авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 3 ] --

В-третьих, Boeing принимает во внимание операционный риск, связанный с аутсорсингом. Главная цель здесь - сохранить уверенность, что Boeing не попадет в слишком большую зависимость от единственного внешнего поставщика критического компонента. Философия Boeing заключает в хеджировании операционного риска путем покупки компонентов у двух или более поставщиков.

Наконец, Boeing учитывает, не следует ли передать какие-то заказы поставщикам в конкретной стране, чтобы гарантировать заказы из этой страны на готовые самолеты. Такой подход: известный как "компенсационное соглашение" (offsetting), является обычной практикой во многих отраслях. Например, Boeing принял решение производить некоторые компоненты в Китае - решение, учитывающее прогнозы, что в течение следующих двадцати лет Китаем будут закуплены авиалайнеры на сумму свыше 100 млрд.

Boeing надеется, что развитие субконтрактных соглашений в Китае позволит завоевать большую долю рынка этой страны в сравнении с Airbus.

Одним из первых решений в этом направлении было решение о передаче производства изоляционных материалов для моделей 737 и 757 поставщикам в Мексике. Такими изоляционными материалами отделывается внутренняя поверхность фюзеляжа, их назначение - сохранять теплую температуру в салоне самолета на высоте. Традиционно Boeing производил такие материалы в своих подразделениях, но оказалось, что можно обеспечить ежегодную экономию в сумме 50 млн. долл., заключив субконтрактные соглашения с мексиканскими производителями. В целом, по оценкам менеджеров Boeing, аутсорсинг в 1994-1997 гг. позволил экономить 500 млн. долл. ежегодно.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий МНК в области производственного и технологического менеджмента.

GENERAL MOTORS Ferdows K. Making the Most of Foreign Factories. Harvard Business Review, March-April, 1997.

В течение многих лет менеджеры General Motors поверхностно относились к идее стать действительно глобальной организацией. Пока корпорация годами экспортировала свои автомобили в несколько других стран и имела только несколько предприятий вне США, она оставалась, главным образом, североамериканским.предприятием. Еще несколько лет назад 80% автомобилей GM производились в Северной Америке. К тому же автомобили, производимые в других странах, часто являлись устаревшими моделями GM и больше не пользовались спросом на внутреннем рынке. Старейшие заводы GM в Южной Америке в 1990-х гг. все еще массово выпускали модель Chevy Chevettes.

Однако все значительно изменилось в последние годы, когда GM решительно объявила о намерении превратиться в глобального автопроизводителя. Новые изделия конструируются и производятся теперь в других странах, и GM прилагает масштабные усилия, чтобы достичь 50-процентной доли своих производственных мощностей, расположенных за пределами Северной Америки. В центре таких усилий © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА корпорации лежит инновационный подход к разработке и производству своих автомобилей во всех сторонах света.

GM постоянно конкурирует с японской компанией Toyota. Посредством серии партнерских соглашений и альянсов GM добилась важного понимания преимуществ, достигнутых менеджерами Toyota с помощью стратегии стандартизации своих предприятий и внедрения системы экономичного производства. Toyota добилась того, что любое техническое изменение, осуществленное в Японии, может быть легко продублировано на любом другом предприятии Toyota в любой точке земного шара. Кроме того, Toyota является признанным авторитетом и лидером в снижении издержек за счет эффективного управления запасами и иными логистическими аспектами.

В противоположность японскому бизнесу американские автопроизводители традиционно создавали свои предприятия как уникальный и автономный набор производственных мощностей. Хотя такой подход обеспечивает иногда особо высокую производительность отдельного завода, спроектированного для выполнения ограниченного набора функций, в то же время он ограничивает гибкость операций и затрудняет передачу новых технологий и методов производства между заводами.

Стратегия Toyota используется теперь менеджерами GM на своих новейших заводах, расположенных в Аргентине, Польше и Китае (завершение строительства четвертого завода в Таиланде было отложено в результате азиатского финансового кризиса). Эти заводы столь похожи друг на друга, что представитель штаб-квартиры может легко забыть, в какой стране он/она находится. Такая стратегия позволяет GM более свободно внедрять глобальные версии своей продукции, такие как новый вид "мирового автомобиля". Не менее важно, что в случае возникновения затруднения или проблемы на одном из заводов, решение может быть легко найдено с помощью простого телефонного звонка на другое такое же предприятие. Аналогично информация о любом новшестве, позволяющем повысить эффективность производства, всегда доступна менеджерам других предприятий.

Проекты новых заводов GM были разработаны с ориентацией на гибкость и эффективность. Мощность каждого из заводов может быть легко увеличена, если спрос потребует роста производства. Каждый завод в плане представляет собой огромную букву “U”, обеспечивая тем самым доставку компонентов непосредственно на линию сборки и, как следствие, экономию складских расходов и повышение производительности.

Однако, располагая столь похожими друг на друга заводами, GM осознает также необходимость некоторого приспособления каждого завода к уникальным условиям каждой страны. Так, в Китае внедрение системы "just-in-time" представляет собой серьезный вызов, так поставщики компонентов привозят их на повозках и велосипедах вследствие низкого качества дорог в стране. Однако, несмотря на некоторую адаптацию к местным условиям, менеджеры GM уверены, что стандартизация предприятий корпорации позволит существенно снизить производственные издержки и обеспечит успех корпорации на мировых развивающихся рынках.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий МНК в области производственного и технологического менеджмента.

GILLETTE Сборник российских кейсов. Тексты. – Издательство «Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге», 2000.

Основанная в 1901 г. американская корпорация Gillette - крупнейший в мире производитель бритвенных лезвий. Компания специализируется на разработке и производстве широкого ассортимента изделий личного пользования: лезвий, станков для бритья, туалетных принадлежностей, косметики, электробритв.

Лезвия компании покрывают свыше 60% рынка в большинстве регионов мира. К другим продуктовым группам корпорации принадлежат электрические батарейки, канцелярские товары и электробытовые приборы (кофеварки и пр.). Среди известных марок корпорации – Sensor, Sensor for Women, Slalom, Wilkinson Swords и др. Совокупный объем продаж - около 10 млрд. долл.

Штаб-квартира корпорации расположена в г. Бостон. Корпорация имеет 64 предприятия в 26 странах.

Четверть дочерних предприятий расположена в США. НИОКР осуществляются в лабораториях, расположенных в 6 странах. Продукция корпорации реализуется в двухстах странах. Общая численность занятых - свыше 40 тыс. чел.

В своей организационной структуре Gillette выделяет подразделения как по продуктовому, так и по географическому признаку. Производственные дочерние предприятия корпорации сгруппированы по продуктовому признаку: в одной группе представлены предприятия, выпускающие средства для бритья и сопутствующие косметические товары, а также батарейки;

в другой - заводы, выпускающие бытовую технику и канцелярские товары. Коммерческие операции ведутся подразделениями Gillette, сгруппированными по географическому признаку: одна группа охватывает западное полушарие (подразделения, отвечающие соответственно за Северную Америку и Латинскую Америку);

вторая группа охватывает восточное полушарие (включает три подразделения, отвечающие за рынки Западной Европы, рынки Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки, Азиатско-тихоокеанские рынки).

Gillette осуществляет несколько проектов в России. На рубеже 80-х и 90-х годов импорт товаров для «влажного бритья» в СССР составлял около 1.25 млрд. лезвий в год;

стоимость годового импорта приблизилась к 60 млн. долл.

В 1991 г. Gillette подписала с петербургским холдингом «Ленинец» соглашение о создании совместного предприятия Petersburg Products International по производству лезвий. Уставный фонд совместного предприятия составил 6,5 млн. долл., из которых 65% приходилось на долю Gillette. Предприятие © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА специализировалось на выпуске шарнирных (плавающих) систем, шарнирных лезвий одноразового использования и двусторонних лезвий. Оборудование, технологии и ноу-хау были предоставлены компанией Gillette.

Общий объем продаж продукции под торговой маркой Gillette в России превысил в 1997 г. 200 млн. долл., увеличившись за 6 лет почти в 6 раз. Это послужило предпосылкой принятия решения о давно запланированном строительстве нового производства Gillette в С.-Петербурге. В марте 1998 г. началось строительство завода Gillette по выпуску товаров для влажного бритья в С.-Петербурге (на Пулковском шоссе рядом с заводом Coca-Cola и Wrigley’s). Площади под новое строительство арендуются у городских властей на срок 49 лет.

Объем инвестиций в строительство нового завода - 40 млн. долл. США. Все инвестиции будут осуществлены за счет материнской компании. Предполагается, что они окупятся через 3-4 года.

Как заявил генеральный директор компании Gillette в странах бывшего СССР Альбер Ришар, завершение строительства (генеральным подрядчиком выступает фирма Skanska) запланировано на третий квартал 1999 г. К этому времени будут воедино собраны все подразделения Gillette в С.- Петербурге, где в середине 90-х гг. функционировали три производственных подразделения компании.

Предполагается, что в производстве будет занято 700 работающих. Мощности петербургского завода - миллионов «условных» лезвий в год. Завод будет выпускать как сами лезвия, так и аппараты для бритья.

Продукция завода будет поступать на рынки России и других стран СНГ.

По заявлению высокопоставленных представителей Gillette, уже в ближайшем будущем компания будет значительно уменьшена. В частности, ожидается закрытие 8 предприятий, 13 дистрибьюторских центров и сокращение штата на 2700 сотрудников.

Менеджеры компании приняли решение об отказе от производства такой продукции, как зубные щетки Oral В, бытовая техника Braun и дезодоранты Right Group. Эти три марки так или иначе не занимают ведущих позиций в своих нишах из-за маркетинговых просчетов. Теперь Gillette сконцентрируется на производстве бритв Gillette и батареек Duracell. В августе 2000 г. компания уже отказалась от таких брэндов, как Parker и Waterman, продав их компании Newell Rubbermaid.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности выбора МНК модели проникновения на рынок.

MERLONI ELETTRODOMESTICI Медведев А.Г. Международный менеджмент. С.-Петербург: IMISP, 2003.

Итальянская компания Merloni Elettrodomestici, занятая в производстве крупной бытовой техники (более млн. ед. в год), занимает по объемам продаж третье место в Европе после шведской Electrolux и германской Bosch-Siemens Hausgerate. Merloni принадлежат 13 предприятий в Италии, Франции, Португалии, Польше и Турции, которые производят бытовую технику Ariston, Indesit и Scholtes, а также локальные марки.

В июле 2000 г. компания Merloni Elettrodomestici заключила с Новолипецким металлургическим комбинатом договор о покупке завода «Стинол». «Стинол», выпускающий холодильники по технологии Merloni, был построен по заказу комбината в 1989-1992 гг. компанией Merloni Progetti, входящей в группу Merloni.

Новолипецкому комбинату строительство обошлось почти в 100 млн. долл. В последующие годы комбинат потратил на развитие производства и продвижение марки «Стинол» около 40 млн. долл. В 1999 г. завод выпустил 700 тысяч холодильников, что составило примерно 40% российского рынка холодильников.

Сделка была совершена в октябре 2000 г. За 100% акций предприятия итальянцы заплатили 119,3 млн.

долл. Эта сумма превысила годовой объем продаж «Стинола», составивший в 1999 г. 110 млн. долл.

Исполнительный директор Merloni Андреа Гуэрра признает, что при заключении сделки компании пришлось пренебречь традиционными для европейского бизнеса условиями: «Как правило, в таких сделках цена покупки составляет примерно 50% от годового оборота компании, и ранее Merloni договаривалась на тех же условиях».

Руководство Merloni тем не менее считает, что не переплатило за «Стинол». Покупка липецкого завода стала главной сделкой Merloni в рамках принятой в начале 1990-х годов стратегии создания местного производства в странах Восточной Европы. После покупки «Стинола» Merloni с учетом продаж импортируемых ею марок Ariston и Indesit надеется получить контроль над 35 процентами российского рынка бытовой техники. По словам нового генерального директора завода Андреа Сассо, производство на «Стиноле» налажено на уровне европейских стандартов качества. Компания купила в России прибыльное производство и лидирующую марку, тогда как, например, для приобретенного в 1995 г. завода в Турции потребовались многомиллионные инвестиции, чтобы вывести его из состояния убыточности и увеличить его долю на местном рынке с 3 до 12%.

В России объявление о продаже «Стинола» стало сенсацией: до заключения контракта руководство Новолипецкого металлургического комбината не раскрывало факта подготовки сделки с Merloni. Как признался председатель Совета директоров Новолипецкого металлургического комбината Владимир Лисин, после подписания договора с Merloni продажа «Стинола» готовилась в течение двух лет. «Два года назад мы поняли, что должны заниматься своим профильным бизнесом, а на «Стинол» нужно привлекать сторонних инвесторов», - говорит Владимир Лисин.

«Для стабильного и эффективного развития завода нужно было бы выпускать широкий спектр бытовой техники, а не одни холодильники, спрос на которые меняется в зависимости от сезона. Для этого нужны были крупные инвестиции. Их надо было либо привлекать из основного производства, либо брать кредиты, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА что для комбината невыгодно. Поэтому мы занялись поисками внешних инвесторов. Сначала хотели продать часть акций, но потом решили, что эффективнее будет продать целый пакет».

В поисках стратегического инвестора руководство Новолипецкого металлургического комбината постоянно вело переговоры с потенциальными инвесторами, в частности, с Electrolux и Daewoo. Однако позиции Merloni оказались более предпочтительными.

Окончательное решение о продаже 100% акций было принято после того, как была подготовлена программа технического перевооружения Новолипецкого комбината, в соответствии с которой в течение пяти лет в предприятие должно быть инвестировано 1,1 млрд. долл. Из этой суммы около 700 млн. долл.

составят собственные средства комбината, в частности, средства, вырученные от продажи «Стинола»

(119.3 млн. долл. за вычетом выплаченных в бюджеты разных уровней налогов в размере 600 млн. р.).

Владимир Лисин считает, что завод на деле стоит тех денег, которые были заплачены за его акции:

«Годовая прибыльность «Стинола» составляет 12-14%. На предприятиях Merloni или, например, Electrolux тот же показатель равняется в среднем 6-7%». По мнению Игоря Сагиряна, генерального директора компании «Ренессанс-Капитал», выступавшей финансовым консультантом Новолипецкого комбината, сумма сделки соответствует потенциалу «Стинола»: «Если бы Merloni покупала аналогичное предприятие в Западной Европе, ей бы пришлось заплатить столько же или немного меньше. В России же нужно делать скидку на риск, поэтому завод мог быть оценен в 70-80 млн. долл., максимум в 90 млн. долл. Только потому, что «Стинол» держит большой сектор рынка холодильников и является современным предприятием с первоклассным менеджментом, мы смогли убедить Merloni заплатить больше».

По мнению прежнего генерального директора «Стинола» Дмитрия Нипадистова, который после покупки завода итальянской корпорацией перешел на должность директора по корпоративным связям, завод выиграет в результате заключенной сделки за счет улучшения технологий, маркетинга, дистрибуции.

Merloni Elettrodomestici подготовила инвестиционную программу для своего российского дочернего предприятия на три года вперед. В 2001 г. должен быть обновлен модельный ряд холодильников. С этой целью будут установлены новые производственные линии стоимостью 10 млн. долл., что обеспечит выход завода на проектную мощность в 1 миллион холодильников в год.

В 2002 г. на «Стиноле» планируется установка производственной линии для выпуска холодильников Indesit стоимостью 15 млн. долл. В 2003 г. Merloni собирается потратить 25 млн. долл. для запуска производства стиральных машин под маркой «Стинол».

Merloni имеет три филиала в России: в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Кроме того, представительства компании работают в шести сопредельных республиках. У компании самая развитая сервисная сеть среди импортеров бытовой техники: 165 сервис-центров в 115 городах России и стран СНГ.

Менеджеры Merloni считают, что компания удерживает в России 40% рынка крупной бытовой техники, и намерены сохранить эту долю рынка. С целью усиления своих позиций в России в середине 2000 г.

итальянская компания купила липецкий завод по производству холодильников «Стинол» и начала реорганизацию работы предприятия по образцу своих европейских подразделений.

Была изменена структура управления на предприятии. Заместители прежнего генерального директора остались на своих должностях с прежними обязанностями и объемом полномочий (большинство из приглашенных на завод 15 специалистов-экспатриантов будут находиться в их подчинении). Только теперь их работой руководит не сам генеральный директор, а пять директоров, ответственных за определенные направления: производство, финансы, персонал, маркетинг и продажи, корпоративные связи. Первые четыре позиции заняли менеджеры Merloni, работавшие в итальянском, турецком и российском офисах компании. Директором по корпоративным связям назначен прежний гендиректор «Стинола» Дмитрий Нипадистов. «Мы перераспределили полномочия на директорском уровне, - заявили директор по региону СНГ Merloni и новый гендиректор «Стинола» Андреа Сассо. У прежнего руководителя завода в подчинении было 12 заместителей, и он контролировал принимаемые ими решения. Управление в подразделениях Merloni предполагает, что в прямом подчинении у директора должно быть не более 4-5 человек».

А. Сассо считает, что на «Стиноле» управление производством, финансами и персоналом налажено вполне удовлетворительно. Некоторые изменения будут внесены в систему мотивации персонала: в частности, премирование по подразделениям будет заменено индивидуальными бонусами, размер которых будет определяться в зависимости от должности и результатов работы. В целом же уровень заработной платы в октябре 2000 г. был повышен на 15%. (По словам Андреа Сассо, рабочие в Липецке получают больше, чем на предприятиях Merloni в Турции и Польше). Основные усилия руководства будут направлены на построение новой системы продаж.

С самого начала штат специалистов завода был пополнен командированными в Россию менеджерами итальянцами, работавшими ранее на заводах Merloni в Италии и Турции. По утверждению нового генерального директора «Стинола» Андреа Сассо, директора-итальянцы на предприятии примерно через два года будут заменены россиянами. За это время специалисты Merloni должны отобрать и подготовить топ-менеджеров из числа сотрудников предприятия. «Merloni не стремится закреплять управление дочерними предприятиями за своими специалистами, - говорит Сассо. - Когда в 1995 году компания купила завод в Турции, то на менеджерские должности там были назначены 10 экспатриантов. Из них через три года на заводе остался только один человек».

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности выбора МНК модели проникновения на рынок.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ОРГАНИЗАЦИЯ ДОСТАВКИ ТОВАРОВ ПО МЕЖДУНАРОДНЫМ КОНТРАКТАМ Дягтерева О.И., Полянова Т.Н., Саркисов С.В. Внешнеэкономическая деятельность. – М.: ДЕЛО, 2000.

Ситуация 1. Английская компания является регулярным поставщиком оборудования и запасных частей для текстильной промышленности России и некоторых стран СНГ. Основным поставляемым продуктом являются швейные иглы различных видов, износ которых происходит достаточно быстро, что требует регулярных поставок из Англии. Общие объемы поставок быстро изнашивающегося оборудования составляют примерно 350 тонн в год. Иглы, а также некоторые другие детали поставляются на швейные предприятия, расположенные в Санкт-Петербурге, Москве, Новгороде, Иванове, Ярославле. Каждому предприятию в год необходимо до 30 тонн игл. Иглы, составляющие почти 90% всех поставок, и др. детали, требующие регулярной замены, поставляются в Россию партиями весом около 30 тонн в порт Санкт Петербурга и далее направляются небольшими партиями весом от 2-х до 5 тонн в указанные пять городов России. Поставки осуществляются в небольших контейнерах грузоподъемностью 2,5-5 тонн железнодорожным транспортом. Рассортировка игл по типам и партиям осуществляется в Англии перед отправкой в Санкт-Петербург.

Доставка игл на предприятия часто задерживается из-за дальности расстояния перевозки каждой отдельной поставки (из средней части Англии (район г. Лидс) через Санкт-Петербург в различные города России) и перебоев в работе транспорта в связи с мелкопартионностью поставок из Санкт-Петербурга в различные города. В свою очередь, пересылка мелкими партиями требует бльших транспортных затрат, чем перевозка груза крупными партиями.

Решение английской компании. На совещании совета директоров английской компании обсуждался вопрос о перспективности российского рынка и о возможности расширения операций на нем за счет обслуживания большего количества швейных предприятий-партнеров. В России имеется постоянная нужда в срочной замене швейных игл различных типов и видов, испытываемая большинством швейных предприятий, расположенных в основном в европейской части страны в связи с перебоями в поставках этого быстро изнашивающегося оборудования со стороны российских поставщиков.

Сравнительный анализ игл английского производства и тех, которые изготовляются в России, показал, что они вполне взаимозаменяемы, а это означает, что швейные предприятия России, работающие на отечест венном оборудовании, могут использовать иглы английского производства по крайней мере частично.

На совещании совета директоров английской компании было принято решение о создании отделения в России, основными функциями которого были бы концентрация поставок и дальнейшее бесперебойное снабжение в первую очередь иглами и другими запасными частями швейных предприятий, с которыми уже заключены соглашения, а также быстрое реагирование на нужды большого количества швейных предприятий, разбросанных по территории европейской части России, в срочной поставке игл и другого быстро изнашивающегося оборудования.

Из публикаций английской прессы, подтвержденной информацией из Британского посольства в Москве, известно, что в соответствии с последними законодательными и нормативными актами российские пред приятия, имеющие валюту на своих счетах, получили право прямых закупок необходимого оборудования у иностранных компаний.

Задания:

1. В соответствии со всем вышеизложенным оцените правильность решения совета директоров английской компании исходя из:

- перспективности российского рынка для компании;

- наличия соответствующей нормативной и законодательной базы;

- благоприятности обстановки с точки зрения развития бизнеса.

2. В случае принятия положительного решения обсудите вопрос о месторасположении отделения компании исходя из:

- близости к поставщикам и рынкам сбыта продукции;

- возможности обеспечить быструю и бесперебойную поставку требуемого оборудования потребителям;

- местной обстановки в отношении условий развития бизнеса;

- наличия квалифицированной рабочей силы;

- наличия развитой инфраструктуры.

3. Определите, стоит ли компании:

- строить собственный склад или арендовать уже существующие местные мощности;

- ориентироваться на осуществление поставок товара клиентуре железнодорожным транспортом или отдать предпочтение автомобильному;

- в последнем случае: приобретать собственный автотранспорт или пользоваться услугами российских автопредприятий?

Ситуация 2. Торговая компания подмосковного города Электросталь закупила партию куриных окорочков в США. По контракту американская фирма обязалась поставить товар на базисе СИФ Санкт-Петербург по согласованной цене. После того как контракт был заключен, выяснилось, что российская компания не учла того, что в цену товара должна быть заложена стоимость его доставки от Санкт-Петербурга до Электростали. Расчеты показали, что окорочка в Электростали могут продаваться по приемлемым по сравнению с конкурентами ценам только в том случае, если стоимость их доставки по территории России от Балтийского порта до Электростали составляет 4-6 центов за 1 кг. Проработка тарифов Октябрьской железной дороги и автомобильных перевозчиков, действующих на данном направлении, показала, что © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА нужного уровня цены доставки достичь не удастся. В то же время американская компания согласилась при сохранении базиса поставки и согласованной контрактной цены направить партию товара не в Санкт Петербург, а в какой-либо другой порт Балтики района Финского залива.

Задание: Исходя из данной ситуации требуется определить другие возможные географические пути доставки партии куриных окорочков в Электросталь и варианты использования на этих маршрутах различных видов транспорта.

Какие транспортные тарифы следует проработать, чтобы точно подсчитать стоимость доставки товара?

Ситуация 3. Московская компания получила предложение на регулярную закупку яиц для выращивания бройлеров от голландской фирмы. Выращивание бройлеров должно производиться на подмосковной птицефабрике в поселке Петелино (40 км от кольцевой дороги по Минскому направлению). Голландская фирма предложила базис поставки КАФ Москва, оставив открытым вопрос страхования товара. Важным условием контрактов на поставку яиц для выращивания бройлеров является их срочная инспекция по качеству, так как впоследствии это отразится на выращивании бройлеров и получении куриного мяса в планируемых объемах.

По предложению голландской компании они берутся доставить яйца в Москву автотранспортом. Причем в автофургоне будет находиться не только партия яиц для данной московской компании, но и груз других получателей. Оплата доставки товара до Петелино после растаможивания в Москве может осуществиться тем же автотранспортом, но за отдельную плату.

Сделка состоялась, и трейлер с товаром прибыл в Москву. По прибытии трейлера с грузом выяснилось, что вместе с грузом яиц в автотранспортном средстве прибыли апельсины для другой фирмы. Таможенник, мотивируя тем, что представитель "апельсиновой" компании отсутствует, отказался вскрывать трейлер, никак не реагируя на то, что для груза яиц инспекция по качеству необходима самым срочным образом.

Телефонные звонки на "апельсиновую" компанию никакой реакции не вызвали. Сотрудник, занимающийся растаможиванием грузов, отсутствовал. Остальным данный вопрос был безразличен.

Задания. Исходя из данной ситуации:

1. Определите соответствие базиса поставки, предложив, возможно, другой базис и обосновав его.

2. Дайте свои предложения по страхованию груза;

определите место и порядок приемки товара по качеству.

3. Дайте предложения по транспортировке груза до пункта назначения.

Ситуация 4. Компания является экспортером туркменской нефти, отправляемой из порта Красноводск на судах-танкерах смешанного (река-море) плавания (небольшие суда грузоподъемностью 3-5 тыс. т). Груз следует из порта Красноводск по Каспию и по Волго-Донской системе до украинского порта Мариуполь.

Осуществляя подобного рода схему перевозки, фирма оплачивает транзит по территории России.

В порту Мариуполь груз (нефть и нефтепродукты) выгружается в нефтяные емкости и находится в них до подхода иностранного судна, которое забирает нефть для доставки в одну из западноевропейских стран.

Таким образом, по данной схеме доставки груза фирма помимо транзита по территории России оплачивает транзитное хранение на территории Украины.

Желая избежать транзитного хранения, фирма заключила договор с иностранной компанией о том, что последняя будет подавать свои танкеры в порт Мариуполь точно в срок прихода судна из Туркмении. Оба судна в порту Мариуполь швартуются борт об борт, и перекачка груза идет из одного судна в другое с использованием судового оборудования.

Задания. Исходя из изложенной ситуации:

1. Предложите дальнейшие возможные пути рационализации схемы перевозки и перегрузки нефтепродуктов по контрактам указанной фирмы.

2. Определите, каков должен быть базис поставки нефтепродуктов по данной сделке:

- в случае хранения груза в порту Мариуполь;

- в случае перегрузки груза из судна в судно.

3. Как вы считаете, стоит ли фирме приобрести или арендовать на долгосрочной основе нефтеналивные суда для регулярной доставки товаров по своим контрактам?

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ Cases and Projects in International Management. – US: Blackwell Publishing, 2000.

Scancleaner Oy, финляндское дочернее предприятие корпорации Scancleaner, рассматривает возможность прямых инвестиций в России с целью осуществления проекта производства некоторых видов бытовой техники. Стоимость производственных мощностей оценивается в 340 млн. р.;

все необходимые инвестиции могут быть осуществлены в 2004 г. Основные фонды будут амортизироваться равномерно в течение 4 лет.

Менеджеры Scancleaner Oy предлагают финансировать инвестиции из двух источников: 240 млн. р. за счет вклада материнской компании в уставный капитал дочернего предприятия и 100 млн. р. за счет кредита, предоставляемого дочернему предприятию российским коммерческим банком под 18% годовых с погашением всей суммы через 4 года.

По прогнозам, операционный доход дочернего предприятия (до уплаты процентов и налогов) составит: млн. р. в 2005 г., 110 млн. р. в 2006 г., 120 млн. р. в 2007 г. и 130 млн. р. в 2008 г. (в номинальном выражении, с учетом инфляции).

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Часть издержек дочернего предприятия выступает в форме ежегодных роялти за пользование ноу-хау материнской компании и управленческих платежей за централизованное выполнение некоторых функций менеджмента в общей сумме 200 тыс. евро.

Слот-курс евро равен 34 р. В соответствии с паритетом покупательной способности прогнозируется, что обменный курс евро будет расти на 6% ежегодно в течение ближайших четырех лет.

Ставка налога на прибыль в России - 24 процента, в Финляндии - 35%. Суммы, переводимые за рубеж в качестве дивиденда, облагаются в России налогом по ставке 15%. Финляндское правительство предоставляет Scancleaner Oy налоговый кредит на суммы, уплаченные дочерним предприятием в России в качестве налога на прибыль и удерживаемого налога. Ограничения на репатриацию дивидендов отсутствуют. Российское предприятие будет переводить весь чистый доход материнской компании в конце каждого года. Стоимость капитала Scancleaner Oy - 10%. Менеджеры финляндского предприятия полагают необходимым увеличить ставку дисконтирования поступлений в евро на 5 %, рассматривая эту величину в качестве рисковой премии для проектов такого класса, осуществляемых в странах с переходной экономикой.

Задание: Оцените эффективность проекта прямых зарубежных инвестиций.

МАСТЕР – КЕЙСЫ «ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ»

John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed.

- Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Вероятно, вам довелось смотреть фильмы под названием «Звездные войны», «Ответная атака империи» и «Возвращение Джедая». Но вряд ли вы знаете, что три этих фильма - одна из лучших кинематографических трилогий, когда-либо выходивших на экраны. Немногие фильмы пользовались успехом во время повторного проката, а те из них, которые были удостоены повышенного внимания зрительской аудитории, такие как «Пиноккио» Уолта Диснея, обычно еще раз выходили на экран не ранее чем через семь лет. Выпущенный же в 1977 г. фильм «Звездные войны» к 1987 г. побывал в прокате 5 раз.

Договор о производстве фильма «Звездные войны» с самого начала имел международный характер.

Американский режиссер Джордж Лукас написал краткие сценарии для двух фильмов, которые он планировал отснять, и предложил их всем студиям Голливуда, но не получил поддержки. В состоянии отчаяния Лукас истратил последние 2000 долл., купив билет во Францию на Каннский кинофестиваль.

Именно там ему удалось подписать контракт с одной из голливудских студий на постановку двух фильмов:

«Американские граффити» и «Звездные войны».

Когда подошло время начинать съемку «Звездных войн», несколько технически хорошо оборудованных студий представили данные о вероятных затратах. Контракт был заключен со студией, размещавшейся на окраине Лондона, поскольку более низкая зарплата британского технического персонала с лихвой перекрыла дополнительные расходы на переезды американцев из США в Великобританию. К тому времени, как были отсняты фильмы «Ответная атака империи» и «Возвращение Джедая», разница в заработной плате сотрудников стала совсем незначительной, но продолжать съемки в британских студиях было удобно, так как персонал хорошо сработался.

Однако далеко не все съемки проводились на территории Англии. Успех обоих фильмов во многом был связан с тем, что внеземные места действия выглядели таковыми. Операторы снимали инопланетные сюжеты за пределами Британии. К примеру, герои - руководители союзнических сил - в фильме «Звездные войны» разработали план разрушения Звезды Смерти с помощью секретной базы Мщения, которая была расположена на планете Явин. Местностью, имитировавшей планету Явин, послужили реальные древние руины племен майя в Тикале (Гватемала). В некоторых случаях необходимо было проводить натурные съемки, поскольку действие фильма разворачивалось не на фоне некоего пейзажа, а непосредственно в нем. Сцены, в которых летательные аппараты разбиваются на пустынной планете Татуайн, где их захватывают яваи и продают местному фермеру и его племяннику, Люку Скайуокеру, снимались в пустыне Сахара в Тунисе. В самом начале фильма "Ответная атака империи" восставшие находятся в укрытии на ледяной планете Хос. Натурой для этой планеты послужило одно из мест за Северным полярным кругом на территории Норвегии.

Но помимо съемок актеров в разных географических точках, в фильме широко использовались миниатюрные эффекты, которые создавались на специально построенной фабрике монстров в Калифорнии. Сразу же по окончании съемок серии «Ответная атака империи» видеокассеты подлежали транспортировке на расстояние в 6000 миль. Все это показывает, что сотрудничество по производству фильмов в глобальных масштабах стало возможным благодаря развитию транспорта и связи.

Актеры, занятые в съемках, были преимущественно американцами или англичанами. Кэрри Фишер, Харрисон Форд и Марк Хамилл, которые исполнили соответственно роли принцессы Лейи Органы, Хана Соло и Люка Скайуокера, представляли Америку. Алек Гиннес, исполнивший роль Бена Кеноби, и Антоний Дэниэлс, исполнивший роль робота, представляли Великобританию. Лорда Дарта Вейдера можно назвать представителем двух наций: актер Дейвид Прауз - англичанин, однако его роль озвучивал американец Джеймз Ерл Джоунз, т.к. Прауз говорил с сильным акцентом, характерным для фермеров из Девоншира.

Распределение доходов от проката фильмов также имело международный характер: около 40% доходов поступило не из Соединенных Штатов, при этом, однако, не обошлось без труднопреодолимых © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА препятствий. Так, например, большинство стран с коммунистическим режимом запрещало ввоз картин до тех пор, пока в этих странах не начались политические и экономические реформы. В некоторых других странах, таких как Гаити и Мали, состояние экономики было столь плачевным, что просмотр фильмов могли позволить себе лишь единицы и прокат оказался бы убыточным. Чтобы учесть разнообразные проблемы, распространители фильма заключали с каждой из стран, высказавшей намерение показать своим зрителям один из фильмов трилогии «Звездные войны», отдельные контракты, где оговаривалось, что доходы должны быть перечислены на счет LuсasFilm Ltd. в долларах.

Практически везде, где фильм демонстрировался, он получил широкий отклик у зрителей. Этому способствовали отчасти положительные рецензии и тонкая маркетинговая политика, хотя многие другие фильмы при таких же условиях не вошли в число признанных международных хитов. Что удалось в данной трилогии и что, по всей видимости, стало решающим фактором ее успеха - это художественное воплощение тем универсального, вселенского значения. Знаменитый французский антрополог Клод Леви Стросс, изучивший многие широко распространенные культуры, установил общие тенденции и связи между сюжетами мифов, трагедий и сказок. Он определил их общность по отношению к тому факту, что мышление основывается на классификации явлений по принципу противоположных абсолютов, по типу противопоставления добра злу. Другим объяснением может служить то, что в каждом из нас хоть чуть-чуть, но сохраняется ребенок, поэтому понятны слова Джорджа Лукаса, сказавшего: «"Звездные войны" - это фильм для детей». Тем не менее трилогия имела успех не во всех странах. В Дании, например, доходы не свидетельствовали о "звездном" успехе фильма, вероятно, из-за равнодушия датчан к научной фантастике.

Широкому признанию трилогии во многих странах способствовало также высокое качество языкового дублирования и (или) размещение субтитров, которые относятся к дорогостоящему, но стандартному процессу, нацеленному на получение отклика массового зрителя, не понимающего язык фильма-оригинала.

Необходимость в субтитрах возникала фактически везде, где герои говорили на языках других планет, которые были основаны на комбинациях редких земных диалектов. Например, в фильме «Возвращение Джедая» язык Джаббы Хатта был заимствован из индейских языков, а язык Эвоука сочетал в себе пять языков, включая монгольский, тибетский и непали.

Еще одной стандартной и дорогостоящей процедурой международного проката фильмов является их просмотр цензорами разных стран. Без их одобрения фильм может быть либо вообще запрещен для показа, либо разрешен при условии ограничения предполагаемой аудитории. В трилогии «Звездные войны»

цензоры ряда стран расценили некоторые сцены как чрезмерно жестокие для детской аудитории, хотя первоначально она предназначалась для детей. Так, например, для показа в Швеции компания LuсasFilm была вынуждена вырезать ряд кадров из «Возвращения Джедая», в которых монстр пожирает свои жертвы, заменив их другими, где жертвы умирают мучительно и медленно во время обеда, длящегося тысячу лет.

Средства рекламы менялись от страны к стране, так как опытные распространители были хорошо осведомлены о том, что может наверняка заинтересовать работников кинобизнеса в той или иной стране.

Так, актеры, сыгравшие главных героев, до начала проката были приглашены в Австралию для позирования перед журналистами газет, радио- и телекомментаторами. В Японии реклама была более ориентирована на события, происходящие в фильмах, а не на актеров. В Испании фильм «Ответная атака империи» был выставлен на Мадридский кинофестиваль, где получил признание зрителей.

Однако при прокате трилогии были использованы не все пути получения доходов. Речь идет о телевизионном показе, для которого, в отличие от проката в кинотеатрах, не существует принятых международным сообществом стандартов, о чем может свидетельствовать, к примеру, неспособность итальянской телеаппаратуры принимать французские программы. Вследствие того что доходы от телевизионного проката играют исключительно важную роль при завоевании фильмом успеха, представляется целесообразным изготавливать высококачественные, пусть и дорогостоящие, преобра зованные для телевидения версии фильма с учетом специфики телепередающих систем разных стран.

Одним из самых существенных источников дохода от трилогии «Звездные войны» явилась продажа международных прав таким компаниям, как Coca-Cola, Procter&Gamble и фирме Atari, отделению Warner Communications, на производство и торговлю изделиями с сюжетами из «Звездных войн», начиная с жевательной резинки и книг и кончая обоями, копилками и нижним бельем. Ко времени десятой годовщины премьеры «Звездных войн» оборот от розничной продажи этих изделий составил более 2,6 млрд. долл.

Компании, приобретшие данные права, сами порой зависели существенным образом от зарубежных опера ций. Так, например, розничная реализация товаров на тему «Звездных войн» составила в Великобритании 400 млн. долл. Вместо того чтобы проводить внешнеторговые операции самим, некоторые компании за ключили с иностранными фирмами субконтракты на производство и продажу определенных видов изделий за рубежом. Наряду с этим фирмы производили товары и для США. Возьмем, например, фирму Kenner, отделение General Mills. В Гонконге она наладила производство компонентов для комплекта «Межпланетный военный вездеход», на Тайване - фигурок персонажей фильма «Возвращение Джедая», в Макао - лазерного пистолета. Другой игрушечный комплект - «Чьбакка Бэндоли Стрэп» - собирался в Мексике из деталей и частей, производимых в США.

Вопросы для обсуждения:

1. В чем различия между бизнесом, осуществляемым внутри станы, и международным бизнесом?

2. Какие факторы влияют на ведение международного бизнеса?

3. Примеры каких видов бизнеса приведены в кейсе?

4. Что являлось главным мотивом участия компании LuсasFilm в международном бизнесе?

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 5. Какие средства и методы использовала компания LuсasFilm для достижения конкурентного преимущества на внешнем рынке и для осуществления глобальных идей?

КЕШЬЮ R.J. Wilson. The Market for Cashew Nut Kernels and Cashew Nutshell Liquid. – London: Tropical Products Institute, 1987.

Сегодня дерево кешью известно благодаря своим орехам, на долю которых приходится около 20% стоимости мирового производства орехов, что почти равно стоимости всего производства миндаля или фундука.

Первоначально внимание привлек плод дерева (известный как яблоко-акажу). Первыми собирали яблоки акажу в диком виде бразильские индейцы племени tupi. От них об этих яблоках узнали первые португальские торговцы, затем распространившие растение в других тропических странах. Но попытки выращивать это дерево на плантациях оказались безуспешными, потому что кешью уничтожались насекомыми-вредителями, распространенными вокруг плантаций. И все же некоторые брошенные на плантациях деревья способствовали их распространению в дикорастущем виде в лесах Индии, Восточной Африки, Индонезии и Юго-Восточной Азии.

Ряд факторов препятствовал раннему использованию ореха кешью: плод кешью созревает раньше ореха, поэтому плод портится ко времени, когда орехи уже можно собирать;

переработка орехов утомительна и трудоемка. Однако в 20-х годах в Индии была разработана технология переработки, и орехи стали цениться больше, чем плоды, и приобрели большую популярность среди индийских потребителей. Индия сохраняла фактическую монополию на переработку орехов до середины 70-х годов. Монополия была обусловлена сочетанием трех факторов: во-первых, Индия была крупнейшим производителем дикорастущих орехов кешью;

во-вторых, первоначальный спрос на них возник в Индии;

в-третьих, что самое важное, индийские работники были особенно сведущи в технологическом процессе.

Переработка орехов производилась весьма трудоемким способом, требующим ловкости, и при низких ставках заработной платы. Орех находится под слоями скорлупы и тонкой кожицы, для их удаления орехи необходимо выдержать на открытом огне в течение нескольких минут и затем разбить (пока они еще горячие) деревянным молотком. Если ядро ореха раскалывается при ударе, его стоимость значительно снижается. После удаления скорлупы орехи помещают в печь на 10 часов, после чего кожица снимается вручную, пока орехи еще теплые. Снятие производится без применения ногтей или каких-либо острых пред метов, которые могут повредить поверхность. Затем орехи сортируются и классифицируются по категориям в зависимости от размера. Самые высококачественные орехи стоят почти в четыре раза больше низкосортных.

С течением времени внешние факторы начали угрожать доминированию Индии в производстве орехов кешью, к тому же по мере роста спроса на орехи в США и Великобритании возник их дефицит. Поскольку орехи росли в диком виде и не были пригодны для плантационного разведения, Индия стала поставлять их из Восточной Африки, в частности из Мозамбика, Танзании и Кении.

К 50-м годам восточноафриканские страны начали осознавать, что они могут сами перерабатывать орехи, поскольку методы были широко известны. Однако существовал другой барьер, который на ранних этапах блокировал конкуренцию со стороны Восточной Африки. Индийские работники были заняты в местном кустарном производстве с детских лет и в результате могли эффективно выполнять тонкие ручные операции. Жители Восточной Африки не имели необходимой профессиональной подготовки. Поэтому к концу 80-х годов Индия все еще оставалась крупнейшим производителем орехов.

Хотя неспособность африканцев к конкуренции предоставила передышку индийской промышленности, это было для нее знаком, что ей угрожает снижение поставок. Индийский совет по сельскохозяйственным исследованиям, Международное общество садоводческих наук и Индийское общество плантационных культур направили свои усилия на увеличение производства необработанных орехов в Индии.

Одновременно с этим три разные компании разработали механическое оборудование для замещения ручной обработки. Институт тропических продуктов Sturtevant разработал метод, применяемый ныне лондонским производителем оборудования, компанией Fletcher & Stewart, при котором скорлупу раскалывает стальная пластина. Машины для раскалывания орехов создали Oltemare Industria в Италии и Widmer & Ernst в Швейцарии.

Оборудование было продано в восточноафриканские страны и Бразилию в 70-х годах. Эти страны уменьшили поставки необработанных орехов в Индию, чтобы обеспечить ими собственную перерабатывающую промышленность.

Два фактора помогли удержаться ручной перерабатывающей промышленности Индии на плаву. Во-первых, машинное оборудование портит много орехов, поэтому индийские переработчики все еще встречают мало конкурентов при сбыте высокосортных орехов кешью. Однако в любое время более современное оборудование может решить проблему раскалывания орехов, снова подвергнув угрозе около 200 индийских предприятий-переработчиков и 300 тысяч их работников. Кроме того, усиливается конкуренция в отношении низкосортной продукции. Во-вторых, индийские перерабатывающие предприятия смогли обеспечить себя большим количеством необработанных орехов, поскольку возросло индийское производство ореха-сырца. В настоящее время развитие технологии пестицидов позволяет выращивать деревья кешью на плантациях, увеличивая, таким образом, число деревьев на одном акре, а индийские опыты в гибридизации, вегетативном размножении, а также в методах прививки и окулировки обещают увеличить выход орехов с одного дерева в пять раз по сравнению с дикорастущими сортами.

Индийские перерабатывающие предприятия подвергались опасности еще с двух сторон. Одна из © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА опасностей - политическая, другая - технологическая. Поскольку Индия не могла больше так же успешно конкурировать на своих традиционных североамериканских и европейских рынках в отношении низкосортных орехов, большая часть этих орехов в течение 80-х годов поставлялась в СССР, который превратился в крупнейшего потребителя индийских орехов кешью. СССР покупал орехи по цене выше уровня цен мирового рынка, видимо, для укрепления политического влияния в Индии, особенно в районе Керала, где сконцентрирована перерабатывающая промышленность.

Технологическая опасность заключается в потенциальной возможности образования избыточных запасов орехов кешью за счет плантационного разведения и современной технологии. На решение этой проблемы нацелен Всеиндийский координационный проект усовершенствования производства орехов кешью и пряностей. В нем определены новые рынки сбыта продукции и выходы из ситуации возможного затоваривания орехами. Например, яблоко-акажу может быть поставлено в гораздо большем объеме, чем орехи кешью, но от него отказывались в прошлом, потому что переработчики могли получить либо плод, либо орех, а орехи считались более ценным продуктом. В рамках проекта проводятся эксперименты по одновременному сбору плодов и орехов, а также исследования по коммерческому использованию плодов в сладостях, вареньях, фруктовой приправе, соках, газированных напитках, сиропе, вине и уксусе. Другой областью исследований является использование сока кожуры орехов кешью, который раньше считали отходами, а теперь широко используют в промышленном производстве фрикционных порошков для покрытия тормозных дисков и сцеплений. Однако до настоящего времени экстракт жидкости из кожуры орехов кешью был слишком дорогим, чтобы мог в полной мере конкурировать с другими типами смазок.


Вопросы для обсуждения:

1. Какие факторы помогают объяснить, где исторически могло быть организовано производство орехов кешью?

2. Может ли Индия потерять свое конкурентное преимущество в производстве орехов кешью в будущем?

По каким причинам?

3. Если бы вы были индийским переработчиком орехов кешью, какие альтернативы вы стали бы рассматривать, чтобы сохранить в будущем свою конкурентоспособность?

ЭКСПОРТ РОССИЙСКОЙ НЕФТИ Ноздрева Р.Б. и др. Организация и управление ВЭД. Модуль 10. – М.: ИНФРА-М, 1999.

Российская торговая фирма «Нефэкс» (названия компаний и фамилии изменены, любое совпадение является случайным), специализирующаяся на поставках нефти за рубеж, главным образом в США, столкнулась в 1998г. со значительными трудностями в своей деятельности, связанными прежде всего с падением мировых цен, которое было вызвано целым рядом факторов.

Во-первых, наблюдалось значительное увеличение производства и поставок нефти странами-членами ОПЕК, на которые приходится основная часть мирового нефтяного экспорта. Быстрый рост добычи нефти странами ОПЕК, наблюдавшийся в 1997 г., был подкреплен решением о десятипроцентном увеличении экспортных квот. Кроме того, на мировой рынок нефти увеличила свои поставки Норвегия в связи с разработкой нефтяного месторождения в Северном море.

Во-вторых, причинами падения цен явились отрицательные факторы, воздействующие на спрос нефти и нефтепродуктов в мире, а именно: кризис в Юго-Восточной Азии, замедление темпов экономического роста в США и Западной Европе и относительно теплая зима в Северном полушарии.

К тому же 1998г. и для экономической ситуации в самой России также оказался довольно сложным.

Финансовый кризис, разразившийся после решений правительства Кириенко от 17 августа, привел к значительному падению курса рубля - с 6 руб. на 1 августа до 16 руб. на 10 октября 1998 г. и 23 руб. на февраля 1999 г. В стране произошло резкое, более чем в три раза, увеличение цен, в том числе возросли цены и на энергоносители.

Внутренний платежеспособный спрос оказался весьма ограниченным в связи с падением производства и крайне тяжелым положением значительного числа предприятий российской промышленности. Россия находилась в состоянии острейшего бюджетного кризиса. Замораживание выплат по ГКО и объявление 90 дневного моратория на внешние платежи подорвало доверие к России со стороны иностранных инвесторов и партнеров, нарушило работу банковской системы, поставило многие ранее мощные банковские структуры на грань банкротства, привело к отказу ряда банков от своих обязательств перед внутренними и внешними клиентами.

Российская фирма «Нефэкс» вынуждена была определиться в приоритетах развития своей будущей предпринимательской деятельности, а именно решить, какому рынку - внутреннему или внешнему отдавать предпочтение, какие рынки за рубежом являются более привлекательными.

Руководство при принятии стратегического решения воспользовалось антикризисной программой правительства Примакова и прогнозом развития мирового рынка нефти, подготовленным сотрудниками аналитической группы своей фирмы. В частности, в этом прогнозе отмечалось, что снижение добычи нефти странами-членами ОПЕК на 1245 тыс. баррелей, или на 4,6%, и дополнительное сокращение предложения нефти с июля 1998 г. на 1355 тыс. баррелей в день, или совокупное сокращение предложений нефти в размере 3,1 млн. баррелей в день по отношению к базовому уровню февраля 1998г., не позволит восстановить предкризисный уровень цен ни в текущем, ни в будущем году, поскольку существует множество других факторов, оказывающих сильное понижающее давление на цены.

Во-первых, Ирак увеличивает производство и экспорт нефти, поскольку его экспортная квота решением Совета Безопасности ООН увеличена с 2 млрд. до 5,25 млрд. долл.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Во-вторых, значительно возрастет производство нефти за пределами ОПЕК, прежде всего в Северном море, Южной Америке и Африке (как ожидается, в 1999 г. прирост производства нефти странами-не членами ОПЕК составит около 1,2 млн. баррелей в день).

В-третьих, роль понижателей цены на нефть будут играть избыточные запасы нефти и нефтепродуктов, которые, например, в США, к началу июля 1998 г. достигли 1073 млн. баррелей, что на 8,4% выше среднего уровня данной страны для этого времени года.

В-четвертых, негативное влияние на рынок будет оказывать слабый спрос на нефть и нефтепродукты в странах Юго-Восточной Азии.

Таким образом, сотрудниками аналитической группы делался прогноз среднемировой цены на нефть на 1999г. на уровне ниже 11 долл. за баррель, и тем самым предполагалось, что даже к концу 1999 г. она не превысит 14 долл. за баррель.

Задание: Изучите проблему, проведите анализ внешней среды бизнеса, оцените риски и дайте прогноз развития ситуации. Используйте инструментарий SWOT и STEP-анализа.

Вопросы для обсуждения:

1. Российской фирме «Нефэкс» предпочтительнее развивать в ближайшей перспективе экспорт нефти или расширять ее поставки внутри страны? Дайте обоснование своему решению.

2. Какие еще трудности, кроме указанных в кейсе, Вы могли бы назвать при попытках фирмы «Нефэкс»

активизировать свою экспортную деятельность? В том числе в США?

На рынки каких других стран Вы порекомендовали бы фирме «Нефэкс» обратить внимание?

3. Предложите схему организационного построения управления фирмой, включая ее экспортный отдел и его подотделы. Укажите их основные функции и направления работы.

4. Какие стратегии предпочтительнее для фирмы «Нефэкс» при ее работе на внешнем рынке?

5. Как может повлиять падение курса рубля на деятельность российской фирмы «Нефэкс» и на ее поставки нефти?

ДИЛЕММА ТАЙПАНА David Lethbridge, ed. The Business Environment in Hong Kong. – Oxford University Press, 1989.

Компания Suair Group (объем продаж которой в 1988 г. составил 25,1 млрд. сянганских долл.) - это один из трех основных хонгов (hongs), или деловых империй, контролируемых одной семьей, весьма известной в Гонконге. К двум другим относятся Jardine Matheson u Hutchison Whampoa, объем продаж которых в 1988 г.

составил 12,9 млрд. сянганских долл. Все три возникли как китайские торговые компании, принадлежащие английским владельцам, которые начали свои операции в XIX веке, поставляя в Китай опиум и закупая там чай. Тайпаны (taipan), или главные управляющие, каждого из трех хонгов подотчетны владельцам семейного бизнеса: Suair Group - богатому лондонскому семейству Суайр, Jardine Matheson - лондонскому семейству Кесуик, а Hutchison Whampoa - Ли Кашину, владельцу китайского происхождения.

Все три тайпана столкнулись с одной и той же проблемой: насколько широко они должны диверсифицировать, разнообразить бизнес за пределами Гонконга к 1997 г.? Чтобы понять причину возникновения этой проблемы, обратимся к истории Гонконга (по-китайски Сянгана).

До 1685 г. представителей европейских стран не пускали дальше Макао (Аомыня) - португальского владения на юге Китая, к которому купцы этих стран проявляли большой интерес. Однако два шотландских торговца, Уильям Джардин и Джеймс Матесон, сумели наладить торговлю опиумом, выращиваемым в Индии, в обмен на чай, выращиваемый в Китае. Но такая торговля не нравилась китайским властям. К середине XIX века разногласия между англичанами и китайцами достигли высшей точки, вылившись в "опиумные войны", в результате которых англичане получили права на владение о. Сянганом, участком полуострова Цзюлун и аренду в течение 99 лет прилегающих к ним территорий. Срок аренды этих так на зываемых "новых территорий", занимающих 90% площади Гонконга, истекает в 1997 г.

До 1982 г. для решения проблемы 99-летней аренды предпринималось мало усилий. Однако с этого года недвижимость в Гонконге стала продаваться на основе 15-летних арендных договоров. В результате в деловых кругах Гонконга возникла нервозность, которая привела к переговорам между английским и китайским правительством относительно статуса этой территории после 1997 г. После продолжительных дебатов английские и китайские представители подписали совместную китайско-английскую декларацию о будущем статусе Гонконга. Он перейдет под контроль Китайской Народной Республики 1 июля 1997 г., в день, когда станет особым административным районом Китая. Ключевым девизом участников переговоров являлась фраза "Одна страна, две системы", поскольку предполагается, что Гонконг сохранит свой особый политический и экономический статус в течение 50 лет после изменений 1997 г. Таким образом, Китай сможет по-прежнему жить в условиях централизованной плановой экономики, а Гонконг сохранит независимую экономику свободного рынка, которая успешно процветала здесь в течение многих лет.

Надежды и чаяния Гонконга были поколеблены 4 июня 1989 г. событиями на площади Тяньаньмэнь, которые вызвали значительную нестабильность в Гонконге и увеличили количество жителей, эмигрирующих вместе с капиталами в Канаду, Австралию и другие страны. Чтобы сохранить ключевые отрасли от развала из-за потери руководящего персонала, Великобритания предложила английские паспорта 225 000 человек, позволив им при этом оставаться в Гонконге до перехода колонии под управление Китая. Многие жители Гонконга делали все возможное, что было в их силах, чтобы получить паспорта граждан западных стран в качестве гарантии на будущее. Если, рассуждали они, после 1997 г.

дела пойдут не так, как ожидается, то можно будет использовать иностранные паспорта и уехать. Однако китайцы перекрыли эту лазейку, заявив, что каждый, имеющий паспорта нескольких государств, должен © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА будет до полуночи 30 июня 1997 г. принять решение, каким паспортом он станет пользоваться.


Но фирмы, несмотря на политическую нестабильность, продолжают свою деятельность, потому что Гонконг - это новая индустриальная страна (НИС) и один из "четырех тигров" Азии (остальные - Сингапур, Тайвань и Южная Корея);

именно здесь произошел значительный экономический подъем за последние несколько десятилетий;

в настоящее время это один из финансовых и промышленных центров Азии и транзитный пункт (экспортно-импортный посредник) Китая. Кроме того, Гонконг является крупнейшим торговцем и инвестором для Китая и его окном в мир. Но при этом в Гонконге практически отсутствуют сельское хозяйство и сырьевые отрасли, и даже без договора 1984 г. Китай мог бы завладеть Гонконгом, просто отключив водоснабжение или отказавшись поставлять продовольствие.

Поскольку Гонконгу необходимо импортировать большую часть продовольствия, воды и сырьевых материалов, он разработал сильную экспортную стратегию: благодаря огромному объему торговли он стал вторым по величине портом в мире;

75% товаров, изготовленных в Гонконге, предназначено для экспорта;

важнейшие статьи экспорта - текстильные и пластмассовые изделия, электронные приборы, часы;

основной рынок готовых изделий - США, а основной рынок запчастей и полуфабриков - Китай. В связи с низким уровнем зарплаты в Китае большая часть трудоемких операций гонконгских компаний в настоящее время выполняется в Китае. К тому же гонконгские менеджеры обладают идеальной квалификацией для работы с китайцами, потому что лучше понимают китайскую культуру, чем представители западных стран.

Важной особенностью Гонконга является политика правительства, которая определяется термином "позитивное невмешательство". Цены факторов производства, например уровень оплаты труда, определяются рынком, а не минимальным уровнем зарплаты, устанавливаемым правительством, а налоги и субсидии не являются составной частью деловой жизни Гонконга. Право собственности правительства на товары и услуги простирается ровно настолько, чтобы обеспечить охрану правопорядка, функционирование почтовой службы, водоснабжение и обслуживание аэропортов. Однако правительство владеет землей в Гонконге и продает ее на публичных торгах. Его консервативная земельная политика удержала цену на землю в Гонконге на очень высоком уровне.

Политическая и экономическая неопределенность, возможно, причинила неудобство местным жителям Гонконга, но иностранцы, особенно японцы, вкладывают огромные средства в экономику страны. Хотя иностранные инвесторы испытывают неуверенность в отношении будущего, они считают, что китайское правительство не сделает ничего такого, что может лишить Гонконг важной роли, которую он играет в экономике Китая. Потому что, во-первых, Китай обычно не нарушает своих договоров;

во-вторых, многие считают, что присоединение Гонконга воспринимается как модель возможного объединения с Тайванем;

в третьих, Гонконг имеет большое значение для Китая, так как две трети иностранных инвестиций в Китай за 1977-1987 гг. переведены оттуда, 25-30% иностранной валюты в Китай также поступает из Гонконга.

Однако, несмотря на это, существует опасение, что Китай может оказать давление на Гонконг или ограничить его независимую экономику, чтобы переместить центр тяжести в Шанхай - деловой центр Китая.

В дополнение к угрозе со стороны Китая Гонконг сталкивается и с другими угрозами, в том числе торговыми ограничениями на рынках сбыта, усиливающейся конкуренцией со стороны других азиатских стран, таких как Сингапур, Тайвань, Южная Корея, Филиппины, Малайзия, Таиланд и Вьетнам. В связи с этим Гонконгу в ближайшие десятилетия, скорее всего, придется провести политические и экономические преобразования.

Изменения в Гонконге коснулись и крупных компаний. Так, Jardine Matheson перевела свою штаб-квартиру на Бермуды, хотя ее оперативные подразделения по-прежнему размещаются в Гонконге. Кроме того, она расширяет свои операции за пределами Гонконга и Китая, чтобы упрочить свое будущее. Труднее это сделать такой фирме, как Suair Group, так как основная часть ее доходов поступает от Cathay Pacific и собственности, расположенной в Гонконге. В ее интересах - сотрудничество с Китаем, а не уклонение от него.

Вопросы для обсуждения:

1. Охарактеризуйте правовую ситуацию, описанную в кейсе, и ее влияние на ведение бизнеса.

2. С какими правовыми, политическими и экономическими проблемами столкнулась компания?

3. Оцените роль иностранной компании в политико-экономической системе.

BATA LTD.

John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

В 1990 г. руководство компании Bata Ltd. должно было принять жизненно важное решение, касающееся возобновления инвестиций в Чехословакию). На первый взгляд, это может показаться не такой серьезной проблемой, но здесь важна история взаимоотношений между компанией Bata Ltd. и Чехословакией. Когда в 1939 г. в Европе разгорелась война, Том Бата-старший столкнулся с трудной ситуацией. Его отец, представитель девятого поколения сапожников в Чехословакии, создал по всему миру сеть обувных предприятий, расположенных в 28 странах, используя оборудование и технологию массового производства, сложившуюся еще в 20-е гг. На Тома легла ответственность за руководство этой империей в период величайшей нестабильности во всем мире. Из-за вторжения нацистов и неопределенности будущего Бата взял с собой 100 чешских семейств и эмигрировал в Канаду, чтобы сохранить отцовское дело.

Правильность решения Бата была подтверждена временем и доказана интенсивным ростом этого предприятия в международном масштабе. Сегодня эта компания представляет собой семейное предприятие, производственные мощности которого выпускают свыше 300 млн. пар обуви в год, давая доход свыше 3 млрд. долл., обеспечиваемый сбытом обуви в 6000 розничных торговых точках и © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА независимых розничных предприятиях, принадлежащих фирме в 115 странах. Ее 85000 сотрудников работают на более чем 90 фабриках и в пяти инженерно-конструкторских бюро, а также розничных торговых предприятиях, упомянутых выше. Влияние компании является всепроникающим: она производит и продает одну из каждых трех пар туфель, изготовленных и проданных в некоммунистическом мире. Во многих частях Африки слово "бата" означает "обувь".

Отделения компании управляются как децентрализованные предприятия, которые могут свободно приспосабливаться к местным условиям в определенных рамках. Том Бата много разъезжает для осуществления контроля качества и налаживания хороших отношений с правительствами стран, где действует Bata Ltd.

Хотя компания имеет фабрики более чем в 90 странах и в той или иной форме осуществляет свои операции более чем в 100 странах, она не является собственником всех этих мощностей. Там, где это возможно, компания владеет предприятиями на все 100%, однако в некоторых странах правительства требуют, чтобы иностранной компании не принадлежало большинство акций. Например, в Индии 60% акций местных предприятий компании выпускается на Индийскую фондовую биржу, в Японии Bata Ltd. владеет всего 9,9% акций предприятий. В некоторых случаях Bata Ltd. предоставляет лицензии, консультационную и техническую помощь обувным компаниям, в акционерном капитале которых она вообще не участвует.

Стратегия компании по обслуживанию мировых рынков является поучительной. Некоторые многонациональные корпорации пытаются снизить издержки путем достижения эффекта масштаба производства, который означает, что они производят как можно больше продукции на фабрике оптимального размера и затем обслуживают рынки во всем мире с этой единственной производственной единицы. Bata Ltd. стремится обслуживать разные национальные рынки, производя в соответствующей стране любую обувь, которая находит сбыт на ее рынке. Обоснованием такой стратегии является отчасти то, что компания в состоянии быстро достичь эффекта масштаба, потому что обладает достаточно большим объемом производства в разных странах.

В это, может быть, трудно поверить, особенно с учетом того, что Bata Ltd. располагает производственными мощностями в некоторых африканских странах, где вообще является единственной отраслью промышленности. Однако компания считает, что может очень легко достичь эффекта масштаба, поскольку обувное производство - дело трудоемкое. Кроме того, она стремится получить все сырье из местных источников, что, правда, не всегда возможно в ряде бедных развивающихся стран. Тем не менее компания старается иметь как можно больше добавленной стоимости в этих странах.

Еще одним направлением корпоративной политики Bata Ltd. является то, что она предпочитает не экспортировать продукцию, а ориентируется на создание местного производства для обслуживания местного рынка. Ясно, что это правило не является строгим, поскольку компания выпускает продукцию только в 90 странах, а распространяет ее более чем в 100 странах. Иногда отношения компании с местными правительствами осложняются, когда она импортирует некоторые сырьевые материалы, а готовую продукцию не экспортирует. Тогда, чтобы работать, ей приходится приспосабливаться к местному законодательству и другим требованиям.

Bata Ltd. избегает чрезмерной зависимости от экспорта частично из-за фактора риска. Например, если страна, импортирующая обувь, вводит ограничения на внешнюю торговлю, компания может утратить свою долю рынка. По мнению мистера Бата, развивающаяся страна для своей же пользы не должна становиться на путь торгового протекционизма.

"Мы очень хорошо знаем, какое социальное потрясение вызвало закрытие завода в Канаде. Но в Канаде мы все же имеем страхование по безработице, все виды социального обеспечения и множество альтернативных мест работы, куда люди могут обратиться. В противоположность этому в большинстве развивающихся стран увольнение становится для людей вопросом жизни и смерти. Они оторвали себя от сельского хозяйства. Они пришли в город работать в промышленности. Они привели с собой родственников, потому что заработки в промышленности значительно выше. Таким образом, большая группа их родственников стала зависимой от них, изменила свой образ и уровень жизни. Для этих людей потеря работы — ужасная вещь. И поэтому мы очень внимательно относимся к данной проблеме".

Bata Ltd. действует в различных экономических системах. У нее разветвленная сеть подразделений как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах. Ее очень серьезно критиковали (как и большинство транснациональных корпораций) за ведение дел с ЮАР, ее осуждали за работу в странах с тоталитарными режимами, например в Чили. Но, возражал Бата, компания действует в Чили более 40 лет и в течение этого периода к власти приходили разные режимы.

Хотя местные филиалы компании не очень часто подвергались национализации, она имела в своей истории несколько совершенно уникальных случаев. Так, в Уганде филиалы были национализированы Милтоном Оботе, денационализированы Иди Амином, тем же Амином снова национализированы и, наконец, Амином же денационализированы. В течение всего этого времени фабрика продолжала работать так, как будто ничего не произошло. То, что компанию наконец оставили в покое, мистер Бата объясняет следующим образом: "Обувь должна была покупаться и зарплата выплачиваться. Жизнь продолжалась. В большинстве случаев правительства приходили к заключению, что действительно не в их интересах управлять предприятиями, и поэтому они отменяли решения о национализации".

Несмотря на способность компании действовать в любой политической ситуации, мистер Бата предпочитает среду демократическую. Он считает, что хотя и демократический, и тоталитарный режимы являются бюрократическими, при демократии имеется потенциальная возможность оспаривать и изменять © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА процедуры, в то время как при тоталитаризме иногда лучше промолчать.

Bata Ltd. оказывает многостороннее воздействие на страну пребывания. Основной стратегией компании является предоставление обуви за приемлемую цену возможно большей части населения. Ее продукция обувь - представляет собой скорее предмет первой необходимости, чем роскоши. Производство является трудоемким, поэтому создаются рабочие места, которые способствуют увеличению покупательной способности потребителей. Хотя высшие менеджеры могут привлекаться из-за рубежа, проводится также обучение местного управленческого персонала. Поскольку компания старается получать большую часть сырьевых ресурсов из местных источников, она способствует развитию предприятий-поставщиков. Так как Bata Ltd. предпочитает диверсифицировать свои закупки, она обычно использует нескольких поставщиков, что ведет к конкуренции и повышению эффективности.

Обычно компания при вводе в действие своего нового филиала вкладывает собственный корпоративный капитал, но она весьма искусна и в обращении к международным рынкам капитала. Не раз использовались ресурсы Международной финансовой корпорации (МФК) - отделения Всемирного банка, предоставляющего кредиты на частнопредпринимательские проекты, осуществляемые в развивающихся странах. Одной из последних попыток получить кредиты МФК было расширение кожевенного завода в Бангладеш. Имея поддержку МФК, Bata Ltd. может быстрее привлечь заемный и акционерный капитал из других источников.

Пять предыдущих проектов, поддержанных МФК, были успешными, и кредиты по ним были погашены в срок.

Однако южноафриканская проблема поставила перед руководством компании уникальную задачу. ЮАР давно рассматривалась в качестве хорошего региона для инвестиций благодаря большой емкости своего рынка. ВНП на душу населения в этой стране - самый большой в Африке. Здесь можно получить невероятно высокий процент прибыли благодаря низкой стоимости трудовых и наличию минеральных ресурсов. Относительно большой рынок позволяет фирме достичь эффекта масштаба производства за счет низкой стоимости трудовых ресурсов.

Но ситуация резко ухудшилась в начале 80-х гг. Система апартеида, которая привела к политическому, социальному и экономическому разделению черных, цветных и белых, была характерна для ЮАР в течение десятилетий и изменения шли очень медленно. Правительственная оппозиция начала объединяться вокруг концепции "один человек - один голос". Черные националисты были готовы согласиться только на такое право голоса, в то время как белое правительство изо всех сил сопротивлялось этой концепции. Беспорядки привели к множеству убитых и усилили неопределенность политического будущего. Большая часть столкновений имела место между соперничающими группировками черного населения. В этот период рост ВНП на душу населения в ЮАР в течение 1980 1988 гг. был равен 0,8%, что значительно ниже среднего темпа в 2,3% для развивающихся стран с высшим средним уровнем дохода. В дополнение к этим проблемам на страну стали оказывать давление ино странные фирмы и правительства. Ряд фирм США, в том числе Apple Computer, Coca-Cola, Ford, International Harvester, General Motors, IBM, Honeywell и Warner Communications, продали или значительно сократили свои активы в ЮАР. В 1984 г. только 7 американских компаний покинули рынок этой страны, в 1985 г. - 40, в 1986 г. - 50, а в 1987 г. - еще до середины года - уже 33. Между 1982 и 1986 гг. американские инвестиции в эту страну сократились наполовину. Даже консульство США в Йоханнесбурге потеряло веру в будущее ЮАР, отмечая, что она на пути к тому, чтобы стать "еще одной африканской страной хроническим должником, зависимым от импорта... с репрессивным режимом, неспособным сохранить свою внутреннюю опору каким-либо позитивным способом".

Отношение Канады к ЮАР также было отрицательным. Канадское правительство приняло очень сдержанные рекомендации по поводу новых добровольных инвестиций. В результате этих событий Бата принял решение покинуть страну в 1986 г. Имя покупателя фирмы и продажная цена названы не были.

Компания отрицала, что апартеид является причиной продажи филиала. Персонал компании утверждал, что это действительно было деловое решение, учитывающее все факторы, влияющие на инвестиции в ЮАР в настоящее время. По условиям продажи имя компании Bata Ltd. и ее торговый знак не будут больше использоваться здесь и все связи с Канадой будут прерваны. Очевидно, новый покупатель предоставил гарантии, что рабочие места для черного населения будут сохранены. Однако поскольку экономика ЮАР в конце 80-х гг. начала менять свою направленность и правительство Де Клерка приступило к ликвидации апартеида и разрешению политического тупика, руководство компании Bata Ltd., возможно, и пересмотрит свое решение.

Иной является проблема в бывшей Чехословакии. Бата заинтересован в возобновлении своей деятельности здесь, но между правительством и владельцем фирмы существуют имущественные проблемы, связанные с прошлым. Некоторые эксперты полагают, что Бата получит в распоряжение акционерный капитал в обмен на управленческий опыт, содействие в маркетинге и финансировании. По оценкам экспертов, потребуется до 100 млн. долл. США для модернизации заводов, на которых в настоящее время работают 85 000 человек и которые выпускают 100 млн. пар обуви в год.

Вопросы для обсуждения:

1. Почему, по вашему мнению, развивающаяся страна может разрешить компании Bata Ltd. действовать на своей территории?

2. Согласны ли вы с оценкой рискованности экспорта компании? Какой, по вашему мнению, может быть реакция развивающихся стран на эту оценку?

3. Объясните, почему предприятия компании менее чувствительны к серьезным политическим © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА воздействиям, чем предприятия компаний других типов.

4. С какими проблемами, по вашему мнению, может столкнуться компания, снова начиная свою деятельность в Чешской и Словацкой Республиках?

DISNEYLAND ЗА ГРАНИЦЕЙ Charles W.L. Hill. International Business. Competing in the Global Marketplace, 3rd ed. – Boston: Irwin / McGraw-Hill, 2000.

В 1984 г. токийский Disneyland подвел итоги первого года своего функционирования, хотя со времени заключения договора между американской корпорацией Walt Disney и японской компанией Oriental Land прошло пять лет, затраченных на разработку проекта и строительство. Более 10 млн. людей (9% из которых составили посетители, приехавшие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн.

долл. Эта цифра превысила ожидаемую на 155 млн. долл. преимущественно благодаря тому, что средние затраты в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предварительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский Disneyland чрезвычайно быстро стал рентабельным.

Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. парк посетили уже более 14 млн. человек, что превысило уровень посещаемости парка Disneyland в Калифорнии и составило половину от уровня посещаемости парка, расположенного во Флориде.

Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие фирмы, как Lenox China и Mister Donat, были вынуждены учитывать японские масштабы и вкусы, токийский Disneyland оказался почти точной копией двух американских парков. Указатели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдами американской кухни. Руководство компании Oriental Land решило сделать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствовало то обстоятельство, что такие франшизы, как McDonald, пользуются в Японии огромной популярностью, свидетельствующей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые изменения, как, например, создание на территории парка японского ресторана.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.