авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 ||

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 14 ] --

Мировой рынок персональных компьютеров. К 1999 году оборот индустрии персональных компьютеров составлял 170 млрд.$ В 1999 году в мире работало 400 млн. ПК. Крупнейшим рынком оставался рынок США (около 40% всех поставок), затем шла Западная Европа (25%), Азия и Тихоокеанский регион, включая Японию (20%), и остальной мир (15%). В 1990-е годы рост отрасли составлял около 18% в год и, по оценкам, до 2005 года должен быть равен 13–15% ежегодно. Основной прирост приходился на страны Азии и Тихоокеанского региона (не включая Японию и «остальной мир»). Однако рост доходов был ниже роста количества продаваемой продукции из-за ужесточения ценовой конкуренции и быстрого снижения цен на комплектующие.

Составляющие себестоимости. С развитием индустрии компьютер стал относительно простым устройством. Достаточно было немного разбираться в технике и уметь пользоваться отверткой, чтобы собрать ПК из нескольких компонентов: процессора, материнской платы, винчестера и периферийных устройств (монитора, клавиатуры, мыши и т.д.). Большинство производителей снабжали свои ПК операционной системой. В начале 1999 года, используя готовые компоненты, можно было произвести простой настольный компьютер, затратив 800 долл., при розничной цене в 999 долл.

Главная составляющая затрат приходилась на процессор, стоивший от 50 до 600 долл. (последние модели Pentium). Остальные компоненты: материнская плата, винчестер, оперативная память, шины, блок питания и корпус - стоили около 250–350 долл. Клавиатура, мышь, модем, CD ROM, дисковод и колонки «тянули» на 90–140 долл., простейший монитор стоил около 100 долл., Windows 98 и рабочие программы добавляли к общей сумме еще по 50 долл. каждая. Производитель мог снизить розничную цену до 499 долл., если использовал менее мощный процессор, сокращал объем жесткого диска и памяти и предлагал менее качественную периферию. С другой стороны, компьютер мог стоить и 2499 долл., включая новейший процессор, жесткий диск с расширением, большую память, возможность использовать цифровые видеодиски (DVD-ROM) вместо простых компакт-дисков, монитор высочайшего качества, дополнительное программное обеспечение (например, комплект Microsoft Office).

Снижение затрат на R&D. По мере того как комплектующие становились все более стандартизированными, производители снижали расходы на исследования и разработки (R&D). В начале 1980-х годов ведущие ПК-компании тратили на эти цели в среднем 5% доходов. К середине 1990-х годов этот показатель снизился до 1,5–2%, больше всех тратила компания Apple - 5%, а компания Gateway, фактически передавшая R&D своим поставщикам, - всего 1%. В процессе конкурентной борьбы все больше и больше компаний стало обращаться к новым схемам производства, дистрибуции и маркетинга, а не к массированным инвестициям в долгосрочные проекты R&D. Многие компании стали заказывать подрядчикам производство как компонентов, так и целых ПК. Например, тайваньская компания Acer производила для IBM домашние компьютеры Aptiva.

От «изготовления на склад» к «изготовлению на заказ». Стремясь оптимизировать свою деятельность, многие производители стали отходить от модели «изготовление на склад» и переходить к изготовлению на заказ и сборке на заказ. Компания, изготовляющая на склад, должна прогнозировать продажи, покупать, исходя из прогноза, комплектующие, собирать компьютер и отправлять его на склад в ожидании продажи. В модели «изготовление на заказ» производство начиналось только после получения заказа и важнейшую роль играла своевременная поставка деталей поставщиком, находящимся недалеко от завода. Другая модель, «конфигурирование на заказ», состояла в том, что производитель направлял дистрибутору основные компоненты, а тот собирал ПК, необходимый покупателю. Использование новых © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА моделей вместо «изготовления на склад» позволяло сократить расходы примерно на 10%.

Покупатели. Среди покупателей ПК можно выделить 4 основных сегмента: бизнес, государство, образовательные учреждения, частные лица. В 1998 году бизнес-сегмент составлял примерно 60% рынка США, государство и образование - 8%, остальное приходилось на рынок домашних компьютеров. В мировом масштабе крупные корпорации, государственные и образовательные учреждения покрывали треть рынка, мелкие и средние бизнесы - также треть, остальное поглощали обычные потребители. Хотя цена играла важную роль при выборе во всех категориях, наиболее чувствительными к цене оказывались покупатели компьютера для дома, в то время как для корпораций наиболее важным было обслуживание. В сфере образования главным было сочетание цены и необходимого программного обеспечения.

Дистрибуция. В 1980-е годы большинство покупателей ПК плохо разбирались в них и приобретали компьютер впервые. Многие боялись иметь дело с техническими подробностями и ориентировались на поддержку и совместимость. Поэтому обычно они покупали компьютеры известных марок и делали это у дилеров, предоставляющих полный спектр услуг. В начале 1990-х годов покупатель становился все более искушенным и стали возникать другие схемы продаж. IT-менеджеры и отделы закупок фирм, связанные необходимостью экономить, начали покупать ПК напрямую у производителя или его дистрибуторов.

Супермаркеты типа Wal-Mart были поставщиками ПК для потребителей и малого бизнеса. Большой популярностью стали пользоваться компании, принимающие заказы по почте, которые предлагали компьютеры на 30–50% дешевле. Для удовлетворения спроса делового сегмента появилась особая категория продавцов - value added resellers (VAR), которые покупали ПК у производителя или дистрибутора и устанавливали на него необходимое заказчику оборудование и программы. В конце 1990-х годов все больше производителей начали продавать ПК через интернет.

В США около 22% ПК распространялось через прямые каналы. Крупные реселлеры, владеющие сетями торговых точек и сервисных центров, делали 33% продаж. Независимые VAR - 15%, а розничная торговля все остальное.

Конкуренты Apple Рейтинги производителей ПК в различных сегментах рынка:

Домашние Образова Малый офис Малый бизнес Крупный бизнес Госструктуры пользователи ние Compaq 2 1 1 1 1 Dell 8 2 3 2 2 IBM 3 3 2 3 3 Hewlett-Packard 4 5 5 4 4 Gateway 5 4 8 7 6 Packard Bell NEC 1 10 10 9 9 Apple 7 7 9 10 10 Acer 9 8 4 8 8 Toshiba 10 6 6 5 5 Fujitsu 6 9 7 6 7 Примечание: Малый офис - организации с числом работающих менее 10 человек. Малый бизнес - от 10 до 99 человек. Рейтинг составлен на основе данных о поставках на третью четверть 1998 года. Источник: International Data Corp.

Compaq. Основанная в 1982 году, эта компания первой стала успешно продавать IBM-совместимые ПК. В 1983 году компания Compaq получила доход в 100 млн. долл., что было рекордом для американской фирмы за первый год продаж. 15 лет спустя доходы выросли до 31 млрд. долл., сделав Compaq второй по величине компанией-производителем ПК в мире. Первоначально компания Compaq продавала компьютеры с большой мощностью и расширенными возможностями по цене, близкой к той, что предлагала IBM.

Компания планировала поддерживать необходимый технологический уровень, быстро проектируя свои модели и производя большинство компонентов своими силами. В 1986 году она даже опередила IBM, выпустив первый ПК с процессором 80386 от Intel. В начале 1990-х годов рост компании несколько замедлился, так как более молодые и агрессивные конкуренты вышли на рынок с менее дорогими ПК и новыми услугами, которых не было у Compaq. Компания смогла восстановить свои позиции, уменьшая издержки, особенно на разработку продуктов, и запустив линию дешевых машин. В конце 1990-х годов в ответ на действия компаний, торгующих напрямую, компания Compaq вновь пересмотрела свой подход по отношению к производству и продаже ПК. В результате возникла гибридная модель, включающая элементы системы прямых продаж. Компания Compaq начала вводить схемы «производство на заказ» и «конфигурация на заказ». В то же время компания, которая всегда полагалась на широкую сеть дистрибуторов, перешла к практике прямых продаж. В начале 1999 года 8–9% продаж Compaq происходило в интернете. К тому же компания планировала использовать свое подразделение Digital, в котором работало 22000 человек, для продажи корпорациям различных продуктов - от ноутбуков до серверов UNIX.

IBM. В 1998 году компания IBM была крупнейшей компьютерной фирмой в мире, продажи которой составляли 82 млрд. долл. На оборудование приходилось 42% доходов, услуги давали 29%, а программное обеспечение - 17%, остальное составляли поддержка и финансирование. Исторически компания IBM постоянно проводила горизонтальную и вертикальную интеграцию. Эта стратегия сделала IBM лидером рынка больших машин. Однако IBM постепенно пришлось отказаться от владения стандартом ПК, уступив контроль над двумя его главнейшими компонентами - ОС и процессором - компаниям Microsoft и Intel. В середине 1980-х годов 25–30% доходов компания IBM получала от продаж ПК, но, по мере того как конкуренты стали предлагать более дешевые и часто лучшие продукты, доля IBM на рынке сокращалась. В 1994 году подразделение IBM по продажам ПК понесло убыток в 1 млрд. долл. и потеряло первое место в мире по количеству продаваемых ПК. Компания попыталась оптимизировать свою деятельность, первая в © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА отрасли отдав сборку своих компьютеров дистрибуторам. К 1997 году компания IBM передала другим фирмам сборку 30% своих настольных ПК, стала активнее участвовать в ценовой конкуренции и расширять ассортимент продукции, доступной через систему прямых продаж. К 1998 году компания ежедневно продавала через интернет продукции на 7 млн. долл. Несмотря на эти усилия, ПК оставались наименее доходным бизнесом IBM, а доля компании на рынке не превышала 9%. Тем не менее IBM оставалась крупнейшим производителем ноутбуков и поставщиком для крупных корпораций.

Dell. Майкл Делл начал продажу компьютеров в своей комнате в общежитии Техасского университета в 1984 году. Первым продуктом Dell Computers были клоны IBM PC, продаваемые по цене в 2 раза меньшей, чем IBM. К 1998 году компания Dell предлагала полный набор настольных машин, ноутбуков, рабочих станций и серверов, а также программное обеспечение, услуги и поддержку. Продажи компании составили 12,3 млрд. долл., при этом через сайт компании ежедневно поступало заказов на 14 млн. долл.

Руководство Dell объясняло свой успех новой схемой построения бизнеса, главными в которой были прямые продажи и производство на заказ. Dell было необходимо 36 часов, чтобы выполнить заказ и отправить компьютер потребителю. В результате к 1998 году запасы Dell оборачивались за 9 дней, по сравнению с 27 днями у Compaq. Подобная экономия на затратах позволила компании удерживать высокую степень доходности и низкий уровень цен (на 10-15% ниже, чем у конкурентов). Модель Dell позволила предоставлять покупателю продукт, наиболее полно удовлетворяющий его требования. Потребитель мог, используя сайт Dell, «собрать» компьютер необходимой ему конфигурации и узнать его цену. Компания Dell предлагала персональные веб-страницы для постоянных клиентов, которые позволяли максимально автоматизировать процесс покупки. Этой системой пользовались около 40% всех клиентов Dell.

Выборочные финансовые показатели основных конкурентов, 1993–1998 годы (в млн. долл.):

1998 1997 1996 1995 1994 Compaq Продажи 31 169 24 584 20 009 16 675 12 605 Себестоимость 23 980 17 833 14 855 12 291 8885 Затраты на R&D 1353 817 695 552 458 Прочие расходы 4978 2947 2507 2186 1859 Чистая прибыль (2743)* 1855 1318 893 988 Активы 23 051 14 631 12 331 9637 7862 Текущие обязательства 10 733 5202 4741 3356 2739 Акционерный капитал 11 351 9429 7290 5757 4644 Валовая маржа 23% 27% 26% 26% 30% 30% Доля затрат на R&D от продаж 4% 3% 3% 3% 4% 5% Прибыльность — 8% 7% 7% 8% 0% Рыночная стоимость к концу года 71 400 42 771 20 141 12 758 10 207 1998 1997 1996 1995 1994 Dell Computer Продажи 12 327 7759 5296 3475 2873 Себестоимость 9605 6093 4229 2737 2440 Затраты на R&D 204 126 95 65 49 Прочие расходы 1202 826 595 424 423 Чистая прибыль 944 518 272 149 (36) Активы 4268 2993 2148 1594 1140 Текущие обязательства 2697 1658 939 752 538 Акционерный капитал 1293 806 973 652 471 Валовая маржа 22% 21% 20% 21% 15% 22% Доля затрат на R&D от продаж 2% 2% 2% 2% 2% 2% Прибыльность 8% 7% 5% 4% — 5% Рыночная стоимость к концу года 93 113 27 421 9569 3223 1613 1998 1997 1996 1995 1994 IBM Продажи 81 667 78 508 75 947 71 940 64 052 62 Себестоимость 50 795 47 889 45 408 41 573 38 768 38 Затраты на R&D 5046 4877 4654 4170 4363 Прочие расходы 16 662 16 637 16 854 16 766 15 916 18 Чистая прибыль 6328 6093 5429 4178 3021 (8101) Активы 86 100 81 499 81 132 80 292 81 091 81 Текущие обязательства 36 827 33 507 34 000 31 648 29 226 33 Акционерный капитал 19 433 19 816 21 628 22 423 23 413 19 Валовая маржа 38% 39% 40% 42% 39% 38% Доля затрат на R&D от продаж 6% 6% 6% 6% 7% 9% Прибыльность 8% 8% 7% 6% 5% — Рыночная стоимость к концу года 170 151 101 713 78 408 51 016 43 157 32 1998 1997 1996 1995 1994 Intel Продажи 26 273 25 070 20 847 16 202 11 521 Себестоимость 12 144 9945 9164 7811 5576 Затраты на R&D 2509 2347 1808 1296 1111 Прочие расходы 3076 2891 2322 1843 1447 Чистая прибыль 6068 6945 5157 3566 2288 Активы 31 471 28 880 23 735 17 504 13 816 11 Текущие обязательства 5804 6020 4863 3619 3024 Акционерный капитал 23 377 19 295 16 872 12 140 9267 Валовая маржа 54% 60% 56% 52% 52% 63% Доля затрат на R&D от продаж 10% 9% 9% 8% 10% 11% Прибыльность 23% 28% 25% 22% 20% 26% Рыночная стоимость к концу года 197 644 114 718 107 447 46 603 26 470 25 © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 1998 1997 1996 1995 1994 Microsoft Продажи 14 484 11 358 8671 5937 4649 Себестоимость 1197 1085 1188 877 763 Затраты на R&D 2798 1925 1432 860 610 Прочие расходы 3845 3218 2973 2162 1550 Чистая прибыль 4490 3454 2195 1453 1146 Активы 22 357 14 387 10 093 7210 5363 Текущие обязательства 5730 3610 2425 1347 913 Акционерный капитал 16 627 10 777 7543 5738 4450 Валовая маржа 92% 90% 86% 85% 84% 83% Доля затрат на R&D от продаж 19% 17% 17% 14% 13% 13% Прибыльность 31% 30% 25% 24% 25% 25% Рыночная стоимость к концу года 345 826 155 965 98 752 51 975 35 598 22 Поставщики и производители сопутствующей продукции. В компьютерной индустрии существует две категории производителей: первые предлагают продукцию, такую как чипы, дисководы, клавиатура, которая имеет множество различных поставщиков. Вторые поставляют продукты, которые производятся лишь несколькими компаниями, - микропроцессоры и операционные системы. Продукты первой категории широко доступны, ценовая конкуренция между ними очень высока. Во второй категории с большим отрывом лидируют только две фирмы: Intel и Microsoft.

Микропроцессоры. В 1998 году рынок процессоров, совместимых с Intel, оценивался в более чем 20 млрд.

долл., в сравнении с менее чем 1 млрд. для чипов PowerPC, на которых работал Mac. Вместе с тем, хотя с 1986-го по 1991 год Intel удерживал монополию в производстве 80386-х, в 1990-х конкуренция на рынке возросла. AMD, National Semiconductor, IBM, TI и ряд других компаний составили конкуренцию Intel в микропроцессорах классов 386-, 486- и Pentium. Тем не менее Intel сохранил лидерство, упрочив свой брэнд маркетинговой кампанией «Intel Inside», а также за счет быстрого выпуска новой продукции и снижения цен. В течение 1990-х годов Intel снижал цены более чем на 50% в год. Компания AMD к концу десятилетия сумела вклиниться в рынок Intel, пообещав держать цены на 25% ниже, чем у Intel. Но при этом AMD и другим конкурентам Intel редко удавалось заработать прибыль в микропроцессорном бизнесе, в то время как чистая прибыль Intel в 1997-м и 1998 годах составляла более чем 6 млрд. долл. при доходах в 25 и 26 млрд. долл. соответственно. В 1998 году Федеральная торговая комиссия начала антимонопольное разбирательство в отношении Intel, однако в марте 1999 года обе стороны достигли соглашения.

Операционные системы. Компания Microsoft доминировала на рынке операционных систем со времен появления персонального компьютера IBM. В 1980-х годах компания Microsoft продавала производителям ПК MS DOS, сравнительно несовершенную операционную систему, по 15 долл. за копию. Хотя DOS была гораздо сложнее в использовании, чем Mac OS, она обеспечила себе большее количество покупателей, так как устанавливалась на дешевые IBM-совместимые ПК. В 1990 году компания Microsoft начала угрожать техническому превосходству Apple, выпустив Windows 3.0, а через год - Windows 3.1. Операционная система Windows, представлявшая собой графический интерфейс для MS DOS, стоила 15 долл. в дополнение к тем 15 долл., которые стоила DOS. Однако, несмотря на большое распространение Windows 3.1, на рынке она по-прежнему уступала Mac OS. Отставание было преодолено только в 1995 году, когда компания Microsoft выпустила Windows 95. Операционная система Windows 95, продаваемая в розницу по 89 долл., принесла Microsoft огромный успех. Только за первый год было продано порядка 50 млн. копий этой системы. В среднем компания Microsoft получала по 40 долл. с каждой проданной копии Windows 95. В 1998 году Microsoft выпустил Windows 98, подняв цены до 45–50 долл. за экземпляр. По оценкам, 90% ПК, продаваемых на мировом рынке, были снабжены Windows 95 или Windows 98.

К 1999 году компания Microsoft подверглась нападению с нескольких сторон. Компания Sun Microsystems, лидер в производстве рабочих станций, начала поддерживать новый язык программного обеспечения Java как многоплатформенную альтернативу Windows. Вдобавок в США был начат процесс против Microsoft по обвинению в нарушении антимонопольного законодательства. Microsoft вменяли в вину использование монопольного положения в производстве ОС для захвата рынка Web-браузеров. И все же, несмотря на такое давление, финансовые показатели Microsoft оставались очень высокими, а рыночная капитализация стала самой большой в мире.

Прикладное программное обеспечение. Ценность операционной системы тесно связана с количеством и качеством разработанных для нее прикладных программ. Apple II, к примеру, была популярной в корпоративном сегменте, так как поддерживала VisiCalc, первую электронную таблицу. В число других важных сегментов прикладного программного обеспечения входят текстовые редакторы, графика, базы данных, настольные издательские системы, финансовые, образовательные, развлекательные программы и интернет-браузеры. В течение 1990-х годов число прикладных программ резко увеличилось, в то время как цены на программное обеспечение сильно упали. Компания Microsoft являлась лидирующим поставщиком прикладных программ как для Macintosh, так и для Wintel. Но большинство прикладных программ производили десятки тысяч независимых поставщиков. В 1996 году объем продаж прикладных программ в США достиг 16,6 млрд. долл.;

81% от общего числа составляло программное обеспечение для Windows, в то время как программы для Mac имели только 11%. Между 1995 и 1996 годом продажа прикладных программ для Windows увеличилась на 16%, а для Mac упала на 23%.

Альтернативные технологии. К концу 1990-х годов персональные компьютеры, во многом благодаря © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Apple, стали гораздо более простыми в использовании, чем 20 лет назад. По ценам они впервые приблизились к потребительской электроаппаратуре. К концу 1998 года возможно было купить компьютер за 399 долл. Однако многие аналитики считали, что персональные компьютеры в существующем виде изжили себя. Они прогнозировали, что упрощенные компьютерные устройства дополнят, а может быть, даже заменят ПК. Некоторые из этих устройств, такие как сетевой компьютер, напоминали ПК по функциям, но не хранили данные и прикладные программы, которые располагались на удаленном сервере. Другие устройства напоминали, скорее, потребительскую электронику: персональные цифровые помощники (PDA), телефоны-компьютеры, игровые установки, интернет-приставки к телевизору.

Возрождение? Первые действия Стива Джобса. Джобс знал, что для выживания в следующем тысячелетии Apple необходим абсолютно новый подход. Его первоочередной задачей было разработать стратегию, которая бы помогла Apple «найти себя» в изменившейся индустрии ПК. Все старые подходы, предлагаемые его предшественниками, не учитывали, сколь быстро происходят изменения в компьютерном бизнесе и насколько они глубоки. Джобс не собирался повторять их ошибок. Снова возглавив Apple после 12 лет изгнания, Джобс сразу же предпринял ряд решительных действий. Он нанял новый совет директоров, в который вошли его личный друг Лари Эллисон (CEO Oracle) и Джерри Йорк (бывший финансовый директор IBM). 6 августа 1997 года Джобс заявил, что компания Microsoft согласилась инвестировать 150 млн. долл. в своего давнего соперника, подтвердила свое согласие развивать основную продукцию, такую как MS Office, в том числе и для Mac.

Прекращение практики «клонирования». Всегда являвшийся противником выдачи разрешений на «клонирование» Apple другими производителями, Джобс сразу же положил конец практике лицензирования прав на производство «Макинтоша». К этому моменту клоны составили 20% от общего объема продаж «Макинтошей». Джобс был убежден, что «клоны» создают ненужную конкуренцию Apple, поэтому он отказался лицензировать последнюю выпущенную компанией операционную систему большинству производителей клонов. К тому же компания Apple потратила 110 млн. долл. на приобретение активов лидера в производстве «клонов» - компании Power Computing, включая и ее лицензию на Mac OS.

Компания Apple тем не менее выдала лицензию тайваньской компании Umax Data Systems, которая продавала в основном на рынках, где фирма Apple имела слабые позиции, таких как Азия, а также в сегменте компьютеров стоимостью до 1000 долл. Однако в 1998 году компания Umax прекратила выпуск совместимых с Mac систем, заявив об убыточности этого бизнеса Консолидация продуктовой линейки. Одним из действий Джобса было укрепление и упорядочение ассортимента продукции, в результате чего количество продуктовых линий было сокращено с 15 до 3 (в частности, был закрыт проект «Newton» по производству карманных компьютеров, в который за 6 лет было инвестировано примерно 500 млн. долл.). В ноябре 1997 года компания Apple ввела в производство G Power Systems, серию дорогих компьютеров, базирующихся на новом мощном процессоре PowerPC.

Система G3, предназначенная для корпоративного сегмента, также могла использоваться в качестве сетевого сервера. После запуска этой системы объем продаж «Макинтошей» увеличился впервые за года. В мае 1998-го компания Apple выпустила серию ноутбуков GS PowerBooks, которые также были очень хорошо приняты рынком. Однако самым большим успехом Джобса был запуск в августе 1998 года серии iMac - «компьютера для всех эпохи интернета».

Запуск iMac. iMac был одним из лучших примеров того, на что способен Джобс. Он инициировал этот проект вскоре после того, как возглавил Apple, и добился его реализации всего за 10 месяцев. По его словам, iMac был «спроектирован для того, чтобы предложить пользователю как можно больше - и возможности интернета, и простоту Mac». Джобс рассматривал iMac как революционный продукт, такой как первый «Макинтош», и надеялся, что он поможет восстановить величие брэнда Apple.

Стоящий в рознице 1299 долл., iMac был первым шагом компании Apple на массовый потребительский рынок. iMac не был снабжен драйвером для гибкого диска, но имел CD-ROM и модем, находящиеся в полупрозрачном бирюзово-белом корпусе. К нему легко подключались внешние системы, такие как принтеры, спроектированные для машин Wintel («Макинтоши» предыдущего поколения нуждались в периферии, разработанной специально для Apple).

За первые 6 недель было распродано 278 тыс. компьютеров iMac, в результате чего этот компьютер стал самым продаваемым в истории компании. К концу года количество проданных компьютеров составило уже 800 тыс. Согласно исследованию, 32% покупателей iMac были людьми, впервые покупающими компьютеры, а 13% заменяли ими свои машины Wintel.

Через месяц после начала продажи iMac компания eMachines, сделавшая себе имя на ПК по ценам ниже 600 долл., обнародовала планы по выпуску машин с дизайном iMac, но на процессорах Intel. Ожидалось, что они будут продаваться за 799 долл.

Реклама Apple. На рекламу iMac компания Apple потратила 100 млн. долл. В США повсюду были установлены рекламные щиты с надписями «I think, therefore, iMac». По национальным каналам показывали компьютеры iMac, танцующие под аккомпанемент Rolling Stones. Кроме того, то, что делала компания Apple, было настолько интересно, что создавало большое количество бесплатных положительных откликов в прессе. Для продвижения Apple Джобс нанял рекламное агентство TBWA Chiat/Day, которое создавало рекламу еще для первых «Макинтошей». Результатом стала рекламная кампания под названием «think different», в которой использовались такие культовые визионеры, как Альберт Эйнштейн и Джон Леннон.

Инициативы по стимулированию разработок ПО для платформы Apple. Джобс надеялся, что с созданием нового ажиотажа вокруг Apple он, помимо увеличения объема продаж, снова привлечет © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА разработчиков ПО к операционным системам Apple. Однако на момент, когда Джобс вернулся в Apple, стратегия относительно следующих версий Mac OS была не ясна. В то время как компания Microsoft имела четкие планы по замене Windows 95 и Windows 98 на Windows NT, многие разработчики ПО опасались, что следующая версия операционной системы Apple будет не совместима с существующей. Для решения этой проблемы Джобс определил четкую стратегию разработки новой версии операционной системы, которая гарантировала поддержку приложений, разработанных для более ранних версий.

Также компания Apple удвоила усилия по поддержке и привлечению разработчиков ПО для Apple, назначив менеджеров по взаимодействию с каждой из компаний-партнеров. Очень скоро разработчики почувствовали перемены. По словам менеджера компании Adobe Systems, которая ежегодно продавала ПО для «Макинтошей» на сумму около 300 млн. долл., «в последние годы ни один разработчик не мог сотрудничать с ними. Мы не верили ни одному их слову. Мы были полностью убеждены, что эта компания умрет». Однако этот же менеджер отмечал: «Они смогли повернуть ситуацию на 180 градусов, после того как Джобс принялся за дело».

Реструктуризация компании. Одной из главных задач, которые ставил перед собой Джобс, было повышение эффективности компании. Одним из его первых действий стало сокращение привилегий персонала, включая отказ от чересчур щедрых компенсационных схем. Также Джобс упорядочил организацию Apple, сократив отделы, дублирующие друг друга, и централизовав такие функции, как маркетинг. Также компания Apple продолжала сокращать персонал, закрывать производственные мощности и передавать производство на аутсорсинг. Помимо этого, Джобс упорядочил дистрибуторскую систему Apple, сократив тысячи мелких торговых точек и увеличив присутствие Apple в национальных торговых сетях. В ноябре 1997 года компания Apple открыла Web-сайт для прямой продажи компьютеров. На сайте не предлагались более низкие цены, но он позволял покупателям выбрать и заказать компьютер с необходимой им конфигурацией. В начале 1999 года усилия Джобса стали приносить результаты. После прибыльных кварталов компания Apple имела 2,6 млрд. долл. наличности, запасы составляли 2 дня продаж, а цикл оборачивания наличности снизился с 44 до 13 дней. Продажи и поставки, а также валовая и чистая прибыль непрерывно росли.

Стратегические планы Джобса. Некоторые наблюдатели сомневались в том, сможет ли Apple поддерживать и дальше свою позитивную динамику, но Джобс был абсолютно уверен в будущем компании.

Он заявлял: «Стратегия Apple сегодня состоит в том, чтобы, если хотите, стать Sony в компьютерном бизнесе. У компьютеров великое будущее. Вопрос в том, где в нем место для Apple? Dell, Compaq и Hewlett Packard в основном ориентированы на корпоративный рынок. В то же время, существует огромный потребительский рынок и практически никто не обладает правильными навыками, для того чтобы фокусироваться на нем.

У компании Sony есть подразделение, обслуживающее потребительский рынок аудио- и видеоэлектроники, являющийся для нее главным, но одновременно есть и подразделение, ориентированное на профессиональный бизнес - телевизионные и радиокомпании. Так вот, наш профессиональный рынок - это дизайнерский и издательский бизнес, а наш потребительский рынок - это образование и сами массовые потребители. Потребительский рынок очень интересен, так как является чрезвычайно емким и вы можете реально взаимодействовать с индивидуальными покупателями.

К тому же Apple является единственной компанией, выпускающей полный набор - и аппаратное, и программное обеспечение. Нам принадлежит одна из всего двух широко распространенных в мире операционных систем. Почему-то все недооценивают этот факт. Компания Microsoft пришла к осознанию того, что продавать операционную систему - это все равно что печатать деньги. Что же, Dell не может печатать деньги. Compaq не может печатать деньги. Зато Apple может печатать деньги».

Задание: Ваша задача заключается в том, чтобы оценить стратегию развития компании.

СЛИЯНИЕ AOL И TIMEWARNER Cases and Projects in International Management. – US: Blackwell Publishing, 2000.

На основе материалов сайта www.E-xecutive.ru 10 января 2000 г. компании AOL и Time Warner объявили о «стратегическом слиянии равных партнеров для создания первой в мире полностью интегрированной медийно-информационной компании, ориентированной на интернет». Сделка стоимостью 350 млрд. долл. США представляла собой самое крупное корпоративное слияние и наделала шуму в инвестиционном и интернет-сообществах. Люди стали задаваться вопросом: «Означает ли это слияние начало столь долго обсуждавшегося сближения „старой“ и „новой“ экономики?»

В специальном пресс-релизе AOL и Time Warner говорилось о синергии нового качества, созданной в результате этого слияния: «Слияние объединит широкий ряд торговых марок мирового класса в области средств массовой информации, развлекательной индустрии и новостей, а также технологически развитые широкополосные передающие системы, принадлежащие Time Warner, с развитой интернет-системой франчайзинга, технологией и инфраструктурой, включая ведущие торговые марки онлайновой торговли, крупнейшее в мире сообщество в киберпространстве и беспрецедентные возможности в области электронной коммерции, принадлежащие AOL. Эти объединенные творческие, журналистские, технологические и профессиональные ресурсы вместе с управленческим опытом дадут новой компании возможность существенно расширить доступ потребителей к широчайшему выбору высококачественного информационного наполнения и интерактивных услуг».

Очень многих все это не убедило. При прошлых слияниях такого уровня тоже раздавались обещания о © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА мощной синергии, но, когда доходило до дела, инвесторы чаще всего испытывали глубокое разочарование.

Различия в управленческих подходах, культурные нестыковки и другие проблемы выхолостили всю выгоду от таких слияний, оставив монстров разбираться с последствиями и друг с другом. Вдобавок AOL, эта любимица интернет-экономики, на протяжении последних нескольких лет, внезапно добавляла 110 млрд.

долл. в активы «старой экономики». Аналитики почти единогласно решили, что темпы роста новой компании будут более медленными, чем самой AOL.

Однако AOL, возглавляемая Стивом Кейсом, всегда поражала критиков своей маневренностью и деловой находчивостью, которые в январе 2000 года принесли ей ни много ни мало, но 164 млрд. долл. рыночной капитализации. Не пора ли инвесторам начать задавать вопросы этой суперкомпании?

Весной 2000 года возникло новое осложнение. Сделка осуществлялась путем обмена акциями и не включала выплату акционерам денежных средств. К тому времени, когда было объявлено о слиянии, рыночная капитализация AOL составляла около 180 млрд. долл., что делало ее самой ценной интернет компанией в мире. К середине апреля волнения, связанные с инфляцией, и переменчивость инвесторов урезали стоимость компании на 25%. Среди инвесторов пошли громкие разговоры о том, уж не начало ли это конца «надутого пузыря Интернет». Опасные сомнения в способности AOL стать достойным партнером Time Warner обрели под собой почву. Даже при цене 55 долл. за акцию акции компании до сих пор продавались с коэффициентом 167 по отношению к прибыли на акцию. Напротив, акции Time Warner продавались только с коэффициентом 14 по отношению к прибыли на акцию.

Столкновение с сомневающимися инвесторами, возбужденными конкурентами и ожесточившимся правительственным контролем заволокло туманом неизвестности будущее AOL Time Warner. Если надежды на успешный союз оставались первоочередной заботой руководства AOL и Time Warner, руководства компаний, занимающихся кабельной связью и интернетом, гораздо больше волновали проблемы открытого доступа, честной конкуренции и надлежащего правительственного контроля. Само по себе публичное объявление о слиянии AOL и Time Warner до основания потрясло кабельные, интернет- и цифровые индустрии во всем мире. Вполне возможно, что это начало сближения «старой» и «новой»

экономики.

AOL Позиция компании. AOL с момента первичного публичного размещения акций 19 марта 1992 г. стала одним из самых узнаваемых названий в интернете. Компания со своими 22 млн. подписчиков (март года) была ведущим интернет-провайдером в США, предоставляя набор услуг, которые включали Basic AOL, CompuServe и DSL. Дополнительно к этим услугам AOL развивала отношения с более чем 160 млн.

пользователей через популярные приложения, для пользования которыми не требуется учетная запись (аккаунт) AOL - ICQ, Instant Messaging, WinAmp и Spinner.

Стратегия. AOL построила свой бизнес, предоставляя потребителям быстрый и легкий доступ ко всему лучшему в интернете, формируя верность потребителя при помощи таких дополнительных служб, как «You’ve Got Mail» (бесплатная служба электронной почты), и «You’ve Got Pictures» (бесплатная служба передачи оцифрованных изображений), и Instant Messaging. Стратегия всех этих услуг заключалась в том, чтобы предоставить несложную функциональность, предлагая новые возможности по мере привыкания и роста доверия пользователя к интернету. Похоже, что этот подход работает: по данным на 31 марта 2000 г., средний пользователь проводил в интернете 64 минуты в день, тогда как в 1997 году всего лишь 40 минут в день.

Подписчики на услуги AOL Цены на акции AOL Источник: Merrill Lynch Research Источник: Datastream International Источники доходов. AOL получала доходы из трех источников: подписка на услуги (68%), реклама и электронная коммерция (24%) и поддержка предприятий (Enterprise Solutions) (8%). Такая модель формирования доходов явилась результатом многолетнего развития компании, перешедшей от модели «подписка на услуги» к модели «дифференцированная подписка на пакеты услуг», в которой предлагался неограниченный доступ по фиксированной ежемесячной оплате.

Эта модель ценообразования возникла как результат чувствительности AOL к различным потребностям индивидуальных пользователей. Базовая услуга AOL колебалась от 4,95 долл. за 3 часа в месяц до 21, долл. в месяц за неограниченный доступ. Пользование кабельными и DSL-линиями стоило соответственно © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 12 и 9,95 долл. в месяц. Услуги CompuServe с ее 2,7 млн. подписчиков были финансово продуманным предложением, которое давало пользователям неограниченный доступ за 9,95 долл. в месяц.


Неограниченный доступ потенциально ставил экономическую проблему: расходы на телекоммуникации были переменными, доходы от подписки оставались фиксированными. К счастью, улучшение возможностей веб-хостинга и технические достижения снижали расходы на телекоммуникации. Согласно оценкам менеджеров, каждый час пользования услугами AOL обходился компании в 0,33 долл., тогда как год назад этот час стоил 0,43 долл.

Экономика пользования кабельным и DSL-подключением сильно отличалась от коммутируемого доступа.

Договоры AOL с операторами DSL предполагали получение валовой прибыли в 10 долл. с каждого подписчика независимо от количества времени, который он или она проводят в интернете. Понятно, насколько важен был анализ этого экономического подхода, прежде чем Стив Кейс и его компания решились выйти на арену высокоскоростных информационных технологий.

Хотя переход к подписке на неограниченный доступ не вызывал единодушия, он тем не менее показал себя с хорошей стороны. Число подписчиков стремительно росло от квартала к кварталу, и набранный темп явно не собирался ослабевать. Помимо фиксированного прироста доходов от подписки на услуги, обширная база подписчиков начала приносить доходы от рекламы и коммерции. Результаты Q1 2000 показали, что доходы от этих источников подскочили на 83% - до 463 млн.

В 1999 году AOL много сил и энергии потратила на то, чтобы подтолкнуть рекламодателей к отказу от модели “стоимость рекламы за показ”. Компания хотела убедить своих рекламодателей в том, что AOL больше, чем просто некое место для размещения электронной рекламы. AOL подавалась как компания, способная направить потребителей к конкретному продукту, познакомить с ним, приучить к нему, а затем обеспечить возможности для заключения сделки. В этом смысле AOL могла функционировать скорее как продавец и торговец, чем как онлайновая газета.

Доля рекламы и электронной коммерции составила около 24% от общей выручки. По оценкам аналитиков, в 1999 году 88% поступало от рекламы и 12% от сделок в области электронной коммерции. К 2004 году, согласно оценкам аналитиков, доля электронной коммерции составит уже 39%.

Угрозы. Несмотря на впечатляющую статистику прошлых лет, некоторые аналитики считают, что AOL ожидают впереди трудности. Наибольшее беспокойство вызывает то, что компания очень скоро почувствует на себе давление со стороны бесплатных поставщиков услуг Интернет. Свободный доступ в интернет, ставший уже реальностью в Европе, обретает все большую популярность и в Соединенных Штатах. Учитывая то, что доходы от оплаты за подписку на услуги составляют две трети всех доходов AOL, любая угроза этим доходам будет воспринята инвесторами весьма серьезно.

Time Warner Позиция компании. Поступление доходов в Time Warner можно было бы разбить на 4 больших сегмента индустрии средств массовой информации и развлечений: издательская деятельность;

телевизионные сети;

теле- и кинопродукция;

эксплуатация кабельных систем. Time Warner удерживала значительную долю рынка журнальной продукции и платного телевидения, а ее объединенные сети охватывали большее число телезрителей, чем любая другая компания в отрасли. Киностудии компании захватили более 18% всех сценических доходов в мире, а недавнее слияние Warner Music и EMI вывело музыкальное подразделение компании на второе место в мире. Наконец, Warner Cable Systems была вторым по значению поставщиком услуг кабельной сети с более 12 млн. подписчиков и находилась на переднем крае в разработке новых цифровых платформ типа цифрового телевидения и широкополосного кабельного доступа в интернет.

Стратегия. Time Warner нередко одной из первых решалась на внедрение новых технологий в находящиеся в ее распоряжении информационные средства. Компания первой разработала и внедрила спутниковую передачу информации для прямого программирования головных узлов кабельной сети, первой поняла и исключительную перспективность платформ на основе широкополосной передачи информации и была одним из первых инициаторов производства дисков с цифровым видео. Учитывая все это, некоторые аналитики замечали, что «слияние Time Warner c AOL следует рассматривать как логическое продолжение ведущей внутренней стратегии компании, а именно - приспосабливать новые технологии для передачи развлекательных программ и информации все большему и большему числу потребителей. Такая стратегия по многим позициям созвучна и стратегии AOL».

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Цены на акции Time Warner Источник: Datastream International Подразделения компании 1-й уровень: Тактическая синергия. Уровень образован двумя типами синергии: сокращение операционных расходов и повышение выручки от существующей продукции. Инвесторы ожидали, что этот подход будет реализован одним из первых. Меррилл Линч привел слова, сказанные Бобом Питтманом: «Если бы он не смог достичь 1 млрд. долл. в синергии от компании с выручкой в 40 млрд. и расходами в 30 млрд. долл., его следовало бы выкинуть вон и расстрелять». Аналитики прикинули, что этот миллиард был бы распределен в соотношении 40:60 между выручкой и сокращенными операционными расходами.

Меры по повышению выручки включали перекрестные продажи и маркетинговые возможности, предоставленные слиянием компаний. Слияние двух компаний предоставит AOL громадные возможности перекрестных продаж через кабельные (14 млн. подписчиков), телевизионные (35 млн. подписчиков HBO и 1 млрд. зрителей CNN) и издательские (120 млн. читателей ежегодно) средства Time Warner.

Примеры:

- Распространение компакт-дисков с программами AOL в качестве приложений к изданиям Time Inc.

- Промоция кинофильмов Warner на AOL-MovieFone.

- Промоция AOL и партнеров AOL на местных кабельных сетях, особенно в крупных городах типа Нью Йорка, где Warner владеет значительной долей рынка.

- Использование AOL для продвижения на рынок журналов, услуг по кабельной связи, музыке и т. п.

2-й уровень: Cтратегические возможности.

Стратегии развития широкополосных средств связи. Одна из главных выгод такого слияния состояла в том, что AOL наконец выходила победителем из борьбы за четкое определение стратегии развития широкополосных средств связи. Масса усилий была затрачена в 1999 году на борьбу с AT&T и Excite@Home против эксклюзивного соглашения, которое давало бы последней компании эксклюзивный доступ к национальной двусторонней кабельной сети AT&T к 2002 году. На протяжении последних месяцев 1999 года многочисленные суды по всей стране решали, не является ли такое соглашение ограничивающим конкуренцию.

Однако после слияния эта битва утратила часть своей силы, потому что теперь AOL владела доступом к 20% американских домов и к 550 тыс. подписчикам, имеющим доступ к широкополосной кабельной сети через службу RoadRunner. В сочетании с вторжением AOL на рынок DSL, эта компания однозначно позиционировала себя мощным игроком в игре, которая ведется вокруг высокоскоростного доступа к интернету. AOL Time Warner обладает потенциалом для разработки впечатляющего контента для своих широкополосных каналов, которые в сочетании с силой их торговых марок, похоже, вызовут серьезный интерес среди потребителей.


Миллиард в результате синергии Область Доход EBIDTA Комментарий 200 млн. из 600 млн. декларируемого дохода поступило от продажи Доход от продажи рекламного 200 160 рекламного места в изданиях TW Online (CNN, CNNfn, CNNSI, места (исключая скрытую рекламу) Time,People,In Style, Entertainment Weekly) 120 120 Рост числа сделок AOL благодаря использованию связей TW Расширение широкополосного В среднем на 1 млн. в год увел. число подпиcчиков на широкополосное 120 вещания вещание, готовых платить в месяц на 20 долл. больше Новые подписчики 25 12.5 Новые подписчики (AOL и журналы) 2 млн. подписчиков оплатили подписку до конца 2001 года по цене, выше Новые бонус-услуги компании AOL 60 30 стандартной на 5 долл. (AOL ТВ, данные по курсу акций, передаваемые в режиме реального времени и др.) Музыка 25 6.3 Вложения в музыкальные утилиты раннего поколения 10 2.5 Рост продаж музпродукции TW на основе использования платформы AOL 590 403.3 Итого (декларируемый доход) Сокращение текущих расходов 200 200 Сбыт и маркетинг AOL (продажа программного обеспечения компании ) 100 100 Сбыт и маркетинг, TW (кино и музыка) Сокращение затрат на онлайновые нововведения компании Time Warner 125 (Entertaindom) © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 50 50 Накладные расходы (финансовые, юридические, кадровые) 50 50 Снижение расходов на обеспечение необходимой поддержки потребителей Снижение стоимости приобретенной компанией AOL площади (600 млн.

25 долл. за 4 года) 25 25 Снижение членского взноса и платы за продление членства 25 25 Сокращение затрат на технику и связь в пределах компании 600 600 Сокращение расходов 1190 1003 Общий доход в результате совместной деятельности Влияние слияния на конкуренцию. После объявления о слиянии этих двух компаний многие начали задаваться вопросом, не является ли это первым признаком приближающейся волны слияний ведущих новых медийных компаний со старыми медийными компаниями. Объединение AOL и Time Warner вынудило индустрию развлечений признать, что интернет становится мощным средством распространения продукции и что это надолго. Правда, пробиться на этот рынок было уже неимоверно тяжело. Присутствие таких укрепившихся в интернете торговых марок, как Yahoo!, Amazon и eBay, делало слияние весьма привлекательным инструментом для получения доступа на онлайновый медийный рынок.

Более того, это слияние стало признанием со стороны новых медийных компаний того, что именно контент продвигает торговые марки.

Здесь король - контекст, и поэтому контент так важен. Когда в Соединенных Штатах появилось кабельное телевидение, контент состоял из недорогих циркулирующих программ. Затем разработали собственный контент, который стал движущей силой стоящей за всеми высокими рейтингами этих каналов. А это, в свою очередь, подняло доходы от рекламы на такую высоту, о которой раньше, при старых подходах, и не думали. Улучшение качества программ и рост рейтингов привлек на каналы новых инвесторов и подписчиков, что только закрепляет достигнутый успех.

Аналитики полагали, что в число поклонников новой экономики можно было бы включить любой из главных порталов (Yahoo!, Lycos, Excite@Home, AltaVista), Microsoft, AT&T и некоторые крупные и получившие признание компании, занимающиеся электронной коммерцией (типа Amazon). Среди приверженцев старой экономики аналитики отметили такие компании, как Disney, CBS, NBC и Bertelsman AG. Четыре компании из всех перечисленных можно отнести к самым значительным участникам стремительного процесса объединения мира Интернет, контента и доступа.

Опыт предыдущих крупных слияний. Многие полагали, что использование такой «синергии» подходов в прошлом к таким слияниям, как Paramount/Viacom и Disney/CapCities, в итоге не принесло существенных результатов. Критики указывали на то, что исторически кульминацией подобных мегаслияний становился день, когда об этом публично сообщали. Затем все заканчивалось жестокими разногласиями относительно менеджмента и конфликтами. Чуть ли не сразу после объявления о слиянии AOL и Time Warner это объединение столкнулось с критикой со стороны профессиональных обозревателей, распорядительных правительственных органов и общественности.

Распространение контента. Некоторые критики утверждали, что слияние слишком сильно акцентирует «исключительность» сделки, которая заключена между компаниями. Они утверждали, что такого рода сделки будут губительны для AOL по той причине, что контент тем ценнее, чем шире он распространяется.

Ведь дистрибьюторы контента обычно хорошо обслуживают свои аудитории в тех случаях, когда не замыкаются на каком-то одном поставщике, что особенно важно для рынка развлечений, которым правит хит. Один из критиков даже утверждал, что вся эпопея Time Warner и AOL может закончиться взаимным уничтожением всех благоприятных возможностей долгосрочного роста и развития.

Такие создатели контента, как Time Warner, живут и дышат только благодаря своей универсальной доступности. Успех этой компании, располагающей такими торговыми марками, как Warner Bros, CNN, Time, Fortune, лежит в максимальном расширении возможностей для распространения своей продукции, делая ее доступной повсеместно. Слияние с AOL объединяет ее с одним из самых злейших врагов многих ведущих дистрибьюторов контента. Очень скоро ее возможности в этой области начнут испаряться.

Точно так же и с AOL. Такого рода поставщики услуг очень похожи на экспресс-закусочные: они живы в той степени, в которой пользуются успехом у своих посетителей. Связавшись с одним из многих поставщиков контента, AOL перестает быть нейтральным дистрибьютором контента и заключает союз с Time Warner против его противников. Такие соперничающие поставщики контента, как Disney, отнесутся к этому более чем подозрительно, и на протяжении долгого времени контент AOL будет до предела обедненным.

Влияние слияния на партнерство в Европе. Многие аналитики задавались вопросом, не отправит ли AOL куда подальше свои европейские перспективы после слияния с Time Warner. Bertelsmann AG и AOL подписали свое первое стратегическое соглашение о партнерстве еще в декабре 1996 года и с тех пор работали вместе над внедрением AOL Germany, AOL France и AOL Australia. Справедливости ради необходимо заметить, что вплоть до объявления о слиянии с Time Warner контент Bertelsmann AG никогда не занимал какого-то исключительного места в деятельности AOL, невольно вызывая сомнения в том, насколько хорошо взаимодействуют друг с другом партнеры по бизнесу. Учитывая то, что Bertelsmann AG и Time Warner соперничали во многих областях, возникал вопрос и о конфликте интересов, которые стали еще очевиднее, когда после слияния совет директоров AOL покинул генеральный директор Bertelsmann AG.

В марте 2000 года AOL объявила о новом 4-летнем «стратегическом альянсе» с Bertelsmann AG стоимостью в 250 млн. долл. с целью «расширить распространение ведущего контента и электронной коммерции Bertelsmann через интерактивные подразделения AOL». Впечатляющие слова и умеренные фанфары лишь стыдливо прикрыли истинную суть сделки - реструктурирование интересов собственности © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА компаний в AOL Europe и AOL Australia. Используя механизмы опционов, AOL в конечном счете выкупила бы долю акций, принадлежавших Bertelsmann в AOL Europe, заплатив от 6,75 до 8,25 млрд. долларов.

AOL собиралась немедленно приобрести 50%-ную долю Bertelsmann в AOL Australia. Короче говоря, дни совместного интереса в бизнесе AOL и Bertelsmann в европейском интернете подошли к концу.

Реакция Европейского комитета. В Европе довольно быстро поняли, какое влияние может оказать новоявленный союз на всю европейскую музыкальную индустрию. Учитывая планируемое слияние Time Warner с EMI Group PLC, крупнейшим издателем музыки, европейские власти были обеспокоены эффектом, который могла оказать AOL на музыкальную дистрибуцию. В сентябре 2000 года Европейская комиссия провела в Брюсселе встречу с собиравшимися объединиться компаниями и с их конкурентами для обсуждения изменений в музыкальном ландшафте с акцентом на цифровой музыке. Как писал Wall Street Journal Europe, больше всего Европейскую комиссию беспокоило «коллективное господство»

нескольких утвердившихся на рынке конкурентов над передачей музыкальной информации в он- и оффлайновом режимах.

Кроме того, комиссия была озабочена и значительностью «сетевых воздействий», которые создает громадная цифровая сеть AOL. В заявлении комиссии говорилось, что «чем больше подписчиков, тем больше контент и, наоборот, чем больше контента приобретает AOL и чем больше сообщество ее пользователей, тем меньше поводов для пользователя отказываться от услуг AOL и тем больше поводов для потенциальных пользователей интернета присоединиться к AOL».

Комиссия предупреждала о том, что «покупателей услуг AOL могут лишать доступа к массовому контенту интернета и к тому контенту, который агрессивно конкурирует с AOL». Хотя решение относительно EMI Time Warner и AOL - Time Warner должно было быть принято к концу октября 2000 года, власти ожидали решение комитета к началу октября.

Организационная схема компании после слияния Stephen M. Case Chairman of the Board America Online Kenneth J. Novack Gerald M. Levin Richard J. Bressler Vice Chairman Chief Executive Head of Investments America Online Time Warner Time Warner Ted Turner William J. Raduchel Vice Chairman Chief Technology Officer Time Warner America Online George Vrandenburg Global & Strategic Policy America Online J. Michael Kelly Kenneth B. Lerer Chief Financial Officer Communications & Investor Relations America Online America Online Robert W. Pittman Richard D. Parsons Co-chief Operating Officer Co-chief Operating Officer America Online Time Warner Источник: Alex Kuczynski, «Super Editor Spot May Be Created at Post-Merger AOL Time Warner», The New York Times, May 15, Проблемы, связанные с монополией. Считалось, что слияние таких компаний переходит установленные границы и новая компания станет монополистом медийной и интернет-индустрии. Этот аргумент стал крайне популярен весной 2000 года, когда полемика Time Warner с Disney, контролирующей компанией ABC, выплеснулась на страницы газет и журналов. Когда переговоры были прерваны, Time Warner заблокировала прохождение сигнала ABC в своих кабельных сетях, лишив тем самым миллионы зрителей любимых зрелищ (прежде всего мегахита «Как стать миллионером»). Такой шаг рассматривался как грубейший тактический просчет, и всплеск общественного возмущения лишь подтвердил, что Time Warner внесла сумятицу в престижную деятельность компании.

В самый разгар всей этой истории Disney воспользовалась представившимся случаем и публично осудила слияние AOL и Time Warner и потребовала приостановить сделку. По словам Wall Street Journal Europe, «слияние нарушает закон против монополии, потому что напрямую увязывает господствующее положение, которое AOL занимает в сфере интернет-услуг, с кабельными системами Time Warner, которые предоставляют приоритетный доступ к интернету в тех городах, где имеются кабельные линии этой сети».

Два главных требования Disney состояли в следующем. Прежде чем состоится сделка по слиянию компаний, развести кабельные системы Time Warner и ее бизнес-контент и подчинить порядок обеспечения доступа к интернету правилам, установленным Федеральной комиссией связи. В июле 2000 года Disney добавила к своей жалобе заявление о том, что слияние AOL и Time Warner «станет серьезной помехой на пути независимого и конкурентного развития интерактивного телевидения» наряду с кабельным доступом и © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА интернетом, если федеральные регулятивные органы власти не возьмут ситуацию под контроль.

После обращения Disney в Федеральную комиссию связи события стали разрастаться как снежный ком, и осенью 2000 года Федеральная торговая комиссия предупредила, что AOL и Time Warner нарушат законодательство, препятствующее созданию монополии, если их слияние произойдет без предоставления недискриминирующего доступа их конкурентам. NBC, подразделение General Electric Company, поддержала требования Disney. В заявлении NBC говорилось, что объединенная компания сможет «воспользоваться преимуществами своего теперь совместного контента и на телевидении, и в интернете». Другой индустриальный гигант, Vivendi-Seagram Co. (владелец Universal Studios), тоже выразил свою обеспокоенность в отношении этого слияния, но обратился он уже в Европейскую комиссию. Vivendi Seagram требовала «недискриминирующего доступа к услугам AOL», а также гарантий того, что объединившиеся компании не будут пользоваться контентом друг друга.

AOL пришлось не только отвечать на обвинения в нарушении антимонопольных законов, но и решать проблему открывания услуг своего Instant Messaging своим соперникам, чтобы получить от Федеральной комиссии связи «добро» на объединение. По одному из предложений Федеральной комиссии, AOL должна открыть Instant Messaging либо через 6 месяцев после слияния, либо сразу, как только AOL запустит совместное использование двух своих служб - Instant Messaging и ICQ. Располагая 138 млн. пользователей этих двух систем, AOL Instant Messaging компании должен быть открыт таким ее конкурентам, как iCast Inc.

и Messenger компании Microsoft. В начале Instant Messaging не рассматривался в качестве серьезного фактора при обсуждении вопроса слияния в Федеральной комиссии связи и Федеральной торговой комиссии. Однако очень скоро комиссии увидели громадный потенциал, заложенный в Instant Messaging, и начали обсуждать этот вопрос с соперничающими службами такого рода других компаний. Заключение Федеральной комиссии связи о возможных общественных последствиях слияния ожидалось к середине октября 2000 года. Требования Disney предположительно будут рассмотрены комиссиями осенью года.

Задание: Ваша задача как специалиста в области слияний компаний заключается в том, чтобы проанализировать предстоящее слияние компаний и представить свое заключение о его целесообразности.

© Аленина К.А.,

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.