношениям с пользователями. Приведите кандидата на обед с двумя или тремя системными администраторами. Это предоставит ему возможность узнать некоторых из его возможных коллег в более непринужденной обстанов ке, что поможет ему решить, хочет ли он работать в вашей группе. Одна из распространенных ошибок – игнорировать человека за обедом. Убедитесь, что вы стараетесь вовлекать кандидата в разговор. Задавайте открытые вопросы, чтобы заинтересовать его беседой с группой.

Вовлекайте кандидата Однажды Том работал в компании, где кандидатов всегда брали на обед со всей группой, чтобы узнать, хорошо ли кандидат впишется в коллек тив. Тому было противно смотреть на то, что с человеком никто не гово рил. Том пытался вовлечь кандидата в разговор, но его сразу же кто-то перебивал и внимание отводилось от кандидата. В результате Том провел курс обучения «Как правильно обедать», чтобы научить всех пользовать ся такими полезными фразами, как «О, это интересно, расскажите об этом подробнее».

35.1.7. Процесс собеседования Самое важное, что должны помнить проводящие собеседование, – нужно ува жать кандидата. Кандидат всегда должен уходить с ощущением, что собеседо вание стоило потраченного времени и что люди, с которыми он говорил, были теми, с кем он хотел бы работать. У него должно складываться впечатление, что собеседование с ним было самым важным делом для тех, кто его проводил.

Помните, вам нужно, чтобы кандидаты хотели с вами работать. Вам нужно, чтобы они рассказывали своим друзьям, что в вашей компании здорово работать.

Они должны уходить из здания с незатронутым чувством собственного досто инства и симпатией к компании. Вот другие способы показать уважение:

• Прочтите резюме перед собеседованием. Ничего так не раздражает местно го кандидата, как вопросы о том, как прошел перелет, или обсуждение то го, что было явно указано в резюме.

• Приходите на собеседование вовремя, не заставляйте кандидата ждать.

Кандидат выделил на собеседование много времени, не заставляйте его ду мать, что это было зря.

• Перед встречей с кандидатом выключите все рации, пейджеры и сотовые телефоны. Ваша компания сможет час прожить без вас, даже если она так не считает. Вам не нужно, чтобы кандидат подумал, что в компании творит ся бедлам и его тоже не оставят в покое ни на минуту. Точно так же и вам не нужно тратить ценное время собеседования на то, чтобы беспокоиться о проблемах в компании или устранять их.

• Проявляйте внимание к кандидату. Легко ли он нашел здание? Были ли пробки на дороге? Какое у него впечатление от тех, кто проводит собеседо вание? Не хочет ли он выпить кофе или прерваться ненадолго?

850 Глава 35. Наем системных администраторов • Убедитесь, что все задают разные вопросы. Это демонстрирует кандидату взаимопонимание и сплоченность группы. Это показывает, что процесс со беседования был продуман и подготовлен. Постоянные ответы на одни и те же вопросы – пустая трата времени кандидата. Кроме того, задавание раз ных вопросов дает опрашивающим более широкое представление о канди дате при дальнейшем сравнении записей.

• Не пытайтесь доказать, что вы знаете больше. Смысл собеседования в том, чтобы узнать, как много знает кандидат, а не показать вашу соб ственную уникальность или попытаться поймать его на какой-то незначи тельной мелкой подробности, с которой большинство системных админист раторов никогда не встретятся в своей работе.

• Упрощайте разговор для кандидата. Начните с относительно простых во просов, чтобы он смог почувствовать уверенность в себе, и постепенно услож няйте их. Такой процесс даст вам хорошее представление об уровне навы ков кандидата, а кандидату предоставит возможность показать свои реаль ные навыки, а не занервничать и все забыть. Показать истинные навыки кандидата в интересах обеих сторон.

• Не продлевайте страданий. Если вы обнаружили недостаток знаний кан дидата в одной области, отступите и поговорите о его опыте в другой облас ти. Дайте ему возможность восстановить уверенность в себе, прежде чем проверять его подготовленность.

• Старайтесь сразу рассеивать все свои сомнения. Если вы затрудняетесь определить, как человек поступит в той или иной ситуации, лучше поста раться выяснить это во время собеседования, когда у вас есть возможность задавать различные вопросы, чтобы подтвердить или опровергнуть свои по дозрения.

Заботьтесь о кандидате Начинающая интернет-компания проводила собеседование со старшим системным администратором, который был лично рекомендован и подоб ран двумя самыми старшими системными администраторами в компании.



Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 33 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.