авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 10 |

«Проблемы сертификации и управления качеством МАТЕРИАЛЫ ЕЖЕГОДНОЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ 2009 года ...»

-- [ Страница 6 ] --

На уровне г. Красноярска ведется работа городской Администрации по отслеживанию удовлетворенности в сфере предоставления дошкольного образования, а именно анкетирование. Так же Администрация проводит недели качества социальных услуг, в том числе и для дошкольных учреждений. В рамках недели качества проводятся ряд мероприятий: дни открытых дверей, презентация деятельности муниципальных организаций, семинары, выставки, конкурсы. Все эти мероприятия направлены на оценку качества услуг, предоставляемых населению города муниципальными учреждениями социальной сферы.

После проведенной в 2008 г. недели качества распоряжением первого заместителя Главы г. Красноярска решено разработать паспорт муниципальных услуг в социальной сфере города с привлечением студентов из вузов города.

Под паспортом качества понимается документ, фиксирующий конституционно гарантированный минимум услуги и закрепляющий на муниципальном уровне ее объем, совокупность требований к условиям ее предоставления и оснащенности процесса ее оказания для всех ее исполнителей, независимо от их формы собственности.

Наша дальнейшая совместная работа с группой будет заключаться в разработке паспорта качества для МОУ ДОУ № 301. Основной задачей будет являться описание всех услуг, оказываемых данным дошкольным учреждением. Эта работа будет направлена на систематизацию и учет оказываемых услуг.

Библиографический список:

1. Савицкая, Е.В. Детское дошкольное образование: экономический аспект.

Информационный бюллетень. – М.: ГУ–ВШЭ, 2005. – 36 с. Режим доступа : http://education monitoring.hse.ru/docs/infbul16.pdf 2. Винская, Л. Недетская проблема / Сегодняшняя газета [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://www.sgzt.com/sgzt/archive/content/2009/09/031/sections /S000 /articles/ УДК 658. ПРЕМИЯ «ДОНСКОЕ КАЧЕСТВО»

Олибаш В.Е.

Азовский технологический институт (филиал) Донского государственного технического университета, каф. общетехнических и радиоэлектронных дисциплин Особое влияние на повышение качества продукции и услуг оказывают проводимые во всем мире конкурсы в области качества. В 1996 году Правительством РФ была утверждена Премия в области качества. Задача, которую призвана решать национальная премия – вывести качество российского менеджмента на принципиально новый, более высокий уровень, что позволит отечественным предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Модель премии Правительства РФ в области качества гармонизирована с критериями Европейской премии по качеству. Это дает возможность российским компаниям строить свою деятельность на принципах, которыми руководствуется большинство зарубежных фирм.

Премия «Донское качество» была учреждена приказом Главы Администрации (Губернатора) Ростовской области в ноябре 2005 года по аналогии и на базе критериев премии Правительства РФ. Впервые конкурс на соискание премии прошел в 2006 году.

Премия «Донское качество» была учреждена в ноябре 2005 г. постановлением губернатора Владимира Чуба. «Донское качество» создавалось по аналогии с премией Правительства РФ в области качества, присуждаемой лучшим отечественным производителям уже на протяжении девяти лет. От хорошо известного конкурса «Лучшие товары Дона» «Донское качество» отличается тем, что ориентировано на оценку не столько отдельно взятого продукта, сколько в целом уровня системы управления качеством, применяемой донскими производителями.

Результаты работы организаций в области качества, отражаемые в представляемых на конкурс материалах, принимаются к рассмотрению при условии, что они были реализованы на практике не менее чем за год до объявления конкурса. Участие в конкурсе добровольное.

Конкурс проходит в два этапа. На первом этапе оцениваются материалы, поданные конкурсантами, а на втором – проводится обследование финалистов конкурса на местах.

Организационно-техническое обеспечение конкурса осуществляет Ростовский центр стандартизации, метрологии и сертификации.

Премия администрации Ростовской области «Донское качество» представляет собой денежное вознаграждение, диплом и знак, который лауреаты вправе использовать в информационно-рекламных целях в течение пяти лет.

Лауреаты определяются среди трех категорий производителей Ростовской области.

Первая категория – это предприятия с численностью свыше 500 человек;

вторая – предприятия, на которых трудятся от 100 до 500 человек;

третья – предприятия с численностью менее 100 человек и индивидуальные предприниматели. В зависимости от категории утвержден и размер премии: для первой категории – 300 тыс.рублей;

для второй – 150 тыс.рублей;

для третьей – 50 тыс.рублей.

Лауреатами премии «Донское качество» в этом году стали компания «Бизон», ОАО «Донской табак», ОАО «Аква-Дон»

Агротехнологический холдинг Бизон - крупнейший поставщик отечественной и зарубежной сельскохозяйственной техники в ЮФО.

Бизон – представитель более 100 ведущих производителей сельхозтехники.

Обслуживает свыше 12 тыс. сельскохозяйственных предприятий. Разрабатывает и внедряет инновационные агротехнологии.

Компании удалось путем внедрения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001, разработать модель, позволяющую повысить эффективность системы управления, обеспечить рост профессиональной ответственности сотрудников и создать механизм оценки для постоянного улучшения качества работы.

Экспертная оценка позволила выявить сильные стороны и области для улучшения работы.

Холдингом реализуется программа строительства на территориях присутствия современных торгово-выставочных комплексов. Открыты ТВК «Бизон-Орловский», Бизон Миллерово», «Бизон-Морозовск», «Бизон-Армавир».

В основе деятельности компании – движение к лидерству в области качества поставляемой на село техники, запасных частей, агротехнологии;

внедрение квалифицированного сервисного обслуживания и доступных финансовых программ.

Компания является единственных в России гонок на тракторах среди механизаторов «Бизон-Трек-Шоу».

«Донской Табак» — одна из первых российских табачных компаний, которая прошла сертификацию по стандарту ISO 9001:2000. Действие сертификатов на соответствие требованиям СМК в очередной раз было подтверждено в 2006 г. Аудиторы отметили продвижение компании в сторону улучшения ее деятельности в области применения системы менеджмента качества при разработке и производстве табачных изделий.

Сегодня компания работает на высоко конкурентном рынке. Она конкурируем с крупнейшими мировыми производителями без малейшей протекции со стороны государства, и системы менеджмента качества, как технологии управления, помогают им выжить в конкурентной борьбе».

Итог конкурса «Донское качество» доказал: продукция и услуги Ростовских организаций способны конкурировать на мировом рынке, а благодаря внедрению системы менеджмента качества на производстве можно ожидать дальнейшего подъема отечественной промышленности в сфере производства товаров и услуг.

Участие в таком значимом, очень разностороннем конкурсе, охватывающем все основополагающие принципы всеобщего менеджмента качества — это, прежде всего самооценка, а также оценка независимыми экспертами эффективности действующей системы менеджмента качества, приверженности сотрудников принципам менеджмента, реальных достижений компании.

Модель конкурса была построена на оценке по девяти критериям, пять из них содержали по 5 подкритериев и 4 по 2 подкритерия. В представленном отчете необходимо было раскрыть все критерии, подтверждая доказательными материалами. Все участники группы по подготовке пакета документов в полной мере смогли прочувствовать сложность этой работы, оценить все плюсы, увидеть возможные направления улучшения, провести определенные корректирующие действия с целью улучшения менеджмента компании.

Признание ОАО «Донской табак» лауреатом премии Администрации Ростовской Области «Донское качество»— это, прежде всего, подтверждение идеологии всего менеджмента качества на практике, подтверждение репутации надежных производителей высококачественной продукции, демонстрация результатов внедрения эффективных методов менеджмента в компании, это понимание, что завоевать звание лауреата было непросто, но нужно еще и удержать лидерство, совершенствовать свой опыт эффективного ведения бизнеса. Наконец, это получение права участия в конкурсе «Европейское качество». И, конечно же, гордость за компанию».

Заявляя свое участие в конкурсе фирмы демонстрируют прозрачность систем управления, подтверждают репутацию надежного производителя высококачественных к инновациям и совершенствованию.

В городе Ростов-на-Дону стоит очень жаркая погода, которая выявила 2 яркие проблемы:

1) Постоянная жажда и нехватка воды;

2) Обострение аллергических и сердечных заболеваний.

Для хорошего самочувствия, сохранения здоровья и работоспособности нужно выпивать до 2-х литров хорошей воды в день. Для ростовчан на ул. Вавилова 66 открыт магазин воды, производимой заводом «Аква-Дон», в котором всегда продается самая популярная в Ростове-на-Дону минеральная вода «Аксинья» и уникальные лечебные минеральные воды «Капля Живой Воды» и «Наша марка», а так же питьевые воды «Иверская», «Питьевая №1» и «Кап-Лик».

Для участия в конкурсе «Аква-Дон» представил питьевую воду «Иверская» высшей категории. После получения звания лауреата регионального конкурса «100 лучших товаров России», торговая марка «Иверская» представляла Ростовскую область в Москве на федеральном уровне, где так же стала лауреатом конкурса и была награждена золотым логотипом «100 лучших товаров России», который будет наноситься на этикетке.

Подтверждением плодотворной работы компании над совершенствованием и улучшением качества продукции стали золотые медали, завоеванные в конкурсе-дегустации «Лучшее качество 2007», проводившемся с 12 по 14 сентября в рамках 11-й продовольственной и агропромышленной выставки «Ростов гостеприимный». Уже традиционно «Аква-Дон» принял участие в конкурсе, представив свою продукцию в номинации минеральные и питьевые воды. Продукция была представлена в следующем ассортименте: вода питьевая лечебно-столовая «Аксинья», вода минеральная лечебно столовая «Наша марка», вода питьевая артезианская «Иверская». Все торговые марки, как сказано выше, были удостоены золотой медали.

На дону многие компании и предприятия стремятся к совершенствованию своих технологий, внедрению СМК. Ростовский ЦСМ представлял лучшие образцы продукции предприятий региона на выставке в Санкт- Петербурге и был удостоен Диплома лауреата этого конкурса.

В значительной степени эти результаты обусловлены проведённой специалистами Ростовского ЦСМ научно-методической работой по их подготовке к участию.

УДК 658. ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ В РФ Ольховая А.А.

Азовский технологический институт (филиал) Донского государственного технического университета, каф. общетехнических и радиоэлектронных дисциплин Реформа технического регулирования на сегодняшний день относится к числу «замороженных» или «почти замороженных» преобразований в области экономической политики. Старт реформе был дан в 2003 году вступлением в силу Федерального закона №184-ФЗ «О техническом регулировании». Однако до сегодняшнего дня лишь незначительная часть закрепленных в этом законе принципов и подходов реализована на практике. Вопрос сохраняет свою актуальность, поскольку используемая модель технического регулирования оказывает существенное воздействие и на стратегии развития предприятий, и на конкурентоспособность продукции, и на состояние конкуренции на товарных рынках, как будет показано в данном докладе.

Основная цель технического регулирования – обеспечение безопасности продукции и связанных с ней процессов производства, эксплуатации, реализации и других. Но, решая задачу обеспечения безопасности, техническое регулирование оказывает существенное воздействие на структуру рынка, сравнительную конкурентоспособность отдельных предприятий и отраслей, международную торговлю. Более того, техническое регулирование может сознательно использоваться для создания технических барьеров в торговле, то есть как инструмент, ограничивающий доступ на рынок и, следовательно, конкуренцию.

С точки зрения экономической теории, техническое регулирование является реакцией на классические провалы рынка, связанные с информационной асимметрией и наличием внешних эффектов. В экономической литературе давно ведутся активные дискуссии о том, является ли законодательное обеспечение безопасности продукции (safety regulation) эффективным способом предотвращения случаев нанесения вреда.

В качестве альтернативы может рассматриваться механизм ответственности за непредумышленное причинение вреда (tort law). И техническое регулирование, и ответственность за непредумышленное причинение вреда служат одной и той же цели: снижению ущерба. Существует множество работ, посвященных оценке эффективности каждого из этих механизмов. Есть исследования, которые показывают результативность использования ответственности за непредумышленное причинение вреда. Другие не менее авторитетные исследования показывают, что введение подобной ответственности не решает проблему предотвращения причинения вреда, а настраивает стимулы участников рыночного взаимодействия таким образом, что вероятность причинения вреда возрастает. Точно также есть эмпирические и теоретические подтверждения как эффективности использования инструментов технического регулирования, так и их неэффективности. Ряд авторов говорит о том, что для достижения желаемого эффекта необходимо использование обоих инструментов. Кроме того, в качестве альтернативы использования обязательных требований по безопасности иногда рассматривают информационные требования. На первый взгляд, информационное регулирование позволяет снизить информационную асимметрию, не сужая возможности потребительского выбора. Однако и этот метод не лишен недостатков. Ограниченность способности индивидов воспринимать и обрабатывать информацию приводит к снижению действенности информационного регулирования, и повышает сравнительные преимущества технического регулирования.

Как бы то ни было, техническое регулирование остается инструментом, используемым практически во всех странах, хотя и под разными названиями. Поэтому оценка его потенциального и фактического воздействия на разные аспекты экономического развития продолжает оставаться актуальной.

В рамках данной работы мы рассмотрим проблему потенциального и фактического воздействия технического регулирования на конкуренцию в российской экономике.

Для целей анализа под техническим регулированием понимается установление технических требований к продукции и процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации и др.6, а также оценку соответствия установленным техническим требованиям. К основным инструментам технического регулирования можно отнести:

обязательные технические требования к продукции и процессам. В соответствии с Соглашением о технических барьерах в торговле (ТБТ ВТО) обязательные требования содержатся в технических регламентах. Федеральный закон «О техническом регулировании»

соответствует положениям ТБТ ВТО и определяет технический регламент как «документ, который принят международным договором Российской Федерации, ратифицированным в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, или межправительственным соглашением, заключенным в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, или федеральным законом, или указом Президента Российской Федерации, или постановлением Правительства Российской Федерации и устанавливает обязательные для применения и исполнения требования к объектам технического регулирования» (абз.26 ст.2);

добровольные требования, которые устанавливаются стандартами (международными, региональными, национальными, стандартами организаций). В отличие от технических регламентов соблюдение стандартов не является обязательным. Стандарт как документ для добровольного использования определен в ТБТ ВТО и законе «О техническом регулировании». Однако на переходный период (до принятия необходимых технических регламентов) национальные стандарты, равно как иные нормативные документы, принятые федеральными органами исполнительной власти, в России являются обязательными для исполнения в части, касающейся требований по безопасности;

оценку соответствия, под которой понимают прямое или косвенное определение соблюдения требований, предъявляемых к объекту. Оценка соответствия включает в себя такие инструменты как подтверждение соответствия (которое, в свою очередь, может осуществляться в формах сертификации и декларирования соответствия), регистрация, аккредитация, приемка и ввод в эксплуатацию, государственный контроль (надзор).

Каждый из этих инструментов и их совокупность может оказывать существенное воздействие на уровень конкуренции на отдельных рынках. При этом техническое регулирование может иметь как про- так и антиконкурентный эффект.

Само понятие конкуренции может трактоваться по-разному. «Статическое» понимание присутствует, например, в Федеральном законе №135 «О защите конкуренции», в котором конкуренция определена как «соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке» (п.7 ст.4). Среди экономистов возможно также «динамическое» понимание конкуренции как процедуры открытия новых возможностей использования доступных ресурсов, а также создания новых ресурсов. То есть конкуренция проявляется в открытии новых рынков и источников сырья, совершенствовании продуктов и технологий. Таким образом, конкуренция может рассматриваться как в терминах «результата» (некого фактического или желаемого состояния рынка) и в терминах «процесса» (постоянный поиск и реализация новых возможностей)8. Два понимания конкуренции друг другу не противоречат, поскольку и в антимонопольном законодательстве одной из ключевых характеристик рынка является высота барьеров (или издержек) входа. В данном докладе конкуренция будет рассматриваться в первую очередь как условия входа на рынок: чем свободнее (при прочих равных условиях) доступ, тем выше конкуренция.

Техническое регулирование может оказывать серьезное воздействие на структуру рынка, прежде всего, на барьеры входа на рынок. Такие ограничения обеспечиваются как содержанием технических требований, так и инструментами оценки соответствия, прежде всего, связанными с допуском на рынок. Отметим, что в соответствии с ТБТ ВТО технические требования не должны вводится ни с какими иными целями, кроме обеспечения безопасности. Однако на практике в качестве оградительной меры технические барьеры могут быть не менее эффективными, чем таможенно-тарифные ограничения. Кроме того, меры технического регулирования могут препятствовать или, наоборот, способствовать получению отдельными компаниями неоправданных конкурентных преимуществ. Помимо чисто технической стороны, в обязательных требованиях содержатся принципы идентификации продукции (что считать соком, а что нектаром;

что является молоком, а что молочными напитком и т.п.). Отсутствие четкой идентификации обеспечивает, например, возможность перевода продукции в более высокую ценовую группу (производители товара с малым содержанием натурального сока могут называть свою продукцию «соком», а не «нектаром»;

стоимость сока, в среднем, выше, чем стоимость нектара). Наоборот, чрезмерно жесткие правила идентификации могут неоправданно «отсечь» от рынка часть производителей.

Техническое регулирование влияет и на конкуренцию, понимаемую как динамический процесс не только отрицательно, но и положительно. Ужесточение технических требований может быть стимулом к совершенствованию продукции и используемых технологий.

Влияние на конкуренцию в статике и в динамике может не совпадать. Установление жестких технических требований может в моменте закрыть рынок для ряда производителей, которые не в состоянии обеспечить соответствие этим требованиям в рамках имеющихся у них производственных и организационных ограничений, но в среднесрочной перспективе обеспечить выход на этот рынок производителей с более совершенными продуктами и технологией. Соответственно возникает сложная задача оценки кратко-, средне- и долгосрочных эффектов введения тех или иных мер технического регулирования.

УДК 658.6.

ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Ольховая Е.А.

Азовский технологический институт (филиал) Донского государственного технического университета, каф. общетехнических и радиоэлектронных дисциплин Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщего управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала.

Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма:

контроль качества и повышение качества.

Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества. В Европе это модель совершенствования EFQM. Критерии модели EFQM определяют и описывают принципы TQM в форме наиболее понятной руководителям.

Модель EFQM легла в основу Российской премии качества, которая вручается с 1997 года.

Российская премия качества является для организаций-участников лишь конкурсом среди ряда других, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям в России.

Модель и критерии премии стали инструментом совершенствования лишь для небольшого числа российских компаний, не получает широкого распространения практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами, потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.

Всеобщее управление качеством — это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа;

это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть;

это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий.

Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно – "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей ( Balanced Scorecard ), структурирование функций качества ( Quality Function Deployment ), анализ характера и последствий отказов ( Failure Mode and Effect Analysis ), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д.

Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых – наследство советского прошлого, другие – объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль:

потребители – защищать и отстаивать свои интересы;

компании – удовлетворять требования и пожелания потребителей;

наука – формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;

образование – готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;

государство – устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

УДК 658.3: 338. ПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ В ООО "ГРИНФИН" Оточина С.М., Старикова Н.М., Тихонова О.Г.

Сибирский федеральный университет, каф. управления качеством На сегодняшний день в Красноярске существует одна из быстроразвивающихся аутсорсинговых компаний – ООО «Гринфин». Это многофункциональный центр обслуживания Сибирской угольной энергетической компании (СУЭК), который оказывает услуги в области информационных технологий и бухгалтерского и налогового учета.

Идея создания многофункционального объединенного центра обслуживания (далее – МФ ОЦО) зародилась в 2005 году. В течение двух лет проходили подготовительные работы по проработке дизайна будущей компании. На первом этапе подготовительных работ в структуре СУЭК была создана рабочая группа, состоящая из руководителей некоторых регионов, проект-менеджеров, бухгалтеров, методологов, IT-специалистов и консультантов.

Рабочей группой был проведен ряд работ по внедрению единой корпоративной системы для работы МФ ОЦО с предприятиями СУЭК, разработке бизнес-процессов, структуры компании и других важных аспектов. Кроме того, было проанализировано оптимальное размещение МФ ОЦО в г. Красноярске.

5 июня 2007 года компания «Гринфин» образовалась как юридическое лицо, и начался активный набор персонала.

С 1 января 2008 года у компании появились первые клиенты – ОАО «СУЭК» и ОАО «СУЭК Красноярск». С этого времени на обслуживание в МФ ОЦО перешли Группы компаний СУЭК в регионах Иркутска, Хакасии, Приморского района и Кузбасса. За эти годы компания активно развивалась как в сфере обслуживания клиентов, так и в структуре управления. Так с апреля 2009 года в МФ ОЦО было открыто два новых направления бизнеса – предоставление IT-услуг и услуг в области проектного менеджмента для группы компаний СУЭК.

В 2009 году в связи со слиянием угольного и энергетического бизнеса в структуре СУЭК на обслуживание в МФ ОЦО были переданы предприятия энергетического сектора – ТГК 12 («Кузбассэнерго») и ТГК 13 («Енисейская энергетическая компания») со всеми филиалами и производственными единицами.

Перед тем как переводить любое предприятие на обслуживание в МФ ОЦО проводится большая подготовительная работа и разрабатывается проект перевода предприятия на обслуживание в МФ ОЦО.

Каждый проект перевода предприятия, включает в себя три основных этапа:

- подготовку;

- переход;

- стабилизацию.

Совокупность этих работ основана на мировом опыте и получила название «тиражирование». Тиражирование заключается в применении предыдущего опыта перевода компаний на обслуживание в Гринфин – копирование на новые предприятия, но с учетом специфики и особенностей предприятия. Таким образом, тиражирование позволяет стандартизировать процессы перевода, повысить производительность сотрудников, а также улучшить качество работы нового предприятия, переводя его на более современный уровень.

На этапе подготовки проводится ряд работ, связанных с изучением специфики ведения бухгалтерского и налогового учета, который включает в себя:

- актуализацию бизнес-процессов;

- набор и обучение персонала;

- подготовку договора;

- внедрение корпоративных информационных систем.

Подготовка занимает примерно три месяца, далее переход и последний этап занимает около двух месяцев. Датой перехода является дата подписания договора на оказание услуг. В течение стабилизационного периода проводится изучение возникающих проблем и их оперативное решение всеми участниками, задействованными в проекте.

Результатами проделанной работы являются:

- анализ расхождений в бизнес-процессах;

- совершенствование бизнес-процессов;

- обучение персонала.

Была выполнена работа по подготовке и проведению обучения персонала в связи с постоянным усовершенствованием и обновлением бизнес-процессов. Работа выполнялась совместно с менеджером по качеству.

Были проведены семинары по анализу бизнес-процессов, где детально рассматривался каждый участок учета, выявлялись отличия от стандартных бизнес-процессов и формировался документ по внесению изменений в существующие бизнес-процессы МФ ОЦО. Все отклонения фиксировались в журнале «Анализ расхождений бизнес-процессов», который содержит следующие пункты:

- участок рабочей группы;

- наименование и номер бизнес-процессов;

- необходимые изменения;

- ответственный.

Изменения оценивались участниками рабочей группы проекта тиражирования и методологами. В результате оценки было составлено заключение об изменениях и приведении процессов предприятий к стандартным процессам МФ ОЦО.

Затем менеджером по качеству были внесены согласованные изменения в схемы бизнес-процессов. Такая работа занимает продолжительное время, так как на предприятии книга процессов по каждому участку учета, и в каждой примерно по 10 схем.

На сегодняшний день обучение и подготовка нового персонала играет важную роль в развитии организации. При укомплектованном штате менеджером по качеству составлялся график проведения обучения.

Совместно с менеджером по качеству и специалистами в области бухгалтерии были проведены обучающие семинары с сотрудниками предприятий и МФ ОЦО, на которых рассматривались существующие процессы для предприятий, находящихся на обслуживании.

В процессе обучения подробно рассматривался каждый бизнес-процесс, при этом учитывались все замечания и предложения новых сотрудников.

Кроме того, в процессе проведения обучения персонала был разработан проект "Уголок качества". Цель создания данного проекта заключается в наглядном предоставлении информации для сотрудников о системе менеджмента качества, ее принципах и преимуществах.

На сегодняшний день в мире используются различные системы управления качеством.

Но для успешной деятельности компании они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов управления качеством, таких как:

- ориентация на потребителя;

- роль руководства;

- вовлечение работников;

- процессный подход;

- системный подход к управлению;

- постоянное улучшение;

- принятие решений, основанных на фактах;

- взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти принципы освоены передовыми международными компаниями и составляют основу международных стандартов в области управления качеством ISO 9000.

Разработанный "Уголок качества" позволит наглядно показать каждому сотруднику возможность создания оптимальной системы управления. Это приведет к повышению результатов деятельности организации в целом, по сравнению с результатами усилий по улучшению деятельности в отдельных направлениях. С помощью доступности информации и создания "Уголка качества" появится возможность учитывать и реализовывать разнообразные предложения и идеи сотрудников в различных областях.

Как правило, после проведения обучения осуществляется «передача знаний». Новые сотрудники отправляются в командировку на предприятие, где им предоставляется информация о специфике работы каждого участка учета более детально. После этого составляется и подписывается протокол, в котором фиксируются все замечания. Затем на основании измененных бизнес-процессов составляется договор на оказание услуг, после этого он согласовывается и подписывается предприятием и МФ ОЦО.

Таким образом, процессный подход к управлению организацией позволяет упростить задачи по обработке данных при налоговом и бухгалтерском учете большого холдинга. При этом повышается качество всех видов работ компании, прозрачность финансовых операций, также оптимизируется оценка уровня работы и компетентности ООО «Гринфин».

УДК 658. САМООЦЕНКА В ОРГАНИЗАЦИИ Петренко А.Я.

Азовский технологический институт (филиал) Донского государственного технического университета, каф. общетехнических и радиоэлектронных дисциплин Статья посвящена описанию метода самооценки системы управления организации на основе функциональной модели оценки менеджмента. Организационная самодиагностика основных функций менеджмента: прогнозирования/планирования, организации, мотивации, контроля и координации позволяет укоренить принцип постоянного совершенствования в компании и создать стабильную систему управления, ориентированную на поддержание и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Организационная самооценка становится эффективным инструментом управления, когда применяется диагностический подход, то есть обучение на собственном опыте посредством глубокого, критического разбора.

Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации.

Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству. Согласно ГОСТ Р ИСО 9004- «Система Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности»:

Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Из ГОСТ Р ИСО 9000-2001 СМК «Система Менеджмента Качества.

Основные положения и словарь»:

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству).

Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

Самооценка может использоваться избирательно, исходя из потребностей организации.

Один подход годен для осуществления самооценки на индивидуальной основе для всей или части системы менеджмента качества и затем для реализации улучшения, другой подход — для многопрофильной группы работников, осуществляющей самооценку всей или части системы менеджмента качества, за которой последовало бы рассмотрение и анализ со стороны группы, затем достижение консенсуса по установке приоритетов улучшения и планам действий.

Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

Объекты самооценки: самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.

В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время в Европе широко применяются несколько различных методов самооценки.

Существуют следующие методы проведения самооценки:

1 Метод моделирования конкурса Метод моделирования конкурса предполагает подготовку полномасштабного текстового документа объемом до 75 страниц на основании выбранной модели управления качеством. Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов;

2 Метод формуляров Сократить общий объем работ, связанных с самооценкой, можно посредством использования типовых формуляров. Например, если для каждой из составляющих частей критерия отвести отдельную страницу-формуляр, то всего получится 32 формуляра (столько подкритериев содержится в Европейской модели премии по качеству). В верхней части формуляра приводится описание составляющей критерия, немного ниже — области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы;

3 Метод матричных диаграмм Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые компанией с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10;

4 Метод рабочей встречи Основное преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку.

Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения;

5 Метод анкетирования Использование опросных листов или анкет является еще одним способом самооценки.

Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень удобен для определения мнений сотрудников компании;

6 Метод равного участия Этот метод сравним с методом моделирования конкурса с точки зрения полноты предоставляемой информации, затрат времени и ресурсов. Его отличительной особенностью является то обстоятельство, что он обеспечивает подразделению, осуществляющему самооценку, абсолютную свободу в подготовке документов, на основании которых осуществляется анализ. В одном из крайних случаев это может быть просто пакет документов, отчетов, графиков и т. д., а в другом нечто напоминающее заявку на участие в конкурсе на присуждение Европейской Премии Качества.

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов;

как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

определение целей и краткое описание проекта по улучшению;

анализ существующего процесса ("такого, как есть " процесса) и возможностей реализации изменения;

определение и планирование улучшения процесса;

внедрение улучшения;

верификацию и валидацию улучшения процесса;

оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.

Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации надо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.

Постоянное улучшение при помощи любого из двух указанных методов включает в себя:

а) причину улучшения - проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указав на причину работы над ней;

б) фактическую ситуацию - надо оценить результативность и эффективность существующего процесса. Соберите и проанализируйте данные для выявления типов проблем, которые чаще всего возникают. Выберите конкретную проблему и поставьте задачу по улучшению;

в) анализ - следует определить и проверить первопричину проблемы;

г) идентификацию возможных решений - исследуйте альтернативные решения.

Необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т.е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;

д) оценку последствий - следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;

е) внедрение и стандартизацию нового решения - необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

ж) оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению - результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть применение его решения еще где-нибудь в организации.

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:

формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;

разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;

повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.

Многие компании сталкиваются с проблемой оценки результатов своей деятельности.

Использование услуг сторонних организаций (как правило, аудиторских и консалтинговых фирм) нередко является затратным и неэффективным, и в этом случае предприятие прибегает к самооценке - процедуре самостоятельного анализа и оценивания результатов своей деятельности в какой-либо области.

Любые оценки, как правило, опираются на какие-либо модели, и главная трудность при глобальном подходе к оценке компании заключается в выборе надлежащей модели. Оценка значима тогда и только тогда, когда значима выбранная модель.

На сегодняшний день существует много действующих моделей для проведения самооценки предприятий в области качества. Большинство широко признанных и используемых моделей являются моделями национальных, региональных и международных премий по качеству.

При разработке и внедрении системы менеджмента качества самооценка также играет важнейшую роль в деятельности предприятия. В отличие от внутреннего аудита (который является одним из необходимых элементов функционирования современной системы менеджмента качества) самооценка является более глубоким исследованием процессов, происходящих на предприятии, и носит диагностический характер. Основная цель самооценки при внедрении системы менеджмента качества - не только оценивание текущего состояния, но и определение приоритетных направлений для дальнейшего улучшения, а при итерационном использовании самооценки - возможен анализ эффективности проводимых мероприятий.

УДК 658.3. КАДРОВЫЙ АУДИТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Плыкина М.В., Храпова Г.В.

Тамбовский государственный технический университет, каф. автоматизированных систем и приборов Система управления деятельностью организации – система, направленная на обеспечение соответствия предпринимаемых действий установленным планам организации.

В настоящее время в системе управления организацией условно можно разделить на две укрупненные составляющие: управление материальными (технологический процесс, финансы) и нематериальными (персонал) ресурсами. Вторую категорию рассмотрим чуть подробнее, в силу того, что управление персоналом год от года становится одной из передовых сфер менеджмента. Сотрудники представляют собой стратегический ресурс, возможности которого при грамотном подходе можно максимально использовать. В процессе любого управления всегда требуется измерять и оценивать, насколько результативно управление, что возможно за счёт применения аудита, а точнее кадрового аудита.


Кадровый аудит можно рассматривать как процедуру оценки персонала по установленным критериям, проходящую в течение определенного временного интервала, по итогам которой руководитель будет иметь конкретное представление о человеческих ресурсах фирмы и исходя из этого сможет формировать стратегию развития организации.

Оценка персонала, его кадровый аудит является наиболее сложной составной частью работ по управлению человеческими ресурсами в организации. Она встроена в систему управления персоналом наряду с такими функциями, как планирование человеческих ресурсов, их подбор, найм, продвижение по службе. Функция оценки персонала присутствует на многих этапах работ по управлению персоналом.

С точки зрения эффективного управления руководителю всегда необходимо знать, насколько успешно работники справляются с возложенными на них обязанностями и обладают ли они для этого необходимыми профессиональными качествами.

Руководитель устанавливает собственную систему кадрового аудита персонала, исходя из целей организации, структуры организации, управленческого опыта.

Кадровый аудит представлен двумя этапами: аудит внешней среды бизнеса (состояние экономики, требования рынка труда в рассматриваемой сфере деятельности) и аудит внутренней среды организации (состояние человеческих ресурсов в организации).

Сопоставление информации, полученной по результатам кадрового аудита на этих этапах, способно дать ответ о перспективах развития организации и реальности выполнения бизнес-целей.

Кадровый аудит в системе управления персоналом является элементом ресурсного обеспечения целей, поставленных перед собой организацией.

Оценка персонала является определяющей. Без этой оценки, без решения проблем с персоналом говорить о финансовых, материальных, технических, информационных и других ресурсах не имеет смысла.

После выявления факторов внешней среды, определяющих требования к работникам, можно переходить к анализу состояния человеческих ресурсов в организации.

Кадровый аудит внутренней среды организации можно рассматривать как управленческую процедуру, применяемую в целях получения ответов на следующие вопросы:

Понятны ли работникам цели и задачи организации?

Каковы необходимы профессиональные качества работников, позволяющие организации достичь поставленных целей?

Каковы реальные профессиональные качества работников? Позволяют ли они организации достичь поставленных целей?

Каково отношение работников к выполнению возложенных на них задач и к поставленным целям?

Каковы конкретные результаты деятельности каждого работника?

Организация аудита внутренней среды организации Приняв решение о проведении кадрового аудита, руководитель, прежде всего, должен ответить на вопрос: проводить ли кадровый аудит собственными силами или пригласить консультантов.

В первом случае организация экономит средства, руководитель гораздо лучше знает своих сотрудников, их сильные и слабые стороны, неизвестные стороннему консультанту.

Однако сложившиеся межличностные отношения в организации будут вносить определенные искажения в реальное положение дел. Независимый консультант свободен от этих влияний, а также в выборе методик оценки персонала.

Методика проведения кадрового аудита В процедуру кадрового аудита может быть вовлечен каждый работник организации, это зависит от целей аудита. Процедура аудита– обоюдоострое оружие, непродуманное применение которого может дать обратный ожидаемому эффект. Любой аудит вызывает стресс у работника, тем более аудит, связанный с оценкой его профессиональных качеств. У работников могут возникнуть опасения по поводу «ложных» целей аудита: это повод меня сократить. Понизить в должности.

Если не полностью устранить, то, по крайней мере, снизить «порог» страхов можно за счет ясной и четкой организации процедуры аудита:

Заранее (не менее чем за 1 месяц) объявить о целях и задачах аудита, месте его проведения Определить, охватывает ли аудит всех сотрудников в организации или только отдельные подразделения (специальности) Оповестить работников, в какой форме будет проходить аудит, какие критерии будут применяться для оценки их профессиональных качеств Объявить состав участников комиссии, которая будет проводить аудит.

Такой подход позволит работникам заранее подготовиться к этому серьезному мероприятию и пройти аудит без излишних стрессов и волнений.

Предварительный сбор информации о трудовой деятельности сотрудников для проведения кадрового аудита осуществляется из разных источников (наблюдения, анкетирование, интервью, собеседование, тестирование). Важной составной частью кадрового аудита является аттестация персонала.

Как правило, она проходит в форме собеседования работника с руководством организации (подразделения), в процессе которого дается оценка его профессиональных качеств и отношения к работе.

При выборе критериев оценки профессиональных качеств работника в расчет принимаются следующие критерии:

сформированные в результате аудита внешней бизнес-среды;

сформированные в ходе управленческих процедур, проводимых в фирме. Особенно облегчает эту работу административная система управления качеством на основе принятых и апробированных стандартов, используемая в фирме. Применяемые на основе стандарта управления процедуры описывают порядок взаимосвязи подразделений в процессе совместной деятельности и определяют место конкретного работника в системе этих взаимоотношений;

установленные должностными инструкциями и квалификационными требованиями к работникам. В них отражены конкретные цели, которых должен достичь и задачи, которые должен решить работник на своем рабочем месте.

Таким образом, формируется база данных (критериев), на основе которых предъявляются требования к профессиональным качествам работников.

При подготовке к аттестации работников руководителю надо быть уверенным в том, что основные цели и задачи, стоящие перед организацией, доведены до работников, известны им.

Таким образом, применение кадрового аудита играет не малую роль при управлении организацией, причем как в оперативном управлении, так и в стратегическом. Результаты оценки персонала дают руководителю конкретное представление о человеческих ресурсах фирмы и помогают сформировать стратегию развития организации.

СЕ-МАРКИРОВКА ПРОДУКЦИИ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК ГАРАНТИЯ ЕЕ КАЧЕСТВА И СООТВЕТСТВИЯ ЕВРОПЕЙСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ Прудникова Н.А.

Сибирский государственный технологический университет, каф. управления качеством и математических методов экономики Анализ современного состояния экономики и промышленного производства в России сводится к тому, что основные проблемы, стоящие перед отечественной промышленностью и, в итоге, приводящие к её низкой конкурентоспособности, - это плохое качество предлагаемых товаров, медленное их обновление, отсутствие сервисной сети.

Вхождение России в мировую экономику, её активное участие в международных структурах, требуют глубокого осознания сущности, истоков и перспектив глобализационных процессов. Россия должна интегрироваться в международную экономику и следовать общим тенденциям глобализации подходов и методов менеджмента. На глобальном рынке формируются общепризнанные в мировом сообществе единые правила и нормы. Поэтому важным является повышение конкурентоспособности продукции российских предприятий, в том числе и продукции предприятий лесопромышленного комплекса (ЛПК), как одной из важных бюджетообразующих и социально-ориентированных отраслей отечественной экономики, а также гармонизация норм, правил и процедур её производства и использования. Российская продукция ЛПК в силу неэффективности производства, технологической отсталости и её неэкологичности становится всё более неконкурентоспособной на рынке Европейского союза (ЕС).

Таким образом, можно утверждать, что в настоящее время поле конкуренции для российских производителей продукции ЛПК значительно расширилось. Отечественным предприятиям приходится конкурировать с зарубежными компаниями уже не только на внешнем, но и на внутреннем российском рынке.

Одной из международно-признанных процедур, повышающих конкурентоспособность продукции, является СЕ-маркировка. СЕ-маркировка означает, что продукция соответствует директиве «нового подхода». Продукция, удовлетворяющая основным европейским требованиям и отмеченная маркировкой «СЕ», может быть допущена на любой рынок стран ЕС.

Мы поставили перед собой задачу изучить теоретические и организационные вопросы маркирования лесной продукции, а именно паллетов, знаком СЕ и определить алгоритм процедуры оценки ее соответствия европейским требованиям.

Актуальность поставленной задачи обуславливается рядом факторов. Во-первых, разрешение на использование знака СЕ поможет Российским предприятиям выйти на новый экономический уровень, а, следовательно, повысить конкурентоспособность продукции и эффективность торговли между странами ЕС. Во-вторых, вхождение России в мировую экономику позволит ей следовать общим тенденциям и перспективам глобализации процессов. И, наконец, в-третьих, нанесение на продукцию СЕ-маркировки обеспечит гарантию качества по европейским требованиям.

Одним из самых важных факторов является третий. Продукция с таким знаком соответствует требованиям Европейского Союза по безопасности. Эти требования относятся ко всей продукции, которая распространяется на территории европейской экономической зоны. Сюда входит не только продукция, которая производится в Европе, но и та, которая импортируется в страны Европейского Союза.

В середине 80х годов, Европейский Союз сформировал систему гармонизации требований по отношению к безопасности продукции. Эти гармонизированные требования изложены в Директивах, которые называются Директивами Нового и Глобального подходов.


Продукция, которая отвечает требованиям этих директив, может быть маркирована знаком СЕ. По отношению к одному и тому же продукту могут применяться несколько разных директив. Если такой продукт не отвечает требованиям хотя бы одной из применимых директив, то СЕ-маркировку на него наносить нельзя. Эти директивы применяются как к продукции, производимой на территории европейской экономической зоны, так и к продукции, которая импортируется из других стран.

Преимущества, которые дает предприятиям знак СЕ на продукции, несут в себе наибольшую важность для производителей. Знак СЕ:

является официальным подтверждением разрешения на легальную реализацию данной продукции на рынках стран ЕС и в пределах Европейской зоны свободной торговли;

обеспечивает свободную транспортировку продукции в пределах Единого европейского рынка;

демонстрирует потребителю соответствие изделия требованиям по безопасности продукции и, следовательно, качество продукции;

является вкладом производителя в процесс обеспечения производства безопасной продукции и охраны здоровья потребителя.

Перед тем, как производитель получит право наносить СЕ-маркировку на свою продукцию, он должен предпринять несколько шагов:

оценить риски для того, чтобы убедиться, что продукт безопасен и отвечает требованиям всех применимых директив;

составить Инструкцию по использованию продукции;

составить Технический Файл.

Существует несколько вариантов процедуры оценки соответствия, которые могут использоваться производителем/импортером: Российские схемы сертификации и Европейские модули. Некоторые из них предполагают проведение тестирования каждого отдельного образца, другие базируются на проведении оценки типа продукта (иногда скомбинированной с оценкой системы качества, как например, ИСО 9001). Уполномоченный Орган проводит оценку Технического Файла и деятельности, осуществляемой производителем. В некоторых случаях требуется проведение инспекции и испытаний продукции. После того, как Технический файл и продукция оценены и одобрены, Уполномоченный Орган может выдать документ, подтверждающий соответствие типа (EC Type Approval) или сертификат соответствия (рисунок 1).

Рисунок 1- Сертификат соответствия с присвоенной СЕ-маркировкой Таким образом, для поставки продукции в ЕС, которая подлежит маркировке СЕ, необходимо выполнить следующие шаги:

определить, под действие какой директивы (или директив) «нового» подхода подпадает продукция и срок ее введения в действие (многие директивы уже введены);

определить процедуру («модули») проведения оценки соответствия продукции;

определить, какие гармонизованные Европейские стандарты существуют на продукцию, о которой идет речь. Во многих случаях, где это возможно и применимо, директивы требуют от производителя следовать этим стандартам;

проверить, не существуют ли обязательные к выполнению национальные требования в странах, где будет реализовываться продукция;

к таким требованиям могут относиться национальные стандарты, требования по маркировке или упаковке;

убедиться, что продукция отвечает требованиям применимых соответствующих директив. На этом этапе необходимо предпринять меры по такому соответствию и определению необходимых существующих данных и протоколов испытаний;

из соответствующих директив выяснить, существует ли необходимость проведения независимой оценки соответствия продукции нотифицированным органом;

вести техническую документацию, требуемую соответствующими директивами. Такая документация должна поддерживать соответствие с требованиями процедуры;

подготовить декларацию соответствия и поддерживающие ее доказательства. Эта декларация и сопутствующая техническая документация должна быть доступна для компетентных органов стран ЕС по их запросу. Декларация Соответствия и Сертификат СЕ, выданный после процедуры оценки соответствия продукции, должны быть составлены на официальном языке страны, в которую данный продукт будет экспортироваться (рисунок 2);

нанести СЕ маркировку на продукцию и/или упаковку, а также сопровождающую документацию как этого требуют соответствующие директивы (рисунок3).

Рисунок 2 – СЕ-маркировка Одним из вышеуказанных шагов для поставки продукции в ЕС, которая подлежит маркировке СЕ, является определение наличия гармонизированных европейских стандартов, применимых к продукции. Требования соответствия таким стандартам не всегда являются обязательными, однако требованиями Директив ЕС подразумевается целесообразность обеспечения производителем такого соответствия продукции и следования требованиям гармонизированных стандартов.

Для применения стандарта EN 14081-1 2005 на предприятиях ЛПК необходимо выполнить следующие мероприятия:

- приобрести тексты, гармонизированных европейских стандартов EN 14081-1:2005, EN 408:2003, EN 384:2004, EN 350-1:1994, EN 350-2:1994, EN 338:2003, EN 336:2003, EN 1310:1997 и EN 1912:2004;

- выполнить перевод на русский язык текстов, гармонизированных европейских стандартов EN 14081-1:2005, EN 408:2003, EN 384:2004, EN 350-1:1994, EN 350-2:1994, EN 338:2003, EN 336:2003, EN 1310:1997 и EN 1912: - разработать методики их применения для обучения персонала, который осуществляет сортировку пиломатериалов и испытания характеристик прочности пиломатериалов (в собственной или сторонней лаборатории);

- организовать лабораторию испытаний характеристик прочности пиломатериалов;

- разработать методики их применения для обучения персонала, который будет вести документации в соответствие с новыми требованиями.

- после внедрения указанных выше стандартов необходимо провести испытания и подготовить протоколы с результатами.

СЄ ООО Идентификационный № du Bois SA Уполномоченного органа О Идентификация 000 - CDX - XXX производителя: Год маркировки Название и адрес последние цифры EN 14081- Описание продукта № Сертификата, выданного C24 Расходы на пиление Уполномоченным органом Порода WPCA Сортировка ST II Норматив сортировки NF B 52-001 пихта Устойчивость к огню D-S2, d Естественный срок хранения Рисунок 3 - Сопроводительный документ для продукции, маркированной знаком «СЕ».

Необходимо также разработать и внедрить документы, в которых будет описана система управления предприятием:

- управления и отделы предприятия, включенные в область действия системы управления предприятием, документация, которая будет функционировать в системе и порядок обращения с ней;

- организация, ответственность ключевых должностных лиц и обучение персонала вовлеченных в оценку качества;

- описание методов и контроль записей об этом;

- описание испытаний и контроль записей в соответствии с гармонизированными европейскими стандартами EN 14081-1:2005, EN 408:2003, EN 384:2004, EN 350-1:1994, EN 350-2:1994, EN 338:2003, EN 336:2003, EN 1310:1997 и EN 1912:2004;

- перечень оборудования используемого в производстве и испытаниях, контроль и калибровка их;

- хранение и маркировка несоответствующей продукции (разделение, специальная маркировка, корректирующие предупреждающие действия);

- хранение и маркировка исправленных материалов (корректирующие предупреждающие действия);

- записи и отчеты внутренних аудитов;

- записи и отчеты Нотифицированного Органа (единого представителя в Европе, который будет обязан принимать рекламации от покупателя);

- записи и отчеты о покупателях.

С 1 августа 2008 года вступило в силу требование по обязательной маркировке знаком соответствия СЕ всех пиломатериалов, экспортируемых на рынок стран Европейского Союза. Прогнозируется, что с 2009 года на рынке в Евросоюзе будет спрос только на продукцию соответствующую гармонизированным европейским стандартам.

К сожалению, в настоящее время предприятия слабо информированы по процедуре продукции СЕ-маркировкой. Кроме этого при проведении нами исследований установлено, что требования стандарта EN 14081-1 2005 принципиально отличаются от требований к системам менеджмента качества по ИСО 9001, в основном внедрённых и функционирующих на предприятиях ЛПК. И поэтому предприятиям ЛПК предстоит большая работа по адаптации требований европейских стандартов к существующей системе менеджмента качества предприятия.

УДК 658. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ СМК В АТИ ДГТУ Филипчук О.С., Пустенко Н.Н.

Азовский технологический институт (филиал) Донского государственного технического университета, каф. общетехнических и радиоэлектронных дисциплин Современное состояние проблемы качества образования отражает усиливающееся противоречие между, с одной стороны, возрастающими требованиями общества к нравственности и интеллекту человека, его способности к проектированию и прогнозированию и, с другой стороны, фактическим уровнем образования и развития выпускников образовательных учреждений. А он, этот фактический уровень, часто оказывается ниже современных требований, что усиливает тенденции роста общей и функциональной неграмотности населения, опасность духовного и интеллектуального обнищания общества.

В этих условиях принципиальное значение приобретает поиск новых подходов к повышению эффективности организации и управления образовательными системами с ориентацией на его качественные аспекты и на этой основе осуществление системных реформ в образовании [1].

В этой связи несомненно позитивной является складывающаяся с 2000 г. тенденция, при которой существенно возрастает роль и значение проблемы качества образования в формирующейся новой государственной образовательной политике России.

Поскольку цели функционирования и развития образовательных систем в свою очередь связаны с социальными требованиями к качеству образования и развития обучаемых, то непрерывное повышение требований к современному человеку постоянно актуализирует проблему оценки качества образования и развития человека, через решение которой в значительной степени происходит совершенствование механизмов организации и управления, а, следовательно, и прогрессивное развитие в целом образовательных систем.

Стандарт ИСО 8402 так определяет содержание современного менеджмента качества:

«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом» [2].

В этом же стандарте дается понятие качества, которое определяется как «...совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности».

Наиболее эффективной рабочей моделью управления становится модель Всеобщего Управления Качеством (TQM).

TQM - это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение требований потребителя и выгоды как для членов организации, так и общества [3].

Модели систем качества являются универсальными. Именно это обстоятельство принципиальная применимость ко всем без исключения видам деятельности - было сразу же оценено и изготовителями, и потребителями продукции, и национальными органами по стандартизации. Так, в 1997 г. насчитывалось 80 стран, которые ввели у себя национальные стандарты, идентичные стандартам ИСО серии 9000. В 1999 г. уже более 100 государств внедрили у себя стандарты ИСО серии 9000 в качестве национальных.

Согласно стандартам ИСО серии 9000, для обеспечения соответствия поставляемой продукции установленным требованиям организация должна разработать, документально оформить и поддерживать в рабочем состоянии эффективную систему качества.

Только рассматривая любую работу как процесс со своими входами и выходами, можно сразу увидеть и понять, что поступает на вход процесса, что получается на выходе процесса и какие действия по управлению процессом необходимо осуществить.

Задача системы качества состоит в том, чтобы все эти процессы (и все их составляющие элементы) находились под контролем, выявлялись и устранялись все несоответствия требованиям по качеству. Самое важное ее предназначение - это предупреждение возможных несоответствий, а не их устранение после возникновения.

Требования обновленных международных стандартов ИСО серии 9000:2001 позволили образовательным учреждениям использовать их для построения собственных СМК, что заметно активизировало работу многих вузов в этом направлении. Азовский технологический институт (филиал) Донского государственного технического университета не остался в стороне и в 2002 году его руководство приняло решение о создании службы качества, которая должна была разработать концепцию создания и развития СМК, учитывая положительный опыт других организаций и учреждений. Вначале планировалось создать службу на базе методического отдела, но, проанализировав рекомендации Московского института стали и сплавов (МИС и С), пришли к выводу, что больший эффект будет получен при выделении службы как самостоятельного структурного подразделения, находящегося в прямом подчинении директору института. На этапе разработки СМК была определена политика руководства АТИ ДГТУ в области качества, определена и разработана часть нормативной документации, оказана консультативная помощь руководителям подразделений института и организована работа уполномоченных по качеству в структурных подразделениях.

Результаты и опыт работы института при создании и внедрении СМК позволил сделать вывод, что внедрение системы менеджмента качества невозможно без создания и сопровождения жизнеспособного информационного обеспечения, а это требует достаточно отработанной нормативно - методической базы, так как под одним из определений качества образования мы понимаем соответствие установленным критериям и нормам, которые определены и прописаны в стандартах.

Построение системы менеджмента качества в Азовском технологическом институте базируется на концепции процессного подхода. Именно на процессном подходе базируются стандарты ИСО серии 9000 : 2001, так как он обеспечивает более эффективное управление деятельностью и соответствующими ресурсами для достижения заданного результата.

Человечество не придумало способа описания организационных систем, кроме как, в виде документов на различных носителях. Документированная система качества позволит качественно подойти к введению корректирующих мероприятий, а служба качества должна организовывать, координировать и консультировать разработчиков нормативных документов института.

К работе по созданию и оформлению стандартов института по организации и управлению основных процессов были привлечены руководители структурных подразделений, служба качества, заместители директора и студенты, обучающиеся в институте по специальности «Информационные системы и технологии».

Деятельность по разработке системы менеджмента качества в институте базировалась на ряде принципов [4].

Вовлечение персонала. Строить результативную систему менеджмента качества лучше всего не путем поручения этой работы специальной команде менеджеров, а силами всего персонала, которому эта система должна быть понятна. Для этого важно довести до людей смысл разработки и внедрения СМК, познакомить их с требованиями стандартов ИСО серии 9000, организовать обучение. Для реализации этой цели в структурных подразделениях были выбраны уполномоченные по качеству.

Преемственность традициям. Было желание начать построение СМК с «чистого листа», с «идеальных» документов, однозначно диктующих как надо делать, но такую практику вряд ли можно было считать оправданной. У каждого учебного заведения своя специфика, свой накопленный годами опыт. Поэтому необходимо максимально использовать позитивные факторы уже имеющейся системы, но с необходимой корректировкой и дополнениями существующих процедур с учетом требований международных стандартов. Принцип преемственности дает огромное преимущество в том, чтобы зарекомендовавшие себя, эффективные процедуры и формы дополняются новыми требованиями, расширяя сферы своего действия.

Командная работа. В институте была создана служба качества, руководитель которой находится в прямом подчинении директора института. Службе была поручена разработка и внедрение СМК, а также организация командной работы, обеспечение взаимодействия структурных подразделений [1]. Так на этапе разработки плана мероприятий по разработке и внедрению СМК наибольшая нагрузка выпала на методический отдел и высшее руководство, которые должны были определить область применения СМК, конкретные сроки и необходимые ресурсы. Служба качества занималась вопросами содержания и оформления нормативных документов института, составлением пошаговых схем административной и общественной структур института, переработкой номенклатуры дел и созданием базы данных нормативных документов. Руководители среднего звена проходили на этом этапе необходимое обучение.

На этапе определения процессов СМК основная нагрузка пришлась на центральную функциональную рабочую группу, члены которой в основном являлись руководителями процессов. На этом этапе были привлечены к работе студенты, обучающиеся по специальностям «Информационные системы и технологии» и «Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем». С их помощью удалось в сжатые сроки провести работу над составлением и оформлением структурных схем процессов, определить перечень необходимых записей и начать работу по созданию базы данных всех форм документов, которые подтверждают деятельность по каждому процессу.

В документе каждый блок отвечает на вопросы: что делается, как делается и кто отвечает за выполнение конкретной процедуры. После каждой процедуры предусматриваются согласования и утверждения, которые, в случае положительного решения, разрешают переходить к следующему этапу работ или возвращают к началу предыдущего для дополнительной корректировки.

Материалы разработанных стандартов позволили начать работу над созданием информационной модели СМК института.

Проведение информационных кампаний и систематическое информирование персонала о движении СМК относится к функциям службы качества. Помимо руководителя службы в работе внутрифирменной системы коммуникаций принимают участие руководители и сотрудники структурных подразделений института. Основным средством внутренних коммуникаций являются стенды «Система менеджмента качества».

Для более эффективного внедрения СМК в институте была организована и утверждена приказом директора группа уполномоченных по качеству, в которую вошли представителей от кафедр и структурных подразделений. Каждый в этой группе имеет высшее образование, опыт работы и желание работать над улучшением деятельности своего подразделения. Службой качества организуется обучение сотрудников института через уполномоченных по качеству. Еженедельно группа собирается в службе качества и обсуждает вопросы внедрения СМК, изучает опыт других образовательных учреждений, а затем на заседаниях структурных подразделений передает информацию своим сотрудникам.

Так как в группу уполномоченных вошли преподаватели, то возникла проблема установления времени проведения заседаний. Тогда было определено, что вторник – это день работы службы качества с уполномоченными. Для службы качества это сложно, ведь приходится работать индивидуально с каждым или малыми группами, но пока другого варианта нет. Уполномоченные помогают готовить и оформлять материалы по стендам «СМК», подают заявки и получают для работы или обсуждения в структурных подразделениях нормативные документы.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.