авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 10 |

«Проблемы сертификации и управления качеством МАТЕРИАЛЫ ЕЖЕГОДНОЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ 2009 года ...»

-- [ Страница 5 ] --

Стретч-пленки подразделяются на паллетные и пищевые (на западе они обычно называются cling-пленки, маленькие рулончики, продающиеся в коробках с ножом «household» т.е. пленка для домашнего применения). В свою очередь паллетные пленки в зависимости от способа применения делятся на ручные (обмотка идет вручную) и машинные обмотка идет с использованием специальных машин - паллетайзеров.

В свою очередь машинные пленки делятся на:

- Стандартные - коэффициент предварительного растяжения до 150-200 %.

- Power, Super, Super Power - в зависимости от поставщика, это пленка с коэффициентом предварительного растяжения - от 200 до 300 и выше.

Отдельно стоит так называемая сенажная, или сельскохозяйственная стретч-пленка, используемая с целью упаковки и обеспечения сохранности упаковываемого сена. К ней предъявляются повышенные требования по прочностным характеристикам и также требования к свето-погодоустойчивости, так как упакованное весной-летом сено лежит на полях под воздействием прямого солнечного света вплоть до зимы.

Показателем, по которому чаще всего потребитель сравнивает стретч-пленку, является так называемый коэффициент престретча (pre-stretch) - в чистом виде этот показатель может быть примнен только к пленкам класса Power, работающим на паллетайзерах снабженным специальным механизмом предварительного растяжения - престретча.

Библиографический список:

1. ГОСТ 10354-82 Пленка полиэтиленовая. Технические условия 2. Лифиц И.М. Стандартизация, метрология и сертификация: Учебник.-6-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрийт – Издат., 2006. – 350 с.

3. http://www.alekogroup.ru УДК 658. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА НА ОСНОВЕ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»

Кудинова Т.Ю., Первышина Е.П.

Сибирский федеральный университет, кафедра управления качеством Одна из главных проблем для многих предприятий – потери от перепроизводства продукции. Продукция, как правило, производится «выталкивающим» методом, т.е.

передается на следующую стадию обработки независимо от того, имеется ли в ней фактическая необходимость. Перепроизводство порождает в свою очередь запасы незавершенного производства, простои оборудования и людей, низкое качество продукта, длительный производственный цикл, нарушения безопасности труда и пр.

Сегодня многие российские предприятия, заинтересованные в улучшении производства, используют для решения проблем качества методы Бережливого производства, у истоков которого находится производственная система Тойоты, или производство по принципу «точно во время».

Цель проводимого исследования заключалась в сокращении потерь и улучшении производственного процесса изготовления профилей из алюминиевых сплавов на одном из металлургических предприятий г. Красноярска. С этой целью были проанализированы потери в производственном процессе, определены зоны первоочередного вмешательства, исследованы причины потерь и разработаны мероприятия по уменьшению потерь. При исследовании причин проблем предприятия и их возможных путей решения активную роль играли сотрудники предприятия, которые всегда имеют огромный «запас» предложений по улучшению.

Производство продукции включает следующие основные процессы: прессование, механическая обработка, термическая обработка, покраска, комплектация и упаковка. В каждом процессе существуют потери, выраженные явно или скрыто. Тайоти Оно разделил потери на семь видов (перепроизводство, запасы, переделки и брак, лишняя обработка и пр.) [1], причем перепроизводство назвал наихудшим видом потерь.

Исследование потерь Для анализа процессов и выявления потерь были использованы специальные контрольные листы [2]. Эти листы заполняются по семи видам потерь для каждого процесса.

В контрольных листах приводится список из 10 проблем, которые эксперты оценили по трехбалльной шкале (от 0 – нет потерь до 3 – высокий уровень потерь), а также проанализировали причины проблем и предложили идеи по улучшению производства.

Пример анализа перепроизводства в процессе прессования приведен в таблице 1.

Трехуровневая градация облегчает расстановку приоритетов действий по улучшению.

Затем заполняется сводный лист потерь (таблица 2).

Таким образом, наиболее критичными процессами являются комплектация профилей (104 балла) и прессование заготовок (78 баллов). Это зоны первоочередного вмешательства (начальная и завершающая стадии производства), именно они являются «поставщиками»

большинства потерь для предприятия. Перепроизводство и низкое качество продукта – наиболее распространенные виды потерь, набравшие 78 и 61 балл соответственно. Весьма критичным является появление дефектов практически на каждой стадии производственного процесса. К сожалению, несмотря на многоступенчатую систему контроля, брак и переделки появляются достаточно часто. Как известно, даже самая налаженная система контроля не является гарантией того, что продукция будет производиться правильно. Необходима встроенная система по предотвращению появления дефектов, но на предприятии ее пока нет.

Таблица 1 – Контрольный лист анализа перепроизводства АНАЛИЗ ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА Процесс: Прессование Дата: апрель 2009 г.

Проблемы Балл Причины Производственный график не выровнен Система накопления заказов Выпуск продукции не соотв. графику Производят больше, чем надо Выпуск дефектных изделий Недоработана оснастка Сбои оборудования Слишком много ручного труда Недоработана оснастка Оборудование с излишней мощностью Производят больше чем надо Выпуск продукции крупными партиями Система накопления заказов Применение «выталкивающей» системы Производят больше чем надо Непоследовательное выполнение операций Не учитыв. потребности следующ. процесса Производят больше чем надо Всего: Производить столько, сколько нужно Идеи по улучшению заказчику Таблица 2 – Результаты анализа потерь (в баллах) Переделки Ненужные Транспор обработка изводство движения Перепро Простои Лишняя Процесс Потери тировка Запасы Итого брак Комплектация 16 21 21 17 21 5 6 Прессование 25 19 14 7 7 3 3 Покраска 17 7 13 0 7 9 3 Механообработка 16 13 2 8 0 0 0 Старение 4 1 0 0 0 0 2 Итого 78 61 50 37 27 17 14 Зона вмешательства № 1 – процесс комплектации Комплектация является наиболее критичным процессом. Именно в процессе 7.

комплектации профилей возникает большинство дефектов продукции, на которые поступают жалобы от потребителей. Это весьма негативная ситуация, при которой внутренние потери предприятия переросли во внешние проблемы. Анализ претензий потребителей за 2007 – 2009 г.г. показал, что подавляющее большинство жалоб возникает по причине пересортицы продукции. Пересортица возникает при комплектации и упаковке партии. Этот дефект напрямую является следствием недостатков в организации производственного процесса.

Основной причиной возникновения пересортицы являются запасы, которые скапливаются из «лишних» профилей». Объемы этих запасов очень велики, площадь их хранения составляет около 1/5 от общей производственной площади. Лишний продукт – это следствие перепроизводства, когда производят его дополнительное количество «на всякий случай», «а вдруг будет брак?». Из запасов создается склад продукции, в котором очень трудно разобраться. Профиль обычно не маркируют, его укладывают туда, где есть свободное место.

Учет и поддержание порядка не ведется.

Таким образом, путаница в процессе комплектации – это лишь следствие перепроизводства продукта на более ранних этапах его обработки (прессовании). Начинать решать проблему перепроизводства необходимо именно с процесса прессования.

Зона вмешательства № 2 – процесс прессования На участке прессования самые большие потери связаны с перепроизводством.

Следствием перепроизводства являются запасы, которые замораживают капитал предприятия и занимают производственные площади.

Для визуализации потока создания ценности и определения мест возникновения и количества запасов Lean-менеджмент рекомендует использовать карту потока создания ценности. Текущее состояние потока создания ценности представлено на рисунке 1 (в треугольниках – запасы в тоннах).

Заказ на сырье Заказ на продукт Управление Поставщик Потребитель производством 36 т/сут 34 т/сут Рабочее задание 8 Механ. Комплектация, Прессование Старение Покраска обработка упаковка В/ц= 20 мин В/ц= 5 ч В/ц= 1,35 ч В/ц= 1,2 ч Перенал. 1-3 ч Мах 8 т Мах 2 т Рисунок 1 – Карта потока добавления ценности (текущее состояние) Производство профиля ведется по системе «выталкивания», когда на каждую операцию добавления ценности поступает не столько, сколько заказал потребитель, а столько, сколько выпустил предыдущий процесс. Следствием системы выталкивания являются запасы, скапливающиеся ниже по всему потоку создания ценности (на участках механической обработки, старения, комплектации и т.д.).

Наибольший объем запасов накапливается между процессами старения и покраски ( т): процесс прессования «выталкивает» продукцию на стадию старения. Процесс покраски «забирает» не весь профиль, «вытолкнутый» процессом старения, а только то количество, на которое сделан заказ (плюс страховка на брак 1-2 %). При этом остается «лишний»

состаренный профиль, который затем скапливается на складе. По мере накопления этого профиля он образует большие невостребованные запасы. На сегодняшний день – около 100 т запасов, и это количество постоянно увеличивается.

Перед нами стоит задача не просто разобрать и использовать запасы, которые скопились за долгий срок, но и организовать поток производства таким образом, чтобы перепроизводство не возникало в дальнейшем.

В настоящее время функционирование предприятия в данной отрасли полностью без запасов невозможно организовать. По оценкам специалистов предприятия, страховой запас в размере 50 т (ежедневная отгрузка потребителю составляет 35 т) вполне достаточен для покрытия объемов продукции в случае возникновение брака.

Сейчас заказ потребителя не может «вытягивать» весь процесс, т.е. невозможно прессовать ровно такое количество профиля, которое заказано потребителем. Это связано с технологией прессования и возможностями оборудования. Для изменения ситуации необходима коренная реорганизация производства, связанная с закупкой нового оборудования. А вот не допустить лишний профиль с процесса механической обработки на старение и последующие стадии обработки– это сейчас вполне возможно.

Предлагается организовать вытягивающую систему с использованием метода «ФИФО»

(первый вошел – первый вышел) между процессами старения и механической обработки.

Организация производственного процесса по данному методу заключается в том, что вновь отпрессованный профиль, после механической обработки в печь старения будет заходить именно в том количестве, в котором он заказан потребителем. Операция старения будет как бы «вытягивать» профиль с операции резки. Резка – это процесс-поставщик, на который будет поступать рабочее задание, в соответствии с заказом потребителя. Как только профиль в нужном количестве будет нарезан (очередь ФИФО будет заполнена) резка прекращается.

Отрезанный профиль идет на старение, а излишек отправляется в литейный цех на переплавку. Будущее состояние потока создания ценности представлено на рисунке 2.

Заказ на сырье Заказ на продукт Управление Поставщик Потребитель производством 36 т/сут 35 т/сут Рабочее задание 8 8 Механ. Комплектация, Старение Покраска Прессование обработка ФИФО упаковка В/ц= 5 ч В/ц= 1ч 35 мин В/ц= 20 мин В/ц= 60мин Мах 8 т Мах 2 т Рисунок 2 – Карта потока добавления ценности (будущее состояние) Перенал. 1мин-3 ч На участок комплектации приходит профиль в объеме, соответствующим заказу. Его следует укомплектовать и отправить потребителю. Таким образом, лишний продукт не идет ниже по потоку, перепроизводства нет, запасы не скапливаются, производственный цикл сокращается.

В страховой запас (50 т) войдет профиль различных типов, которые требуются рынком.

Этот запас нужно содержать в порядке, при необходимости его пополнять (управление страховым запасом – это задача управления производством). Нельзя допускать, чтобы из страхового этот запас превратился в мертвый груз.

Таким образом, предполагается, что «вытягивание» между процессами старение – механическая обработка предотвратит выпуск лишней продукции (перепроизводство), сократит материальный поток в производственном процессе, что позволит уменьшить затраты на излишнюю обработку профиля, на который нет спроса.

Библиографический список:

1. Оно, Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер.

с англ. – М.: изд-во ИКСИ, 2006. – 208 с.

2. Болтрукевич, В. Производство без потерь для рабочих / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. – 152 с.

УДК 69.693:658. РАЗРАБОТКА РАБОЧИХ ИНСТРУКЦИЙ И ЛИСТОВ КОНТРОЛЯ В ООО «МОНТАЖ-СТРОЙ»

Курбатова Е.Г., Солодухин А.С.

Сибирский федеральный университет, кафедра управления качеством ООО «МОНТАЖ-СТРОЙ» – это строительная организация, которая занимается строительством жилых домов в г. Сосновоборске. В организации был разработан проект «Жилье своими руками», который предполагает строительство жилья силами его будущих жильцов. То есть на строительную площадку будут привлекаться люди в трудоспособном возрасте, заинтересованные в приобретении собственного жилья. Они за короткое время (буквально 2-3 месяца) будут обучаться строительным специальностям и потом включаться в работу.

Применяемая в компании Система менеджмента качества включает «Программу внутрипроизводственного обучения» (TWI). В рамках этой программы и были разработаны рабочие инструкции (пример приведен на рисунке 1).

На рабочей инструкции располагается следующая информация:

эмблема организации;

название инструкции;

исполнитель операции;

версия и номер рабочей инструкции;

требуемый результат (т.е. цель, которую должны достигнуть по завершении операции);

инструмент, оборудование и оснастка;

средства индивидуальной защиты (цветом выделены именно те средства индивидуальной защиты, которые используются в данной операции);

этапы операции;

как правильно выполнять каждое действие;

почему необходимо выполнять каждый этап именно так;

фотографии этапов (фотографии сделаны именно с точки зрения того, кто выполняет эту операцию);

разработчик рабочей инструкции;

кем утверждена и с кем согласована рабочая инструкция.

Некоторые процессы строительства компании своими силами пока выполнить невозможно. К таким процессам относится установка окон ПВХ. Из-за сложности и затратности организации производства поливинилхлоридовых профилей для собственных нужд данный этап передается на подряд сторонним организациям.

ИСО 9001:2008 определяет, что если организация решает передать на подряд другой организации какой-либо процесс, который влияет на соответствие продукции требованиям (в данном случае готовой квартиры), то она должна обеспечить управление такими процессами.

Тип и степень управления, применяемые к таким подрядным процессам, должны быть определены в системе менеджмента качества.

На данный момент установка окон на строительных объектах ведется несколькими частными фирмами, такими как ООО «Альфа-Омега», ООО «Пластика», ООО «Логрус». И хотя, обязательные требования, прописанные в нормативной документации на данный процесс, ими выполняются, не всегда удается обеспечить высокое качество установленных окон с точки зрения потребительских характеристик. Также у каждой организации существуют свои нюансы монтажа окон ПВХ, что не добавляет уверенности в качестве и единообразии конечного результата.

Кладка кирпича наружной версты методом «вприжим» Версия РИ 1. от Рабочая Исполнитель: Каменщик.._ инструкция Требуемый результат: Ровная и аккуратная кирпичная кладка с толщиной швов 10 мм Ящик с раствором, совковая Средства Инструмент, лопата, кельма, расшивка индивиду оборудование альной, оснастка:

защиты:

Этап Как правильно Почему необходимо Фотографии операции делать делать именно так 1 Раскладка Взять совковую Удобство лопату и разложить формирования по раствора раствор из ящика по стели всей длине рабочего ряда Взять кельму и При данной длине Образование разровнять раствор участка достигается на участке длиной вмаксимальная постели 2-3 кирпича (для производительность.

ложкового ряда), в При толщине 5-6 кирпичей (для раствора 12-15 мм тычкового ряда) и обеспечивается толщиной 12-15 мм заданный уровень кладки и толщина шва не менее 10 мм Взять кирпич Достижение Подготовка свободной рукой и заданной толщины кельмой нанести шва 10 мм кирпича раствор толщиной 10 мм на тычковую/ ложковую грань кирпича. Кельму не отнимать 4 Укладка Прижать тычковую/ Предотвращение ложковую грань образования пустот кирпича кирпича к ранее между кирпичами уложенному кирпичу и одно временно вытянуть кельму из шва 5 Выправка Выровнять кирпич Обеспечение кирпича в по уровню равномерности и нажатием руки и однообразия кладки кладке постукиванием ручкой или полотном кельмы 6 Подрезка Подрезать кельмой Экономия раствора.

выжатый на Подготовка стены к раствора поверхность стены дальнейшей раствор и забросить обработке на поверхность рабочего ряда Пункты 2- 7 Повтор повторить по кладки необходимости до кирпича завершения рабочего ряда 8 Расшивка Взять расшивку и с Придание стене усилием провести эстетического вида швов ей по горизонтальным и вертикальным швам лицевой части наружной стены Разработчик:

УТВЕРЖДЕНО Главный инженер СОГЛАСОВАНО: Инженер по ОТ и ОС Инженер по качеству :

Рисунок 1 – Рабочая инструкция К проблемам данного процесса можно отнести также то, что для придания дому теплового контура окна ПВХ монтируются в первую очередь, и на дальнейших этапах, в частности этапе отделки квартиры, может пострадать их внешний вид. В таких случаях не всегда удается найти виноватых, а подрядная организация как правило устранять подобные дефекты отказывается и затраты на их устранение вынуждена нести сама организация.

Для решения данных проблем были предложены следующие решения:

1) выявление требуемых и желаемых потребительских характеристик для окон ПВХ;

2) разработка листа приемочного контроля готового изделия с указаниями характеристик и методов их проверки;

3) проведение анализа способов монтажа окон ПВХ, выявление наиболее рационального и обеспечивающего наивысшее качества;

4) разработка листов операционного контроля этапов монтажа окон ПВХ для обеспечения требуемого качества и единообразия готовой продукции.

Были разработаны листы приемки готовых изделий, где приведена фотография готового изделия, и те характеристики, по которым должно проверяться изделие. На рисунке 2 приведен пример листа приемочного контроля для окон ПВХ.

На рисунках 3, 4 и 5 приведены листы операционного контроля основных этапов установки окна ПВХ. На них также приведены фотографии изделия после каждого этапа и те характеристики, которые должны проверяться.

Рисунок 2 – Приемка окон ПВХ Рисунок 3 – Контроль установки рамы Рисунок 4 – Контроль установки внешней облицовки, герметизации Рисунок 5 – Контроль установки внутренней облицовки, створок Внедрение данных решений, по прогнозам экспертов, поможет добиться следующих результатов:

- обеспечение единообразия готовых окон;

- обеспечение качества готовых окон;

- минимизация переделок организацией-заказчиком;

- повышение удовлетворенности потребителя.

УДК 697: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ НА ООО «КРАСПАН»

Логинова И. Г., Ткаченко К. В.

Сибирский государственный технологический университет, каф. стандартизации, метрологии и сертификации Для того чтобы продукция была конкурентоспособной на рынке все работники предприятия должны быть заинтересованы в выпуске качественной продукции.

Статистическое управление является эффективным инструментом по обеспечению стабильного качества изготовления продукции. Всякий процесс, обладающий статистической управляемостью, характеризуется тем, что его точки не выходят за верхний и нижний контрольные пределы. Контрольные карты являются основным инструментом статистического управления качеством.

Целью данной работы является использование статистических методов контроля качества панелей на ООО «Краспан». Задачами являются: построение диаграммы Парето для выявления наиболее важных дефектов;

построение диаграммы Исикавы для иллюстрации различных причин, влияющих на процесс и для выявления взаимосвязи между ними;

построение контрольной (x– R) – карты для обнаружения отсутствия статистической управляемости.

Контроль качества панелей на ООО «Краспан» производится по следующим показателям: цвет;

толщина;

длина и ширина;

отклонение от прямолинейности, плоскостности и волнистость;

относительное удлинение при разрыве;

прочность на расслоение;

минимальный радиус сгиба;

стойкость к перепаду температур;

стойкость к статическому воздействию агрессивных сред;

морозостойкость.

С помощью диаграммы Парето можно представить потери от брака в зависимости от причин появления брака. В результате анализа диаграммы Парето выявляются причины брака, имеющие наибольшую долю, и намечаются мероприятия по их устранению (рисунок 1).

В результате анализа диаграммы видно, что наиболее важным дефектом готовой продукции является непроклей, соответственно устранение причин вызывающих этот дефект имеет наибольший приоритет. Непроклей – дефект клеевого соединения, возникающий в результате некачественной очистки склеиваемых поверхностей или нарушения режима склейки.

Построим причинно–следственную диаграмму на рисунке 2. Причинно-следственная диаграмма отражает зависимость дефектов изделия от внешних факторов и условий.

86 Накопленная 80 сумма числа дефектов 60 Накопленный процент 16 -4 1 2 3 4 5 Тип дефектов Рисунок 1 - Диаграмма Парето Простроив причинно–следственную диаграмму для дефекта непроклей, можно увидеть, что важной причиной этого дефекта является технология, следовательно, нужно увеличить контроль за ней. Но получение качественной продукции также зависит от рабочих, их квалификации (образование, опыт, подготовка). Непроклей возникает при неравномерном нанесении клея перед склеиванием панели. В процессе эксплуатации такие панели могут расслоиться полностью либо частично.

Технология Температура Наличие ТУ, нагревателя с Персонал технического регламента электросо и технологической противлением Численность инструкции Неравномерная рабочих Температура Подготовка подача клея с полированных Квалифи- помощью валов (верхнего и кация экструдера нижнего) Опыт Образование Непроклей метод Неоднородность распалва метод Операционный контроль Входной контроль метод Условия Приемочный Температура хранения контроль расплава клея Сырье - клей Контроль Рисунок 2 – Причинно–следственная диаграмма дефекта непроклей Для управления процессом производства панелей применяем КК, использующие данные одной выборки для каждого наносимого на карту значения. К картам этого типа относятся: карты для выборочных средних значений х и размахов R. Построим на рисунке контрольную (х– R) – карту температуры полированных валов (верхнего и нижнего). В соответствии с методикой температура полированных валов должна быть в пределах 65 – С.

(X-R) - карта Xср.

R UCL 50 CL LCL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 UCL 30 № подгруппы CL LCL Рисунок 2 - (X-R) карта температуры валов Из рисунка 2 видно, что процесс находится в статистически неуправляемом состоянии, так как на X и R – карте некоторые точки оказались вблизи и за контрольными пределами. Причинами этого могут быть изменение количества сырья, различное качество сырья, различия в методах испытания. Для устранения этих причин необходимо провести анализ поступающего сырья и оценить методы проверки.

Библиографический список:

1. Нестеров, П. В. Информационные аспекты стандартизации и управления качеством продукции/ П. В. Нестеров. – М.: Изд – во стандартов, 2005. – 58 с.

2. Шиндовский, Э. К. Статистические методы управления качеством. Контрольные карты и планы контроля/ Э. К. Шиндовский, О. В. Шюрц. – М.: Мир, 2001. – 600 с.

3. Адлер, Ю. П. Контрольные карты Шухарта/ Ю. П. Адлер, В. Л. Шпер. – 2003. – 160 с.

УДК 630.79:658. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА Ложкина Л.А., Данилова А.О.

Сибирский государственный технологический университет, каф., управления качеством и математических методов экономики Лесопромышленный комплекс (ЛПК) – один из важнейших секторов экономики Сибирского федерального округа и страны в целом. В Сибири сосредоточено почти 40 % лесных запасов России. Общая площадь лесного фонда – более 300 млн га. Значительная часть этого фонда – это высококачественная древесина хвойных пород, пригодная для производства любого современного вида продукции. Красноярский край являются одним из наиболее «лесных» регионов Российской Федерации, на долю которого приходится 14,5 % лесопокрытых площадей. Красноярский край исключительно богат лесными, водными и минеральными ресурсами. Леса занимают 69 %;

его территории, и по запасам древесины край находится на первом месте в России (18 % общероссийских ресурсов).

В ЛПК Сибирского федерального округа широко представлены все основные лесные отрасли: лесозаготовка, деревообработка, целлюлозно-бумажная промышленность и лесохимия. Крупные предприятия ЛПК построены в Братске, Усть-Илимске, Лесосибирске, Енисейске. Во многих промышленных центрах региона имеются деревоперерабатывающие комбинаты. В Красноярске, Иркутске, Ачинске и Назарове производят мебель. Центры целлюлозно-бумажной промышленности – Красноярск, Братск, Байкальск, Селенгинск, Усть-Илимск. Одно из направлений лесохимии – производство этилового спирта для выработки искусственного каучука и последующего производства шин получило значительное развитие в округе;

комплекс производств расположен в Красноярске, Томске.

Отраслевая схема развития ЛПК, рассчитанная на период до 2020 г., позволяет реализовать в СФО сразу несколько проектов по строительству целлюлозно-бумажных комбинатов, а также других инвестиционных проектов в лесопромышленном комплексе (например, по производству МДФ). Среди возможных мест размещения новых ЦБК – Богучанский район (Нижнее Приангарье, Красноярский край), Лесосибирск (традиционный лесопромышленный центр Красноярского края);

Иркутская область. В Красноярском крае можно выделить несколько лесопромышленных районов:

г. Лесосибирск (лесопильный центр, производство пиломатериалов);

Богучанский район (лесозаготовительный центр);

Кежемский район (лесозаготовка и лесопиление);

г. Красноярск (лесопиление и ЦБК);

г. Канск (лесопиление, производство пиломатериалов).

Лесозаготовительная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная отрасли образуют в крае лесопромышленную и лесоэкспортную базу, имеющую мировое значение.

Основными видами выпускаемой лесопродукции в крае являются:

продукция лесозаготовительного производства (деловая древесина, круглые лесоматериалы);

продукция деревообрабатывающего производства (пиломатериалы, железнодорожные шпалы, древесноволокнистые плиты);

продукция целлюлозно-бумажного производства (целлюлоза, картон).

Сегодня лесопромышленной деятельностью в России занимаются более 22 тыс.

предприятий, на которых работает около 1,4 млн. человек. Большинство компаний находятся в частной собственности (91%). В Красноярском крае зарегистрировано свыше 3 тысяч предприятий лесопромышленного комплекса, среди них преобладают субъекты малого бизнеса (86,7%). На их долю приходится четверть стоимости продукции, произведенной в лесном секторе края. На предприятиях лесопромышленного комплекса работают около тыс. человек, что обеспечивает 15 % занятости в крае.

Лесоперерабатывающий комплекс (ЛПК) — одна из самых экспортно ориентированных отраслей экономики России. По объемам экспорта ЛПК занимает 4-е место среди российских отраслей промышленности. Важное место в деятельности лесопромышленного комплекса Красноярского края занимает экспорт лесопродукции.

Основными странами импортерами круглого леса являются Китай и Япония, на долю которых приходится более 90% общего экспорта круглого леса из Красноярского края. Так же пиломатериалы экспортируются во многие страны Азии, Европы, Северной Африки:

Японию, Китай, Египет, Австрию, Великобританию, Германию, Испанию, Турцию, Тунис, Ливан, Грецию, Италию, Францию. Целлюлоза экспортируется в Китай, Ирландию, Италию, Республику Корея, Польшу, Словакию.

Таким образом, ЛПК Сибири имеет высокую экономическую, экологическую и социальную значимость в масштабах региона и всей страны. По словам губернатора Красноярского края А. Хлопонина, «динамично развивающийся лесопромышленный комплекс края может стать локомотивом для других отраслей региона, в первую очередь – строительной».

Тем не менее, в настоящий момент ЛПК России и СФО не реализует свой потенциал в полной мере.

В межотраслевой структуре промышленного производства Красноярского края на лесопромышленный комплекс приходится всего 3,6 % товарной продукции. По объему поступлений в бюджет ЛПК края занимает седьмое (предпоследнее место) среди различных отраслей промышленности. Доля продукции глубокой переработки древесины незначительна. Полностью отсутствует производство фанеры, слабо развито производство древесных плит, целлюлозы, бумаги, картона и мебели. Тяжелое финансовое положение лесопромышленных предприятий усугубляет и такой факт, что, начиная с 1999 г. в федеральном бюджете не предусматриваются средства на компенсацию затрат по содержанию объектов социальной сферы.

В структуре экспорта доля продукции глубокой переработки незначительна, что указывает на преимущественную сырьевую направленность, как производства, так и экспорта лесобумажной продукции. Россия в основном вывозит необработанный круглый лес (93,7% от валютной выручки), цена на который в 3 раза ниже цены обыкновенной доски.

Если в конце 80-х годов Россия была на 2-м месте в мире после США по вывозу древесины, пиломатериалов, бумаги и картона, то в настоящее время по всем этим позициям Россия занимает лишь незначительную долю мирового рынка. Только по экспорту круглого леса Россия сохранила 2-е место.

Другая важная проблема лесопромышленного комплекса – недостаток инвестиций. За последние 10 лет финансирование отрасли сократилось почти в 15 раз.

Предприятия ЛПК характеризуются и высокими социальными рисками, т.к многие из них являются градообразующими. По оценкам специалистов в Красноярском крае в депрессивном состоянии находятся 250 монопрофильных поселков. К наиболее острым социальным проблемам за последние годы следует отнести:

низкие доходы работников лесопромышленного комплекса, не обеспечивающие нормальный уровень жизни;

недостаточное развитие социально-бытовой и культурной инфраструктуры лесных поселков;

снижение производительности труда и уровня его оплаты, вследствие неадекватного снижения объемов производства и сокращения занятости в лесной промышленности.

Помимо этого, остро стоит проблема нелегальных вырубок и заготовок леса.

Незаконные рубки деревьев (особенно ценных пород) составляют сегодня более 30 % от общего объема заготовок, что, помимо прочего, влечет за собой неполноту налоговых отчислений в бюджет. Нередко заготовка леса ведется без разрешений и лицензий, причиняя значительный экологический ущерб.

Предприятиям малого бизнеса в лесопромышленном комплексе Красноярского края свойственны, как и в других регионах России, слабая техническая оснащенность и повышенный риск в случае неудачи. Для типичных лесхозов характерны недостаток денежных средств, морально устаревшее и изношенное оборудование, а также низкий уровень менеджмента предприятия.

Одна из серьезных проблем и наиболее важных задач, которую необходимо решать совместными усилиями, – недостаточная конкурентоспособность продукции. Более низкая цена российской лесобумажной продукции связана не только с реально более низким ее качеством, но и с тем, что в большинстве случаев предприятия лесного комплекса не имеют сертификатов системы качества по ИСО 9001 и систем управления окружающей средой по ИСО 14001.

В связи с высокой экономической, социальной и экологической значимостью предприятий ЛПК большое значение имеет повышение их конкурентоспособности.

Очевидно, что для достижения этой цели необходимо повышать качество менеджмента. Для этого необходимо внедрять на предприятиях системы менеджмента в соответствии с международными стандартами (что приобретает особую важность в связи с экспортной ориентацией ЛПК). Это не только позволит повысить результативность и эффективность работы предприятий, но и улучшить их имидж в глазах заинтересованных сторон (так, многие зарубежные партнеры и государственные заказчики включают требования по наличию систем менеджмента на предприятии в число условий тендеров).

Наиболее актуальными для предприятий ЛПК являются: система менеджмента качества, система экологического менеджмента, система менеджмента охраны труда и техники безопасности, системы лесоуправления и менеджмента цепочки поставок, система социальной ответственности. Актуальность применения этих систем обусловлена рядом факторов, представленных в таблице 1. Ряд крупных лесопромышленный предприятий России внедряют их для улучшения своего менеджмента, сокращения финансовых затрат, сохранения старых и заключения новых контрактов на экологически чувствительных рынках сбыта. Так, СМК внедряется на предприятиях: ОАО «Нойзидлер Сыктывкар Ринат Старков», ОАО «Онежский ЛДК», ОАО «Котласский ЦБК», ОАО «Фанплит», ООО «Пермский фанерный комбинат», ЗАО «Жешартский фанерный комбинат», ОАО «Юг», ОАО «Санкт Петербургский картонно-полиграфический комбинат». Многие предприятия пошли дальше и внедряют интегрированные системы менеджмента: ОАО «Архангельский целлюлозно бумажный комбинат» (ИСО 9001, ИСО 14001, ОНSAS 18000, SA 8000, FSC), Братский целлюлозно-картонный комбинат (ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001 и FSC), ООО «Сыктывкарский фанерный завод» (ИСО 9001 и FSC).

Однако, несмотря на важность внедрения вышеперечисленных систем менеджмента, их распространенность на предприятиях ЛПК СФО и, в частности Красноярского края, в настоящее время невелика. По стандартам FSC, ИСО 9001 и ИСО 14001 в крае сертифицированы лишь единицы лесопромышленных предприятий. Такое положение дел обусловлено рядом причин (таблица 1), основными из которых являются высокая стоимость сертификации (что особенно актуально для малых предприятий), низкая информированность в данной области и нежелание руководства предприятий тратить средства на то, что не приносит сиюминутной выгоды.

С нашей точки зрения существует ряд путей, позволяющих в определенной мере преодолеть указанные трудности.

Для снижения стоимости внедрения систем менеджмента можно предложить следующие решения:

1. Постепенное внедрение (например, сначала внедрить только СМК, а потом по мере развития предприятия, добавлять и другие системы менеджмента).

2. Интеграция систем менеджмента (например, снизить затраты на сертификацию по ИСО 9001 и ИСО 14001 за счет их интеграции и совместных аудитов, что позволяет существенно – до 30 % – снизить стоимость сертификации). При интеграции снижаются также затраты на разработку и внедрение систем.

3. Отказ от сертификации системы менеджмента: система социальной ответственности и система менеджмента охраны труда и техники безопасности направлены на удовлетворение требований персонала и общества, для которых факт сертификации не имеет принципиального значения, ведь результативность систем они могут оценить непосредственно на себе. В связи с этим предприятиям целесообразно ограничиться внедрением систем в соответствии с принципами международных стандартов, не тратя средств на сертификацию.

4. Снизить стоимость лесной сертификации можно за счет участия в групповой сертификации или SLIMF (что актуально для предприятий малого и среднего бизнеса).

Таблица Система Заинтересо- Факторы, обуславливающие актуальность Причины низкой распространенности менеджмента ванные внедрения стороны Система Конечный Качество продукции – основа Низкий уровень информированности. Нежелание менеджмента потребитель конкурентоспособности. СМК является основой тратить средства на то, что не приносит качества общей системы менеджмента предприятия. сиюминутной выгоды.

(ИСО 9001) Позволяет повысить результативность и эффективность работы. Важность СМК отмечена на уровне государства, т.к. находит отражение в ведомственных целевых программах.

Система Общество Лес – один из важнейших в экологическом Низкий уровень информированности. Отсутствие экологического отношении природных ресурсов. Предприятия ЛПК финансовой заинтересованности. Нежелание менеджмента оказывают значительное воздействие окружающую тратить средства на то, что не приносит (ИСО 14001) среду, что должно учитываться при их управлении. сиюминутной выгоды.

Важность СЭМ отмечена на уровне государства, т.к. находит отражение в ведомственных целевых программах.

Система Персонал Высокий уровень травматизма на предприятиях Низкий уровень информированности. Отсутствие менеджмента ЛПК, что обусловлено высокой степенью опасности финансовой заинтересованности. Отсутствие охраны труда и работ, особенно лесозаготовительных, низкой мотивации со стороны конечных потребителей и техники производственной культурой, а также слабой государства.

безопасности оснащенностью и устаревшей материально технической базой.

(OHSAS 18001) Системы Конечный Высокий уровень нелегальных заготовок, Высокая стоимость сертификации. Низкая лесоуправления и потребитель, несоблюдение природоохранного законодательства. информированность в области лесной менеджмента государство, Важность лесной сертификации отмечена на уровне сертификации. Отсутствие специалистов цепочки поставок общество государства, т.к. находит отражение в необходимой квалификации.

ведомственных целевых программах.

(FSC, PEFC) Система Персонал, Высокая социальная значимость предприятий ЛПК. Высокая стоимость сертификации. Отсутствие социальной общество близлежащих органов по сертификации.

ответственности Отсутствие мотивации со стороны потребителей и государства. Нет финансовой заинтересованности.

(SA 8000) Существенную помощь предприятиям может оказать государство. Так, Советом администрации Красноярского края в 2008 г. Было издано Постановление [1], которое устанавливает механизм предоставления государственной поддержки в форме субсидий на возмещение части затрат по оплате работ (услуг), связанных с сертификацией, регистрацией или другими формами подтверждения соответствия товаров (работ, услуг) собственного производства, и затрат, связанных с выполнением обязательных требований законодательства Российской Федерации и (или) законодательства страны-импортера, являющихся необходимыми для экспорта товаров (работ, услуг) субъектам малого и (или) среднего предпринимательства. Субсидии предоставляются в размере 70 процентов стоимости произведенных расходов, но не более 150 тыс. рублей одному субъекту малого или среднего предпринимательства в течение одного финансового года. В сферу действия постановления входит сертификация по стандартам серии МС ИСО 9000 (обеспечение качества), МС ИСО 14000 (охрана окружающей среды);

OHSAS 18000 (охрана труда и промышленная безопасность);

SA 8000 (социальная ответственность и управление персоналом).

Помимо всего вышеперечисленного, большую роль играют мероприятия по повышению информированности предприятий в области существующих систем менеджмента, преимуществ, которые они дают, процедур сертификации и действующих мер государственной поддержки. Такими мерами могут быть: предоставление субсидий субъектам малого и (или) среднего предпринимательства на возмещение части затрат по оплате работ (услуг), связанных с сертификацией, субсидирование процентной ставки по кредитам и лизинговым платежам, и возмещение части затрат, связанных с продвижением продукции на российский и международный рынки – сертификация, выставочно-ярмарочные мероприятия, это и субсидии на разработку бизнес-планов проектов. Кроме того, необходимо развивать дополнительное образование в данной области. Предлагается проведение ряда мероприятий, направленных на повышение информированности предприятий в области систем качества, такими мероприятиями могут быть: круглые столы, конференции, семинары, проводимые на высоком организационном и содержательном уровне.

Предлагаемые нами меры Поддержка со стороны государства позволяет увеличить число предприятий и объемы производства лесопиления и деревообработки, снизить возможные финансовые риски. С учетом предпринимаемых мер, планируется, что к году объемы обрабатывающих производств лесного сектора вырастут на 28%. Что касается занятости населения, здесь речь идет о росте в 25%. Это хорошие показатели, но не максимальные. Добиться последних можно, продолжая взятый курс на комплексные меры господдержки малого бизнеса.

Библиографический список:

1. Постановление от 14 февраля 2008 г. N 60-п об утверждении порядка предоставления субсидий малого и (или) среднего предпринимательства на возмещение части затрат по оплате работ (услуг), связанных с сертификацией, регистрацией или другими формами подтверждения соответствия товаров (работ, услуг) собственного производства, и затрат, связанных с выполнением обязательных требований законодательства Российской Федерации и (или) законодательства страны импортера, являющихся необходимыми для экспорта товаров (работ, услуг).

2. Беликов Я. Лесопромышленный комплекс Сибирского федерального округа.//(Режим доступа: www.press-line.ru) 3.Зайцев А.В. Проблема конкурентоспособности и лесопромышленный комплекс.//(Режим доступа: www.restec.ru) 4. Воронина Е.А., Зюзина О.А. Состояние и развитие малого бизнеса в лесном секторе Красноярского края.//(Режим доступа: www.science-bsea.narod.ru) УДК 658. КОНЦЕПЦИИ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Молостова А.С., Мамонова С.Ю.

Сибирский государственный технологический университет, каф. стандартизации, метрологии и сертификации В современных системах управления предприятиями всё более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Процессы интеграции в современных условиях развития мирового сообщества необратимы, и решение проблем управления качеством является приоритетным направлением государственной социально-экономической политики, способствует развитию добросовестной конкуренции между предпринимателями, внедрению инноваций, повышению уровня безопасности жизни, здоровья граждан. Особую актуальность управление качеством приобретает при вступлении России в члены ВТО Всемирной Торговой Организации. Достойную конкуренцию импорту могут составить только качественные российские товары. В настоящее время практически во всех областях, рынок товаров и услуг в нашей стране перестает быть "рынком продавца" и становится "рынком покупателя". Потребитель «гонится» за качеством. Поэтому для создания конкурентно способной продукции практически все предприятия ищут различные концепции и методики управления качеством. Цель данной статьи - изучить основные концепции методики качества, понять их задачи, основные идеи и ключевые принципы.

Проанализировав литературу, мы ставим перед собой задачу - оценить в какой степени применение теории управления качеством оказывает влияние на практику.

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Под объектом в этом определении понимается все, что может быть индивидуально описано и рассмотрено: товар, услуга, процесс, система, организация или отдельное лицо.

Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг. Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции.

Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Рассмотрим более подробно концепции, предлагаемые различными учеными в разное время. Они представлены в таблице.

Таблица - Концепции всеобщего управления качеством Наименование Характеристика, основные принципы концепции Концепция У. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, Шухарта связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта".

Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом впервые была предложена циклическая модель разделяющая управление качеством на 4 стадии: 1 Планирование, 2Реализация, 3Проверка, 4 Корректирующие воздействия.

Концепция Разработал и предложил программу направленную на повышение Э.Деминга качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах :

Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит может быть улучшена.

Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система.

Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Концепция По концепции Джурана - непрерывное улучшение - это движение по Джозефа Джурана лестнице. Эта концепция называется " AQL- ежегодное улучшение «Спираль Джурана качества ". Главная ее идея - получение высоких конкурентоспособных и долгосрочных результатов. Основными принципами являются:

".

планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Ключевым принципом программы бездефектного изготовления Ф. Кросби ZD продукции является недопустимость какого-либо уровня дефектов кроме (ноль дефектов ) нулевого.

Коцепция Основная идея - всеохватывающее управление качеством, которое Арманда затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления Фейгенбаума предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий Концепция Каору Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

Исикава Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

Непрерывное обучение кадров ;

Широкое внедрение методов статистического контроля К. Исикава ввел оригинальный графический метод анализа причинно следственных связей. Эта схема получила название "Рыбий скелет ".Его метод является одним из наиболее простых способов управления качеством.

Концепция Является дальнейшим развитием использования методов Тагутти статистического контроля. Главной идеей в его разработках стало повышение качества с одновременным снижением его стоимости.

Согласно Тагутти качество изделий, параметры которых попали внутрь поля допуска, напрямую зависит от близости этих параметров к номинальному значению. Когда значение параметра совпадает с номиналом - потери нулевые, как для предприятия, так и для потребителя. При отклонении потери начинают возрастать. Чем выше качество, тем ниже потери общества.

Шесть сигм и Смысл сокращения цикла времени заключается в следующем: делать все сокращение цикла быстрее и эффективнее на каждом рабочем месте в компании. Шесть времени сигм - это сокращение брака на производстве. Под этим подразумевается статистическое понятие, и к тому же это призыв свести к минимуму количество бракованных изделий и случаи ошибок во всех функциональных процессах компании. Полностью девиз звучит так:

“Шесть сигм в течение четырех лет”. Цель этой программы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий.

«Система 20 Прежде всего, это инструмент для оценки эффективности работы ключей» компании, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами. Согласно этой системе, компания оценивает собственную организацию 20 ключей (каждый из которых — фактор, имеющий критическое значение для ее функционирования) по 5-бальной системе. Путем определения на каком уровне компания находится в каждом из 20 ключей, идентифицируются ее слабые места.

Особенностью «Системы 20 ключей» является то, что она не просто представляет совокупность лучших мероприятий и методов по усовершенствованию, а обеспечивает их интеграцию в одно взаимосвязанное целое.

Рассмотрев все выше перечисленные методы управления качеством, можно сделать вывод о том, что ключевыми моментами в этой области являются высокая степень ответственности руководства за деятельность организации, ориентация на потребителя, выпуск бездефектной продукции, слежение за качеством на всех стадиях производства продукции. Путем исследования можно сказать, что не существует идеальной методики и концепции, которая бы удовлетворяла всем аспектам в управлении качеством. В большинстве случаев, многие предприятия применяют ее только в теории, и не всегда все применяется на практике. В обеспечении повышения качества продукции должны быть заинтересованы и принимать непосредственное участие не только руководители, но и работники предприятия. Именно от управляющих зависит, удастся ли вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.


Сотрудники должны гордиться работой на своем предприятии, тогда они будут работать добросовестно, не только за материальные ценности, но и за моральную удовлетворенность, что незамедлительно скажется на качестве продукции. Будем надеяться, что начатый курс на всеобщее управление качеством будет успешно продолжен во всех сферах производства товаров и оказания услуг.

Библиографический список:

1 Управление компанией // Рынок капитала.-2002.- №17-18.- 27с.

2 Аристов О.В. Управление качеством // Учеб. для студентов вузов.-2004г.

3 Федюкин В.К. Основы квалиметрии.Управление качеством продукции: Учеб.

Пособ.- М.- 2004г.

УДК 658. ПЛАНИРОВАНИЕ НИОКР НА КРАСНОЯРСКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ – ФИЛИАЛЕ ОАО «РЖД» НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА Мамунина Т.С., Худоногова М.В., Жирнова Е.А.

Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетнева, каф. управления качеством и сертификации Образованное в 2003 году ОАО «Российские железные дороги» является крупнейшей транспортной компанией страны и входит в тройку самых крупных транспортных компаний мира. На долю РЖД приходится около 40% совокупного грузооборота и около 40% пассажироперевозок. В 2008 году РЖД увеличили перевозки грузов на 3%, до 1,31 млрд т.

100% акций компании принадлежит государству. Для того чтобы соответствовать требованиям современного рынка, необходимо уделять особое внимание инновационной сфере, главной составляющей частью которой является научно-исследовательские и опытно конструкторские разработки (далее НИОКР). На современном этапе развития НИОКР является основным двигателем экономического роста, причем роста не количественного, что свойственно российской экономике в последнее время, а роста качественного (повышение производительности труда, качества жизни), что присуще развитым экономикам. Однако реализация проектов НИОКР требует достаточно больших финансовых вложений, и требует длительного срока окупаемости. Поэтому в условиях финансового экономического кризиса уровень инвестиций в проведение научно-исследовательских работ, а значит, и в создание инновационной продукции в отрасли снижен.

В представленной статье эта проблема рассматривается на примере Красноярской железной дороги. На рисунке 1 представлены вложения Красноярской железной дороги в сферу НТР за последние 5 лет.

Очевидно, что финансирование НИОКР за годы кризиса сократилось в разы, поэтому особое внимание следует уделять рассмотрению применения процессного подхода при формировании, согласовании и утверждении плана НТР Красноярской железной дороги.

Рассмотрим описание процесса, его блок-схему, показатели и критические места. Входом процесса является потребность в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках;

выходом реализация плана НТР.

На Красноярской железной дороге план научно-технического развития формируется в целях реализации стратегических направлений научно-технического развития дороги и повышения эффективности перевозочного процесса. Формирование, согласование и утверждение плана научно-технического развития заключается в следующем.

Специалистами технических отделов отраслевых служб и структурных подразделений определяется потребность в научных разработках, направленных на безопасность движения поездов, повышения качества и экономической выгоды от внедрения новых технологий и технических средств.

Сумма вложений в НИОКР 8 2005 2006 2007 2008 Период Рисунок 1 – Вложения Красноярской железной дороги в сферу НТР Основными разработчиками НИОКР являются научно-исследовательские институты и ВУЗы России. Предпочтение отдается железнодорожным ВУЗам Сибири и Дальнего Востока, таким как ИрГУПС, СГУПС, ОмГУПС. Поступившие от ВУЗов предложения, с учетом потребности в разработках, рассматриваются в службах, и далее формируются заявки для включения в план НТР.

Предварительное рассмотрение заявок осуществляется поэтапно на совещаниях проводимых руководителями служб, и оформляется протоколом. Заявки, оформленные службами, передаются вместе с протоколом указанного совещания в службу технической политики Красноярской железной дороги, координирующей весь процесс планирования плана НТР. Служба технической политики на основе представленных заявок составляет сводную заявку и представляет ее на заседание технико-экономического Совета железной дороги. В соответствии с протоколом заседания формируется проект плана НТР в разрезе служб железной дороги. Подписанные начальниками отраслевых служб проекты планов вместе с копией протокола заседания Совета отправляются на согласование в соответствующие отраслевые Департаменты.

Департаменты рассматривают, поступившие проекты планов НТР, согласовывают и направляют в соответствующие службы и Департамент технической политики. Далее Департамент технической политики формирует проект плана НТР железной дороги, и организует его рассмотрение на заседании Совета главных инженеров ОАО «РЖД», который Совет может одобрить с замечаниями, или отклонить. С учетом решений, принятых Советом главных инженеров ОАО «РЖД», формируется план НТР и представляется на утверждение президента ОАО «РЖД».

Далее утвержденный план НТР вместе с Распоряжением президента ОАО «РЖД» о порядке формирования и реализации плана научно-технического развития доводится Департаментом технической политики до Красноярской железной дороги в лице главного инженера дороги и передается в службу технической политики, координирующей работу по его выполнению. Служба технической политики готовит распоряжение по дороге за подписью главного инженера дороги и доводит его до служб, которые могут приступать к его реализации (заключению договоров, выполнению объемов работ и их внедрению).

Ресурсы процесса:

1) сотрудники (человеческие ресурсы);

2) оборудование как техническое, так и программные средства (компьютерные сети, оргтехника, программное обеспечение);

3) технологии, методики (внешняя НТД, внутренняя документация);

4) службы обеспечения (связь).

Показатели процесса:

1) Соответствие объема работ в стоимостном выражении с фактическим (утвержденным) лимитом финансирования.

2) Наличие оптимального списка разработчиков – ВУЗов. Для наиболее оптимального выбора разработок необходимо проведение конкурсных процедур между ВУЗами и наличие перечня разработок вузов и сборник завершенных работ по НИОКР за прошедшие годы.

3) Своевременность выполнения каждого этапа.

4) Обеспечение экономического эффекта (технико-экономическое обоснование работ).

Рассмотрев процесс, мы можем выделить в нем следующие критические места. Это, прежде всего, выбор предложений на основе проведения конкурсных комиссий ВУЗов, проводимых в ОАО «РЖД», в связи с чем в процессе формирования плана важное значение имеет актуальность разработки и ее самоокупаемость, так как неправильное определение актуальности разработки приводит к большим затратам, т.е уменьшению эффективности перевозочного процесса, снижению экономических выгод, что в конечном итоге приводит к снижению рентабельности предприятия.

Кроме того, не менее важным критическим местом является определение стоимости работ.

Для этого необходима дополнительная информация (расшифровки к смете для расчета трудоемкости, определения стоимости материалов и оборудования, командировочных расходов, развернутое ТЗ, наличие календарного плана).

Таким образом, проанализировав процесс, мы можем предложить следующие мероприятия по улучшению:

Во-первых, разработать документированную процедуру конкурса по выбору разработчиков – ВУЗов для оценки потенциальной способности обеспечивать Красноярскую железную дорогу НИОКР и техническими средствами в соответствии с техническим заданием, сметой и календарным планом. Основными критериями выбора разработчика являются его финансовая стабильность, наличие уставных документов и отсутствие судебных разбирательств.

Во-вторых, вовлечение специалистов структурных подразделений (конструкторы, технологи) в обсуждение стратегических проблемных участков работы предприятия для определения важности и необходимости внедрения предлагаемых разработок.

В-третьих, вовлечение специалистов (экономистов) служб в расчете экономического эффекта работ.

Это необходимо для того, чтобы подтвердить достоверность расчетов технико экономического обоснования, предоставленного ВУЗами.

Библиографический список:

1) Распоряжение ОАО «РЖД» № 744 от 10.04.2008г. «О порядке формирования и реализации плана НТР ОАО «РЖД».

2) Положение ОАО «РЖД» № 23 от 11.06.2008 « О формировании и реализации плана научно технического развития ОАО «РЖД».

УДК 658. ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ Муравская Е. О., Сосид С. В.

Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетнева, каф. менеджмента Всеобщее управление качеством – это подход к управлению, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. Это не просто программа, это систематический, интегрированный подход к организации работы, направленный на непрерывное его улучшение. Эта тема описана в большом количестве книг и статей. Существует множество способов улучшения качества, но на практике организации сталкиваются с множеством проблем. Какие же из них являются наиболее важными?


Принцип Парето констатирует, что важные проблемы обычно составляют относительно малую часть всей их массы. Джозеф Джуран, автор и лектор по управлению качеством, пер вый употребил термины «жизненно важные в малом количестве» и «незначительные в большом количестве», применяя принцип Парето к огромному разнообразию управленческих ситуаций [1].

Таблица 1 – Принцип Парето в отношении расходования времени Проблемы или ситуации «незначительные в 80% потрачен- дает 20% результатов большом количестве» ного времени Проблемы или ситуации «жизненно важные» 20% потрачен- дает 80% результатов ного времени К этим «жизненно важным» относится неправильная организация рабочего времени на предприятии. Все мы люди, и зачастую человеческий фактор играет очень большую роль в производстве: неправильная расстановка приоритетов, опоздания на работу и т. п. Всё это непосредственно влияет на качество.

Искоренить человеческий фактор невозможно, разве, что заменить всех работников на роботов. Но скорректировать рабочее время вполне реально.

Малое количество организаций используют тайм-менеджмент, однако, каждая фирма желает сокращать свои издержки и увеличивать прибыль.

Проблема нерационального использования рабочего времени влечёт за собой много других проблем и лишних затрат, а так же влияет на качество продукции. Эта тема очень актуальна сегодня, т. к., увеличивая эффективное использование временного ресурса, можно в значительной степени увеличить качественное производство продукции, задействовав максимально всех сотрудников. Следует сказать и о том, что это общая проблема и касается всех сотрудников, но на каждом уровне она проявляется по-разному.

Целью данной работы является выработка рекомендаций по тайм-менеджменту в организации.

В любой организации есть чёткая иерархия, но условно её можно разделить на управляющих и подчинённых. Соответственно, тайм-менеджмент тоже можно разделить две группы:

- тайм-менеджмент для тех, у кого находятся в подчинении люди;

- тайм-менеджмент для тех, кто находится в подчинении.

По причине того, что деятельность специалиста по качеству – управленческая, далее рассмотрен более подробно тайм-менеджмент со стороны руководителей:

Необходимость отдыха Топ-менеджер – не машина, ему необходим сон и психическая разгрузка. Не надо заставлять сотрудников работать с утра до ночи. Может, их работоспособность и увеличится, но на определенное время. Позже можно заметить, что энергичность убавится, а утренняя работа превратится в поход в буфет за кофе. Следует не перегружать работников, чтобы в дальнейшем можно было бы ожидать от них новаторства и нетривиальных идей.

От продолжительности и продуктивности отдыха зависит не только здоровье сотрудника, но и его работоспособность. Для справки: 1 день недосыпа – снижение продуктивности на 30%, 2 дня – 60%. Что касается отдыха же вообще, здесь следует чередовать виды деятельности. Например, после написания отчёта в качестве отдыха сходить в бассейн. За работу люди садятся уже с восстановленным здоровьем и с новым настроем [1].

Расстановка приоритетов Также для организации очень важно сделать в первую очередь самые приоритетные, дающие максимальный результат дела, а вслед за ними – менее приоритетные, дающие меньшую отдачу. Это наиболее простой способ повысить эффективность использования времени внутри планируемого периода.

На каждом предприятии есть сотрудники, которые любят выполнять одну работу, а другую – не очень. Как правило, на нежелательную работу требуется много времени, и её в тайм-менеджменте называют «слоном», то есть большой работой.

Но в организации существуют и мелкие дела, которые многие откладывают на потом.

Проходит время, и уже эти мелкие дела приобретают более масштабный характер. И на этот раз сотрудники потратят гораздо больше времени, чем было заложено в начале. Эти работы, в свою очередь, называются «лягушками».

И «лягушки» и «слоны» требуют решения от работников [1].

Для рациональной расстановки приоритетов можно использовать принцип Парето[2].

Совещания Для управления временем в организации необходимо либо отказаться от некоторых вообще, либо рационализовать участие собравшихся в работе на собрании.

Организуя какие-то встречи, совещания или конференции, руководитель должен заранее знать, какие планы у его подчиненных, чтобы все вместе согласовали наши совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга.

Топ-менеджеры должны проводить перерывы, и оптимальный режим для них– пять минут отдыха каждый час. Возможно – 10 минут через 1,5 часа. Длительность от часа до полутора – наиболее комфортный для человека интервал непрерывной работы. Необходимо организовать время собраний и совещаний таким образом, чтобы сотрудники не успели устать и при этом предложили новые идеи.

Делегирование полномочий В тайм-менеджменте большую роль играет делегирование полномочий. Это - целое искусство. Поскольку не все руководители справляются с данной задачей. Зачастую дают распоряжения и указы своим подчиненным, а последние, в свою очередь, начинают задавать множество вопросов своему руководству. В итоге начальству уже проще выполнить самому работу, заданную только что работнику. При помощи делегирования можно сэкономить массу времени, решая наиболее важные масштабные задачи.

Сроки выполнения работ Это касается тех сроков, когда на выполнение работы отводится меньше времени, чем необходимо, или результат требуется раньше, чем он нужен в действительности. Такой подход приучает подчиненных также обманывать руководство и завышать сроки выполнения работ. Кроме того, сотрудники учатся не принимать в серьез установленные руководством сроки. В действительности, при такой системе они никогда не знают реальных временных требований задачи и живут в искусственном, вымышленном времени, в котором сроки зависят от произвола руководителя.

Именно поэтому сроки работ должны быть обозримыми для всех сотрудников, от которых зависит их соблюдение. Организация должна использовать средства визуализации сроков:

- календарные графики;

- сетевые графики;

- иерархические структуры работ.

Дача четких указаний Чрезвычайно важно для руководителя сознавать, как он влияет на время своих подчиненных. Качество связи оказывает большое влияние на управление временем подчиненных. Серьезные отношения невозможны без эффективных связей. Названы две главные причины, почему во время контактов руководителя и подчиненных теряется зря время. Это неуважение ко времени своих служащих со стороны руководства и, с другой стороны, непонимание подчиненными проблем времени своих начальников.

Ожидания подчиненных Обычно мало кто из руководителей чувствует угрызения совести, когда заставляет своих подчиненных ждать. Причину этого легко объяснить начальник считает себя исключительно важной персоной, думая, что людям приятно встретиться с ним и поэтому не будут сетовать на то, что он заставляет их ждать. Поэтому необходимо заранее предупредить сотрудника о деловой встрече и не позволять опаздывать обеим сторонам.

Вмешательство в работу подчиненных Высшему менеджменту необходимо не прерывать работу своих подчиненных. Ведь зачастую начальник постоянно звонит или заходит для того, чтобы спросить, как про двигается дело, которое откладывалось именно из-за того, что сам начальник не давал возможности работать над ним [3].

Организация не должна ограничиваться тайм-менеджментом для руководителей, в ней есть и те, кто находится в подчинении - их завидное большинство. Поэтому высший менеджмент должен направлять свои усилия еще и на тайм-менеджмент для подчиненных:

Нежелание вести записи Мало кто из современных людей планирует свой день, используя ежедневник. Однако это не говорит о том, что кто его использует, правильно использует записи. Следует не только выделять самые важные задачи на конкретный день, но и рассматривать обстоятельства, которые могут изменить положение дел. Именно поэтому советуется использовать ежедневник: с ним приятно работать, и осознание того, что на него потратились деньги, не позволит его забросить [4].

Большое количество бумажных потоков Для успешного тайм-менеджмента организации необходимо следить за рабочими местами, в частности за бумажными потоками. Бумаги мало не бывает, она всегда присутствует на рабочих местах, заполняя всё нужное место. В среднем на поиск нужной информации тратится около часа. Главное, четко разделить бумагу на нужную и ненужную.

Как ни странно, но ненужные бумаги часто хранятся в организации. Это связано с тем, что работники либо не знают, что с ними делать, либо им просто жалко выкинуть их. Уменьшив количество различных документов путем утилизации или архивирования, управлять временем в организации становится проще [3].

Постановка собственных сроков выполнения работ Подчиненные должны ориентироваться на то, чтобы они ставили себе четкие сроки, избегали ненужных действий и ускоряли принятие решений. Все это позволяет быстрее разбираться в ситуации, и даже если совершаются ошибки, то их можно быстрее обнаружить, а значит, и быстрее исправить.

Если все в организации делается быстро, то это дает всем ее членам чувство достижения поставленных задач и улучшает психологический климат в коллективе. В условиях быстро изменяющейся действительности скорость принятия решения становится решающим фактором выживания.

Неумение говорить «нет»

Для многих сотрудников, находящихся в подчинении, существует реальная проблема – это неумение говорить «нет». Это связано с передачей дел как между самими сотрудниками, так и между сотрудником и высшим менеджментом. В итоге выполняется вовсе не первоочередная задача, а та, которую сотрудник согласился выполнить, ценой приоритетного дела [5].

Для устранения такого нежелательного умения менеджерам среднего и низкого звена необходимо:

- быть жестким с тем, кто не несет никакой пользы, стоит на более низком уровне развития или любит просто пообщаться;

- приучить людей к тому, что планы меняются лишь в исключительных случаях.

Организация – это взаимосвязанная система, функционирующая наряду с сотрудниками. Здесь мало управлять личным тайм-менеджментом, поскольку ресурсы во времени у разных сотрудников могут быть различны. Необходимо установить единую концепцию управления временем и сконцентрировать усилия на ней. И тогда организация увеличит свою производительность, уменьшит себестоимость продукции, что значительно повысит конкурентоспособность организации на данном рынке.

Библиографический список:

1. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать / Глеб Архангельский – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 240 с.

2. Статистические методы в управлении качеством. Семь простых инструментов: учеб.

пособие / С.В. Дранишников, Л.И. Серебрякова, Е.П. Первышина [и др.];

ГОУ ВПО «Гос. ун-т цвет металлов и золота». – Красноярск, 2006. – 132 с.

3. Тайм-менеджмент: планирование и контроль времени / Поли Берд. - Пер. с англ. К.

Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 288с. – (Начальная школа бизнеса).

4. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время / Р. Алек Макензи. - 2005. 120 с.

5. Алексей Мась, Тайм-менеджмент: Режим доступа: http:// www.upravlenievremenem.ru/tajm-menedzment - интернет.

УДК 373.2:658. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА В ДОШКОЛЬНОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ Муравьева М.А., Замиралова Е.В.

Сибирский государственный технологический университет, каф. управления качеством и математических методов экономики Издавна известно, что важной ступенью в становлении личности является общественное воспитание (детский сад, школа, другие образовательные учреждения). После установления в России советской власти дошкольное воспитание стало делом государственной важности. Детские сады и ясли создавались по всей стране с целью воспитания членов общества нового типа.

Несмотря на определенные минусы государственной образовательной системы, нельзя не признать, что она обеспечивала широкую доступность и высокий уровень образования.

По мнению зарубежных экспертов «уровень образованности населения выше, чем в других странах с сопоставимым уровнем экономического развития». Сформировавшаяся в стране система дошкольного образования была своеобразным институциональным феноменом в глазах иностранцев.

В процессе перехода к рыночным отношениям – Россия попала в глубокий экономический кризис. Резкое сокращение объема валового внутреннего продукта, увеличение безработицы среди экономически активного населения, рост бедности, жесткие бюджетные ограничения, с которыми столкнулись предприятия, сокращение государственных расходов на социальные нужды оказали в целом негативное влияние на российскую систему образования – ее состояние ухудшилось. Не избежала этого и сфера детского дошкольного образования [1].

Дошкольное учреждение, являясь одним из видов образовательных учреждений, безусловно, имеет общие черты, присущие любому из них, связанные с их единой направленностью на воспитание, обучение и развитие детей. Между тем функционирование дошкольных учреждений существенно отличается от процессов, происходящих в других образовательных учреждениях, в силу специфики возраста, содержащихся в них детей.

Исходя из этого, можно сказать, что общие теоретические позиции управления качеством образования нельзя переносить механически в дошкольную практику. Они должны быть наполнены новым содержанием, адекватным особенностям функционирования дошкольных образовательных учреждений (далее – ДОУ). Определение специфики управления качеством образования в условиях дошкольного учреждения, выделение характерных особенностей его базисных компонентов нуждаются в серьёзном теоретико-экспериментальном исследовании.

В результате теоретического анализа установлено, что проблема управления качеством образования в дошкольном учреждении является одной из наименее разработанных в области современной педагогики. К сожалению, обозначенные аспекты обеспечения качественного образования не способствуют комплексному и системному исследованию данной проблемы, без чего не представляется возможным её решение. Не подвергалось специальному исследованию и само качество дошкольного образования как объект управления.

Приоритетным направлением в деятельности Правительства Российской Федерации является Концепция модернизации российского образования, в том числе и дошкольного.

Соответствующие федеральные органы управления осуществляют функции по регулированию в сфере образования.

На уровне местного самоуправления вопросами образования занимаются администрации. В частности в г. Красноярске вопросы общего и дошкольного образования курируют: на уровне Администрации г. Красноярска – Главное Управление образованием и Департамент социальной политики;

на уровне районов г. Красноярска – Управление образованием районов.

В настоящей статье объектом является МОУ «Детский сад № 301 общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности по художественно-эстетическому направлению развития», который осуществляет основной учебно-воспитательный процесс и дополнительное образование.

Нами был проведен анализ дошкольных учреждений, который показал, что на территории г. Красноярска функционирует 162 детских сада. Детские сады бывают двух типов: субсидируемые – государство оплачивает часть расходов;

несубсидируемые – частные садики. В ходе анализа установлено, что детские сады классифицируются по направленности, так же сады отличаются разными образовательными программами (рисунок 1).

Детский сад общеразвивающего вида – имеет приоритетное направление или направления развития воспитанников – физического, интеллектуального, художественно эстетического.

ДЕТСКИЕ САДЫ Детский сад Детский сад Центр Детский сад Детский сад общеразвиваю- присмотра и развития компенсирую- комбиниро оздор щего вида ванного ребенка щего вида вида Рисунок 1 – Классификация детских садов Детский сад присмотра и оздоровления – функционирует с акцентом на санитарно овления гигиенические, профилактические и оздоровительные мероприятия и процедуры.

Центр развития ребенка – детский сад. В таких центрах имеются игровой и физкультурно-оздоровительный комплексы, изостудия, компьютерный класс, детский театр, бассейн. Применяется комплексный подход к организации работы с детьми – осуществляется физическое и психическое развитие, коррекция, а акцент делается на интеллектуальное и художественно-эстетическое развитие.

Детский сад комбинированного вида включает в себя несколько разных групп:

общеразвивающих, компенсирующих, оздоровительных, а также в разном сочетании.

Детский сад компенсирующего вида с приоритетным осуществлением квалифицированной коррекции. В эти детские сады берут детей с различными патологиями, например, с задержкой психического развития, с туберкулезной интоксикацией, с нарушением опорно-двигательного аппарата, с нарушением слуха, с нарушениями речи, с нарушением зрения, с нарушением интеллекта, часто болеющих детей. Работают в таких детских садах медики высокой квалификации, а для детей создаются особые условия – иногда диетическое питание, бассейны, сауны, массажные кабинеты, маленькое количество детей в группах. В детских садах компенсирующего типа не только лечат, но и воспитывают и обучают в соответствии со специальной программой.

Помимо классификации по направленности, детские сады делятся на четыре большие группы: муниципальные, ведомственные, частные (коммерческие) и домашние (семейные).

В зависимости от вида детского сада будет варьироваться и программа обучения, и количество детей в группе, и качество питания и игрушек, и даже во многом психологическая атмосфера.

Муниципальные детские сады – это наше собственное детство. Очень многое в них зависит от заведующей или директора – при равных условиях некоторые детские сады известны во всей округе, и очередь туда родители стараются занять за несколько лет. В государственном садике существуют «общеобразовательная программа», прогулки, физкультура, лепка, рисование и музыка.

Ни для кого не секрет, что основной проблемой в настоящее время является «нехватка мест в детских садах» - это вопрос общероссийский. Его пытаются решать самыми разными способами на самых разных уровнях. Г. Красноярск в этом отношении не является исключением. Разговор о проблеме идет открытый, действия предпринимаются достаточно решительные и эффективные по всем направлениям, но, наверное, достаточно, медленно, чем хотелось бы.

Глава г. Красноярска П. И. Пимашков на встрече с депутатами Горсовета от фракции «Единая Россия» признал, что полностью ликвидировать очередь в детские сады города за счет нового строительства невозможно. «Мы понимаем, что построить за 2-3 года 100 новых детских садов для того чтобы полностью ликвидировать очередь в дошкольные образовательные учреждения невозможно. Поэтому мы ищем альтернативные пути решения этой проблемы», - пояснил мэр [2].

Проблемой является не только «нехватка мест» в детских садах, но и качество обслуживания, зачастую родители не удовлетворены работой садов. Хотя рынок предъявляет все новые требования к качеству обслуживания в дошкольных учреждениях, в то же время говорить об интересе этой сферы к системам менеджмента качества (далее – СМК) не приходится.

В ходе проведенных исследований различных источников информации, нами было установлено, что разработанной СМК нет ни в одном ДОУ. Есть лишь единичные случаи, свидетельствующие о том, что в некоторых детских садах ведутся работы в направлении управления качеством.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.