авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«Ковалевич В.Т., Гончаревич Н.А., Шестаков В.Н., Емец Ю.Н. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ Курс лекций ВВЕДЕНИЕ ...»

-- [ Страница 5 ] --

«Истерическое предъявление проблемы» также полузакрытая комму никация: человек открыто выражает свои чувства, проблемы, обстоятельства, не интересуясь тем, желает ли другой человек «войти в чужие обстоятельст ва», слушать «излияния».

В зависимости от содержания, целей и средств можно выделить деловое, личностное и целевое общение. Деловое общение присутствует в совместной деятельности и направлено на повышение ее качества и продуктивности. Дело вое общение сосредоточено на том, чем заняты люди, а личностное связано с психологическими проблемами внутреннего мира человека, например с позна нием себя и себе подобных, отношением к другим людям, к тому, что происхо дит вокруг и т. д. Целевое общение служит средством удовлетворения специ фических потребностей, в том числе потребности в общении с людьми.

6.4. Управленческое общение Управление предполагает планирование, организацию, мотивацию и контроль, а также тесно связанные с осуществлением этих функций комму никации и принятие решений. Исходя из этого, управленческое общение можно определить как общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи.

Выделяют несколько форм управленческого общения:

1) субординационная форма общения – это общение между руководи телями и подчиненными, в основу которого положены административно правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней. Субординаци онная форма общения может носить линейный, функциональный и смешан ный, линейно-функциональный, характер. При линейных отношениях у каж дого руководителя может быть несколько подчиненных, но каждый подчи ненный непосредственно имеет только одного руководителя. Что касается функциональных отношений, то работник (или сектор) может подчиняться нескольким руководителям одновременно, причем каждый из этих руководи телей контролирует осуществление конкретной функции;

2) служебно-товарищеская форма общения – это общение между кол легами, в основу которого положены административно-моральные нормы;

3) дружеская форма общения – это общение между руководителями, между руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально психологические нормы взаимодействия.

В зависимости от уровня управления, его вертикальных и горизонталь ных «срезов», производственных и общественных условий, индивидуально психологических качеств людей руководитель выбирает ту или иную форму управленческого общения.

Современная наука выделяет следующие основные этико психологические принципы управленческого общения:

1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Этому во многом способствует делегирование некоторых полномочий руководите ля, т. е. передача подчиненным ряда задач или некоторых видов деятельности из сферы действий руководителя. Некоторые руководители опасаются того, что подчиненные будут рассматривать это делегирование как попытку пере ложить свою работу на их плечи. Такие опасения неизбежно приводят к сни жению эффективности управления: объект текущей работы препятствует осуществлению основной функции руководителя – определению и реализа ции стратегических целей предприятия. А подчиненные при этом чувствуют недоверие к себе.

Техника делегирования полномочий предполагает подбор подходящих сотрудников, распределение сфер ответственности, координацию выполне ния порученных задач, стимулирование и консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать необходимо специализи рованную деятельность, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, но не окончательную формулировку целей, планов, программ.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, актуальные срочные дела строго доверительного характера.

2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную инструкцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. Руководитель призван заботиться о социальном, служеб ном и персональном статусе своих сотрудников. Социальный статус – это соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномо чий, определенных правопорядком и моралью. Служебный статус – это рег ламентация служебных прав и обязанностей работника, использование его в соответствии с профессиональной квалификацией, систематическая и спра ведливая оценка личностно-деловых качеств. Персональный статус означа ет удовлетворенность работников своими отношениями в группе, располо женность к проявлению своих способностей.

3. Принцип поощрения и наказания. Любой человек стремится к само утверждению, и большинство из нас – к признанию именно в производствен ной сфере. Поэтому руководитель должен уметь видеть не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Отдавая дань традиционным формам поощрения, руководитель должен помнить, что новизна и персо нальность поощрения – мощные стимулы развития творческой активности личности. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем и коллективом вызывает у нее желание восстановить справедливость, что в случае недооценки заслуг кого-либо из сотрудников чревато снижением уровня его трудовых достижений и появлением у него чувства неудовлетво ренности и обиды. К сожалению, 46 % руководителей предпочитают тактику кнута, а не пряника. Никто не отрицает наказания как меры воздействия на подчи ненного, но эта мера не может быть главенствующей и применять ее нужно только строго индивидуально. При этом следует помнить, что оценке подле жит именно поступок, а не личность «нарушителя» в целом. Разговор наказание должен строиться по схеме: положительные эмоции (высокая оценка личности в целом) – отрицательные (анализ проступка) – и вновь по ложительные (выражение уверенности в том, что подобная ситуация не по вторится).

4. Принцип рационального использования рабочего времени руководи теля. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь од ному достаточно рабочего времени, десятерым требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, осталь ным не хватает и дополнительных 50%.

Описано много принципов и приемов использования рабочего времени.

Отметим лишь два принципа: принцип приоритетов и принцип Парето. Суть принципа приоритетов проста: распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного. Согласно принципу итальянского эко номиста В. Парето, в процессе работы за 20 % расходуемого времени руко водитель достигает 80 % результатов, а остальные 80 % затраченного време ни дают лишь 20 % общего итога.

6.5. Психологические барьеры общения Все перечисленные особенности общения могут создавать как благо приятные условия общения, так и неблагоприятные. Причинами плохой ком муникации могут быть:

а) стереотипы – упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуаций, в результате чего нет объективного анализа и понимания людей, ситуаций, проблем;

б) предвзятые представления — склонность отвергать все, что проти воречит собственным взглядам, что ново, необычно. Мы редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же правомерно, как и наше соб ственное;

в) напряженные отношения между людьми. Если отношение человека к Вам враждебное, то трудно его убедить в справедливости Вашего взгляда;

г) отсутствие внимания и интереса собеседника. Интерес возникает, когда человек осознает значение информации для себя: с помощью этой ин формации можно получить желаемое или предупредить нежелательное раз витие событий;

д) пренебрежение фактами, т. е. обыкновение делать выводы, заклю чения при отсутствии достаточного числа фактов;

е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность и т. п.;

ж) неверный выбор стратегии и тактики общения.

Барьеры общения – факторы, которые негативно влияют на общение.

В целом различают два вида барьеров – эмоциональные и перцептивные (барьеры восприятия).

Эмоции как субъективные реакции человека на воздействие внешних и внутренних раздражителей делят на отрицательные и положительные.

Если положительные эмоции, как правило, привлекают собеседника, то от рицательные сказываются негативно на результатах общения. К числу барье ров отрицательных эмоций, сопровождающих коммуникацию, следует отне сти страх, вину, плохое настроение и негативное отношение к собеседнику.

Такие состояния создают напряженность и не способствуют желанию про должать разговор. К тому же отрицательные эмоции заразительны, что до полнительно заставляет партнера избегать такой источник. Человек может также быть изначально негативно настроенным на любое общение в том слу чае, если он испытывает тягостные физические или нервные ощущения, страдание, горе, разочарован, неудовлетворен собой. В этом случае попытки контакта с таким человеком затруднены и требуют очень серьезной подго товленности. Невнимание же со стороны других может усугублять положе ние, способствовать одиночеству, общественной изоляции эмоционально страдающего человека.

К перцептивным барьерам можно отнести барьеры речи и установки.

Трудности речи, такие как ее нарушения или затруднения, осложняют комму никацию из-за элементарной невозможности услышать передаваемую инфор мацию и понять ее. Установки, т. е. сформированные в результате жизненного опыта оценки, стереотипы, готовность к определенным действиям, отрицатель ные реакции, предубеждения, лишают возможности быть активным участником общения и воспринимать, что происходит непосредственно в процессе обще ния. Люди с подвижными установками способны понимать, приспосабливаться к обстановке. Те же, у кого взгляды, установки стабильны, часто некоммуника бельны, так как они уже заранее «все про всех знают».

6.6. Стадии общения Выделяют следующие основные стадии общения:

первая стадия – ориентировка в окружающих условиях. Выбор места встречи, расположения людей, дистанции взаимодействия – пространствен ная ориентировка;

ориентировка во времени (когда назначить общение, сколько времени на него выделить);

социальная ориентировка (каковы взгля ды и ценности участников общения, какую психологическую дистанцию за нять при общении);

вторая стадия – привлечение внимания собеседников;

третья стадия – поиск совместимости собеседников по объему обще ния (кто и сколько говорит), по темпам общения (частота слов, быстрота смены тем, мыслей, образов), по настроению, по позициям и дистанциям об щения. Напряженность прежней стадии сменяется расслабленностью.

На этой стадии путем выжидания и маневрирования идет поиск согласия.

Три вышеназванные стадии подготовительные;

четвертая стадия – обмен фактами и их оценка, поиск общей точки зрения, приемлемой для обеих сторон общения. Пробуждается взаимный ин терес. Идет демонстрация ожидаемых собеседником черт личности, своих привычек, мнений, настроений;

пятая стадия характеризуется возможностью возникновения проблем ной ситуации, конфликта, столкновения мнений. Это творческое взаимодействие, поиск нового решения, не предложенного ни одним из собеседников;

шестая стадия – собеседники принимают решение на основе вырабо танного на пятой стадии. Намечается совместный план реализации найденно го решения, происходит фиксация результатов общения, собеседники выхо дят из контакта.

В истории социальной психологии известно несколько попыток опи сать структуру социального взаимодействия. Большое распространение по лучила «теория социального действия», в которой в различных вариантах описывается индивидуальный акт действия. Фиксировались компоненты взаимодействия: люди, их связь, воздействие друг на друга и, как следствие этого, их изменение. К этой идее обращались социологи М. Вебер, П. Соро кин, Т. Парсонс и др.

В качестве примера рассмотрим реализацию этой идеи в теории Т.

Парсонса. По его мнению, в основе деятельности лежат межличностные взаимодействия и на них строится человеческая деятельность как результат единичных действий. В качестве элементов предлагаемой им схемы высту пают:

а) «деятель»;

б) «другой» (объект, на который направлено действие);

в) нормы (по которым организуется взаимодействие);

г) ценности (которые защищает каждый участник);

д) ситуация (в которой совершается действие).

Другая попытка построить структуру взаимодействия связана с описа нием ступеней его развития. При этом взаимодействие расчленяется не на элементарные акты, а на стадии, которые оно проходит. Такой подход пред ложен, в частности, польским исследователем Я. Щепаньским, который в ка честве центрального понятия описания социального поведения предложил понятие «социальная связь». Последняя может быть представлена как после довательное осуществление:

а) пространственного контакта;

б) психического контакта;

в) социального контакта (совместная деятельность);

г) взаимодействия;

д) социального отношения (взаимно сопряженных систем действия).

Во взаимодействии прежде всего выделяют его два противоположных вида – кооперацию и конкуренцию. Разные авторы обозначают эти два вида различными терминами: согласие и конфликт, приспособление и оппозиция, ассоциация и диссоциация и т. д. В одном случае анализируются такие про явления взаимодействия, которые способствуют организации совместной деятельности, в другом – «расшатывающие» совместную деятельность, пред ставляющие собой препятствия для нее.

6.7. Авторитет руководителя как основная составляющая управленческого общения Качество управленческого общения в значительной мере определяется авторитетом руководителя. Авторитет его обусловлен как правовым (долж ностным) статусом, так и престижем, завоеванным им самим.

Авторитет руководителя – это соответствие его субъективных ка честв объективным требованиям деятельности, его общественное признание.

Самоотверженная работа руководителя в интересах коллектива, его профессиональная компетентность, организаторские качества, человечность в отношениях с подчиненными – вот из чего складывается авторитет руково дителя. Стремление завоевать уважение сотрудников – это не проявление са молюбивых притязаний, а непременное условие эффективности управленче ского общения. Люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение. Существует целый арсенал средств, способствующих формированию аттракции, т. е. располо женности подчиненных к своему руководителю. И здесь нет мелочей. Важно, обращается ли (и как часто) руководитель к подчиненному по имени отчеству, здоровается ли первым, улыбается ли, умеет ли говорить компли менты, интересуется ли личными проблемами сослуживцев, способен ли терпеливо их выслушивать. Исследования показывают, что только три чело века из ста могут эффективно трудиться в условиях психологически напря женной атмосферы в коллективе.

В силу своих служебных обязанностей руководитель должен уметь убеждать, увлекать коллектив на решение стоящих перед ним задач, поэтому очень важно научиться находить нужный тон в деловом общении, овладеть умением отдавать распоряжения. Распоряжение руководителя будет эффек тивно выполнено, если оно не только понято подчиненным, но и принято им.

Необходимо вызвать интерес работника к заданию, показать ему ту пользу, которую получат лично он и коллектив в результате его выполнения. Распо ряжения даются в двух основных формах – приказа и просьбы. Важно ис пользовать эти формы в соответствии с ситуацией, но следует учитывать, что просьба воспринимается подчиненным с большим желанием и выполняется охотнее, чем приказ.

Некоторые руководители, стремясь повысить свой социальный статус, используют ошибочные методы завоевания собственного престижа. В этом случае можно говорить о разного рода ложных авторитетах – «авторитете»

подавления, основанном на страхе;

«авторитете» любви, построенном на за искивании;

«авторитетах расстояния», чванства, педантизма, когда дистан цированностью от подчиненных и чрезмерной требовательностью к ним ру ководитель пытается придать себе важность. Все это пагубно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе.

Одно из основных коммуникативных умений руководителя – умение конструктивно критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая врагов, формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе.

Невозможно представить себе руководителя, которому не приходилось бы выступать публично. Начинающий оратор, оказавшийся один на один с аудиторией, наверняка переживал состояние, когда «язык прилипает к не бу», «сердце готово выпрыгнуть из груди», даже если эта аудитория ему зна кома. Что же помимо естественного волнения, свойственного каждому начи нающему оратору, мешает чувствовать себя уверенным? Это смутное пред ставление о процедуре выступления, нечеткое осознание цели и путей ее дос тижения;

страх оказаться некомпетентным;

опасение потерять нить повест вования, оговориться;

боязнь негативной реакции аудитории;

ошибочная предварительная оценка слушателей;

заниженная самооценка (оратор не чувст вует за собой права требовать корректного и уважительного к себе отношения), наличие разного рода комплексов (по поводу внешности, манеры держаться или говорить и пр.);

воспоминания о своих прежних неудачных выступлениях.

Преодолеть подобные тревожные ощущения можно, совершенствуя подготовку к выступлению, тренируя внимание и память, повышая уровень самооценки, овладевая техникой релаксации, умением расположить к себе аудиторию, управлять ее вниманием.

Выступающий не может чувствовать себя уверенно и управлять вни манием аудитории, пока «привязан к тексту», пока от задачи «что сказать»

не перейдет к задаче «как сказать», «как оказать влияние на аудиторию». По следнее предполагает свободное владение материалом.

Стремление произвести приятное впечатление, понравиться слушате лям – это не амбициозные притязания оратора, а профессиональная необхо димость, служащая цели выступления: чем больше симпатии и уважения вы зывает оратор, тем сильнее воздействие его речи. Это требует от менеджера умения создавать свой имидж, т. е. образ в глазах слушателей. Личное обая ние – это искусная передача всех личностно-деловых качеств оратора: его нравственных характеристик, ума, психологических умений и навыков. Са мопрезентация, т. е. умение подать себя с наилучшей стороны, – это профес сиональное искусство, овладение которым требует постоянной работы над собой и самоконтроля за своим поведением.

В создании привлекательного для аудитории имиджа существенную роль играют следующие факторы:

1. «Визуальность», т. е. внешняя привлекательность личности оратора.

Она складывается главным образом из манеры поведения оратора в аудито рии (мимика, жесты, позы, походка) и манеры одеваться, причесываться, умения пользоваться косметикой. Первоначальное достаточно стойкое впе чатление о человеке складывается за первые 90 секунд. Он оценивается не по тому, что собой представляет на самом деле, а по тому, как воспринимается окружающими.

Неряшливость, неопрятность, беспорядок в одежде, пренебрежение правилами гигиены свидетельствуют о неуважении человека к своему окру жению, к самому себе и, таким образом, исключают какое-либо желание об щаться с ним, не говоря уже о расположении. Вместе с тем не производит положительного впечатления и другая крайность – чрезмерное использова ние косметических средств, украшений, крикливость и претенциозность в одежде. Для слушателей это свидетельство невысокого уровня общей куль туры, что снижает статус оратора. Кроме того, экстравагантность в одежде или прическе отвлекают внимание слушателей от содержания выступления.

Умеренность, сдержанность – свидетельство подлинного эстетического вкуса и высокой культуры.

2. Установление и поддержание контакта с аудиторией. Перед нача лом выступления необходима психологическая пауза в 15–20 секунд. Если ее нет, то контакт с аудиторией установить чрезвычайно трудно.

К о н т а к т г л а з а м и. Визуальный контакт значительно усиливает наше влияние на партнера по общению. Считается, что собеседники вызыва ют взаимный интерес, если контакт глазами поддерживается не менее 2/ времени беседы, а менее 1/3 свидетельствует об отсутствии заинтересованно сти. С целью контроля за реакцией аудитории можно выбрать для наблюде ния одного или нескольких человек, но нельзя сосредоточивать внимание только на них. Целесообразно выделить в аудитории несколько групп и по переменно поддерживать с ними визуальный контакт. Так у слушателя соз дается впечатление, что вы обращаетесь лично к нему.

У с т а н о в к а о п р е д е л я е т в о с п р и я т и е – закон психологии.

Поэтому ни в коем случае нельзя начинать выступление с извинений по поводу своей ораторской неопытности или недостаточной профессиональной компе тенции. Если оратор говорит: «Вряд ли я сообщу вам что-то новое по данной проблеме...», то у слушателей возникает закономерный вопрос: «Зачем же тогда выступать?!» И даже если выступление окажется блестящим, его, скорее всего, оценят так: «Очень НЕПЛОХО, интересно, но все же чувствуется, что лектор еще неопытен или недостаточно глубоко знает проблему».

П о к а з ы в а й т е с в о е л у ч ш е е « Я ». Хорошо, если выступаю щего представят слушателям: о ваших достоинствах лучше сказать другому.

П р и в е т с т в и е о б я з а т е л ь н о. Если аудитория знакома, можно сказать о благоприятных впечатлениях прошлой встречи. Следует поблаго дарить слушателей за интерес, проявленный к выступлению.

В ы р а ж а й т е а у д и т о р и и о д о б р е н и е. Комплимент, если он искренен, всегда вызывает ответную благожелательную реакцию. Повод для комплимента всегда найдется: компетентность, внимание, заинтересован ность, любознательность аудитории и т. п.

У л ы б к а. Она может быть разной: улыбка-благодарность, улыбка понимание, улыбка-радость, улыбка-одобрение, улыбка-признательность и т. д.

М и м и к а и ж е с т ы при взаимопонимании партнеров обладают способностью отражения, т. е. повторяются ими. Хмурый собеседник нега тивно воздействует на самое радужное Ваше настроение, улыбка вызывает ответные улыбки. Она снимает сопротивление аудитории, демонстрирует ваше к ней расположение и уважение, создает Вам в глазах слушателей имидж приятного человека.

Сила воздействия оратора на аудиторию зависит и от о р г а н и з а ц и и п р о с т р а н с т в а. Трудно дойти до каждого, создать единое поле эмоционального напряжения, если слушатели несколькими группами рассредо точены в большом помещении. Срабатывает эффект изолированности: ослабля ется внимание слушателей, труднее поддерживать интерес к теме беседы. На против, близко находящиеся по отношению к оратору и друг к другу люди в большей мере обладают «мы-чувством», единством реакции, с ними легче найти общий язык. О размещении слушателей лучше заранее попросить ор ганизаторов встречи. Время проведения беседы, температура воздуха в по мещении, посторонние шумы – все это влияет на отношение к мероприятию и, следовательно, к оратору.

При общении с одним или несколькими собеседниками чаще обращай тесь к ним по имени.

Завоевать расположение аудитории может человек, умеющий у л а в л и в а т ь н а с т р о е н и е л ю д е й, их ожидания, искренне сопере живающий их нуждам.

Оратор ни в коем случае не должен демонстрировать свое превосход ство над аудиторией, это не только не добавит ему уважения, но, напротив, вызовет антипатию, так как всякий человек болезненно воспринимает стрем ление унизить его и будет стремиться к восстановлению своей значительно сти путем отыскивания недостатков и промахов у лектора. Опытный оратор предпочитает сказать «вы, конечно, уже знаете», нежели «вы, конечно, еще не знаете», и «вам, безусловно, известно мнение...», чем «вряд ли вам извест но мнение...» и т. п. Тон общения со слушателями указывает на внутреннюю культуру выступающего. Приемлем тон доверительный, уверенный, без мо рализации и назиданий, выражающий уважительное отношение к людям.

3. Язык выступления – визитная карточка оратора. Лаконичность, точность, выразительность языка способствуют удержанию внимания ауди тории, лучшему понимаю проблемы. Пространственные рассуждения, мно гословность наводят скуку. Длинные предложения раздражают, так как тре буют дополнительных усилий для уяснения смысла сказанного. Неграмотно построенные фразы, ошибки в произношении слов снижают статус оратора, создают впечатление его общей низкой культуры, что, как следствие, вызы вает сомнение слушателей и в компетентности оратора. Яркость и доступ ность речи, остроумие, использование пословиц и поговорок, крылатых ли тературных выражений обеспечивают оратору симпатии аудитории.

Но даже если оратором все, казалось бы, учтено, время от времени не избежно снижение внимания к нему аудитории. Каковы же причины ослаб ления и отвлечения внимания? По отношению к оратору их можно разделить на объективные и субъективные. К объективным причинам относятся те, что коренятся в самой природе внимания и восприятия. Субъективные при чины – это качество самого выступления, когда оно воспринимается как неинтересное.

Для того чтобы оратор мог удержать внимание слушателей в течение всего времени выступления, оно должно быть содержательным;

пробуждать творческие способности слушателей;

быть композиционно и логически орга низованным;

соответствовать теме, месту и аудитории;

быть динамичным, доступным, содержать конкретные примеры;

излагаться живым, образным языком;

вызывать интерес.

6.8. Психология переговорного процесса Строго говоря, переговоры как образ мышления и жизни характерны вовсе не для всех социально-экономических и политических моделей обще ства. В административно-командных системах, например, переговоры лишь исключительная форма взаимодействия и то на самых высоких межгосудар ственных уровнях. Во внутригосударственных структурах (армии, предпри ятиях, учреждениях, органах управления, учебных заведениях и т. п.), как правило, господствует единственный принцип взаимодействия, определяе мый формулами: «Приказ начальника – закон для подчиненного», «Приказы выполняются, а не обсуждаются» и т. п. Надо ли говорить, насколько это ог раничивает и огрубляет всю сферу межличностного взаимодействия, пре вращает ее, по сути дела, в постоянно действующий стрессогенный фактор.

Совершенно иначе выглядит роль переговорного процесса в условиях демократически развивающейся системы, где отчетливо осознается взаимо зависимость всего того, что определяется понятием «мир», и где постепенно формируется и развивается культура переговорного процесса. Сам же пере говорный процесс понимается как совокупность ценностей, понятий, обыча ев и приемов, становящихся средством связи и общения людей. Субъектами переговорного процесса в таких обществах являются любые социальные группы – партии, общественные движения, политики, дипломаты, деловые люди, любые юридические и физические лица.

Однако и в цивилизованных обществах не все благополучно в этом смысле. И дело не в недостатке понимания социальной значимости перегово ров как средства урегулирования споров и конфликтов или заключения эко номических сделок. Трудности – в осознании характера переговоров, в ответе на вопрос о том, как люди могут наилучшим образом справиться со своими разногласиями. Каждый день семьи, соседи, супруги, служащие, начальники, бизнесмены, потребители, продавцы, адвокаты оказываются перед одной и той же дилеммой – как сказать друг другу «нет», не вызывая при этом конфронтации.

Обобщая сказанное, можно утверждать: переговоры всегда там, где рынок – в экономике, многопартийность – в политике, плюрализм – в общественной жизни.

Чтобы понять психологическую природу эффективного переговорного процесса, следует иметь в виду следующее. Любой переговорный процесс протекает как бы на двух уровнях:

• на одном – обсуждение касается существа дела;

• на другом – оно сосредоточивается на процедуре обсуждения.

На первом уровне обсуждения отвечают на вопрос: «Что является предметом переговоров?» На втором уровне отвечают на вопросы: «Как, ка ким образом Вы (вы) будете обсуждать предмет переговоров?»

Деструктивность в переговорном процессе возникает тогда, когда одна из сторон считает, что имеет более выгодные позиции, например более мощ ные финансовые возможности, обширные связи в значимых сферах, военную силу и т. п. Действительно, принято считать, что сильную позицию на пере говорах определяют такие факторы, как богатство, политические связи, фи зическая сила, влиятельные друзья, военная мощь.

В любых переговорах есть реальности, изменить которые чрезвычайно трудно. Психологи полагают, что в ситуациях, когда партнер вынужден отве чать на вызов силы, он может достичь две цели: первая – защитить себя от принятия такого соглашения, которое следовало бы отвергнуть;

вторая – дос тичь такого соглашения, которое по возможности учитывало бы как можно больше интересов «слабой» стороны.

Один из наименее удачных способов защиты сводится к установлению «пределов», до которых сторона готова дойти. Но установление пределов снижает степень восприятия одним партнером другого (в самом деле, если предел установлен, дальнейшие доводы и аргументы уже плохо доходят до сознания и проигравшего;

и выигравшего);

подавляет воображение (лишает стимулов к поиску таких решений, которые могли бы соответствовать инте ресам сторон).

Предел почти всегда бывает слишком жестким, т. е. слишком низким или слишком высоким. К тому же установленный предел в дальнейшем трудно изменить. И вообще, вряд ли жестко выбранный предел когда-либо устроит обе стороны.

Таким образом, хотя установление предела может и защитить от при нятия невыгодного соглашения, этот способ защиты может одновременно сковать творческое воображение, а значит, помешать принятию разумного решения.

Какова же наиболее эффективная тактика поведения, способная предот вратить нежелательную договоренность и одновременно отказ от договоренно сти? Психологи полагают, что такая тактика существует. Она сводится к тому, чтобы найти наилучшую альтернативу обсуждаемому на переговорах.

Как известно, повод для ведения переговоров состоит в том, чтобы дос тичь чего-то лучшего по сравнению с тем, что можно получить и без перего воров. Если какая-либо из сторон тщательно не продумала, что будет делать в случае провала переговоров, то она ведет их с закрытыми глазами. Не под готовив никакой альтернативы возможному решению, она необоснованно пессимистически оценивает ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров, и оказывается психологически готовой к тому, чтобы принять невыгодный вариант соглашения.

Чем привлекательнее для одной стороны ее альтернатива выдвинутому на переговорах, тем больше ее возможности, тем больше у нее пространства для маневра. По большому счету, сильная позиция сторон на переговорах за висит преимущественно от того, насколько для каждой из них привлекателен вариант провала этих переговоров.

Наилучшие альтернативы обсуждаемому на переговорах следует тщатель но разрабатывать. Технология этого процесса сводится к четырем операциям:

• обдумать план действий, которые можно будет предпринять, если соглашение не будет достигнуто;

• проанализировать несколько из многообещающих идей и разрабо тать планы их воплощения;

• выбрать пробный вариант, который представляется наилучшим;

• рассмотреть наилучшую альтернативу предлагаемому другой стороной.

Безусловно, рассмотренные выше технологии ведения переговорного процесса не исчерпывают полный перечень таковых.

6.9. Основные положения главы 1. В процессе общения происходит взаимный обмен деятельностями, их способами и результатами, представлениями, идеями, установками, инте ресами и т. п. Общение выступает как самостоятельная и специфическая форма активности субъекта. Ее результат – не преобразованный предмет, а отношения с другим человеком. И речь идет не просто о действии, не просто о воздействии одного субъекта на другой, а именно о взаимодействии. Для общения необходимы, по крайней мере, два человека, каждый из которых выступает именно как субъект /6/.

2. Интерактивное общение – это межличностное взаимодействие, т. е.

совокупность связей и взаимовлияния людей, складывающихся в их совмест ной деятельности.

Коммуникативное общение – это обмен информацией между его уча стниками.

Перцептивное общение предполагает восприятие общающимися друг друга /3, 4, 7/.

3. Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь. Под речью здесь понимается естественный звуковой язык, т. е. система фонетических знаков.

Невербальная коммуникация играет важную вспомогательную роль в коммуникативном процессе: это мимика, жесты, пантомимика.

4. Идентификация – это способ понимания другого человека через осознанное или бессознательное уподобление его характеристикам самого субъекта.

Рефлексия – осознание действующим индивидом того, как он воспри нимается партнером по общению.

Стереотипизация – это классификация форм поведения и интерпрета ция их причин путем отнесения к уже известным явлениям, т.е. отвечающим социальным стереотипам /1, 2, 7, 9/.

6.10. Практикум Семинарские занятия (8 часов) Темы семинарских занятий:

1. Общение как способ взаимодействия между людьми.

2. Знаки как средство общения.

3. Индивидуальное и социальное в общении.

4. Статусно-ролевой и индивидуально-личностный характер общения.

5. Механизмы восприятия человека человеком.

6. Психология переговорного процесса.

7. Виды и средства общения.

8. Особенности управленческого общения.

Практические занятия (10 часов) 1. Коммуникативный тренинг умений.

2. Упражнение «Контакт Масок».

3. Игровое упражнение «Стиль».

Задания для самостоятельной работы Тест Ряковского «Коммуникабельны ли Вы?» /8/.

1.

Тест «Эффективность слушания» /8/.

2.

Тест «Раздражительный ли Вы собеседник?» /10/.

3.

Тест «Общительный ли Вы человек?» /10/.

4.

Контрольные вопросы Что такое общение?

1.

Стороны процесса общения.

2.

Функции речи.

3.

Виды речевой деятельности.

4.

Системы невербальной коммуникации.

5.

Место дружбы в общении людей.

6.

Механизмы и феномены восприятия человека человеком.

7.

Роль семьи в формировании навыков общения.

8.

9. Общение в трудовом коллективе.

10. Общение в студенческой группе.

11. Технологии общения.

12. Приемы эффективного общения.

13. Специфика управленческого общения.

14. Психологические барьеры в общении.

15. Публичное выступление и его особенности.

16. Психология переговорного процесса.

Рекомендуемый библиографический список 1. Андреева, Г. М. Социальная психология: Учебник для высших учеб ных заведений / Г. М. Андреева. М.: Аспект Пресс, 2000. 376 с.

2. Бадалеев, А. А. Восприятие человека человеком / А. А. Бадалеев. М.:

Педагогика, 1983.

3. Кон, И. С. Дружба / И. С. Кон. М: Политиздат, 1980.

4. Коган, М. С. Мир общения: Проблемы межсубъективных отношений / М. С. Коган. М.: Политиздат, 1998. 315 с.

5. Леонтьев, А. А. Психология общения: Учеб. пособие / А. А. Леонть ев. 2-е изд. М.: Смысл, 1997. 365 с.

6. Общая психология: Курс лекций / Сост. Е. И. Рогов. М.: ВЛАДОС, 1998. 448 с.

7. Парыгин, Б. Д. Анатомия общения: Учеб. пособие / Б. Д. Парыгин.

СПб: Изд-во В. А. Михайлова, 1998. 300 с.

8. Познай себя и других: Популярные тесты. 3-е изд. М., 1996. 400 с.

9. Социальная психология: Учеб. пособие: В 4 ч. Ч. 1–2 / Под ред.

В. Т. Ковалевич. Красноярск: КГТУ, 1994.

10. Энциклопедия психологических тестов. Личность, мотивация, по требности. М.: ООО «Изд-во АСТ», 1997. 300 с.

Глава 7. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ 7.1. Основные задачи психологии управления Из многочисленных исследований и наблюдений известно, что боль шое количество (по отдельным источникам более 70 %) приказов, постанов лений, даже законов попросту не выполняется. Они существуют как реаль ность, но те, кому они адресованы, оказываются достаточно дистанцирован ными от них, и в итоге огромный труд и материальные затраты оказываются использованными впустую.

Более того, неизбежно в этой ситуации возникает психологический эф фект недоверия, скепсиса относительно общественной значимости прини маемых решений. В чем же дело? Попытаемся ответить на этот вопрос с точ ки зрения социальной психологии.

Известно, что в процедуре принятия и выполнения постановления при нимают участие две стороны: руководители и подчиненные. Их взаимодей ствие носит характер парно-субординационных контактов. Первые отдают распоряжения, вторые должны их выполнять. Очевидно, эффективность этих действий зависит как от одной, так и от другой стороны.

Основной задачей психологии управления является анализ психологи ческих условий и особенностей управленческой деятельности с целью повы шения эффективности и качества работы в системе управления. Процесс управления реализуется в деятельности руководителя, в которой психология управления выделяет следующие моменты: диагностику и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы, формирование про граммы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении, организацию исполнения решения.

За качество разработки и успех воплощения в жизнь принятой в орга низации стратегии управления основную ответственность несет непосредст венно руководитель (менеджер). Он должен быть специалистом по управле нию: создавать планы, определять не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять намеченное управление персоналом, определять рабо чие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческо го цикла, осуществлять контроль.

Одна из главных задач руководителя заключается в эффективной орга низации работы его подчиненных. Искусство руководителя проявляется не только в координировании, налаживании коммуникаций и направлений рабо ты подчиненных, но и в умении делегировать им полномочия и ответствен ность, предоставлять право высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля.

Можно выделить несколько общих факторов, непосредственно влияю щих на эффективность руководства в той или иной профессиональной сфере, – это интеллект, личность, опыт, возраст и пол руководителя.

Вопрос об интеллекте, или мыслительных способностях, руководите лей зависит от того, какой уровень руководства мы будем рассматривать.

Высший уровень руководителей, скорее, обладает выраженным социальным интеллектом. Им необходимо быть активными, общительными, обладать вы соким социальным и политическим статусом, иметь множество важных свя зей и деловых контактов, развитую интуицию и умение определять общее направление в деятельности организации.

Руководители среднего уровня должны в большей степени обладать специальными способностями: быть аккуратными в работе, ответственными, способными к детальному анализу большого массива количественных и ка чественных данных.

Руководитель должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в усло виях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, прочных профессиональных знаний, без понимания роли само обучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны так же способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, эффективно и с наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем.

Большое значение для руководства имеет наличие таких личностных черт, как: стремление влиять на развитие событий в своей организации (ори ентация на власть, доминантность, контроль и управление);

уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени самоуве ренности и напористости);

эмоциональная уравновешенность (умение сохра нять непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопреде ленной и стрессовой ситуации);

предприимчивость (часто в российских ус ловиях это разумный риск и некоторая авантюрность);

надежность в деловых контактах (данное качество особенно ценится в условиях России при отсут ствии четких юридических норм работы).

Уверенный в себе менеджер опирается на самоконтроль и критически относится к своей личности, беспристрастно оценивая свои возможности и поведение, выявляет собственные недостатки и ошибки, анализирует их при чины и принимает меры к их устранению. Не умеющий владеть собой чело век характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимо стью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необ думанных решений. Поэтому трудно переоценить значение самообладания, стрессоустойчивости для менеджера, от которого нередко в процессе работы требуется умение быстро перестраиваться в новой обстановке, переносить регулярные эмоциональные нагрузки и при этом сохранять хладнокровие, не показывать сотрудникам раздражения.

Авторитет менеджера среди подчиненных во многом основан на том, насколько он сам способен руководствоваться в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следовать сказанному им слову и выполнять обещания. Едва ли не нормой профессиональной деятельности менеджера является необходимость в преодолении тех или иных препятст вий, возникающих по ходу решаемых им задач.

Уровень образованности руководителя – важный фактор эффективного управления. В некоторых учреждениях (сейчас их меньшинство) есть руко водители, образование которых состоит лишь в прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер:

преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсо юзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее профилю своей предыдущей работы.

Следует отметить, что в последнее время в России возвращается цен ность уровня образованности работника (руководителя или исполнителя).

Многие учреждения не принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или имеющих диплом коммерческих вузов.

Проблема опыта, как и в случае анализа фактора интеллекта, имеет два аспекта. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления, а также просто житейский опыт. Для руководителей среднего звена управле ния выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической рабо ты в соответствующей профессиональной сфере.

В сфере управления наблюдается своеобразная «борьба возрастов».

В тех учреждениях, руководство которых осуществляется молодыми людьми (их сейчас подавляющее меньшинство), негласно провозглашается культ мо лодого возраста. Молодость работника (возраст до 30–35 лет) напрямую свя зывается со способностью к инновациям, творчеству, со смелостью, гибко стью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организа циях с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особен но на тех, кому больше 40–45 лет.

Однако в большинстве случаев наиболее работоспособными и ценными признаются сотрудники в возрасте 35–55 и более лет, которые имеют отшли фованные в процессе практической работы специальные знания и умения и еще сохранили активность, высокую работоспособность, признание ценности нововведений и в то же время умеренность, разумность, уравнове шенность.

Как в специальной литературе, так и в практике управления распро странено мнение о том, что руководитель-мужчина значительнее эффектив нее руководителя-женщины. Обычно называются следующие аргументы:

мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмо циональна;

мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени отнимают семейные заботы;

мужчина имеет более высокую стрес соустойчивость, а женщина склонна к срывам в напряженных ситуациях.

Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззре ния, в последнее время признается высокая эффективность как мужчины, так и женщины-руководителя, при этом высказывается мысль о различных сти лях управления, реализующихся мужчинами и женщинами. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных вопросов деятельности фирмы, а женщина стремится наладить прежде всего хороший социально-психологический климат в своем учреждении.

Опыт показывает, что это не совсем так. Чем выше уровень руково дства, тем в большей степени мужчины и женщины как бы «обмениваются»

чертами, традиционно связываемыми с половой принадлежностью человека.

Мужчины-руководители проявляют не только сугубо мужские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чувствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины кроме чисто женских качеств в своей работе проявляют черты мужского характера: сильную волю, жесткость, ак тивность, напористость. Следовательно, не совсем правильно связывать эф фективность работы руководителя с его половой принадлежностью. Скорее всего, имеют большее значение другие факторы: интеллект, ценностные ори ентации и личностные особенности, уровень образованности и опыт практи ческой работы в сфере управления.

В целом же оценить, насколько эффективен тот или иной руководи тель, можно по таким психологическим критериям, как удовлетворенность членством в коллективе, психологический климат коллектива, высокий уро вень мотивации, авторитет руководителя и самооценка коллектива.

7.2. Деловые и личностные качества руководителя Взяв за основу психологическую структуру личности руководителя, можно попытаться с учетом ее элементов выделить основные черты как со вокупность отдельных качеств, обеспечивающих прогрессивную направлен ность и компетентность руководителя. Представляется, что среди этих черт немаловажными являются современное экономическое мышление, психоло гическая компетентность, компьютерная грамотность.

Стремление к гуманизации производственных отношений предполагает отказ от прямых, грубых методов воздействия, как административных, так и экономических. Речь идет об овладении богатейшим арсеналом социально психологических методов, основанных на познании человека.

Остро стоит вопрос о повышении уровня «психологической компетен ции» руководящих кадров. Способность руководителя умело строить дело вые отношения, регулировать психологический климат в коллективе должна считаться одним из главных признаков профессиональной пригодности со временного менеджера.

Главное в деятельности руководителя – это работа с людьми. Что же включить в понятие «психологическая компетентность» руководителя, какие знания, умения необходимы для успешного управления?

Нужны знания для самооценки и самосовершенствования личности.

Очень важно, чтобы самооценка была адекватной, завышение ведет к появ лению излишней самоуверенности, комплекса непогрешимости личности.

Следует иметь комплекс знаний и навыков, необходимых для общения с людьми. Коммуникативная компетентность руководителя рассматривается как непременное условие эффективной деятельности.

Требуется знание психологических закономерностей функционирова ния коллектива и группы. Ведь руководитель должен не только грамотно строить личные отношения с людьми, но и оценивать межличностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать и прогнози ровать их.

Современный руководитель выступает в системе общественного про изводства как управляющий, дипломат, лидер, инноватор и т. д. Каждая из этих ролей предъявляет определенные требования к чертам характера, лич ностным характеристикам. Так, Ф. Тейлор выделял у идеального руководи теля ум, образованность, решительность, честность, рассудительность и др.

А. Файоль считал, что руководитель должен обладать предвидением, органи заторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитой интеллект, высокий уровень культуры. Современные теоре тики также соперничают между собой в вопросе о том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.

В настоящее время каждая фирма проповедует собственные специфиче ские системы качеств и черт характера руководителя. Считают, что уже давно утвердилась англо-американская система качеств и черт характера менеджера:

развитость ума, коммуникабельность, лидерство, умение принимать решение, твердость, дружелюбие, организаторские способности, цельность характера, продуктивность, заинтересованность в людях, знание специальности.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис, ис следуя социальные, экономические и психологические факторы, действую щие в развитых странах, попытались предсказать наличие тех способностей и умений, которые потребуются от умелого менеджера. Они выделили сле дующие факторы, влияющие на управленческую деятельность:


1. Стрессы, неопределенность присутствуют в большинстве форм орга низаций. Отсюда от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Изменение традиционных ценностей привело к серьезному рас стройству системы личных убеждений и ценностей. Поэтому от современно го руководителя требуется способность прояснить собственные убеждения.

3. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможно сти для обучения, требующиеся современному руководителю, и вследствие этого он должен поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

4. Все более важной частью управленческого навыка становится спо собность решать проблемы быстро и эффективно, так как проблем становит ся все больше и они все сложнее, в то время как средства их решения зачас тую ограничены.

5. Постоянная борьба за рынок сбыта и прибыльность делают необхо димым выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменение ситуации.

6. Эффективное управление призывает к использованию навыков влия ния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

7. Происходящие изменения требуют освоения новых навыков, разви тия новых подходов. Поэтому руководителю требуется умение помочь дру гим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

8. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения уси лий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому руководителю нужно уметь создавать и совершенствовать группы, способ ные быстро становиться результативными в работе.

Американские исследователи Р. Блейк и Д. Моутон, наблюдая за руко водителями, убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле»

между вектором «производство» и вектором «человек».

Между этими векторами существуют определенные противоречия:

а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на желания и потребности человека, то результат будет плачевным;

б) если все внимание уделять человеку, то хорошего результата тоже не добиться.

Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по ка ждому вектору и получили соответствующую «решетку», которая дает воз можность определить пять характерных типов и соответствующих им стилей управленческого поведения:

первый – главным образом ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат – все, а человек в лучшем случае исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Руководитель такого типа – плохой управляющий;

второй противоположен первому. Производительность труда для такого руководителя стоит на последнем месте. Здесь главный принцип: «Надо всюду быть самим собой». Работникам во многом нравится обстановка, создаваемая та ким типом руководителя. Обычно здесь превалируют действия либерального ха рактера. Польза от этого не очень большая;

третий – руководителей данного типа удовлетворяют средние достиже ния. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия здесь компромисс. Характерная особенность руководителя данного типа – поло винная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность руководителя к манипулированию людьми;

четвертый – это руководитель-пессимист. Его девиз: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руково дство – или случайные, или протежированные влиятельными лицами. Польза от таких руководителей очень мала;

пятый – это организатор, самый продуктивный тип руководителя, учиты вающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важ нейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям, направленность на постоянное развитие организации. Предприятие, где дейст вует такой тип руководителя, обычно процветает. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия в поисках таких типов руководителей.

Поворотом от административно-командного стиля управления к более гибкому и мягкому явился учет человеческого фактора в управлении. Под человеческим фактором в психологии понимают человеческий компонент управления, то есть личность, группу, коллектив, включенные в управленче скую систему. В более конкретном понимании это внутренний мир людей: их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Пси хологическая наука указывает здесь на сложный психологический мир лю дей, имея в виду психологию отдельного человека, социальной малой груп пы, куда входит этот человек, и коллектив.

7.3. Группа как объект управления Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует, дейст вует и развивается, пока ею руководят. Без органов управления и руково дства группа распадается или превращается в толпу, действующую случай ным и иррациональным образом. Руководитель оказывает огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе как своими личностны ми качествами, так и стилем работы.

Жизнь и деятельность группы людей требует согласования и коорди нации усилий, планирования ресурсов, учета последствий принимаемых ре шений и т. п. Все это прежде всего осуществляет руководитель. Руководство коллективом – дело сложное, оно требует от руководителя знания своей ро ли, которая должна соответствовать требованиям действительности, а также известной подготовленности и определенных личностных качеств.

Коллектив ожидает от руководителя высоких показателей в организа ции деятельности. Можно выделить следующие управленческие функции или направления деятельности руководителей.

Функции целеполагания коллектива. Коллектив успешно развивается, когда перед ним ясная дорога, четко определенные цели, перспективы близ кие и далекие, когда коллектив ориентирован на определенные социальные ценности. Цели мобилизуют коллектив, и чем значительнее цели, тем больше энергии рождается для их реализации. Отсюда следует, что основная задача руководителя и всего руководства состоит в том, чтобы довести до сознания каждого цели работы коллектива.

При определении целей, направлений в деятельности коллектива нель зя не информировать коллектив о трудностях пути, а вместе с тем и о реаль ных возможностях их преодоления при наличии коллективных усилий и доб росовестной творческой работе каждого – в этом состоит стиль открытого руководства (когда массы знают все).

Функция планирования. Руководитель коллектива получает задание от вышестоящего органа управления. Для его выполнения необходимо учесть все условия: распределить ресурсы (материальные и людские), предусмот реть возможные трудности и обеспечить необходимые резервы. Планирова ние касается не только затрат труда и ресурсов, но и социального развития коллектива, квалификации работников, общекультурного их развития и т. п.

Казалось бы, планирование не относится к социально-психологическим функциям руководства, однако это не так. План включает программу воспи тания коллектива и личности, формирования высоких нравственных, интел лектуальных и волевых свойств. Без решения этой задачи немыслимо ни по вышение производительности труда, ни рост коллектива как социально психологической общности.

Функция согласования. Координация деятельности членов коллектива является основной функцией руководства. Как уже указывалось, только при согласованной деятельности возникает дополнительная производительная сила – «массовая сила». Согласование касается не только планового распре деления трудовых и общественных поручений, разделения труда при реше нии единой общей задачи, но и повседневного учета степени слаженности, сформированности взаимодействий в трудовой деятельности коллектива. Из вестно, что узкая специализация при согласованной деятельности повышает производительность труда работников.

Следует, однако, заметить, что строгая специализация, распределение функций снижает возможность развития и проявления индивидуальных творческих сил работника. Восполнить пробел узкой специализации может, во-первых, новаторство руководителя, который выдвигает новые идеи и на мечает пути их разработки, и, во-вторых, овладение исполнителем рядом приемов в работе, что создает возможность замещения одним специалистом другого или эпизодического перехода от одной работы к другой.

Согласование достигается путем обмена информацией между группа ми. Взаимная информация о ходе и результатах работы имеет исключитель ное значение для выполнения общего плана, для корректирования деятельно сти различных групп и отдельных работников. Иногда бывает необходимо ускорить работы в одних отделах и прекратить работы в других, с тем чтобы переключить силы на решение первостепенных задач.

Согласование требует налаживания взаимопомощи между различными звеньями. Взаимопомощь может быть оказана и в виде совета, передачи опы та и непосредственного участия членов одной группы в работе другой. И, на конец, согласование требует определенных административных мер. Как только нарушается согласованность в работе отдельных звеньев коллектива, сразу же значительно падает производительность труда, теряется чувство локтя и взаимозависимости.

Контроль – одна из важнейших функций управления. Под нормальным контролем понимается непрерывный процесс делового общения с работни ками. Контроль не должен сводиться к инцидентам.

Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролиро вать буквально все. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

Какие же умения и навыки способствуют наилучшему осуществлению основных управленческих функций? К ним относятся: умение управлять временем, готовить деловые письма, общаться, выступать перед массовой аудиторией, убеждать, консультировать, сплачивать работников в группе, предотвращать и разрешать конфликты.


Контроль служит стабильности коллектива как системы, а именно:

• соблюдению норм взаимоотношений и поведения;

• поддержанию заданного темпа и ритма работы, с тем чтобы обеспе чить выполнение плана.

Первая подфункция контроля направлена на сохранение определенной морально-психологической атмосферы в коллективе, вторая подфункция контроля направлена на соблюдение установленной регламентации труда.

Обе эти подфункции связаны между собой. Так, соблюдение опреде ленной регламентации труда прямо и косвенно влияет на морально психологический климат в коллективе. Недисциплинированность отдельных лиц, нарушение графика работ может вызвать в коллективе состояние расте рянности, напряжения, разочарования, неуверенности и т. п. В свою очередь, морально-психологическая атмосфера оказывает влияние на труд и его про дуктивность. Контроль осуществляется как лично руководителем, так и его уполномоченными, а также специальными комиссиями, назначенными обще ственными организациями. Контроль направлен на выяснение проблем, а в конечном счете – на помощь коллективу и личности в целях устранения недостатков и преодоления возникших трудностей.

Функция воспитания. Руководство коллективом состоит не только в том, чтобы обеспечить высокую производительность труда, но и в воспита нии нового человека, готового и способного жить и трудиться в коллективе и коллективно.

Важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельно сти работников. Коллектив и каждая личность, особенно на ранних этапах развития, нуждаются в стимулировании их производственной активности.

Опыт показывает, что при правильном расчете стимулов достигаются высо кие показатели труда. Есть мнение, что обеспечение мотивации составляет базу теории и практики менеджмента. Менеджер обязан уметь регулировать побудительные мотивы человека, понимая, что средствами мотивации могут служить не только материальные блага. Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, лю бить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием своей полезности и необходи мости. Эффект мотивирующих воздействий может быть высоким, если ме неджер проявит в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решение поставленных задач.

Успех воспитательных воздействий менеджера зависит от того, на сколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Это му способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отноше ние к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каж дого. Потеря доверия подчиненных – это самое негативное, что может про изойти в профессиональной карьере руководителя.

Реализуя функцию мотивирования, следует помнить, что материальное и моральное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимо понимания и доверия. Хвалить надо искренне, и лучше на людях, а критико вать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем политика вознагражде ния по заслугам не исключает честного и открытого обсуждения сильных и слабых сторон человека.

Особая психологическая компетентность требуется от менеджера при анализе допущенных работниками ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание вы явить причины ее совершения. Строго требуя с подчиненных выполнения воз ложенных на них профессиональных обязанностей, вместе с тем недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.

Общие принципы управления мотивацией работников, на которые должен опираться в своей работе менеджер, следующие:

• обеспечение привлекательного, творческого характера работы;

• четкое определение цели и конечных результатов работы, способов их оценки;

• вовлечение работников в процесс планирования целей и текущих за дач организации (по мере целесообразности);

• уважение, доверие, искреннее отношение к подчиненным;

• признание и благодарность за достигнутые результаты в искренней форме;

• делегирование ответственности за выполняемую деятельность и пре доставление права самостоятельно принимать решения;

• выявление и устранение факторов, затрудняющих (препятствующих) работников при осуществлении деятельности.

Особое значение имеет решение индивидуальных, личных проблем ра ботников, улучшение условий их труда, обеспечение продвижения по служ бе, перспектив профессионального роста.

Стимулирование должно соотноситься с моральными и правовыми нормами, количеством и качеством труда, психологическими особенностями личности и коллектива в целом, со сложившейся в данный момент ситуаци ей. Стимуляция рассчитана не только на активизацию деятельности, но и на определенный воспитательный эффект.

Долгое время при объяснении причин поведения людей умалчивали о сложной психологической структуре мотивационных тенденций личности.

При этом основные причины успеха в работе объяснялись желанием рабо тать, а неуспеха – нежеланием действовать надлежащим образом. За это од них поощряли, других наказывали.

Знание положений теорий мотивации дает возможность руководителю осознать общий подход к осуществлению одной из главных функций руково дства – мотивации деятельности. В практическом отношении для решения повседневных вопросов мотивирования конкретных работников наиболее распространенными в системе рыночной экономики являются теории «Х»

и «У» Э. Мак-Грегора, теория «мотивационной гигиены» Ф. Герцберга и тео рия иерархии потребностей А. Маслоу.

Анализируя деятельность руководителей, Мак-Грегор заметил, что од ни из них всегда достигают успеха, а другие нет. Дело заключается в приемах мотивации. Причем самым главным является то, как представляет руководи тель отношение работников к труду. В связи с этим он выдвинул теорию «Х»

и теорию «У». Первая представляет собой подход к оценке работника с пози ции традиционализма, основные положения которого таковы:

1) средний работник не любит трудиться, основной его тенденцией яв ляется уклонение от работы;

2) работников нужно принуждать к трудовой деятельности. Средствами принуждения могут служить угрозы, наказания и награды;

3) средний человек избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им руководили.

Теория «У» отвечает господствующим ныне взглядам руководителей на поведение людей. Вот ее основные положения:

1) внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности основной массы работников. Человек способен сам продвигаться к цели, в которой он заинтересован;

2) усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорцио нальны ожидаемому вознаграждению;

3) человек не только принимает на себя ответственность, но и стремит ся к ней;

4) творческая деятельность свойственна не узкому, а широкому кругу людей;

5) в условиях современного производства интеллектуальные резервы человека используются лишь частично.

В теориях Мак-Грегора противопоставлены две точки зрения. Теория «Х» имеет отношение к «экономическому» человеку, а теория «У» – к соци альному. Автор дает понять, что в условиях современного производства ра ботник стремится к независимости, ответственности, росту. Если админист рация хочет добиться успеха в производстве, нужно опираться на мотиваци онные пружины человека.

По теории «мотивационной гигиены» Ф. Герцберга, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Эта теория известна еще как теория двух факторов. К первым относятся «гигиениче ские» факторы: стиль руководства, трудовая политика компаний, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работ ника, гарантии в сохранении работы, условия личной жизни. По мнению ав тора, должное внимание руководства к названным факторам обеспечивает удовлетворенность трудом со стороны работников. Однако эти факторы еще не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Таковыми выступают следующие мотивы: трудовые успехи, признание заслуг, ответст венность за порученное дело, профессиональный рост, служебный рост, сам процесс труда. Бизнесмены считают, что в этой теории есть определенные несогласованности даже в самом делении факторов на две группы. Тем не менее эту теорию рекомендуют для руководства к действию.

Согласно мотивационной теории А. Маслоу, успех побуждения работ ников к производительному и качественному труду связан с учетом актуаль ных потребностей человека. Согласно гипотезе А. Маслоу, потребности мо гут быть сведены в строгую иерархию:

а) физиологические потребности;

б) потребности в безопасности, в обеспечении «на завтрашний день»;

в) потребность в принадлежности к социальной группе (семья, родст венники, друзья, коллеги по работе и устремлениям);

г) потребность в уважении со стороны других;

д) потребность в самоактуализации, реализации своих возможностей.

Находясь в строгой иерархии, названные потребности проявляются в человеке в порядке очередности. Например, потребность в принадлежности к социальной группе (средний уровень) проявится только тогда, когда будут удовлетворены потребности двух первых уровней.

Другой особенностью человеческих потребностей, считает А. Маслоу, является тот факт, что человек, скажем, достигший четвертого уровня, не регрессирует к нижестоящим уровням: для него физиологические потреб ности – это не цель, а лишь необходимое условие существования. В целом же этот человек обеспокоен обеспечением уважения со стороны других.

Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов оказались, как справедливо подчеркивали авторы приведенных выше теорий, приемы организации труда в рабочей группе с учетом особенностей отношения каж дого работника ко всем деталям трудовой активности.

Об этом пишут специалисты по менеджменту из Германии В. Зигерт и Л. Ланг:

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам дея тельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Лю ди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

3. Каждый работник на своем рабочем месте хочет доказать свою зна чимость. Он также хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, решения принимались с его участием.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, дока зать, что он может сделать.

5. Почти каждый работник имеет точку зрения на то, как улучшить свою деятельность. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициатива всегда будет понятна.

6. Каждый работник склонен ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализация цели.

В достижение сознательно поставленной цели работник вкладывает всю свою энергию.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение – как матери альное, так и моральное.

9. По тому, как сотрудники получают информацию, они оценивают свою значимость со стороны руководства. Если доступ к информации за труднен, если информацию они получают с запозданием, у работников поя вится чувство приниженности.

10. Работники переживают негативные чувства, когда решения об изменениях в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

11. Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его рве ние к работе. Он также хочет знать критерии оценки. Без этого работнику очень трудно внести соответствующие и своевременные коррективы.

12. Для всех людей контроль со стороны неприятен. Очень важен само контроль.

13. Большинство людей стремится приобретать новые знания. Повы шенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, принимаются го раздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники, если их инициатива наказывается, остро переживают это. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

15. Если работник свободен при выборе действий, он работает с полной отдачей.

7.4. Психология совместной деятельности В современных условиях, когда повышается роль человеческого фак тора в общественном производстве, важное значение в работе руководителя играет учет межличностной совместимости членов группы – коллектива.

О сочетании характеристик субъектов, включенных в сферу совмест ной деятельности, которое оказывает позитивное влияние на изучаемое явле ние, стали говорить как о совместимости личностной, ситуативной, функ циональной и т. п. В связи с этим стали выделять различные виды совмести мости: физиологическую, психофизиологическую, психологическую, соци ально-психологическую.

Физиологическая совместимость предполагает учет половозрастных осо бенностей взаимодействующих индивидов. Психофизиологический вид со вместимости основывается на соотношении темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности взаимодействующих людей. Психологическая совместимость определяется взаимодействием лично стных особенностей, характеров, мотивов поведения. Социально психологическая совместимость предполагает согласованность социальных ро лей, функционально-ролевых ожиданий, интересов, ценностных ориентаций.

Представленное выше деление совместимости на виды весьма условно.

Все названные виды совместимости действуют в поведении людей инте грально. Поэтому, говоря о том или ином виде совместимости, можно при менять общий термин «психологическая совместимость».

Учет совместимости в групповой деятельности необходим на всех эта пах управления группой, и прежде всего на этапе комплектования. Сущест вует немало методик определения совместимости.

Для того чтобы эффективно общаться с другим человеком, надо как минимум ясно представлять себе этого человека (чего он хочет, каковы осо бенности его характера и т. д.) и постоянно иметь в виду, что то, как я себе представляю другого человека, и то, каков он на самом деле, может сущест венно отличаться.

Один из крупных исследователей межличностного взаимодействия Ф. Вернон выделил три группы факторов, влияющих на образ, который у нас формируется о другом человеке.

К первой группе относятся следующие факторы:

• статические, или физические: телосложение, одежда, обстановка в доме, манера одеваться и украшать себя;

• динамические: мимика, движения рук и ног, голос, речь;

• содержательные: что делает человек;

• ситуационные: контекст, в котором протекает поведение, восприни маемое осознанно или подсознательно;

• сообщение самого воспринимаемого о себе;

• сообщение других людей о человеке.

К другой группе факторов, как бы принадлежащих самому субъекту восприятия, относятся четыре устойчивые тенденции, свойственные челове ку при «интерпретации» им других людей:

1. Сверхупрощение людей, преувеличение их постоянства и инвари антности: это тенденция видеть людей в «черно-белых тонах», хорошими или плохими. Наша психика устроена так, что окружающий мир, несмотря на по стоянную его изменчивость, воспринимается нами достаточно устойчивым и постоянным. И отношения к другим людям у нас достаточно устойчивы.

2. Непроницаемость для противоречивой информации. Например, если о человеке, к которому у Вас достаточно устойчивое негативное отношение, говорят, что он сделал что-то хорошее, то Вы это не воспринимаете, не вери те этому сообщению. Поэтому нам очень трудно изменить представление, которое у нас сложилось о другом человеке.

3. Сильная тенденция оценивать других людей в соответствии с един ственным параметром – как это касается нас – и эгоцентрически предпола гать, что большинство их действий направлено на то, чтобы помочь или на вредить нам.

4. Мы предполагаем, что человек имеет такую же картину мира, как и мы. Мы предполагаем, что человек владеет той же информацией, что и мы.

Беседуя с тем или иным человеком и говоря о каком-то предмете, мы упоми наем лишь о десятой части того образа предмета, который есть у нас, пред полагая (ошибочно), что у человека есть остальные 90 процентов информа ции о данном предмете. У него есть информация, но процентов на 70 она иная. Поэтому, побеседовав 10 минут, говоря вроде бы об одном и том же, мы с удивлением обнаруживаем, что человек говорит совершенно о другом.

К третьей группе факторов, оказывающих влияние на наше представ ление об окружающем мире, относятся знания мотивации поведения, роле вой структуры группы, эмоциональных межличностных отношений, законо мерности развития и функционирования группы.

Только учитывая приведенные выше факторы, руководитель сможет адекватно воспринять окружающих людей и явления и тем успешнее он ре шит свои основные задачи по управлению.

Мастерство общения лицом к лицу часто находится в прямой зависи мости от того, как менеджер умеет оценивать свои способности, возможно сти влиять на других людей, как использует известные в психологии меха низмы управленческого общения.

Почему подчиненные не всегда выполняют задания руководителей или выполняют их не на должном уровне? Наиболее частой причиной этого явля ется недостаточность психологических знаний. Есть категория руководите лей, которые утверждают, что одна из причин невыполнения их распоряже ний – это отсутствие взаимопонимания.

Условиями успешного взаимопонимания являются:

• знание подчиненным того профессионального языка, на котором Вы отдаете ему распоряжение;

• уровень общей культуры, интеллектуальное развитие подчиненного;

• полнота информации;

• логичность изложения;

• сконцентрированность внимания.

Будут ли подчиненные понимать то, что Вы им говорите, зависит и от того, насколько Вам удается заставить собеседника слышать Вас. Не слу шать, а именно слышать. Слушать – это эксплуатировать свой орган слуха, а слышать – это эксплуатировать свой мозг, концентрируя внимание на сло вах говорящего. Можно слушать и не слышать в одно и то же время, если сознание занято иными мыслями.

Если Вы что-либо объясняете с учетом этих пяти условий, т. е. если Вам удалось сконцентрировать внимание подчиненного на Ваших словах, то он может лишь не хотеть Вас понимать. Но фактически понимание будет!

Зависит ли понимание от интонации говорящего? Да, зависит. Если вам что-либо объясняют и при этом возмущаются Вашей непонятливостью, гово рят с Вами грубо, агрессивно, то понимание будет затруднено из-за наруше ния пятого условия. Все внимание человека, на которого обрушивается эта лавина угроз, возмущенных слов, концентрируется не на смысле объяснения, а на отношении говорящего к партнеру.

Если люди Вас практически всегда понимают и знают, чего Вы от них хотите, но не делают так, как требуется, тогда, вероятно, дело не в понима нии: понимание является необходимым, но недостаточным условием для вы полнения Вашего распоряжения.

Вы ведь хотите, чтобы люди выполняли Ваши указания с желанием, а не по принуждению, ибо на себе уже испытали, что значит делать, когда нет никакого желания! Поэтому рассмотрим законы управленческого обще ния, которые необходимо учитывать для успешной деятельности.

З а к о н 1. Ваши подчиненные прекрасно знают, что приходить на ра боту надо вовремя, что на работе надо работать, а не заниматься посторон ними делами, что задания надо выполнять в срок и т. д., тем не менее не все гда принимают эти правила. Оказывается, понять – это еще не значит при нять. Запомним это как первый закон психологии управленческого общения.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.