авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 4 ] --

Время открытия токийского парка Disneyland совпало с увеличением уровня доходов и свободного времени у японцев. Исполнительный директор парка отметил, что аналогичное повышение доходов и свободного времени способствовало успешной работе первого парка в Лос-Анджелесе.

Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Штатов, скрывает все многообразие проведенных операционных доработок. Самыми важными среди них, очевидно, стали методы рекламы. В то время как "Дисней" возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудников собственного штата, в Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике. Однако культурные различия существуют даже внутри самой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в столице рекламные щиты больше отражают развлекательный характер парка.

Корпорация Disney не осуществляла финансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производственные мощности и подготовила кадры для проведения строительных работ, а также проводила консультации по завершении строительства основных сооружений.

Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получает 10% роялти за использование авторского права и 5% дохода от продаж продовольственных и иных товаров.

Успех токийского парка Disneyland подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран - Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г.

Варианты выбора. Поскольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоянную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число туристов, обе названные страны открыто принялись обхаживать корпорацию. Испания предложила два разных места под строительство и 25% отчислений от стоимости строительства, заявив при этом, что парк на ее территории может привлекать до 40 млн. туристов в год. Франция гарантировала 12 млн. посетителей в год. Эту цифру корпорация Disney оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн. долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было недорого для данной местности, а также выдало кредит, покрывающий 22 % необходимой суммы. В конечном итоге корпорация Disney подписала в 1986 г. договор с французским правительством по трем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находящегося почти в центре Европы, огромного числа туристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и наличия равнинной территории в непосредственной близости от Парижа.

Переговоры закончились на том, что корпорация Disney согласилась на приобретение в собственность по крайней мере 16,7%, но не более 49,9% парка Euro-Disney, что предполагало инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры, кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был оказаться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд.

долл. Корпорация Disney сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки посетило млн. европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через международный синдикат банков и дилеров по ценным бумагам, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% - в Великобритании, а оставшаяся часть - в разные страны Европы.

Если бы корпорация Disney остановила свой выбор на испанском варианте, то парк получился бы в значительной степени копией американских, в которых посетители почти на всех аттракционах пребывают © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что холодная погода не обязательно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее более холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходимостью создания некоторых аттракционов в закрытых помещениях: было продумано расположение каминов, стеклянных куполов над аллеями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.

Подводный камень. Несмотря на экономические выгоды, которые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасаются, что его создание явится еще одним шагом на пути к вытеснению французской культурной традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение правительства Франции о строительстве парка Disneyland, стала в стране бестселлером. Критики назвали Euro-Disneyland «культурным Чернобылем», а председатель корпорации Disney был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов – «Le Nouvel Observateur» поместил фотографию с изображением огромной фигуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов. В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства французов такими словами: «Тенниски, джинсы, гамбургеры - никто не навязывал нам этих вещей. Они нам самим понравились».

Компания Walt Disney сделала попытку парировать столь резкую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней - француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней.

Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка будут выполнены на французском языке, хотя основной акцент будет сделан на визуальной символике. В 1990 г. фирма объявила о намерении открыть огромный торговый центр в непосредственной близости к парку Walt Disney World, где разместятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, Disney создал мир аттракционов Disneyland, основываясь на научной фантастике Жуля Верна.

Конкуренция. Успех парка Disneyland в Японии и распространение его идей на Францию не прошли незамеченными для конкурентов. В 1990 г. тематические парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Японии открылись парки "Мир космоса", "Сезам, откройся!" и "Земля Санта-Клауса", а на территории Европы раскинулись парки Bush Gardens и Universal Studious.

Рост уровня конкуренции ставит под вопрос успех зарубежных парков Диснея в будущем, особенно на территории Франции. Управляющий рекреационной группой фирмы МСА, являющейся материнской компанией для Universal Studious, заявил: «Мы намерены поразить мишень в виде корпорации Disney по всей Европе».

Вопросы для обсуждения:

1. Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию Disney организовать парки аттракционов за границей? Что можно отнести к плюсам и минусам этого предприятия с точки зрения корпорации Walt Disney?

2. Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в своем японском филиале, в то время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

3. Какие операционные доработки, помимо описанных в кейсе, могут потребоваться для обеспечения успеха экономической деятельности компании за границей?

4. Отвечая на вопрос о возможности открытия парка Disneyland в России, Рой Е. Дисней, вице председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы, на ваш взгляд, "за" и "против" создания парка в России?

5. Может ли корпорация продолжить создание тематических парков за пределами США? Если да, то где?

Какие типы организационных форм следовало бы рассмотреть при этом?

4. Что могла бы предпринять корпорация Disney, чтобы адекватно реагировать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

MITSUI В ИРАНЕ John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

В 1989 г. японская фирма Mitsui и иранская компания Iran National Petrochemical Industries (INPI) объявили о ликвидации совместного предприятия Iran-Japan National Petrochemical, функционировавшего в Бандар Хомейни, Иран. Соглашение о создании совместного предприятия было датировано 1971 г. Планирование по проекту началось в 1973 г., строительные работы - в 1976 г, 50% предприятия принадлежало возгла вляемой Mitsui группе из пяти японских компаний, остальное - INPI, государственной иранской компании. Ко времени ликвидации обе стороны вложили в предприятие около 5 млрд. долл. США. В соответствии с взаимно согласованным решением о закрытии предприятия Mitsui потребовала от японского правительства выплаты 1,25 млрд. долл. США по рисковому страхованию.

Работы по проекту приостанавливались несколько раз. Первый перерыв произошел в марте 1979 г. по причине иранской революции, когда, по оценке специалистов, до завершения работ оставалось шесть месяцев. Строительные работы возобновились летом 1980 г., но в октябре были снова остановлены из-за нападения Ирака на Иран. Хотя проект в ходе военных действий почти не пострадал, завод строился с расчетом на поставки нефти с нефтеперерабатывающего предприятия в Абадане, который был уничтожен практически полностью. На протяжении первых лет строительства от Mitsui несколько раз требовали внести дополнительно 60 млн. долл. США. В конце концов японская фирма прекратила все работы из опасения, что этот проект превратится для нее в "бездонную бочку". Последовали два года изматывающих и тяжелых © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА переговоров с обменом "любезностями" между Mitsui и иранским правительством. К концу 1983 г. иранская сторона согласилась мобилизовать дополнительные средства с условием, что долевое распределение собственности будет в дальнейшем скорректировано с учетом дополнительных капиталовложений сторон и направления японцами группы из 100 инженеров и экспертов на место строительства с целью возобновления работ по проекту. Работы возобновились, но снова прервались в 1984 г. после нового наступления иракцев. Позднее в том же году работы начались еще раз, но теперь их завершение отодвинулось на три с половиной года, а стоимость проекта превысила 4 млрд. долл. США против исходных 500 млн. долл. В 1987 г. Ирак снова предпринял наступление, и иранцы закрыли доступ на строя щийся объект для представителей фирмы и японского правительства.

Величина проекта обусловливала его значение для Mitsui, Ирана и Японии. В случае завершения он представлял бы собой крупнейшие в мире инвестиции Японии за границей. Для Mitsui иранское предприятие стало местом, которое поглотило значительную часть инвестиционных средств фирмы и приобрело огромное значение как сосредоточие ее зарубежных активов. В период развертывания проекта в Иране Mitsui только начала свои зарубежные операции и приступила к реализации всего нескольких небольших проектов по освоению месторождения угля в Китае и запасов природного газа в Юго-Восточной Азии и Канаде.

Между тем и в Иране завершение проекта имело очень большое значение. Из примерно десятка проектов иранского шаха стоимостью в миллиарды долларов только этот проект был продолжен после прихода к власти Хомейни. Представители иранского правительства указывали, что от решения фирмы Mitsui о ее участии в проекте зависят будущие отношения между Ираном и Японией. Иранский премьер-министр заявил группе аналитиков японского правительства в Тегеране, что Иран гарантирует стабильные поставки нефти в Японию, если проект будет доведен до завершения. Проблема надежных поставок очень важна для Японии, поскольку она ввозит свыше 99% потребляемой ею нефти. Япония полагалась на Иран в большей мере, чем на любого другого поставщика в мире, но она зависела и от Ирака. Представитель японского министерства торговли и промышленности сказал: "Проект определит перспективы доверительных отношений между Японией и Ближним Востоком и в конечном счете надежность энергетического обеспечения Японии".

Mitsui застраховалась от нанесения ущерба ее собственности в результате военных действий в соответствии с программой японского правительства о страховании экспорта. Это страхование покрывало стоимость оборудования, произведенного в Японии, а также убытки, причиненные перерывами в работе, но срок страхования истекал в 1987 г. До истечения этого срока Mitsui смогла представить требование о возмещении убытков в результате войны, но, не имея возможности проинспектировать место строительства, суд мог оценить понесенный ущерб гораздо меньшей суммой, чем следовало бы. Эта акция означала также отказ от доли собственности в проекте. Кроме того, японская фирма, ограничившись требованием возмещения убытков, понесенных вследствие шестимесячного перерыва в работе над проектом, получила бы еще менее значительную компенсацию, но сохранила бы за собой долю собственности.

В конце концов Mitsui могла затянуть судебное разбирательство, однако если бы объект был атакован по истечении срока страхования, но до проведения инспекции на месте, можно было бы утверждать, что страхование не должно покрывать ущерб от разрушений. Между тем японское правительство хотело, чтобы Mitsui задержало подачу исков, ссылаясь на важность отношений между Японией и Ираном и на то, что эти иски подорвут финансовые возможности программы страхования экспорта японским правительством. К тому же помимо исков Mitsui для получения компенсации за отказ от собственности требовалось соглашение между правительствами Японии и Ирана, а Иран все еще не оставлял надежд на завершение проекта. Учитывая интересы двух стран, Mitsui сумела договориться о продлении срока страхования до конца 1989 г.

В 1988 г. Иран и Ирак договорились о прекращении огня. После инспекции объекта Mitsui отказалась вкладывать в проект какие-либо дополнительные средства. Фирма заявила, что для ликвидации последствий бомбежек и коррозии потребуются примерно такие же средства, какие уже были вложены в строительство, но подобные расходы сделают проект экономически невыгодным. С иранской точки зрения проект можно было завершить, вложив 35% от уже израсходованных средств. Несовпадение оценок обусловило начало почти двухлетних переговоров о ликвидации совместного предприятия и распре делении между сторонами убытков, понесенных по проекту.

После достижения соглашения между Ираном и Mitsui иранское правительство договорилось с южно корейскими фирмами "Хюндай" и "Дэу" о вложении в проект 1 млрд. долл. США. Дополнительно две компании подрядились строить для Ирана танкеры с оплатой их нефтью.

Тем временем в бюллетене фирмы Mitsui появилось такое высказывание: "Опыт, приобретенный нами при реализации проекта, будет полностью использован в нашей дальнейшей деятельности". В том же отчете указывалось, что разработан план по превращению Mitsui в подлинно международную фирму, а Европа и Азия станут главными объектами внимания глобализации политики фирмы.

Вопросы для обсуждения:

1. Что могла сделать Mitsui, чтобы избежать убытков в Иране?

2. Следовало ли Mitsui добиваться получения вознаграждения по программе страхования в 1987 г. вместо того, чтобы стремиться продлить срок страхования?

3. В какие регионы следовало бы направить свою деятельность такой фирме, как Mitsui, в 90-х годах? Какие средства могут помочь ей принять правильные решения?

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 4. Оцените риск и возможности южнокорейских фирм "Хюндай" и "Дэу", занявших в проекте строительства завода в Бандар-Хомейни место Mitsui.

PEPSICO В ИНДИИ John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

В 1989 г. глава фирмы PepsiCo Д. Уэйн Кэллоуэй сказал: "Мы все еще остаемся американской компанией с оффшорными интересами. В 90-х годах эта ситуация изменится. Мы станем глобальным производителем потребительских товаров. Совместное американо-индийское предприятие по производству легких закусок и безалкогольных напитков, начавшее работать в 1990 г., стало ключевым элементом новой стратегии». Но в конце первого года функционирования директор-распорядитель совместного предприятия сообщил о "многомиллионных потерях" из-за задержек с оснащением производства для массового выпуска продукции.

Конкуренция на глобальном уровне. Две компании Coca-Cola и PepsiCo – господствуют на мировом рынке безалкогольных напитков. Крупнейшим национальным рынком является американский, на котором в год потребляется около 700 бутылок напитков этого типа на душу населения. Специалисты согласны с тем, что этот уровень потребления настолько высок, что развитие практически любой компании, выпускающей безалкогольные напитки, может происходить только за счет завоевания большей доли мирового рынка, а не наращивания душевого уровня потребления. Но, невзирая на это, компании все же пытались увеличить сбыт новых безалкогольных напитков за счет увеличения объема потребления. Острейшая конкуренция на внутреннем рынке США привела к тому, что прибыли на капитал и единицу продаж продукции оказались вдвое ниже, чем за границей. В 1990 г. в данном секторе рынка бесспорными лидерами в США были компании Coca-Cola и PepsiCo, удерживавшие за собой примерно 40 и 32% рынка соответственно. Однако на глобальном уровне Coca-Cola с долей в 47% мирового рынка более чем вдвое превзошла своего основного конкурента;

по этой причине позиции компании Coca-Cola значительно сильнее там, где выше прибыль, а темпы роста объема продаж ожидаются наиболее высокие. Для сравнения отметим, что душевое потребление продукции рассматриваемых фирм за пределами США составляет лишь около 14% американского;

следовательно, возможности роста объема потребления за границей весьма значительны.

В 1989 г. компания Coca-Cola почти 80% прибыли получила от деятельности за границей, а PepsiCo – лишь 15%. Конкуренты этих двух гигантов на мировом уровне практически неспособны к борьбе, хотя некоторые из них захватили значительную долю рынка в отдельных странах или регионах, как, например, фирма Cadbury Schweppes в Англии.

Очевидно, что в производстве безалкогольных напитков огромные преимущества обеспечивает первенство на рынке. Дело не только в том, что лояльность к торговой марке быстро укрепляется и трудно проходит, тот, кто первым вышел на рынок, получает в свое распоряжение лучшие торговые фирмы и предприятия по разливу напитков в бутылки. Coca-Cola опередила PepsiCo в Западной Европе, Латинской Америке и Японии, и той пришлось вести "тяжелые бои" за увеличение своей доли на этих рынках. В конце 80-х годов PepsiCo выступила в качестве спонсора зарубежных концертов Майкла Джексона и Мадонны, но трудности борьбы с фирмой Coca-Cola не уменьшились. Например, в конце 80-х годов PepsiCo фактически потеряла свою долю рынка во Франции, а когда у фирмы появились первые успехи на рынке Англии, Coca-Cola перехватила у PepsiCo компанию Cadbury Schweppes, занимающуюся, помимо производства напитков, разливом их в бутылки и сбытом. В то же время PepsiCo победила компанию Coca-Cola на советском рынке в 1974 г. и господствует на нем.

Твердо осознав преимущества опережения конкурентов, фирма PepsiCo в последние годы упорно стремилась выйти на рынки, не захваченные пока Coca-Cola, к примеру, на рынке Мьянмы PepsiCo в 1990 г.

появилась раньше Coca-Cola.

Потенциал индийского рынка. PepsiCo в середине 50-х годов уже имела опыт работы на индийском рынке, но ушла оттуда из-за низкой прибыльности операции. Coca-Cola функционировала в Индии 27 лет, но в 1977 г. покинула страну из-за разногласий с правительством. Уход компании Coca-Cola дал новые возможности PepsiCo. Однако последняя начала переговоры с правительством Индии, продлившиеся три года, только в 1985 г. После ухода из страны компании Coca-Cola основным поставщиком рынка безалкогольных напитков стала индийская фирма Parl Exports. В 1988 г. объем продаж фирмы достиг, по оценкам, 150 млн. долл. США, что составило 60-70% рынка. Помимо производства напитка под названием "Times up", фирма экспортировала манговый сок "Masa Mango" на ряд рынков, включая американский.

Индийский рынок безалкогольных напитков быстро увеличивался. Ко времени ухода Coca-Cola в год продавалось чуть больше 0,5 млрд. бутылок;

к 1990 г. объем продаж возрос до 3 млрд. бутылок, а в течение нынешнего десятилетия должен, как ожидается, возрасти в 4 раза. По прогнозам, Индия в недалеком будущем должна превзойти Китай и стать первой в мире страной по численности населения.

Кроме того, численность среднего класса в Индии гораздо выше, чем в Китае;

по оценкам, она составляла примерно 150 млн. человек, когда PepsiCo начала официальные переговоры с правительством страны.

Наконец, многие наблюдатели считают, что в конце концов Индия станет одним из промышленных гигантов, а рост доходов будет способствовать увеличению сбыта безалкогольных напитков.

Еще одним признаком потенциала индийского рынка стал показатель потребления безалкогольных напитков: в 1989 г. он составил всего 3 бутылки в год на душу населения против 13 в Пакистане. Coca-Cola продавала тогда 122 бутылки в год на душу населения в Латинской Америке, регионе с такими же невысокими доходами.

Отношение к иностранным инвестициям в Индии. Лучше всего об этом сказал президент © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Объединенной палаты торговли и промышленности Индии: «Самое главное, что в основной своей массе наш народ независимо от политических симпатий не представляет себе, как развивается мир. Мои друзья политики считают, что в мире все еще XVII век и любые инвестиции нацелены на то, чтобы влезть в Индию и захватить ее, как это делала когда-то "Ост-Индская компания"». Это высказывание напоминает о длительном господстве в Индии английских, французских и португальских интересов, приведшем к вывозу из страны огромных богатств, но не принесшем заметной пользы национальной экономике.

Индия разрешала иностранные инвестиции в свою экономику только от случая к случаю, при этом разрешение требовалось получить на самом высоком государственном уровне. К тому времени, когда PepsiCo начала переговоры с правительством, наивысшая доля иностранного капитала в одном из индийских предприятий составляла всего 40%. Кроме того, от иностранных фирм требовали налаживания экспорта для компенсации импорта оборудования и комплектующих изделий и для выплаты дивидендов.

В силу обостренной политической реакции на иностранные инвестиции переговоры обычно затягивались и широко освещались в прессе. Кроме того, практически всякая реальная деятельность прекращалась в периоды выборов, поскольку политики боялись отрицательной реакции общественности в случае поддержки ими идеи допуска иностранных фирм на индийский рынок. Например, фирма Gillette получила разрешение на инвестирование своих средств только к началу переговоров. Фирма Gillette не устояла перед искушением, поскольку объем продаж лезвий для бритья в Индии выше, чем в любой другой стране.

Фирма потратила 7 лет на переговоры, за это время сменились два правительства, а кончилось все 24% ной долей в капитале совместного предприятия, соглашением об экспорте 25% его продукции и отказом от использования названия “Gillette” на готовой продукции. Проблема названия фирмы оказалась очень важной для индийских властей, так как они считали, что: 1) многие потребители будут по ошибке думать, что продукция с участием иностранной фирмы лучше;

2) торговая марка, привязанная к местным названиям, обеспечит более высокую устойчивость сбыта в случае ухода иностранного инвестора с рынка по собственному желанию или по воле правительства.

Coca-Cola и IBM ушли из Индии примерно в одно время из-за жестких ограничений, введенных местными властями после начала операций этих фирм на индийском рынке. Coca-Cola не согласилась с тремя требованиями правительства: уменьшить долю собственности в своих предприятиях со 100 до 40%, открыть состав напитка и начать использование двойного товарного знака с тем, чтобы индийские потребители могли познакомиться с местной интерпретацией названия “Coca-Cola”. Фирма особенно упорно отказывалась выполнить последние два требования. В своих кампаниях по продвижению продукции на рынок она всегда полагалась на мистическое воздействие тайны (в данном случае это состав напитка) и опасалась экспроприации после введения нового торгового знака в дополнение к ее собственному.

Кроме того, складывалось впечатление, что индийские конкуренты иностранных фирм пользуются помощью официальных кругов в борьбе за рынок сбыта. Иностранным конкурентам, желающим выйти на индийский рынок, официально сообщают, что их просьбы столкнулись с политическими интересами определенных сил, но за кулисами ведущие индийские бизнесмены просто договариваются о совместных действиях с политическими лидерами страны. К примеру, когда Coca-Cola получила директивы от правительства в 1977 г. Рамеш Чохан, глава фирмы Parl Exports, числился в приближенных премьер министра Мораджи Десаи, в то время как руководители Coca-Cola были близки к Индире Ганди, тогда находившейся в оппозиции.

Переговоры. Сначала фирма PepsiCo вела переговоры о создании совместного предприятия с пропорциональным участием двух индийских компаний, считая, что это облегчит процесс дальнейших переговоров. Одной из этих компаний было отделение фирмы Tata Industries, вероятно наиболее мощной в Индии частной фирмы. Второй - государственная компания Punjab Agro Industries, которая самим фактом участия помогала формировать впечатление, что совместное предприятие послужит общественным интересам.

Хотя исходные инвестиции должны были составить всего 15 млн. долл. США, разрешение требовалось получить на уровне кабинета министров. Состоялось 20 парламентских слушаний по поводу этих инвестиций, запланированных на три года.

PepsiCo и ее партнеры предложили разместить новую компанию в политически нестабильном штате Пенджаб, где они рассчитывали на поддержку сикхских лидеров, открыто лоббировавших в их пользу.

Партнеры утверждали, что смогут снизить остроту проблемы сикхского терроризма, предложив работу и помощь пенджабским крестьянам. Они считали, что сумеют создать 25 тыс. рабочих мест в Пенджабе и столько же в других штатах страны.

Второй аргумент состоял в том, что СССР и Китай допустили на свой рынок иностранных производителей безалкогольных напитков, а Индия шагает не в ногу даже с социалистическими странами. Согласно третьему аргументу новая технология и ноу-хау сократят потери урожая пенджабских фруктов, составляющие, по оценкам, 30%. Наконец, они утверждали, что отсутствие конкуренции с иностранными фирмами поддерживает на искусственно завышенном уровне цены и нормы прибыли, поэтому местные фирмы не заинтересованы в развитии и расширении сбыта продукции. Конкуренция на рынке безалкогольных напитков существовала только в крупных городах.

Противники соглашения настаивали на том, что иностранные капиталы и импорт следует ограничить только сферой высоких технологий, в которых у Индии не хватает собственного опыта, а предложение о создании совместного предприятия по переработке сельхозпродукции (производство чипсов, кукурузных хлопьев, фруктовых напитков и различных соусов) просто заменит то, что можно делать своими силами, и, наконец, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА импорт оборудования отрицательно скажется на платежном балансе Индии. Журналисты много писали о связях PepsiCo с ЦРУ, целью которого является подрыв независимости Индии.

Между тем другая базирующаяся в США компания – Double-Cola - в 1987 г. завершила семилетние тайные переговоры. Соглашение предусматривало немедленное открытие трех предприятий по разливу напитков в бутылки, а впоследствии еще 27. Преимущество этой компании, видимо, заключалось в том, что ее контролировали проживавшие в Лондоне индийцы, а тогдашний премьер-министр Индии Раджив Ганди хотел привлечь инвестиции от находящихся за границей соплеменников. Double-Cola обещала также использовать индийское сырье и реинвестировать прибыль в индийскую экономику.

Соглашение с группой PepsiCo было подписано в 1988 г., оно предусматривало следующие условия функционирования совместного предприятия, которое по графику было намечено пустить в 1990 г.:

экспорт компании должен в 5 раз превышать ее импорт и составить около 150 млн. долл. США в первые 10 лет работы;

объем продаж не должен превышать 25% емкости индийского рынка;

доля PepsiCo в совместном предприятии не может быть выше 39,9%;

75% производимого концентрата должно идти на экспорт;

должен быть создан центр сельскохозяйственных исследований;

компания может продавать только напитки "Pepsi era", "7UP era" и "Merinda era";

компания должна построить предприятия по переработке фруктов и овощей.

Последствия и новые переговоры. После того как PepsiCo получила разрешение на создание совместного предприятия, Coca-Cola подала заявку с просьбой о возвращении на индийский рынок, предложив открыть свое предприятие в зоне переработки сельскохозяйственной продукции на экспорт, что позволило бы 25% объема производства продавать в Индии, а не только на экспортных рынках. Для PepsiCo это было опасно, поскольку компанию Coca-Cola в Индии не забыли, а баки с ее напитком даже переправляли контрабандными путями из Непала. Однако через 16 месяцев просьба Coca-Cola была отвергнута, после чего официальный представитель фирмы заявил, что «Индия не придерживается своих собственных законов».

В конце 1989 г. новый премьер-министр Сингх возглавил правительство меньшинства. В середине 80-х годов, когда он был министром финансов, Сингх выступал за либерализацию в отношении иностранных инвестиций. Однако, став премьер-министром, он тут же сделал несколько противоречивых заявлений по этому поводу.

В начале 1990 г. совместное предприятие начало выпуск легких завтраков и объявило, что начнет производство безалкогольных напитков ближе к лету. А премьер-министр заявил, что правительству следует заново изучить соглашение с PepsiCo. Затем одно за другим произошли важные события. Сначала правительство США, не упоминая PepsiCo, заявило, что может применить в отношении Индии торговые санкции в соответствии с законом «Супер 301». Причиной угрозы было объявлено чрезмерно жесткое отношение Индии к иностранным инвесторам.

Затем состоялась секретная встреча представителей индийского правительства и руководителей совместного предприятия. В результате этой встречи PepsiCo согласилась добавить название "Лехар" над традиционной торговой маркой "Pepsi". Кроме того, PepsiCo публично высказалась против применения торговых санкций в отношении Индии, и американское правительство отказалось от давления на эту страну. Партнеры по совместному предприятию сообщили, что в 90-х годах намерены вложить в дело около 1 млрд. долл. США. Индийский министр пищевой и перерабатывающей промышленности объявил о снижении налогов на предприятия по переработке сельскохозяйственного сырья.

Вопросы для обсуждения:

1. Не слишком ли много уступок сделала фирма PepsiCo, чтобы получить доступ на индийский рынок? Не могла ли компания договориться на лучших для себя условиях?

2. С учетом последних событий правильно ли поступила Coca-Cola, уйдя с индийского рынка в 1977 г.?

3. Какие особенности поведения могли повлиять на ход переговоров между представителями индийского правительства и американской фирмы?

4. Дайте оценку государственным ограничениям в отношении прямых инвестиций с позиции Индии.

PARRIS-ROGERS INTERNATIONAL Lannon M., Tullis G., Trappe T. Insights into Business. – London: Addison Wesley Longman Ltd., 1997.

Когда премьер-министр Маргарет Тэтчер совершала свой официальный визит в Саудовскую Аравию, первый в истории визит главы британского правительства в эту страну, она придерживалась исламского обычая в отношении одежды, приличествующей женщинам. На ней было длинное платье с длинными рукавами в течение всего дня. Во время переговоров с королем Халидом ее лицо закрывала сетчатая вуаль. Такое поведение было символическим жестом, который показал её уважение к обычаям страны и помог получить поддержку ее предложениям со стороны саудовских официальных лиц.

На стыке культур. Быстрый экономический рост и наплыв иностранцев в этот регион создали проблемы не только для них, но также и для местных сообществ. С одной стороны, иностранные работники имеют необходимую квалификацию;

с другой стороны, население Ближнего Востока опасается, что их присутствие разрушит культурные ценности и традиции. Во многих случаях от иностранцев ожидается подчинение местным обычаям, иногда им разрешается следовать своим собственным, но только в том случае, если они изолированны от местного населения. Например, согласно традиционным исламским стандартам большая © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА часть программ западного телевидения является аморальной, однако в некоторых местах иностранцам разрешается приобретать декодеры для просмотра западного телевидения, но местные жители этого делать не могут. Более того, женщинам-военнослужащим из США разрешалось работать в одних ангарах с летчиками-мужчинами из ВВС Саудовской Аравии во время освобождения Кувейта, но им не разрешалось бегать трусцой, водить машину или показывать оголенные руки и ноги где-либо за пределами военных зон.

Саудовское правительство пересмотрело также некоторые свои решения относительно двойных культурных стандартов. Например, мужчинам и женщинам, проживающим в гостиницах Саудовской Аравии, разрешалось плавать в одном бассейне, но потом это разрешение было аннулировано, потому что саудовцы посещают гостиницы и могут быть развращены этим зрелищем. Когда Анжела Кларк и торговые агенты впервые прибыли в Бахрейн, там была запрещена продажа продуктов из свинины, в том числе импортных консервов. Позднее это запрещение было изменено, но бакалейщики обязаны были хранить продукты из свинины в отдельных помещениях, где могли работать или производить покупки только не мусульмане.

Эти двойные и меняющиеся стандарты для иностранцев и местных граждан затрудняют адаптацию иностранцев. Сейчас ситуация еще более усложнилась, потому что Ближний Восток проходит период существенной, но неровной социально-экономической трансформации. Это положение можно охарактеризовать цитатой: «Изменения, которые в других странах происходили в течение нескольких по колений, здесь происходят в течение совсем немногих лет. Дизельные грузовики и реактивные самолеты заменяют караваны верблюдов, но верблюд еще не сброшен со счетов. Современная архитектура и широкие авеню с тремя полосами движения замещают глинобитные домики на кривых улочках, но они еще существуют. Номады (бедуины) начинают переезжать с места на место на автомобилях, и часто можно видеть «Пикап» или «Мерседес» рядом с традиционном шатром».

По мере расширения контактов между арабами и представителями Запада усиливается культурное заимствование, стираются некоторые черты традиционного поведения. Но этот процесс идет очень медленно, может быть, гораздо медленнее, чем некоторые думают. Один известный антрополог так описывает неправильное американское представление о переменах в саудовцах: «Мы обычно думаем о них как о недоразвитых американцах - "американцах с наброшенными простынями". Мы считаем их необразованными и ущербными в том, что касается чего-нибудь технического. Мы думаем, что стоит только превратить их в своих единомышленников, дать им надлежащее образование, научить английскому, и они превратятся в американцев».

В действительности, когда саудовские студенты приезжают из-за границы, они возвращаются к традиционному поведению. Аналогичным образом поступают иностранцы, завершив свою работу в Саудовской Аравии. Когда войска США находились в Саудовской Аравии, одна американская военнослужащая сказала: "Спасибо, что я не саудовская женщина. Я даже не понимаю, как все это у них получается". В то же самое время саудовская женщина-врач сказала: "Это так странно. Я рада, что я не американка. Женщины не предназначены для насилия и ружей". Такие типы поведения показывают, насколько глубоко укоренились как саудовские, так и западные традиции.

Проблема. Английское издательство Parris-Rogers International (PRI), как и многие другие иностранные фирмы, привлек на Ближний Восток деловой бум, вызванный ростом цен на нефть. Были созданы бахрейнские предприятия для редактирования первых телефонных и деловых справочников пяти арабских государств Аравийского полуострова и еще семь автономных подразделений, обслуживающих Объединенные Арабские Эмираты.

Из-за того, что большинство богатых нефтью государств испытывает острую нехватку в местных кадрах, они нанимают иностранных работников, которые сейчас составляют весьма существенную долю их рабочей силы. Например, в 1970 г. в Саудовской Аравии 75% рабочей силы было иностранного происхождения. Таким образом, PRI не смогло нанять достаточного количества квалифицированных людей на месте, но при помощи объявлений в лондонских газетах нашло кандидатов на четыре ключевые должности. Англичанка Анжела Кларк была нанята в качестве редактора и исследователя, а три молодых англичанина взяты на работу в качестве торговых агентов.

Четыре новых работника немедленно отправились в Бахрейн. Никто из них раньше не бывал на Ближнем Востоке, поэтому они собирались вести дела обычным образом. Нанятые на комиссионной основе агенты предполагали, что, действуя "агрессивно", они смогут обеспечить такое количество сделок, которое считается нормальным для Великобритании. Они привыкли работать около восьми часов в день, уделять безраздельное внимание потенциальным клиентам и ограничивать большую часть разговоров конкретными деталями деловой операции.

Но вместо этого они обнаружили, что на бизнес остается намного меньше времени, потому что мусульмане молятся пять раз в день, а во время Рамазана - с постом от рассвета до заката - рабочий день еще больше сокращается. Деловые встречи часто начинаются позже назначенного времени. Когда же торговым агентам наконец удавалось встретиться с арабскими бизнесменами, им часто приходилось идти в кафе, где арабы переводили разговор на пустую болтовню. Питье кофе и чая было для них, видимо, более важным, чем дела. Более того, торговым агентам казалось, что арабы вообще придают мало значения деловым встречам, потому что часто их внимание переключалось на друзей, которые присоединялись к ним в кафе или конторе.

Анжеле Кларк платили заработную плату, а не комиссионные, поэтому PRI несла все расходы по ее деятельности, натолкнувшейся на совершенно неожиданные препятствия. Издательство при заключении © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА контракта с правительством обосновало цены на подготовку телефонных справочников исходя из английского опыта. Однако в Бахрейне эта работа оказалась более трудоемкой и дорогой.

В традиционном ближневосточном городе отсутствуют названия улиц и номера домов, и госпоже Кларк пришлось провести перепись бахрейнских учреждений, указывая местонахождение каждого из них с помощью таких слов, как "до", "после" или "напротив" какого-либо значащего ориентира, прежде чем приступить к работе над справочником.

Госпожа Кларк столкнулась также с особыми проблемами из-за своего положения незамужней женщины.

Она несла ответственность за проведение исследований во всех 13 странах и планировала нанять внештатных помощников в большинстве из них. В связи с ее статусом незамужней женщины Саудовские власти запретили ей въезд в Саудовскую Аравию. Каждый раз, когда она посещала Оман, оформление ее визы занимало 6 недель. Это особенно огорчало ее, потому что и Саудовская Аравия, и Оман нередко шли на упрощение въезда незамужних женщин, если в глазах местных властей их бизнес имел для страны большое значение. В странах, куда она могла въезжать, Анжела Кларк должна была останавливаться только в гостиницах, которые выделялись правительственными чиновниками для женщин-иностранок. Но даже там ей было запрещено появляться в столовой без сопровождения управляющего гостиницей. Ее объявления о найме помощников повлекли за собой личные оскорбления и неприличные телефонные звонки.

Торговые агенты PRI никак не могли приспособиться к работе в новой окружающей среде. Вместо того чтобы настоять на пересмотре системы комиссионных вознаграждений, они пытались заставить арабских бизнесменов изменить манеру взаимоотношений с ними. Например, после нескольких месяцев мытарств они стали отказываться от приглашений потенциальных клиентов пойти куда-нибудь подкрепиться и выказывали недовольство "ненужными" разговорами, опозданиями и вмешательством посторонних лиц в деловую беседу. Арабские бизнесмены реагировали на это отрицательно. В результате издательство получило множество жалоб, из-за чего существенно пострадала репутация фирмы.

Вопросы для обсуждения:

1. Как культурные особенности, присущие представителям разных стран, могут воздействовать на практику международных деловых отношений?

2. В какой степени обычаи определяют специфику международных деловых контактов?

3. Какие своевременные рекомендации можно было дать компании?

4. Что издательство может предпринять в сложившихся обстоятельствах?

5. Каков ваш прогноз дальнейшего развития ситуации?

WEAVER-YAMAZAKI И ДЖОН ХИГГИНС John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Леонард Прескотт, вице-президент и главный управляющий компании Weaver-Yamazaki Pharmaceutical в Японии, считал, что его заместитель Джон Хиггинс все менее эффективно представляет интересы своей американской материнской компании из-за его чрезмерной адаптации к японской культуре.

Weaver Pharmaceutical, проводящая обширные международные операции, была одной из крупнейших фармацевтических фирм. Ее конкурентоспособность сильно зависела от научных исследований и разработок. Сбытовая деятельность в Японии началась в начале 30-х годов через Yamazaki Pharmaceutical - основного производителя медикаментов и химических веществ в Японии. Вторая мировая война разрушила торговлю, но Weaver возобновила экспорт своих товаров в Японию в 1948 г. и захватила значительную долю рынка. Чтобы подготовиться к острой конкуренции со стороны японских производителей в ближайшем будущем, Weaver решила начать местное производство некоторых своих товарных серий. В 1953 г. фирма начала предварительные переговоры с Yamazaki, которые завершились созданием находящейся в совместном владении и управлении производственной дочерней компании в 1954 г.

Совместными усилиями обеих материнских компаний их дочерняя компания вскоре начала выпуск достаточно широкого ассортимента продукции для удовлетворения потребностей японского рынка в общеупотребимых лекарствах. Импорт из США был ограничен специализированными лекарствами.

Компания проводила значительный объем научно-исследовательских и опытных работ собственными силами при общей координации через совместный комитет обеих материнских компаний, призванный устранять ненужное дублирование усилий. Дочерняя компания выпустила много новой продукции, часть которой была успешно реализована в США и других странах. Weaver рассматривала японское направление как одно из своих наиболее удачных зарубежных предприятий. Она считала, что у компании блестящие перспективы, особенно с учетом постоянного повышения уровня жизни в Японии.

Дочернюю компанию возглавлял Шозо Сузуки, который, будучи исполнительным вице-президентом Yamazaki, а также президентом нескольких других дочерних компаний, ограничивал свое участие в Weaver Yamazaki определением основной политики. Повседневной деятельностью руководил Прескотт, которому помогали Хиггинс и несколько японских директоров. Хотя еще ряд американцев был направлен на предприятие, они занимались научными исследованиями и разработками и не имели обязанностей по общему управлению компанией.

Компания Weaver проводила политику перемещения служащих американского происхождения с одного зарубежного поста на другой нерегулярными командировками в международный отдел главной конторы.

Каждое назначение обычно длилось от трех до пяти лет. Поскольку имелось ограниченное число © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА экспатриантов, кадровая политика была достаточно гибкой, чтобы позволить работнику при его желании остаться в стране на неопределенное время. Несколько экспатриантов оставались на одних и тех же зарубежных постах свыше десяти лет.

Прескотт сменил на посту бывшего главного управляющего, который проработал в Японии шесть лет.

Прескотт обладал большим опытом международной работы, пробыв большую часть своей 25-летней карьеры в компании на должностях, связанных с зарубежными операциями. Он служил в Индии, на Филиппинах и в Мексике, а также провел несколько лет в международном отделе главной конторы. Он с воодушевлением взялся за расширение деятельности в Японии. После двух лет работы в стране Прескотт был доволен прогрессом, которого достигла компания, и испытывал чувство удовлетворения от создания безотказно функционирующей организации.

Однако его стали беспокоить заметные изменения в манере поведения и мышлении Хиггинса. Прескотт почувствовал, что Хиггинс впитал и усвоил японскую культуру до такой степени, что потерял американский способ видения. Он настолько "превратился в местного" (gone native), что начал терять в значительной мере свою управленческую эффективность.

Хиггинс родился в небольшом городке Среднего Запада США, после школы он поступил в университет своего штата. В середине учебы в колледже он вступил в армию. Поскольку в колледже у него проявился интерес к языкам, ему дали возможность посещать военное училище иностранных языков для интенсивного изучения японского. Через пятнадцать месяцев его послали в качестве переводчика в Токио.

Будучи в Японии, он продолжал изучение японского языка, литературы и истории. У него появилось мно жество друзей-японцев, он влюбился в японку и поклялся вернуться туда. Отслужив пять лет в армии, Хиггинс возвратился в колледж. Поскольку он хотел использовать иностранный язык как средство, а не как цель, то продолжил учебу в колледже по специальности менеджмент, а не японский язык. Через полтора года, с отличием закончив курс, он начал работать в компании Weaver. После годового курса программы профессиональной подготовки специалистов компании его назначили на работу в Японию за год до прибытия Прескотта.

Хиггинс был рад вернуться в Японию не только из-за своей любви к этой стране, но также в связи с возможностью исправить образ "отвратительного американца" (ugly American) за рубежом. Благодаря своей способности к языку и интересу к Японии он мог общаться с различными группами японского населения;

он заметил, что американские менеджеры имеют тенденцию навязывать японцам свои системы ценностей, идеалы и стереотипы мышления, будучи уверенными, что все из США является правильным и приемлемым. Он возмущался этим отношением и был преисполнен решимости исправить положение.

Как при Прескотте, так и при его предшественнике в обязанности Хиггинса входили устранение проблем, связанных с основными японскими клиентами, присутствие на деловых совещаниях, переговоры с государственными чиновниками, реализация проектов маркетинговых исследований и оказание помощи в выполнении повседневных административных функций. Оба руководителя прибегали к его советам по многим трудным и запутанным административным проблемам и считали его способным сотрудником.

Прескотт мысленно перечислил несколько примеров того, что он подразумевал под "полной эмоциональной связью" Хиггинса с японской культурой. Год назад Хиггинс женился на японке, которая училась в США и закончила престижный японский университет. В это время он попросил и получил разрешение продлить свое пребывание в Японии на неопределенное время. Это и показалось Прескотту поворотным моментом в поведении Хиггинса.

Хиггинс переехал в японский район, отдыхал дома в кимоно, посещал общественные бани и принимал приглашения на свадьбы, соседские вечеринки и даже буддийские похороны. Хотя компания Weaver осуществляла практику предоставления каждые два года двухмесячного отпуска на родине с оплатой проезда для сотрудника и его семьи, Хиггинс отказывался от этих поездок, предпочитая посещать отдаленные места Японии вместе с женой.

В своей работе Хиггинс также приобрел многие характеристики типично японского администратора. Он проводил много времени, выслушивая своих подчиненных по их личным вопросам, поддерживал тесные дружеские связи со многими людьми в организации и даже устраивал браки некоторых своих молодых сотрудников. Соответственно многие сотрудники искали поддержки Хиггинса для передачи своих жалоб и просьб руководству. Сюда входили просьбы об увеличении дополнительных льгот, таких как организация досуга и предоставление путевок в дома отдыха в курортных местностях. Многие сотрудники также жаловались Хиггинсу на новую кадровую политику, введенную Прескоттом, которая означала переход от принципа продвижения по службе на основе старшинства к принципу продвижения на основе оценки подчиненных их начальниками.

Работники фирмы просили Хиггинса вмешаться от их имени. Он так и поступил.

Хотя Прескотт считал, что полезно узнать о настроении руководителей среднего звена от Хиггинса, ему не нравилось иметь дело с Хиггинсом в качестве противника, а не союзника. Прескотт колебался, спросить ли мнение Хиггинса, потому что последний, несомненно, выдвинул бы возражения против изменений, которые противоречат нормам японского образа жизни. Прескотт считал, что происходят динамические перемены в традиционных японских обычаях и культуре, и был уверен, что многие возражения Хиггинса не так жестко обоснованы существующими культурными стереотипами, как ему кажется. Это мнение подкреплялось фактом, что многие из японских подчиненных даже в большей степени, чем Хиггинс, стремились опробовать на практике новые идеи. Кроме того, Прескотт думал, что прогрессивной американской компании нет смысла просто копировать местные обычаи. Он считал, что реальным вкладом компании в © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА японское общество будет внедрение новых идей и нововведений.


Недавние инциденты вызвали некоторые сомнения у Прескотта относительно обоснованности суждений Хиггинса, в чем Прескотт раньше никогда не сомневался. Например, имел место случай увольнения одного руководителя, которому, по мнению Прескотта, недоставало инициативы, свойств лидера и общей компетентности. После двух лет постоянных напоминаний со стороны начальства, включая самого Прескотта, этот руководитель проявлял все так же мало интереса к самосовершенствованию. И Хиггинс, и начальник отдела кадров решительно возражали против его увольнения, потому что компания никогда не делала этого раньше. Они также утверждали, что данный человек был лояльным и честным работником и что компания отчасти сама виновата, поскольку держала его на службе последние десять лет и не замечала его некомпетентности. Через несколько недель после увольнения Прескотт случайно узнал, что Хиггинс вступился за уволенного сотрудника, в результате чего Yamazaki Pharmaceutical взяла того на работу. Когда Хиггинса прямо спросили об этом, он просто сказал, что поступил так, как ожидают от руководителя любой японской компании.

Прескотт считал, что эти инциденты предвещают возникновение серьезной проблемы. Хиггинс был эффективным и работоспособным руководителем, чье знание языка и людей казалось бесценным. Во многих случаях друзья в американских фирмах говорили, что завидуют Прескотту, имеющему в качестве помощника человека с такой квалификацией, как у Хиггинса. Прескотт знал также, что Хиггинс получил несколько привлекательных предложений от других японских компаний. Прескотт считал, что Хиггинс стал бы значительно более эффективным работником, если бы в эмоциональном плане больше дистанцировался от Японии. По мнению Прескотта, лучшим международным администратором является тот, кто сохраняет веру в принципы американской точки зрения, одновременно понимая взгляды представителей других стран. Такое понимание должно быть, конечно, глубоким и даже почти инстинктивным, но также и объективным, при отсутствии презрения или, наоборот, сильной эмоциональной привязанности к стране пребывания.

Вопросы для обсуждения:

1. Как бы вы сопоставили отношение Хиггинса и Прескотта к реализации американской кадровой политики в японских операциях?

2. Каковы основные причины различий в этих подходах?

3. Если бы вы были представителем руководства в главной конторе, ответственным за работу в Японии, и конфликт между Прескоттом и Хиггинсом был бы вынесен на ваше рассмотрение, что бы вы сделали?

Убедитесь сначала, что сформулировали несколько альтернатив решения проблемы, а затем дайте рекомендации.

ПЕРЕГОВОРЫ С WOOD COMPANY INCORPORATED Ноздрева Р.Б. и др. Организация и управление ВЭД. Модуль 10. – М.: ИНФРА-М, 1999.

Американская компания WoodCo Incorporated занимала устойчивые позиции на рынке деревообрабатывающего оборудования США и Канады. В середине 80-х годов компания создала несколько филиалов в Европе. Одновременно произошла диверсификация ее деятельности. Кроме торговли оборудованием, WoodCo Incorporated стала заниматься глубокой переработкой древесины и торговлей лесоматериалами.

Рыночные перемены в России обусловили интерес компании к российскому рынку леса и пиломатериалов.

Руководством компании было принято решение изучить возможности создания в европейской части страны совместного с российским бизнесом предприятия по лесопереработке. Требовалось подыскать российского партнера.

Переговоры. Владимир Грымник, эмигрант, депортированный из Советского Союза в годы второй мировой войны, все еще неплохо говорил по-русски. Это послужило основанием для руководства WoodCo Inc.

направить Владимира в Россию для поиска партнера и первичной проработки проекта.

В 1995-1996 гг. Владимир Грымник несколько раз посещает Тверскую и Костромскую области Российской Федерации. Знакомится с состоянием местной лесоперерабатывающей промышленности. Устанавливает контакты и связи. Ведет переговоры о создании СП.

В конечном итоге он останавливает свой выбор на недавно приватизированном леспромхозе, расположенном в 50 км от Твери. Главой и основным собственником леспромхоза является 58-летний Виктор Гордеев, опытный руководитель с хорошими связями в Тверской области и Твери. До перестройки Гордеев занимал должность первого секретаря местного райкома партии. Он имеет инженерное образование. Хотел, чтобы леспромхоз «вышел из прорыва», потому что это «работа для населения».

«Деньги для меня не главное, - любил повторять он. - Главное – производство». Гордеев любил компанию и обычно использовал любой повод для того, чтобы посидеть за столом и «выпить с друзьями».

В ходе нескольких встреч с Гордеевым, сопровождавшихся застольем, Владимир Грымник в общих чертах обсудил план по созданию СП. Стремясь завоевать расположение Гордеева, Владимир подарил ему несколько небольших сувениров, которые были приняты с благодарностью.

На одной из встреч Гордеев сказал, что был бы не прочь поучаствовать в СП, если ему и его российским партнерам будет принадлежать 51% уставного капитала. Позже было оговорено, что WoodCo Inc. в качестве своей доли уставного капитала поставляет современное оборудование и вносит небольшую денежную сумму (для использования на первое время в качестве оборотных средств). Вариантом бизнеса, который должен был принести прибыль предприятию и возвратить вложенные средства, стороны рассматривали экспорт пиломатериалов через Прибалтику в Западную Германию.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА По возвращении в США Грымник доложил руководству WoodCo Inc., что завоевал расположение Гордеева и договорился с ним в принципе. Таким образом, можно приступать к работе над юридическими и финансовыми аспектами сделки.

Для завершения переговоров, детальной (но оперативной) проработки финансовой стороны сотрудничества и уставных документов руководство WoodCo Inc. решило направить в Тверскую область 32 летнюю сотрудницу фирмы мисс Диану Пирсон.

Диана Пирсон, спортивно сложенная чернокожая женщина, выглядела гораздо моложе своего возраста.

Она окончила Стэндфордскую школу бизнеса и уже 7 лет работала в компании. В ее активе было подписание ряда выгодных для фирмы контрактов на американском континенте. По делам WoodCo Inc.

мисс Пирсон пару раз была в Европе с второстепенными поручениями. В Россию мисс Пирсон ехала впервые.

Уставные документы СП, а также несколько тщательно прописанных соглашений между WoodCo Inc. и леспромхозом были заранее подготовлены американской стороной на английском и русском языках и высланы Гордееву. Пирсон планировала пробыть в леспромхозе 1-2 дня, что, по ее мнению, было вполне достаточно для оценки финансового состояния партнера, обсуждения бизнес-плана и либо подписания документов, либо, в крайнем случае, их окончательной подготовки к подписанию. Поскольку Пирсон не владела русским языком, она взяла с собой Теда Брауна, студента международной программы МВА Университета Южной Каролины, который только что вернулся с 6-месячной стажировки в Москве и бегло говорил по-русски.

За неделю до приезда в тверской леспромхоз Пирсон отправила факс Гордееву с точным временем прибытия. Кроме того, в факсе содержалась просьба подготовить к приезду бухгалтерскую документацию и аналитическую справку по финансовому состоянию леспромхоза и краткий обзор положения на рынках лесопродукции и лесоперерабатывающего оборудования (с перечислением конкурентов и потенциальных преимуществ создаваемого СП). Кроме того, Пирсон интересовали налоги, экспортно-импортное законодательство России и система таможенных тарифов России и прибалтийских стран, а также расчетный срок окупаемости инвестиций и оценка денежных потоков (cash flow).

Исчерпывающую информацию по этим вопросам она рассчитывала получить от своего российского партнера при первой же встрече, поскольку, по ее пониманию, они входили в стандартный набор вопросов, которые партнер должен готовить перед такого рода переговорами.

Диана Пирсон и переводчик прибыли в Тверь утренним поездом (около 8 ч утра) и были встречены заместителем Гордеева, 65-летним Юрием Шерстней. На стареньком «газике» гостей доставили в контору леспромхоза - деревянное, по-российски уютное здание на окраине Твери.

Здесь Диану Пирсон ждало первое разочарование. Гордеев заставил американских гостей ждать в приемной: у него заканчивалось оперативное совещание. До его окончания гостей развлекал Юрий Шерстня, рассказывая об историческом прошлом Твери. На предложение Дианы Пирсон начать обсуждение с ним Шерстня с добродушной улыбкой ответил: «Давайте немножко подождем. Пусть «босс»

освободится. У нас в России - тише едешь, дальше будешь».

Встреча Гордеева с американцами состоялась примерно через полчаса после их прибытия в контору.

Гордеев поздоровался с гостями и, желая сделать комплимент Диане Пирсон, сказал: «Какая молодая и красивая женщина, даже жаль, что придется говорить о бизнесе». На что Диана сухо предложила перейти к делу.

Повернувшись к Шерстне, Гордеев заметил вполголоса: «Ну вот! А нас все учили, что там негров притесняют». Хотя последняя реплика и не была переведена, Диана поняла слово «негры» без перевода.

Оно показалось ей оскорбительным, хотя она не подала вида, что обиделась.


Гордеев начал встречу с обширного вступления по истории своего города. Особо остановился на красотах местной природы. Пригласил гостей «как-нибудь специально приехать на рыбалку и охоту - с ушицей и шашлычком по окончании». Гордеев заявил, что русский лес - это как золото для иностранных купцов, и он не удивлен «большим желанием американцев» заняться его экспортом.

«Для того чтобы успешно экспортировать лесную продукцию, - продолжал Гордеев, - нужно поставить хорошее и современное американское оборудование». Далее Гордеев объяснил гостям, что леспромхоз имеет большую социальную значимость для района, поскольку обеспечивает работой прилегающую к нему деревню. «Для нас прибыль никогда не была главной целью. Важно дать людям заработать. Это наш моральный и социальный долг», - сказал он.

После этого гостей повезли в леспромхоз, чтобы «все посмотреть на месте». На предложение Дианы Пирсон «начать с финансового и маркетингового анализа проекта и посмотреть бухгалтерскую документацию, потому что завтра вечером она уезжает, а вопросы требуют времени», Гордеев возразил:

«Бумаги - завтра утром, а сегодня надо увидеть предприятие и людей».

Когда вечером гости возвратились из поездки, Гордеев пригласил их в свой кабинет. Там был накрыт стол.

Гордеев предложил «по русской традиции» выпить за успех «нашего безнадежного дела». Диана вежливо, но твердо отказалась, заметив, что в их компании это не принято и что, будучи спортсменкой, она не пьет.

Создалась кратковременная неловкость, слегка сглаженная тем, что «за Диану» выпил американский переводчик. Вскоре гостей отвезли в гостиницу.

Во время утренней встречи Гордеев показал гостям несколько страниц плохо переведенного текста с общими рассуждениями о прибыльности экспорта леса. Диана Пирсон всегда стремилась называть вещи своими именами и гордилась этой чертой собственного характера. Бегло просмотрев страницы текста, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА переданные ей Гордеевым, мисс Пирсон, стараясь быть максимально вежливой и корректной, высказала ряд замечаний, особо отметив, что «документ не отвечает на ряд важнейших вопросов в области управления финансовыми потоками и вообще не затрагивает проблему сбыта».

Замечания, высказанные по документу, обидели Гордеева. Он даже не захотел этого скрывать, сказав, что он инженер и знает, как производить и работать с людьми. А продавать товар и делать прибыль его не учили. Как и в предыдущий вечер, в беседе возникла неловкая пауза.

Пытаясь выбраться из тупика, Диана предложила обсудить устав (на 52 страницах) будущего СП и ряд других юридических документов, разработанных американскими юристами. Хотя предложение и было принято, реального обсуждения не получилось. Как только американской стороной задавался сколь-либо серьезный вопрос, Гордеев говорил, что он передаст эти вопросы российскому юристу позже, а тот, в свою очередь, свяжется с американцами.

Через полтора часа общей беседы Гордеев, подводя итоги, отметил, что, по его мнению, встреча была очень важной, потому что руководители русской и американской компаний впервые познакомились. «Вы знаете, - сказал он Диане, - законы часто меняются. Пусть их изучают юристы. Они за это деньги получают.

А мы верим в людей». И добавил: «Мы ждем Вас в гости летом. Здесь будет такая красота. Передайте руководству компании, что хорошо будет, если приедет Ваш вице-президент или даже президент компании.

Мы познакомим его с руководством района и организуем встречу с губернатором области. И документы можно будет подписать».

Вечером американская делегация покинула город. После отъезда гостей Гордеев сказал Шерстне: «Не уважают они нас. То эмигранта какого-то прислали. То эту девчонку-негритянку. Жизни в России не знает, а лезет критиковать. Правильно я ей показал ее место. Если уважают, путь присылают солидного человека.

Пришлют... Куда они денутся. Все они хотят на русском лесе наживаться. А не пришлют, так и не надо нам таких партнеров». Но переговоры более не возобновлялись… Задание: Прокомментируйте сложившуюся ситуацию и определите причины непонимания и разногласий.

Попытайтесь отметить кросс-культурные ошибки, допущенные в ходе подготовки и проведения переговоров как американской, так и российской сторонами.

FOOTWEAR INTERNATIONAL Charles W.L. Hill. International Business. Competing in the Global Marketplace, 3rd ed. – Boston: Irwin / McGraw-Hill, 2000.

Джон Карлсон хмурился по мере того, как читал передовицу дневного выпуска Meillat, фундаменталистской газеты, имеющей тесные связи с оппозиционной политической партией проливийского толка. Под заголовком “Непростительная наглость Footwear” было сказано, что дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное по-арабски слово “Аллах”. Статья намекала на то, что компания осознанно оскорбила ислам тем, что использовала имя Аллаха, разместив его в качестве дизайна на подошве сандалий. Далее статья повествовала о том, что компания находится в собственности еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Газета призывала студенчество к демонстрации против Footwear на следующий день. В довершение всего газета разместила фотографию злосчастных сандалий на передовице.

Управляющий директор Footwear Бангладеш - Джон Карлсон вполне осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в этой взрывоопасной ситуации.

Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали среднеценовому диапазону линии женской обуви, дизайн которой изменялся с учетом особенностей местного рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке (рисунок послан Карлсоном по факсу в штаб-квартиру компании).

Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был одобрен.

Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульманами. Шеф отдела дизайна также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая данную модель, была очень набожной мусульманкой, родом из Бангладеш, но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое относилось почти ко всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное количество сотрудников в отделе видело новый дизайн пред тем как одобрить его и у них не возникло и мысли о возможных проблемах.

Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова “Аллах” по-арабски (рисунок послан Карлсоном по факсу в штаб-квартиру компании).

Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени её выхода. Сандалии не были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По мере того как он перечитывал статью, он всё более недоумевал, почему был сделан акцент якобы на то, что компания принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях придавалось такое значение студентам.

В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые распространялись двумя молодежными группами и призывали к демонстрации против компании на следующий день. Листовки связывали в одно целое компанию, Салмана Рушди, еврейское сообщество и зловеще угрожали: “Даже ценой своей жизни мы должны протестовать против еврейского заговора”.

Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и предумышленные действия по разжиганию национальной розни и оскорблению чувства верующих.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления от местного юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом заявлении говорилось, что компания нанесла непростительную обиду всем гражданам Бангладеш и их религии – Исламу.

В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос секретарши сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент непростительным преступлением. Ситуация становилась все серьезней и серьезней с каждой минутой и Карлсон задумался, что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.

Footwear International. Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви. Производство было размещено по всему миру и включало 83 компании в 70-ти странах, а именно:

обувные фабрики, кожевенные заводы, заводы по производству оборудования для обувной промышленности, исследовательские лаборатории, трикотажные фабрики, лаборатории контроля качества, а также приблизительно 6300 розничных магазинов и 50 тыс. независимых розничных продавцов.

Служащие компании – 67 тыс. человек - производили и продавали более 270 млн пар обуви каждый год.

Головной офис компании выполнял функции обслуживающего центра и был укомплектован специалистами со всего мира. Эти специалисты в области маркетинга, розничной торговли, дизайна, коммуникаций, обработки информации и бизнес-администрирования неоднократно в течение года отправлялись в командировки для того, чтобы проконсультировать различные компании. Тренинги и техническое обучение, проводимое этими коммивояжерами, а также стажировки в головном офисе, позволяли обеспечивать служащих компании во всём мире самыми последними достижениями в этом бизнесе.

Несмотря на то что компания требовала стандартизации в технологии и дизайне, она поддерживала высокий уровень децентрализации и автономии для производителей. Компании фактически находились под самоуправлением и были в достаточной степени лояльны условиям той страны, в которой находились.

Каждая компания была подотчётна совету директоров, который включал представителей местного бизнеса.

Концепция партнёрства на местном уровне позволяла компании быть желанным гостем по всему миру и производить продукцию даже в таких странах, где другие транснациональные компании не имели шанса выжить.

Бангладеш. С населением около 110 миллионов на территории 143 998 км. Бангладеш является самой плотно населённой страной в мире. Она также находится среди наиболее бедных стран (валовой национальный продукт в 1987 составил 160 долл. на душу населения), с высокой степенью зависимости от зарубежной помощи. Более 40% ВНП создаётся в сфере сельского хозяйства, и более 60% экономически активного населения занято в секторе сельского хозяйства. Хотя земля в Бангладеш вполне плодородна, страна расположена в зоне тропического муссонного климата и страдает от периодических разрушительных циклонов. В 1988 страна пережила самое страшное наводнение в истории.

Население страны на 85% мусульмане, и в 1988 году ислам стал официальной религией Бангладеш.

Приблизительно 95% населения говорит на бенгали, остальное население - на племенных диалектах.

В ХХ веке Бангладеш имела весьма бурную историю. Большая часть страны была британской колонией до 1947г. В этот год она соединилась с Ассамом и стала Восточным Пакистаном - провинцией заново образованной страны – Пакистана. Восточный Пакистан был отделён от западного 1600 километрами индийской территории, и, хотя Восток был более населён, национальный капитал был сосредоточен в западной части. В последующие годы это стало причиной большого недовольства в восточной части, т. к.

люди чувствовали, что они получили непропорционально малую часть капитала и были недостаточно представлены в правительстве.

Последующий период недовольств начался в 1969, когда Awami League - лидирующая политическая партия - одержала убедительную победу на местных выборах в 1970. 26 марта 1971 г. Awami League объявила независимость Народной Республики Бангладеш, после чего быстро последовала гражданская война. В последующий конфликт сотни тысяч беженцев пересекли границу с Индией в поисках безопасности. В декабре Индия, поддержавшая независимость Бангладеш, объявила войну, и через 12 дней Пакистан капитулировал. Бангладеш отстоял свою независимость, новой столицей страны стал город Дхака. В годы, последовавшие за независимостью, последовал упадок в промышленности как результат ухода финансистов и предпринимателей, большинство из которых были не бенгальского происхождения.

В последующие годы политическая стабильность более или менее поддерживалась в Бангладеш.

Несмотря на то что проводились выборы, стабильность находилась под угрозой террористических актов со стороны как лево- так и праворадикальных группировок. Террористические акты и ущемление гражданских прав стали привычными явлениями для Бангладеш.

С 1983 г. Бангладеш управляется самопровозглашённым президентом - генералом Х.М.Эршадом.

Несмотря на демонстрацию в 1987 году, которая привела к объявлению чрезвычайного положения в стране, Эршад удержал власть на выборах в следующем году, однако политическая нестабильность осталась. Awami League и альянс из восьми политических партий составляли оппозицию. Множество политических партий были связаны с оппозиционными газетами, которые отражали их политическую позицию. Забастовки и демонстрации были частым явлением, являясь результатом объединённых действий оппозиционных политических партий, студенческих групп и различных союзов.

Footwear Бангладеш. Footwear начала свою деятельность еще в Восточном Бенгали в 1930-х годах.

В 1962 г. имели место первые существенные инвестиции в строительство фабрики по производству оборудования для обувной промышленности в промышленном городке Тонги в 30 км от Дхака.

В последующие годы компания расширялась всеми возможными и невозможными способами. В 1971 году © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА управляющий директор стал единственным иностранцем в правительстве в знак заслуги его лично и компании за вклад в независимость Бангладеш.

В 1985 г. компания акционировалась и два года спустя стремительно возглавила крупнейший частный сектор зарубежных инвестиций в стране, а также кожевенную фабрику и предприятие по производству обуви в Дхамари. Новая кожевенная фабрика производила кожу для нужд местных заводов компании, на экспорт, а также широкий ассортимент обуви для местного рынка.

В 1988 г. Footwear Бангладеш наняла 1800 служащих и продавала свою продукцию через 81 универмаг и агентства. Компания представляла на рынок приблизительно 300 новых моделей обуви ежегодно, используя местный дизайн. Менеджеры компании весьма гордились потенциалом своего персонала, который был представлен исключительно местным населением.

Ежегодный объем продаж превышал 10 млн. пар, что составляло 15% рынка в 1988 году. Доходы достигали 30 млн. долл., а чистая прибыль 1 млн. долл. В финансовом аспекте в рамках холдинга Footwear International компания была средним по величине структурным подразделением. С населением в 110 млн.

человек и потенциальным спросом из расчета 1 пара на каждого жителя в течение 2-х лет Бангладеш сулила компании огромный потенциал роста.

Управляющий директор компании Джон Карлсон был одним из четырёх иностранцев, работающих в компании. Остальные трое были менеджеры по производству, маркетингу и продажам. У всех был обширный опыт работы в холдинге.

Задание: Данный случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной, агрессивной внешней среды. Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации возможного экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При этом необходимо учитывать множество факторов как экономического, так и политического/социального характера. В ваши задачи входит:

1. Проведение анализа внешней среды, оценка политических рисков, степени угрозы и возможных последствий инцидента (используйте инструментарий SWOT и STEP-анализа).

2. Определение границ конфликта.

3. Выбор и обоснование стратегии поведения в данной конфликтной ситуации.

4. Разработка графика мероприятий по минимизации ущерба от инцидента.

5. Разработка предложений в области PR в данной ситуации.

Вопросы для обсуждения:

1. Что Вы предлагаете делать с выпущенной продукцией?

2. Наказывать или нет сотрудников отдела дизайна?

3. Что Вы думаете по поводу дальнейшей брэндовой политики компании?

OFFICE EQUIPMENT COMPANY John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

В 1992 г. Office Equipment Company (ОEК) вынуждена была искать замену директору-распорядителю в Сан Сальвадоре (Сальвадор), потому что он (гражданин США) вдруг объявил, что через месяц покинет страну.

Политика OEK не позволяла, чтобы должность директора-распорядителя занял кто-нибудь со стороны. Что касается других должностей, они были открыты любому. На высшие должности в своих заграничных предприятиях OEK назначала менеджеров как из США, так и из принимающей страны и третьих стран.

Довольно часто менеджеры подвергались ротации (переводу с одной должности на другую) между заграничными и отечественными предприятиями. При назначении на высшие должности в корпорации все более важным фактором становился опыт международной работы.

Специальный комитет, созданный в региональном управлении, выбрал для дальнейшего обсуждения пять кандидатов на должность директора-распорядителя.

Office Equipment Company. OEK производит большой ассортимент мелкого конторского оборудования (как, например, копировальные машины, диктофоны, весы для взвешивания почтовых отправлений, папки для делопроизводства) в восьми различных странах. Это оборудование продается по всему миру.

В Сальвадоре OEK не имела производственных мощностей, но производила на продажу детали для гарантийного обслуживания своей продукции с начала 70-х годов. Сначала OEK попробовала продавать свое оборудование в Сальвадоре через независимых импортеров, но вскоре убедилась, что ей необходимо иметь собственный штат сотрудников, чтобы значительно увеличить объем продаж. Несмотря на политическую нестабильность, которая в последние годы держала страну на грани гражданской войны, торговая деятельность OEK в Сальвадоре (при штате сотрудников в 100 человек) становилась все более прибыльной.

В момент замены управляющего OEK строила в Сальвадоре фабрику. Предполагалось, что фабрика будет ввозить детали принтеров к персональным компьютерам и осуществлять их сборку в этой стране.

Правительство разрешило до 10% продукции сбывать здесь же, но при условии, что по крайней мере 90% продукции будет экспортироваться. Для сборки оборудования требовалось 150 человек. Сальвадор предложил массу дешевых рабочих рук. Более того, благодаря сборке и экспорту своего оборудования OEK надеялась добиться отмены ограничений на другое конторское оборудование, которое она ввозила в Сальвадор для продажи. Строительство фабрики проходило под руководством команды американских специалистов, а руководить будущим предприятием был назначен производственный директор из США.

Директор-экспатриант был подчинен непосредственно американским хозяевам по всем вопросам, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА связанным с производством и контролем качества. Но по другим вопросам (бухгалтерский учет, финансы и трудовые отношения) он подчинялся директору-распорядителю, находящемуся в Сальвадоре.

Организация по продаже и обслуживанию в Сальвадоре была подчинена региональному управлению по странам Латинской Америки, расположенному в Корал Гейблз, штат Флорида.

Кандидаты на должность директора-распорядителя:



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.