авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 10 ] --

Продажи, по Продажи, по Затраты на НИОКР, Наукоемкость Отдача Регион размещению размещению млн. марок, продукции, %, инвестиций, % производителя, % рынка, % 1997 г. 1997 г.

ФРГ 27 23 18.6 299 5. Остальная Европа 43 45 19.3 54 0. Северная Америка 17 16 5.9 95 3. Латинская Америка 4 5 7.4 8 0. Африка 1 2 10.6 2 0. Азия, Австралия 8 9 -1.0 8 0. Всего 100 100 13.2 466 2. Концерн Henkel включен в новый индекс групп с устойчивым развитием Доу-Джонса, в который вошли компаний из 22 стран, представляющие 58 отраслей.

В России германская корпорация приобрела в 1990-е гг. три химических предприятия: в г.Энгельсе (Саратовская обл.) и г.Тосно (Ленинградская обл.), а также в г.Пермь. На этих предприятиях выпускаются стиральные порошки под марками Dixan, Persil «Лоск», «Дени», а также некоторые другие товары бытовой © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА химии.

Осенью 1993 г. был объявлен закрытый инвестиционный конкурс на приобретение акций АО «Эра», единственного на северо-западе России завода, специализирующегося на выпуске товаров бытовой химии (синтетических моющих средств и клеев), расположенного в г. Тосно (Ленинградская область). По условиям конкурса победитель был обязан инвестировать в предприятие около 21 млн. дол. Инвестиционная программа, предложенная германским концерном Henkel KgaA, охватывающая четыре продуктовых направления (моющие и чистящие средства, бытовые и промышленные клеи), предусматривала значительное увеличение мощностей «Эры», их переоборудование и повышение квалификации персонала.

Победив на конкурсе, Henkel приобрел 39% акций объединения «Эра». 51% акций сохранился за коллективом предприятия (приватизированного ранее по второй модели), а 10% акций было зарезервировано в государственной собственности. По состоянию на 31 декабря 1999 г. концерн Неnkеl являлся крупнейшим акционером, владея 95.54 процента акций АО «Эра».

Выбор концерном Henkel завода «Эра» в качестве первого объекта для инвестиций в России связан с высоким научно-техническим потенциалом, накопленным на этом предприятии за десятилетия работы. Еще в 1980 г. предприятие начало производство клея «Момент-1» по лицензии фирмы Неnkel. В 1992 г.

объединение было приватизировано по второй модели и преобразовано в АО «Эра». В 1994 - 1998 гг.

Неnkel осуществил переоборудование мощностей завода «Эра» под выпуск целого ряда изделий с торговыми марками немецкого концерна. В 1998 г. четырехлетняя инвестиционная программа была завершена. Количество занятых на предприятии составило 31 декабря 1997 г. 942 чел.

В декабре 2000 г. компания Henkel приобрела 51% акций Пермского предприятия «Пемос» и в 2001 г.

должна приобрести 33,5%. ОАО «Пемос» - второй по величине производитель стиральных порошков в России, выпускающий их под зонтичным брэндом «Пемос». По мнению вице-президента Henkel Group по производству стиральных и моющих средств Юргена Зайдлера, приобретение пермского предприятия увеличит долю Henkel на российском рынке средств для стирки (включая хозяйственное мыло), потребляемых в домашних хозяйствах, составляющую около 15%, до 30%. Приобретение пермского завода «Пемос» сделало германскую корпорацию абсолютным лидером производства российского стирального порошка, увеличив продажи Henkel практически в два раза. Доля компании на российском рынке синтетических моющих средств, оцениваемом в 450 миллионов долларов, может при грамотной маркетинговой политике, по мнению специалистов, достигнуть 40-45%.

Henkel пытается потеснить с рынка своего конкурента Procter & Gamble, владельца самого крупного российского завода по производству моющих средств «Новомосковскбытхим» мощностью до 200 тысяч тонн стирального порошка в год. Кроме того, Henkel может отобрать часть рынка у небольших заводов, выпускающих дешевый стиральный порошок (около 20% рынка), за счет высокого качества продукции при одинаковом уровне цен, подкрепив свою продукцию массированной рекламой.

После приобретения «Пемоса» Henkel обладает всей гаммой стиральных порошков: от дешевых по цене ниже 10 рублей за пачку («Пемос») и не слишком дорогих - от 10 до 30 рублей («Лоск», «Хенка») до вполне солидного порошка (Persil). Дистрибуторам теперь станет намного удобнее работать именно с Henkel, покупая у него разом все, что нужно, и получая соответствующие скидки. Выпуская свои старые марки на «Пемосе», Henkel сможет значительно экономить на транспортных издержках в России.

Предприятие в Перми открывает германской фирме прямой доступ к региональным рынкам Урала и Сибири. На долю такого конкурента Henkel как Procter & Gamble приходится около 15% рынка.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности выбора МНК модели проникновения на рынок.

NESTLE На основе материалов корпоративного сайта компании Nestle.

Часть 1 – Группа Nestle Nestle - крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания. Кредо Nestle - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

История Nestle уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Nestle, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee - первую в мире молочную смесь для грудных детей - и приступил к ее производству. С тех пор ассортимент продукции Nestle постоянно расширяется, и в настоящее время насчитывает свыше 8000 торговых марок продуктов питания, которые знают потребители на всех пяти континентах.

Сейчас одна из старейших многонациональных корпораций, основанная в 1886 г. (в 1905 г. произошло слияние американской и германской фирм), компания Societe pour l’Exploration des Produits Nestle S.A.

является крупнейшей промышленной корпорацией Швейцарии, крупнейшим производителем продуктов питания в мире, 8-ой по счету крупнейшей компанией в Европе, а также 31-ой по счету крупнейшей компанией в мире. В группе Nestle работают около 230 тыс. человек, Nestle принадлежат 468 фабрик и промышленных предприятий в 84 странах мира. В 1989 г. 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечило объем продаж на сумму свыше 32 млрд. долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран приходилось 46, 27 и 27% сбыта соответственно. В 2001 году общий объем продаж группы Nestle достиг 84,7 миллиардов швейцарских франков. Продукция корпорации продается в 193 странах мира.

Основное направление деятельности Nestle связано с производством продуктов питания. Кроме этого, компания Nestle владеет акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА промышленности.

Среди производителей продуктов питания Nestle отличается наибольшими в мире объемами инвестиций в научные исследования и технические разработки. Такое внимание к НИОКР отражает стремление Nestle производить продукцию, которая не только обладает хорошими вкусовыми качествами и красиво оформлена, но и полезна для здоровья.

Бывший директор-распорядитель компании Nestle Пьер Лиотар-Фогт как-то сказал: "Возможно, мы единственная настоящая МНК среди существующих". Конечно, можно считать это высказывание преувеличением, но, действительно, трудно найти другие МНК, так сильно зависящие от зарубежной деятельности.

Базирующаяся в Швейцарии Nestle с самого начала сложилась как МНК. Около 98% продаж Nestle проводит за пределами Швейцарии, почти половина руководителей высшего уровня, работающих в центральной штаб-квартире фирмы в Вевее, не швейцарцы. Француз, итальянец, немец и швейцарец, принявший американское гражданство, поочередно занимали кресло первого руководителя компании.

Швейцарской компания остается только в отношении собственности. До 1988 г. 2/3 акций компании принадлежали и могли быть куплены только швейцарцами. После изменений в уставе компании швейцарцы, в конце концов, потеряют право контроля над ней. Изначальная принадлежность Nestle нейтральной стране, никогда не бывшей колонией, позволила ей вести дела даже в тех странах, куда для конкурентов доступ был закрыт, например, в Чили при Альенде, на Кубе и во Вьетнаме. Отмена ограничений на иностранную собственность в Швейцарии стала ответом на критику приобретения швейцарскими фирмами предприятий в странах с недемократическими режимами.

При широком географическом размахе операций Nestle руководствуется четкой политикой принятия решений и определения ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов.

Корпорация Nestle представляет собой децентрализованную организацию. Ответственность за оперативные решения лежит на местных руководителях, пользующихся существенной автономией в вопросах ценообразования, дистрибуции, маркетинга, управления персоналом и т.д. Предприятия компании объединены в 7 глобальных продуктовых групп (кофе, напитки, мороженое и пр.), менеджеры которых отвечают за стратегические решения, определяющие направления развития каждого бизнеса (зарубежные приобретения, способы выхода на зарубежные рынки). Одновременно все предприятия МНК разделены по географическому признаку (в корпорации выделяют пять географических зон). Региональные организации помогают в осуществлении общекорпоративной стратегии МНК и отвечают за формирование региональных стратегий. Однако, как правило, ни руководители продуктовых групп, ни руководители географических зон не вмешиваются в принятие оперативных решений на предприятиях корпорации.

Руководство компании отвечает прежде всего за стратегию деятельности. Оно решает вопросы распределения ресурсов по регионам и видам продукции. Например, в начале 80-х годов Nestle уменьшила свою зависимость от импорта шоколада, изменив ассортимент, и от стран "третьего мира", переместив часть филиалов в Северную Америку. Для сохранения контроля над компанией персонал штаб-квартиры принимает решения по всем приобретениям, а также научным исследованиям в центрах, находящихся на территории Швейцарии. Выполнение этих функций обеспечивается притоком наличности из каждого географического региона в адрес головной компании. По сути дела, Nestle старается перемещать в Швейцарию почти всю наличность, а уже здесь специалисты решают, в какой валюте ее хранить и в какие страны направлять.

Штаб-квартира занимается также изучением состояния товарных рынков и распоряжается объемом и ценами закупок товаров, например, направляя всем зарубежным филиалам распоряжение о закупке, скажем, зеленого кофе на 3-6 месяцев по цене не выше конкретного максимально допустимого уровня. Из за сильной зависимости от внедрения на рынок новых видов продукции, которые нередко становятся прибыльными лишь через несколько лет, компания должна добиваться сохранения прибыльности хорошо освоенных видов продукции, достаточной для мобилизации необходимых средств. Если в течение разумного периода новая продукция не становится прибыльной, как случилось, например, с минеральной водой в Бразилии, или если завершается цикл рентабельности продукции, что, например, произошло с консервированными овощами марки "Либби", или же обнаруживается, что сбытовой потенциал продукции низок, как было с детским питанием марки "Бэби-Нат", руководство в Швейцарии принимает решение о прекращении финансирования. Другие подобные решения бывают обусловлены тем, что определенные направления деятельности приобретенных фирм не соответствуют корпорационной стратегии развития, как это было в случае с полиграфическим и упаковочным бизнесом, являвшимся составной частью операций приобретенной Nestle фирмы Buitoni-Perugina.

Бюджет, составляемый по данным с мест на уровне отдельных стран, является главным средством обеспечения порядка, при котором каждое региональное подразделение выполняет свои функции в общей деятельности компании. Бюджет составляется на год, ревизуется ежеквартально, а утверждается в Швейцарии. Отчеты об исполнении бюджета направляются в штаб-квартиру ежемесячно, где их сравнивают с планами на текущий год и данными за прошлый год. Руководитель отдела сбыта каждого филиала должен удовлетворительно объяснять все отклонения фактических данных от намеченных, в противном же случае вмешивается штаб-квартира. Еще одна функция штаб-квартиры - быть источником необходимой информации: сведения об успехах, неудачах, общем ходе выполнения программ по видам продукции передаются управляющим филиалами. Именно таким образом распространялась информация об успехе батончиков из белого шоколада в Новой Зеландии и замороженных продуктов питания © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ассортиментной группы "Диетические блюда" в США.

Региональные управляющие в определенных делах обладают большой свободой действий, особенно в сфере маркетинга. Исследования по новым видам продукции централизованны, поэтому дублирование усилий сведено к минимуму. По завершении разработки новой продукции руководство компании предлагает ее филиалам и может требовать от них проведения первичных рыночных испытаний. Однако руководство не настаивает на продвижении новой продукции на рынок, если управляющие филиалами не считают ее приемлемой. Если же продукция выбрасывается на рынок, управляющие на местах вольны приспосабливать ее к местному рынку до тех пор, пока руководство компании не сочтет вносимые изменения чрезмерными и вредными. Один из наиболее ходовых продуктов Nestle - растворимый кофе марки "Нескафе" - имеет состав и цвет, индивидуальные для каждой страны.

Помимо бюджетов и отчетов, Nestle придает большое значение посещениям местных предприятий с целью сбора информации. Также предпринимаются шаги для сближения руководства компании и филиалов. Один из способов - чередование работы в филиале и штаб-квартире, другой - проведение совещаний и программ переподготовки, что позволяет собирать в одном месте многих руководителей сразу;

еще один метод требование к руководителям корпорации, занимающим высшие посты, чтобы они разговаривали как минимум на французском и английском, а желательно еще на немецком и испанском языках, так как это обеспечивает взаимопонимание с руководителями на местах. Система вознаграждения и стиль управления приспособлены к тому, чтобы текучесть кадров была сведена к минимуму. Сочетание этих разнообразных методов способствует разрушению барьеров между штаб-квартирой и филиалами.

Хотя Nestle активно использует местных менеджеров, в вопросах эффективной координации операций в разных частях земного шара корпорация опирается на свою «армию экспатриантов». Она включает примерно 700 менеджеров, которые большую часть своей карьеры провели за рубежом, передвигаясь с одного предприятия корпорации на другое. Отобранные в первую очередь, с учетом их способностей, энергичности и готовности вести почти кочевой образ жизни, эти люди за время своей карьеры успевают поработать в пяти-шести странах.

Метод принятия решений в штаб-квартире не остается неизменным. В 80-х годах в основном благодаря философии управления Хельмута Маучера, ставшего директором-распорядителем корпорации в 1982 г., произошла определенная децентрализация. Когда X. Маучер занял свой пост, трехуровневое утверждение требовалось даже для пресс-релизов. Новый руководитель сократил штаты в штаб-квартире, передал больше полномочий на средний уровень управления и заменил 25-страничные ежемесячные отчеты стандартным формуляром в одну страницу. До этого Nestle стремилась сбалансировать в одной точке управление функциональной, региональной и продуктовой сферами деятельности. Это означало, что каждый из руководителей этих сфер должен был согласиться с решением, прежде чем оно будет окончательно принято, что иногда замедляло процесс принятия решений. От этого подхода отказались в середине 80-х годов, когда встал вопрос о сокращении штатов штаб-квартиры и ускорении принятия решений. Взамен был создан совет генеральных управляющих, в основном представляющих регионы, на которые фирма поделила мир.

Многие действия компании требуют принятия решений о том, на кого следует возложить функции управления и контроля. Принятая в Nestle политика расширения, главным образом, посредством приобретения других фирм - одна из разновидностей действий, обусловливающих возникновение ситуаций, не вполне укладывающихся в установленный порядок распределения ответственности. Такая политика основана на убеждении, что разумнее внедряться на высококонкурентный рынок путем покупки уже функционирующих на этом рынке фирм и перекачки в них необходимых средств, чем организовывать новые подразделения. Поскольку почти не бывает так, чтобы продукция и территориальное расположение приобретаемых фирм в точности соответствовали структуре Nestle, новые производства приходится приспосабливать к ней.

Например, Nestle купила американскую фирму Libby, McNeill & Libby, имевшую целый ряд филиалов за гра ницей, в том числе один в Англии. Nestle пришлось не только улаживать вопрос о согласовании видов деятельности в США, но также решать проблему английского филиала: будет ли он по-прежнему отчитываться перед своей бывшей головной фирмой или перед европейским отделением Nestle.

(Пришлось сделать ряд промежуточных шагов, но, в конце концов, английский филиал "Либби" стал подотчетным европейскому отделению.) Спустя 15 лет, в 1985 г., производственные предприятия фирмы Libby, McNeill & Libby и ее сбытовой центр были закрыты, однако два других отделения Nestle продолжили производство и продажу продукции с торговой маркой "Либби". В другом случае - после приобретения фирмы Stauffer Foods - Nestle впервые стала владелицей отелей. Фирма Stauffer Foods была высокоприбыльной, а руководству Nestle не хватало опыта в гостиничном бизнесе, поэтому на уровень филиала было передано право принятия гораздо большего числа решений, чем обычно.

Самым примечательным стало приобретение американской компании Carnation за 3 млрд. долл.;

если не считать нефтяных компаний, то это крупнейшее в мире слияние. Но и это достижение было вскоре превзойдено, когда Nestle почти за 4 млрд. долл. приобрела английскую фирму Rowntree - создателя батончиков “KitKat” и других конфет. Американские филиалы отчитывались непосредственно перед руководством в Швейцарии, пока в 1981 г. Nestle не ввела должность управляющего операциями на североамериканском рынке. Этот шаг был предпринят для координации деятельности многочисленных предприятий в США. Управляющий глобальными операциями Nestle поддержал этот шаг, поскольку у него появилось больше возможностей заниматься стратегическим планированием, а не повседневным © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА контролем. Приобретенная в 1985 г. компания Carnation первоначально отчитывалась перед штаб квартирой, а ее зарубежные предприятия были подконтрольны филиалам Nestle на местах. В 1990 г. фирма Carnation объединилась с другими американскими филиалами Nestle, занимавшимися продуктами питания, чтобы добиться снижения накладных расходов и повысить свои шансы в конкурентной борьбе с такими американскими соперниками, как Kraft General Foods и Con-Agra.

Конкурентные соображения влияли на решения Nestle о том, где именно сконцентрировать усилия.

Например, стратегия быстрого роста в США опиралась отчасти на осознание того факта, что компания должна иметь большие размеры, чем конкуренты, также расширяющие свою деятельность на основе внутрикорпоративного роста и через приобретения. Масштабы деятельности Nestle в США позволили ей создать разветвленную сеть супермаркетов, через которые происходит почти весь сбыт ее продукции на американском рынке.

Еще одним фактором, влияющим на гибкость принятия важных решений, является необходимость разделения собственности в отдельных заграничных филиалах в силу особых требований правительства, как, например, в Малайзии.

Объем продаж по продуктовым группам в 1996 г., млн. швейц. фр.

Напитки Молочные и диетические продукты, мороженое Кулинария и питание для домашних животных Шоколад и конфеты Фармацевтическая продукция Всего Вопросы для обсуждения:

Проанализируйте аспекты управления, влияющие на деятельность МНК, в частности, включение новоприобретенных предприятий в структуру фирмы, выбор местоположения штаб-квартиры и правового статуса заграничных предприятий:

1. Какие специфические проблемы встают перед заграничными предприятиями?

2. В чем заключаются преимущества или недостатки, связанные с принятием решений в штаб-квартире или непосредственно в зарубежном филиале?

3. Каким образом подразделения в разных странах должны отчитываться перед штаб-квартирой?

4. Как компании Nestle следует оптимизировать глобальные операции?

Часть 2 – Nestle в России Отношения Nestle с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской Империи.

Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда Nestle создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок Nestle, включая "Нескафе" и "Несквик".

В апреле 1995 года Societe pour l'Exportation des Produits Nestle S.A. открыло свое представительство в Москве, а в сентябре 1995 г. было зарегистрировано ООО «Нестле Фуд», возглавленное Андреасом Шлэпфером. Год спустя ООО "Нестле Фуд" стала полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на рынке.

Первым крупным проектом Nestle в России стало приобретение ею шоколадной фабрики «Россия» в Самаре. Еще с 1993 г. менеджеры Nestle начали изучать возможность организации производства шоколада в России.

В 1993 г. компания Nestle, вторая в мире корпорация, производящая продукты питания, начала изучать возможность организации производства в России. В Европе, где Nestle является безоговорочным лидером, компания имеет 13-процентную долю;

при организации производства и продаж в России было решено ориентироваться на такой же показатель. Cannon Associates, местная консультационная фирма, оценила емкость рынка в 340-350 тысяч тонн шоколада в год, из которых около трети приходится на импорт (в советские времена отечественной продукции потреблялось 343 тысяч тонн в год, то есть доля импорта равнялась почти нулю).

При расчете перспектив Nestle консультанты исходили из того, что среднегодовое потребление шоколада на душу населения в России составляет 1,2-1,7 кг в год (для сравнения, в Швейцарии - 11 кг). После сравнения с соответствующими показателями стран со сходными климатическими условиями (ФРГ, Скандинавские страны) было принято решение о том, что следует иметь в виду величину 6,5 кг на человека в год. В 1993 г., когда проводилось исследование, среднемесячный доход на душу населения в России (включая то, что в терминологии Мирового банка называется gray income) составлял 100-200 долларов.

Однако было сделано допущение о том, что через 10-15 лет Россия приблизится к среднеевропейскому уровню доходов (около 1000 долларов в месяц). Так была вычислена потенциальная емкость рынка - млн. долл. в год.

После выработки стратегии и требований к потенциальным компаниям-«мишеням» Nestle осталось выбрать подходящий объект для приобретения из 789 фабрик бывшего Союза или 490 российских (примерно столько же фабрик входит в производственную сеть Nestle по всему миру). При этом около 80% российской шоколадной продукции производится всего 20 фабриками, и только семь из них имели мощности для © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА полного цикла переработки, в том числе по производству шоколадной глазури. Корпорации Nestle были рекомендованы десять российских предприятий, которые и посетили делегации фирмы и ее консультанты.

По итогам визитов были отобраны четыре фабрики. В конце концов, менеджеры Nestle решили остановиться на самарской фабрике «Россия». Это - одна из двух наиболее передовых шоколадных фабрик бывшего СССР (вторую, в украинском городе Тростенец, купила компания Kraft Jacobs Suchard).

Первая реакция руководителей предприятия и местных жителей была негативной. Для жителей Самары фабрика является особой «местной гордостью». Представителям Nestle было необходимо убедить руководство «России» в благоприятных перспективах развития фабрики. Чтобы показать примеры решения проблемы, схожих с «российскими», для руководителей фабрики было организовано посещение предприятий Nestle в Чикаго, в Берлингтоне (штат Висконсин, США), в Слупске (польская фирма Goplana).

В рамках этого проекта отчетливо проявились стратегия международной экспансии Nestle и ее принципы отбора персонала зарубежных дочерних предприятий. Как и многие МНК, Nestle использует программы развития менеджеров в качестве эффективного инструмента развития у работников компании «корпоративного духа». В своем международном центре обучения в Рив-Рен в Швейцарии компания собирает менеджеров из разных стран на различных этапах их карьеры на двух- и трехнедельные семинары. Цель таких семинаров состоит в том, чтобы дать возможность всем участникам лучше понять культуру и стратегию Nestle и пообщаться с высшими руководителями корпорации.

Очень важно, что, в конце концов, менеджеры Nestle и руководители «России» нашли общий язык в отношении так называемой «культуры производства». Обычно при приобретении Nestle производств на Западе возникает потребность в усилении технических отделов (для приведения производства в соответствие со стандартами Nestle). В бывших соцстранах (например, Польше), а затем в Самаре пришлось вводить должность коммерческого директора (в российском понимании «директор по сбыту», в западном - разработчик маркетинговой стратегии).

Позже Nestle приобрела также три других изученных ранее кондитерских предприятия в России: в 1996 г.

фабрику «Кондитер», также расположенную в Самаре, и в 1998 г. «Алтай» в Барнауле и «Камская» в Перми.

Будучи всемирно известной, корпорация Nestle в своей брэнд-политике активно использует разработанные с учетом местных условий локальные брэнды. Такой глобальный брэнд корпорации как Nestle является, скорее, исключением. Из 8500 брэндов, принадлежащих корпорации, только 750 зарегистрировано более чем в одной стране, и только 80 брэндов зарегистрированы более чем в 10 странах. Особенно это касается развивающихся рынков, где корпорация постоянно активизирует свою деятельность. Последовательно реализуя многонациональную стратегию, менеджеры Nestle прилагают усилия для оптимизации применяемых в производстве продуктов питания ингредиентов и технологических процессов с учетом местных возможностей, а затем разрабатывают адекватно звучащий местный брэнд для реализуемых продуктов. Примерами брэндов, используемых на российском рынке шоколада, являются «Россия», «Сударушка», «Палитра», «Путешествие», «Восторг», «Родные просторы».

По словам Андреаса Шлэпфера, директора ООО «Нестле фуд», швейцарская компания давно работает в условиях различных культурных традиций. Ориентация на разные рынки была предопределена тем, что рынок собственно Швейцарии невелик и не открывает перед компанией больших перспектив. «Наши предприятия в России управляются сейчас тем же менеджментом, что и раньше. Мы стараемся убедить персонал в плодотворности предлагаемых Nestle изменений. Очень важно иметь терпение, потому что ничто не меняется за одну ночь - все должно происходить постепенно. Я бы назвал это скрещиванием культур управления».

В ноябре 2000 г. Останкинский молочный комбинат (ОМК) и «Нестле фуд», дочернее предприятие швейцарской корпорации Nestle в России, заключили лицензионное соглашение на использование ОМК марки Nestle, одного из основных брэндов Nestle. В соответствии с соглашением, московское предприятие будет выпускать под маркой Nesquik шоколадное молоко.

ОМК на собственные средства установил на комбинате оборудование на сумму около 1 млн. дол. По словам президента «Нестле Фуд» Ханса Гульденберга, одним из критериев выбора партнера в России была «готовность руководства комбината затратить значительные средства на переоборудование и внедрение технологий». В декабре 2000 г. была выпущена пробная партия продукта. На январь 2001 г.

специалисты «Нестле фуд» запланировали тестирование оборудования и установку системы контроля качества. После этого швейцарская компания разрешит массовое производство Nesquik на ОМК.

Принадлежащая Nestle самарская кондитерская фабрика «Россия» будет поставлять ОМК какао-порошок, и это позволит швейцарцам увеличить объем производства на фабрике. Изначально соглашение с ОМК было заключено на один год. На комбинате планируют производить около 50 тонн молочного напитка в день (сейчас ОМК выпускает ежедневно до 800 тонн продукции).

Сегодня Nestle является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий, рынка продуктов детского питания и рынка мороженого. Nestle является одной из сильнейших компаний и усиливает свое присутствие на рынках кулинарной продукции и карамели. Многолетний успех Nestle на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В первую очередь, Nestle укрепила свои позиции и расширила свое присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта.

Две торговые марки Nestle - "Нескафе" (в 1998 и 2000 гг.) и "Магги" в (1999 и 2001 гг.) - были удостоены © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА почетной награды "Народная Марка", что стало свидетельством необычайно высокой популярности этих продуктов у российских потребителей. Также в 2000 году торговая марка "Савинов" получила Гран-при конкурса "Брэнд Года" - национальной профессиональной награды в области эффективного маркетинга и рекламы. Звания "Брэнд года" была удостоена и торговая марка "Россия" за эффективный вклад в долгосрочную стратегию развития торговой марки. В 2001 году брэнд "Нескафе" был удостоен I-ой премии конкурса "Брэнд Года/EFFIE" в категории напитка, и получил почетное Гран-при в номинации "Репутация и Доверие".

Деятельность Nestle в России была также высоко оценена ведущими представителями индустрии и экспертами. В 1998 году Американская Торговая Палата в России объявила Nestle "Компанией года" за ее приверженность российскому рынку, производственный рост и узнаваемость продукции. В подтверждение продолжающегося успеха компании, в декабре 1999 года, независимая группа экспертов, созванная деловым еженедельником "Компания", наградила Nestle национальной премией в области бизнеса как "Лучшую российскую компанию в производстве товаров массового спроса".

Информация:

Инвестиции в производство. Стратегия компании Nestle во всем мире заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций. В рамках этой стратегии компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты. В России Nestle имеет девять производств, в которые компания осуществляет постоянные инвестиции. Таким образом, Nestle соединяет международный опыт и лидерство в пищевой индустрии с потребностями и вкусами потребителей.

В начале 1995 года Nestle приобрела контрольный пакет акций кондитерской фабрики "Россия" в Самаре, выпускающую шоколад и другую кондитерскую продукцию. С тех пор компания сделала большие капиталовложения в техническое оснащение и промышленное переоборудование фабрики. Инвестиции компании позволили наладить местное производство батончиков "Nuts" и шоколада "Нестле Классик", ранее импортируемых в Россию, а также знаменитого во всем мире шоколадного напитка "Несквик". В году фабрика приступила к производству микса "Нескафе 3 в 1".

Другое важное капиталовложение Nestle в России - это приобретение в июне 1996 года контрольного пакета акций ООО "Нестле Жуковское мороженое". Были осуществлены инвестиции в установку нового современного оборудования, которое позволяет производить традиционное российское мороженое под новыми торговыми марками, такими как пломбир "48 копеек", эскимо "Кимо", "Розочка", "Снегурочка".

Третий инвестиционный проект был реализован в ноябре 1996 года, когда Nestle через принадлежащее ей АО "Россия" приобрела контрольный пакет акций одной из старейших кондитерских фабрик в Самаре. На основе двух производств было создано ОАО "Кондитерское объединение "Россия". Объединив опыт двух лидеров кондитерского производства Nestle значительно расширило ассортимент кондитерской продукции.

В январе 1998 года Nestle приобрела контрольный пакет акций двух кондитерских фабрик - АО "Алтай" в Барнауле и АО "Камская" в Перми, которые выпускают шоколадные конфеты, карамель и печенье. Nestle продолжает осуществлять инвестиции в обе фабрики, приводя их производственные мощности и инфраструктуру в соответствие с международными стандартами компании.

В июне 1998 года Nestle купила контрольный пакет акций ОАО "Хладопродукт" в Тимашевске Краснодарского края. Эта фабрика мороженого дополняет мощности по производству мороженого Nestle в городе Жуковский. В июне 2001 года на ОАО "Хладопродукт" была запущена в производство первая в России линия по расфасовке растворимого кофе Нескафе.

В конце 1999 года Nestle расширила производственные мощности своей фабрики в городе Жуковский, приступив к производству кулинарной продукции под торговой маркой "Магги". В 2001 году на фабрике стал также производиться майонез "Магги".

Дочерние компании Nestle также развивают местное производство. Компания "Сириал Патнерс Уорлд Уайд" - совместное предприятие Nestle и "Дженерал Милс" - в 2001 г. приобрела фабрику и наладила производство по выпуску сухих завтраков в Перми. Компания "Нестле Пурина ПетКер" наладила в России упаковочное производство кормов для домашних животных. Недавно компания "Нестле Уотерс" приобрела хорошо известную в России торговую марку "Святой источник" с производством в г. Кострома.

Стратегия Nestle направлена не только на укрепление и модернизацию производственных инфраструктур фабрик и внедрение новых технологий в производство. Компания также стремится быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами. Кроме того, Nestle вкладывает большие средства в обучение и повышение квалификации сотрудников, передавая им международный опыт компании и научно-технические знания.

Общие инвестиции Nestle в производство и развитие дистрибьюторской сети в России на 31 декабря 2001 г.

составили более 200 миллионов долларов США.

Общее число постоянных сотрудников компании в России - около 5500 человек.

Nestle и общество. Проявлением приверженности Nestle к России и особой заботы компании о российских детях стало генеральное спонсорство детской телепередачи "Улица Сезам" - российской версии любимой во всем мире детской образовательной программы. Также совместно с экспертами в области возрастной физиологии компания Nestle разработала общенациональную школьную программу для детей младшего школьного возраста - "Разговор о правильном питании", героями которой являются персонажи "Улицы Сезам". Программа создана с учетом российских кулинарных традиций и учит детей основам правильного и здорового питания.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Nestle вносит свой вклад в культурную жизнь России. Компания уже несколько лет является генеральным спонсором Московского Симфонического Оркестра. В мире театрального искусства Nestle стала известна как ежегодный генеральный спонсор фестиваля "Золотая Маска", как генеральный спонсор III-его Международного театрального фестиваля им. А.П. Чехова, а также других театральных проектов. Начиная с 1999 года Nestle ежегодно осуществляет спонсорскую поддержку Международного Московского Кинофестиваля. В 2001 году Nestle стала генеральным спонсором III-ей Всемирной театральной Олимпиады в Москве, а также IV-ого Международного театрального фестиваля им. А.П. Чехова.

Продукция Nestle в России:

- быстрорастворимые напитки (Nescafe, Nesquik и другие) - мороженое (Nestle, 48 Копеек, Кимо, Розочка и другие) - детское питание (Nestle) - шоколадные и кондитерские изделия (торговые марки Россия, Савинов, Nuts, Nestle Classic, Ш.О.К., Камская, Алтай) - кулинарная продукция (Maggi) - сухие завтраки (Nestle) - бутилированная вода (Перрье, Виттель, Святой Источник) - корма для домашних животных (Фрискис, Дарлинг) Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности кадровой политики МНК и модели проникновения на рынок.

Ответьте на вопрос: С какими особенностями формирования персонал-микса могли столкнуться менеджеры Nestle в ходе реализации проекта приобретения фабрики «Россия» в Самаре?

ДОРАСТЕТ ЛИ ГИГАНТ ДО РОССИИ?

По материалам The Economist, 1999-2004.

Предисловие: «Наша цель – расти»

На недавнем съезде американских ритейлеров главу корпорации Wal-Mart Stores Ли Скотта спросили:

«Скоро ли его компания завоюет мир?» «Мы не ставим перед собой задачи завоевать мир. Наша цель – расти», – ответил с улыбкой г-н Скотт.

Установкой «расти» руководствуется не просто лидер американской торговой индустрии, но компания, занимающая позицию крупнейшей в мире по объему доходов. За баснословные размеры Wal-Mart прозвали «необъятным бегемотом, вселяющим ужас в конкурентов» и «бентонвильской бестией» (по названию г.

Бентонвилль, где располагается его штаб-квартира). А ведь всего лишь сорок лет назад этот торговый гигант начинался как малое семейное предприятие, заурядный провинциальный продуктовый магазин.

С тех пор Wal-Mart как будто бы не знает пределов. Годовые продажи компании в прошлом году составили уже 256 млрд. долл. Ближайший его мировой конкурент, французская сеть супермаркетов Carrefour, лидер розничной торговли Европы, имеет объемы более чем в два раза меньшие, чем Wal-Mart. Америка покрыта сетью более чем из трех тысяч гипермаркетов и гигантских дискаунтеров (универсамов эконом-класса) под фирменной вывеской с белыми буквами на синем фоне. Еженедельно более 100 млн. покупателей входит в двери магазинов Wal-Mart. Наблюдатели напряженно ожидают, что рост компании вот-вот замедлится, однако, как ни странно, этого не происходит. Напротив, в этом году Wal-Mart собирается открыть около новых дискаунтеров и более 220 «суперцентров». За пределами США Wal-Mart откроет еще 140 магазинов.

Но до России Wal-Mart пока не добрался.

Проблема: Welcome to Russia?

То, что торговый супергигант планирует прийти на российскую землю, давно уже не новость, однако все это время, начиная с конца 2002 года, когда появились первые сведения о подобных намерениях руководства Wal-Mart, никому не было понятно, скоро ли данные намерения будут реализованы и будут ли реализованы вообще. Многие подозревали и подозревают до сих пор, что главной проблемой для Wal-Mart, как, впрочем, и для всех остальных крупных зарубежных ритейлеров, станет не столько наша внутренняя экономическая неустроенность, сколько отношения с российской бюрократией (московскими властями, в частности), которая диктует слишком дорогие условия. Впрочем, вскоре после публикации в октябре прошлого года данных американской консалтинговой фирмы A.T.Kearney (согласно которым Россия возглавила список стран, наиболее привлекательных для инвестиций со стороны международных торговых компаний), прозвучало заявление Ли Скотта о том, что рынки России и Индии созрели для активного развития розничной торговли. Прошло несколько месяцев – но ни открытия российского представительства, ни более конкретных официальных заявлений не поступало.

Информация:

Где мало затрат – там появляется Wal-Mart. Успешность стратегии, провозглашенной в слогане Always low prices удивляет даже самих руководителей компании. Сэм Уолтон, основатель компании, когда-то вывел следующий принцип: суммы, сэкономленные на закупках товара у поставщиков, должны превращаться в скидки для покупателей. Тем самым поощряется их активность, а следовательно, растет сбыт. Следуя этому принципу, компания научилась находить для себя источники недорогих поставок, и появление на рынке Китая как центра производства дешевых товаров пришлось для Wal-Mart как нельзя кстати. Ежегодно Wal-Mart закупает напрямую товары в Китае на 15 млрд. долл. Это обстоятельство сделало Wal-Mart мишенью нападок со стороны лобби американских производителей. Действительно, обогатившее компанию сотрудничество с китайской индустрией наносит неоспоримый вред © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА производственному сектору американской экономики. Более того, потребители так много экономят, покупая в Wal-Mart, что некоторые экономисты даже начали обвинять Wal-Mart в том, что он спровоцировал рост инфляции в США.

По данным американских исследователей, ставка на низкие цены скоро может себя исчерпать, так как американский покупатель становится все более и более разборчивым, и низкие цены перестают быть главным притягательным фактором при выборе магазина. В то же время, спад цен на потребительские товары так или иначе в течение ближайших лет приостановится, так как почти все преимущества китайского импорта уже использованы.

Заполняя пустые места. За счет чего же продолжается рост гиганта? Первая версия – за счет экспансии за рубеж. Компания отважилась выйти на рынок Мексики, Британии, Японии, Канады, Германии и Китая и разрабатывает планы по инвестированию в другие страны. Но пока что скудные успехи зарубежных торговых точек Wal-Mart ни по объемам доходов, ни по торговым площадям не идут ни в какое сравнение с мощной американской структурой. Сторонники другой версии говорят о том, что рост компании продолжается за счет запуска новых торговых форматов внутри страны. Но и это сомнительно. Пять лет назад разработчики стратегии Wal-Mart решили, что доходность основного формата компании – универсамов-дискаунтеров – вот-вот начнет падать. Фирма стала искать другие источники роста, инвестировать в альтернативные форматы, строить меньшие по размерам продуктовые магазины, которые, по замыслу, должны были занять свободную нишу между гигантами-дискаунтерами и мелкооптовыми складами. Но позже Wal-Mart резко сменил тактику. Руководству компании пришлось признать, что недооценило такой перспективный для розничной торговли сектор, как американские предместья. Этот провинциальный мирок оказался способен вместить гораздо больше гипермаркетов, чем предполагали ранее.

Вскоре Wal-Mart приступил к покупке больших участков земли в так называемой suburbia, выкладывая за них порою просто невероятные суммы. Но по ходу освоения новых пространств компанию подстерегали неожиданные сложности. В тех штатах, где сильны профсоюзы, таких как Нью-Джерси, Иллинойс или Калифорния, Wal-Mart столкнулся с настоящей обструкцией. К примеру, жители Инглвуда, пригорода Лос Анджелеса, в начале этого года почти единогласно проголосовали на референдуме против выделения площадей для строительства магазина Wal-Mart. Эта негостеприимность объясняется просто: Wal-Mart всячески препятствует своим сотрудникам объединяться в профессиональные союзы и примыкать к таковым. В итоге на открытие торговой точки во враждебно настроенном штате тратилось в три раза больше времени и сил. Этим объясняется неравное количественное распределение центров Wal-Mart по американской территории: к примеру, на жителя Арканзаса приходится в десять раз больше магазинов, чем на жителя Калифорнии.

По некоторым расчетам, основной торговый формат Wal-Mart - универсам-дискаунтер - обеспечит компании рост еще примерно на три года, по другим оценкам – вплоть до 2010 г. Экономисты пророчат рост доходности чуть ли не до 450 млрд. долл. в год. И как раз на пике успеха, вероятно, все-таки начнется активная экспансия компании за рубеж, о которой Ли Скотт так скромно умолчал.

Wal-Mart за пределами своей родины. Обычно ритейлерам не удается добиться больших успехов при выходе на зарубежные рынки. И Wal-Mart пока не стал исключением. Безоговорочно удачным можно назвать пока только его выход на торговые рынки стран-соседей, Канады и Мексики, где Wal-Mart занял позицию крупнейшего частного работодателя. Но в Германии Wal-Mart оказался в весьма неудобном положении. Даже Ли Скотт признал, что вхождение на рынок Германии стало для компании очень тяжелым испытанием, несмотря на то что к сегодняшнему дню ситуация постепенно стала налаживаться. Wal-Mart пришел в ФРГ, третью страну в мире по величине розничных продаж, в 1997-98 г.г., купив две местных торговых сети на общую сумму 1,6 млрд. долл. (первая из них, Wertkauf, была хорошо раскрученным и прибыльным предприятием, в то время как вторая, Interspar, находилась в запущенном состоянии). С самого начала своего присутствия на немецкой земле Wal-Mart начал терпеть убытки. Причин тому было несколько. Первая – государственный контроль за уровнем цен, который исключил из фирменного для Wal Mart «меню» такой инструмент привлечения покупателя, как распродажи по ценам ниже себестоимости.

Вторая причина неудач – суровые немецкие трудовые законы и жесткие территориальные ограничения, которые чрезвычайно усложнили строительство больших магазинов. Кроме того, в Германии Wal-Mart столкнулся с сильными и уверенными конкурентами, такими как мелкооптовая сеть Metro и сети универсамов эконом-класса Aldi и Lidl.

Опыт компании на германском рынке немецкие исследователи из Бременского университета назвали «ничем иным, как фиаско». Положение было еще более усугублено тем, что менеджеры-экспаты, управлявшие немецким подразделением, не стремились освоить местную культуру, как минимум, выучить немецкий язык. В результате компания приобрела имидж «чужака», и работать на нее не считалось среди немцев престижным. Не могли привлечь рабочую силу и низкая заработная плата вкупе с политикой умеренного выделения средств на накладные расходы.

Вхождение Wal-Mart на рынок Британии в 1999 году прошло не в пример проще. В Соединенном Королевстве компания приобрела сеть Asda за 10,7 млрд. долл. Эта сеть до поглощения уже занимала весьма сильные позиции на рынке, а после смены хозяина сумела обогнать ближайшего конкурента, торговую сеть J-Sainsbury, которая боролась за второе после компании Tesco место в ряду крупных британских ритейлеров. Впрочем, по замечанию некоторых наблюдателей, это скорее говорит о проблемах © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Sainsbury, нежели об успехах Asda. В отличие от Tesco, Sainsbury проявила неповоротливость и оказалась не готова к появлению на рынке Wal-Mart.

Законы Дарвина в мире розничной торговли. Распространено мнение о том, что Wal-Mart своими размерами полностью подавляет всякую конкуренцию. Особенно уязвимы продуктовые магазины в тех же пригородах, которые находятся в руках мелкого семейного бизнеса, так называемые «mom-and-pop retailers». В то же время один исследователь заметил: «Польза от Wal-Mart для розничного рынка несомненна. Эту пользу можно сравнить с той, которую приносят для экологии хищники. Следуя законам борьбы за выживание, участники рынка стараются подтянуться до уровня Wal-Mart, стать эффективнее, повысить уровень обслуживания, найти свою нишу, использовать свои преимущества, предложить свой, несхожий с Wal-Mart торговый сервис». И действительно: многие американские торговые компании в конкурентной борьбе с Wal-Mart «закалились» настолько, что даже сумели добиться процветания своего бизнеса.

Схожий «оздоровительный эффект» наблюдается и в отношениях Wal-Mart с поставщиками. Несмотря на то, что последним приходится продавать этой компании товары по значительно сниженным расценкам (еще одна «статья обвинения» в адрес Wal-Mart – диктат закупочных цен), они, так или иначе, по понятным причинам зарабатывают больше, работая на Wal-Mart, нежели на других ритейлеров.

Маленькая зарплата для большого штата. Компания A.T.Kearney разоблачила три главных секрета ценового преимущества Wal-Mart – это экономия на корпоративных накладных расходах, эффективно налаженная сеть поставок, и, самое главное – низкие зарплаты сотрудников. Недавно нанятые «коллеги», как в корпорации принято называть сотрудников, зарабатывают в среднем 8 долл. в час, т.е. на 20-30% ниже суммы, которую зарабатывают люди на аналогичных рабочих местах в компаниях-конкурентах. Не говоря уже о том, что члены профсоюзов имеют дополнительные бонусы вроде медицинской страховки, чего по определению лишены работники Wal-Mart.

Однако есть некоторые основания предполагать, что руководству фирмы с самыми большими доходами в мире рано или поздно придется повысить трудовые расценки. Конкурентам компании это уже не сходит с рук. К примеру, недавно персонал продуктового магазина на юге Калифорнии устроил под эгидой профсоюза пятимесячную забастовку в знак протеста против снижения заработной платы. Что характерно, урезать зарплату руководство магазина решило именно после того, как пришла новость о постройке по соседству магазина Wal-Mart.

Кроме того, есть еще одно обстоятельство: каждый год Wal-Mart нанимает на работу 600 тыс. человек – и вовсе не для расширения, а только для того, чтобы сохранить необходимое количество рабочего штата, который насчитывает 1,4 млн. человек. По мере того, как компания будет разрастаться и приглашать на работу все больше людей, проблема текучки персонала грозит стать еще острее. Это, скорее всего, вынудит работодателя повысить условия трудового найма хотя бы для того, чтобы продлить его сроки.


Жизнь кипит – на судебных заседаниях. Есть еще одна причина, по которой рост гиганта может замедлиться. Это юридические проблемы, главным образом – многочисленные нарушения трудового законодательства. Против компании в судах перманентно рассматривается около 8 тыс. судебных исков со стороны персонала, среди них множество групповых. В последнем ежегодном докладе компании приведено 33 иска с обвинениями в нарушении американского Закона о справедливых трудовых стандартах. В их числе, к примеру, многочисленные обвинения в отказе оплачивать сверхурочный труд.

Кроме тяжб с бывшими сотрудниками, Wal-Mart приходится отбиваться в судах от обвинений в использовании нелегальной рабочей силы. В свете этих проблем компания усиливает свой юридический штат. В январе она даже взяла на работу Тома Джина, бывшего министра юстиции США. Под его руководством разрабатываются специальные программы правовых консультаций для менеджеров торговых точек.

Кстати, здесь кроется опасность для корпоративной культуры компании, которая зиждется на духе инициативы, на делегировании полномочий директорам торговых подразделений. Этот столь ценимый руководством принцип, позволяющий ограничить рост центрального бюрократического аппарата, может быть задушен растущими юридическими департаментами, подразделениями HR и PR. Однако поскольку свобода, которой наделены директора торговых точек, порождает в них соблазн сделать подвластное им подразделение максимально прибыльным любыми средствами и дает простор для злоупотреблений, компании придется частично принести свои корпоративные принципы в жертву закону.

Но несмотря на все трудности, жизнь в Wal-Mart кипит: учреждена специальная комиссия по изучению вопроса о репутации, введены новые процедуры работы с персоналом, наняты дополнительные лоббисты в Вашингтоне, запущены новые рекламные и PR-кампании, введены награды для персонала «за отличную работу». Такого рода активность не свойственна компаниям, которые стремятся ограничить свой рост. И гигант Wal-Mart хочет расти дальше.

Задание: Оцените конкрентные преимущества и стретегию развития компании Wal-Mart.

Вопросы для обсуждения:

1. Есть ли основания полагать, что рост компании Wal-Mart продолжится?

2. Стоит ли ожидать вхождения Wal-Mart на российский рынок? Почему?

3. Чем можно объяснить то, что процесс изучения российского рынка затянулся?

4. В чем может заключаться главная для Wal-Mart отличительная особенность российского ритейл-рынка, на фоне уже "завоеванных"?

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 5. Если Wal-Mart все-таки появится в России, сохранится ли политика «низких цен»? Почему?

6. Придя в Россию, приведет ли Wal-Mart своих поставщиков? Если да, то будет ли опираться только на них или приоритет будет отдан местным производителям?

7. Как повлияет приход Wal-Mart на расстановку сил на российском ритейл-рынке, в том случае, если это все-таки произойдет? Начнется ли с приходом Wal-Mart эпоха жесткой конкуренции на российском рынке крупного ритейла? С какими компаниями будет наиболее острая конкуренция?

PROCTER & GAMBLE Медведев А.Г. Международный менеджмент. С.-Петербург: IMISP, 2003.

Часть 1. Procter & Gamble (P&G), крупнейший американский производитель потребительских товаров, имеет заслуженную репутацию одной из лучших в мире компаний в области маркетинга. Владея основными брэндами, P&G имеет годовой оборот, превышающий 20 млрд. долл. P&G играет ведущую роль на глобальных рынках стиральных порошков, очистителей и косметических продуктов. После Второй мировой войны P&G осуществляет зарубежную экспансию, следуя международной стратегии, перенося разработанные в США брэнды и политику в области маркетинга в страны Западной Европы, что обеспечивало весомый успех на начальных стадиях экспансии. В течение следующих 30 лет результатом такой политики стало превращение корпорации в классическую международную фирму, в которой разработка новых продуктов и соответствующие маркетинговые стратегии сначала опробовались в США, а затем распространялись на другие страны. Хотя некоторая адаптация маркетинговой политики к особым условиям принимающей страны имела место, такая адаптация была минимальной.

Первые признаки того, что такая стратегия имеет недостатки, проявились в 1970-х гг., когда P&G столкнулась с некоторыми препятствиями в Японии. К 1985 г., после тринадцатилетнего пребывания в этой стране, ежегодные потери P&G здесь все еще составляли 40 млн. дол. После проникновения на японский рынок одноразовых подгузников и даже достигнув в какой-то период 80-процентной доли рынка, P&G обнаружила, что ее доля рынка сократилась до ничтожных 8% в начале 1980-х гг. Три крупных японских производителя потребительских товаров доминировали на рынке. Проблемой оказалось то, что пеленки, производимые P&G и разработанные в США, оказались слишком объемистыми с точки зрения японских потребителей. Японский производитель потребительских товаров фирма Као разработала линию trimfit подгузников, которые в большей степени отвечали вкусам японских потребителей. Внедрение нового продукта Као сопроводила быстрой маркетинговой кампанией в стиле "блиц" и быстро завоевала 30% рынка. Только с опозданием в P&G осознали, что следует модифицировать diapers, чтобы удовлетворить вкусы японских потребителей. Корпорация увеличила свою долю рынка в Японии до 30%. Как пример глобального обучения можно рассматривать тот факт, что trimfit-подгузники, первоначально разработанные P&G для японского рынка, позднее стали бестселлером в США. Японский опыт заставил P&G пересмотреть процесс разработки новых продуктов и маркетинговую философию корпорации. Начиная с конца 1980-х гг.

P&G делегировал гораздо большие полномочия своим основным дочерним предприятиям в Японии и Европе в части разработки новых продуктов и выработки маркетинговой стратегии. Результатом стал более тщательный учет местных особенностей потребительских вкусов и предпочтений и большая готовность осознать то обстоятельство, что хорошие новые продукты могут быть разработаны и за пределами США.

Несмотря на очевидные изменения в P&G, попытка корпорации выйти на польский рынок шампуней показала, что корпорации еще многое следует изменить. Летом 1991 г. P&G вывела на польский рынок свой Vidal Sassoon Wash&Go, шампунь и кондиционер в одном флаконе, бывший бестселлером в США и Европе.

Начало рыночной жизни продукта сопровождалось маркетинговым "блицем" в американском стиле в масштабах, никогда прежде в Польше не виданных. Сначала казалось, что кампания приносит успех, так как P&G захватила более 30% польского рынка шампуней, но в начале 1992 г. продажи неожиданно резко сократились. Затем поползли слухи, что Wash&Go вызывает перхоть и выпадение волос. P&G пришлось энергично отвергать эти обвинения.

В чем была ошибка Procter & Gamble? Общепринято мнение, что продвижение Wash&Go было слишком активным для страны, где американский стиль рекламы встречался без энтузиазма. Опрос, проведенный частной варшавской компанией Pentor, специализирующейся на рыночных исследованиях, показал, что почти в три раза большее число поляков негативно относится к рекламе продуктов P&G. Специалисты Pentor доказывали, что маркетинговая кампания высокого уровня привела к неожиданным результатам, так как за годы правления коммунистов у поляков было выработано мнение, что реклама - всего лишь способ продавать никому не нужные товары. Кроме того, существует мнение, что Wash&Go, разработанный для американских потребителей, пользующихся шампунем ежедневно, оказался слишком "продвинутым" для польских потребителей, которые не уделяют личной гигиене такого же внимания.

Часть 2. Дарк Джагер, СЕО в корпорации Procter & Gamble, осуществил план реструктуризации, нацеленный на ускорение роста корпорации, замедление которого стало серьезной проблемой для P&G.

Когда P&G вывела на рынок одноразовые подгузники Pampers в 1970-х гг., корпорация владела 70% рынка.

В 1998 г. доля P&G на рынке подгузников сократилась до 40%, тогда как доля Kimberly Clark, основного конкурента P&G, даже превысила эту отметку. Аналогично в 1970-х гг. доля мыла Ivory, ведущего брэнда P&G, достигала почти половины рынка. В 1998 г. Dove, брэнд мыла, принадлежащий корпорации Unilever, превзошел долю мыла P&G. Точно так же доля на рынке зубной пасты Crest недавно была превзойдена брэндом Colgate. Эти три доминирующих брэнда сигнализируют о наличии серьезной проблемы в P&G:

рост корпорации и ее доходов остановился.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Чтобы преодолеть эту проблему, P&G реорганизовала свою структуру. Были основаны семь глобальных продуктовых подразделений, в том числе товары для детей, косметические товары, товары для дома, средства гигиены для женщин, продукты питания и напитки, ткани и полотенца. Кроме этих подразделений P&G имеет в своей структуре восемь подразделений по развитию рынков, которые должны работать в соответствующих регионах, чтобы обеспечивать продажи продуктов, создаваемых каждым глобальным продуктовым подразделением. Джагер надеется, что такой подход позволит P&G отойти от политики неприятия риска. Новая структура должна поддерживать рост успешных продуктов (как, например, стиральный порошок Tide) и их глобальное распространение, а также выпуск новых брэнд-продуктов. В течение десятилетий P&G отличалась жесткой ортодоксальностью своей культуры, которая со временем уничтожила предпринимательский дух, творческий подход и самих носителей нестандартных идей, которых стали называть "создателями проблем". Как следствие распространения такой корпоративной культуры, P&G теряет некоторые из лучших деловых умов, которыми корпорация располагает. Например, Стив Кейс в AOL, Боб Херболд в Microsoft и Скотт Кук в Intuit - все они начали свою карьеру в P&G. Теперь в корпорации надеются, что создание глобальных продуктов подразделений и некоторая децентрализация создадут новые стимулы для роста.


Более всего P&G нуждается в новых продуктах. Корпорация располагает некоторыми продуктами с высоким потенциалом и расходует на НИОКР около 4% своих ежегодных продаж. 15% бюджета НИОКР распределяется в настоящее время на крупные новые проекты, Джагер ожидает, что новые продукты обеспечат дополнительные продажи в сумме 1 млрд. долл. в год.

Реорганизация P&G в направлении создания глобальных продуктовых подразделений призвана не только обеспечить нововведения, ускорение проникновения на рынки с новыми продуктами и рост продаж, но также снижение операционных издержек за счет сокращения 15 тысяч рабочих мест и закрытия предприятий.

Часть 3. Следуя мультилокальной стратегии, P&G стала одной из крупнейших компаний, выпускающих мыло и стиральные порошки. Стремясь обеспечить глобальную экспансию, корпорация создала международное подразделение, чтобы производить и приспосабливать продукцию к требованиям каждого локального рынка. К 1980 г. P&G только в Европе имела более 20 автономных производственных подразделений, каждое из которых несло полную ответственность за операции на местном рынке. Однако в начале 1980-х гг. менеджеры P&G заметили, что уровень издержек стал весьма высок вследствие дублирования производственных мощностей в каждой стране, где корпорация ведет деловые операции.

Более того, крайне выросли затраты на разработку новых видов продукции, так как подразделения в каждой из стран осуществляли свои собственные программы НИОКР. С целью снижения издержек менеджеры P&G решили сделать существенный поворот в сторону глобальной стратегии.

Пытаясь реализовать глобальную стратегию, P&G реорганизовала обеспечивающие создание ценности виды деятельности с целью снижения издержек. Корпорация сосредоточила исследовательские работы в США, что обеспечило очень существенное снижение затрат на разработку новых продуктов. Затем корпорация сократила количество стран, в которых она имела мощности по производству мыла и стиральных порошков. Например, в Европе она оставила только три предприятия, выпускающих мыло, чтобы обеспечило рост производительности и расширило глобальный потенциал корпорации.

Тем не менее менеджеры P&G не забывали преимуществ, обеспечиваемых в результате адаптации продуктов к местным требованиям, и важности поддержания брэндов в каждой стране для достижения успеха. Таким образом, корпорация должна обеспечить эффективную комбинацию преимуществ глобальной стратегии (низких издержек и затрат на НИОКР) и многонациональной стратегии (дифференциации продукта). К 1990 г. деятельность корпорации была реорганизована таким образом, чтобы поддерживать транснациональную стратегию. P&G координирует ресурсы и умения в разных странах в целях снижения издержек и одновременно обеспечивает дифференциацию продукта внутри каждой страны.

Новая стратегия дала корпорации серьезные преимущества в конкурентной борьбе с основным соперником - англо-голландской МНК Unilever. Способность координировать ресурсы на глобальном уровне позволяет P&G быстро разрабатывать новые продукты и осуществлять диффузию продуктовых нововведений между всеми зарубежными подразделениями, которые несут ответственность за адаптацию этих продуктов к требованиям каждого зарубежного рынка. Новая стратегия позволила P&G стать ведущим глобальным игроком, показывая цифры рекордных продаж во всем мире.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий компании в области стратегического менеджмента.

HEWLETT-PACKARD John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Часть 1 - стратегия управления денежной наличностью Hewlett-Packard - компания стоимостью почти 12 млрд. долл., которая проектирует, производит и обслуживает электронные устройства и системы для измерений и расчетов. В отчете за 1989 г. ее руководство указывало: «Основная цель деятельности Hewlett-Packard - предоставление потребителям всего мира возможностей и поддержки, необходимых для повышения эффективности их труда и деятельности их предприятий». Базирующаяся в Калифорнии компания продает свои акции в США, а также © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА на фондовых биржах Лондона, Парижа, Франкфурта и Цюриха.

Европа является для компании очень важным географическим регионом. В 1989 г. на нее пришлось 34,7% доходов и 26,6% прибыли, 25,1% идентифицируемых активов компании. Hewlett-Packard ведет операции в 16 европейских странах, крупнейшие в этом регионе ее предприятия расположены в Англии, Франции и Германии. Среди изготовителей компьютерного оборудования в СИТА она занимает третье место после IBM и Digital Equipment Corp.;

такое же среди американских компьютерных фирм положение она занимает и в Европе - 37% сбыта IBM и 40% сбыта Digital Equipment падает на этот регион.

Hewlett-Packard рассматривает Европу как региональный рынок, хотя объединение Европы вынуждает ее руководство переходить на общеевропейскую ориентацию, при этом предполагается, что по своему характеру операции в Европе приблизятся к глобальным, поскольку перемещение товаров и капитала упростится.

Европейская штаб-квартира компании расположена в Женеве (Швейцария), через нее централизуются многие казначейские функции. Женевская штаб-квартира является центром выставления счетов-фактур, она закупает продукцию у заводов-поставщиков и перепродает ее компаниям, специализирующимся на сбыте. Европейские предприятия компании покупают до 50% необходимых товарно-материальных запасов за доллары, но выдают векселя в местных валютах. В настоящее время Hewlett-Packard продает в разных странах мира продукцию более чем 10 тысяч наименований, выбирая стратегию ценообразования и хеджирования в зависимости от конкретных обстоятельств. Кроме того, поскольку значительная часть продаж падает на внутрифирменный оборот, компании приходится планировать налогообложение внутрифирменных сделок с учетом требований Налогового управления США.

Стратегия ценообразования. Hewlett-Packard выделяет в качестве основных две проблемы ценообразования: внутрифирменные цены и цены для внешних операций. В 1990 г. она решила не прибегать к установленной инструкциями процедуре заблаговременного определения правомочности для любой из ее внутрифирменных сделок. Хотя в то же самое время руководство заявило: "Мы в высшей мере поддерживаем эту процедуру как привлекательную альтернативу нынешнему, типичному для всего мира, процессу спорадических внутрифирменных ревизий, тяжб и привлечения компетентных органов для разрешения споров". Однако руководство считает, что затраты на процедуру значительно превосходят любые возможные выгоды от ее применения.

Несмотря на такое решение, руководство компании сформулировало несколько условий, при выполнении которых указанное решение может быть пересмотрено:

1. Подробный экономический анализ, необходимый для процедуры заблаговременного определения правомочности, следует ограничить и сократить. По оценке руководства, интервьюирование, составление необходимой документации и работа экономистов в расчете на каждую процедуру обходятся в 750 тыс.– млн. долл.

2. Необходимы гарантии в отношении информации, являющейся частной собственностью. Руководство компании беспокоят две группы пользователей: конкуренты, которые, используя законы о раскрытии информации, могут получить к ней доступ, и те сотрудники Налогового управления, которые в данный момент проводят аудиторскую проверку практики установления компанией трансфертных цен в минувшие годы.

3. Необходимы гарантии, что налоговые ведомства других стран примут процедуру заблаговременного определения правомочности.

Что касается цен для внешних операций, то импорт товаров с оплатой их в одной валюте и продажа их с оплатой в другой заставляют компанию выбирать одну из трех альтернатив:

1. Назначение цены с учетом колебаний валютного курса и надежда на высокий уровень спроса.

2. Сокращение доли рынка при одновременном поддержании коэффициента прибыльности.

3. Удержание доли рынка при одновременном снижении коэффициента прибыльности.

Компания решила удерживать на должном уровне прибыльность, а не долю рынка, при этом она обещала потребителям гарантировать неизменность любых указываемых в ее предложениях цен в течение трех месяцев. Это означает, что в течение этого периода она ставит прибыли и убытки под валютный риск.

Чтобы хеджировать этот риск, руководство компании в периоды усиления доллара использует форвардные контракты в течение первого месяца и валютные опционы в течение следующих двух. Такое кратковременное использование форвардных контрактов обходится дешевле, и результаты, как правило, более предсказуемы;

в то же время значение валютных опционов возрастает тем больше, чем дальше в будущее вы заглядываете. Согласно политике компании стоимость опционов не может превышать 1,5% потерь, сопряженных с основным риском;

подобная политика свидетельствует о стремлении к снижению издержек. Когда доллар слабеет, Hewlett-Packard обеспечивает прикрытие с помощью форвардных контрактов в течение первых двух месяцев и с помощью валютных опционов в последний месяц.

Управление денежной наличностью Как указывалось выше, региональная штаб-квартира компании, расположенная в Женеве, управляет потоками наличности в Европе. Выступая в качестве покупателя и продавца продукции Hewlett-Packard, Женевская штаб-квартира может эффективнее осуществлять "неттинг" потоков наличности. Как отмечал казначей компании по Европе: «Некоторые наши филиалы генерируют прибыль и избыток наличности. Мы регулярно инкассируем средства в каждой стране, а затем сводим их воедино в Женеве во "внутреннем" банке. Обычно мы держим наличность в долларах, нашей естественной операционной валюте, а затем обмениваем доллары на любую валюту, которая нужна нам для финансирования филиалов через © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА "внутренний" банк».

Фирма использует собственную систему программного обеспечения Hewlett-Packard Cash для отслеживания запасов наличности и потребностей в ней. Hewlett-Packard Cash - это полностью интегрированная система управления потоками денежной наличности. Филиалы и их банки с помощью электронных средств связи передают в Женеву всю информацию о наличности, и она автоматически обрабатывается системой Hewlett-Packard Cash. Каждое утро европейский казначей может немедленно узнать нетто позицию компании по наличности и определить, каким образом эффективно использовать финансовые средства.

Каждое из наиболее крупных предприятий компании в Европе располагает необходимым электронным оборудованием для двусторонней связи с Женевой через частную сеть. Централизовав потоки информации и наличности, компания смогла сократить число банков, к услугам которых она прибегает для ведения операций. Банковские и другие правовые международные нормы определены таким образом, что для получения необходимых кредитов и услуг любая фирма обязана вести дела с несколькими банками, однако Hewlett-Packard эффективно использует внутрифирменное финансирование.

Вопросы для обсуждения и задания:

1. Что вы думаете об основных факторах, определяющих ориентированную на централизацию стратегию компании Hewlett-Packard?

2. Выявите основные валютные риски, имеющие значение для Hewlett-Packard.

3. Определите стратегию компании в отношении валютных рисков. Дайте какие-нибудь рекомендации, которые компания могла бы использовать для продолжения совершенствования стратегии управления рисками.

4. Рассмотрите некоторые финансовые аспекты внутрифирменных сделок Hewlett-Packard. Оцените ее реакцию на процедуру заблаговременного определения правомочности.

Часть 2 – Производственный и технологический менеджмент В конце 1960-х гг. компания Hewlett-Packard решила присмотреться к Азии как региону, где можно осуществлять производство электронных компонентов с низкими издержками, используя трудоемкие процессы. Менеджеры компании рассмотрели несколько возможных пунктов размещения производства и в конечном счете остановились на Сингапуре, открыв там свое первое предприятие в 1970 году. Хотя трудовые издержки в Сингапуре не были самыми низкими в регионе, по сравнению с США они оказались невысокими. Кроме того, размещение предприятия в Сингапуре обеспечило несколько важных преимуществ, которые были недостижимы во многих других азиатских странах. Уровень образованности рабочей силы в Сингапуре был весьма высоким. Здесь широко использовался английский язык.

Правительство Сингапура оценивалось как стабильное и ориентированное на экономическое развитие страны, а сам Сингапур как государство-город обладал наиболее развитой во всем регионе инфраструктурой, включающей в себя коммуникационные и транспортные сети. Промышленность и торговля развивались в регионе быстрыми темпами. Корпорации HP удалось также добиться от правительства Сингапура благоприятных условий в части налогов, тарифов и субсидий.

На первом этапе завод в Сингапуре производил только базовые компоненты. Сочетание низких трудовых издержек и благоприятного налогового режима помогло быстро сделать предприятие прибыльным. В году HP перевел в Сингапур из США производство одного из основных портативных калькуляторов. Цель такого перемещения, состоявшая в снижении производственных издержек, была быстро достигнута.

Убедившись в возможностях сингапурского предприятия производить не только компоненты, но и изделия целиком, менеджеры HP в течение следующих нескольких лет перевели в Сингапур производство других продуктов, включая клавиатуру для компьютеров, дисплеи и интегральные схемы. Однако все эти продукты были сконструированы и первоначально производились в США.

Статус сингапурского предприятия изменился в начале 1980-х гг., когда HP начал глобальную кампанию по повышению качества продукции и снижению издержек. В это время в Сингапур было переведено производство калькулятора HP41С. Перед менеджерами сингапурского предприятия была поставлена задача существенного снижения производственных издержек. По их мнению, достичь этого можно было только в случае, если они получат разрешение внести изменения в конструкцию изделия. Центральное руководство HP согласилось с таким предложением, и 20 инженеров с сингапурского предприятия были переведены в США на год для изучения процессов конструирования прикладных интегральных схем. Позже они принесли этот опыт назад в Сингапур и начали вносить изменения в конструкцию изделия HP41С.

Результатом был огромный успех. Изменив конструкцию изделия, сингапурские инженеры снизили производственные издержки на 50%. Используя новый опыт, завод в Сингапуре начал вносить изменения в конструкцию других производимых им изделий.

Прогресс, достигнутый на этом заводе, произвел на корпоративное руководство HP столь большое впечатление, что в 1983 г. было решено переместить в Сингапур все производство калькуляторов корпорации. Затем в 1984 г. последовал частичный перенос туда же производства струйных принтеров, а в 1986 г. - клавиатур для компьютеров. Во всех случаях конструкция изделий пересматривалась, и часто удельные издержки удавалось сократить более чем на 30%. Вместе с тем первоначальные дизайн и разработка продукции по-прежнему осуществлялись в США.

В конце 1980-х - начале 1990-х гг. заводу в Сингапуре были поручены дополнительные операции, в частности, в секторе струйных принтеров. В 1990 году инженерам завода было поручено внести изменения в конструкцию струйных принтеров, поставляемых на японский рынок. Первая попытка закончилась © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА неудачей, менеджеры завода Сингапура добились разрешения на еще одну попытку. В 1991 году они получили задание изменить конструкцию принтера HP DeskJet 505 для японского рынка. На этот раз проект оказался успешным, обеспечившим существенные продажи в Японии. Ободренные этим успехом, менеджеры предприятия брали на себя все новые и новые обязательства по изменению конструкции изделий. Сегодня завод в Сингапуре рассматривается в качестве "ведущего подразделения" в глобальной производственной сети Hewlett-Packard, отвечающего не только за производство, но также за разработку и дизайн семейства малых струйных принтеров, предназначенных для азиатского рынка.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий МНК в области производственного и технологического менеджмента.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДИЕТА TOYOTA На основе материалов Сайта www.E-xecutive.ru Над десятилетиями казавшейся незыблемой американской автомобильной «большой тройкой» - General Motors, Ford и DaimlerChrysler - нависла опасность. В августе 2003 г. впервые в истории японская Toyota продала в Америке больше автомобилей, чем американский Chrysler, а в третьем квартале 2003 г. по количеству проданных автомобилей обогнала и Ford. Ей пришлось проделать большой путь, кропотливо наращивая производительность, и сегодня лидерство Toyota более чем устойчиво. Оно основано на уникальной по эффективности производственной системе, принципы которой оказали огромное влияние на производственную философию и сегодня берутся на вооружение компаниями самых разных стран и отраслей - от металлургии до розничной торговли.

Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности японских производителей. Когда японские компании со своими недорогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха. Но когда японцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов - в эффективности производства и качестве продукции, - но уже с американскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены.

Оказалось, что весь секрет - в уникальной по эффективности организации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции «стройного производства» (lean manufacturing), оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.

Стройное производство открывает колоссальные возможности для развития бизнеса в сферах, на которые раньше с этой точки зрения никто не обращал внимания. Сегодня считается, что увеличить производительность в самых разных отраслях может в первую очередь именно стройное производство. И хотя известно, как трудно прививаются его принципы, их берут на вооружение не только производственные компании, но и предприятия сферы услуг и благодаря им вырываются на лидерские позиции в отрасли.

Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г., сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.



Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.