авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 13 ] --

Правовые аспекты проблемы создания и функционирования зарубежного филиала российской корпорации во многом зависят от инвестиционного климата принимающей страны и состояния торгово-политических связей этой страны с Россией. В частности, в США нет специальных законов, регулирующих иностранные инвестиции. Комитет по иностранным инвестициям в США (Committee on Foreign Investment in the United States) представляет собой межминистерскую совещательную организацию, которая имеет право рассматривать крупные иностранные капиталовложения. Если они могут иметь отрицательные последствия для национальных интересов США, комитет ставит вопрос о запрещении инвестиций. До настоящего времени таких запрещений не было. В 1992 г. был подписан договор между Российской Федерацией и Соединенными Штатами Америки о поощрении и взаимной защите капиталовложений.

Один из ведущих поставщиков тракторов и сельскохозяйственной техники из России и стран СНГ на мировой рынок - дочерняя компания АО «Автотрактороэкспорт» в США Belarus Machinery, Inc. зарегистрирована в Торговом реестре секретаря штата Висконсин под регистрационным номером 5006753.

Ее деятельность регулируется законодательством штата Висконсин, федеральным законодательством США, законодательствами всех штатов, в которых компания осуществляет свою деятельность. АО «Автотрактороэкспорт» передало компанию «Belarus Machinery, Inc.» в распоряжение ВАО «Трактороэкспорт» для осуществления его коммерческой деятельности.

В соответствии с соглашением от 23 августа 1985 г., заключенным между ВАО «Трактороэкспорт» и АО «Belarus Machinery, Inc.», последняя является монопольным агентом ВАО «Трактороэкспорт» с исклю чительным правом по продаже на территории США тракторов, сельскохозяйственной техники, двигателей, запасных частей и другого оборудования. Дополнения к данному соглашению подписаны главным акционером и компанией с Липецким, Владимирским и Харьковским тракторными заводами в части соответствующей товарной номенклатуры этих предприятий в связи с наделением их правами по осущест влению самостоятельной внешнеэкономической деятельности.

В номенклатуру товаров, с которыми работает АО «Belarus Machinery, Inc.», входят:

- по экспорту — сельскохозяйственные колесные тракторы, зерноуборочные комбайны, сельскохозяйственные машины, погрузчики навесные и самоходные, машины для внесения удобрений, камнедробильные установки, мотоциклы, двигатели, компрессоры, запасные части, масштабные модели тракторов и автомобилей и прочие товары;

- по импорту - осуществление комиссионных операций по оборудованию, технологиям и лицензиям, закупаемым по линии АвтоВАЗа, ВАО «Автоимпорт», ВАО «Трактороэкспорт» и других заказчиков.

Осуществление комиссионных операций по разовым коммерческим сделкам на сырьевые товары, материалы, готовую продукцию, машины и оборудование.

В функции АО «Belarus Machinery, Inc.» (Общества) входит доведение отгруженных с отечественных заводов тракторов до мировых стандартов и предпродажная подготовка техники. К основным достоинствам тракторов, поставляемых Обществом на американский рынок, относятся доступные цены, простота конструкции (и, следовательно, простота технического обслуживания) и надежность. Однако часто на © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА прибывающих из России тракторах обнаруживаются следы ржавчины и дефекты, связанные с плохим качеством упаковки. Наибольшее количество рекламаций приходится на качество отечественных гидрав лических систем, топливных насосов и электрооборудования.

Для доведения тракторов до конкурентоспособного уровня в цехах и на сервисных станциях Общества проводятся следующие основные операции:

1. Очистка от коррозии, смазка и регулировка всех узлов.

2. Установка американских шлангов гидравлических систем и резиновых уплотнений вместо заводских.

3. Затяжка всех болтов.

4. Проверка и в случае необходимости замена уплотнений в кабине.

5. Грунтовка и окраска машин.

6. Замена на ряде моделей всей гидравлической системы на комплектующие американских фирм Mieta и Husco. Материально-техническая база Общества включает:

1) головной административный офис в Нью-Йорке с общей арендованной площадью 160 м;

2) коммерческо-технический и административный центр в Милуоки (штат Висконсин) с земельным участком площадью 30 тыс. м, зданием площадью 5 тыс. м, открытой площадкой для хранения тракторов площадью 9 тыс. м, административными помещениями для коммерческо-финансовой службы, сервисно рекламационной службы, цехом предпродажной подготовки тракторов с тремя покрасочными камерами, складом запасных частей и комплектующих изделий, закрытой отгрузочной платформой;

3) арендованный коммерческо-технический центр в г. Слайделле с земельным участком 16 тыс. м, зданием площадью 1,5 тыс. м, открытой площадкой для хранения тракторов площадью 15 тыс. м, коммерческо административным офисом, цехом предпродажной подготовки с тремя покрасочными камерами, складом запасных частей и комплектующих изделий.

В процессе своей деятельности АО «Belarus Machinery, Inc.» осуществляет инвестиции в дочерние компании и совместные предприятия. Она является владельцем контрольного пакета акций компании Beltrade С.А. (Аргентина). В 1991 г. Общество учредило дочернюю компанию-холдинг Nerila С.А., зарегистрированную в Уругвае с оперативным отделением в г. Буэнос-Айрес.

Наряду с производственной и коммерческой работой компания «Belarus Machinery, Inc.» известна на Минском тракторном заводе своей благотворительной деятельностью. Сама компания и ее дилеры на правляют собранные на добровольной основе средства на содержание и ремонт минского детского дома № 1;

отправляют посылки с витаминами, лекарствами, сиропами и т.д.

В соответствии с законодательством США «Belarus Machinery, Inc.», владеющая более 25% акций иностранных дочерних компаний, обязана отражать финансовые результаты деятельности этих компаний в своем балансовом и налоговом учете. Это, конечно, влияет на финансовые результаты деятельности АО «Belarus Machinery, Inc.». Кроме того, Общество владеет паевой долей в капитале СП «Агроимпекс».

Персонал Общества состоит из 75 рабочих и служащих, включая 39 рабочих в г. Милуоки, - персонал цеха и отгрузочной платформы, склада запчастей и сервисно-рекламационной службы, 15 рабочих в г. Слайделле - персонал цеха, работники склада запчастей и сервисно-рекламационной службы. Служащих административно-коммерческой и финансовой службы - 21 человек: 4 человека в Нью-Йорке, 12 человек в Милуоки, 5 человек в Слайделле. Генеральный директор, финансовый директор, заместитель генерального директора, начальник отдела запчастей и начальник импортно-экспортного отдела - граждане России.

Кроме того, в компании работают пять специалистов - представителей Минского, Липецкого, Владимирского и Харьковского тракторных заводов.

Доля продаж тракторов компаний Belarus Machinery, Inc. на рынке США составляет около 5%. В середине 90-х годов, когда объем сбыта компании в США достиг 5 тыс. тракторов в год на сумму, превышающую млн долл., доля продаж в 10 сельскохозяйственных штатах США превысила 15% по тракторам мощностью от 40 до 110 л. с. Наибольшим спросом пользуются тракторы серий 500/800/900 со стандартным оборудованием, оснащенные гидравлическими системами фирмы «Хаско» (США). Такая комбинация импонирует заказчикам сочетанием невысокой цены и надежности в эксплуатации.

Дилеры компании «Belarus Machinery, Inc.» выражают удовлетворение сбытом новой модели 530 тракторов Минского тракторного завода, которая отличается экономичностью расхода топлива на водоохлаждаемом двигателе мощностью 55 л. с. Этот трактор с двумя ведущими колесами и прицепным устройством серии 500/800 надежен в эксплуатации и неприхотлив с точки зрения технического обслуживания. Другое пользующееся спросом нововведение - модель 250 с двумя ведущими колесами и двигателем мощностью 36 л. с., оборудованная кабиной. Ранее небольшие тракторы этой модели выпускались без кабины.

Основными конкурентами в поставке тракторов такого класса на американский рынок выступают китайские тракторостроительные предприятия.

Финансовый учет в компании по законам США, как и в большинстве западных стран, ведется по двум направлениям: бухгалтерскому - балансовой оценке и по оценке налоговых органов. АО «Belarus Machinery, Inc.» подпадает под налогообложение брутто-прибыли по обязательствам перед федеральными органами в размере 34%. К этой сумме добавляется налогообложение финансовых органов каждого штата, в которых компания осуществляет свою деятельность, т.е. в совокупности добавляется еще около 10%. Кроме того, в случае перевода или репатриации нетто-прибыли и/или дивидендов, полученных после вычета указанных налогов, с суммы переводимой нетто-прибыли взимается дополнительный налог на вывоз дивидендов в размере 30%.

Взаимоотношения Общества с материнской компанией регулируются на основе агентского соглашения.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Условия контрактов купли-продажи на тракторы и сельскохозяйственные машины предусматривают рассрочку платежей на 60 месяцев с первой выплатой (12% стоимости) через 12 месяцев с даты отгрузки и далее равными полугодовыми долями по 11%. Проценты за пользование кредитом включены в цену за товар и соответственно в сумму каждой траты. По остальным группам товаров (запчасти, двигатели и пр.) рассрочка колеблется от двух до четырех лет.

Удовлетворение претензий по рекламационным дефектам, полученным в гарантийный период, производится в основном каждым из производственных объединений. Трудозатраты Общества и расходы на замененные запасные части компенсируются в денежной форме.

Продажи машин осуществляются через дилерскую сеть, состоящую примерно из 180 независимых самостоятельных компаний, работающих с «Belarus Machinery, Inc.» на основе типового дилерского соглашения. Общество стремится иметь дело с дилерами известных поставщиков тракторов на американский рынок, таких как «Дойц-Аллис», «Джон Дир», «Кейс», «Кубота», «Зетор» и др. Перед подписанием соглашения с дилером Общество проверяет кредитоспособность и субординационные соглашения по первенству кредиторов на активы кандидатов в дилеры.

После подписания соглашения с дилером новые сотрудники и персонал сервисных станций проходят обучение на базе эффективно функционирующих традиционных дилеров АО «Belarus Machinery, Inc.».

Типовое дилерское соглашение обычно включает гарантийное соглашение на обязательства со стороны дилера нести финансовую ответственность за поставленный на дилерский склад товар. Финансовая ответственность оформляется в установленной в каждом штате форме унифицированного сертификата, регламентированного торговым законодательством штата. При возникновении долгового обязательства Общество имеет право либо востребовать покрытие своих интересов в форме товара, либо (в случае отсутствия товара) истребовать свой финансовый интерес кредитора по унифицированному сертификату в исковом порядке.

Товар поставляется дилеру на условиях безвозвратной консигнации, в соответствии с которыми собственность на товар переходит к дилеру с момента поставки. Возможна также поставка на иных условиях: акцепта со стороны поставщика;

кредитования на срок 9 месяцев под финансовую гарантию дилера, оформленную в виде унифицированного сертификата, зарегистрированного в местных административных органах соответствующего штата.

Обычно дилер обязан либо заплатить за товар через 24 часа после его продажи покупателю, либо, если товар не продан, заплатить за него не позднее 9 месяцев с даты поставки. За просрочку в оплате взимается процент в зависимости от уровня, установленного в каждом штате США. Как правило, он не превышает 18% годовых. В случае немедленной наличной оплаты или в случае оплаты в течение трех месяцев дилеру предоставляются скидки с основной цены.

Каждому дилеру Общество установило исключительное право продажи и обслуживания клиентов на определенной территории с соответствующими лимитами кредитования на размер дилерского склада машин и запчастей. При этом запчасти и комплектующие реализуются дилером на условиях немедленной оплаты или по крайней мере с 30-дневным кредитованием. Конечному покупателю товар продается дилером под свои источники финансирования в кредит и за наличные.

Задание: Вам предстоит решить возникающие у предпрития-изготовителя и у коммерческой организации проблемы. Путь решения проблем - анализ складывающейся ситуации и согласование противоположных интересов у основных участников системы производства и сбыта за рубежом сельскохозяйственных тракторов Минского тракторного завода через дочернее предприятие АО «Автотрактороэкспорт» в США Belarus Machinery, Inc. В рассматриваемом случае речь идет прежде всего об интересах:

1) тракторостроительного завода (поставка качественной продукции);

2) дочернего предприятия российской коммерческой организации в США (своевременная поставка запасных частей, предпродажная подготовка, гарантийное обслуживание);

3) американского потребителя (конкурентоспособные цены, обеспечение бесперебойной работы сельскохозяйственной техники).

Вам предлагается осмыслить мотивацию деятельности основных участников деловой ситуации - завода изготовителя, коммерческой организации и американского потребителя - и принять оптимальные варианты решений по своевременной поставке запасных частей, предпродажной подготовке, гарантийному обслуживанию тракторов, согласованию конкурентоспособных цен, обеспечению бесперебойной работы сельскохозяйственной техники.

В рамках деловой игры возникающие проблемы можно решить на переговорах, и путем компромисса найти взаимоприемлемые решения. В итоге должен быть принят заключительный документ, например Соглашение о поставке американскому дилеру - компании Belarus Machinery, Inc. партии тракторов новой модели с Минского тракторного завода. Деловая игра осуществляется под руководством преподавателей, которые после окончания дают ей свою оценку.

CATERPILLAR INCORPORATED Cases and Projects in International Management. – US: Blackwell Publishing, 2000.

Медведев А.Г. Международный менеджмент. С.-Петербург: IMISP, 2003.

Американская корпорация Caterpillar Inc., один из крупнейших в мире производителей строительной, землеройной и горнодобывающей техники, известна на американском и мировом рынках с конца прошлого века. Caterpillar специализируется на производстве и поставках тяжелого оборудования, в частности транспортного, и двигателей во все уголки мира. Компания производит продукцию на своих собственных © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА заводах и филиалах в США, Бразилии, Канаде, Франции, Великобритании, Австралии, Бельгии, Индонезии, Индии, Италии, Японии и Мексике. У фирмы есть также подрядчики по изготовлению ее продукции в США, Финляндии, Норвегии, Южной Корее, Великобритании и Германии. Кроме того, продукция по лицензиям Caterpillar производится в восьми странах, а склады запасных частей поставляемой продукции расположены не только в Соединенных Штатах, но и в девяти местах за пределами страны. Части и узлы транспортируются по всему миру для окончательной сборки с другими компонентами, изготовленными или закупленными фирмой на месте.

В 1980-е гг. корпорация весьма серьезно уступила своему основному конкуренту – японской компании Komatsu. В 1980 г. Caterpillar владел более чем 53 процентами мирового рынка землеройных машин.

Корпорация была одним из крупнейших американских производителей и вторым–третьим экспортером в США. В 1981 г. 57% продаж корпорации были осуществлены вне США, хотя 81 процент активов и более двух третей занятых в корпорации было сосредоточено в США. Следующие три года оказались для Caterpillar крайне неблагоприятными. Продажи сократились на 1 млрд. долл., а доля рынка упала до 40%. В то же время Komatsu увеличила свою долю на мировом рынке с 15 до 25 процентов.

Ситуация объяснялась рядом факторов, прежде всего, укреплением доллара (американская валюта в 1982 87 гг. усилилась относительно 10 валют промышленно развитых стран в среднем на 87%) и низким уровнем издержек на предприятиях японского конкурента. Komatsu могла продавать свою технику американским потребителям на 40% дешевле, чем Caterpillar. Снижение конкурентоспособности потребовало от руководства Caterpillar внесения изменений в корпоративную стратегию, что выразилось, во-первых, в целенаправленных мерах по снижению издержек за счет реконструкции предприятий и закрытия некоторых неэффективных производств в США, во-вторых, в лоббировании в пользу ослабления доллара, в-третьих, в расширении производственных мощностей за границей.

Опыт, накопленный менеджментом корпорации, используется в процессе усиления интернационализации корпорации. В России продукция корпорации впервые появилась в 1913 г. Это были трактора. Вторичное появление корпорации на российском рынке состоялось в 1973 г., когда было открыто ее представительство в Москве.

В 1993 г. менеджеры корпорации приняли решение наладить производство землеройной и дорожной техники в России. В 1994 г. было организовано совместное российско-американское предприятие «Невамаш».

Доля российского партнера – «Кировского завода» – составила 35%, доля Caterpillar – 65%. Предприятие «Невамаш» было организовано на арендованных у «Кировского завода» производственных площадях под Петербургом. С 1995 г. предприятие производило по американской технологии узлы и комплектующие для гидравлических экскаваторов и дорожных машин (несущих рам) для их последующей поставки на крупнейший в Европе сборочный завод Caterpillar в Бельгии.

Переговоры о возможности создания совместного предприятия велись в России в течение трех лет с несколькими предприятиями. Предпочтение было отдано «Кировскому заводу» благодаря квалификации его специалистов, удобному географическому положению, а также продуманной маркетинговой программе.

Однако при выполнении предприятием «Невамаш» экспортной программы оно несло все возрастающие убытки, что, по словам заместителя директора «Кировского завода» Юрия Борисова, заставило российского партнера в 1998 г. выйти из состава учредителей «Невамаша». Между партнерами продолжало действовать арендное соглашение на использование одного из цехов «Кировского завода».

Другими проектами компании Caterpillar в России стали совместное с заводом «Уралмаш» предприятие по сборке буровых установок и совместное с АМО ЗИЛ предприятие по выпуску автотехники и двигателей.

Объемы продаж корпорации Caterpillar в России увеличились с 18.9 млн. дол., в 1997 г. до 20.98 млн. долл.

в 1998 г. В 1998 г. объемы экспорта компании из России выросли вдвое, в 1999 г. планируется их рост еще на 50%.

Накопленный в России опыт позволил корпорации начать осуществление крупного инвестиционного проекта по сооружению нового завода, который будет специализироваться на производстве комплектующих изделий для их экспорта на сборочные заводы Caterpillar в Западную Европу, а также осуществлять сборку специальной дорожной и землеройной техники для продажи в России и СНГ. Местом строительства нового завода был выбран город Тосно, расположенный в Ленинградской области.

В августе 1998 г., когда только была расчищена площадка для строительства нового предприятия Caterpillar в г. Тосно в Ленинградской области, в 53 км к юго-востоку от С.- Петербурга, случился кризис российской финансовой системы. Российское правительство девальвировало рубль и объявило дефолт по внутренним обязательствам на общую сумму около 40 млрд. дол. Покупательная способность российских потребителей упала на 40%. Множество небольших компаний, которые Caterpillar рассматривал как клиентов своего нового завода, просто исчезли.

«Мы задались непростым вопросом, – признался Сту Левеник, генеральный директор Caterpillar Overseas в Москве, - подходящий ли момент мы выбрали для осуществления инвестиционного проекта стоимостью млн. долл.» Однако Caterpillar, имея ввиду перспективы развития местного рынка, не стал следовать консервативной стратегии, а принял решение о более глубоком вхождении в российскую экономику. В это время импорт в России стал крайне дорогим и местное производство стало выглядеть предпочтительнее.

Кроме того, было принято решение временно сфокусироваться на экспортных рынках, пока спрос внутри России не возрастет вновь.

«Первоначально мы намеревались производить в России готовую продукцию для российского рынка, – © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА отметил Вито Баумгартнер, президент по европейским операциям Caterpillar. – Однако в новых условиях мы рассматриваем Ленинградскую область в качестве стратегического района размещения мощностей по производству компонентов для наших европейских сборочных предприятий».

Завод в Тосно, потребовавший суммарных инвестиций в объеме около 50 миллионов долларов, был построен практически за два года. Основные инвестиции были осуществлены до конца 1999 года, с середины 1999 г. на заводе велся монтаж технологического оборудования общей стоимостью 3 миллиона долларов. Предприятие оснащено новейшими технологиями по производству продукции мирового уровня.

По окончании строительства завод будет выпускать около 14 тыс. тонн комплектующих и 1,5 тыс. единиц техники в широкой номенклатуре, в том числе бульдозеры, экскаваторы, колесные погрузчики и автогрейдеры.

В начале 2000 г. состоялся пуск первой очереди завода Caterpillar Tosno, организованного в форме предприятия со 100-процентным иностранным капиталом. С самого начала на заводе производятся комплектующие и запчасти для техники, которая собирается на западных предприятиях. Сборка готовых машин в Тосно начнется в 2001 году. Расчетный срок окупаемости – 2005 г.

Предприятие изначально ориентируется на использование высокой доли российского сырья и комплектующих узлов в своей продукции. В настоящее время компания работает с 200 российскими компаниями-поставщиками в основном из С.-Петербурга и Ленинградской области. В их числе – «Кировский завод», «Северная верфь», «Арсенал», «Пигмент» и другие.

Количество работников завода к моменту пуска его в эксплуатацию возрастет до 450 человек. В дальнейшем, по мере ввода следующих очередей завода, число занятых в производстве увеличится в два три раза. 90% занятых на заводе в Тосно будут российскими гражданами.

В Тосненском районе корпорации были предложены налоговые льготы (льготы по налогу на прибыль, имущество и платежам в Дорожный фонд), предусмотренные для российских и зарубежных предпринимателей законом «Об инвестиционной деятельности на территории Ленинградской области».

Область намерена извлечь из постройки предприятия ощутимую финансовую выгоду путем крупных налоговых поступлений в бюджет. Всего в 2006 г. завод будет выплачивать в бюджеты различных уровней более 35 миллионов долларов США. Да и сама техника будет обходиться дешевле, так как, будучи сделана у нас, не будет облагаться таможенными сборами.

Снизить ставку местной квоты налога на прибыль предприятия пообещали и местные власти. Кроме того, в Тосно, городе с 30-тысячным населением, откуда многие ездят местным поездом на работу в С. Петербург, будут созданы новые рабочие места. «Жителям Тосненского района, – сказал глава муниципального образования И. Хабаров, – производство даст около 500 новых рабочих мест, значительные налоговые средства, которые будут поступать в местный бюджет».

Городские власти Тосно помогли американской корпорации получить разрешение федерального центра на использование участка леса (с вырубкой деревьев) и предложили иностранному инвестору аренду участка сроком на 49 лет, так как частная собственность на землю в Российской Федерации не введена.

Информация:

Caterpillar и «плавающий» доллар. Компания Caterpillar Tractor - один из крупнейших в мире производителей в отрасли тяжелого машиностроения - вынуждена была в конце 80-х годов изменить свою стратегию в связи с усилением конкуренции со стороны японской компании Komatsu Ltd., обусловленным среди прочих факторов колебаниями курса доллара США. Укрепление доллара относительно иены на 30% в 1989 г. и в начале 1990 г. сделало японские товары дешевле и на рынках США, и на рынках третьих стран, что дало Komatsu значительное преимущество в конкурентной борьбе.

Курс иены значительно упал относительно доллара в 1989 - 1990 гг., но затем начал повышаться.

Доллар до 80-х годов. До 1973 г. доллар США обращался в системе фиксированного обменного курса. Две девальвации доллара в 1971 и 1973 гг. привели к значительному падению курса доллара по сравнению с периодом до 1971 г. Действительный курс доллара, т.е. цена доллара относительно валют основных торговых партнеров, соотнесенная с объемами торговли с ними, достигла низкой точки сначала в 1973 г., а затем в конце 1978 - начале 1979 гг.

Несколько причин вызвали ослабление доллара в 70-е годы. Завышенный курс доллара и относительная устойчивость экономики США, особенно в конце 60-х годов, привели к росту импорта, ослаблению экспорта и дефициту торгового баланса. Этот дефицит возрос еще больше в результате повышения цен на нефть и мирового экономического спада в середине 70-х годов. По мере стабилизации экономической ситуации в мире экономика США быстро восстановилась, и это привело к мощному спросу на импортные товары и усилению торгового дефицита.

Однако тенденция усиления дефицита получила обратный знак в 1978 - 1979 гг., когда наконец начало сказываться влияние падения курса доллара. Это было особенно заметно по значительному увеличению экспорта американской продукции, которую потребители за рубежом продолжали покупать благодаря устойчивому экономическому росту за пределами США, в частности в Западной Европе и Японии.

Доллар в начале 80-х годов. В 1980 г. положение доллара стало изменяться на противоположное. Более высокие процентные ставки в США начали привлекать излишки иностранного капитала;

эта тенденция сохранилась в 1981 г., когда жесткая денежная политика привела к дальнейшему повышению процентных ставок, а текущий торговый баланс продолжал улучшаться. Общее укрепление было следствием нескольких факторов, среди которых сравнительно низкий темп роста цен в США, относительно высокие номинальные процентные ставки, доверие к США как к надежному партнеру в условиях мировых кризисов, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА устойчивый фондовый рынок страны и спрос на доллары со стороны транснациональных корпораций.

Сильный доллар имел свои положительные и отрицательные стороны как в стране, так и за ее пределами.

Он причинил вред экспортерам в США, но он же помог американским импортерам. Иностранным экспортерам нравился сильный доллар, поскольку он давал им доступ к более дешевому американскому рынку и помогал в конкурентной борьбе с компаниями США за рубежом. Но сильный доллар истощал экономику многих промышленно развитых стран. Огромный дефицит федерального бюджета Соединенных Штатов удерживал процентные ставки на высоком уровне, и это создавало для европейских инвесторов значительный стимул для вкладывания денег в США, а не в Европе. Приток капитала противостоял оттоку в результате торгового дефицита, и доллар оставался сильным. Вместе с тем высокие ставки процента в США не позволяли европейским странам понизить их собственные процентные ставки в целях стимулирования слабеющей экономики. Эти страны опасались того, что пониженные ставки вызовут еще больший отток капитала в Соединенные Штаты и тем самым лишат сами страны капитала, необходимого для внутренних инвестиций.

Развивающиеся страны испытывали трудности, потому что их задолженность была выражена преимущественно в долларах. Высокие процентные ставки повышали размер необходимой выплаты процентов по их долгам, а укрепление доллара означало, что им придется тратить все больше и больше собственной валюты для приобретения долларов в оплату долга. И промышленно развитые, и развивающиеся страны понимали, что сильный доллар повышал цену импортируемого ими сырья (в особенности нефти).

Проблемы Caterpillar. В период повышения курса доллара Caterpillar испытывала сильное давление со стороны конкурентов. Компания традиционно полагалась на превалирующий экспорт компонентов и готовой продукции из США на мировой рынок. Более 2/3 работников Caterpillar заняты в США, 81% активов фирмы находится там же, в силу этого сильный доллар понижает конкурентоспособность компании. Более того, Komatsu начала серьезно теснить Caterpillar в Соединенных Штатах и на других рынках, увеличивая свою долю на них благодаря более низкой себестоимости продукции и низкому валютному курсу иены. К 1980 г.

японская компания с преимуществом в цене в 40% продала более 17% оборудования того же типа, что и продукция американской компании. Таким образом Komatsu увеличила свою долю на американском рынке с 15 до 25%, в основном за счет уменьшения доли Caterpillar.

Еще одна проблема Caterpillar заключалась в том, что на некоторых из ее основных рынков сбыта возникали серьезные трудности. Кризис цен на нефть и огромная задолженность третьего мира все более затрудняли продажу ее продукции предприятиям добывающих отраслей и энергетики, особенно в развивающихся странах.

Для того чтобы справиться с этими и другими проблемами, Caterpillar избрала троякую стратегию. Первым ее направлением было лоббирование в пользу ослабления доллара. Руководство компании сформулировало в годовом отчете за 1985 г. свою надежду на то, что более слабый доллар "усилит в конечном итоге конкурентоспособность американских экспортеров, снизит огромный дефицит внешней торговли и ослабит протекционистский пыл Конгресса".

Вторым направлением стратегии Caterpillar было снижение себестоимости. Вначале это было достигнуто закрытием заводов и сокращением работников на 40% (т.е. на 35 тыс. работающих) до уровня 53 тыс.

человек. Общая производственная площадь была уменьшена на 1/3 путем закрытия девяти заводов.

Третье направление стратегии, связанное и с сильной позицией доллара, и со стремлением снизить себестоимость, привело компанию к участию в производстве продукции по контрактам и расширению производственных мощностей за границей. Производство по предварительно заключенным контрактам придало фирме больше гибкости в реагировании на колебания экономики. Caterpillar начала производство за рубежом именно для того, чтобы получить преимущества от сильного доллара, хотя проведенные фирмой перемены и не были так решительны, как в других компаниях США. В то время некоторые независимые посредники в США покупали продукцию Caterpillar за рубежом по низкой цене, импортировали ее в США и продавали на внутреннем рынке, подрывая тем самым ценовую политику фирмы. Учитывая это, руководство компании решило сделать так, чтобы ее фирменную продукцию выпускали изготовители за рубежом, а также заменило ряд американских поставщиков комплектующих изделий и материалов зарубежными. В результате доля ее продукции за рубежом подскочила с 19% в 1982 г. до 25% в начале 1987 г., а объем производства комплектующих изделий за рубежом за этот же период возрос в 4 раза.

Ослабление доллара США. Осенью 1985 г., однако, позиция доллара начала слабеть. Падение доллара было крутым, но не равномерным. Доллар остался сравнительно устойчивым относительно некоторых валют, в особенности валют новых индустриальных стран Азии, в то время как в отношении валют некоторых стран Европейской организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) падение доллара оказалось весьма существенным. Нерешенными проблемами оставались крупный дефицит внешней торговли США, озабоченность в отношении возможных проявлений внешнеторгового протекционизма, большой дефицит федерального бюджета, а также сильное давление, оказываемое на некоторые валюты Европейской валютной системы, в особенности на немецкую марку.

Хотя курс доллара и падал, экспорт из США почти не увеличивался в основном из-за слабости экономического положения в других промышленно развитых странах и того факта, что зарубежные конкуренты готовы были довольствоваться весьма малым уровнем прибыльности своей продукции. В дополнение к этому объем импорта США продолжал расти благодаря высокой конъюнктуре в экономике страны и из-за нежелания импортеров повышать цены и тем самым рисковать своей долей рынка. Вместе с © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА тем большинство экспертов ожидали постепенного улучшения торгового баланса в 1988 г. по мере проявления влияния ослабевшего доллара.

Доллар в конце 80-х годов. Новая проблема возникла в связи с тем, что доллар снова начал укрепляться в 1989 г., особенно относительно японской иены, и Caterpillar оказалась к этому не вполне готовой. Многие компании США к тому времени построили большое количество заводов за рубежом, увеличили закупки японских узлов и комплектующих деталей и перешли к использованию финансовых стратегий страхования (хеджирования) в целях ослабления влияния колебаний доллара. В 1988 г. инвестиции компаний США за рубежом возросли на 24%, в 1989 г. - еще на 14%, а в 1990 г. ожидался дальнейший рост на 13%. Caterpillar же, однако, так и осталась преимущественно экспортером - вторым по величине в США после корпорации Boeing.

Именно в силу этой прочной производственной стратегии в США Caterpillar прибегла к дальнейшему лоббированию в правительстве, доказывая ему, что японские компании получили преимущество в США и за пределами страны в результате сильной позиции доллара. Хотя японское правительство и попыталось привести в порядок иену в начале 1990 г., правительство США не прилагало больших усилий для ослабления доллара, потому что у него были другие заботы. До этого Caterpillar уже возглавляла лоббистскую атаку на правительство в 1985 г., и это способствовало принятию в конце того же года решения о снижении курса доллара. Руководство компании надеялось, что новые попытки давления на правительство в 1990 г. вызовут такой же эффект.

В середине 80-х годов Caterpillar приняла решение о модернизации своего производства, разработав "Программу завода будущего" (подобного рода программы основаны на весьма высокой степени роботизации производства). Руководство фирмы надеется в результате этой модернизации снизить себестоимость на 19%, но она займет несколько лет и изменения производительности вряд ли смогут компенсировать падение курса иены. В силу этого у Komatsu остается значительный простор для снижения цен и предложения льготных условий сделок, в то время как Caterpillar по-прежнему остается в тисках сильного доллара. В связи с этим председатель правления и главный исполнительный директор отметил:

"Наш конкурент № 1 фактически получил прибавку в 25% к своей цене, не изменив ее ни на одну иену".

Продажи Caterpillar, млн. долл., 1998 г.:

Северная Америка Европа, Африка и Ближний Восток, СНГ 5005 Машины Латинская Америка 1918 Двигатели Азиатско-Тихоокеанский регион 1800 Финансовые продукты Количество занятых в Caterpillar, конец 1998 г.:

Северная Америка Европа, Африка и Ближний Восток, СНГ Латинская Америка Азиатско-Тихоокеанский регион Экспорт корпорации Caterpillar из США, млн. долл.:

в Азиатско-Тихоокеанский регион в Латинскую Америку в Европу, Африку и Ближний Восток, СНГ в Канаду Задание: Ответьте на каждый из следующих вопросов вне зависимости от условий других вопросов.

Вопросы для обсуждения:

1. В чем состоят основные конкурентные преимущества Caterpillar?

2. Какую роль играют НИОКР в достижении корпорацией Caterpillar конкурентного преимущества?

Приведите количественные характеристики наукоемкости в корпорации Caterpillar. Сравните эти данные с уровнем ведущих МНК.

3. В каких стратегических зонах хозяйствования (SBAs) действует корпорация Caterpillar?

4. Какие количественные параметры характеризуют корпорацию Caterpillar? Прокомментируйте распределение активности в цепочке ценностей между различными странами.

5. Какую стратегию, многонациональную, интернациональную, глобальную или транснациональную, Вы могли бы предложить для корпорации Caterpillar?

6. С какими трудностями могут столкнуться менеджеры Caterpillar, если попытаются в целях максимального учета специфики местных рынков строительно-дорожной техники (нормы, стандарты, технические условия и т. д.) осуществить переход от глобальной стратегии к транснациональной?

7. Объясните, почему бюрократические (или агентские) издержки, связанные с управлением зарубежными операциями Caterpillar, могут увеличиваться при переходе от международной стратегии к глобальной стратегии, а затем – от глобальной к транснациональной?

8. Какую организационную структуру Вы предложили бы для корпорации Caterpillar: "плоскую или высокую", "централизованную или децентрализованную", "глобальную географическую, глобальную продуктовую или глобальную матричную"?

9. С какими новыми проблемами корпорация Caterpillar может столкнуться, если ее менеджеры примут решение перейти от глобальной продуктовой структуры к глобальной матричной структуре?

10. В чем состоят основные преимущества использования корпорацией Caterpillar операций внутрифирменной международной производственной кооперации?

11. Как Вы полагаете, является корпорация Caterpillar этноцентрической, полицентрической или геоцентрической? Можно ли говорить об изменениях "национальной ориентации" корпорации в 1980-е или © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 1990-е гг.?

12. В 1990 г. президентом Caterpillar стал Доналд В. Файтс. Он заменил действовавшую ранее в корпорации функциональную структуру на структуру, где действуют 14 продуктовых подразделений, каждое из которых функционирует как центр прибыли, где кросс-функциональные команды несут полную ответственность за все аспекты эффективности продукта. В каждую команду включались специалисты по маркетингу, конструкторы, инженеры-производственники, работающие в тесном контакте и интегрирующие свои функциональные возможности. Структурные изменения позволили сократить время разработки вдвое.

Следующим шагом стала децентрализация маркетинга и передачи этой функции на региональный уровень, чтобы добиться более быстрой реакции Caterpillar на запросы потребителей. Функции НИОКР, закупки сырья и некоторые другие остались централизованными. Изменения коснулись и производства, где в целях реконструкции был инвестирован миллиард долларов. Модернизация заводов базировалась на интегрированных с компьютерами гибких производственных системах. Производительность труда выросла на 30%. Охарактеризуйте описанные изменения с точки зрения соответствия какой-либо стратегической альтернативе по Бартлетту и Гошалу. К какому типу глобальной организационной структуры можно отнести структуру, внедренную Файтсом? Какие конкурентные преимущества он пытался использовать?

13. Каковы основные мотивы прямых зарубежных инвестиций, осуществленных корпорацией Caterpillar в 1980-е и 1990-е гг.?

14. Как с точки зрения теорий прямых зарубежных инвестиций можно объяснить постепенный отказ менеджеров Caterpillar от экспортной ориентации американских производственных подразделений и постепенный переход к прямым зарубежным инвестициям в предприятия по выпуску компонентов и готовых машин?

15. Какого рода давление оказывал на корпорацию Caterpillar ее главный конкурент японская фирма Komatsu? Какие конкурентные преимущества потребовались корпорации Caterpillar, чтобы эффективно продолжить конкурентную борьбу?

16. В какой мере конкурентные позиции корпорации Caterpillar по отношению к Komatsu зависят от обменного курса доллара и иены? В период между 1996 и 1998 гг. доллар усилился относительно иены на 40%. Как Вы думаете, каким образом это обстоятельство повлияло на относительные конкурентные позиции корпораций Caterpillar и Komatsu?

17. Какие основные факторы влияли на цену доллара в течение последних двадцати лет? Какие ключевые факторы вы стали бы анализировать, чтобы получить четкое представление о будущем направлении изменения курса доллара? Обязательно поясните, каким именно образом конкретные факторы могут оказывать влияние на доллар.

18. Укажите слабые и сильные стороны стратегии Caterpillar по противодействию последствиям сильной позиции доллара. Каковы были потенциальные последствия этой стратегии, когда позиция доллара начала ослабевать к концу 1990 г.?

19. Каков уровень локализации операций корпорации Caterpillar в Азиатско-Тихоокеанском регионе? в Латинской Америке? в Европе, Африке, на Ближнем Востоке и СНГ? Насколько в связи с этим важен для корпорации Caterpillar российский проект?

20. Определите цели интернационализации корпорации Caterpillar в России. Насколько реально, по вашему, их достижение? Объясните.

21. Какие способы проникновения использовала корпорация Caterpillar в России? Дайте их основную характеристику.

22. Проведите сравнительный анализ характеристик возможных способов проникновения на российский рынок строительно-дорожных машин: в качестве экспортера машин (1) и в качестве местного производителя машин (2). В чем их основные преимущества и недостатки?

23. Какие преимущества глобальной экспансии корпорация Caterpillar пытается использовать, реализуя проекты в России?

24. Опишите операции международной производственной кооперации, используемые корпорацией Caterpillar в России. В чем преимущества и недостатки этих операций?

25. В чем состоит центральная проблема и основное стратегическое преимущество способа проникновения, избранного корпорацией Caterpillar в России?

26. Каковы были основные преимущества и недостатки начала производственных операций Caterpillar в России в форме совместного (с российским партнером) предприятия? Каковы преимущества и недостатки производства на собственном дочернем предприятии Caterpillar в г. Тосно?

27. Какие преимущества может получить российская сторона в случае успешного развития проектов Caterpillar в России?

28. Какие внутрифирменные внешнеторговые операции используются корпорацией Caterpillar в России? В чем их основное преимущество?

29. Дайте Ваши рекомендации по выбору степени централизации (децентрализации) управления корпорацией Caterpillar своими российскими операциями.

30. Имеются ли элементы вертикальной интеграции в деятельности корпорации Caterpillar в России? Какую стратегию, многонациональную, интернациональную, глобальную или транснациональную, Вы предложили бы для корпорации Caterpillar?

31. Какие российские условия оказались наиболее благоприятными и наиболее неблагоприятными для проникновения Caterpillar в отрасль строительно-дорожного машиностроения в России? Проанализируйте © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ситуацию, сложившуюся на момент принятия решения о проникновении в Россию.

32. Какие элементы государственного регулирования в Российской Федерации оказывают благоприятное и неблагоприятное воздействие на деловые операции Caterpillar?

33. Какие преимущества глобального обучения может, по-вашему, корпорация Caterpillar использовать, реализуя проекты в России?

34. Каким образом ситуация на валютном рынке Российской Федерации (девальвация рубля в 1998 г.) повлияла на возможности деловых операций Caterpillar? Каким образом изменилась стратегия Caterpillar в России?

35. Основными конкурентами Caterpillar на российском рынке являются различные германские и японские фирмы (поставляющие продукцию, номинированную в евро и долларах США), а также некоторые российские производители. Каким образом продажи Caterpillar в России будут зависеть от динамики обменного курса рубля по отношению к евро?

36. В предположении, что менеджеры Caterpillar не меняют своей маркетинговой политики в России, спрос на строительно-дорожные машины корпорации в стране будет повышаться или снижаться? Объясните.

37. Аналитику в одном из российских подразделений Caterpillar было поручено дать оценку последствий возможного установления экономического союза между Россией и Белоруссией. Назовите положительные и возможные отрицательные последствия такого союза для деловых операций корпорации Caterpillar в России и странах СНГ исходя из основных характеристик этой формы международной экономической интеграции.

38. Каким образом корпорация Caterpillar может попытаться использовать преимущества снижения торговых барьеров между странами СНГ? Объясните.

39. Чем Вы можете объяснить относительную неудачу первого проекта Caterpillar – создания совместного предприятия с "Кировским заводом"?

40. Определите функциональную роль дочернего предприятия в Тосно в рамках всех операций корпорации Caterpillar. Какой должна быть бизнес-стратегия тосненского дочернего предприятия?

41. Каковы, на Ваш взгляд, перспективы повышения уровня локализации производства на заводе в г.

Тосно? В чем заключаются преимущества и недостатки использования местных компонентов?

42. В соответствии с эклектической теорией прямых зарубежных инвестиций Даннинга каким образом Caterpillar может использовать преимущества фактора собственности, фактора размещения и фактора интернализации, осуществляя тосненский проект?

43. В настоящее время корпорация Caterpillar старается продавать свои бульдозеры и экскаваторы по всему миру с минимальными модификациями. Однако национальная специфика строительной отрасли и правовые ограничения требуют учета местных условий. При необходимости постоянного снижения издержек конструкторы Caterpillar предлагают такие решения, чтобы максимально использовать идентичные компоненты. Где корпорации следует расположить несколько крупных предприятий, производящих эти компоненты? Где следует разместить сборочные заводы, адаптирующие готовые машины к местным условиям? Какой стратегии, многонациональной, международной, глобальной или транснациональной, отвечает такой подход?

44. Предположим, что рентабельность производства в Тосно компонентов, предназначенных, например, для сборки на заводе корпорации в Бельгии, нечувствительна к изменениям валютного курса. Значит ли это, что котировка акций Caterpillar нечувствительна к флуктуациям обменного курса рубля? Объясните.

45. Предположим, что Caterpillar планирует продвижение готовых машин, произведенных в Тосно, в страны Восточной Европы. Оплата продукции местными фирмами предполагается в евро. Менеджеры корпорации предприняли анализ рынка, чтобы определить, будет ли экспортный проект прибыльным. Прогнозный доход от продаж машин в Восточной Европе рассчитывается в виде произведения прогнозного сбыта в штуках на цену единицы продукции. В отношении какого из двух параметров (сбыта в штуках или цены единицы) существует большая неопределенность? Объясните.

46. Менеджеры материнской компании рассматривают возможность поставок некоторых компонентов новому дочернему предприятию в Тосно со своего германского предприятия. В предположении, что ставка корпоративного налога в ФРГ выше, чем в Российской Федерации, какой должна быть трансфертная цена этих компонентов: как можно более высокой или как можно более низкой, чтобы минимизировать общую сумму уплачиваемого налога на прибыль?

47. Материнская компания рассматривает возможность поставок некоторых компонентов с завода в Тосно на сборочное предприятие Caterpillar в Бельгии. В предположении, что ставка корпоративного налога в Бельгии выше, чем в России, какой должна быть трансфертная цена этих компонентов (как можно более высокой или как можно более низкой), чтобы минимизировать суммарный налог на прибыль, уплачиваемый всеми подразделениями корпорации?

48. Власти одной из латиноамериканских стран, где Caterpillar имеет дочернее предприятие, собираются ограничить репатриацию из страны доходов дочерних компаний зарубежных МНК. В настоящее время сборка мини-тракторов, предназначенных для рынков ряда стран, осуществляется на латиноамериканском дочернем предприятии. Себестоимость набора комплектующих изделий, необходимых для сборки единицы конечной продукции, поставляемого материнской компанией в латиноамериканскую страну, равна 60 тыс.

долл. Рентабельность комплекта – 30%. Добавленная стоимость в латиноамериканской стране – 30 тыс.

долл. на изделие. Цена единицы готовой продукции, поставляемой американскому сбытовому подразделению Caterpillar, равна 210 тыс. долл. Менеджеры Caterpillar хотят оценить возможности © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА изменения трансфертных цен на компоненты, поставляемые дочернему предприятию в латиноамериканской стране, и готовые изделия, импортируемые оттуда. Рассматривается возможный уровень цены комплекта, равный 150 тыс. долл., и цены готового изделия, равный 205 тыс. долл. Как изменится валовая прибыль дочернего предприятия в латиноамериканской стране? валовая прибыль материнской компании? Оцените нетто-результат манипулирования трансфертными ценами с точки зрения материнской компании. Налоги можно не учитывать.

49. Менеджеры Caterpillar Inc. рассматривают возможность приобретения 80% акций некоторой французской фирмы, производящей аналогичную продукцию для французского рынка. Предполагается, что французская компания будет ежегодно переводить дивиденды материнской компании в США. (a) Увеличится или снизится ценность французской фирмы с точки зрения менеджеров Caterpillar, если ожидается падение курса евро относительно доллара в течение нескольких следующих лет? (b) Каким образом факт введения евро может оказать влияние на эффективность международных операций Caterpillar?

50. Менеджеры Caterpillar рассматривают возможность хеджирования с целью страхования риска, возникающего в связи с деятельностью британского дочернего предприятия. Процентные ставки в США и Великобритании равны 7 и 11 процентам соответственно. Спот-курс фунта стерлингов равен 1,75 долл., 360-дневный форвардный курс – 1,68 долл. Возможно хеджирование с помощью форвардного одногодичного контракта на продажу британской валюты или хеджирование на финансовом рынке. Какой из типов хеджирования эффективнее? На что могут рассчитывать менеджеры компании, отказавшись от хеджирования вообще?


51. Менеджеры Caterpillar ожидают получения платежей за экспортные поставки в Великобританию в сумме 1 млн. ф. ст. через год. Они полагают, что спот-курс фунта стерлингов окажется равным 1,60 долл. с вероятностью 30%, 1,63 долл. с вероятностью 40% или 1,68 долл. с вероятностью 30% в зависимости от развития экономической ситуации. Компания может использовать форвардный контракт для хеджирования экспортной выручки. Спот-курс фунта стерлингов равен 1,60 долл., 360-дневный форвардный курс – 1, долл. (a) Определите вероятностное распределение поступлений в долларах, если хеджирование использоваться не будет. (b) Каково средневзвешенное ожидаемое значение поступлений в долларах? (c) Какова вероятность того, что Caterpillar выиграет в результате хеджирования? (d) Объясните, следует ли менеджерам использовать форвардный контракт.

52. Пусть Caterpillar Inc. нуждается в краткосрочном финансировании своих операций в США. Компания может либо взять кредит на один год на сумму 1,75 млн. долл. под 9% годовых, либо на сумму 1 млн. ф. ст.

под 10% с возвратом долга в британской валюте. Какой показатель следует рассчитать, чтобы оценить сравнительную выгодность двух альтернатив? По прогнозу на ближайший год, инфляция в США будет около 2% в год, в Великобритании – 5% в год. Спот-курс фунта стерлингов – 1,75 долл. Какой вариант предпочтительнее? Какая из альтернатив предполагает более высокий валютный риск?

53. Одно из дочерних предприятий Caterpillar ожидает поступления платежей за свою продукцию в сумме млн. евро через один год. Менеджеры компании уверены, что спот-курс евро через год составит 0,70 долл.

с вероятностью 20%, 0,75 долл. с вероятностью 60% или 0,80 дол. с вероятностью 20% в зависимости от складывающихся экономических условий. Компания может использовать форвардный контракт для страхования валютного риска. 360-дневный форвардный курс евро равен 0,73 долл.

(a) Определите распределение вероятности получения компанией суммы в долларах при отсутствии хеджирования.

(b) Чему равна средняя ожидаемая сумма поступлений в долларах при отсутствии хеджирования?

(c) Какова вероятность того, что Caterpillar выиграет, заключив форвардный контракт?

(d) Как Вы думаете, должны ли менеджеры корпорации хеджировать валютный риск? Объясните.

54. Материнская компания Caterpillar Inc. имеет некоторые свободные средства, которые можно инвестировать сроком на один год в ФРГ, Корее или США. Процентные ставки на финансовых рынках:

Заимствование Депозит Доллар США 10 Евро 11.5 Корейская вона 28 Ожидается, что евро будет обесцениваться относительно доллара на 2 процента, а корейская вона – на 16% ежегодно. Какова эффективная отдача инвестирования в евро? вонах? Какой вариант предпочтительнее?

55. Материнская компания Caterpillar имеет некоторые свободные средства, которые можно инвестировать сроком на один год в американские ценные бумаги или канадские бумаги. Процентные ставки на годовых финансовых рынках равны: в США – 10 процентам, в Канаде – 22 процентам. Канадский доллар, по прогнозам, упадет относительно доллара США на 10%. (a) Какова эффективная отдача вариантов инвестирования? Какой вариант предпочтительнее? (b) Корпорация Caterpillar имеет несколько дочерних предприятий в Канаде. Существует ли у менеджеров Caterpillar возможность использовать преимущества высокой процентной ставки в Канаде, используя свои деловые операции там для покрытия валютного риска?

56. Корпорация Caterpillar Inc. нуждается в краткосрочном (на один год) финансировании своих операций в США и рассматривает две кредитные альтернативы. Можно либо взять кредит в долларах, либо кредит в иенах. Во втором случае Caterpillar Inc. заимствует иены, конвертирует их в доллары США, а через год конвертирует доллары в иены, чтобы возвратить кредитные средства. Процентные ставки на годовых © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА финансовых рынках равны: в США – 10 процентам, в Японии – 8 процентам. Менеджеры компании ожидают, что в течение года иена обесценится относительно доллара на 2 процента. (a) Чему равна эффективная стоимость финансирования в иенах? Какая из альтернатив выгоднее? (b) Как Caterpillar Inc.

может вовлечь свое дочернее предприятие в Японии в кредитные платежи, чтобы избежать валютного риска в случае финансирования операций за счет кредита в иенах?

57. Менеджеры Caterpillar Inc. рассматривают возможность приобретения 80% акций одной французской фирмы, производящей аналогичную продукцию для французского рынка. Предполагается, что французская компания будет ежегодно переводить дивиденды материнской компании в США. (a) Увеличится или снизится ценность французской фирмы с точки зрения менеджеров Caterpillar, если ожидается падение курса евро относительно доллара в течение нескольких последующих лет?

APPLE COMPUTER: THINK DIFFERENT!

Cases and Projects in International Management. – US: Blackwell Publishing, 2000.

История компании Apple Computer в 90-е годы напоминала мелодраму. На протяжении 5 лет в компании сменилось 4 CEO (Джон Скалли, Майкл Спиндлер, Гилберт Амелио и Стив Джобс), каждый из которых проводил реорганизацию ее работы. К июлю 1997 года Apple потеряла две трети своей доли рынка, а убытки достигли 1,6 млрд. долл. Однако к началу 1999 года у сторонников Apple появилась надежда, что мелодраматический период ее истории подошел к концу. Один из основателей компании, Стив Джобс, пришел на помощь своему детищу в то время, когда оно переживало наихудшие времена. Джобс всегда любил шокировать, и после того, как он вновь появился в Apple, он предпринял ряд решительных шагов.

Наверное, самым неожиданным из них было решение о сотрудничестве с компанией Microsoft, являвшейся главным врагом Apple. После подписания долгосрочного соглашения о перекрестном лицензировании Билл Гейтс получил долю в компании стоимостью в 150 млн. долл. Следующим шагом Джобса стала отмена практики «клонирования» Apple, введенной Сплиндером, и закрытие проекта Newton, гордости Джона Скалли. Однако самым смелым ходом Джобса стало создание iMac, недорогого компьютера с великолепным дизайном, который молниеносно покорил рынок в 1998 году. К началу 1999 года Стиву Джобсу удалось пересмотреть тактику своих предшественников практически по всем направлениям и сделать прибыльными 5 последовательных кварталов. С ростом объема продаж и валовой прибыли у всех неизбежно возникал один и тот же вопрос: «Является ли этот успех временным или же Джобсу вновь удастся превратить Apple в „безумно великую“ компанию?»

Очевидно, что возвращение Стива Джобса на пост CEO Apple придало компании новый импульс. Обладая, возможно, гениальным видением рынка, Джобс сумел предпринять ряд инициатив, которые позволили Apple нарастить продажи и вернуть доверие инвесторов. Однако насколько жизнеспособна стратегия Джобса в долгосрочной перспективе? Сможет ли Apple, со своим лозунгом «think different» конкурировать в индустрии, где главными факторами успеха являются стандартизация, технологическое лидерство и постоянное снижение цен? На чем может быть основан долгосрочный успех Apple? Только на вспышках прозрения Стива Джобса или существует последовательная стратегия, которая позволила бы Apple захватить и наращивать свою долю на рынке?

Основание компании и первые шаги, 1976–1985 гг. Стив Джобс и Стив Возняк основали компанию Apple Computer в возрасте 20 лет в День дурака, 1 апреля 1976 г. Они собрали свой первый компьютер в гараже Джобса, назвав его Apple I. За несколько месяцев им удалось продать 200 компьютеров и заполучить нового партнера, новоиспеченного миллионера, ушедшего из Intel Майка Маккулу. Маккула, будучи опытным предпринимателем, специализировался на привлечении капитала, Возняк был «гением технарем», а Джобс - провидцем, мечтавшим изменить мир при помощи новых технологий.

Первый успех. Джобс так определил миссию компании: «Дать простой в использовании компьютер каждому мужчине, женщине и ребенку». В апреле 1978 года вышел в свет Apple II, относительно простой компьютер, который мог использовать любой человек без специальных навыков. Его появление ознаменовало собой революцию в компьютерном бизнесе, и уже менее чем через 3 года объем продаж индустрии персональных компьютеров достиг 3 млрд. долл. в год. Компания Apple стала лидером рынка и к концу 1980 года продала более 100 000 компьютеров модели Apple II.

Появление конкуренции с IBM-совместимыми ПК. Радикальное изменение роли Apple на рынке ПК произошло в 1981 году, когда в конкурентную борьбу вступила IBM. По сравнению с компьютерами Apple, ориентированными на работу со звуком и графикой, IBM PC, использовавший операционную систему DOS компании Microsoft и процессор Intel, казался менее привлекательным. Достоинством IBM PC являлась относительно большая «открытость» системы, которую могли копировать другие производители. В отличие от IBM, компания Apple делала ставку на уникальность своих компьютеров, производить которые могла только она. По мере того как стали распространяться IBM-совместимые компьютеры, доходы Apple продолжали расти, но доля компании на рынке значительно снизилась, достигнув 6,2% в 1982 году.

Ответ Apple на конкуренцию с IBM-совместимыми ПК. Компания Apple ответила на появление IBM совместимых компьютеров разработкой великолепной машины нового поколения, названной «Лиза» в честь дочери Джобса. Это был первый персональный компьютер, в котором использовался графический интерфейс и манипулятор типа «мышь». К тому же в нем была использована система «окон», позволяющая одновременно работать с несколькими приложениями. Несмотря на все это, «Лиза» не смогла конкурировать с машинами стандарта IBM из-за очень высокой цены и в 1983 году была снята с производства. Усилия компании были направлены на разработку более дешевой машины, которая при этом обладала бы всеми новейшими характеристиками. Лично руководивший проектом Стив Джобс заклинал © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА свою команду создать что-то «безумно великое». Результатом работы стал Macintosh, впервые представленный в начале 1984 года. Появление этого компьютера обозначило собой прорыв в простоте использования и элегантности технических решений, но невысокая производительность и отсутствие совместимого программного обеспечения ограничили продажи.


Уход Джобса. В результате плохих продаж «Макинтоша» чистая прибыль Apple в 1984 году упала на 17% и компания оказалась в состоянии кризиса. В апреле 1985 года совет директоров Apple сместил Джобса с занимаемой должности, а через несколько месяцев Джобс ушел из Apple и основал новую компанию, названную NeXT.

Под руководством Джона Скалли, 1985–1993 гг. Стратегия Скалли. После отставки Джобса CEO Apple стал Джон Скалли, ранее работавший в Pepsi-Cola, где руководил ее борьбой против Coka-Cola. На посту СЕО Apple он хотел использовать свое знание маркетинга и способности руководителя, чтобы поднять Apple на те же высоты. Скалли предложил использовать графические возможности Apple, чтобы стать лидером на рынке настольных издательских систем и образования. Также он предпринял действия по продвижению Apple в корпоративном сегменте. В 1986 году компания выпустила компьютер Macintosh Plus, память которого почти в 10 раз превышала память первого Mac’a. К этому моменту культ Apple в среде разработчиков программного обеспечения стал приносить свои плоды: появились такие программы, как Aldus (позднее Adobe), PageMaker, Microsoft Exсel. Объединение лучшего на тот момент программного обеспечения и периферии (например, лазерных принтеров) дало компьютеру Macintosh огромные преимущества среди настольных издательских систем. Все эти факторы привели к быстрому росту продаж и превращению Apple во всемирно известный брэнд. К 1990 году доходы компании достигли 5,6 млрд. долл.

Доля Apple на мировом рынке составила 8%, а в сегменте образования - более 50%. Компания Apple имела 1 млрд. долл. в активах и являлась самой прибыльной компанией по производству персональных компьютеров в мире.

Конкуренция с IBM-совместимыми ПК. В 90-х годах Apple была единственной компанией, которая могла предложить реальную альтернативу стандарту IBM в компьютерах и программном обеспечении. Компания практиковала горизонтальную и вертикальную интеграцию, используя в своей продукции собственные чипы, драйверы для дисков, мониторы и корпуса необычной формы. Только микропроцессоры поставлялись внешней компанией - Motorola. Компания Apple разработала также собственную операционную систему, программное обеспечение и множество периферийных устройств.

Специалисты отмечали большую универсальность продукции Apple по сравнению с IBM-совместимыми ПК.

Этот разрыв был сокращен в 1990 году, когда Microsoft выпустила Windows 3.0, что сделало IBM совместимые компьютеры более простыми в использовании. Но по большинству важнейших программных разработок (таких как мультимедиа) компания Apple опережала конкурентов на 2 года. Кроме того, так как компания Apple занималась всем комплексом компьютерных разработок, она могла предложить покупателю полностью готовый настольный компьютер («железо», программное обеспечение и периферия).

Подключить к Mac дополнительное оборудование или программы было так же просто, как присоединить к стереосистеме колонки, зато про IBM-совместимые компьютеры такого сказать было нельзя. Вот почему аналитики отмечали: «Большинство обладателей IBM-совместимых компьютеров всего лишь мирятся с существованием своих машин, зато покупатели Apple испытывают любовь к своим „Макам“».

Влюбленность в Mac позволяла Apple продавать свою продукцию по высоким ценам. Наиболее мощные Mac продавались за 10’000 долл., и валовая прибыль зашкаливала за 50%. Однако руководство Apple ощущало надвигающиеся трудности. По мере падения цен на IBM-совместимые компьютеры, стоимость Mac стала казаться неоправданно высокой. Вот как это комментировал Джон Скалли: «На нас все чаще смотрят как на BMW компьютерной индустрии. Наш продуктовый портфель представляет собой, в основном, машины старшей модели по высокой цене. Без более дешевых моделей мы не сможем расширять свою потребительскую базу». Помимо прочего, у Apple была высокая структура затрат.

Компания направляла 9% от прибыли на исследования и развитие, по сравнению с 5% у Compaq и всего лишь 1% у производителей IBM-совместимых компьютеров.

Эволюция «Макинтоша». Начиная с 1990 года Скалли направил усилия компании на разработку продукции, которая помогла бы Apple восстановить прежнюю долю на рынке. Это означало производство более дешевых компьютеров, ориентированных на массового потребителя. Чтобы удерживать технологическое лидерство Apple, Скалли поставил цель выпускать новый успешный продукт раз в 6– месяцев. В октябре 1990 года компания Apple выпустила Мас Classic, стоивший 999 долл., который должен был конкурировать с дешевыми IBM-совместимыми ПК. Через год был выпущен ноутбук Powerbook, который привел в восторг обозревателей компьютерной прессы. K концу 1991 года 80% общего объема продаж Apple приходилось на новые разработки, тогда как за год до этого данный показатель составлял 35%.

Инициативы, направленные на повышение «открытости» Apple. Скалли полагал, что компания Apple должна вступить в альянсы с другими игроками компьютерной индустрии, чтобы стать более открытой, расширить свой рынок и усилить технологическую базу. В 1991 году компания Apple вступила в альянс со своим главным противником - IBM. Совместная работа проводилась в трех направлениях. Во первых, Apple и IBM организовали совместное предприятие Taligent, задачей которого было создание принципиально новой операционной системы. Во-вторых, компания Apple обязалась переключиться с использования процессоров Motorola на новые чипы IBM PowerPC (Скалли полагал, что PowerPC мог бы помочь Apple опередить Intel). В-третьих, Apple и IBM создали совместное предприятие - Kaleida - для © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА разработки единого языка для мультимедийных приложений.

О союзе Apple с IBM было широко объявлено в октябре 1991 года. В противоположность этому второе совместное начинание, касавшееся Intel и Novell, держалось в глубочайшей тайне: в начале 1992 года Скалли санкционировал проект под кодовым названием «Star Trek», в рамках которого предполагалось приспособить ОС Мас для компьютера на базе процессора Intel.

Другие продукты. Хотя основной специализацией Скалли был маркетинг, в марте 1990 года он занял должность главного технического директора. Скалли был убежден, что для процветания в следующем десятилетии Apple необходимо будет изменить «правила игры». Он говорил в конце 1991 года своим торговым агентам: «Рычагом изменений в отрасли опять должны стать инновации, и главной должна быть продажа не товара, а услуг. Я полагаю, что Apple сможет изменить ситуацию». Став техническим директором, Скалли начал продвигать новую категорию продукции, названную им «личный цифровой помощник» (PDA). Этот продукт представлял собой карманный электронный органайзер, имеющий беспроводное соединение. Скалли считал, что опыт Apple по продвижению дружественного пользователю программного обеспечения является значительным преимуществом, учитывая тенденцию к объединению функций компьютера и предметов бытовой электроники. К тому же он надеялся, что продвижение на новые рынки уменьшит конкурентное давление на цены.

Внутренние изменения и отставка Скалли. Скалли выражал мнение, что для успешной конкурентной борьбы на рынке Apple необходимо производить дешевую продукцию. Одним из первых его решений в году стало сокращение на 20% рабочей силы. В 1991 году усиление ценовой конкуренции заставило компанию вновь уменьшить число работающих - теперь на 10%. Компания Apple также стремилась передать большую часть производства субподрядчикам, а в отношении партнеров по дистрибуции и развитию проводить более жесткую линию. Однако сделанного не было достаточно для поддержания прибыльности компании. Когда в 1993 году валовая прибыль приблизилась к 34% - на 14% меньше, чем в среднем за 10 лет, - совет директоров Apple «продвинул» Скалли на должность председателя совета директоров, назначив на пост CEO Майкла Спиндлера, тогдашнего президента компании. Вскоре Скалли ушел из компании.

Под руководством Майкла Спиндлера, 1993–1995 гг. Спиндлер родился в Германии и имел за плечами карьеру инженера. Будучи главой Apple Europe, он утроил доходы своего отделения за период с 1988-го по 1990 год, в результате чего оно стало обеспечивать 25% мировых продаж Apple. Внутри компании Спиндлера считали хорошим администратором, чья манера руководства резко отличалась от установок Скалли на маркетинговые и технологические стратегии. Несмотря на это, Спиндлер продолжил предложенную Скалли стратегию, направленную на быстрое обновление продуктового ряда, расширение дистрибуции и агрессивную ценовую борьбу. Одно из его первых заявлений на посту CEO было о том, что он никогда не допустит, чтобы цены на продукты Apple снова стали неконкурентными. В дополнение Спиндлер попытался сконцентрироваться на сегментах рынка, дающих компании основные продажи, то есть образовании и настольных издательских системах, в которых компания Apple удерживала 60 и 80% рынка соответственно.

Выдача разрешений на «клонирование» компьютеров Apple. Несколько лет подряд в Apple велась работа по расширению использования платформы Mac. Предполагалось совместить интерфейс Мас с операционной системой DOS компании Microsoft либо изменить операционную систему Мас, чтобы она могла работать с чипами Intel (Star Trek) и позволить другим компаниям производить клоны Мас. В январе 1994 года, после длившихся не один год внутренних споров, Спиндлер объявил, что Apple пойдет по третьему пути, который еще в 1985 году предложил не кто-нибудь, а сам Билл Гейтс. План предполагал, что только несколько компаний смогут производить аналоги Мас. Среди избранных были компании Power Computing, Radius и Motorola.

Эволюция «Макинтоша». В марте 1994 года компания Apple попыталась восстановить свои позиции лидера в технологических нововведениях, выпустив PowerMac. Новый компьютер Apple производился на базе процессора IBM Power PC, что улучшало основные характеристики от 2 до 8 раз по сравнению с предыдущими поколениями Мас.

Конкуренция с IBM-совместимыми ПК. В первые несколько месяцев после запуска PowerMac на базе Power PC эти процессоры обладали значительным преимуществом по соотношению цена/характеристики перед процессорами Intel. Однако PowerPC недолго находился в столь выгодном положении, и в конце года Мас уже стоил на 1000 долл. дороже, чем аналогичные машины на базе Intel. Летом 1995-го компания Apple сократила цены на 25%, и продажи пошли вверх. К осени компания Apple вновь стала лидирующим поставщиком компьютеров в США, но было ясно, что это ненадолго. Исследование, проведенное изданием «ComputerWorld» в 1995 году, показало, что из 140 корпораций ни одна из использующих Windows не собиралась приобретать Macintosh, в то время как больше половины использующих Apple рассматривали возможность перейти на компьютеры на базе Intel.

Результаты совместных проектов с IBM. В конце 1995 года Apple и IBM закрыли совместные проекты Taligent и Kaleida. Вложив в них от 550 до 600 млн. долл., ни одна из сторон в итоге так и не захотела переходить на новую технологию. Компания IBM продолжала использовать UNIX, OS/2 и Windows, а компания Apple по-прежнему делала ставку на модернизацию операционной системы Мас.

Продвижение на мировом рынке. Спиндлер поставил в качестве ключевой задачи Apple увеличение продаж заграницей. В 1992 году 45% доходов приходилось на продажи за пределами США. Особый успех сопутствовал Apple в Японии. Параллельное существование здесь разных стандартов удерживало цены на © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА более высоком уровне, чем в других странах. В 1993 году компания Apple контролировала 14% японского рынка, занимая второе место после NEC. Однако в 1995 году компания Fujitsu начала жесткую ценовую войну, и, хотя Apple ответила снижением цен, ее доля на рынке начала уменьшаться, а валовая прибыль резко сократилась. Всего лишь за год Япония превратилась из самого прибыльного для Apple направления в наименее прибыльное. Другой целью компании было завоевание китайского рынка ПК, который развивался наиболее динамично. Спиндлер поставил задачу захватить к 2000 году 15–16% китайского рынка. В 1992 году китайские покупатели приобрели только 199 тыс. компьютеров, из них 93% на базе процессора Intel и 2% - Apple. Однако аналитики подсчитали, что к 2010 году Китай будет покупать 50 млн.

компьютеров в год и станет крупнейшим потребителем ПК. К тому же широко было распространено мнение, что программное обеспечение Apple наиболее приспособлено к работе с китайским алфавитом.

Другие продукты. В августе 1993 года Спиндлер запустил в производство Newton MessagePad - первый PDA («персональный цифровой помощник»). Однако сроки выпуска этого устройства были существенно задержаны, а само устройство не обладало обещанными революционными возможностями и плохо распознавало рукописный текст. К концу года компания Apple продала только 80 000 устройств MessagePad. Второй проект Apple, eWorld, стартовал в январе 1994 года;

eWorld представлял собой онлайновый сервис для пользователей Мас, который должен был конкурировать с Prodigy и AOL. Однако проект не получил успеха и был закрыт в марте 1996 года.

Внутренние изменения и отставка Спиндлера. Пытаясь выправить финансовое положение компании, Спиндлер предпринимал активные действия по сокращению издержек. Уже через несколько недель после своего назначения он объявил об увольнении 2500 сотрудников (16% от общего числа работающих в Apple). Также компания Apple сократила расходы на исследования и развитие до 6% от продаж. Спиндлер повысил эффективность и сократил продолжительность циклов выпуска/запуска новой продукции с 2 лет до 9 месяцев, но серьезные проблемы в операционной деятельности компании оставались. Плохое прогнозирование и недостаток комплектующих привели к ситуации, когда компания Apple не могла поставить достаточно наиболее востребованной потребителем продукции, в то время как склады были затоварены устаревшими моделями. В январе 1996 года компания Apple объявила о том, что потери за предшествующие 3 месяца составили 69 млн. долл. и компания сократит 1300 рабочих мест. Через недели Спиндлер уступил место на посту CEO Гилберту Амелио, входившему в совет директоров Apple.

Под руководством Гилберта Амелио, 1996–1997 гг. Как и Спиндлер, Гилберт Амелио происходил из среды инженерных работников. После того как ему удалось вернуть к прибыльности бизнес Rockwell International по производству полупроводников, его пригласили сделать то же в National Semiconductor.

Совет директоров Apple переманил Амелио солидным компенсационным пакетом в надежде, что и в Apple он сможет повторить свои успехи. На момент прихода Амелио компания находилась в безнадежном положении. Акции продавались по самой низкой за десятилетие цене. Sun Microsystems и Ларри Эллисон из Oracle намекали на возможность приобретения Apple. Однако первое, что сделал Амелио в качестве CEO, - исключил идеи о слиянии с Sun или продаже компании Эллисону. Вместо этого он собирался исправить финансовое положение компании, сократив продуктовый ряд, снижая расходы на персонал и восстановив таким образом резерв денежных средств. В апреле 1996 года Амелио сократил работников, а в марте объявил о сокращении еще 4100 рабочих мест. Несмотря на столь жесткие меры, компания Apple продолжала нести огромные убытки.

Через 4 месяца после своего прихода в Apple Амелио заявил, что компания вновь будет следовать стратегии высоких цен, основанных на уникальных качествах продукта. Однако Амелио не хватило времени, чтобы осуществить свой стратегический план. После 17 месяцев работы он так и не смог восстановить прибыльность, что стало причиной его увольнения.

Эволюция «Макинтоша». Попытки Амелио восстановить стратегию высоких цен осложнялись растущим беспокойством по поводу качества, поддержки и наличия программного обеспечения. На глазах Амелио доля Apple на мировом рынке упала с 6 до 3%. На важнейшем для компании сегменте ПК для образования ее доля сократилась с 41 до 27%. В Apple продолжали надеяться, что новая операционная система поможет компьютерам Мас вновь добиться технологического лидерства, но предпринимаемые попытки были бессистемными. Амелио решил сократить потери компании, закрыв проект по разработке операционной системы нового поколения, на который уже было потрачено 500 млн. долл. В декабре года Амелио объявил, что Apple приобретет NeXT Software, а основатель NeXT Стив Джобс вновь будет сотрудничать с Apple в качестве консультанта. Операционная система компании NeXT - NeXT Step обладала рядом технических преимуществ, но ее доля на рынке была очень мала, а сама система не поддерживала программного обеспечения Мас. Амелио полагал, что Apple понадобится 12–18 месяцев, чтобы создать новую версию этой системы, которая будет работать на компьютерах Maс и сетевых серверах. Эта система должна была позволять разработчикам создавать такие прикладные программы, которые будут работать и на Apple, и на Windows.

Другие продукты. На других рынках компания Apple действовала очень нерешительно. К середине года компания Newton охватывала лишь 6% рынка карманных компьютеров, лидерами на котором были PalmPilot компании 3Сом (66%) и компьютеры на основе Windows CE (20%). Также компания Apple разрабатывала технологию приставок для интерактивного телевидения. В декабре 1996 года Apple и ее японский партнер представили устройство Pippin, с помощью которого пользователь мог играть в игры, пользоваться услугами электронной почты и «бороздить» просторы интернета и при этом пользоваться телевизором. Машина стоила около 500 долл. Pippin столкнулся с жесткой конкуренцией, и в итоге к началу © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 1998 года в США было продано всего 12000 устройств, после чего проект закрыли.

История Apple в цифрах Развитие индустрии ПК Война стандартов и победа «Wintel». Небывалый рост отрасли, появившейся всего в середине 1970-х годов, изменил условия конкурентной борьбы. Компания Apple первой создала ПК, но именно компания IBM открыла их для широкого рынка. Раскрученная марка и качество продукции позволили IBM к началу 1980-х годов захватить львиную долю рынка, в том числе 70% в среде тысячи самых крупных корпораций Америки.

Однако в конце 1980-х годов компания IBM стала постепенно терять господствующее положение. Многие покупатели стали верить, что все IBM-совместимые ПК одинаковы. Компания IBM пыталась увеличить прибыли, создавая более специализированные машины, но вместо этого потеряла больше половины своей доли рынка и статус носителя отраслевого стандарта. В начале 1990-х годов стандарт «Wintel» (Windows компании Microsoft и процессоры Intel) заменил собой термин «IBM-cовместимые». В течение 1990-х годов тысячи производителей, начиная от Compaq и Dell и заканчивая никому не известными марками, изготавливали свои компьютеры, используя базу от компаний Microsoft и Intel.



Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.