авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 9 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА» ЗУЕВ ...»

-- [ Страница 3 ] --

Поэтому, делая акцент на интеграционных процессах, в данной работе не умаляется значимость иных форм организационных изменений – они рассматриваются с точки зрения повышения эффективности управления интегрированными структурами, оставляя «за скобками» вопросы имущественных отношений собственников активов.

Таким образом, авторская позиция по отношению к проблеме трансформации систем управления промышленным предприятием заключается в том, что доминирование тенденции слияний и поглощений не означает приоритета интеграции как формы реорганизации бизнеса, направленной на повышение эффективности системы управления. Более того, в зависимости от возникающих задач децентрализация (но не дезинтеграция) может быть более эффективным шагом, чем расширение масштабов бизнеса за счет присоединения новых активов. В любом случае решающим аргументом «за»

или «против» того или иного подхода к трансформации системы управления является совокупность задач, требующих решения.

Эти задачи в свою очередь связаны с теми факторами, которые в настоящее время оказывают негативное влияние на хозяйственную деятельность или будут оказывать в будущем. Соответственно и методы решения задач различаются. Иными словами, эффективность управления связана с тем, насколько адекватна оценка сегодняшнего положения организации и тенденций развития бизнеса и сообразно ли ей выбраны методы решения возникших задач или задач, которые могут возникнуть. При этом, говоря о сообразности выбранных путей решения, имеется в виду то обстоятельство, что собственный потенциал организации является лимитирующим фактором, определяющим возможность практической реализации теоретически безупречного решения. Здесь речь идет не столько о технологической составляющей производственного процесса (там, как правило, сложностей с определением лимита возможностей не возникает), сколько о человеческом факторе, не только потенциал изменений которого, но и современное состояние, вряд ли можно количественно оценить. Вся совокупность факторов давления экзогенной среды, состояние и потенциал развития среды эндогенной и определяют сложность процессов трансформации систем управления предприятием.

На первый взгляд задача выявления факторов, определяющих необходимость изменения системы управления производственной деятельностью, не должна вызывать затруднений. Что происходит с экзогенной средой, понятно. Диагностика состояния среды внутренней задача – менеджмента, которая зависит лишь от компетенции управленцев. Поэтому, говоря о том, что задача в принципе решаема, имелось в виду то обстоятельство, что арсенал менеджмента накопил весьма эффективные инструменты управления, основанные на аналитических приемах, позволяющих оценить воздействие и внешних, и внутренних факторов. Однако кризисы бывают не только глобальные, но и локальные – в рамках отдельных предприятий или их объединений. Поэтому мы не можем утверждать, что факторы, требующие изменений системы управления, лежат на поверхности.

При этом, говоря о ясности процессов, происходящих в экзогенной среде, стоит подчеркнуть, что катаклизмы, которые потрясли всю мировую экономику в 2008–2010 гг., не связаны с созидательной деятельностью, обеспечивающей материальные, физиологические или культурные потребности человека.

Биржевые площадки, на которых обращаются деривативы, перестали быть механизмом, дающим информацию о спросе и предложении на рынке, о ценах на товары и услуги, об инвестиционных потребностях реального сектора экономики, об условиях кредитования – о реальных потребностях рынка в товарах, услугах и деньгах. Поэтому следует сделать оговорку, что ясность процессов, происходящих в экзогенной среде, – иллюзия, в основе которой лежат постулаты экономической науки, рассматривающей рыночную систему как взаимосвязанные элементы, способные обеспечить получение достоверной информации, гарантирующей правильность управленческого решения. Тем более что информационное неравенство нарастает: «двигатель финансового капитализма – жадность – заработал на полную катушку… Рынок становился все более рискованным… Даже наименее ликвидные активы стали оцениваться как ликвидные…» 1. Создание новых финансовых «синтетических» продуктов, в том числе деривативов, открывает безграничный доступ к капиталу и «размывает» финансовые риски, перераспределяя их, в том числе на сбережения населения. Финансисты, имеющие доступ к ценной информации («посвященные» – по терминологии Ж. Аттали), предлагали клиентам все более сложные финансовые инструменты 2, в ценные бумаги переводятся все финансовые инструменты – деривативы. Но причем здесь материальное Аттали Ж. Мировой экономический кризис… А что дальше? – СПб.: Питер, 2009. –С. 47.

«Некоторые финансовые учреждения предлагают своим клиентам ценные бумаги, одно описание которых сложнее целого учебника в 150 страниц». См.: Аттали Ж. Мировой экономический кризис… А что дальше? – С.

65.

производство? Казалось бы, виртуальные игры на рынке абсентеистского (по терминологии Т. Веблена 1) капитала не должны напрямую затрагивать реальный сектор экономики в целом и промышленность в частности. Но рост абсентеистской собственности, считал Т. Веблен, во много раз превосходит увеличение стоимости материальных активов корпораций;

финансовая олигархия получает все большую часть своих доходов за счет операций с фиктивным капиталом, а не за счет роста производства и повышения его эффективности. И финансовый кризис 2008 г. показывает, что такая точка зрения не потеряла свою актуальность.

Не рассматривая в данной работе сферу биржевой торговли как таковую, остановимся на вопросе, напрямую вытекающем из темы работы: насколько реально в условиях искажения информации о тенденциях изменения ценовых параметров товаров, обращающихся на товарных рынках, оценить перспективы рынка и выстроить долговременную стратегию промышленного развития? Ведь в условиях, когда основное число сделок на рынке деривативов приходится не на товарные фьючерсы и опционы (табл. 7), а участники товарных контрактов не связаны обязательствами по владению базовым активом 2 на момент совершения сделки, речь идет не о цене товара, а о возможной сделке в будущем по некоторой ожидаемой цене.

Таблица Динамика рынка деривативов (объем условных непогашенных обязательств, в млрд долл.) Производный финансовый 2005 2006 2007 2008 2009 2010 инструмент Внебиржевой рынок Валютные 31 360 40 271 56 238 50 042 49 181 57 796 63 контракты Процентные 211 970 291 582 393 138 432 657 449 875 465 260 504 контракты Понимая под бизнесом сферу обращения (биржевые спекуляции, торговлю, кредит), Т. Веблен считал, что представители бизнеса ориентированы исключительно на прибыль и производство как таковое их не волнует.

Их господство основано на абсентеистской (неосязаемой) собственности (акции, облигации и другие ценные бумаги), представляющей фиктивный, но приносящий огромные спекулятивные доходы капитал. См.: Veblen T.

Absentee Ownership and Business Enterprise in Recent Times. – N. Y., 1923.

Базовый актив – ценные бумаги, акции, товары, фондовые индексы или фьючерсы, лежащие в основе срочных контрактов. Базовый актив – биржевой товар, который поставляется или стоимость которого является базой для расчета при исполнении срочного контракта.

Контракты на 5 793 7 488 8 509 6 471 5 937 5 635 5 ценные бумаги Товарные 5 434 7 115 9 000 4 427 2 944 2 922 3 контракты Кредитные дефолтные 13 908 28 650 57 894 41 883 32 693 29 898 28 свопы Другие 29 199 39 740 71 225 62 667 63 270 39 536 42 контракты Всего по рынку 297 666 414 854 596 004 598 147 603 900 601 046 647 Рынок организованной торговли Фьючерсы 21 600,4 25 683,1 28 060 19 483 21 738,1 22 312 22 924, Опционы 36 188,3 44 760,6 52 521,3 38 380 51 379,6 45 634,6 33 639, Всего по рынку 57 788,7 70 443,7 80 581,3 57 863 73 117,7 67 946,6 56 563, Итого 355 454,7 485 297,7 676 585,3 656 010 677 017,7 668 992,6 704 340, Примечание: составлено автором по данным: BIS Quarterly Review, June 2008 – March 2013. – URL:

http://www.bis.org/publ/qtrpdf/r_qt1303.htm.

Следует подчеркнуть и тот факт, что кризис значительно сильнее повлиял на рынок товарных деривативов (рис. 2): если в целом отношение контрактов декабря 2008 г. к июню того же года составляло 86,6%, то производные по товарным контрактам – чуть более 33%. Да и в последующем тенденции разнятся – если в декабре 2011 г. рынок деривативов за счет высокой динамики процентных контрактов значительно превысил отметку декабря 2007 г., то динамика по товарным контрактам далека от показателей предыдущих лет.

2100% 1950% 1800% 1650% 1500% 1350% 1200% 1050% 900% 750% 600% 450% 300% 150% 0% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Товарные контракты - Внебиржевой рынок Внебиржевой рынок деривативов Биржевой рынок Рынок деривативов в целом Рис. 2. Динамика изменения объема внебиржевых товарных контрактов относительно рынка деривативов по отношению к показателям 1998 г.

Примечание: составлено автором по данным: BIS Quarterly Review, June 2008 – March 2013. – URL:

http://www.bis.org/publ/qtrpdf/r_qt1303.htm.

Конечно, статистика рынка деривативов не дает полного представления о факторах, определяющих тенденции в сфере промышленного производства. Но то, что в основе финансового кризиса лежат производные финансовые инструменты признается всеми, как и то, что кризис ликвидности финансовых учреждений привел к тому, что «предприятия с большим трудом получали кредиты, а их акции стремительно падали в цене. … Даже самые платежеспособные компании с огромным трудом занимали деньги на короткое время» 1. И перспективы безрадостны: «Объем кредитов для производственного сектора в еврозоне в 2012 г. уменьшится на 700 млрд евро» 2.

В контексте проблемы развития промышленного производства и управления происходящими в отрасли процессами, на наш взгляд, в современной экономике необходимо учитывать влияние и относительно новых экзогенных факторов. Возможности информационных технологий позволили сформироваться масштабному интернациональному рынку производных финансовых инструментов, в основе которых лежат сложные математические модели, позволяющие финансистам убеждать потенциальных клиентов в высокой надежности и прибыльности операций на этом рынке. Темпы его роста значительно отличаются от динамики развития производственного сектора, в частности, и темпов прироста ВВП в целом (рис. 3).

Рынок деривативов неразрывно связан с финансовыми рынками и ликвидностью организаций. Поскольку динамика цен на рынке производных финансовых инструментов отличается от наблюдаемой в реальной экономике, информация, используемая при планировании инвестиционной и производственной деятельности организаций реального сектора, искажается.

Имеющиеся методы исследования рынка не позволяют достоверно оценить степень отличия виртуальных потребностей от реальных нужд экономики. Это касается не только ценообразования на товары, но и оценки стоимости активов компаний, в том числе соотношения собственного и заемного капитала, что, Аттали Ж. Мировой экономический кризис… А что дальше? – С. 93, 95–96.

Кредитные перспективы в еврозоне будут мрачными. – 2012. – 28 августа.

– URL:

http://bin.ua/news/foreign/world/132643-kreditnye-perspektivy-v-evrozone-budut- mrachnymi.html несомненно, влияет на их возможности привлекать финансовые ресурсы.

900 800 700 600 500 400 300 200 100 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Мир - ВВП, в текущих ценах Рынок деривативов, суммы непогашенных обязательств Мир - ВВП, накопительным итогом, в текущих ценах Рис. 3. Объем рынка деривативов в сравнении с ВВП Примечание: составлено автором по данным: IMF. World Economic Outlook. – 2013. – March. Edition. – URL: http://www.imf.org;

BIS Quarterly Review. – 1996. – August;

2013. – March. – URL: http://www.bis.org.

Так, в 2011–2012 гг. в мировой экономике возросли риски глобальной рецессии, а уже в 2013 г. отчетливо проявилась рецессия в еврозоне, при этом объем открытых позиций на рынке деривативов остаются на докризисных максимальных значениях.

Можно предположить, что такая динамика связана с возрастающими рисками. Однако учитывая тенденции последних 15 лет на данном рынке можно предположить, что подобное движение является опережающим, и в ближайшее время в мировой экономике произойдут определенные сдвиги.

Как можно видеть, объем рынка деривативов значительно превышает объем годового ВВП мировой экономики, что свидетельствует о сохранении значительного финансового левериджа на рынке производных инструментов и о наличии некачественных активов в мировой финансовой системе. Усилия, предпринятые финансовыми регуляторами, дали рынкам лишь небольшую передышку. Кризис случился именно тогда, когда рынок деривативов превысил накопленный за рассматриваемый период объем ВВП, то есть финансовые организации «умудрились» материализовать и захеджировать активы на сумму, превышающую все, что было создано мировой экономикой в это время.

Мир столкнулся с новой реальностью: динамика мировой экономики во многом будет зависеть от циклов производства новых и исполнения (погашения) обращающихся производных финансовых инструментов. Сегодня она находится в цикле исполнения (погашения) обязательств. Данный процесс может быть длительным, учитывая наличие в системе «длинных» долгов. При этом производятся новые долги, которые вроде бы призваны решать проблемы, возникшие в мировой экономике из-за уже существующих долгов.

Для повышения эффективности сложившихся механизмов управления необходимо решить ряд сложных проблем, что можно сделать только совместными межгосударственными усилиями. Прежде всего, речь идет об изменении принципов финансового регулирования и оценки рисков. Нельзя создать подобную систему без очистки государственных балансов от «токсичных» активов и снижения уровня долговой нагрузки.

Данный аспект требует дальнейшего изучения, но одно можно сказать точно: динамика мировой экономики будет зависеть от циклов производства новых и исполнения (погашения) обращающихся производных финансовых инструментов. Главная ошибка, которую могут допустить финансовые регуляторы – позволить расширяться рынку деривативов.

Таким образом, внешний фактор, который оказывает негативное влияние на процесс принятия решений, – это искажение ценовой информации, что не позволяет оценить перспективы ценовой политики промышленной компании даже на относительно короткий отрезок времени. Еще один фактор – отвлечение кредитных потоков на спекулятивный рынок абсентеистских активов. При этом специфика процесса такова, что сначала деривативы позволили расширить рынок кредитования, так как банки, переложив кредитные риски на третьих лиц (но не страховщиков), значительно сократили размер обязательного резервирования. Затем, когда виртуальный рынок деривативов показал свою несостоятельность, в силу ошибочного представления участников финансовых рынков и рисков обоснованности оценки залогов на рынке ипотечных ценных бумаг, случился один из самых серьезных мировых финансовых кризисов в истории. Это привело к возникновению серьезной проблемы с краткосрочной и долгосрочной ликвидностью на всех уровнях мировой финансовой системы. Это одна из причин, резко снизивших динамику сделок М & А, – в условиях кризиса ликвидности только собственные средства предприятий обеспечивали их жизнедеятельность (их потребности в оборотных средствах). Следует добавить, что процессы хеджирования, в том числе решения индивидуальных корпоративных вопросов, зачастую основанных на скрытых личных интересах лиц, принимающих решения (ЛПР), в сочетании с желанием получить дополнительные доходы, обоснованные заверениями банкиров об устойчивости и надежности производных финансовых инструментов, привели к перетоку части ресурсов промышленных компаний на спекулятивные финансовые рынки, ограничивая возможности финансового маневра в производственной деятельности и существенно уменьшив их экономическую устойчивость.

Вместе с тем негативные изменения на рынке производственного кредитования – это только частный случай общей проблемы общества потребления, где система кредитования ускоряет процесс принятия решения при покупках, превращаясь в основу социального контроля, когда благополучие основывается на вещах, приобретенных в кредит, и зависит от стабильного заработка. В современной экономике стимулирование спроса во многом проводится за счет расширения предложения кредитных продуктов. В условиях ограниченности ресурсов такой подход приводит к возникновению «долговых пирамид» и впоследствии формирует предпосылки для возникновения кризисных явлений. В период экономического роста заимствования способны значительно увеличить оборачиваемость собственного капитала и привести к росту прибыли. При этом неспособность производителей противостоять изменению макроэкономических условий и отсутствие своевременной реакции может вызывать перепроизводство и привести к затовариванию рынков. Высокая покупательная способность, поддерживаемая ростом экономики, сопровождается ростом инфляции. Одновременно увеличивается спрос на деньги и растет стоимость заимствований. В момент достижения критического равновесия в экономике, когда затраты на обслуживание произведенного экономикой долга равны ее фактическим доходам, значительно возрастает фактор неопределенности. Данный фактор оказывает серьезное влияние на поведение всех участников экономического взаимодействия. В период ожидания с целью сохранения капитала происходит качественное перераспределение активов в пользу активов, обладающих наибольшей ликвидностью, наименьшим риском, способных сохранить покупательную способность на прежнем уровне.

В результате неопределенности потребители ограничивают свои расходы, что обусловливает снижение потребительского спроса. Стагнация спроса относительно сохраняющегося объема предложения приводит к развитию дефляционных процессов в экономике. В результате перераспределение баланса на рынке товаров и услуг цены на продукцию снижаются, вследствие чего происходит переоценка произведенной ранее добавленной стоимости товаров. Безграничная уверенность в завтрашнем дне в период экономического роста приводит к ошибочной оценке рисков, как со стороны производителей, так и со стороны потребителей, что в свою очередь обусловливает невозможность последних обслуживать свои долги в случае изменения макроэкономических условий. В этот период производители вынуждены сокращать расходы, что приводит к уменьшению доходов населения и как следствие влияет на его покупательную способность. В этих условиях финансовые организации несут убытки по значительным объемам выданных кредитов, а финансовые регуляторы вынуждены уменьшать стоимость заимствований и увеличивать предложение денег в экономике. Сокращение объема денежной массы выглядит более разумным, с точки зрения восстановления баланса между переоцененными товарами и объемом денег, находящимся в финансовой системе, но это может привести к затяжной стагнации в экономике.

Сложившаяся сегодня ситуация показывает несовершенство действующей модели мировой экономики. Привычка, основанная на подходе «жить в долг»

вынуждает население и компании без должного внимания накапливать долги, что в итоге приводит финансовых регуляторов к необходимости расширять государственные бюджеты за счет производства новых долгов. Несовершенство действующего сегодня финансового механизма заключается еще и в том, что оценочный размер накопленных капиталов, в том числе мировых золотовалютных резервов, в значительной степени зависит от состояния отдельно взятой экономики. Существующая зависимость позволяет управлять стоимостью денег и проводить переоценку стоимости долгов, что оказывает влияние на финансовое состояние производителей и влечет за собой трансформацию их доходов. Особенно несправедливым выглядит зависимость стоимости товара или услуги в одном регионе от размера долга отдельно взятой страны в другом. Данная зависимость повышает фактор неопределенности.

Цена является одним из важнейших элементов, определяющих конкурентные преимущества товара или услуги, и поэтому должна изменяться в зависимости от применяемых технологий, доступности ресурсов или от необходимости дополнительных расходов, например, связанных с логистикой. Но главным образом формирование цены должно обусловливаться наличием спроса на потребительские характеристики конкретного товара или услуги.

Финансирование долгов с целью поддержания спроса позволяет ускорить оборачиваемость финансовых ресурсов, но при этом обесценивает вложенные в производство труд и иные ресурсы. Рассматривая разные подходы к управлению экономикой, можно заключить, что добавленная стоимость является весьма уязвимым показателем экономического развития.

Производство долга способствует текущему расширению потребительской активности и покупательной способности. Переоценка долга в сторону его сокращения проводится в период кризиса путем организации дополнительной денежной эмиссии и уменьшения стоимости заимствований.

С нашей точки зрения, речь идет о системных факторах внешней среды, с которыми раньше в таких масштабах реальный сектор экономики не сталкивался. При этом методик, позволяющих прогнозировать возникновение подобных системных дисбалансов, а также подходов, способных снизить негативное воздействие таких кризисов на промышленность, в теоретическом багаже экономической науки нет.

Кроме кризисов, есть еще и другие необъяснимые факторы, которые влияют на рыночные тенденции. Например, теоретическая база менеджмента не позволяет в полной мере оценивать действительные предпочтения потребителей и соответственно планировать производственную программу не только на перспективу, но и на относительно короткий отрезок времени. Речь идет о «второй невидимой руке рынка» – «чему пока не найдено твердого названия и что скрыто под малопонятной вывеской. … Многое из того, что не улавливается традиционной экономикой – побудительные мотивы людей, желания, умонастроения, когнитивные ресурсы (память, внимание, скорость умственных реакций…), культурные коды и ценности, художественные вкусы и прочее из области психики и социальной психологии, – проходит по ведомству так называемой новой экономики» 1. Этот феномен не только по-разному называется, но и разные авторы по-разному оценивают его сущностные черты.

Так, А. Долгин говорит об информационном основании новой экономики, обращенной лицом к человеку и основанной на коллаборативной (от англ.

collaboration – сотрудничество), или клубной фильтрации, – системе обмена субъективным опытом, позволяющим отбирать товары и услуги, основываясь на опыте «членов клуба», узнавая о нем из электронной сети 2. Поэтому «изготовить становиться дешевле, чем продать. Доля фабричных издержек в розничной цене товара сокращается. В ряде индустрий розничная цена в 5, а то и в 10 раз выше стоимости производства, а превышение в 2–3 раза – это почти Долгин А. Манифест новой экономики. Вторая невидимая рука рынка. – М. : АСТ, 2010. – С. 7, 9.

«В самом широком смысле клуб – это круг людей, чем-то интересных друг другу, с которыми человек может разделить общие интересы и увлечения и тем самым реализовать свой собственный потенциал. … Клубы – это способ сбалансировать интересы общества и индивида…». См.: Долгин А. Манифест новой экономики. Вторая невидимая рука рынка. – С. 97, 98.

норма» 1. То есть основная часть издержек – те, которые связаны с продвижением товара, и существенная часть затрат носит информационный характер. При этом А. Долгин подчеркивает, что в основе новой экономики лежит процесс масштабной символизации и деутилитаризации, который был отражен в работах теоретиков общества потребления 2 как феномен, но сейчас перешел в разряд явственных. «Клубная экономика» А. Долгина в этой части корреспондируется с «глэм-капитализмом» Д. Иванова – «это сверхновая версия капитализма, возникающая тогда, когда гламур становится не просто вычурным стилем или эстетической формой, а сущностной логикой всякой деятельности. В результате виртуализации производство симулякров становится общей рутиной. Теперь на перенасыщенных имиджами рынках в конкуренции преуспевают те, кто создает вызывающе яркие комбинации из пяти первоэлементов гламура – роскоши, экзотики, эротики, розового и блондинистого. … Броская «упаковка» при максимально простом содержании позволяет быть и заметнее, и доступнее для целевой аудитории – потребителей, избирателей, читателей» 4. И хотя информационная составляющая глэм-экономики также подчеркивается Д. Ивановым, он акцентирует внимание на несколько иных аспектах проблемы – не (только) чужой опыт служит основой при принятии потребительского решения, а конкретные отличительные признаки товара.

Не вступая в терминологическую полемику относительно новых тенденций в экономике, которые влияют на процесс принятия решений по поводу планирования промышленного производства товаров, подчеркнем тот аспект, что сегодня потребление не сводится к инструментальным функциям, таким как использование полезных характеристик продукта или услуги, а во многом выполняет демонстрационные функции с целью обозначения и утверждения статусных позиций. Иными словами, потребление диктует Там же. – С. 16.

Ж. Батай, Ж. Бодрийяр, П. Бурдье и др.

Термин, введенный Ж. Батаем, интерпретировался П. Клоссовски, Ж. Бодрийаром и др (от фр. simulacres, от simulation – симуляция) – «копия», не имеющая оригинала в реальности. Термин философии постмодернизма для обозначения внепонятийного средства фиксации переживаемого состояния.

Беседа с Д. В. Ивановым [Электронный ресурс]. – URL: http://www.apn.ru/ publications/article21195.htm.

условия существования всей цепочки от добычи сырья до каналов дистрибуции готовых товаров. Сегодня новые технологии определяют не только новые свойства товаров, но и возможности потребителя заранее оценить свойства этих товаров и оперативно принять решение о покупке или отказе от приобретения.

Что касается товарного сегмента, где утилитарные свойства товаров не играют существенной роли, то сама возможность массового спроса на эти товары является следствием развития информационной составляющей рынка, формирующей «клубы» потребителей. Но коллаборативная фильтрация пропускает через свое сито и товары утилитарного назначения, позволяя найти среди товаров-аналогов компаний-конкурентов уникальные или кажущиеся таковыми, всё более персонифицируя спрос и нарушая его гомогенизацию, тем самым деформируя параметры внешней среды. Таким образом, воздействие персонификации на спрос на основе групповых предпочтений потребителей – это своеобразный аналог эффекта Ребиндера 1 для рынка. Поэтому вопрос о том, в чем отличие современного потребления от той модели, которая фигурирует в классических экономических постулатах, отнюдь не абстрактный. От ответа на него зависит и будущее промышленных предприятий, и траектория будущего развития экономики в целом, ведь задача управления спросом стоит не только перед компаниями – от этого зависит и выбор инструментов воздействия на макроэкономические процессы, и граница вмешательства государства в деятельность рыночных агентов.

В период формирования научного осознания понятие «потребление»

рассматривалось лишь в контексте экономической науки как условие, предпосылка достижения целей производителя. Сегодня оно рассматривается со стороны действующего индивида, преследующего свои осознанные интересы, который в процессе потребления формирует свой облик в глазах окружающих.

Неоклассическая экономическая теория дает характеристику понятию Под эффектом Ребиндера принято понимать понижение прочности, облегчение деформации разрушения металлов вследствие обратимого физико-химического воздействия среды. Проявляется в снижении прочности и возникновении хрупкости, уменьшении долговечности.

«экономический человек», рассматривая его в качестве потребителя.

Тезис первый – действия «экономического человека» обусловливаются главным утилитаристским мотивом, а именно эгоистическим стремлением к достижению собственного блага, выражаемого в максимизации полезности.

Причем последняя, по сути, относится к увеличению потребления, реализуя конечную цель любой хозяйственной деятельности и выражая целостное благосостояние человека.

Тезис второй – выступающий в роли потребителя «экономический человек» имеет четко сформированные потребности, которые фактически ограничиваются только покупательской способностью, т.е. наличием необходимых ресурсов. Однако в соответствии с теорией предельной полезности потребление каждой единицы блага уменьшает потребность в последующих единицах данного блага, одновременно предполагая актуализацию других потребностей более высокого уровня.

Тезис третий – потребитель обладает устойчивостью предпочтений, которая объясняется рациональностью принимаемых им решений.

И последний, четвертый тезис – на каждом этапе формирования потребительского решения «экономический человек» демонстрирует свою независимость, осуществляя свободный выбор без учета потребностей других потребителей и без учета своего прошлого опыта. На такого потребителя не оказывают существенного влияния межличностные взаимодействия, существующие правила поведения, поведение представителей референтных социальных групп, выработанные привычки или устоявшиеся культурные ценности (данный тезис находится под существенным давлением в условиях современной экономики например, упомянутая выше коллаборативная фильтрация).

В идеальной системе обладающий вышеперечисленными характеристиками потребитель должен руководствоваться, прежде всего, только двумя факторами: изменением цен и изменением собственного дохода.

Также необходимо отметить влияние вкусов на поведение человека. В рамках социологической теории анализ поведения потребителей основывается на предположениях о психологии человека. При этом принято выделять следующие основные психологические эффекты:

• эффект владения предполагается, что приобретенная вещь – оценивается значительно выше по сравнению с той, которая еще не приобретена. При этом необходимость «расставания» с уже имеющейся вещью оценивается дороже, чем приобретение новой точно такой же;

• эффект определенности, согласно которому, потребители склонны к исключению риска даже при высокой вероятности выигрыша, т.е.

неопределенность негативно влияет на настроение потребителей.

Основные направления современных экономико-психологических исследований потребления свидетельствуют, что потребительское поведение представляет собой сложный процесс, складывающийся под влиянием различных факторов. Философский смысл любых экономических действий заключается в стремлении индивида удовлетворить свои потребности (рис. 4).

Рис. 4. Собственное потребление – основа устойчивого экономического развития Примечание: составлено автором См., например, Loudon D., Bitta A.J., Della. Consumer Behavior. Concepts and Applications. Third edition. New york et al.: McGraw-Hill Book Company, 1988;

Гантер Б., Фернхайм А. Типы потребителей. Введение в психографику. – Спб.: Питер, 2001;

Ильин В.И. Поведение потребителей. – Спб.: Питер, 2000;

Карелин В.

Большая энциклопедия психологических тестов. – М.: Эксмо, 2007;

Овсянникова А.А. Типология потребительского поведения. –М., 1979.

Основа всех макроэкономических процессов определена финансовым механизмом, сформированным в рыночных условиях. В результате эволюционных трансформаций сформировались структурные элементы экономических взаимодействий, образующие неразрывные связи, обеспечивающие протекание экономических процессов. В рамках финансовых взаимодействий лежат три рынка: рынок труда, рынок товаров и услуг;

рынок активов. Основные элементы финансовой системы потребление и – производство. Принципы взаимодействия институтов, обусловливающие работу финансового механизма экономики, представлены на рис. 5.

Рис. 5. Схема макроэкономических взаимодействий, с учетом факторов влияния Примечание: составлено автором В основе потребления лежит психология человеческих инстинктов. Теория иерархии потребностей А. Маслоу широко применяется в экономике и отражает эволюционный переход личности по степени удовлетворения потребностей от потребностей физиологических детерминированных к потребностям интеллектуальным. Построенная теория мотивации и поведения потребителей относит основные потребности потребителей к первым двум уровням Пирамиды Маслоу физиологические и экзистенциальные – потребности.

Стремление к удовлетворению повседневных потребностей обусловливает наличие спроса на основные группы товаров не зависимо от экономической ситуации. Желание находиться в безопасности, жить в комфорте при сохранении постоянства условий существования стимулирует спрос на более дорогие и более качественные товары и услуги.

Основной количественный показатель потребления – его объем. Одним из важнейших факторов, влияющих на потребление, является демографический фактор. Изменение численности населения влечет за собой изменение спроса на рабочие места. Сегодня численность населения в мире катастрофически растет и по итогам 2011 г. превышает 7 млрд человек, что превышает значение показателя численности населения в 1950 г. почти на 4,8 млрд человек.

Согласно прогнозам, в XXI столетии данный показатель продолжит расти, что означает рост объемов потребления и рост предложения рабочей силы на рынке труда. В условиях неспособности мировой экономики обеспечить стабильное создание новых рабочих мест, данный факт может привести к значительному росту безработицы и нищеты. Человеческий капитал играет существенную роль в экономике и совместно с производственным капиталом способен создавать положительные внешние эффекты в зависимости от степени социальной защищенности и иных факторов.

Основным качественным показателем потребления является покупательная способность населения. Количественное выражение покупательной способности населения зависит от уровня его доходов и доступности кредитных ресурсов.

Одновременно на потребление способен влиять психологический фактор, который отражает эмоциональное состояние населения и может усиливать или приводить к стагнации любую покупательскую активность.

В период неопределенности психологический фактор заставляет население более взвешенно относиться к своим расходам. Также потребление влияет на ценообразование на рынке товаров и услуг. Взаимосвязь производства и потребления находится в плоскости спроса на необходимое для производства оборудование, сырье и иные товары и услуги, поэтому стимулирование производства позволяет развивать промышленное потребление.

Формирование предложения рабочих мест на рынке труда непосредственно зависит от промышленного производства, обеспечивающего материально-техническую базу любой человеческой деятельности, его объемов, факторов используемых технологий, производительности труда, а также от текущего экономического цикла компании и экономики в целом. Сегодня в условиях глобализации мировой рынок труда эволюционирует в направлении все большего отсутствия экономической безопасности и более высоких уровней большинства форм неравенства, что отрицательно сказывается на возможности людей жить в условиях достойной работы и удовлетворительной занятости, что приводит к расслоению общества и способствует снижению покупательной способности населения. Эти процессы не могли не сказаться на эволюции научных основ, которые определяют место потребления в системе знания о человеческой деятельности.

Таким образом, видоизменение модели потребления оказывает существенное, а иногда определяющее влияние на параметры рыночной среды.

И если раньше детерминанта производственных возможностей была безусловной, то сейчас научно-технический прогресс многократно увеличил возможности производственного аппарата, отодвигая на второй план технологическую составляющую рыночной экономики, ставя во главу угла субъективные факторы и расширив возможности оперативного воздействия потребителей на промышленное производство и соответственно на параметры использования производственного аппарата. Следовательно, в основе роста влияния субъективных факторов на производственную деятельность лежат технологические инновации, расширяющие и возможности производства, и возможности потребления.

Понятно, что изменение детерминант внешней среды должно вызывать ответную реакцию промышленных предприятий. Естественно, что, не имея возможности оказать влияние на экзогенные факторы, фирма принимает состояние внешней среды как данность 1 и выбирает ту модель поведения, которая позволяет минимизировать негативное влияние независящих от нее факторов. Поэтому современные факторы можно рассматривать в контексте равноправия возможностей. Ведь изменения в рыночной среде определяют условия деятельности для всех рыночных агентов 2 (хотя только некоторые крупные игроки приложили к этому руку, и именно из их числа «посвященные», по терминологии Ж. Аттали), так же как и изменение модели потребления затрагивает весь производственный сектор. Но дальнейший успех зависит от того, насколько верно оценено влияние этих изменений, реальна ли оценка собственного потенциала компании и адекватны ли изменения в системе управления бизнесом изменению условий хозяйствования.

2.2. Влияние внутренней среды на эффективность управления интеграционными процессами Первооснова трансформации бизнеса – это реальная оценка собственного потенциала в контексте существующей бизнес-среды и тенденций ее изменения. «Взаимосвязанный, мгновенно реагирующий мир не просто стал более подвижным – он стал более изменчивым. Единственное, что постоянно, – это перемены. … В результате руководители компаний … пытаются создавать организации, восприимчивые к изменениям и соответствующим образом на них реагирующие, закладывая основу адаптивного управления» 3. В этой связи проблемы, лимитирующие и эффективность текущих дел, и возможность развития в перспективе, связаны с состоянием внутренней среды.

Вот в этой области, казалось бы, никаких «белых пятен» быть не должно – все поддается контролю и только от самой фирмы зависит, где и как использовать Такой подход лежит в основе SNW-анализа (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

Поэтому в данном случае не рассматриваются политические факторы, хотя и на них оказывает влияние крупный бизнес.

Мейер К., Дэвис С. Живая организация : пер. с англ. – М. : Добрая книга, 2007. – С. 9.

имеющиеся ресурсы. Но не все так однозначно и задача трансформации внутренней среды – одна из самых сложных проблем управления. Ведь для того, чтобы понимать, что и как изменить, нужно не только оценить изменения во внешней среде и их влияния на предприятие, но и понимать особенности элементов собственной структуры и системы управления, причем с точки зрения не только сегодняшней, но и завтрашней эффективности;

оценить эффективность управления в целом и оппортунистический потенциал элементов структуры, в частности, с тем, чтобы преодолеть сопротивление переменам. Иными словами, необходимо решать проблему управления процессами организационных изменений, в которых субъективные факторы играют доминирующую роль: «Слияние компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой. … Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным» 1.

Поэтому управление процессами организационных изменений – это, прежде всего, управление человеческим капиталом.

По наблюдениям Вильфреда Крюгера, главы кадрового департамента концерна «Фольксваген», большинство руководителей при управлении уделяют внимание видимой части организации, забывая о том, что основные рычаги не лежат на поверхности. Для эффективного управления изменениями им предложена модель «Айсберг управления изменениями» 2. Поверхностное управление – верхняя часть айсберга. На этом уровне управление представляет собой управление затратами, качеством, временем. Глубинное управление – нижняя часть айсберга. На этом уровне происходит управление изменениями и Дак Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – 2-е изд.– М. :

Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 11, 12.

URL: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_change_management_iceberg. html внедрениями:

• управление восприятием и убеждениями;

• управление властными и политическими полномочиями.

По мнению В. Крюгера, управляя на верхнем уровне, можно достичь только поверхностных результатов. Реальные изменения требуют глубинных изменений в поведении сотрудников, переоценки их ценностей, затрагивая перераспределение властных полномочий.

Действительно, если назвать основные ошибки при управлении изменениями, то все они относятся к тем, которые связаны с психологическими аспектами управления организационными изменениями. Так, по мнению Д.

Коттера 1, они заключаются в том, что:

• не создана атмосфера безотлагательности действий;

• не создана влиятельная команда реформаторов;

• отсутствует видение;

• неэффективно проводится пропаганда корпоративного видения;

• не устранены препятствия, блокирующие нововведения;

• не проводится систематическое планирование и не обеспечиваются ближайшие результаты;

• преждевременно празднуется победа;

• изменения не закрепили в корпоративной культуре.

Поэтому не случайно, что даже подходы к осознанию проблемы изменений и, тем более, укрупнения компаний с использованием механизма слияний и поглощений, отличаются от принятых в технике тем, что организация рассматривается с точки зрения понятных аналогий – на уровне зрительного представления. Так, теория организационных метафор Г. Моргана основывается на том, что любое представление об организации – это упрощение объективной реальности, но от того, какой организация представляется руководителям, зависят их решения, связанные с управлением.

Kotter J. P. Leading Change. Harvard Business Press, 1996. Конечно, это не исчерпывающий перечень, но эти восемь Коттер относит к наиболее серьезным.

Morgan Gareth: Images of Organization. 1986, Beverly Hills: Sage.

Иными словами, представление ограничивает возможности управления, так как ЛПР действует исходя из логики, диктуемой сложившимся у него абстрактным образом организации. Морган и его последователи предложили использовать не модели, а образы и метафоры, которые менее структурированы, чем модели.

И хотя их границы размыты, возможность интуитивного понимания в этом случае больше, чем при оценке модели – ведь аналог мысленно предстает во всех связях и взаимодействиях элементов, в отличие от модели таких метафор может быть несколько. Морган обратил внимание на способность метафор углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под разным углом зрения с помощью разных метафор, исходя из стоящих перед ЛПР целей.

Особенно плодотворен такой подход при управлении изменениями, ведь во многих случаях достаточно понять, какая метафора используется ЛПР, чтобы увидеть причины неудач в изменениях. Морган выделяет семь метафор:

машину;

организм;

мозг;

культуру;

политическую систему;

душевную тюрьму;

поток и трансформацию.

На практике эти метафоры в чистом виде не используются, а являются смесью метафор. Причем, по мнению Э. Кемерон и М. Грина, достаточно учитывать четыре 1:

1. Организация, как машина.

Ключевые положения:

• каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру;

• работа делится между сотрудниками с определенными ролями;

• каждый индивидуум подчиняется общей цели;

• команда – это не более чем сумма индивидуальных усилий;

• менеджеры контролируют процесс, сотрудники соблюдают дисциплину.

Положения об организационных изменениях базируются на следующих предположениях:

• до оговоренного конечного состояния организацию может изменить Cameron Esther, Green Mike. Making Sense of Change Management: A Complete Guide to the Models, Tools and Techniques of Organizational Change / 2nd Edition: Kogan Page Publishers,.2009.

руководство;

• сопротивление будет, но им можно управлять;

• изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.

Руководящие принципы:

• изменения необходимо вводить;

• сопротивлением можно управлять;

• цели определяют направление движения.

Ограничения метафоры:

• механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной, но людьми управлять нельзя – можно управлять только их интересами, а это отнюдь не аналог кнопок и рычагов управления техникой;

• при стабильном состоянии данный подход работает, но когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную и соответственно оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо менять.

• необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющих замысел и осуществляющих контроль сверху.

2. Организация, как политическая система.

Ключевые положения:

• нельзя отгородиться от политики организации – в ней замешаны все;

• для того чтобы что-нибудь сделать, нужны сторонники;

• нужно знать, кто обладает властью, и кто чьей благосклонностью пользуется;

• существуют значимые политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации;

• коалиции значат больше, чем рабочие команды;

• наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изменениях базируются на следующих предположениях:

• изменения не будут иметь успеха, если нет поддержки влиятельных людей;

• чем больше сторонников у изменений, тем лучше;

• необходимо знать политический расклад и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет;

• среди эффективных стратегий – создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов.

Руководящие принципы:

• для изменений необходимы новые коалиции и переговоры.

Ограничения метафоры:

• применение только данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле политических интриг;

• учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.

3. Организация, как организм.

Ключевые положения:

• не существует идеального и единственного пути построения и управления организацией;

• основа успеха организации – информационный (без искажений) поток между различными частями систем и их окружением;

• необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей.

Положения об организационных изменениях базируются на следующих предположениях:

• изменения должны происходить только в ответ на перемены в окружающей среде;

• индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним;

• реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать;

• стратегии успеха – участие и психологическая поддержка.

Руководящие принципы:

• в реализации изменений должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен;

• сотрудникам нужно помогать;

• изменяться нужно в ответ на изменения окружающей среды.

Ограничения метафоры:

• представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно:

организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, значительно изменяя бизнес-среду;

• во-первых, идеалистичная картина сплоченности и потока достоверной информации между подразделениями не отвечает действительности и, во вторых, иногда разные части организации действуют автономно, и на это есть причины;

• опасность превращения метафоры в идеологию, в соответствии с которой индивидуумы должны полностью слиться с компанией (т.е.

сотрудники должны удовлетворять свои личные потребности через удовлетворение потребностей организации).

4. Организация, как поток и трансформация.

Ключевые положения:

• порядок естественным образом появляется из хаоса;

• организации изначально обладают способностью к самообновлению;

• жизнь организации не подчиняется правилам причины и следствия;

• напряжение необходимо для появления новых способов деятельности;

• формальная структура организации (команды, иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни.

Положения об организационных изменениях базируются на следующих предположениях:

• изменениями нельзя управлять, они появляются сами по себе;

• менеджеры не выпадают из системы, которой управляют – они часть этой системы и всей среды;

• напряжение и конфликты – важная (и обязательная) характеристика появляющихся изменений;


• менеджеры выступают в качестве помощников, давая людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях.

Руководящие принципы:

• задача менеджеров – выявлять пробелы и противоречия.

Ограничения метафоры:

• в отличие от других метафор, которые позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет, не дается плана действий, схемы процесса или программы;

• изменение можно осознать только апостериори, что приводит к возникновению чувства беспомощности, не добавляющей уверенности, зато дающей представление о реальности.

Доминанту субъективного фактора подчеркивает и Модель организации 7s» 1 Томаса Питерса (рис. 6). Встречается также под названием «Атом организации» и «7s MсKinsey». Содержание модели:

• структура (structure) – способ разделения труда и уровней управления;

• стратегии (strategy) способы поддержания конкурентного – преимущества;

• системы (systems) – процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками;

• ценности (shared values) – устоявшиеся ценности, разделяемые Питерс Т. Дж., Уотерман-мл Р. X. В поисках совершенства: уроки самых успешных компании Америки: пер с англ. – М. : Вильямс, 2005.

сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры;

• навыки (skills) – компетенции организации, фактические способности сотрудников;

• стиль (style) – выработанный руководством стиль управления;

• сотрудники (staff) – работники организации.

Рис. 6. Модель организации 7s Источник: URL: http://ibcm.biz/Nauchnye-stati/7-tpeters.html Закрашенные круги на рис. 6 (стратегия, структура, система) являются «жесткими» системаобразующими параметрами организации. ЛПР имеют возможность воздействовать на них и эффективно управлять ими.

Остальные параметры считаются «мягкими», т.е. менее очевидными и подверженными влиянию культурных факторов.

Соединительные линии показывают взаимозависимость всех элементов.

Скрепляющим их фактором выступают ценности организации. Таким образом, при решении изменить один из параметров, должно учитываться то взаимовлияние, которое оказывают элементы модели.

Как и любая модель, модель 7s не может охватить все нюансы организации, и при ее использовании нужно помнить об ограниченных возможностях, чтобы не попасть в ловушку рационализации. Но как бы ни различались подходы к построению модели организации, главное в том, что все сущностные черты моделей, все взаимосвязи элементов этих моделей, все побудительные мотивы деятельности и методы воздействия на них исходят из неизбежности изменений, которые могут разрушительно сказаться на организации. Следовательно, раз изменения неизбежны, необходимо опираться на понимание того, что и в какой последовательности нужно делать.

Предложенная еще в первой половине XX в. Куртом Левиным модель движение, замораживание» изменений «Размораживание, много раз модифицирована учеными и консультантами, но и сейчас не утрачивает своей актуальности (рис. 7).

Рис. 7. Модель К. Левина «Размораживание – движение – замораживание»

Источник: URL: http://ibcm.biz/Nauchnye-stati/model-izmenenij-razmorazhivanie-dvizhenie-zamorazhivanie klevin.html Модель включает три этапа:

1. Размораживание.

2. Движение.

Топология и теория поля: хрестоматия по истории психологии. – М. : Изд-во МГУ, 1980;

Динамическая психология : избранные труды. – М. : Смысл, 2001.

3. Замораживание.

Первый этап подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них.

В качестве эффективного инструмента «разморозки» предлагается использовать анализ силового поля (Force Field Analysis), когда изменение рассматривается не как событие, а как баланс динамичных сил: находясь в состоянии покоя, система имеет набор сил, давящих на определенную характеристику с противоположным знаком: одни желают изменить характеристику, другие сопротивляются изменениям (рис. 8). В этом случае, чтобы начать изменения необходимо усилить силы, действующие за изменения;

уменьшить силы, действующие против изменения;

изменить знак сил, действующих против изменения. Этими силами могут быть сотрудники, правила, отношения и т.д.

Рис. 8. Баланс динамичных сил при анализе силового поля Источник: URL: http://ibcm.biz/Nauchnye-stati/klevin-analiz-silovogo-polja.html Для эффективного применения данного подхода необходимо определить, какие силы задействованы;

вычленить наиболее влиятельные, рассмотреть возможности влияния на выбранные силы.

Анализ силового поля помогает не только учесть силы сопротивления и сдвинуть организацию из состояния равновесия, но и приобрести опыт диагностики влияющих на состояние организации сил.

Второй этап – процесс перехода из одного состояния в другое. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Кроме того, привлечение к обсуждению проблемы изменений сотрудников организации позволяет уменьшить сопротивление персонала (они вовлечены в процесс), учесть разные взгляды;

повысить осведомленность персонала о процессах в организации. Но руководству организации необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

Третий этап – стабилизация организации и закрепление нового состояния.

Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением:

очень часто через какое-то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.

Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению). На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

Джини Д. Дак, старший вице-президент компании The Boston Consulting основываясь на обширном опыте управленческого Group (BCG), консультирования, пишет, что «процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять. Кривая перемен начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели. Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, обязательно проходили через эти фазы» 1.

Это не отвергает подход К. Левина, а лишь уточняет содержание фаз изменений, акцентируя при этом внимание на том, что речь идет о последовательности предсказуемых и управляемых событий.

Дак Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – 2-е изд. – М. :

Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 13.

П. Сенге выявил десять угроз, препятствующих организационным изменениям 1. Это еще один пример результатов поиска лучших методов менеджмента, показывающий основополагающую роль субъективного фактора при трансформации системы управления организацией и необходимость концентрации внимания на реакцию и возможности сотрудников.

1. Трудности начального этапа:

• проблема нехватки времени. Люди, предпринимающие попытку изменить что-либо, должны как-то выкроить время для размышлений и действий;

• проблема неадекватной выучки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взявшейся за инновационную работу, которая требует мобилизации внутренних ресурсов;

• проблема значимости: людям следует доказать, что изменения необходимы, и разъяснить, как и почему они связаны с главными задачами бизнеса;

• проблема последовательности и ответственности руководства: нужно устранить несоответствие слов (провозглашаемых ценностей) и дела (поведения), причем особенно это касается инициаторов перемен.

2. Проблемы устойчивости преобразований.

• проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимости и собственной неадекватности, которые отражают усиливающийся конфликт между все большей искренностью и открытостью членов инициативной группы и малым уровнем взаимного доверия;

• проблема негативной оценки достигнутых результатов;

возникает из-за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха (в том числе во времени) и реальными достижениями инициативной группы;

• проблема изолированности и высокомерия, возникающая, когда «истинные приверженцы» перемен из инициативной группы вступают в Senge P. M. The Dance of Change. Random House, 1999.

конфликт с «неверующими» из остальной части организации: растут взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом.

3. Время переустройства и переосмысления.

• проблема с существующей структурой власти: конфликт между инициативной группой, стремящейся к большей независимости, и менеджерами, опасающимися, что повышение уровня автономности способно породить в организации хаос и раскол;

• проблема распространения передового опыта: неспособность передать новое знание в другие подразделения организации мешает использовать к своей выгоде успехи, достигнутые другими;

• проблема стратегии и целей компании: нужно заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельность.

П. Сенге считает, что помочь установить связь между проблемами и своим опытом, призваны следующие вопросы, которые должен задать себе ЛПР:

1. Вижу ли я проблему в собственной ситуации. Осознаю ли я те силы, которые мне противодействуют?

Эти вопросы связаны с тем, что многие проблемы, препятствующие устойчивому успеху программ по изменению организаций, сначала бывают незаметными.

2. Понимаю ли я природу проблем? Как я их понимаю? Могу ли подойти к ним иначе? Как меня воспринимают другие, когда я сталкиваюсь с проблемой?


Такая постановка вопросов помогает сориентироваться по отношению к задачам, которые в противном случае могли бы рассматриваться только как препятствия. Проклинать помехи – это наиболее типичный, но далеко не самый творческий ответ на возникающие проблемы.

3. Кто может оказать мне наибольшую помощь в понимании и решении этих проблем? Как могли бы мы помочь друг другу?

Эти вопросы связаны с тем, что многие настроены на решение собственных проблем в одиночку, но большая часть этих проблем затрагивает всех или почти всех. И успехи были бы значительней, если бы сотрудники научились действовать вместе с коллегами, являющимися частью той же системы, либо с людьми, чьи интересы и способности могут дополнить собственные возможности.

4. Какие действия будут эффективны при решении проблемы? Каких способностей нам не хватает?

Эти вопросы помогают стратегически спланировать действия на несколько лет вперед: в сложных ситуациях действия нередко являются реакцией на сваливающиеся сверху обстоятельства, а не частью глубоко продуманной стратегии.

5. Как измерить собственный прогресс?

Пожалуй, один из самых принципиальных вопросов. Не бывает совершенных стратегий, поэтому нужно постоянно оценивать и контролировать ход преобразований. Но большинство людей, погружаясь в работу, перестают обращать внимание на то, что творится вокруг.

Сосредоточившись на продвижении вперед, они теряют из виду последствия своих действий, особенно если это затрагивает периферийные сферы их жизни.

Задачи, которые приходится решать для осуществления глубинных перемен, очень сложны, поэтому чрезвычайно важно сохранять открытость и видеть их с максимальной ясностью.

Правомочность такой постановки вопросов подтверждает и опыт Д. Дак, которая в своей книге «Монстр перемен» показывает, что бывает с компаниями, ЛПР которой не ставят такие вопросы. Но даже если есть понимание того, что необходимые преобразования относятся к самому глубокому уровню трансформации системы взаимодействия между людьми, К.

Прайс и Э. Лаусон считают, что следует учесть четыре условия эффективных изменений через способы мышления сотрудников 1.

Во-первых, сотрудники должны видеть смысл в изменениях и принимать их – для этого руководство организации должно предложить убедительную Price C. and Lawson E. The Psychology of Change Management // McKinsey Quarterly. – 2003. – June. – URL:http://www.mckinseyquarterly.com/The_psychology_of_change_ management_ историю, легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их и найти свою роль в происходящих событиях.

Во-вторых, системы управления должны подкреплять изменения через усиление механизмов изменений: новые требования к сотрудникам должны вознаграждаться и поддерживаться структурами и процессами организации.

В-третьих, сотрудники должны иметь необходимые навыки (способность к новому поведению). В случае их отсутствия, организация должна помочь в обучении, предоставить возможность обмениваться опытом.

В-четвертых, повышается роль моделирования нового поведения – лидеры в этом смысле должны быть увлекающим примером, ведь на каждом из организационных уровней управления, глядя на влиятельных руководителей, сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам. Лидеры и мнения групп формируют мировоззрение работников и служат примером для подражания или способом понуждения вести себя определенным способом.

Каждое из условий выглядит независимо, что создает соблазн реализовать только те моменты, которые получаются. Но, когда речь идет о глубоком уровне изменений, Прайс и Лаусон настаивают на том, что необходимо соблюдений всех четырех условий. В дополнение к этому, по нашему мнению, необходимо акцентировать внимание на том обстоятельстве, что эти рекомендации, как и многие «рецепты» успешного менеджмента, не выходят за рамки здравого смысла а, значит, априори рациональные основы управления не дают оснований для сомнений в эффективности их реализации. Однако в практике менеджмента можно найти множество примеров иррационального поведения менеджеров. И организационные преобразования, как ни одна другая сторона управленческой деятельности, изобилуют такими примерами. Так, К.

Айкен и С. Келле говорят о типичных иррациональных ошибках при соблюдении условий изменений: менеджеры подходят слишком рационально к их исполнению, а при этом невербальные сообщения, распределение времени и сил остаются за бортом внимания. Они выделили девять ловушек, мешающих проведению эффективных изменений 1.

1. Руководители в своих действиях исходят из следующего убеждения:

то, что мотивирует меня – мотивирует большинство сотрудников.

Например, часто озвучиваемые миссии стараются донести информацию о компании до своих клиентов, но совсем не мотивирует большинство сотрудников. Сотрудников организаций в равной степени мотивирует пять способов влияния (факторов) на людей, общество;

на клиентов;

на организацию и акционеров;

на рабочий коллектив;

на себя лично (зарплата, развитие, карьера). Исходя из этого наблюдения убедительная история изменений должна охватывать возможность влияния сотрудников на все пять факторов.

2. Руководители спускают вниз готовую историю изменений.

Рационально мыслящие руководители считают, что если они знают ответ, следует просто сообщить его подчиненным и незачем тратить время на дискуссии и открытие подчиненными «прописных истин». Но когда люди вложили усилия в создание чего-то, когда они сами сделали выбор, их приверженность возрастает в пять раз. Поэтому необходимо позволять сотрудникам создавать самостоятельно собственную историю изменений. Это, с одной стороны, требует значительного времени, но с другой – придает энергию сотрудникам для изменений.

3. Руководители опираются только на недостатки организации. В современном бизнес-образовании принят подход к решению проблем, основанный на поиске причин и виновных. Но исследования показывают, что истории изменений, основанные на негативе, вызывают усталость и сопротивление сотрудников. Психологи открыли закономерность self-serving bias (завышение самооценки), свидетельствующую о том, что люди о себе лучшего мнения, чем они есть на самом деле. Это подталкивает использовать другой подход к изменениям, основанный на открытии лучшего в организации;

воображении того хорошего, что может быть;

проговаривании и проектировании планов;

создании этого желаемого будущего. Поэтому Aiken C. and Keller S.The Irrational Side of Change Management // McKinsey Quarterly. – 2009. – Number 2. – URL: http://www.mckinseyquarterly.com/The_irrational side_of_ change_ management_ менеджеры должны использовать, как положительные, так и отрицательные сообщения.

4. Лидеры изменений считают, что они уже соответствуют новым требованиям. Часто руководители желают, чтобы преобразовывались все вокруг, а они оставались прежними. Организация это система – взаимосвязанных элементов, а лидеры являются одним из наиболее влиятельных. Занимая такую позицию они «своей же рукой убивают»

изменения.

5. Влияние лидеров считается главным требованием для успешных изменений. Успех изменений зависит не только от того, как убедительны несколько руководителей организации, а от того, как воспринимают сотрудники идею изменений. Для положительного отношения последних необходимо сбалансировать влияние лидеров со всеми четырьмя описанными выше условиями.

6. Деньги самый легкий способ мотивировать людей. Пытаясь найти способ мотивировать широкий круг сотрудников, руководители останавливаются на денежных компенсациях. К сожалению это не работает по нескольким причинам. Финансовая мотивация подстегивает результативность выполнения рутинных работ, но тормозит умственную и творческую работу (к которой относятся изменения). У разных сотрудников разные ожидания и мотивировать всех деньгами трудно. Таким образом, денежная мотивация оказывается самым дорогим способом.

7. Результат должен быть достигнут любой ценой. Сотрудники не будут действовать против своих интересов. Если у них в процессе изменений возникнет ощущение несправедливости, на преобразованиях можно поставить крест. Поэтому руководители должны отслеживать отношение сотрудников к изменениям в зависимости от результатов для них. Это можно определить, наблюдая за взаимоотношениями сотрудников между собой и с клиентами.

8. Важно, что должны делать сотрудники, а не думать. Программы изменения включают обучение навыкам и часто могут оставлять за скобками мысли и чувства сотрудников. Но если убеждения работника противоречат новым подходам к взаимоотношениям, то сотрудники будут стараться вернуть принятые ранее правила и требования. Поэтому руководители должны учитывать мнения, мысли сотрудников и работать с ними.

9. Мы потратились на обучение и это залог успеха. Обучения навыкам недостаточно для успешных изменений. Этот процесс должен быть итеративным и включать практическое использование новых методов. К тому же необходимо учитывать, что, выполняя оперативную работу, сотрудники сталкиваются с нехваткой времени и сил на применение приобретенных навыков. Задача руководителей снизить барьеры на пути практического использования этих навыков и создать системы вознаграждения за их применение.

Резюмируя положения, изложенные выше, можно сказать, что влияние внутренней среды на эффективность организационных изменений огромно, однако практика нашла приемы и методы, позволяющие учесть негативные моменты и использовать преимущества, предоставляемые внешней средой и потенциалом предприятия. И, несомненно, все эти механизмы управления применимы к промышленной деятельности, которая изначально способствовала эмпирическим поискам решений в этой области. Но резонен вопрос каким же образом решить задачу развития в условиях динамично изменяющегося рынка, учитывая сложность и непредсказуемость внешнего окружения бизнеса и проблемы преобразований внутренней среды организации? Теоретическая база управления предлагает ряд решений, которые можно обозначить как методы создания адаптивной организации.

2.3. Основные подходы к формированию адаптивной системы управления промышленной структурой Д. Лепоре и О. Коэн обратили внимание на трудности, связанные с процессом постоянного совершенствования. Так, почему же сложно управлять изменениями, связанными с совершенствованием организаций? Основываясь на идеях Деминга и Голдратта 1, авторы приходят к выводу, что нужно определить препятствия на пути желаемых результатов и разработать правильные средства их преодоления, т.е. следует задать три вопроса: что изменять;

на что изменять;

как сделать эти изменения возможными?

Особая роль в решение поднятой проблемы отводится теории ограничений, которая рассматривает организацию, как цепь взаимозависимых процессов. Ее основная идея состоит в том, что необходимо сфокусировать внимание на самых слабых звеньях (ограничениях) системы. Для этого Д.

Лепоре и О. Коэн в своей книге «Десять шагов» (Декалогия) 2 для эффективного проведения изменений предлагают следующий подход:

1 шаг – установить цели системы, единицы измерения и оперативные показатели;

2 шаг – понять систему;

3 шаг – стабилизировать систему;

4 шаг – найти ограничения и осуществить 5 фокусирующих шагов;

5 шаг – ввести управление буферами (buffer management);

6 шаг – уменьшить вариабельность ограничений и основных процессов;

7 шаг – создать соответствующую структуру управления;

8 шаг – устранить внешнее ограничение: продать избыточную производительность.

9 шаг – согласовать ограничение внутри организации;

10 шаг – ввести в действие программу непрерывного обучения.

Понятно, что каждый шаг должен приносить свои плоды, и вопрос заключается в том, что нужно оценить как весь проект в целом, так и траекторию развития организации, двигающейся к намеченной цели с помощью этих шагов.

Эдвард Деминг, американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством.

Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «бережливое производство»;

Элияху Моше Голдратт, создатель теории ограничений (Theory of Constraints – TOC).

Lepore D., Cohen O. Deming and Goldratt: The Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge. The Decalogue. North River Press Publishing Corporation, 1999.

Компания BCG разработала метод оценки проекта изменений, при котором факторы, влияющие на изменения, разделены на жесткие и мягкие (метод DICE) 1. Необходимо учитывать и те и другие, но если на жесткие факторы не обращать внимание, преобразования могут закончиться до вступления мягких факторов.

К жестким факторам относятся следующие:

1. Продолжительность (Duration) – время между контрольными точками проекта. Обычно считается, что длительность процесса негативно влияет на результат изменений, так как энтузиазм со временем будет теряться.

Результативнее внедряются длинные проекты изменений с частыми точками контроля, чем короткие проекты без контрольных точек. Важнее малая продолжительность между точками контроля, чем длина всего проекта изменений. Необходимо пересматривать проект преобразований не менее одно раза в две недели. Если проект не пересматривается более 8 недель, энтузиазм уменьшается экспоненциально. Наиболее эффективными вехами являются основные действия и достижения, а не ежедневные мероприятия. Это позволяет прослеживать прогресс в изменениях.

2. Ответственность (Integrity) – качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей. Необходимо не бояться отвлекать от оперативной работы квалифицированные кадры. Для изменений должна быть создана команда во главе с лидером и распределенными ролями. Членами команды должны быть не только инициативные, но и квалифицированные сотрудники.

Хороший менеджер не всегда может быть эффективным руководителем команды изменений. Он должен уметь работать в условиях большой неопределенности 3. Приверженность (Commitment) – поддержка изменений. Выделяются две группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения:

влиятельные сотрудники, руководители – С1;

сотрудники, которых затрагивают изменения, – С2. Сотрудники чувствуют, насколько изменения важны для The Hard Side of Change Management / by H. L. Sirkin, P. Keenan, and A. Jackson // Harvard Business Review. – 2005. – N 10.

руководителей и действуют c учетом этого. Поэтому нужно, чтобы руководители показывали свою заинтересованность в первую очередь делами и вниманием. Сотрудников, участвующих в изменениях, нужно вовлекать, а не ставить перед фактом.

4. Усилие (Effort) – новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы. Дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10%. Сотрудники, играющие ключевую роль в изменениях, должны частично высвобождаться от оперативных дел. Для уменьшения нагрузки на сотрудников на время проекта изменений привлечь временных работников.

Эти четыре жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения.

Формула для оценки вероятности успеха изменения:

DICE = D + 2 · I + 2 · C1 + C2 + E.

Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до (маловероятный). Проекты с DICE между 7 и 14 – наиболее лучшие (находятся в зоне успеха), между 14 и 17 – рискованные (в зоне беспокойства), более 17 – очень рискованные (в зоне бедствия). Однако при балльных оценках велик субъективизм. Поэтому встает вопрос о том, как это преодолеть. Простота метода – самая большая его проблема. Субъективные оценки руководителей завышены и исходят из компромиссов с реальной ситуацией. Поэтому необходимо проводить общие совещания по оценке проектов (группы от 8 до 15 человек – спонсоры, участники проектной команды, затрагиваемые изменениями), на которых выработать общий язык (или, в терминологии Э.

Деминга, операциональные определения) и критерии оценки. Необходимо проводить оценку проекта по методу DICE в процессе изменения, это позволит определить изменяющуюся ситуацию.

Если реализуется множество проектов сразу, график DICE позволяет выявить рисковые проекты, которые требуют особого внимания руководства.

Так, О. С. Виханский и А. И. Наумов выделили девять исходных положений 1, следование которым способствует проведению успешных организационных изменений:

1. Чтобы что-то менять, нужно это понять.

2. Нельзя менять что-то одно в системе.

3. Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

4. Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

5. Изменения не проходят без стресса.

6. Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников.

7. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.

8. Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

9. Правда более важна в период изменений.

10. Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.

Как видно, эти положения не противоречат тем, которые отражены в работах зарубежных специалистов, а общее в них то, что все приемы управления изменениями, независимо от специфики предлагаемых решений, подчеркивают сложность организационных преобразований, необходимость организации информационного потока с достоверной информацией, а также роль человеческого капитала в современном бизнесе. Однако остается вопрос – если в крайне изменчивом мире любое изменение требует стольких сил и времени (а вышеописанные шаги или этапы именно о продолжительности организационной трансформации и говорят), то насколько реально адаптироваться к изменениям? Ведь может получиться так, что организация будет вынуждена начинать преобразования, не завершив процесс адаптации к предыдущим изменениям. Выход из ситуации «белки в колесе» – в применении принципов адаптивного менеджмента.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М. : Экономист, 2006. – С. 581–582.

Наиболее лаконично эти принципы сформулированы К. Мейером и С.

Дэвисом, которые считают, что «одно из преимуществ подхода адаптивного предприятия в том, что он не требует какой-то обширной, четко определенной программы изменений. Если руководители организации начнут применять мемы адаптивного предприятия, эти идеи будут распространяться сами собой и со временем изменят поведение организации. … Мемы для менеджмента» 1.

Запустить процесс самоорганизации. Управляйте организацией снизу вверх. Разрабатывайте правила, которые влияют на индивидуальный выбор сотрудников, а не на поведение организации в целом.

Рекомбинировать. Увеличение взаимосвязей облегчает рекомбинацию кода компьютерных программ, свойств продуктов, людей и рынков. Превратите свой бизнес в открытую систему, и вы оцените достоинства и новизну растущего многообразия.

Воспринимать и реагировать. Сети снижают затраты на получение информации в режиме реального времени. Датчики помогают фильтровать новую информацию, действовать в соответствии с ней, и даже полностью отказаться от прогнозирования. Оснастите свой бизнес всем необходимым для восприятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них.

Учиться и адаптироваться. Получайте обратную связь, чтобы знать, что произошло после того как вы восприняли и среагировали, учитесь на этом опыте и встраивайте новую информацию в свой набор реакций. Такая петля обратной связи создает непрерывную адаптацию.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 9 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.