авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 14 |
-- [ Страница 1 ] --

Пермский филиал

К.А. АЛЕНИНА

СБОРНИК КЕЙСОВ

для

МЕЖДУНАРОДНОГО

МЕ Н Е Д ЖЕ Р А

Пермь 2004

КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

СОСТАВИТЕЛЬ:

КАРИНА АНАТОЛЬЕВНА АЛЕНИНА, преподаватель кафедры менеджмента Пермского филиала

Государственного Университета – Высшая Школа Экономики.

К.А. АЛЕНИНА

СБОРНИК КЕЙСОВ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА. – Пермь: ПФ ГУ-ВШЭ, 2004. – 200 с.: ил.

Эффективность применения в учебном процессе методов группового обучения и принятия решений, способствующих эффективному анализу конкретных ситуаций в ограниченные сроки, не вызывает сомнения.

Использование кейсов учит студентов работать в команде, анализировать проблему, самостоятельно принимать решения, защищать и доказывать свою точку зрения, убеждать окружающих в своей правоте, а также учитывать мнение и критику других. При этом развиваются аналитические способности и умение рассуждать вслух, проявляются активность и дух состязательности, может выявиться склонность к лидерству.

В данном сборнике представлены кейсы, освещающие различные аспекты международного бизнеса и международного менеджмента.

Пособие рассчитано на применение исключительно в учебных целях, не может распространяться в коммерческих целях и предназначено для преподавателей и студентов, интересующихся такими дисциплинами, как Сравнительный Менеджмент, Международный Бизнес, Международный Менеджмент и т.п.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА СОДЕРЖАНИЕ ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ ЧТО ТАКОЕ «КЕЙСЫ»? РАЗДЕЛЫ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ КАК РАБОТАТЬ С КЕЙСОМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТЫ С КЕЙСОМ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕЗЕНТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕСС-КОНФЕРЕНЦИИ МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА КЕЙСА МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-КУЛЬТУРЫ ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ SWOT – АНАЛИЗ 3–C 4–P МОДЕЛЬ «5 СИЛ» МАЙКЛА ПОРТЕРА МАТРИЦА BCG «ДОЛЯ НА РЫНКЕ – РОСТ» 7 – S MCKINSEY СПРОС И ПРЕДЛОЖЕНИЕ ЦЕПОЧКА ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ СЕТЬ СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ УРАВНЕНИЕ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ УРАВНЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ АНАЛИЗ КОЭФФИЦИЕНТОВ ПО ДАННЫМ ОТЧЕТНОСТИ МИНИ – КЕЙСЫ КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ И БИЗНЕС ОСОБЕННОСТИ РЕКЛАМНЫХ КАМПАНИЙ В РАЗНЫХ СТРАНАХ ЭТИЧНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ФИРМА «ЭЛЕКТРО» И ЕЕ ДИРЕКТОР СПРАВЕДЛИВАЯ ОПЛАТА ТРУДА ОБЩЕСТВО РАВНЫХ ЛОЖЬ В ПЕРЕГОВОРАХ КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ MOTOROLA UNILEVER ROYAL DUTCH SHELL DANONE BOEING GENERAL MOTORS GILLETTE MERLONI ELETTRODOMESTIC ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДОСТАВКИ ТОВАРОВ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ МАСТЕР – КЕЙСЫ «ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ» КЕШЬЮ ЭКСПОРТ РОССИЙСКОЙ НЕФТИ ДИЛЕММА ТАЙПАНА BATA LTD.

DISNEYLAND ЗА ГРАНИЦЕЙ MITSUI В ИРАНЕ PEPSICO В ИНДИИ PARRIS-RODGERS INT. WEAVER-YAMAZAKI И ДЖОН ХИГГИНС ПЕРЕГОВОРЫ С WOOD COMPANY INC. FOOTWEAR INT. OFFICE EQUIPMENT CO. RUSWANE EQUIPMENT DOW CHEMICAL MOSCOW AEROSTAR ЭКАУНТЕК–РОССИЯ RAD-AMER INTOURIST © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА КОНФЛИКТ В PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE MARKS & SPENCER WESTINGHOUSE CORPORATION ПРИОБРЕТЕНИЯ ELECTROLUX BLACK & DECKER COCA-COLA BRIDGESTONE TIRE COMPANY VOLVO ВЕРТИСЬ! LSI LOGIC CORP. NORTHERN PETROCHEMICAL CO. SOURCE PERRIER MCDONALD’S В РОССИИ «ОБОРОНКА» ИГРАЕТ В ГОЛЬФ ИСТОРИЯ ШВЕДСКОЙ ВОДКИ ПАРТИЗАНСКИЕ ПРОДАЖИ MITSUBISHI ДИСТРИБУТОР «СУПЕРМАСЛА» «ПРОГРЕСС» ЗАМЕДЛИЛСЯ ОШИБКА НЕРЕЗИДЕНТА GEORGIAN GLASS & MINERAL WATER HENKEL NESTLE ДОРАСТЕТ ЛИ ГИГАНТ ДО РОССИИ? PROCTER & GAMBLE HEWLETT-PACKARD ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДИЕТА TOYOTA FORD MOTOR COMPANY BELARUS MACHINERY INC. CATERPILLAR INC. APPLE COMPUTER: THINK DIFFERENT! СЛИЯНИЕ AOL И TIMEWARNER © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ ЧТО ТАКОЕ «КЕЙСЫ»

Дословно Case-study переводится с английского языка как «пример для изучения». Метод Сase-study был впервые применен в учебном процессе в стенах легендарной Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) в 1924 году, примерно четверть века спустя после создания первых американских бизнес школ. Постепенно этот метод завоевывал позиции, и сегодня он считается одним из самых эффективных способов обучения менеджеров навыкам решения типичных проблем бизнеса и менеджмента.

Эффективность обучения с помощью кейс-метода убедительно доказана американскими и европейскими учебными и научными школами. При подготовке в университетах США каждому студенту предлагается несколько сотен кейсов, которые он изучает в разных учебных дисциплинах. Студенту предоставляется возможность проверить теорию на практике и развить способность к творческому мышлению. С другой стороны, практическая ситуация дополнительно вызывает интерес к процессу обучения, так как становится ясно, каких теоретических знаний не хватает для решения проблемы.

Кейсы используются для:

Иллюстрации определенных концепций или методов Демонстрации возможностей практического применения конкретных концепций и методик Развития у студентов навыков применения концепций и методик Интеграции или объединения различных концепций и методик В рамках одной дисциплины (курса) В междисциплинарном контексте К преимуществам технологии Сase-study относятся:

Помощь в понимании и усвоении информации Конкретизация процесса обучения от абстрактного к конкретному ситуационное обучение Использование активных методов обучения Получение навыков решения реальных проблем Развитие аналитических навыков и способности делать выводы Получение навыков работы в команде (Team Job Skills) Получение навыков проведения презентации и/или пресс-конференции В целом кейсовый метод позволяет решать следующие задачи:

принимать верные решения в условиях неопределенности;

разрабатывать алгоритм принятия решения;

овладеть навыками исследования ситуации, отбросив второстепенные факторы;

разрабатывать план действий, ориентированных на намеченный результат;

применять полученные теоретические знания для решения практических задач;

учитывать точки зрения других специалистов на рассматриваемую проблему при принятии окончательного решения.

Кейсы совмещают процесс простой передачи знаний и активное участие студентов в процессе обучения.

Кейс - это нечто вроде инструмента, позволяющего применить теоретические знания к решению практических задач. Он способствует развитию у студентов самостоятельного мышления, увязывает теорию с практикой. Процесс изучения, по сути, имитирует механизм принятия решения в жизни, он более адекватен жизненной ситуации, чем заучивание терминов с последующим пересказом, поскольку требует не только знания и понимания терминов, но и умения оперировать ими, выстраивая логические схемы решения проблемы, аргументировать своё мнение.

Разбирая кейс, например, о том, как компания N в таком-то году и в такой-то ситуации решила такую-то проблему, студенты-менеджеры фактически получают на руки готовое решение, которое можно применить в аналогичных обстоятельствах. Соответственно чем больше кейсов они проанализируют, тем больше готовых схем у них будет «на всякий пожарный».

Но самое главное достоинство этой технологии – это неподдельный интерес со стороны обучающихся.

Практика проведения семинаров показывает, что студенты всегда с огромным энтузиазмом и даже азартом принимаются за решение проблемы, описанной в кейсе. Данная технология позволяет проявить свой креатив, самостоятельность в суждениях и одновременно требует не только демонстрации определенного спектра знаний и навыков, но и применения этих знаний на практике.

В конечном итоге решение кейсов способствует обоснованному принятию решения студентами о выборе будущей профессии. Тесное знакомство с практикой разбора кейсов выгодно и потому, что сегодня многие международные компании используют кейсы при отборе кандидатов на вакантные места.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА РАЗДЕЛЫ Как работать с кейсом Данный раздел поможет студентам подготовиться к обсуждению кейсов и проведению презентации результатов анализа и решения проблемы.

Методология анализа кейса Для того чтобы быстро и правильно решить кейсы, воспользуйтесь предложенными моделями и методиками анализа. Правильный выбор той или иной стратегии анализа является определяющим при решении кейса.

Кейсы - это практические ситуации, описывающие реальные бизнес-проблемы. Их можно разделить на 2 вида:

Мини-кейсы описывают проблему в краткой форме и могут применяться в качестве «интеллектуальной разминки» для менеджеров. В таких кейсах, как правило, нет дополнительной информации о компании.

Однако при необходимости вы можете ознакомиться с дополнительными материалами.

Мастер-кейсы - это большие подробные кейсы, содержащие дополнительную информацию. Такие кейсы часто используют в командных соревнованиях по кейсам в бизнес-школах.

Независимо от вида кейса, Ваша задача будет заключаться в том, чтобы решить поставленную задачу или существующую проблему, предложив эффективное управленческое решение или план действий, который, по вашему мнению, будет лучшим в сложившейся ситуации.

Вам будет необходимо описать потенциальные последствия вашего решения и обосновать, почему вы считаете это решение наиболее подходящим в данной ситуации. При решении кейса зачастую наиболее интересно не само решение, а ход Ваших мыслей, Ваш подход и анализ ситуации, на основе которых Вы пришли именно к такому заключению.

Для анализа ситуации Вы можете воспользоваться предложенными моделями анализа (см. раздел «Методология анализа кейса»), правильно выбрав ту или иную модель анализа и обосновав ее выбор.

Для принятия решения вам, возможно, понадобится изучить дополнительную информацию по кейсу.

Однако обратите внимание, что не вся предложенная информация имеет одинаковую ценность.

Для успешного решения проблемы необходимо придерживаться структурированного подхода. Сначала сформулируйте вашу гипотезу, затем оцените, какая информация вам необходима для подтверждения или опровержения вашей гипотезы.

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ 1. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2000.

2. Дягтерева О.И., Полянова Т.Н., Саркисов С.В. Внешнеэкономическая деятельность. – М.: ДЕЛО, 2000.

3..Журналы: Секрет фирмы, КоммерсантЪ, Эксперт, Менеджмент в России и за рубежом, Маркетинг в России и за рубежом, The Economist, Executive, Business Week. – 1990-2003.

4. Медведев А.Г. Международный менеджмент. С.-Петербург: IMISP, 2003.

5 Ноздрева Р.Б. и др. Организация и управление ВЭД. Модуль 10. – М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Сайт интернет-проекта Ward Howell International – www.E-xecutive.ru 7. Сайты компаний: Nestle, McDonald’s, Coca-Cola, Ford, Gillette, Henkel, Motorola, Caterpillar, Unilever и др.

8. Сборник кейсов по российскому бизнес-менеджменту. /Под ред. П. Милдена и В. Русинова. 2-я ред.

Иркутск (Tacis), 1999.

9. Сборник российских кейсов. Тексты. – Издательство «Стокгольмская Школа Экономики в Санкт Петербурге», 2000.

10. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмент. Учебное пособие. – М. Зерцало, 1999.

11. Шекшня С. OTIS Elevator. – США, 2000.

12. Cases in Human Resource and Change Management. – US: Blackwell Publishing, 13. Cases in International Organisational Behaviour. – US: Blackwell Publishing, 14. Cases and Projects in International Management. – US: Blackwell Publishing, 15. Charles M. Humpden-Turner, Fons Trompenaars. Building Cross-Cultural Competence. – New Haven & London: Yale University Press, 2000.

16. Charles W.L. Hill. International Business. Competing in the Global Marketplace, 3rd ed. – Boston: Irwin / McGraw-Hill, 2000..

17. Ferdows K. Making the Most of Foreign Factories. Harvard Business Review, March-April, 1997.

18. John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. - Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

19. Jones G.R. Organisational Theory: Text and Cases, 2nd ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

20. James A. Errskine, Michiel R. Leenders, Louise A. Technigs with cases. - Mauffette Leenders School of Business Administration, The University of Western Ontario London, Canada, 1991.

21. Lannon M., Tullis G., Trappe T. Insights into Business. – London: Addison Wesley Longman Ltd., 1997.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА КАК РАБОТАТЬ С КЕЙСОМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТЫ С КЕЙСОМ Методика работы по решению проблем деловой ситуации (кейса) заключается в следующем.

Имеется конкретная ситуация или реальная проблема, имевшая место в жизни и описанная на нескольких страницах текста (кейс).

Проводится вводная лекция, в которой преподаватель освещает основные аспекты, требующие внимания при решении кейса, и предлагается инструментарий для решения данной проблемы.

Работа студентов начинается со знакомства с ситуацией. Студенты самостоятельно анализируют содержание кейса, выписывая цифровые данные, наименования фирм и другую конкретную информацию.

В результате у каждого студента должно сложиться целостное впечатление о содержании кейса.

Знакомство с кейсом завершается обсуждением. Преподаватель оценивает степень освоения материала, подводит итоги обсуждения и объявляет программу работы.

В дальнейшем происходит формирование рабочих подгрупп. Каждая подгруппа располагается в каком либо месте аудитории, по возможности, на небольшом удалении друг от друга. Распределение тем для обсуждения производится преподавателем с учетом желания каждой подгруппы. Если тема для всех подгрупп одна, то преподаватель ее объявляет и ставит срок, к которому нужно представить результат. На этом этапе преподаватель более подробно объясняет, какие цели стоят перед каждой подгруппой и в каком виде должен быть оформлен отчет о работе (например, в форме презентации).

После того как распределены темы, студентам необходимо изучить соответствующий теоретический материал, используя конспект лекций, учебные пособия и другие компактные методические издания. Во внеучебное время студент сможет пользоваться рекомендованными учебниками.

Каждая отдельная группа обсуждает и анализирует ситуацию, после чего вырабатывает свою точку зрения на проблему, генерирует различные идеи по поводу решения данной проблемы и затем оформляет их для презентации.

Проводится презентация, на которой предлагается решение данной проблемы. Иногда вместо или после презентации устраивается пресс-конференция.

На совместном совещании обсуждаются точки зрения отдельных групп и вырабатываются взаимоприемлемые рекомендации по решению проблем.

Каждый участник деловой игры должен уметь самостоятельно формулировать собственную оценку ситуации на основе имеющихся материалов и дать соответствующие рекомендации по решению проблемы, учитывая позиции своих партнеров по переговорам.

Последовательность организации и проведения занятий с использованием кейс-метода представлена на схеме 1.

Знакомство с содержанием кейса Предварительное обсуждение кейса Разработка плана ситуационного анализа Формирование рабочих подгрупп Выбор модератора Объявление тем обсуждения Выбор темы подгруппой Комментарии преподавателя Анализ ситуационной задачи Обсуждение в подгруппах Принятие решений Техническая работа над кейсом Согласование действий с др. подгруппами Координация задач с преподавателем Выступление модераторов Участие в обсуждении др. подгрупп Участие в обсуждении преподавателя Подведение итогов Формулирование выводов студентами Комментарии преподавателя Оценка преподавателем работы каждой подгруппы Схема 1. Последовательность работы с кейсом © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕЗЕНТАЦИИ Форма проведения презентации:

Доклад (например, на Совете Директоров) Интерактивный диалог (например, между Консалтинговой фирмой и представителями Компании).

Рекомендуемая структура презентации:

Ситуационный анализ - 30% времени:

SWOT и/или STEP-анализ Анализ проблемы;

Анализ ошибок.

Практические рекомендации - 60% времени:

стратегия и тактика;

неотложные меры и мероприятия в долгосрочной перспективе.

Резюме - прерогатива руководителя - 10% времени:

причина конфликта, основные идеи, акценты, стратегические направления и приоритеты.

Общая продолжительность презентации - не более 25 минут!

Некоторые практические советы по проведению презентации:

Презентация должна быть отрежиссирована:

чтобы исключить возможные противоречия в выступлениях участников;

чтобы исключить некорректные, непонятные, нечёткие выражения;

чтобы уложиться по времени;

чтобы определить очередность выступлений;

чтобы распределить и согласовать функции.

Презентация должна начинаться со вступления, содержащего суть проблемы или поставленной задачи.

Любое выступление должно начинаться с представления: «Я, Ф.И.О., консультант по вопросам…»

Выступить должны все участники группы. С этой целью зоны компетенции можно поделить:

Маркетинг Управление персоналом PR и т.д.

В презентации должно быть решение проблемы, но НЕ должно быть:

пересказа ситуации;

решений, основанных на информации, отсутствующей в кейсе.

Информация должна быть представлена графически (схемы, диаграммы, таблицы, графики). Однако не вся информация, представленная графически, должна быть прокомментирована.

Ситуационный анализ смотрится эффектнее, если в нем используется инструментарий «Что если…?»

или дерево сценариев с учётом вероятности развития ситуации.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕСС-КОНФЕРЕНЦИИ Участники пресс-конференции:

Представители компании, Консультанты, СМИ, Общественность, Ревизионная комиссия и т.п.

Некоторые практические советы по проведению пресс-конференции:

Пресс-конференция начинается со вступительной фразы, например: «Уважаемый Совет Директоров и специалисты компании, мы готовы ответить на Ваши вопросы».

У участников могут быть таблички с ФИО, названием группы, зоной компетентности.

Вопросы задаются по очереди и должны быть чётко сформулированы и конкретно адресованы.

Руководитель отвечает за то, в каком порядке его группа отвечает на вопросы.

Пример:

- Задающий вопрос встаёт и представляется: «Я - начальник отдела дизайна. У меня вопрос к…(или вопрос по поводу…)»

- Руководитель консалтинговой фирмы отвечает: «Я думаю, на этот вопрос лучше всего ответит…»

Вопросы могут быть заданы в письменном виде (подписанная записка).

Необходимо соблюдать культуру диалога:

Пресс-конференция – это НЕ:

- дискуссия, переходящая в выяснение отношений;

- “спор”, переходящий на личности;

- “стенка на стенку”;

- забрасывание камнями;

- сведение счётов за “сложные вопросы”.

Вопрос – это НЕ упрёк в некомпетентности!

Как НЕ стоит задавать вопросы:

- Почему вы думаете, что у вас получится…?

- Вы уверены, что…?

- Откуда вы взяли, что…?

- Зачем вы сказали, что…?

Как РЕКОМЕНДУЕТСЯ задавать вопросы:

- Что вы рекомендуете делать нам, если… ?

- Какую стратегию вы рекомендуете в сложившихся обстоятельствах?

- Какие неотложные меры мы должны предпринять, чтобы не допустить…?

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА КЕЙСОВ Правильный выбор той или иной стратегии анализа является определяющим при решении кейса. В качестве инструментов, которыми могут пользоваться студенты при решении поставленных в кейсе вопросов, служат как качественные методы анализа (например, сценарный метод), так и количественные методы анализа (например, методы исчисления цены, конкурентоспособности выручки, прибыли).

Для того чтобы быстро и правильно решить кейсы, воспользуйтесь предложенными моделями и методиками анализа.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-КУЛЬТУРЫ Наибольшее распространение получили на сегодняшний день классификационные параметры бизнес культуры, сформулированные американским ученым Эдвардом Холлом, голландскими учеными Гиртом Хофштеде и Фонсом Тромпенаарсом. Эти классификационные параметры и характеристики (при всей их методической неполноте) формируют основу для выработки практических рекомендаций, направленных на предотвращение кросс-культурных конфликтов.

Типы корпоративной культуры Фонса Тромпенаарса Тип организационной (корпоративной) культуры определяется с помощью трех важнейших характеристик:

степень централизации управления, степень его формализации объект, на который в первую очередь направлен процесс управления.

На основе вышеназванных характеристик Фонс Тромпенаарс выделяет четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия (Табл.1):

«Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня»

Таблица 1. Типы национальных управленческих культур Тип культуры «Семья» «Управляемая ракета» «Инкубатор» «Эйфелева башня»

Степень централизации Высокая Низкая Низкая Высокая управления Степень формализации Низкая Высокая Низкая Высокая управления Реализация указаний Решение определенной Развитие личных Определение ролевых Объект ориентации сверху задачи способностей функций Параметры культуры Г. Хофштеде Культурные различия между народами, по мнению Хофштеде, могут быть до некоторой степени описаны с использованием биполярных измерений. Положение страны на шкалах этих измерений позволяет делать предположения относительно того, как это общество функционирует, включая процессы управления и типы теорий, которые могут быть к ним применимы.

Первое измерение называется дистанция власти, и оно может быть определено как степень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма.

Это означает, что в обществах с высокой степенью дистанции власти иерархия считается нормальным явлением, каждый из членов общества занимает определенное положение в обществе, семье и профессиональной деятельности.

Второе измерение называется уровень индивидуализма и показывает, насколько люди в данной стране предпочитают действовать скорее как индивидуумы, чем как члены группы. Противоположным индивидуализму можно назвать коллективизм.

Третье измерение имеет название преобладание мужского начала, и противоположным ему понятием является преобладание женского начала. Оно отражает, насколько такие жесткие ценности, как настойчивость, деятельность, успех и конкуренция, которые почти в любом обществе ассоциируются с ролью мужчины, превалируют над мягкими ценностями типа качества жизни, поддержания теплых отношений с людьми, помощи, заботы о слабых и солидарности, которые в большинстве обществ связывают с женщинами.

Четвертое измерение называется избежание неопределенности. Оно означает, насколько люди в стране в большей степени предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопределенных. К определенным ситуациям относятся такие, в которых существуют четкие правила, как человек должен себя вести.

Общество с сильным избежанием неопределенности можно назвать ригидным, а со слабым избежанием неопределенности - гибким.

Пятое измерение было добавлено Майклом Харрисом Бондом на основе восточного влияния («Исследование Китайских Ценностей»). Это измерение назвали долгосрочная/краткосрочная ориентация.

Долгосрочная ориентация определяется как степень, в которой общество нацелено на прагматичную перспективу ориентации на будущее, а не на традиционную историческую или краткосрочную оценку.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Культуры универсальных и конкретных истин Ф. Тромпенаарса Фонс Тромпенаарс разделил национальные культуры по степени готовности следовать своим собственным законам или находить основания для их нарушения на культуры:

преимущественно универсальных, преимущественно конкретных истин.

В культурах, где господствует универсальный подход, традиционной является высокая законопослушность.

В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил.

Контекст деловой культуры по Э. Холлу Эдвард Холл условно разделил деловые культуры на:

низкоконтекстуальные, высококонтекстуальные.

“Высокий контекст” означает, что в межличностных отношениях большую роль играют интуиция и ситуация, а также традиции. Вещи часто не называют своими именами, здесь избегают прямых ответов на поставленный вопрос. Одна и та же реплика в зависимости от контекста может носить прямо противопо ложный смысл.

Принадлежность к определенной страте или олигархической группе общества, происхождение, каста, возраст, пол часто значат намного больше, чем личные качества и желание работать.

“Низкий контекст” прямо противоположен: межличностные контакты четко формализованы, в общении употребляются строгие формулировки, смысловое значение которых не зависит от ситуации и традиций.

Статус в обществе определяется действиями. Уважение вызывается не возрастом, полом, проис хождением, связями («блатом»), а способностями и трудолюбием.

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ Модель внутренних и внешних факторов делит анализ на две части (рис. 1): на внутренние факторы (например, внутри компании, отрасли, страны) и внешние факторы (например, вне той же самой компании, отрасли, страны).

Внутренние и внешние факторы Рис. 1.

Благодаря своей простоте и универсальности данная модель может оказаться очень полезной при проведении анализа какой-либо проблемы. Например, если необходимо определить, почему доходы компании в прошлом году постоянно уменьшались, модель внутренних и внешних факторов поможет найти причины падения доходов сначала внутри самой компании, а затем вне нее.

3 – С: КОМПАНИЯ, КОНКУРЕНТЫ, КЛИЕНТЫ (COMPANY, COMPETITORS, СUSTOMERS) Эффективная маркетинговая стратегия способствует увеличению относительного преимущества компании в конкурентной борьбе (ОПКК;

Relative Competitive Advantage), которое означает ту степень, в которой та или иная компания обладает уникальными качествами, помогающими ей побеждать своих конкурентов.

Для определения источников и величины ОПКК компании обычно используется аналитическая модель, модель 3 - С (или «Трех К»), изображенная на рис.2, которая исследует взаимодействие компании с ее конкурентами и клиентами.

Рис.3.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Компания. Величина ОПКК компании частично определяется теми уникальными преимуществами компании, которыми она обладает в конкурентной борьбе. Источники преимущества включают в себя отличительные базовые компетенции, такие как новая продукция, эффективность производства, способность адекватно реагировать на меняющиеся потребности клиентов и способность оптимизировать сроки вхождения на рынок. Такие находящиеся в собственности корпорации ресурсы, как патенты, сбытовые сети и сети поставщиков корпорации, эксклюзивные технологии, могут также обеспечить компании преимущество в конкуренции. Такой же эффект могут принести различные структурные решения (например, создание совместных предприятий, организация стратегических альянсов и т.п.).

Конкуренты. Таким же образом и конкурентная борьба может нести в себе своеобразные ключевые компетенции, которые могут ослабить ОПКК компании. Это могут быть наиболее передовые производственные технологии или сбытовые сети, политики наибольшего благоприятствования в поставке ресурсов, передовые позиции на рынке (например, наибольшая доля продаж). Со временем стратегии конкурентной борьбы могут оказать серьезное влияние на ОПКК компании. Грабительская, хищническая стратегия наверняка будет представлять собой угрозу. А, например, коллаборационная и комплементарная стратегии могут принести выгоду компании путем увеличения доходности всей отрасли.

Клиенты. Клиенты являются покупателями товаров и услуг, и тем самым им принадлежит право на окончательное заключение относительно маркетинговой стратегии компании. Компании, которые понимают интересы, потребности и вкусы клиентов, способны производить самые лучшие товары и таким образом усиливать свое ОПКК. Вкусы потребителей необходимо учитывать в гибкой маркетинговой стратегии, которая может затем применяться для того, чтобы сформировать определенный круг клиентов, который не будет зависеть от конкуренции. В этой области появляются все новые и новые возможности, и любая компания может воспользоваться ими. Для этого компании необходимо постоянно изучать потребности своих клиентов и в соответствии с этими потребностями совершенствовать свою продукцию и свои услуги.

Целостный анализ "Трех К" помогает компании оценить свое ОПКК в отрасли, предпринять необходимые шаги для того, чтобы создать и укрепить свое ОПКК, и, наконец, разработать такую маркетинговую стратегию, которая могла бы принести для компании оптимальную выгоду от ее ОПКК.

4–P: ПРОДУКЦИЯ, ЦЕНА, ПРОДВИЖЕНИЕ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ (PRODUCT, PRICE, PLACE, PROMOTION) Маркетинговая стратегия продукции должна обязательно принимать в расчет все взаимодействующие силы на том рынке, где будет продаваться этот товар. Анализ ПЦПР обеспечит необходимую информацию и поможет компании разработать хорошо продуманную маркетинговую стратегию путем оценки своей продукции, ее ценовой политики, распространения и средств продвижения товара на рынке с учетом фактора конкуренции. Схема этой модели представлена на рис. 4.

Рис. 4.

Продукция. Привлекательность той или иной продукции для потребителя частично определяется ее характеристиками. Если продукция представляет большую по сравнению с конкурентами ценность для потребителя (например, превосходные функциональные характеристики, стиль, большой срок службы, экономичность), то она может иметь преимущество дифференциации. Однако на товарных потребительских рынках все товары кажутся покупателям совершенно одинаковыми, невзирая на их характеристики. Поэтому обычно один товар может выгодно отличаться от другого только низкой стоимостью. Лишь со временем тот или иной товар проходит свои стадии "привлекательности" (которые в приложении изображены в виде графика жизненного цикла товара). Этот цикл заключается в следующем:

новые товары разрабатываются и внедряются на рынок;

затем они занимают свою нишу на рынке и достигают устойчивого уровня продаж;

затем эти товары начинаю терять свою популярность, что может объясняться их моральным устареванием или появлением новых и более популярных конкурентных товаров;

в конце концов производство данных товаров прекращается. Для разработки эффективной маркетинговой стратегии крайне необходимо понимание того, как потребители воспринимают ценность данного товара по сравнению с конкурирующими товарами данного вида.

Распространение. Распространение (или канал сбыта) определяет то, как товар доходит непосредственно до потребителя. Сейчас существует большое разнообразие каналов сбыта, которые включают в себя розничную торговлю, торговлю по каталогам, торговлю с доставкой потребителю. Не так давно набрали свою силу сбытовые каналы интернет-торговли. Не все товары являются универсальными для всех каналов сбыта, и соответственно не все каналы сбыта могут эффективно справляться с задачами © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА по продаже конкретного товара. Выбор каналов сбыта оказывает непосредственное влияние на объем продаж и на цену товара. Например, широкая сеть розничной торговли не только способствует сохранению высокого уровня продаж, но и сказывается на увеличении цены товара, необходимой для покрытия затрат по доставке товаров на эти розничные рынки. Другой пример: торговля по почтовым каталогам, где объем продаж ограничен, но цены на товар ниже благодаря отсутствию посредников (например, оптовиков), которые берут дополнительные деньги за предоставляемые услуги (складирование, доставка, прием платежей и продвижение товара).

Продвижение. Продвижение товара просто необходимо для того, чтобы потребитель знал о его существовании, и для того, чтобы подвергнуть этот товар проверке. Продвижение товаров может происходить на широкой основе, ориентируясь одновременно на множество различных групп потребителей.

С другой стороны, продвижение (реклама) может быть целевым, учитывающим специфику каждого сегмента потребительского рынка в отдельности. Вполне естественно, что степень дифференциации товара делает его более привлекательным для одних потребительских сегментов и менее привлекательным - для других. Похожим образом и цена товара может быть привлекательной только для какого-то конкретного сегмента потребительского рынка, который может стать еще уже при использовании какого-либо основного канала сбыта. В этом случае более предпочтительным становится целевое продвижение.

Параметры и характеристики товара, его цена и распространение оказывают непосредственное влияние на продвижение. Взятые одновременно все эти четыре параметра характеризуют ту ситуацию (окружение), которой должна отвечать стратегия товара.

МОДЕЛЬ «ПЯТЬ СИЛ» МАЙКЛА ПОРТЕРА Модель «5 сил» М. Портера характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли. На рис. 5 схематически изображается круг игроков (участников рынка), которые совместными усилиями формируют отрасль;

раскрываются конкурентные силы, определяющие общую доходность отрасли.

Рис. 5.

Эти пять сил взаимодействуют следующим образом.

1. Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

На этот цикл конкурентной борьбы оказывают влияние следующие конкурирующие силы.

2. Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товара) могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и в конечном итоге уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами).

3. Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

4. Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу, так как могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

5. Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой каждая конкурирующая компания для защиты своих собственных интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов (а еще лучше - их предвидеть).

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА МАТРИЦА «ДОЛЯ НА РЫНКЕ – РОСТ» (THE BOSTON CONSULTING GROUP GROWTH-SHARE MATRIX) Эта матрица характеризует относительную привлекательность данной компании в своей отрасли в соответствии с двумя параметрами: относительной долей рынка и уровнем роста отрасли. Все компании могут быть помещены в один из четырех квадратов, изображенных на рис. 6.

Рис. 6.

Если считается, что данную компанию можно создавать, покупать или инвестировать в нее, то она помещается в верхний правый квадрат "звезд" (что означает высокую долю на рынке и высокий рост).

Полагают, что эти компании будут процветать, потому что они уже являются основными игроками на рынке и с течением времени их роль возрастет на этом быстро растущем рынке. И наоборот, те компании, которые следует продать, закрыть и которые не привлекают инвестиций, располагаются в нижнем левом квадрате "собак" (низкая доля на рынке и низкий рост). Это слабые небольшие компании, работающие на стагнирующем рынке. Справа внизу располагаются компании "дойные коровы", называющиеся так благодаря их низкому уровню роста и высокой доле на рынке. Управление этими компаниями имеет одну лишь краткосрочную цель - выжать как можно больше из нынешней ситуации. Эти компании очень доходны в настоящий момент, но вряд ли подобное положение сохранится в будущем. И наконец, в верхнем левом углу, обозначенном вопросительным знаком, располагаются компании, чье будущее находится под большим сомнением. Их доля на рынке низкая, и нет никаких гарантий того, что эти компании обретут привлекательность, несмотря на то, что они работают на быстро растущем рынке. Возможно, эти компании могут обрести рыночную ценность, используя рост данного рынка, а возможно и нет, так как небольшой размер этих компаний делает их уязвимыми в конкурентной борьбе.

Эта таблица также может быть использована для обсуждения вопросов дифференциации товара. Брэнд менеджерам можно посоветовать сосредоточить инвестиции на тех товарах, которые находятся в квадратах "звезд" или "дойных коров" (и даже в некоторых случаях - в квадратах, обозначенных вопросительным знаком). Это объясняется тем, что их относительно высокая рыночная доля может обеспечить высокий возврат на инвестиции. Со стороны производителей новой продукции было бы разумно инвестировать свои средства (R&D Dollars) в те товары, которые затем займут свое место в "звездном" квадрате (высокий рост отрасли/компании и высокая доля на рынке), так как это гарантировало бы наиболее долгосрочную доходность.

Данная матрица является универсальной и может применяться к сегментированным рынкам или при обсуждении перспектив развития товара по циклу "вопросительный знак - звезда - дойная корова - собака".

7 - S MCKINSEY: СТРАТЕГИЯ, НАВЫКИ, СОВМЕСТНЫЕ ЦЕННОСТИ, СТРУКТУРА, СОТРУДНИКИ, СИСТЕМЫ, СТИЛЬ (STRATEGY, SKILLS, SHARED VALUES, STRUCTURE, STAFF, SYSTEMS, STYLE) Модель "Семь S" McKinsey была разработана для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля. Как показано на рис. 7, ключевые элементы компании находятся во взаимной зависимости и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной организации.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Рис. Стратегия. Стратегия - это план объединенных действий, разработанный для достижения конкретных корпоративных целей, таких как, например, эффективность производства, рост, стоимость акций. Стратегия необходима для того, чтобы обозначить направление развития и цели компании, чтобы определить ключевые потребности организации и обеспечить необходимый уровень для оценки успеха компании.

Навыки. Навыки относятся к способностям как самой компании, так и ее менеджеров и персонала. Навыки определяют структуру самой организации. Это означает, что должны быть разработаны другие элементы организации для того, чтобы или создать необходимые навыки, или использовать уже имеющиеся.

Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии.

Совместные ценности. Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной культуре данной компании. Хотя довольно трудно дать объективную оценку корпоративной культуре, совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух, дух сотрудничества среди работников и поддержание связи с руководством компании. Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию "S"-измерение. Его можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании.

Структура. Структура - это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты. Структура организации должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства компании и ее сотрудниками. Структура должна соответствовать корпоративной культуре компании и уровню ее опыта (мастерства). Ключевым фактором является тип структуры (например, степень централизации власти).

Сотрудники. Этот элемент относится к сотрудникам компании с точки зрения их способностей, опыта и потенциала. Персонал компании оказывает непосредственное влияние на то, может ли компания производить лучшие продукты или предоставлять лучшие услуги. Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха. Основные вопросы заключаются в том, где искать новых сотрудников, кого принимать на работу, как проводить подготовку и как правильно организовать систему поощрений.

Системы. Системы относятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании. Вот некоторые основные системы: информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку систем той или иной компании, необходимо проанализировать формальные (институционные) системы и неформальные (временные) системы.

Стиль. Это относится к стилю руководства (например, поддерживающий, аргументированный): как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу. Стиль очень сильно может влиять на формирование ценностей и стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся изменения в то, как руководство организует свое рабочее время, какие вопросы оно задает и как обставляет свою работу.

СПРОС И ПРЕДЛОЖЕНИЕ Спрос и предложение являются фундаментом экономики и показывают рыночные взаимодействия между потребителями и производителями. Хотя модель и проста сама по себе, она является мощным инструментом, позволяющим выполнять три функции: (1) организовывать информацию, (2) понимать механизм перемен (например, усиление государственного регулирования, снижение объема поставок и т.д.) и (3) разрабатывать стратегии для достижения конкретной цели.

Основными элементами этой модели являются кривая предложения, кривая спроса, цена товара при совпадении спроса и предложения (паритетная цена), паритетное количество, избыток потребительского спроса и избыток предложения. Все эти элементы соотносятся друг с другом, как показано на рис. 8.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Рис. 8.

Во-первых, модель спроса и предложения полезна для организации информации. Например, вам необходимо определить количество товара, которое может быть продано при условии, что паритетная цена на рынке с сильной конкуренцией равна Р*. Чтобы ответить на этот вопрос, вы можете быстро набросать диаграмму спроса и предложения и показать, что при цене Р* предложение будет равно спросу и поэтому количество товара, подлежащего продаже в конечном итоге, равно Q* - точке паритетного количества (quantity equilibrium point).

Во-вторых, спрос и предложение также могут помочь вам глубже понять результаты перемен. Например, давайте рассмотрим технологический рывок, который способствует увеличению производства. Если мы предположим, что все компании обладают этой технологией, то как это скажется на рынке? Этот новый и более эффективный производственный процесс подстегнет кривую предложения вверх, что отражает увеличение объемов производства. При условии неизменности всех других графиков этот рост производства приведет к снижению цены и увеличению спроса. Окончательный результат будет зависеть от эластичности кривой спроса.

В-третьих, спрос и предложение могут также помочь вам разработать стратегию для осуществления конкретной цели. Например, компания поставила перед собой цель увеличить доходы. Как это сделать?

Используя модель спроса и предложения, вы можете определить области потребительской выгоды.

Упомянутая компания может увеличить свои доходы за счет потребительской прибавочной стоимости.

Этого можно достичь увеличением цен, хотя стоит задуматься над тем, не оттолкнет ли это покупателей.

Наверное, лучшей стратегией в этом случае была бы дифференциация потребителя по группам в соответствии с их ценовой восприимчивостью и покупательской способностью и установление разных цен для разных групп. Таким образом, модель спроса и предложения является полезным инструментом для разработки стратегии.

ЦЕПОЧКА ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ Цепочка добавленной стоимости (известная также как система бизнеса) представляет собой описательную модель, которая применяется для подробного освещения последовательности оперативных и функциональных действий. В примере на рис. 9 цепочка добавленной стоимости применяется для того, чтобы описать производственные стадии товара.

Рис. 9.

Такая цепочка показывает, что звенья цепи находятся не в конкурентных отношениях друг с другом, а в тесном сотрудничестве, направленном на достижение одной общей цели. Каждое звено в ценовой цепочке представляет собой предприятие (компанию), которое добавляет свою цену к конечному продукту (услуге).

Продукт (услуга) считается законченным только тогда, когда он достигает финальной стадии этой цепи.

Цепочки добавленной стоимости также можно применять для описания других видов деятельности, как, например, процесса доведения законченного продукта до рынка (например, производитель грузоперевозчик - оптовый торговец - другой грузоперевозчик - магазин). Каждое звено цепочки почти всегда имеет свою собственную внутреннюю ценовую цепочку (например, поставщик сырья должен сначала купить лицензию на разработку, например месторождения, провести геологоразведочные работы, бурение скважин, затем добычу, очистку и переработку сырья для окончательной продажи). Любое отдельное звено в этой цепи может искать возможности выполнения задач, присущих другим звеньям цепи, для получения большей доли прибавочной стоимости. И если одна и та же компания осуществляет деятельность, присущую всем звеньям цепи, то про такую компанию говорят, что она является "полностью вертикально интегрированной". Для описания одного и того же процесса можно использовать множество ценовых цепочек. Это производится путем расчленения на отдельные составляющие всех стадий, задействованных в доведении продукта до потребителя. В результате для достижения большей © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА эффективности производства параллельно могут действовать две и более ценовых цепочки.

СЕТЬ СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ (VALUE NET) Концепция сети создания добавленной стоимости (Value Net), предложенная Бранденбургером и Нейлбуффом, характеризует все отношения и связи между игроками в бизнесе. Согласно традиционному пониманию, компания производит свой товар, используя комплектующие от поставщиков, и затем конкурирует с другими производителями для того, чтобы завоевать потребителя. Вместе с моделью Value Net Бранденбургер и Нейлбуфф вводят и новое понятие в бизнесе – "комплементоры" (компании, которые производят сопутствующие, а не конкурирующие продукты, а например, программное обеспечение сопутствует компьютерной технике). Рис. 10 схематично изображает эту динамику.

Рис. 10.

Value Net подчеркивает элемент симметрии в отношениях и связях. Например, конкуренты и комплементоры взаимодействуют с потребителями и поставщиками. Покупатели взаимодействуют одновременно и с другими поставщиками. И если эти поставщики делают товары или услуги этой компании более ценными для покупателей, то эти компании являются комплементорами. Если они делают товары и услуги компании менее ценными, они являются конкурентами. Так же происходит и в случае, когда поставщик компании продает свой продукт и другим покупателям. Эти другие покупатели могут быть или конкурентами, или комплементорами компании. Это зависит от того, как позиция этих покупателей сказывается на поставщике: становится ли его продукция или услуги дороже или дешевле для его рассматриваемой компании-потребителя. Все, что относится к покупателям, применяется к поставщикам. И все, что относится к конкурентам, применяется обратным образом к комплементорам.

Здесь важно помнить, что такие названия, как покупатель/потребитель, поставщик, конкурент или комплементор, обозначают ту роль, которую исполняет та или иная компания, причем одна и та же компания может одновременно выступать в нескольких ролях. Для того чтобы разработать и внедрить эффективную стратегию, компания должна понимать интересы всех четырех ролей, которые каждый игрок/участник может исполнять.

В то время как модель "Пять сил Портера" зачастую ассоциируется с вопросами конкуренции между пятью типами игроков в отрасли, Бранденбургер и Нейлбуф прибавляют к модели Портера шестую силу, так называемых комплементоров. Эта шестая сила не является более важной, чем остальные пять, но все же важность ее значительна, хотя часто ее и недооценивают.

Еще одно различие между Value Net и пятью силами заключается в том, что Портер сосредоточивает свое внимание на распределении добавленной ценности, в то время как Value Net обращает внимание как на распределение, так и на увеличение добавленной ценности. Распределение конечного продукта - это игра с нулевой суммой, и здесь победа определяется относительной силой участников игры. Value Net подчеркивает двойственный аспект конкуренции и кооперации. Компании работают со своими покупателями, поставщиками и комплементорами для того, чтобы создать ценность (обоюдовыгодное сотрудничество). Одновременно эти же компании находятся в конкурентной борьбе со своими покупателями, поставщиками, конкурентами и комплементорами для того, чтобы получить свою порцию при распределении ценности (победитель/проигравший). Такое сочетание конкуренции и кооперации Бранденбургер и Нейлбуфф называли "конперация".


ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ Хотя жизненные циклы имеют многостороннее применение, у них всех есть уникальная черта, позволяющая рассматривать проблемы перспективы бизнеса. Например, жизненный цикл товара (product life cycle) употребляется для того, чтобы показать и объяснить эволюцию привлекательности продукта с течением времени: внедрение товара - рост - устойчивость - упадок. При прохождении продуктом всех названных стадий продажи данного продукта представляют собой переменную величину, которая изображена на рис. 11 в виде линии в форме буквы S.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Рис. 11.

Таким же образом жизненный цикл услуги (service life cycle) может использоваться для описания изменяющегося с течением времени спроса на эту услугу (как, например, в случае с туристическими агентствами, которые раньше были необходимы для планирования всех туристических поездок, а сейчас вытесняются с развитием системы прямых заказов по интернету). Жизненный цикл также может использоваться для того, чтобы изучить все траты того или иного человека на протяжении его жизни (детство - семья - выход на пенсию).

В каждом из этих упомянутых случаев жизненные циклы могут применяться для разработки стратегии.

Брэнд-менеджеры, например, в большинстве станут заниматься вопросами выпуска новой продукции в том случае, когда уже выпускаемая продукция подойдет к отметке нулевого роста. Это необходимо для того, чтобы рост объема продаж новой продукции компенсировал ожидаемый спад в продажах уже существующей продукции. Жизненные циклы также могут быть использованы в описании сезонных факторов (например, роторные снегоочистители гораздо лучше и быстрее продаются в зимние месяцы, чем в летние) и, как результат, могут быть схематично изображены как серия циклов (или волна).

УРАВНЕНИЕ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ Привлекательность начинания нового дела или внедрения нового товара можно оценить с помощью анализа безубыточности (breakeven analysis), который определяет минимальный уровень прибыльности, необходимый для того, чтобы компания смогла покрыть свои стартовые и операционные расходы без убытков, с одной стороны, и без извлечения прибыли - с другой.

На рис. 12 подробно рассматривается уравнение безубыточности, где в числителе отображены фиксированные затраты (начальные затраты на покупку оборудования, технологии, помещений и т.д.), а в знаменателе - прибыль от операций (деньги, оставшиеся от продаж за вычетом переменных затрат производства), все в итоге должно сводиться к нулю.

- общий доход - фиксированные затраты - переменные затраты - объем продаж (количество) Operating profits - прибыль от операций Profit margin - маржинальный доход Рис. 12.

Если, например, вы знаете фиксированные затраты нового производства и пытаетесь решить, стоит ли начинать этот бизнес, вы можете использовать уравнение безубыточности для того, чтобы определить тот минимальный объем продаж, который необходим для обеспечения нулевой доходности этого бизнеса.

Полученные в результате этих вычислений цифры кажутся вполне достижимыми - это начинание может быть привлекательным. Но если для успешного дела необходим крайне высокий объем продаж, то в этом случае на успех мало надежды. Этот анализ также может быть проведен, если вы знаете, например, текущую прибыль компании и вам нужно определить минимальное количество товара, которое необходимо продать, чтобы покрыть фиксированные затраты. Или если вы знаете общие доходы предприятия за данный период (например, у вас есть контракт на поставку определенного количества товара конкретному потребителю по оговоренной цене), тогда вы можете подсчитать максимальное количество средств, которые компания может потратить на стартовые затраты без убытка для себя. Если у вас есть данные для какой-либо из переменных (для числителя или знаменателя), вы сможете посчитать неизвестную переменную и принять окончательное решение.

АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ Анализ рентабельности (cost-benefit analysis) помогает определить, достаточен ли уровень получаемых от данного проекта доходов для того, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением этого проекта. Этот © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА подход часто используется для оценки проектов, связанных с капитальными затратами. Преимущества этой модели заключаются в ее простоте и универсальности. Проще говоря, если доходы от проекта превышают связанные с ним затраты, проект следует одобрить (рис. 13).

Анализ рентабельности Рис. 13.

Например, предположим, что вы хотите открыть киоск по продаже прохладительных напитков.

Предположим также, что ваш киоск будет работать только один день. Надо ли этим заниматься? Используя модель рентабельности, вы сначала изучите все потенциальные затраты, связанные с вашим новым проектом: ингредиенты, пластиковые стаканчики, материалы для строительства киоска и для его рекламной вывески и так далее. Затем вы сравните эти затраты с ожидаемыми доходами (например, количество стаканов напитка, которое вы планируете продать за этот день). Если разница положительная, тогда можно начинать этот бизнес. В области финансов анализ чистой текущей стоимости будущего платежа, исчисленной на основе определенной процентной ставки (net present value - NVP), представляет собой лишь немногим более усложненную версию предложенной нами модели, потому что там принимаются в расчет такие факторы, как время, риск неудачи и стоимость финансирования самого проекта. Хотя простой анализ рентабельности сам по себе вряд ли сможет помочь вам в сложных случаях, все же он помогает научиться мыслить для того, чтобы уметь определять все необходимые составляющие факторы.

УРАВНЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ Уравнение прибыльности представляет собой функцию двух составляющих (рис. 14): доход и затраты.

Чтобы охватить различные уровни подробностей, могут быть составлены два варианта этого уравнения.

Уравнение прибыльности может употребляться для решения большинства кейсовых вопросов, связанных с прибыльностью. Например, убытки компании, стремительный рост затрат, внезапное сокращение объемов продаж. Для того чтобы использовать уравнение, необходимо проанализировать каждую из составляющих этого уравнения в отдельности, разбивая их на составляющие компоненты. Как показывает вторая, более детализированная, версия уравнения, существуют несколько важных переменных слагаемых, влияющих на доходность: цена, фиксированные затраты, переменные издержки и объем продаж. Если увеличиваются цены, увеличиваются и доходы. Также если увеличивается физический объем продаж, то должны увеличиваться и доходы. Однако если увеличиваются фиксированные затраты или переменные издержки, то прибыли будут уменьшаться.

Рис. 14.

Уравнение прибыльности представляет собой структуру, необходимую вам для того, чтобы помнить не только то, что представляют собой элементы, но и то, являются ли эти элементы причиной увеличения или уменьшения доходности.

Например, в кейсе может быть описана следующая ситуация: Компания А производит какое-то изделие.

Рынок этих изделий процветает. Компания А продает столько изделий, сколько производит. Огромный спрос на эти изделия даже привел к тому, что цены на них немного поднялись. Но несмотря на все хорошие новости, прибыльность компании стала падать. Фактически чем больше они продают, тем меньше прибыль. Почему? Используя уравнение доходности, вы быстро можете указать на потенциальную причину уменьшения прибыли: переменные издержки. При повышении уровня продаж могут вырасти и переменные издержки, связанные с оплатой сверхурочных работ, что непосредственно может превысить маржинальный доход с продажи этих изделий.

АНАЛИЗ КОЭФФИЦИЕНТОВ ПО ДАННЫМ ОТЧЕТНОСТИ Анализ коэффициентов по данным отчетности (ratio analysis) помогает провести оценку финансовой деятельности и здоровья компании. Это достигается путем оценки способности компании задействовать © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ключевые составляющие прибыльности и роста: рынок товара и финансовые стратегии. Как показано на рис. 15, эти стратегии находят свое воплощение в виде четырех "рычагов": оперативный менеджмент, инвестиционный менеджмент, финансовая политика и политика распределения дивидендов. Этот анализ непосредственно оценивает основные возможности фирмы и ее руководства в использовании каждого из этих четырех рычагов.

Рис. 15.

Анализ коэффициентов может быть использован тремя способами. Во-первых, результаты деятельности компании, взятые в сравнении за определенный промежуток времени, помогут определить относительное улучшение или спад в работе. Во-вторых, коэффициенты одной компании можно сравнить с совокупными коэффициентами других компаний (что может отражать общее состояние дел в отрасли) для того, чтобы оценить относительную производительность. В-третьих, эти коэффициенты можно сравнивать с запланированными показателями с целью оценки деятельности компании в соответствии с установленными стандартами (например, финансовые цели). Табл. 2 представляет список полезных коэффициентов и их определения, с которыми вы должны быть хорошо знакомы.

Хорошим индикатором общей доходности компании является коэффициент рентабельности акционерного капитала (Return on Equity - ROE), который наглядно показывает, насколько успешно компания использует инвестированный акционерами капитал для получения прибыли. Существует много способов подсчитать ROE. Один из способов посчитать ROE - использование коэффициента рентабельности активов (Return on Assets - ROA) и финансового левереджа (показателя использования заемных средств - financial leverage). ROA показывает, какую прибыль может получить компания на каждый инвестированный доллар (активы), а финансовый левередж показывает, сколько долларов-активов компания способна разместить на каждый инвестированный акционерами доллар.


Операционный менеджмент заключается в управлении доходами и расходами компании. Коэффициент прибыльности (net profit margin - NPM) показывает оставшуюся часть доходов, которую компания может считать в качестве прибыли на каждый доллар, полученный от продаж. Таким образом, коэффициент прибыльности показывает прибыльность операционной деятельности компании.

Инвестиционный менеджмент включает в себя управление оборотным и основным капиталами компании. Существует несколько систем измерений инвестиционного менеджмента. Оборачиваемость текущих активов, оборачиваемость счетов дебиторов и поденная дебиторская задолженность - все это помогает в анализе эффективности управления оборотным капиталом компании. Оборачиваемость текущих активов показывает, сколько долларов с продаж способна компания получить на каждый доллар, вложенный в текущие активы. Оборачиваемость счетов дебиторов позволяет измерить, насколько эффективно используется дебиторская задолженность. И, наконец, поденная дебиторская задолженность показывает количество дней оперативной деятельности, которые поддерживаются уровнем инвестиций в дебиторскую задолженность компании. В отношении управления основным капиталом наиболее важным долгосрочным активом в балансовом отчете компании являются основные средства (фонды). Таким образом, оборачиваемость основных средств обеспечивает базу для оценки эффективности управления основным капиталом, потому что показывает объем продаж на каждый доллар, вложенный в основные средства.

Анализ финансовой стратегии компании включает в себя оценку политики компании в отношении заемного и собственного (акционерного) капитала. В этой области анализ может быть разделен на две широкие категории: краткосрочную ликвидность и долгосрочную платежеспособность (кредитоспособность).

Для оценки способности компании отвечать по своим краткосрочным обязательствам применяются следующие коэффициенты: соотношение оборотного капитала и краткосрочных обязательств, отношение текущих активов к текущим пассивам, отношение наличности и других активов к сумме обязательств и поступление наличных средств от оперативной деятельности. Первые три коэффициента сосредоточиваются на краткосрочных активах компании, которые могут быть использованы для уплаты по краткосрочным обязательствам. Четвертый коэффициент отражает способность компании собирать ресурсы для выплат по краткосрочным обязательствам. В отношении долгосрочной платежеспособности коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает, сколько заимствованных долларов компания использует на каждый доллар инвестиций. Этот коэффициент наряду с несколькими другими © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА позволяет определить, насколько успешно компания использует заимствованные средства.

Наконец, политика компании в отношении дивидендов может быть оценена коэффициентом выплат дивидендов, который находится в обратной связи с уровнем устойчивого роста компании. Если коэффициент выплаты дивидендов увеличивается, то уровень устойчивого роста компании уменьшается.

Таблица 2. Анализ финансовых коэффициентов Категория Коэффициент Расчет = / SE Общая доходность Рентабельность акционерного капитала (ROE) = (NI / активы) x (активы / SE) = ROA x финансовый левередж Операционный Коэффициент прибыльности NI / продажи менеджмент Инвестиционный = продажи / CA Оборачиваемость текущих затрат менеджмент Оборачиваемость счетов дебиторов = продажи / (CA - CL) Поденная дебиторская задолженность AR / средний ежедневный объем продаж Оборачиваемость основных средств Продажи / Основные средства Соотношение оборотного капитала и CA / CL краткосрочных обязательств Финансовая стратегия Отношение текущих активов к текущим =(наличность + краткосрочные инвестиции + пассивам AR) / CL Коэффициент покрытия текущих обязательств поступлениями наличных средств от поступление наличности от операций / CL оперативной деятельности Отношение собственных и заемных средств общий долг / (общий долг + SE) Политика в отношении Коэффициент выплаты дивидендов выплаченные дивиденды / NI дивидендов Примечания: АК - счета дебиторов;

СА - текущие активы;

CL - текущая задолженность;

NI - чистая прибыль;

PP&E основные средства (предприятие, завод и оборудование);

ROA - доход на активы;

SE - акционерный капитал.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА МИНИ – КЕЙСЫ КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ И БИЗНЕС Charles M. Humpden-Turner, Fons Trompenaars. Building Cross-Cultural Competence.

– New Haven & London: Yale University Press, 2000.

Задание: Ознакомьтесь со следующими примерами межкультурного взаимодействия и воздействия особенностей бизнес-культур на международный бизнес и менеджмент.

Прокомментируйте сложившуюся ситуацию и определите причины непонимания и разногласий. Обоснуйте свою точку зрения, используя методы анализа бизнес-культур и сравнительных исследований Г. Хофштеда, Ф. Тромпенаарса, Э. Холла, Д. МакГрегора и др.

Ситуация 1 – Ассоциации В конце 70-х годов советская делегация, находившаяся в Индии с краткосрочным визитом, была приглашена в частный дом на ужин. Войдя в дом, советские гости увидели многочисленные свастики, развешанные хозяином под потолком. Руководитель делегации (ветеран Великой Отечественной войны) немедленно заявил протест. Причем сделал это в достаточно эмоциональной форме.

Ситуация 2 – Семейные узы М-р Берд, экс-сотрудник американского госдепартамента, был нанят известной мультинациональной корпорацией в качестве представителя в Саудовской Аравии.

Бывший американский дипломат был приглашен в дом м-ра Фауда для обсуждения его возможного участия в местном СП с упомянутой корпорацией.

Они были представлены друг другу, и так как это была их первая встреча, разговор начался с неформальной беседы. Вопросы были обычные, например: «Как дела? Как долетели? Как семья? Как поживают ваши родители?» и т.д.

М-р Берд, знакомый с принятыми формальностями приветствия и знакомства, на вопросы отвечал:

«Спасибо, хорошо… Мой отец в порядке, но, к сожалению, стал хуже слышать… Я виделся с ним несколько месяцев назад, на Рождество, когда мы забирали его на пару дней из дома престарелых…»

С этого момента что-то пошло не так… М-р Фауд был достаточно гостеприимен и учтив, но не проявлял никакого интереса к ведению бизнеса с американским коллегой.

Ситуация 3 – Сразу к делу Данный инцидент был рассказан британским консультантом по управлению, работающим в Париже.

Я присутствовал на первой встрече исполнительного директора американской консалтинговой компании, базирующейся в Нью-Йорке, с тремя партнерами из Парижской консалтинговой фирмы.

Переговоры не пошли… Не прошло и 15 минут заседания как американский коллега запросил данные о годовых доходах французской компании, и, не дожидаясь ответа, предложил французам произвести расчет предполагаемой доли рынка, т.к. его компания заинтересована в их сотрудничестве.

…Я почувствовал что в офисе стало «холодно»… Ситуация 4 – Обед по-японски «Почему никто не стал есть?» - этот вопрос читался в удивленных глазах американской деловой леди на приеме высокопоставленной делегации клиентов из Японии.

«Я приложила такие огромные усилия для приготовления для них фуршета! Стол был сервирован лучшим фарфором и серебром. Я заказала лучший японский чай…Но никто даже не притронулся к еде!»

Ситуация 5 – Вавилонская проблема Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам - итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из США порекомендовал определить им «зоны персональной ответственности» и увязать материальное стимулирование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обратного делегирования функций. А если это случается, проводить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, на которых давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И самое главное — создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя в ответе за результаты деятельности всего филиала».

Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязанности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть случаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный долгосрочный проект.

Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении.

Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предложил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы... перевод норвежского директора на работу в другое место.

Ситуация 6 – Время - деньги В середине 90-х годов российская делегация профсоюза работников торговли посетила Индию. В честь прибытия делегации индийская сторона назначила прием. Программа приема включала приветственное обращение почетного гостя - видного парламентского деятеля Индии и ужин. В пригласительных билетах время приема было обозначено как 19:00.

Прибыв на прием в 18:45, российская делегация обнаружила в зале только слуг, заканчивающих сервировку стола. Индийские участники приема стали прибывать через полчаса. В 19:45 прибыл почетный гость. В 20:00 прием начался.

Приехавший на прием в 19.30 ответственный сотрудник российского посольства успокоил членов делегации. «Это не знак неуважения к Вам. Так здесь принято», - сказал он.

Ситуация 7 – Работники-канадцы и филиппинский менеджмент Банковский работник канадского происхождения следующим образом описал стиль управления своего начальника-филиппинца.

«Во время моей работы в Королевском банке у меня был в высшей степени невыносимый и подозрительный начальник. Как помощник менеджера, он имел власть над всеми сотрудниками по административной линии, включая меня. Проблема состояла в том, что, как оказалось, он абсолютно не доверял своим подчиненным. Он все время заглядывал нам через плечо, контролировал нашу работу, отношения и пунктуальность.

Хотя большинство сотрудников такое отношение возмущало, помощник менеджера был крайне добросовестным руководителем, свято верившим в то, что он называл «старым стилем» управления. Он был уверен, что работники ленивы по своей природе. Поэтому он считал, что их надо заставлять работать.

Как начальник, он полагал оправданным строгое отношение к сотрудникам.

Я находил такое поведение унижающим людей и контрпродуктивным. Как группа, мы, сотрудники, считали, что в основном заслуживаем доверия, и решили, что, судя по всему, начальник не уважает нас, значит, и мы будем относиться к нему таким же образом. В результате на работе создалась обстановка, в которой преобладали недоверие и враждебность. Такая атмосфера влияла на работу каждого из нас: сотрудники все меньше и меньше хотели работать, а помощник менеджера все больше убеждался в том, что работники ленивы и требуют еще больше строгости.

К счастью, ситуацию заметил менеджер, и она была разрешена после длительных обсуждений. Только после этого стало ясно, что мы видим ситуацию по-разному. С точки зрения помощника менеджера, он всего лишь демонстрировал свою заботу о подчиненных и участие в их жизни. Как он объяснил, работники филиппинцы, если к ним не относиться подобным образом, могли бы почувствовать себя брошенными на произвол судьбы и приниженными. К сожалению, мы были не филиппинцами, а канадцами и реагировали не так, как отреагировали бы они».

Ситуация 8 – Выполнить в срок Фирма по изучению международных рынков из Токио провела исследование возможностей рынка транспортных услуг для Туристической ассоциации Тихоокеанского региона (ТАТР), в которую входят национальные туристические агентства из разных стран Тихоокеанского региона. Хотя исследование проводилось с использованием стандартного вопросника, каждой стране было разрешено добавить несколько своих собственных открытых вопросов.

Все страны ответили безотлагательно. Из десяти стран, где проводился опрос, самым первым прислало свои вопросы Министерство торговли США. Все письма и телексы, поступающие из Соединенных Штатов, были с указанием имени и адреса отправителя.

Вскоре после завершения исследования для ТАТР компания получила контракт на подобную же работу для Ассоциации стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН). Поскольку их содержание было одинаковым, исследователи провели обследование для АСЕАН по той же схеме, что и для ТАТР. Они предложили прислать открытые вопросы национальным туристическим агентствам Таиланда, Филиппин, Сингапура, Малайзии и Индонезии.

Поскольку сбор вопросов для ТАТР они завершили чуть больше, чем за месяц, компания посчитала, что для стран, входящих в АСЕАН, шести недель будет более чем достаточно.

Как они ошибались! Странам из АСЕАН потребовалось значительно больше времени, чем странам, входящим в ТАТР. Пришлось посылать много телексов из Филиппин в Токио и обратно, прежде чем был получен окончательный ответ. Более того, телексы, приходившие из Филиппин, все время подписывались разными отправителями.

Ситуация 9 - Со своим уставом в чужой монастырь Американский руководитель высшего звена направился в Лондон, чтобы управлять британским офисом компании. Хотя первые несколько недель были относительно бедны событиями, одно обстоятельство беспокоило этого руководителя. Оно заключалось в том, что посетителей никогда не направляли прямо к нему в кабинет. Посетитель сначала разговаривал с дежурной в приемной, затем с секретарем, потом с менеджером, а затем офис-менеджер сопровождал его на встречу с американцем. Последнего раздражала © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА такая практика, которую он считал пустой тратой времени. Когда же он наконец поговорил со своими британскими сотрудниками и настоятельно попросил поступать менее формально, прямо направляя посетителей к нему в кабинет, сотрудники были огорчены.

Ситуация 10 - Ужин в честь китайской делегации Один из ведущих канадских банков пригласил китайскую делегацию на ужин. Канадский хозяин решил разделить свои обязанности по приему гостей со своим молодым коллегой.

Ужин не удался. И китайцы, и канадцы чувствовали себя несколько неловко во время всей трапезы. За ужином не было произнесено ни приветственных речей, ни тостов за всеобщее доброе здоровье. В конце ужина китайские представители встали, поблагодарили работников банка, объявили, что возвращаются в отель, и ушли, чувствуя себя ущемленными.

Канадцы также были расстроены. Они сочли уход китайцев слишком внезапным, хотя и не понимали, что сделали неправильно. Несмотря на то что меню было тщательно продуманно (были исключены блюда из мяса и молочных продуктов), был очень хорошо организован перевод и организация ужина даже выходила за рамки обычной для Канады любезности, канадские представители понимали, что что-то было сделано неправильно: они беспокоились и до некоторой степени были задеты отсутствием психологического контакта с китайцами.

Ситуация 11 - «Несоответствующая» преданность делу шведских менеджеров Швеция придерживается политики, которая позволяет родителям по собственному усмотрению выбирать, отец или мать будут брать декретный отпуск.

Когда эта политика была еще внове, управляющий директор Шведской почтовой службы вызвал большой шум, объявив, что намерен уйти в декретный отпуск на несколько месяцев, чтобы сидеть дома со своим только что родившимся ребенком.

Он объяснил журналистам, что менеджеры не отличаются от других работников: как и другие работающие люди, менеджеры также хотят сбалансированности работы и семейной жизни и нуждаются в ней. Еще он сказал, что считает, что организация, которая не может функционировать некоторый период без своего управляющего директора, не имеет права на существование.

Ситуация 12 – Кадровый вопрос Российско-американское мебельное предприятие было создано на базе советской мебельной фабрики.

Оно смогло вписаться в экономику переходного периода. Мебель пользовалась спросом, и ее сбыт приносил прибыль. Однако по мере роста конкуренции на мебельном рынке прибыльность предприятия стала падать. По решению акционеров на должность финансового директора (ФД) был назначен американский менеджер. Между ним и российским генеральным директором (ГД) произошел следующий диалог.

ФД: Старший инженер предприятия г-н Петров не справляется со своими функциями. Я предлагаю его уволить и взять на его место более молодого, грамотного и энергичного человека.

ГД: Иван Петрович Петров отработал на нашей фабрике почти 40 лет. Он считает наше предприятие своим вторым домом и предан ему. Его любят люди. Кроме того, он кристально честный человек. Конечно, он немолод и ему трудно идти в ногу со временем...

ФД: Агентство по рекрутменту уже предложило мне молодого кандидата. Он не удовлетворен условиями работы у нашего конкурента и готов, если мы заплатим ему больше, прийти к нам. Я навел справки: он очень грамотный и инициативный. За полтора года его работы у наших конкурентов объем продаж вырос почти на 30%.

ГД: Мне это не очень нравится. Во-первых, как можно просто так уволить старейшего работника? Это же конфликт. Кроме того, он старается. Просто у него не все получается. Давайте подумаем, как ему помочь. А в отношении Вашего кандидата: человек, который бежит за длинным рублем на другое предприятие, убежит и от нас. Зачем нам человек, на которого нельзя положиться?

ФД: Послушайте, но из-за того, что г-н Петров не справляется, наши акционеры теряют прибыль. Я уверен, что назначение на пост старшего инженера молодого и грамотного человека, с которым я встречался, принесет пользу фабрике и будет соответствовать интересам акционеров.

Ситуация 13 – Внимание к деталям По окончании института Юрий Смирнов решил устроиться на работу в московское отделение франко голландской консультационной фирмы. На собеседовании (беседа была на английском языке) между представителем компании (Пр) и Юрием (Ю) состоялся следующий диалог.

Пр: Какой университет Вы закончили и когда? Ю: Я закончил правовой факультет МГИМО.

Пр (просматривая папку с документами): Да, я вижу копию Вашего диплома. А где вкладыш в Ваш диплом?

Ю: Я не думал, что он понадобится. Вы знаете, что МГИМО считается одним из самых престижных учебных заведений нашей страны.

Пр: Я это знаю. Но не могли бы Вы принести Ваш вкладыш?

Выйдя из комнаты, где проводилось собеседование, Юрий подумал: «Интересно, из какой страны этот зануда. По акценту и виду не очень ясно. Голландец или француз?»



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.