авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«Комитет по культуре и туризму администрации Архангельской области Экология культуры 1998. № 4(7) Информационный бюллетень ...»

-- [ Страница 2 ] --

Историко-хозяйственный комплекс. Он является неотъемлемой частью перспективной программы, без которой и собственно музейная функция, и задачи сохранения культурного и природного наследия, и туристско-экскурсионный комплекс являются неполными.

Основное проявление историко-хозяйственного комплекса – сохранение и развитие традиционных промыслов и возрождение традиционных форм природопользования во всем многообразии их проявления. Производство каргопольской глиняной игрушки может и должно стать элементом привлекательности района, отражением его художественных традиций.

Многообразными являются формы исторического хозяйства на территории Каргопольского района. Это лесное хозяйство, сбор грибов, ягод, трав, рыболовство, охота, сельское хозяйство. Результатом развития данного направления деятельности в районе должно стать не только инфраструктурное подкрепление музейного, образовательного и туристского комплексов, но и самостоятельное развитие ряда производств в исторически обусловленных формах (в частности, как на основе сельскохозяйственного производства, лесного хозяйства, так и на основе переработки первичного сырья). Этим в круг сохраняемых и возрождаемых объектов наследия вводится также и совокупность элементов традиционного природопользования и исторических технологий.

Товарное, рыночное значение в этой сфере приобретает производство местных продуктов, как в не переработанном виде (рыба, ягоды), так и в виде специфических кулинарных изделий (соленья, варенья, пироги, алкогольные и безалкогольные напитки и пр.). Туристский поток является наиболее мощным фактором расширения рынка сбыта местной продукции, одновременно он дает стимул к развитию местного специфического производства.

Важное значение для экономики района может иметь продажа туристам лицензий на охоту, рыбную ловлю, на сбор ягод, грибов и другие виды деятельности (вплоть до таких экзотических видов лицензий, которые уже существуют в мировой практике, как лицензии на запись голосов птиц, на археологические исследования).

Данный хозяйственный комплекс органически дополняется и более современными формами, потребность в которых возникает при перспективном развитии музея-заповедника и Кенозерского национального парка. Ими может стать производство мебели, предметов быта, особых местных водок и пр., киносъемка, рекламная деятельность и т.д.

Продуктивной формой актуализации наследия в современной жизни могут стать ярмарки.

Ярмарки – это не только торговля, но реклама товаров, оценка спроса, место обмена деловой и культурной информацией, это и особая форма общения горожан.

Ярмарочная традиция может быть творчески перенесена в современность и иметь для города не только культурное, но и экономическое значение. Возрождение ярмарочного цикла может быть тесно увязано с развитием местного производства, местных промыслов, рекламой местных пищевых продуктов, туристских возможностей развития района. Современная ярмарка – это еще одна возможность соединения культурных задач с новыми реалиями экономического развития.

Вся система как хозяйственных мероприятий, так и работ по сохранению и использованию наследия, обязательно должна быть связана с функционированием социального комплекса. Она предполагает составление подпрограммы социального развития каждого исторического поселения. В подпрограмме должны найти отражение и задачи деятельности по охране историко-культурного и природного наследия, и задачи обеспечения местного населения нормальными условиями жизни, что предусматривает создание мест приложения труда, реконструкцию или строительство учреждений сферы обслуживания, удовлетворяющих как запросы местного населения, так и развитие туристского потока. Очень важной является функция регулирования жилой застройки в различных зонах музея-заповедника и Кенозерского национального парка, эта проблема в настоящее время чрезвычайно обострена в связи с изменением форм собственности на жилье и земельные участки.

Важным аспектом социальной подпрограммы является и разработка различных форм участия местного населения в программе развития музея-заповедника, Кенозерского национального парка, определение возможностей занятости, специальная хозяйственная политика с учетом социальных нужд.

4. Организационно-управленческие аспекты Отмеченными крупными комплексами не ограничивается возможная перспективная структура социокультурной сферы Каргопольского района. Однако представляется, что именно они должны стать основой развития культурного и природного наследия в современных рыночных условиях. Подобная система будет складываться достаточно длительное время в зависимости от финансово-экономических предпосылок, однако уже сейчас она в той или иной форме проявилась в виде создания Кенозерского национального парка и формирующегося Каргопольского историко-архитектурного и художественного музея-заповедника, перспективное развитие которых позволило бы обеспечивать сбалансированное развитие всего комплекса культурного и природного наследия и связанных с ним отраслей хозяйства.

Способствовать решению этой проблемы может совершенствование функций музея заповедника в соответствии со структурой складывающихся на территории района задач сохранения и использования наследия. Вместе с тем некоторые функции, необходимые для сохранения и использования наследия, выходят за пределы возможной структуры собственно музея-заповедника. Среди них многие функции по ведению лесного, сельского хозяйства, вопросы социального развития поселений и т.д. Их решение находится в компетенции или хозяйственных субъектов, или территориальных органов управления. Преодоление сложившихся противоречий требует тщательной проработки концепции создания и уставных документов музея-заповедника, определения его места в социально-экономической жизни района.

Вместе с тем при определении перспектив исторического города важной нерешенной проблемой являются вопросы его экономического и социального статуса. Само понятие «исторический город» существует в списках Министерства культуры РФ и градостроительных служб, но фактически лишено статуса. В современной ситуации исторический город не имеет никаких прав, связанных с этим почетным именем, не имеет никакой финансовой или организационной специфики, которая способствовала бы созданию здесь служб сохранения наследия или формированию модели хозяйствования, сочетающей нужды охраны старины с обеспечением современного экономического и социального развития.

Концепция развития исторического города невозможна без разработки его особого статуса.

В нем должны быть отражены следующие особенности: специфика города как ценного объекта наследия;

территориальная целостность города, а не выделение из него отдельных памятников или исторических кварталов;

связь города с его естественным природным окружением;

экономическая и социальная общность городского организма, взаимосвязь старого и нового.

Таким особенностям мог бы отвечать статус исторического города как уникальной исторической территории.

Такая территория может быть определена как особый целостный пространственный объект. Она создается на основе комплекса памятников и территории, объективно связанной с ними в силу исторических, этнических, экономических и географических факторов. Ее уникальность определяется наличием и сочетанием комплекса мемориальных, архитектурных, археологических объектов, памятников науки и техники, инженерных сооружений, исторической застройки, традиций народных промыслов и хозяйственной деятельности, фольклора и национальной культуры, природных достопримечательностей и исторических форм природопользования, представляющих исключительную ценность или же, наоборот, типичный целостный объект с точки зрения мирового культурного наследия или истории и культуры страны.

Как следствие этого важнейшим аспектом является создание на уникальной исторической территории целостного экономического образования, способного в комплексе решить задачи реставрации архитектурного ансамбля и других материальных памятников, возрождения традиционного хозяйства и других сторон традиционного уклада жизни, охраны исторической среды и одновременно способного обеспечить необходимое новое строительство и социальное развитие территории. При этом появляется возможность не только сохранения наследия во всем его многообразии, но и его активного использования в экономическом развитии города и района, возможность обеспечить органическое вхождение наследия в современные хозяйственные процессы.

Статус позволил бы четко выделить исторический город в административном и правовом отношении, дать ему особые хозяйственные права. Такой статус должен явиться отражением и закреплением специфики социально-культурного и хозяйственного развития исторического города. Статус исторического города как уникальной исторической территории должен содержать два основных положения.

Первое касается признания ценности историко-культурного наследия на данной территории и, соответственно, законодательного определения системы мер по его охране (выявление, постановка на учет, зонирование территории, режимы использования земель и т.д.).

Второе направлено на создание здесь экономических условий как сохранения, так и использования наследия. Это предполагает:

а) прямую федеральную поддержку в форме денежных средств на восстановление объектов наследия и на проведение городской социальной политики (поскольку исторический город сохраняет наследие не только для себя, но и как достояние страны), б) проведение целенаправленной бюджетной политики, включающей особый режим мер по созданию и поддержке предприятий, реализующих задачи сохранения и использования наследия не только в рамках учреждений культуры, но и туризма, возрождения традиционного хозяйства и пр., по поощрению деятельности самых различных предприятий, по реализации выработанной социокультурной программы, по привлечению инвестиций, спонсорских средств, по введению особого режима налогообложения, способствующего поддержке деятельности по возрождению историко-культурного потенциала.

Следует подчеркнуть, что подобная постановка вопроса не является попыткой добиться исключительных прав для местной территории. Она отражает закономерные особенности ресурсов и экономики исторического города, объективную направленность возможной здесь культурной и хозяйственной политики. В настоящее время в условиях бюджетного дефицита представляется невозможным осуществить полную программу стимулирующих финансовых мер, однако они должны быть уже сейчас предусмотрены в обоснованиях хозяйственных проектов и подкреплены необходимыми законодательными решениями на местном и областном уровнях.

Представляется очень важным, чтобы работа по сохранению историко-культурного наследия не свелась только к появлению еще одного отреставрированного фасада или нового музейного здания. Культурное и природное наследие – это особый и очень важный ресурс исторического города, оно может и должно стать основой специфической отрасли специализации городского хозяйства, а восстановительные работы должны вестись не для дальнейшей музеефикации пространства, а для живого развития города, рационального использования его природных и культурных богатств, возрождения исторически обусловленных и рациональных форм хозяйствования и природопользования, возрождения местной культуры. Сохранение и использование наследия – это особая градообразующая функция исторического поселения.

Развиваясь подобным путем, историческая территория получает дополнительную специализацию как культурного, научно-образовательного и туристского центра. Все это формирует новые перспективные возможности ее развития. Причем важно подчеркнуть, что эта новая специализация не связана с экологическими нарушениями и угрозами (как при индустриальном развитии малых городов), не связана она и с социальными конфликтами, зачастую возникающими при строительстве новых предприятий. Перспективная направленность создает и новые финансовые условия развития города и района.

5. Вопросы перспективной стратегии Представляется, что реализация выдвинутых программных положений должна пройти несколько этапов. Движение к намеченным целям зависит от многих факторов и, прежде всего, от финансовых возможностей как района и области, так и страны в целом. Однако уже на первом этапе необходимо осуществление системы первоочередных мероприятий, которые помогут заложить необходимый фундамент для дальнейших действий по реализации концепции сохранения и использования культурного и природного наследия исторического города Каргополя и его окружения. К ним следует отнести следующие задачи:

1. Выявление полного списка объектов культурного и природного наследия Каргополя и Каргополъского района. Фактически здесь ставится задача документальной оценки потенциала наследия, полной инвентаризации историко-культурных и природных ресурсов территории, постановки на государственный учет и охрану выявленных памятников. Необходима оценка состояния памятников, выявление памятников, находящихся в катастрофическом состоянии, а также разработка предложений об актуальности и очередности реставрационных и консервационных работ, проведения природоохранных мероприятий. Одновременно эта задача связана с оценкой эффективности использования памятников, определением их возможной роли в перспективной социокультурной и хозяйственной структуре района.

2. Культурно-ландшафтное районирование и выделение системы охраняемых историко культурных и природных территорий. Этим определяется культурно-экологический каркас района, выявляются особо ценные для сохранения наследия территории. Очень важным является уточнение охранной зоны на территории исторического города Каргополя и, соответственно, уточнение проектов и предложений по новому строительству в границах этой зоны. Важно провести подобную работу и в исторических селах. Программа развития Кенозерского национального парка должна быть дополнена программой мероприятий по совершенствованию системы особо охраняемых природных территорий для остальной территории района.

3. Разработка программы развития музея-заповедника. Она предполагает, что музей заповедник должен сыграть особую роль в сохранении и использовании историко культурного наследия района. В его функции должны войти задачи сохранения исторического центра Каргополя и использования памятников, а в дальнейшем музей заповедник должен включить в свои рамки и исторические сельские поселения района.

Особая роль принадлежит формированию новой экспозиции, отражающей самобытную материальную культуру края и выдающиеся произведения народного искусства.

Функционирование музея-заповедника не должно быть сведено к чисто музейным задачам, он фактически должен стать одним из крупнейших хозяйственных центров, который определит перспективное развитие района, будущую специализацию Каргопольской земли. Именно музей-заповедник может взять на себя также функции координирующего центра деятельности других учреждений культуры района, деятельности по развитию художественных промыслов и производств.

4. Формирование образовательного центра. Оно может происходить на базе расширения функций Каргопольского высшего педагогического училища (колледжа). Совместная деятельность его с детской школой искусств г. Каргополя, а также с музеем заповедником открывает новые перспективы культурно-просветительского направления в социальном развитии г.Каргополя.

5. Разработка самостоятельных туристских программ. Это направление имеет очень важное экономическое значение для использования ресурсного потенциала г.Каргополья. Необходимо, чтобы производство и продажа туристских услуг все в большей степени сосредоточивались в руках самого города и района. Это предполагает формирование собственной туристической фирмы (или на базе муниципальных структур, или музея-заповедника) и производство собственного оригинального туристического продукта. Он может выступать не только в форме экскурсионного туризма, но и в форме специализированных туров (научный, экологический, охотничий туризм), а также в форме весьма популярного «событийного» туризма (праздники, фестивали), который может быть органически связан с ежегодным Праздником мастеров.

6. Подготовка организационно-управленческих и законодательных решений. Реализация этого блока задач позволит подкрепить принятые хозяйственные решения, создать условия для дополнительной финансовой поддержки и благоприятного инвестиционного климата в развитии района как уникальной историко-культурной и природной территории. Она предполагает несколько шагов:

• официальное одобрение и принятие комплексной программы сохранения и использования историко-культурного и природного потенциала исторического города Каргополя и Каргопольского района органами исполнительной и законодательной власти Каргопольского района;

• принятие областного закона об охране и использовании историко-культурного и природного наследия исторического города Каргополя и его окружения, в котором определялись бы основные права исторического города и был бы подтвержден механизм особого налогового регулирования мероприятий по сохранению и использованию наследия;

• разработка проектов и программ, связанных с необходимостью поддержки на областном и федеральном уровнях, поиском нетрадиционных источников финансирования.

*** Представляется, что именно этот комплексный подход, обеспечивающий как сохранение, так и использование культурного и природного наследия, а также совместная направленность культурной и экономической политики помогут значительно продвинуть вопросы сохранения национального достояния, позволят рассматривать культуру наравне с производственными отраслями районного хозяйственного комплекса и видеть в развитии культуры залог будущего развития Каргопольской земли в целом.

Н.Павлова Источники финансирования современных музеев или современные тенденции музейного бизнес-спонсорства «Кто хочет прокатиться верхом на тигре, может оказаться у него внутри»6, – так выразился по поводу музейного бизнес-спонсорства один из участников круглого стола, проведенного журналом Американской ассоциации музеев «Museum News» по теме «Музей и корпорация» в 1988 г. Действительно, глобальные сдвиги в стратегии финансирования музеев во всем мире, выразившиеся в складывании системы социального партнерства между государственными, частными, коммерческими и общественными структурами, особенно актуализировали проблемы бизнес-спонсорства музеев как наиболее активной точки роста в интегрированном музейном фандинге. По данным ассоциации бизнес-спонсорства искусства в 1994 – 95 гг. музеи Великобритании стали первой величиной в получении спонсорской помощи корпораций, оставив позади себя такие традиционные объекты культурного бизнес-фандинга, как музыка, театр, кино.

Итак, музей и бизнес. Каковы реалии и перспективы их взаимоотношений: верхом или внутри у тигра, агрессия или уступки, подозрительность или доверие, вражда или сотрудничество? Вот те вопросы, на которые мы попытались найти ответы в англоязычной музейной периодике и публицистике последних двух десятилетий7.

Несмотря на относительную молодость феномена музейного бизнес-спонсорства, в его развитии уже можно разглядеть «вчера», «сегодня» и попытаться угадать «завтра».

Если раньше бизнес предпочитал анонимность, говоря «я даю деньги, но не пишите на них мое имя», то на рубеже 1960 – 70-х гг. корпорации пришли к пониманию огромного значения деятельности по формированию общественного мнения и созданию устойчивого положительного имиджа в продвижении своей продукции на рынок. Не случайно это время является началом «массового» спонсорства музеев, в которых бизнес разглядел своего перспективного делового партнера. Ключевой характеристикой начального периода музейного бизнес-спонсорства стал феномен блокбастера.

В буквальном переводе блокбастер означает фугасную бомбу крупного калибра, а в нашем случае – организованные на деньги корпораций крупномасштабные шоу-выставки, сопровождающиеся агрессивными маркетинговыми стратегиями – шумной рекламной кампанией, сенсационными откликами прессы, атмосферой ажиотажа, специальными распродажами билетов, расширенной коммерческой деятельностью музейных магазинов и пр.

Корпорация при этом выступает в качестве так называемого «молчаливого» или «спящего»

партнера, то есть партнера, занимающего позицию невмешательства в содержательные аспекты выставки.

Первым блокбастером считается спонсированная в 1978 г. выставка «Сокровища Тутанхамона», принесшая корпорации огромную выгоду. В течение последующих десяти лет блокбастер стал ведущим способом взаимоотношений между музеем и бизнесом. Таким образом, корпоративное спонсорство музеев началось с жестких, прямолинейных маркетинговых отношений в форме мощного одномоментного фандинга специально создаваемых музейных выставок – блокбастеров, рассчитанных на сильный внешний эффект и большой общественный резонанс. Не случайно финансовая поддержка бизнеса этого времени получила название «вливания» или «инъекции» в музейный бюджет, а сам корпоративный спонсор часто назывался «донором».

Однако довольно скоро атмосфера эйфории от золотого дождя блокбастеров уступила место настроениям сомнения, разочарования и все более возрастающей тревоги за дальнейшую судьбу музея, вставшего на путь партнерства с бизнесом. Обзор музейной прессы этого времени убедительно свидетельствует о все возрастающем числе негативных последствий Павлова Н.Н. – сотрудник лаборатории музееведения Российского института культурологии, кандидат исторических наук.

Museums 2000. Politics, People, Professionals and Profit. London & New York, 1989, p. 159.

The Business of Creating a Partnership. Six Candid Views from the Museum and Corporate World (A Round Table Discussion) / The Museum News. January/February, 1988, p. 44.

жесткого фандинга. Спонсорские вливания в музейный бюджет все чаще стали ассоциироваться с «дарами данайцев» или «троянским конем»8.

Дело в том, что бюджеты многих крупнейших музеев мира оказались в зависимости от проведения спонсируемого блокбастера. Их директора стали откровенно заявлять, что если музей не сделает блокбастер, он не сделает свой бюджет. Эта жизненная заинтересованность музея в блокбастере или, другими словами, в мощном, но краткосрочном финансовом вливании, явилась причиной разных уровней интеллектуальной несвободы музея. Причем эта несвобода исходила не от корпорации, которая, хотя и была заинтересована в спонсорстве, но имела возможность выбора, а от самого музея, у которого часто этого выбора не было и который оказывался вынужден заниматься самоцензурой, приспосабливаясь к интересам бизнеса. Не случайно директор музея Метрополитен назвал бизнес-спонсорство «коварной, скрытой формой цензуры», добавив при этом, что «цензура исходит не от корпораций, а от нас самих»9.

Самоцензура музея часто начиналась с географии темы выставки и места ее проведения.

Представитель фирмы «Мобиль» заявил в свое время заинтересованному в спонсорстве музею, что фирма окажет поддержку исключительно африканской выставке, так или иначе связанной с ареалом деятельности компании. Так появились на свет выставки «Искусство Камеруна» и «Сокровища древней Нигерии». Подобным же образом фирма IBM заявляла о своей готовности спонсировать выставку, но только в городе с сильным присутствием своей деловой активности как в плане производства продукции, так и ее продаж.

Другой уровень интеллектуальной несвободы музея в условиях жесткого спонсорства представляет собой еще более серьезную уступку интересам бизнеса, касающуюся собственно выставочной тематики. «Мы определенно не хотим находиться в центре полемики», – заявил представитель фирмы IBM, выразив тем самым одно из важных условий музейного бизнес спонсорства. Действительно, музей, рассчитывающий свести концы с концами с помощью проведения на спонсорские деньги блокбастера, часто вынужден отказываться от острых в социальном или политическом плане, а также специальных научных тем в пользу более развлекательной, сенсационной и аттрактивной для широкой публики тематики.

Таким образом, блокбастеры не только отвлекают музей от основных направлений деятельности, но и создают вокруг него специфическую ауру общественных ожиданий. По многочисленным откликам музееведческой прессы, музей, вставший на путь блокбастеров, испытывает постоянное давление общественного мнения, требующего от него создания одного блокбастера за другим, причем все большей аттрактивности и привлекательности.

Самоцензура музея в условиях жесткого спонсорства может, наконец, привести к окончательной потере его интеллектуальной свободы. В этом случае речь идет уже не об общей тематике выставки – блокбастера, а о содержании постоянной экспозиции музея. Об этом с тревогой говорилось на панели конференции Музейной ассоциации (Лондон, 1989), посвященной проблемам спонсорства и корпоративной поддержки музеев. Особенно ярко прослеживается эта интеллектуальная зависимость от спонсора в экспозициях научно технических музеев.

«Слишком часто при посещении научного музея или центра науки и технологии, – сообщал в своем выступлении на конференции директор музея из Ричмонда, – я видел блестящие экспозиции, созданные на средства той или иной индустрии, которые проводили одну только мысль о том, что это – единственная индустрия, единственная компания, производящая представленные в экспозиции продукцию или сервис, то есть так тенденциозно освещали тему, что не давали никакого представления о реальном уровне существующих технологий»10. Продолжая эту мысль, президент Музейной ассоциации Великобритании Патрик Бойлан поделился своими впечатлениями от нового входа в Научный музей Лос Анжелеса, спонсированного фирмой Макдональдс. Сообщив, что фирма, выделив средства на вход в музей, снабдила его видеопоказом компьютерного автомата для чипсов, демонстрирующим чудеса современных технологий приготовления пищи согласно доктрине Макдональдса, Бойлан, извинившись, заметил, что «не смог это переварить»11.

The Business of Creating a Partnership, p. 44.

Lorraine Glennon. Op. cit, p. 42.

Museums 2000. Politics, People, Professionals and Profit. London & New York, 1989, р. 153.

Museums 2000. Politics, People, Professionals and Profit. London & New York, 1989, р. 156.

Однако нельзя не признать того, что негативные моменты музейного бизнес-спонсорства были следствием не только жесткого фандинга, но и отсутствием элементарных «правил игры»

и «норм поведения». Не случайно начальный период корпоративной поддержки музеев стал временем интенсивной разработки партнерских взаимоотношений музея и бизнеса. Основными ее направлениями стали вопросы, связанные с «системой защиты» независимости музеев, их страхованием от финансового риска и возможной утраты благотворительного статуса.

Так, с целью устранения отождествления в общественном сознании имени корпорации с именем музея и сохранения идентичности последнего был создан ряд конкретных рекомендаций для предварительной стадии выработки спонсорского соглашения. Согласно этим рекомендациям обе стороны должны заранее четко определить и письменно зафиксировать, кто пишет, редактирует и утверждает текст спонсорского соглашения, где будет использоваться знак фирмы (на выставке, в публикациях, сообщениях для печати, каталогах, брошюрах, афишах, учебных материалах и пр.) и как (будет ли доминировать), согласен ли музей на использование его имени для рекламы продукции фирмы (если да, то какой, входят ли сюда потребительские товары), где фирма собирается распространять музейные публикации, имеет ли музей право проверки их содержания и редактирования и т.п. Во избежание финансового риска были выработаны адекватные всесторонние страховые обязательства, принимаемые корпорацией и музеем при оформлении партнерства. Эти обязательства призваны выполнять функцию защиты от имущественных притязаний в случае нарушения одним из партнеров своих субдоговоров с третьими лицами или организациями. Особенно актуальным принятие страховых обязательств является в случае оформления на спонсорские деньги выставки или строительства нового музейного здания. Дело в том, что если корпоративный спонсор не выполнит своих обязательств по отношению к компаниям или лицам, являющимся музейными консультантами, продавцами или поставщиками, последние могут взять в залог имущество музея или принудить в судебном порядке продать его для удовлетворения своего иска.

Помимо страховых обязательств для устранения финансового риска, связанного с нелимитированными заранее для корпорации и ее друзей бесплатными услугами, оказалось необходимым точно определить в ходе выработки спонсорского соглашения количество копий музейных публикаций, свободных посещений музея, а также отмечаемых событий и музейных вечеров для служащих корпорации. Оказалось также желательным оговорить в заключаемом между музеем и корпорацией контракте саму процедуру подсчета предполагаемых трат и дать возможно полный их перечень.

Наконец, была признана необходимость принятия определенных мер предосторожности по сохранению музейного статуса, так как выяснилось, что корпоративное спонсорство может повлечь за собой понижение федеративного налогового статуса музея с общественного уровня до частного, вызвать утрату освобождения музея от федерального и имущественного налогов, привести к обложению налогом музейного дохода, запрещению местной торговли и т.д.

Таким образом, музейное бизнес-спонсорство, спонтанно возникнув в конце 1970-х гг., стало оформляться в течение последующего десятилетия в устойчивое деловое партнерство.

Конец 1980-х и особенно 1989 год, Международный год музеев, стали временем подведения первых итогов накопленного опыта музейного бизнес-спонсорства. Интересно, что главным здесь стало осознание реальной цены спонсорского доллара для музея, понимание того, что бизнес-спонсорство – это не столько вопрос о том, что получит музей, сколько о том, что он отдаст взамен.

Не случайно, что попытка осмысления опыта музейного спонсорства на первый план выдвинула вопросы морального порядка, такие, как чистота помыслов музея, возможность его скрытого нравственного упадка, проблему черты, за которую нельзя переступить «ни за какие деньги», и, безусловно, всеобщий призыв к интеллектуальной свободе и независимости музея.

При этом под интеллектуальной свободой понимался широкий круг проблем, связанных с сохранением у музея в условиях жесткого фандинга права представления непопулярных, острых, дискуссионных, сугубо научных и ценностно-значимых тем, права адекватности выставочной тематики общему контексту музейной деятельности, а также пожеланием музеям независимого статуса академических институтов. Столь же всеобщим, как требование интеллектуальной свободы, стало в конце 1980-х гг. обращение к общественной совести бизнеса, также явившееся своего рода итогом первого опыта корпоративного музейного спонсорства. Суть этого обращения довольно проста: музей – инструмент, служащий всему обществу, и, поддерживая его, бизнес должен преследовать не узкокорпоративные, а общественно значимые цели.

Надо сказать, что этот всеобщий призыв к общественной совести бизнеса не был беспочвенным лозунгом. Дело в том, что именно в конце 1980-х гг. в развитии мирового бизнеса произошли те глобальные сдвиги, которые, собственно, и предопределили переход стратегии корпоративного музейного спонсорства от «вчера» к «сегодня», а, возможно, и «завтра». Эти сдвиги, безусловно, были вызваны глубинными процессами развития современных маркетинговых стратегий12.

Стратегия имиджа, достигаемого сенсацией блокбастера посредством единичного вливания в музейный бюджет, уже не срабатывала. Корпорациям для успешного продвижения свей продукции на рынок понадобилась упорная, систематическая, тщательно спланированная, рассчитанная на долговременный эффект и прочное деловое партнерство работа с целевым рынком, одним из сегментов которого стала рассматриваться музейная аудитория. Как отмечалось в основанном компанией «Филипп Моррис» журнале «Американцы и искусство», «посетители музея становятся более респектабельными, хорошо образованными потребителями высокого уровня, которые путешествуют, обладают действительным положением в обществе, посещают рестораны. Другими словами, они представляют собой ту самую аудиторию, на которую нацелены корпорации». Не случайно вице-президент фирмы «Мобиль», выражая философию стратегии спонсорства компании, заявил, что «покровительство – лишь другой аспект размещения рынка, другой путь продвижения туда для продажи продукции и расширения своего присутствия»13.

Причем изменения общей стратегии бизнес-поддержки музеев произошли не только на уровне ее обоснования, но и на уровне бюджетной структуры. Сегодня большинство участвующих в музейном спонсорстве компаний имеет два бюджета. Один из них является бюджетом на социальные нужды, средства которого распределяются в соответствии с решением правомочной панели. Другой бюджет – маркетинговый. Он, в свою очередь, делится на бюджет «над чертой» и «под чертой». К бюджету «над чертой» относятся телевидение и другие средства коммуникации;

к бюджету «под чертой» – паблик рилейшнз (PR) и повышение имиджа корпорации. Этот бюджет «под чертой», напрямую связанный с налаживанием прочных партнерских отношений с широкой музейной аудиторией как целевым рынком корпорации, и определяет современные тенденции музейного бизнес-спонсорства. Как подчеркнул на конференции Музейной ассоциации глава консалтинговой маркетинговой службы Великобритании Ян Сперо, спонсорство сегодня начинается не с коммерческого вклада, а с того, что компании почитают за счастье установить действительные связи с их целевым рынком через музеи и галереи14.

В чем же, собственно, состоят современные тенденции музейного бизнес-спонсорства?

Пожалуй, самым заметным веянием стало то, что блокбастеры перестали являться основной формой взаимоотношений музея и бизнеса. Большие вклады больших компаний большим музеям хотя и не исчезли вовсе с горизонта бизнес-поддержки, но явно пошли на убыль, становясь делом так называемого флагманского спонсорства международного масштаба.

Внутреннее спонсорство, напротив, имеет тенденцию к расширению, но за счет вовлечения в него все большего числа маленьких и средних компаний, поддерживающих музеи внутри их местных сообществ. Как заметил по этому поводу председатель корпорации SCM, «новые деньги находятся в корнях травы. Это именно то место, где расположен рынок, вот почему в первую очередь более мелкий бизнес обладает сегодня нерастраченным потенциалом спонсорской поддержки»15. Эта тенденция к децентрализации спонсорства, приближения его к «корням травы» местных сообществ, неотъемлемой частью которых являются музеи, коснулась сегодня и крупных спонсоров.

Судя по откликам прессы, все больший вес при принятии решений об оказании финансовой поддержки приобретают голоcа местных служб, филиалов и дочерних компаний крупных корпораций. Параллельно с децентрализацией наблюдается тенденция к так называемому совместному спонсорству с соответственным уменьшением вкладов каждого из Lorraine Glennon. Op. сit, p. 41.

Ibid., p. 40.

Museums 2000. Politics, People, Professionals and Profit. London & New York, 1989, р. 162.

Lorraine Glennon. Op. cit, p. 40.

участников. Так, каждый из четырех филиалов Музея американского искусства в городе Уитней, известного под названием «Макдональдс музейного мира», имеет своего бизнес спонсора. Однако тенденция к совместному спонсорству характерна лишь для мелкого и средних размером бизнеса. Крупные корпорации, такие, как AT&T, American Express, Philip Morris, IBM, United Technologies, все еще «держат марку», предпочитая быть единственными спонсорами музеев, допуская нарушение своей спонсорской монополии лишь в отношении некорпоративных источников.

Существенные сдвиги происходят сегодня и в самом характере корпоративной поддержки музеев. Если в эпоху блокбастеров бизнес-спонсорство сводилось собственно к чеку, сегодня все большее распространение получают разнообразные неденежные формы корпоративной поддержки музеев. Дело в том, что современный мелкий и средний бизнес охотнее идет навстречу безналичным формам поддержки, таким, как организация рекламы, радио- и телеинформация, налаживание маркетинговых связей и служб, приобретение оборудования, пожертвование продукции фирмы, ремонт и дизайн музейных помещений и т.д. Однако бизнес фандинг наличными средствами был и остается ведущей формой поддержки музеев. Новое здесь заключается в переходе от разовых и случайных вливаний в музейный бюджет к его стабильному финансированию на долговременной плановой основе. Причем, если в первом случае бизнес выступал как формальный, «спящий» партнер и его фандинг давался музею ценой прерывания его основной деятельности, в современном варианте спонсорства корпорация является заинтересованным лицом музейной деятельности, вкладывая свои средства как на текущие расходы, так и на развитие ее основных направлений.

Ярким свидетельством новых подходов бизнес-поддержки является так называемое корпоративное членство. Институт членства, играющий столь заметную роль в жизни американских музеев, хорошо известен. Музейное членство, насчитывающее десятки тысяч человек, не только является основным источником финансирования, но, формируя правление музея, обладает высокой степенью участия в его жизни, а также создает в местном сообществе то ядро сторонников и приверженцев музея, которое рассматривается сегодня как главный фактор его стабильности. Традиционной формой музейного членства является индивидуальное, предоставляющее за ежегодный взнос разного рода привилегии (бесплатное посещение, участие в музейных мероприятиях, получение музейного журнала, бюллетеня или информационного листка, снижение цен в музейном магазине и ресторане и т.п.).

Индивидуальное членство сильно дифференцировано: оно делится на постоянное и временное, на членство лиц с небольшими вступительными взносами и с высокими вкладами, семейное членство и пр. Однако помимо индивидуального членства широко распространилось так называемое корпоративное, когда членом музея становится корпорация. Преимущества такого вида членства огромны. Оно дает музею возможность войти, как говорят американцы, в истеблишмент корпорации, что гарантирует долгосрочное стабильное финансирование не только текущих расходов музея, но и основных направлений его деятельности. Причем в отличие от внешнего бизнес-спонсорства, выделяющего деньги под конкретную программу, проект или выставку при условии обязательного их возвращения в той или иной форме, корпоративное членство не стремится к «профиту» в узкокорпоративном его понимании. По словам одного американского музейщика, корпоративное членство является «способом делания общественной пользы и служения обществу»16. Это одно из проявлений той самой новой этики в мире бизнеса, о которой много говорится сегодня в западной музееведческой прессе.

Уровень равноправного делового партнерства, достигнутый во взаимоотношениях музеев и бизнеса, превратил музей из пассивного объекта в деятельный субъект корпоративного спонсорства, имеющий свой бизнес с бизнесом. Имя этого бизнеса – фандрейзинг. В фандрейзинге слово «fund» – денежное средство соединилось со словом «raise» – добывать, приобретя новый смысл изыскания средств. Интересно, что музейный фандрейзинг, возникнув в 1970-е годы, одновременно с началом сближения музеев и бизнеса, записывался первое время в два слова, как «fund raising». По мере дальнейшего развития музейного бизнес-спонсорства между этими словами появляется дефис («fund-raising»), и, наконец, в конце 1980-х гг. они сливаются в одно слово «fundraising», которое становится понятным без перевода на многих языках.

Museums 2000. Politics, People, Professionals and Profit. London & New York, 1989, р. 150.

Успешная программа музейного фандрейзинга на заре его становления часто описывалась как серия разочарований, обманутых надежд, изредка прерываемых блестящими, по-видимому, неожиданными успехами17. По мере дальнейшего развития и разработки стратегии музейного фандрейзинга такая трактовка стала все больше относиться к его любительским формам, главным отличием которых от профессионального фандрейзинга явилось слово «по-видимому». Дело в том, что современные технологии музейного фандрейзинга, превратившие его в профессиональный бизнес, основаны на принципе возможно более полного устранения неизвестных факторов. Выстроим в этом контексте логику рассмотрения обширного комплекса материалов по музейному фандрейзингу, начав с общих факторов влияния и постепенно дойдя до центральных правил фандрейзинговой стратегии музеев.

Среди общих факторов выделим прежде всего быстро развивающуюся систему обеспечения музейного фандрейзинга в лице разного рода служб, консалтинговых фирм, организации тренинга и т.п. Наличие такой системы в общегосударственном масштабе ставит кустарные попытки фандрейзинга на широкую ногу «массового производства» с присущими ему элементами стандартизации и оптимизации, предоставляющими музеям равные права и возможности участия в фандрейзинговом бизнесе, сводящими к минимуму факторы случайности в деле получения спонсорской поддержки, а также более равномерного ее распределения.

Обратимся в этой связи к опыту Великобритании. Одной из первых попыток централизации и оптимизации музейного фандрейзинга в масштабах страны было поручение Музейной ассоциации Великобритании, данное маркетинговой консалтинговой компании «Spero Communications», разработать к 1989 г., Международному году музеев, стратегию маркетинга и спонсорства. Компания выработала базовую заявку о спонсорской поддержке и, разослав ее музеям, составила на основе полученных ответов банк данных музейных спонсорских запросов.

В 1996 г. Комиссия музеев и галерей (MGC) Великобритании после долгой дискуссии добавила еще одно требование, необходимое для прохождения музеем официальной регистрации. Оно заключается в выработке так называемого обоснования целей – «mission statement», которое по сути является перспективным планом музея, призванным поставить дело музейного спонсорства на регулярную централизованную основу. В специальном разделе по фандрейзингу и менеджменту, открытому в июньском номере «Museums Journal» за 1996 г., преподаватель Школы бизнеса и экономических исследований университета Лидса провел тренинг по правильному обоснованию музеем своих стратегических целей, показав их прямую связь с успехом фандрейзинга18.

В том же 1996 г. Ассоциация спонсорского бизнеса в искусстве (ABSA) Великобритании со страниц «Museums Journal» предложила не имеющим фандрейзингового опыта музеям принять участие в специальном тренинге и ознакомиться с выработанной Ассоциацией схемой подбора партнеров-спонсоров19. Важно отметить и существование в масштабах страны налаженной системы обучения музеев в виде действующих при районных музейных советах курсов фандрейзингового тренинга. Так, директор музейного совета графств Йоркшир и Хамберсайд (музеи которых получили от корпораций в 1995 г. свыше 1 млн. фунтов) объяснила успех музейного бизнес – спонсорства северных районов Англии действием разветвленной сети средств массовой информации и большого числа служб местных органов управления с хорошо налаженной системой фандрейзинга20.

От внешних факторов, определяющих фандрейзинговую стратегию музея, которые выразились в тенденции к централизации, стандартизации и оптимизации фандрейзингового бизнеса в государственном масштабе, перейдем к его субъективным внутренним факторам.

Фандрейзинг в музее начинается с подготовительной исследовательской фазы информационного обеспечения. Времена, когда директор музея отправлял представителю бизнеса письмо с просьбой о финансовой поддержке и получал обратной почтой чек, давно Carl W.Shaver. The Rights and Rituals of Fund Raising // Museum News. 1973, February, vol. 51, N 6, p. 17.

Stuart Davis. Do Museums Have a Mission? Registration guidelines suggest they should have // Museums Journal. 1996, June, N 6, p. 38.

Camilla Boodle. Nowt for Nowt // Museums Journal. 1996, August, p. 42.

Business opts, for Museums in Sponsorship hand out // Museums Journal. March, 1996, p. 8.

прошли. Сегодня успех музейного фандрейзинга всецело зависит от уровня его информированности о реалиях бизнес-сообщества и создания на этой основе адекватного и точного банка данных о клиентуре имеющихся и потенциальных спонсоров музея. Не случайно так популярна в музейном фандрейзинге мысль о том, что корпоративное спонсорство в конечном счете является делом верного выбора.

Попытаемся выделить некоторые отправные моменты создания музеем информационной фандрейзинговой базы данных.

Приступая к сбору информации, прежде всего нужно знать традиционно участвующие в музейном спонсорстве направления бизнеса. Это бизнес с высокой степенью общественной видимости, преуспевание которого завязано на создании положительного имиджа и PR (индустрия сервиса, банки, торговые фирмы, коммунальные службы, издательства, индустрия радиовещания и телекоммуникаций и пр.).

При создании информационной базы необходимо иметь в виду и исторически сложившиеся в стране приоритетные районы культурного фандинга. Так, например, в США самая сильная традиция вовлечения корпораций в музейное спонсорство, размеры которого намного превышают общенациональный уровень, существует в районе Миннеаполис – Сент – Пол. Напротив, в таких индустриальных районах, как Пенсильвания, Огайо, Мичиган, Индиана, Иллинойс, Висконсин, уровень корпоративной поддержки является самым низким по стране (на 7% ниже общенационального уровня).

В ходе создания информационной базы данных о потенциальных спонсорах особое внимание следует уделять бизнесу, имеющему точки соприкосновения с музейной деятельностью. «Если вы хотите сделать выставку мебели XVIII века, – подчеркивалось в руководстве по музейному фандрейзингу, – обращайтесь в мебельную компанию»21.

В свете современных тенденций развития корпоративного спонсорства, расширяющегося за счет малого бизнеса, еще не вовлеченного в музейный фандинг, музей при сборе информации помимо своих традиционных спонсоров должен обратить внимание на возможность новых вариантов партнерства.

На стадии информационного обеспечения музейного фандрейзинга необходимо также внимательно следить за всеми изменениями в мире бизнеса (слияниями, появлением дочерних фирм, приобретениями, назначениями, выпуском новой продукции, потерями, прибылями и т.п.). Так, например, когда две корпорации, каждая из которых являлась музейным спонсором, сливаются, общая сумма их фандинга не складывается арифметически, а, как правило, уменьшается. Еще более негативные последствия для музейного спонсорства может иметь поглощение одной компании с традицией щедрого фандинга, другой, таких традиций не имеющей. Так, многие американские музеи были приведены в состояние шока, когда в 1987 г.

контрольный пакет акций корпорации Дэйтон – Хадсон из Миннеаполиса, имевшей 42-летний стаж культурного фандинга, размер которого в 1986 г. составил 24 млн. долларов, перешел в руки компаний Дарт – группы, совершенно не имевших спонсорских традиций.

Существенное влияние на изменение курса корпоративного спонсорства может оказать и смена руководства с новой повесткой менеджмента, обусловленного спецификой закрепленных прошлым опытом схем мышления, образцов решения проблем и практикой ведения дел. Таким образом, в ходе создания информационной фандрейзинговой базы данных необходимо самым скрупулезным образом отслеживать все нюансы текущих изменений в мире бизнеса. «Первый шаг к этому, – как отмечалось в руководстве по музейному фандрейзингу, – чтение. Газеты и журналы, которые читают люди бизнеса, также должны читаться соответственным музейным персоналом»22.

Результатом информационной стадии музейного фандрейзинга должен явиться банк данных имеющихся и потенциальных спонсоров, содержащий точную базовую информацию о каждом из них: полное имя бизнеса, адрес, номер телефона, факса, сведения о предмете деятельности (продукции, сервисе), сфере интересов, традициях спонсорства, его потенциале, данные об администрации, ее ценностных ориентирах. При этом важно располагать не Judith A.Gedlicka. Corporate Fund Raising: a Primer // Museum News. January/February, 1988, p. 78.

Judith A.Gedlicka. Corporate Fund Raising: a Primer // Museum News. January/February, 1988, p. 78.

приблизительной, а достоверной и точной информацией сегодняшнего дня, что требует ее постоянного отслеживания и перепроверки каждые 3 – 6 месяцев.

В связи с этим возникает настоятельная необходимость компьютеризации процесса создания информационной базы музейного фандрейзинга. Использование компьютерных технологий позволит музею избежать известного парадокса недостатка информации при ее избытке, предоставит возможность быстрой и рациональной ее обработки и перепроверки, поможет структурировать данные в нужных направлениях (например, сегментирование корпораций по признакам вовлеченности в спонсорство, близости сфер деятельности, степени зависимости от имиджа и PR и т.п.).

Более того, по данным на 1991 г. существует примерно 130 специальных фандрейзинговых программ, рассчитанных как на индивидуальных пользователей персональных компьютеров, так и на коллективных. Применение этих программ в музее существенно расширяет его возможности не только на этапе информационного обеспечения разрабатываемой стратегии фандрейзинга, но и в процессе ее внедрения23. Итак, подготовительная стадия информационного обеспечения фандрейзинговой стратегии завершилась. Музей сориентировался в бизнес – сообществе и составил полное представление о клиентуре имеющихся и потенциальных спонсоров. Наступило время осуществления фандрейзинговой программы -обращения к бизнесу. Исходной посылкой этого обращения, по общему признанию всех руководств и практических рекомендаций по музейному фандрейзингу, является ясное понимание того, что спонсорство – не филантропия и не милостыня, а взаимовыгодная сделка, основанная на банальном правиле: расход должен быть равен приходу. И если музейный фандрейзинг сведется к простой просьбе денег с тем, чтобы как-то «продержаться» год или два, аргументированной нехваткой средств, он, несомненно, будет обречен на неудачу.


Каким должно быть грамотное обращение музея к бизнесу?

Прежде всего нужно начать с себя. Одна из важнейших составляющих успешного музейного фандрейзинга заключается в факторе доверия спонсора к музею. Это доверие складывается из многих составляющих: состояния музейного менеджмента, успешного ведения финансовых дел, профессионального уровня персонала, авторитета администрации и попечителей, положения в местном сообществе и т.п. Другими словами, не развал и упадок, а порядок и благополучие внутримузейных дел вызовут у спонсора доверие и чувство уверенности в разумном использовании его средств. В помещенной в «Museums Journal»

заметке о потере Британским музеем своей привлекательности для спонсоров в качестве главной причины этого указывается плохое состояние финансового менеджмента. «Кризисов не любит никто, – подчеркивает автор заметки, – бизнес хочет успешного спонсорства… Желание помочь музею должно быть во всяком случае отплачено им правильным ведением своих финансовых дел и наилучшим использованием имеющихся денег и ресурсов»24.

Другой важнейшей составляющей успешного музейного фандрейзинга является насущная необходимость и важность того дела, ради которого музей ищет себе поддержку. Как отмечалось в одном из руководств по музейному фандрейзингу, необходимо помнить о том, что любой запрос о финансовой поддержке обычно конкурирует с сотнями, а, возможно, и тысячами других. Поэтому музей должен запрашивать финансовую помощь только после того, как продумает следующее: Делаем ли мы нечто важное? Актуально ли это? Уместно ли это?

Для кого? Нужно ли это? Есть ли в этом действительно новое содержание? Игрушка ли мы для богатых или привилегия и обязанность всего общества?25.

Наконец, мы подошли к самому главному и существенному условию успеха музейного фандрейзинга необходимости выработки всестороннего перспективного финансового плана развития музея, включающего в себя цели фандрейзингового поиска в качестве органичной составной части. Причем дело обстоит так, что насколько более убедительно, с цифрами и фактами в руках музей сможет показать спонсору, что затребованные им средства взяты не «с потолка», а самым непосредственным образом связаны с решением стратегических задач музея Ilana Hoffer-Skoff. Fund-Raising Software: Flexibility Comes First // Museum News. 1991, July-August, p. 65–66.

Camilla Boodle. Accumulated Losses // Museums Journal. 1997, February, p. 43.

Carl W.Shaver. The Rights and Rituals of Fund Raising. // Museum News. 1973, February, vol. 51, N 6, p. 15.

в русле единого перспективного финансового плана, настолько более вероятным окажется успех его фандрейзинговой программы.

Так, например, если музей рассчитывает пристроить на спонсорские средства новое крыло к музейному зданию, ему необходимо определить на несколько лет вперед (минимум на три года) предполагаемые расходы на весь цикл строительства (возведение здания, отделку, обложение налогами) и заложить их в бюджетную смету расходов перспективного финансового плана музея. Другими словами, успех данного фандрейзингового запроса о финансировании строительства станет возможен только в том случае, если спонсор увидит, что музей продумал общую картину финансового развития, заложил проектируемые траты в бюджетную смету расходов перспективного финансового плана и выявил тенденцию их изменения в течение 3 – лет.

Итак, что же должен представлять собой главный документ и аргумент музейного фандрейзинга – перспективный финансовый план?

Прежде всего такой план должен обосновать главную миссию музея. Причем это должна быть не простая констатация фактов профильной деятельности музея, а стратегия его перспективного развития (вспомним в этой связи «mission statements», ставшие в Великобритании официальным условием регистрации музеев в целях расширения возможностей их спонсорской поддержки).

В перспективном финансовом плане должна найти отражение конкретная программа деятельности музея, направленная на осуществление его основной миссии. При этом желательно представить две редакции программы: исходную первую, составленную из расчета имеющихся у музея ресурсов, и расширенную вторую, основанную на привлечении спонсорских средств. Для удобства составления такой программы в некоторых рекомендациях по музейному фандрейзингу предлагается определить вначале исходный минимальный уровень расходов, необходимых для сохранения музейных коллекций, обеспечения их безопасности, экспонирования и интерпретации, а затем перейти к выявлению новых возможностей и направлений деятельности, открывающихся музею с получением спонсорской помощи.

В плане должна быть представлена проектная смета музейных расходов, рассчитанных на несколько лет вперед, где особой строкой выделяются текущие и основные расходы музея на выполнение его расширенной программы, обеспеченной спонсорской поддержкой.

План должен отразить кратко- и долгосрочный потенциал музейных доходов с указанием источников их поступлений.

Наконец, в перспективном финансовом плане музея должны быть определены сроки выполнения намеченной программы как исходной, так и расширенной, «спонсорской», ее редакций.

Итак, в силу принципиальной важности этой мысли, еще раз подчеркнем, что музей, который встал на путь фандрейзинга, уже не может позволить себе витать где-то между надеждами, проектами и планами, уже не имеет права рассчитывать на простое везение и удачу. Он должен с цифрами и фактами перспективного финансового плана в руках выйти на такой уровень обоснования своего фандрейзингового запроса, который обеспечит его «плановый» успех.

Одним из важных моментов музейного фандрейзинга является адекватность обоснованной цели размеру запрашиваемой суммы. Если музей в своем запросе обосновывает цель в 100 тыс.

долларов, то он соответственно столько и получит, хотя размер спонсорской поддержки мог бы быть во много раз большим. Автор одного из руководств по музейному фандрейзингу привел в этой связи один случай из своей практики, когда размер спонсорского вклада «подскочил» с 4 млн. до 10 млн. долларов сразу после того, как одна программа целей была заменена другой, более широкой. При этом этот же автор советует «не смущать» крупных спонсоров обоснованием маленьких целей, обращаясь к ним только с большими планами. В случае установления отношений долгосрочного партнерства со спонсором следует также иметь в виду, что дальнейший успех фандрейзинговой программы музея напрямую будет зависеть от умелого менеджмента получаемых средств.

Всесторонне аргументированное обоснование музеем своих интересов – это только полдела в достижении успеха его фандрейзинговой программы. При составлении запроса музею нельзя забывать о том, что речь идет о заключении деловой равноправной сделки, одинаково учитывающей интересы обеих сторон. Вот почему вторая половина запроса должна стать ответом на детски простой вопрос: «А что мне за это будет?» При этом важно, чтобы ответ был не надуманным, а действительно соответствовал специфическим интересам бизнеса, определяемым его бюджетом «под чертой» и лежащим в сфере поиска путей коммуникации с обществом. Вот почему важная задача музейного фандрейзингового запроса – показать бизнесу, что один из этих путей может пройти через музей.

Успешность осуществления программы музейного фандрейзинга во многом зависит от эффективности задействованной группы специалистов, ответственных за ее выполнение. Как показывает практика, фандрейзинговый комитет из 15 человек может установить контакты с – 100 спонсорами и «поднять» при этом 75 – 95% необходимых средств. Причем, большую часть суммы, как правило, изыскивают 3 – 7 фандрейзеров из числа этой группы. В связи с этим отметим существование обратной зависимости между целью фандрейзинга и размером ответственной группы исполнителей: чем больше цель, тем меньше должен быть комитет для ее достижения. В случае возрастания группы целей по сравнению с исходным уровнем один из технических приемов фандрейзинга рекомендует немедленно сократить исполнительный комитет, оставив в нем несколько самых опытных и эффективно действующих специалистов.

Наконец, музею очень важно выбрать правильный момент для объявления своей фандрейзинговой кампании. Дело в том, что многие музеи стремятся оповестить общественность о начале своего фандрейзинга заранее, еще до получения каких-либо результатов. Однако, как показывает практика, такое преждевременное объявление кампании фандрейзинга является тактической ошибкой, которая может отрицательно сказаться на успехе всего дела. Музею, вступившему на путь фандрейзинга, не следует немедленно заявлять об этом в прессе или специальных бюллетенях, афишируя при этом свое бедственное положение и крайнюю нужду в средствах. Все, что на самом деле нужно сделать в этот момент, – тихо, без лишней огласки, установить контакт со своими потенциальными спонсорами, добиться их согласия на финансирование и только после того, как успех фандрейзинговой кампании будет предрешен, объявить о ее начале.

Есть еще одно обстоятельство, лежащее в совсем иной области – психологии, без учета особенностей которой сегодня немыслима ни одна профессиональная программа фандрейзинга вообще и музейного, в частности. «Люди дают людям», – вот одна из старейших аксиом фандрейзинга. Причем в последнее десятилетие акцент со второго слова переместился на первое. Действительно, любой бизнес, любая корпорация в конечном счете состоят из людей – «корпоративных граждан», как их теперь называют. И ни для кого не секрет, что успех сегодня сопутствует тем музеям, чей фандрейзинг основан на личных контактах, связях и общении с этими «корпоративными гражданами», создавая не сопоставимый ни с чем в плане перспектив дальнейшего партнерства эффект соучастия и сопричастности общему делу. Вот почему насколько компьютеризованной и высокотехнологичной должна быть первая подготовительная стадия музейного фандрейзинга, настолько «человеческим» и персональным должен стать его заключительный этап обращения к бизнесу.


Недаром в некоторых практических рекомендациях по музейному фандрейзингу «прорабатываются» такие его нюансы, как наиболее благоприятное время встречи с представителями бизнеса (им оказались утренние часы до начала работы и завтрак). Тем не менее многие музеи упорно продолжают игнорировать столь очевидную истину, предпочитая рассылку «холодных» электронных заявок.

И дело здесь не только в удобстве. Так, например, практика фандрейзинга знает случай, когда директор одного музея потратил годы для «выращивания» своего потенциального спонсора, но все же оказался не в состоянии в нужный момент обратиться к нему с личной просьбой.

«Мы боимся слова “нет”», – так объясняет этот феномен директор Колумбийского музея в Южной Каролине26. Именно из-за страха получить отказ некоторые представители музеев отделяют и отдаляют себя от личной просьбы, прибегая к помощи компьютерных заявок.

Другие, идя на контакт, из-за этого же страха отказа впадают в иную крайность, начиная говорить с позиции силы, агрессивно доказывая общественную значимость своего музея.

Может быть, в связи с подобной агрессией некоторые представители бизнеса стали предостерегать музейщиков от «потери своего лица» при подаче заявок. «Вы постоянно пытаетесь раздобыть как можно больше денег, – заявил на музейной конференции по этому поводу представитель деловых кругов, – в ущерб тому, чему люди бизнеса придают значение Cilella Calvatore. Op. cit., p. 29.

громадной ценности. Когда вы разговариваете с представителями бизнес – сообщества, не забывайте, что так или иначе они чувствуют свою социальную и интеллектуальную неполноценность по сравнению с вами и то, что они покупают своим спонсорством, как раз и является вхождением в мир искусства и культуры»27. Простой и достойный выход из этой ситуации, как нам представляется, содержит высказанная Джоном Рокфеллером мысль о том, что у музеев есть долг просить бизнес о финансовой поддержке, точно также, как и у бизнеса есть право решить как на нее ответить28. В завершение знакомства с музейной стратегией фандрейзинга заметим, что столь детальная ее разработка является не только гарантией получения спонсорских средств, но и свидетельством все возрастающей ответственности музея за их использование.

Таким образом, перед нами прошли, сменяя друг друга, два сценария развития взаимоотношений музея и бизнеса. Начавшись с попыток с риском для жизни прокатиться верхом на тигре, когда каждая из сторон преследовала свой «профит», эти отношения постепенно вошли в русло делового партнерства и сотрудничества на пути к одной общей цели – музейной аудитории как неотъемлемой части местного сообщества. Не случайно общим вектором современных тенденций развития взаимоотношений музея и бизнеса стало понятие взаимной ответственности, выразившееся в возникновении новой этики бизнеса, с одной стороны, и разработке стратегии музейного фандрейзинга, с другой.

Вместо заключения обратимся к опыту взаимоотношений музея и бизнеса в Германии. В 1994 г. по инициативе влиятельной группы немецких корпораций было создано Общество культурного воздействия, представляющее собой союз бизнеса с неправительственными организациями (Совет искусств, музыкальный Совет, музейная ассоциация, театральная ассоциация и пр.). В его основу легла идея интегрированного подхода к фандингу культуры, понимаемая как всеобщая ответственность. И хотя трудно сказать, каким будет третий сценарий взаимоотношений музея и бизнеса, идея поддержки культуры как всеобщей ответственности несомненно отражает не только современные реалии инновационных форм социального партнерства, но и перспективу их будущего развития.

Museums 2000, p. 155.

Здесь, может быть, уместно вспомнить современную тенденцию слияния этих понятий «права» и «долга» в новое качество «всеобщей ответственности».

Бизнес-план фестиваля «Хайленд и Исландс» (Шотландия) 1995 – 1998 годы I. Введение 1.1. Философия проекта фестиваля «Хайленд и Исландс»

Отличительная особенность фестиваля «Хайленд и Исландс» (далее Фестиваль) заключается в том, что он основывается на вовлечении в свою орбиту целого региона, комбинируя местные культурные возможности с культурными возможностями других территорий.

Фестиваль будет проводиться ежегодно в конце мая – начале июня в течение двух недель в форме нескольких отличающихся, но связанных друг с другом фестивалей, происходящих одновременно.

Опора на местные возможности выявит реальные размеры Фестиваля и даст ему энергию, что обеспечит его продолжение в течение всего года. Он также обогатит опыт гостей гг.Хайленд и Исландс в течение туристического сезона.

1.2. Описание Фестиваль • это возможность для создания и представления, для развития культурных организаций и сотрудничества;

• это возможность для деятелей искусств и художественных коллективов найти поддержку в их стремлении показать себя на площадках Фестиваля, который одновременно является местным и международным;

• это возможность обеспечить большую культурную активность местной аудитории, а также гостей посредством привлечения большего числа последних в гг.Хайленд и Исландс в то время, когда будет возможность разместить их с наибольшим комфортом и в лучшее время года при наилучших погодных условиях;

• будет обеспечена обширная и оригинальная программа, содействующая тому, чтобы сделать города, являющиеся географической и культурной периферией севера Шотландии, популярными территориями;

• высококачественные международные, национальные и местные производства, выставки, представления;

• общение, образование, события;

• высокопрофильное шотландское национальное искусство и искусство других стран.

II. Общие положения 2.1. Взаимосвязи Фестиваля 2.1.1. Художественное обеспечение Художественное обеспечение включает в себя главным образом местную непрофессиональную деятельность. Финансовая и практическая поддержка этой деятельности широко варьируется и согласовывается на каждой отдельной территории. Большая часть деятельности поддерживается на добровольных началах.

Широта и разнообразие предлагаемых мероприятий способствует максимальному представлению своеобразия Хайленд и Исландс как территорий, имеющих географические, культурные и исторические особенности. Комбинированная программа обеспечивает сочетание Текст бизнес-плана любезно предоставлен для публикации Люси Конвей, одним из руководителей фестиваля. В представленный для публикации бизнес-план не включен обязательный для него финансовый раздел.

традиций, классики и современного искусства Это ареал широких контрастов, большой местной гордости и международных стремлений.

В последние годы профиль искусства на севере Шотландии расширяется, что является результатом творческих связей Шотландского туристического Совета и предприятий Хайленд и Исландс. Это отразилось на увеличении поддержки деятелей искусства. На территории Хайленд и Исландс уже имеется ряд фестивалей в дополнение к регулярным встречам местных художественных групп. Большинство из них проводится на добровольных началах на основе взаимодействия профессиональных и непрофессиональных артистов.

Аудитория таких фестивалей – в основном местное население, Фестиваль же привлекает гостей со всей Шотландии и за ее пределами.

2.1.2. Денежные средства Большая часть общественных денежных средств – средства муниципалитетов.

Предприятия Хайленд и Исландс также играют большую роль. Совет по делам искусств Шотландии материально поддерживает отдельные акции, группы и индивидуальные проекты на всей территории Фестиваля, но преимущественно там, где существует поддержка местных властей.

Рост туризма станет результатом привлечения денежных средств в культурные проекты.

2.2. Ресурсы Фестиваля 2.2.1. Внутренняя организация Фестиваль имеет в своем штате директора и администратора, занятых неполный рабочий день. Есть дополнительная секретарская поддержка 1 день в неделю, совет Фестиваля, который состоит из 12 человек, представляющих сферу туризма, общественность, искусство, средства массовой информации, финансовые круги, закон и деловые интересы.

2.2.2. Внешняя организация Фестиваль начал выполнять работу по консультативной программе для установления связей с членами художественных обществ в пределах семи центральных территорий, которые были определены как центры первого Фестиваля.

Хорошие связи также были установлены с теми, кто представляет местные источники финансирования (местные промышленные компании, предприятия Хайленд и Исландс, Шотландский туристический Совет, Совет по делам искусств Шотландии и ряд других спонсоров).

Уровень доброй воли в отношении интересов Фестиваля поддерживается по всем направлениям.

2.2.3. Финансирование Договоры, касающиеся денежных средств, были заключены с некоторыми организациями, указанными в пункте 2.2.2, для поддержания первого Фестиваля. Однако местные возможности финансирования оказались очень скудны, а ближайшие перспективы реального финансирования туманны. Предприятия Хайленд и Исландс – главная опора бюджета Фестиваля, а местные предприятия частично финансируют некоторые проекты.

2.2.4. Материальная база Фестиваль имеет офис, 8 компьютера и принтера, телефон, факс, автоответчик. Благодаря спонсорам Фестиваль приобрел фургон «Форд».

III. Рынок 3.1. Консультативная группа по торговым отношениям Предварительная работа консультативной группы закончилась за 9 месяцев до начала первого Фестиваля. Она будет определять главные плановые группы Фестиваля и эффективные средства реализации торговых отношений (печатная поддержка, реклама, общественные связи).

План торговых отношений и бюджет были представлены к середине года и содержали расчеты специальных нужд, необходимых для начала Фестиваля, наряду с подтверждением расходов, необходимых впоследствии ежегодно.

Главные плановые группы Фестиваля:

• население Хайленд и Исландс, особенно та его часть, которая проявляет интерес к представлениям, литературе, визуальному искусству Хайленд и Исландс;

• гости Фестиваля;

• общественный и частный секторы финансирования;

• деятели искусства и творческие организации.

Консультативная группа по торговым отношениям обсуждает такие вопросы, как цена билетов, торговля, организация специальных туристических поездок, местные путешествия и работа транспорта.

3.2. Торговые отношения Для привлечения максимально возможного числа участников, местных и национальных деятелей искусства, органов финансирования, спонсоров и аудитории, работа Фестиваля будет сосредоточена на 3-х основных аспектах:

• ежегодная программа общественных событий, происходящих во время Фестиваля, а также развитие проектов в другое время года;

• различные местные программы во время Фестиваля, а также программы создания и поддержания событий в течение года;

• проведение творческой политики организации Фестиваля.

3.3. Имидж Фестиваля Фестиваль намерен формировать свой имидж через образные представления своих программ в печати, через другую деятельность, способствующую его привлекательности.

Образ Фестиваля должен подчеркнуть дух свободы и экспериментаторства, с одной стороны, и традиционный характер, очарование, неповторимость гг.Хайленд и Исландс, с другой.

3.4. Маркетинговые исследования При определении планируемых рынков в работе консультативной группы будут использованы общепринятое рыночное исследование, а также вновь поступающая информация, полезная для проведения нового Фестиваля. Будут предприняты исследования рынка во всех основных отраслях деятельности с ориентацией на перспективу: участие и основная аудитория, гости и местная общественность, публика и сектор частного финансирования.

Фестиваль – идеальный объект для глубокого и долговременного исследования влияния туризма на искусство и наоборот.

3.5. Персонал Консультативная группа по торговым отношениям при составлении рыночного плана и рекомендаций для бюджета детально рассмотрит вопрос комплектования штата по торговым вопросам и генеральной поддержке. Вероятно, потребуются дополнительные постоянные и сезонные работники.

3.6. Возможные опасности Другие события национального и местного значения могут повлиять на форму и проведение Фестиваля, на успех его рыночной конкуренции.

Некоторые из этих событий, конференции, торговые ярмарки и т.п., могут способствовать поддержке Фестиваля, другие, конкурирующие за пространство, покупателей и финансы, потребуют большего к ним внимания с целью минимизации какого-либо отрицательного их влияния.

Экономика Фестиваля, наличие аудитории, участников, мест сбора и жилья, туристического рынка – это все факторы, которые могут представлять либо возможности, либо опасности.

Фестиваль будет направлен на преодоление или уменьшение влияния возможных опасностей. Он обеспечит разнообразные художественные программы и широкий круг участников. К тому же Фестиваль разработан как возможность для реализации многого и многих, а не угроза чему-либо или кому-либо.

IV. Сроки и длительность 4.1. Подготовка Первоначально Фестиваль зародился как новое мероприятие, намеченное на период между концом Пасхи и началом традиционного летнего периода, чтобы привлечь гостей на свою территорию в это спокойное время. Совет и впоследствии директор увидели потенциал Фестиваля, его возможность стать чем-то большим, чем просто мероприятие, так как он предлагает программу, отвечающую различным вкусам и целям.

Фестиваль стал проектом для всей территории Хайленд и Исландс.

4.2. Обсуждение При обсуждении и уточнении окончательной даты Фестиваля рассматривались возможности предоставления мест встречи, жилья, потребителей и участия деятелей искусств.

Было решено, что конец мая/начало июня – наиболее подходящий период.

4.3. Преимущества конца мая/начала июня Благоприятная погода, хорошие возможности для предоставления жилья, время других национальных фестивалей, художественные туры – позитивные причины для выбора именно этого времени. Кроме того, совпадение Фестиваля с другими мероприятиями в этот период будет только способствовать усилению партнерских отношений.

4.4. Отрицательные моменты Май – период школьных и студенческих экзаменов. Одним из главных препятствий могут быть не только ограниченные возможности для молодежи стать участниками и зрителями мероприятий Фестиваля, но также невозможность многих школ и гимназий стать местом встреч. Семьи с детьми школьного возраста также не будут широко представлены среди гостей в это время года.

4.5. Длительность Фестиваль начнется в пятницу, продолжится две недели и закончится в субботу, включая таким образом три пятницы и субботы. Плотность программных мероприятий будет определяться бюджетом, а также при консультациях с местными программами для выяснения объема мероприятий, который может «выдержать» территория. Это повлияет на длительность Фестиваля в последующие годы.

4.6. Религиозный аспект На территории проведения Фестиваля действует соглашение о том, что его активность не будет распространяться на воскресные дни, время служб.

V. Место проведения 5.1. Фестиваль Фестиваль будет фестивалем для территорий гг.Хайленд и Исландс, не подразумевая однако повторение событий, происходящих одновременно в каждом населенном пункте. Весь регион будет наполнен атмосферой событий. Не будет единого центра с сетью более мелких площадок, повторяющих происходящее в центре. Предполагается довольно сложная сеть больших площадок с одновременно происходящими индивидуальными событиями, связанными общей темой и туристическими проектами, объединенными искусством.

5.2. Ареал Фестиваля Центральные территории, на которых будет развиваться Фестиваль, отобраны с учетом их готовности принять участие, с учетом наличия художественной инфраструктуры, активности людей, работающих там, способности местных источников финансирования поддержать художественные группы.

5.3. Платформа первого и последующих фестивалей Семь территорий были выбраны как центры для высокопрофильной активности.

Соответственно общественными советами этих территорий будет создано семь программ, объединенных общей программой и общим художественным и административным руководством.

Предполагается, что такая первоначальная программа будет расширяться с каждым годом в зависимости от имеющихся возможностей и степени поддержки ее мероприятий на других территориях.

В будущем Фестиваль обеспечит возможность почувствовать его широкомасштабность и позволит увеличить число участников.

VI. Программа 6.1. Философия программы Программа Фестиваля будет направлена на стимулирование чувства единства у всех, кто примет в нем участие.

Большая часть программы будет составлена в процессе совместной работы, обмена идеями между директором Фестиваля, местными художественными организациями и участниками территорий его проведения. Каждое отдельное событие найдет место в программе, что будет стимулировать как местных, так и приезжих участников. Вопросы амбиций местных участников, длительность Фестиваля, содержание мероприятий, социальный аспект будут тщательно изучены при составлении программы. Фестиваль надеется найти достойное место в ряду важнейших событий года.

6.2. Планирование деталей Через обсуждение и сотрудничество директор Фестиваля вместе с консультантами убедится в том, что местные программы и Фестиваль в целом будут привлекательны для основных групп аудитории. Программирование будет состоять из четырех основных элементов.

• Лучшее Хайленд и Исландс.

Работа местных компаний, художественных организаций. Выдвижение на передний план лучшего от каждого искусства севера Шотландии.

• Национальные и международные связи.

Показ тщательно отобранных художественных выступлений и выставок Шотландии и Великобритании. Поддержка лучшего, что было отмечено на Международном шотландском детском фестивале, Международном джазовом фестивале в Глазго, Народном фестивале и других для расширения возможностей участия шотландской культуры в Фестивале.

• Сотрудничество между местными и приезжими участниками, между любителями и профессиональными артистами, между несколькими формами искусства в междисциплинарной работе.

• Развитие, обучение и наследие.

Важной частью Фестиваля является поиск проектов, выявляющих местные таланты. Такой вклад в развитие местной творческой общественности будет обогащен участием в Фестивале национальных и зарубежных деятелей искусства с целью обучения местных специалистов и знакомства их со своими исследовательскими проектами.

Образовательные проекты также будут характерной чертой Фестиваля.

6.3. Баланс программы Необходимо сохранить равновесие между местными и привезенными проектами.

Соотношение между традиционным (классическим) искусством и новыми формами искусства не будет равным, но главное отразить профессиональную сторону выступлений. Многие проекты будут поддерживать баланс «изнутри», благодаря их сотрудничеству с местными и приезжими участниками.

6.4. Структура программы Управление ответственно за содержание, поддержку и посещение Фестиваля. Его задачей будет контроль качества художественного и культурного обеспечения и возможностей Хайленд и Исландс в местном, национальном и международном контексте.



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.