авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 5 ] --

Том Циммерман. Он пришел в компанию 30 лет назад и хорошо изучил все технические и организационные аспекты продаж, которые необходимо было знать для его должности. До этого он никогда не работал в заграничных филиалах OEK. Но за время работы в компании посетил несколько ее отделений, помогавших продаже продукции OEK за границей. Его считают компетентным по части выполнения своих функций, и через 4,5 года ему предстоит уйти на пенсию. Ни он, ни его жена по-испански не говорят, их дети давно выросли и живут со своими семьями в США. В данный момент Циммерман руководит предприятием, аналогичным расположенному в Сальвадоре, однако его предприятие планируется объединить с другим, так что его должность скоро окажется лишней.

Бретт Харрисон. Когда Харрисону исполнилось 40 лет, он уже 15 лет проработал в OEK. Его считают весьма компетентным и способным достичь высшей ступени иерархии всего за несколько лет. Он никогда не работал за границей, но последние три года работал в региональном управлении по странам Латинской Америки и часто там бывал. И он, и его жена сносно говорят по-испански. Их дети - 14 и 15 лет - только начинают учить испанский язык. Его жена также работает, занимая ответственную должность в отделе маркетинга в одной из фармацевтических фирм.

Каролин Мойе. Мойе пришла работать в OEK после получения МВА (степени магистра делового администрирования) в одном из престижных университетов 12 лет назад. К 37 годам она уже сменила несколько должностей (линейных и штабных), каждый раз с повышением. В течение двух лет она была заместителем руководителя примерно такого же предприятия, как и в Сальвадоре. Считают, что она отлично справлялась со своими обязанностями. Также работала в плановом отделе. Когда пришла в OEK, упомянула, что ей было бы интересно получить назначение за границу, так как она изучала международный бизнес в качестве основного предмета в университете. Она снова заговорила о своем желании поехать за границу, поскольку считала, что это даст дополнительный импульс. По-испански говорит хорошо;

не замужем.

Франсиско Кабрера. Он один из помощников директора-распорядителя в более крупной мексиканской организации, которая производит и продает продукцию на мексиканском рынке. Он был гражданином Мексики и работал на мексиканском предприятии OEK 12 лет. Он получил МВА в одном из мексиканских университетов, и его считают одним из наиболее вероятных кандидатов на должность руководителя мексиканского предприятия, когда теперешний директор-распорядитель через 7 лет уйдет на пенсию.

Кабрере 35 лет, он женат и имеет 4 детей (в возрасте от 2 до 7 лет). Он достаточно хорошо говорит по английски, его жена не работает и по-английски не говорит.

Хуан Морено. В возрасте 27 лет он был помощником того самого директора-распорядителя в Сальвадоре.

В эту должность он вступил, когда был взят на работу в OEK через четыре года после окончания работы над дипломом в США. Его считают компетентным, особенно в отношениях с сотрудниками, но ему недостает опыта. Ему удалось увеличить объем продаж OEK за счет широких связей с местными семьями, которые были в состоянии купить новое конторское оборудование для своих фирм. Он холост.

Вопросы для обсуждения:

1. Какого кандидата на должность директора-распорядителя следует выбрать комитету и почему?

2. С какими проблемами может встретиться каждый кандидат на эту должность?

3. Как OEK может свести к минимуму проблемы, с которыми встретится выбранный кандидат при руководстве предприятием в Сальвадоре?

4. Рассчитайте примерную сумму компенсации для каждого из 5 кандидатов на основе следующей дополнительной информации:

а) годовое жалованье в данный момент:

Циммерман - 70 тыс. долл., Харрисон - 75 тыс. долл., Мойе - 65 тыс. долл., Кабрера - 120 млн. мексик. песо, Морено - 150 тыс. сальвадорских колонов;

б) обменные курсы: 1 долл. = 3 000 мексик. песо;

1 долл. = 5 сальвадорским колонам;

в) индекс стоимости товаров и услуг (согласно официальным оценкам Госдепартамента США): Вашингтон, округ Колумбия - 100;

Сан-Сальвадор - 93;

Мехико - 76. За основу принята стоимость товаров и услуг, необходимых для семьи, состоящей из одного человека, в размере 35% дохода. Для семьи из двух человек она равна 40%, для семьи из четырех человек – 45%, а для семьи из пяти и более человек – 50%;

г) надбавки командируемым за границу (тарифы Госдепартамента США) для Сальвадора: лишения – плюс 15%, риск – плюс 20% к зарплате;

д) квартирные (обложению и налогам не подлежат): для одиноких – 11 300 долл. в год;

для семьи – 12 долл. в год;

е) пособие на образование детей: возраст 6-12 лет = 5 000 долл.;

13-18 лет = 9 000 долл.;

ж) средний размер налогов: Мексика – 20%;

США – 25%;

Сальвадор – 30%.

Rus Wane Equipment Сборник российских кейсов. Тексты. – Издательство «Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге», 2000.

За стопятидесятилетнюю историю своего существования компания Wane Mashines превратилась из мастерской одного изобретателя в штате Нью-Йорк в глобальную Корпорацию с многомиллиардным © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА оборотом и представительствами в 160 странах мира. С начала 70-х гг. Wane экспортировал свою продук цию в Советский Союз, используя австрийский филиал в качестве торгового агента. Сразу же после того, как в СССР было разрешено создание совместных предприятий с участием иностранного капитала, Wane, привлеченный огромным потенциалом советского рынка, начал активные поиски партнеров. В 1989 г. с помощью одного из министерств Wane установил контакты с НЛЗ - расположенным в ближнем Под московье заводом, местным производителем оборудования, близкого к продукции Wane.

В 1990 г. после продолжительных и порой непростых для Wane переговоров было создано совместное предприятие Rus Wane Equipment (RWE). В соответствии с учредительными документами Wane должен был внести 57% уставного капитала в виде свободно конвертируемой валюты и оборудования для нового завода, строительство которого должен был осуществить советский партнер (43% уставного фонда).

Генеральный директор НЛЗ - Лев Новиков - был назначен генеральным директором нового совместного предприятия. 58-летний Новиков, инженер-механик по образованию, проработал в отрасли 25 лет, из них 15 - директором НЛЗ. Став генеральным директором RWE, Лев сохранил за собой и этот пост.

Согласно договору о создании совместного предприятия, Wane должен был направить трех опытных специалистов для работы в качестве первого заместителя Генерального директора, директора по произ водству и финансового директора RWE. Их основная задача была определена как «оказание содействия в передаче технологии и современных методов управления, создание систем и процессов управления совместным предприятием и обучение местного персонала».

RWE должен был выпускать европейскую модель Wane, в которую были внесены небольшие изменения для удовлетворения требований советских государственных стандартов. Согласно плану первая продукция должна была быть отгружена с нового завода в июне 1993 г.

Завод был построен в полном соответствии с требованиями Wane в рекордно короткий срок - 18 месяцев Учитывая неблагоприятное экономическое положение в СССР, а затем в Российской Федерации - высокую инфляцию и дезинтеграцию централизованной системы материального снабжения - завершение строительства стало незаурядным достижением. Руководители Wane видели в этом прежде всего заслугу Новикова, его энергичный и твердый стиль руководства.

В то же время Wane запаздывал с поставкой некоторых станков и с командированием своих специалистов на совместное предприятие. Джон Свифт, З5-летний американец, первый заместитель генерального директора RWE, обосновался в Москве только в сентябре 1992 г., почти год спустя после назначения на эту должность.

В ноябре 1993 г. в канун третьей годовщины создания Rus Wane Equipment Джон обсуждал текущие проблемы совместного предприятия с Рональдом Чепменом, региональным директором Wane Mashines по бывшему Советскому Союзу. Рональд работал в европейской штаб-квартире Wane в Брюсселе и регулярно прилетал в Россию. Он закончил Гарвардскую школу бизнеса и в течение уже 20 лет работал в Wane Mashines, причем 15 из них в Азии. Рональд положительно оценивал развитие RWE, так как новый завод построен и выпускает продукцию (правда, всего на 25% проектной мощности из-за дефицита некоторых станков и комплектующих), создана зональная организация RWE, занимающаяся продажей, монтажом и обслуживанием импортируемого и производимого на новом заводе оборудования, в целом новая компания приносит прибыль. Поэтому Рон был несколько озадачен патетическим тоном Джона: «Рон, мы должны исправить нынешнюю ситуацию - компании нужен финансовый директор. В финансовом отделе царит полная неразбериха: люди не знают, кто их начальник. Катя делает, что ей вздумается, а Джефф теряет терпение. Его контракт заканчивается в марте, и я не думаю, что он захочет его продлить». Джон Свифт, пришедший в Wane 4 года назад, после окончания школы бизнеса, прошедший через программу подготовки руководителей и проработавший 2 года в Западной Европе начальником монтажного подразделения, не пытался скрыть своего недовольства положением дел в финансовом отделе.

При создании совместного предприятия стороны договорились, что Wane направит в Россию опытного финансиста для работы в качестве финансового директора RWE. Убедить такого человека переехать в Москву оказалось очень непростым делом. После энергичных поисков Джефф Ничел, 27-летний англичанин, в течение 2 лет работавший в Wane внутренним аудитором, был выбран для этой должности.

Учитывая его ограниченный опыт, Рон Чепмен решил организовать для Джеффа шестимесячное практическое обучение в Брюсселе, прежде чем послать его в Россию. Между тем Лев Новиков назначил Екатерину Карасеву, главного бухгалтера НЛЗ, руководителем финансовой службы совместного предприятия. Катя проработала в отрасли 24 года, 17 из них вместе со Львом Новиковым.

Когда Джефф наконец прибыл на RWE, Лев предложил назначить его на некоторое время консультантом (а не финансовым директором), ссылаясь на его молодость, необходимость приспособиться к русской культуре и незнание языка. Рон принял это предложение, поскольку хотел, чтобы Джефф проводил часть своего времени в Петербурге, где Wane создавал совместное предприятие. В течение некоторого времени Джефф мотался между Москвой и Петербургом, тратя часть своего времени на изучение русского языка, российской финансовой системы и на создание финансовых процедур для совместных предприятий.

С самого начала отношения между Джеффом и Катей складывались непросто: она не говорила по английски, он не владел русским. Несколько раз Джефф организовывал обучение сотрудников финансового отдела, однако Катя всегда находила повод не участвовать. Финансовый отдел RWE рос, но с Джеффом никогда не советовались при подборе сотрудников. Когда он сказал об этом Льву, тот ответил, что прием на работу - это его, генерального директора, компетенция.

В начале 1993 г. когда был наконец найден финансовый директор для совместного предприятия в © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Петербурге. Джефф решил, что пришло время и ему занять эту должность в RWE. Джон Свифт полностью поддерживал эту точку зрения. К тому времени RWE имел месячный оборот в 60 тыс. ам. долл., сотрудников, в том числе 8 в финансовом отделе - Катя, Джефф и еще 6 женщин - бухгалтеров, большинство - бывшие работники НЛЗ. Джефф, уже довольно хорошо говоривший по-русски, имел весьма невысокое мнение о профессиональных качествах своих русских коллег.

В феврале 1993г. Джон направил Льву меморандум, предлагая назначить Джеффа Ничела финансовым директором и предложить его кандидатуру на утверждение совету директоров, как этого требовала процедура компании. Лев долго не отвечал и, когда месяц спустя Джон напомнил о своей записке, выразился очень категорично: «Он не сможет быть финансовым директором».

Не оспаривая это высказывание, Джон обратился с тем же предложением к Рональду Чепмену, продемонстрировавшему свою полную поддержку и включившему вопрос о назначении финансового директора в повестку дня следующего заседания Совета директоров. Однако за один день до заседания этот вопрос был снят. Позднее Рон объяснил, что Лев убедил его не торопиться с назначением Джеффа Ничела.

Между тем напряжение в финансовом отделе RWE продолжало нарастать. Совместное предприятие значительно опоздало с консолидацией своего первого бизнес-плана, серьезные проблемы возникли с управлением движением наличности и учетом материальных запасов. Отношения между Катей и Джеффом не улучшились. У Кати был отдельный кабинет, Джефф работал в общем зале, непосредственно примыкающем к ее кабинету, однако они общались исключительно посредством меморандумов. Джефф написал бессчетное количество служебных записок на имя Льва Новикова (копия - вице-президенту европейского Wane) с изложением Катиных ошибок, однако генеральный директор не ответил ни на одну из них и продолжал демонстрировать свою полную поддержку Кате.

«Мне кажется, что ты драматизируешь ситуацию, Джон», - Рон не был склонен разделять озабоченность Свифта. - Rus Wane имеет прекрасную систему учета издержек, вы успешно внедрили наши компьютерные финансовые программы, квалификация финансистов значительно возросла». «Да, но ведь Джефф сделал все это сам...» - возражал Свифт.

«Это потому, что он не умеет делегировать обязанности. Ему нужно много работать, чтобы усовер шенствовать свой стиль управления. Я начинаю понимать, почему Лев не видит его в качестве финан сового директора. Джефф не знает, как руководить людьми и вдобавок становится параноиком в отношении Кати. Я боюсь, что, если однажды вечером его подруга не придет на свидание, он найдет способ обвинить в этом Катю. Между прочим, Джон, Лев ищет финансового директора на стороне. Это может стать хорошим решением». Джон был очень удивлен, услышав последнюю фразу: Лев ничего ему не говорил. «Рон, мне очень трудно общаться со Львом. Во-первых, он не любит делиться своими намерениями и принимает все решения в одиночку. И, во-вторых, его просто никогда нет на месте. Последний раз я видел его 10 дней назад...» «Но Лев - генеральный директор, и он проводит время там, где, по его мнению, компания извлечет максимальную пользу», - настаивал Рон. «Согласен, но ведь все знают, что, когда вас здесь нет, он проводит все свое время на старом заводе. Я думаю, здесь существует очевидный конфликт интересов.

Лев озабочен прежде всего своими личными интересами, а не интересами Wane», - отвечал Джон.

Несмотря на то что Лев Новиков официально перешел на работу в RWE в январе 1993 г., он не расстался со своей должностью на НЛЗ, который продолжал производить свою старую продукцию. Некоторые сотрудники СП были озабочены этим фактом, полагая, что их генеральный директор является одновременно генеральным директором компании-конкурента. По RWE ходили слухи о тяжелом финансовом положении на старом заводе, однако никто не располагал достоверной информацией. В то же время все знали, что НЛЗ находился в процессе приватизации, возглавляемом Львом Новиковым.

Джон продолжал: «Лев прежде всего озабочен тем, как превратить старый завод в частную собственность, а не тем, как руководить RWE». Рон резко оборвал: «Оставим эту тему - она вне твоей компетенции, Джон».

Джон остановился на минуту, но затем заговорил снова: «Надеюсь, что следующий вопрос относится к моей компетенции. Как вам известно, у нас до сих пор нет директора по человеческим ресурсам. Я уверен, что Лев не случайно оставляет эту должность вакантной - он хочет продолжать действовать в старом советском силе – управлять компанией как царь». «Это очень серьезное заявление, Джон. Нужно иметь факты, чтобы утверждать такое», - заметил Рон.

Джон был уверен, что у него были факты. Директор по человеческим ресурсам должен был быть нанят в самом начале, чтобы организовать процесс отбора и приема на работу на новое предприятие - RWE.

Однако Лев решил взять эти обязанности на себя. В результате большинство сотрудников совместного предприятия пришло с НЛЗ, что Джон считал серьезной ошибкой. Более того, на работу были приняты родственники многих руководителей RWE, включая сына Льва, который успел сделать головокружительную карьеру за 12 месяцев: начав работать в качестве ассистента, он стал директором по снабжению, а потом отправился на 18-месячную стажировку в Западную Европу. Джон активно выступал против решения послать младшего Новикова за границу, утверждая, что на совместном предприятии есть более достойные кандидаты, а сам факт поездки сына генерального директора в Западную Европу значительно подорвет репутацию Wane в глазах работников RWE. Рон проигнорировал эти опасения, что вызвало молчаливое, но эмоционально сильное неодобрение сотрудников совместного предприятия.

Будучи чрезвычайно недовольным тем, как Лев принимал на работу в RWE, Джон с большим энтузиазмом начал внедрять процедуру отбора/приема на работу, подготовленную штаб-квартирой Wane для российских отделений. Процедура содержала стандартные для Wane требования подготовки запроса о создании новой © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА или замещении вакантной должности, широкого объявления о наборе, формальной оценки кандидатов по результатам собеседования с линейными руководителями и специалистами по управлению персоналом, и после одобрения ее Роном Чепменом стала обязательной для RWE. Однако местные руководители отказывались ей следовать. За неделю до разговора Джона с Роном рассерженный директор по производству сказал ему, что на завод был принят новый рабочий без ведома директора по производству.

Через некоторое время Джон выяснил, что новый 18-летний рабочий был сыном сотрудника местной таможни, который часто работал с грузами для RWE. Молодой человек не имел никакой квалификации и подлежал призыву в армию следующей весной.

Когда Джон описал сложившуюся ситуацию Рону, последний отреагировал весьма философски: «Нужно всегда помнить о специфике той страны, в которой мы в данный момент находимся. Россия - это азиатская культура, и стопроцентные европейские лица не должны сбивать нас с толку. Американские принципы не всегда работают в этой стране. Если прием на работу людей, которых ты хорошо знаешь, а поэтому доверяешь - местный обычай, мы не сможем изменить его за один день. Да нам, вероятно, и не следует его менять. Кстати, вчера Лев представил мне кандидата на должность директора по человеческим ресурсам.

Он предлагает назначить Сашу Нересяна. Что ты думаешь по этому поводу?»

Это стало еще одним сюрпризом для Джона, потерявшего всякую надежду увидеть эту позицию занятой.

Однако он никогда бы не подумал о 30-летнем Саше как о кандидате на должность директора по человеческим ресурсам. Саша пришел в RWE в 1992 г. в качестве руководителя группы внешних связей и успел заработать прекрасную репутацию в компании. По образованию военный переводчик (работал на Ближнем Востоке), Саша вышел в отставку в звании капитана незадолго до прихода в RWE. Его исключительная общительность и свободное владение английским языком помогли ему установить хорошие отношения со многими российскими и со всеми иностранными работниками СП. Именно Сашу Джон настойчиво предлагал отправить в Западную Европу на ту стажировку, на которую поехал сын Льва.

Однако умения работать с таможней недостаточно для того, чтобы стать специалистом в области управления людьми. Достаточно ли он независим и не слишком ли молод? Уважают ли его другие руководители RWE, которым уже за пятьдесят? Что он знает о человеческих ресурсах?

У Джона не было ответа на эти вопросы, однако он знал, что на совместное предприятие Сашу привел сам Лев - многолетний пациент доктора Нересяна, Сашиного отца. Рон не отрывал своего взгляда от Джона, ожидая ответа. Джон чувствовал это, но что он мог ответить?

Кадровая политика Wane Mashines. Кадровая политика, которую Wane Mashines применяла в своих СП во всем мире, заключалась в следующем: на местные кадры возлагалась максимальная ответственность, а из Америки приезжали несколько специалистов, которые на начальном этапе деятельности СП занимали в нем ключевые позиции и обучали персонал. Такая политика была эффективна для удержания уровня себестоимости продукции, а также для того, чтобы предприятие само реагировало на специфические местные условия и завоевывало доверие местного персонала. Однако преимущества децентрализованного управления обесценивались из-за того, что терялся контроль над деятельностью корпорации. Компании Wane Mashines приходилось внимательно следить за продажей своей продукции в свете нестабильной экономической, политической ситуации и ситуации с законодательством, которая не способствовала развитию бизнеса иностранных, равно как и российских, фирм.

Задания:

1. Дайте оценку организационной культуре и эффективности кадровой политики компании.

2. Оцените интернациональную стратегию компании Wane Mashines.

3. Предложите худший и/или лучший сценарий развития ситуации и стратегии дальнейших действий.

Вопросы для обсуждения:

1. Что рассчитывала получить и чем рисковала компания Wane Mashines, создавая совместное предприятие (СП) с российским участием?

2. Какие внешние проблемы влияют на формирование стратегии RWE, на применение этой стратегии и на ее выбор способа выхода на рынок?

3. Какие внутренние проблемы СП связаны с осуществлением его стратегии?

4. Смогли ли зарубежные специалисты Wane Mashines выполнить задачу развития местного менеджмента?

5. Что послужило источником конфликтов между российскими и западными сотрудниками?

6. Что является первопричиной возникновения неблагоприятной ситуации в финансовом отделе?

7. Какие черты и культурные различия могли вызвать проблемы в отношениях между Львом Новиковым и Джоном Свифтом, а также Джеффом Ничелом и Катей Карасевой?

8. Что должен сделать Джон Свифт, чтобы решить свои собственные проблемы в компании?

9. Существуют ли способы воздействия на поведение Льва Новикова?

10.Какие действия должна предпринять компания Wane Mashines, чтобы улучшить организационный климат и решить возникнувшие проблемы?

11.Должна ли компания Wane Mashines продолжать работать в России как СП?

12.Какие возможности следует рассмотреть компании, с целью получения выгоды от своих инвестиций в российскую экономику?

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА DOW CHEMICAL Медведев А.Г. Международный менеджмент. С.-Петербург: IMISP, 2003.

Cases in International Organisational Behaviour. – US: Blackwell Publishing, 1998.

Часть 1 – Оргструктура МНК Химическая промышленность представляет собой глобальную отрасль, где шестерка ведущих производителей конкурирует между собой во всех частях мира. Эти производители - Dow Chemical и Du Pont из США, британская корпорация ICI и германское трио BASF, Hoechst AG и Bayer. С 1970-х гг. барьеры на пути свободной торговли химическими продуктами практически исчезли. Это обстоятельство наряду с природой большинства химических продуктов, используемых в качестве сырья другими производителями, и серьезной рецессией в начале 1980-х гг. обусловили длительный период интенсивной ценовой конкуренции в отрасли. В этих обстоятельствах компания, способная выиграть в конкурентной гонке, - это компания с наименьшими издержками. В последние годы такой является Dow Chemical.

Менеджеры Dow утверждают, что часть успеха объясняется внедрением матричной организационной структуры. Организационная матрица Dow имеет три взаимодействующих элемента: функции управления (например, НИОКР, производство, маркетинг), продукты (например, этилен, пластики, лекарства) и географические сегменты (например, Испания, Германия, Бразилия). Даже наименование позиции менеджера включает в себя все три элемента, например, менеджер по маркетингу пластиков в Испании.

Большинство менеджеров отчитываются как минимум перед двумя руководителями. Так, менеджер по маркетингу пластиков в Испании может отчитываться перед глобальным управляющим продуктовой линии пластиков и перед руководителем деловых операций в Испании. Идея внедрения организационной матрицы состояла в том, чтобы дать возможность корпорации обеспечить учет местных рыночных условий и достижение корпоративных целей одновременно. Так, перед подразделениями, занятыми в отрасли пластиков, может ставиться задача минимизации глобальных издержек в производстве пластика, тогда как перед испанскими подразделениями может ставиться задача максимально эффективного обслуживания испанского рынка пластиков.

Когда Dow внедрила матричную структуру, результаты оказались скромнее ожидаемых;

множественность каналов отчетности привела к ошибкам и конфликтам. Огромное число руководителей способствовало развитию громоздкой бюрократии. Некоторые зоны ответственности оказались перекрытыми несколькими менеджерами, что обусловило трения и недостаток персональной ответственности. Менеджеры по регионам выражали несогласие с менеджерами по продукту, где и какие производственные мощности создавать. Структура не работала. Однако вместо того, чтобы отказаться от матричной структуры, руководство Dow решило выяснить, как можно сделать эту структуру более гибкой.

Решение Dow сохранить матричную структуру было вызвано проникновением корпорации в фармацевтическую отрасль. Менеджеры корпорации понимали, что фармацевтический бизнес серьезно отличается от производимых в больших объемах традиционных химических продуктов. В традиционных химических производствах высокий уровень отдачи является результатом экономии на масштабе.

Это обстоятельство диктует целесообразность размещения крупных химических предприятий в некоторых ключевых пунктах, обслуживающих региональные или даже глобальные рынки. В фармацевтической отрасли условия регулирования и маркетинговые требования к лекарствам столь существенно различаются от страны к стране, что учет местных условий становится более важным в сравнении с экономией на масштабе. Высокий уровень адаптивности к местным условиям становится решающим. Менеджеры Dow убедились, что успех в фармацевтическом бизнесе невозможен, если следовать тем же приоритетам, что и в традиционном массовом химическом производстве.

Вместо отказа от матричной структуры руководство Dow приняло решение сделать ее более гибкой, чтобы лучше управлять различными продуктовыми линиями, каждая со своими приоритетами, в рамках единой системы управления. Небольшая группа высших руководителей в штаб-квартире корпорации помогает определить приоритеты для каждого вида бизнеса. После того как приоритеты определены для каждого сектора, один из трех элементов матрицы - функция, продукт или географический регион - наделяются основными полномочиями в принятии управленческих решений.

Какой из элементов играет ключевую роль, зависит от типа решений, особенностей рынка или размещения производственных мощностей. Такого рода гибкость предполагает, что все работники понимают, что происходит в остальных элементах матрицы, и могут действовать больше на основе сотрудничества, чем индивидуально.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий компании в области построения организационной структуры.

Часть 2 – Кадровая политика МНК Фрэнк П. Попофф, американец болгарского происхождения, в 1987 г. стал главным руководителем операций американской компании Dow Chemical. Он сменил на этом посту уроженца Италии Поля Ореффиче, который стал председателем правления компании. Предшественником Ореффиче, проработавшим в этой должности до 1979 г., был венгр Золтан Мершай. Став главным производственником компании Dow Chemical, г-н Попофф, в прошлом возглавлявший европейский филиал, сказал: «Я накопил большой опыт работы в международных условиях и считаю, что это важно для компании, у которой более 50% продаж осуществляется за пределами США».

В 1990 г. в административном комитете, состоящем из 22 человек, работали 10 человек не американского происхождения, а 17 человек обладали опытом деятельности за рубежом.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Назначение на руководящие должности лиц не американского происхождения или имеющих опыт работы в международных условиях можно объяснить намерением сделать компанию многонациональной. Например, Питер Дракер - один из крупнейших ученых в области управления - утверждает, что по-настоящему многонациональная компания "требует от своих менеджеров, чтобы в мире, где по-прежнему бушуют национальные страсти, они мыслили и поступали как международные бизнесмены". Маловероятно, что фирма, чье высшее руководство включает лиц, рожденных в разных странах и имеющих опыт работы за пределами своей страны, будет ставить интересы одной страны выше интересов другой, скорее всего она будет придерживаться интернациональных взглядов на проблемы.

Имеет ли национальность или место рождения руководителя компании влияние на формирование интернационального взгляда на вещи - вопрос спорный. Однако опыт работы за пределами своей страны в совершенно иной среде оказывается полезным для понимания проблем, редко возникающих в своем отечестве.

В 1980 г. Поль Ореффиче так описывал свой опыт работы в зарубежном филиале Dow Chemical:

«Я бы никогда не поднялся так высоко в своей карьере, если бы не обладал опытом зарубежной работы.

Опыт, который я приобрел в 60-е годы в Бразилии, способствовал моей карьере. В стране с высоким уровнем инфляции единственным способом добычи долларов для импортных товаров из США было участие в торгах на бирже и установление того, сколько крузейро мы готовы платить за долларовую стоимость импортируемого товара. Я научился таким вещам, как игра на разнице между ценами или определение цен на основе стоимости замещения одного продукта другим. По существу, это единственный способ заработать прибыль при покупке заводов и расширении производства».

В 1990 г. Ореффиче еще раз подтвердил важность этого опыта, сказав: «Наш главный финансист - кубинец, а казначей - бразилец. Следующий по рангу - итальянец, а следом за ним - чилиец. Руководители американского происхождения не справлялись с казначейскими обязанностями просто по той причине, что имели меньше опыта, чем финансисты в других странах мира».

Выбор высшего руководства с большим опытом работы за рубежом подчеркивает, что международные операции являются неотъемлемой частью портфеля заказов. Чтобы добиться этого, компания должна была формировать у широкого круга своих менеджеров склонность к международному бизнесу в течение почти 20 лет. До 1954 г. 6% всего объема деятельности Dow Chemical приходилось на другие страны, самый крупный вклад в зарубежные операции - свыше 80% - вносил единственный заграничный филиал компании в Канаде. В истории компании следующим образом описано отношение к этому вопросу, существовавшее в 50-е годы: «Что касается деятельности компании за пределами страны, большинство старейших работников фирмы смотрели на это как на побочную линию. Они воспринимали заграничный рынок до тех пор, пока он служил местом сбыта излишков продукции, но единственным по-настоящему надежным был для них рынок США. Они с сомнением относились к перспективе слишком глубокого вовлечения компании в экономику стран, чья политика, язык, культура, методы финансового контроля и формы предпринимательской деятельности в корне отличались от их собственных».

Некоторые из более молодых руководителей компании не разделяли этого этноцентрического взгляда.

Чтобы выработать у большинства руководителей компании интернациональный подход, требовались радикальные меры. Одна из них, предпринятая президентом компании в 1958 г., состояла в возложении ответственности за международные операции на работников, входивших в резерв на замещение высших руководящих должностей. Руководителем всех международных операций компании был назначен С.Б.

Бранч, до этого возглавлявший ее самый быстро растущий отдел. Герберт Доу Доан, который уже в 31 год был членом правления компании, был направлен в Европу для ознакомления с фактическим положением компании в этом регионе (и его отец, и дед были президентами компании Dow). И Бранч, и Доан в этих условиях начали быстро набирать опыт, необходимый для того, чтобы занять президентские должности в Dow. Таким образом, значение международных операций стало очевидным для каждого менеджера компании.

Хотя и в сегодняшних дискуссиях подчеркивается важность значения опыта международной работы для высшего уровня руководства компаний, имеющих зарубежную клиентуру, наличие опыта - не единственное требование. Компании должны также привлекать и удерживать высококвалифицированные кадры страны, где функционируют их предприятия, а в большинстве своем это местные кадры. В компании Dow Chemical считают, что для привлечения квалифицированного персонала необходимо предоставлять равные возможности для достижения высшей ступени управленческой иерархии выходцам из всех частей света.

Изменение стратегии компании повлияло и на ее собственные потребности. Так, например, в 80-х годах пришлось брать на работу значительно большее число ученых и технических работников не американского происхождения, когда компания расширяла исследования и разработки в Европе и Азии.

Компаниям приходится также переводить своих людей в заграничные филиалы или предприятия, когда возникает дефицит квалифицированных местных управляющих или необходимо внедрить новую технологию. В этих случаях, помимо должного уровня квалификации, работники должны обладать соответствующими взглядами и характером. Роберт Ландин, бывший председатель правления компании, пробывший в должности президента тихоокеанского отделения 12 лет и латиноамериканского - 3 года, изложил некоторые принципы подбора кадров. Обговорив все достаточно очевидные требования к технической квалификации, он сказал: «Когда я работал в Азии, я видел, что многим американцам нравилось находиться в изоляции и что такое отношение пагубно влияло на возможности американского бизнеса за пределами США».

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА В течение долгого времени Dow с трудом удавалось уговаривать людей ехать на работу за границу, потому что по возвращении в США компания не обеспечивала для них приемлемых вакансий. В этой ситуации компания изменила стратегию: 1) стала посылать за границу самых лучших людей, для того чтобы "все отделы компании хотели бы брать их к себе по возвращении";

2) назначала руководителей более высокого уровня своего рода "крестными отцами” тех, кто был послан за границу;

"крестные отцы" отстаивали интересы своих "крестников" во всем, что связано с карьерой последних в родной компании;

3) вручала каждому командированному за границу письмо, закрепляющее за ним право по возвращении из командировки получить должность, равноценную той, что он оставил, или более высокую.

Поскольку многие менеджеры с трудом приспосабливаются к местным условиям, Dow Chemical проводит ряд собеседований с каждым кандидатом на работу за рубежом, где разъясняет свою политику в отношении зарубежных предприятий и вручает подборку материалов о конкретной стране, составленную персоналом данной страны. Затем компания организует встречу вновь назначенного руководителя и его предшественника, уже вернувшегося, а также их жен. На такой встрече обсуждаются эмоциональные аспекты жизни в другой среде. Командируемому и его супруге также предоставляется возможность прослушать двухнедельный курс, где слушателей знакомят со страной и ведут занятия по языку.

Задания:

1. Оцените эффективность кадровой политики компании Dow Chemical.

2. Объясните специфику квалификационных требований, предъявляемых к менеджерам международных компаний.

3. Выявите проблемы, встающие перед менеджерами, получившими назначение на работу за границу.

MOSCOW AEROSTAR Сборник российских кейсов. Тексты. – Издательство «Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге», 2000.

Отель Moscow Aerostar открылся 1 мая 1991 г. Этот отель является совместным предприятием российской авиакомпании “Аэрофлот” и транснациональной аэрокосмической компании IMP Group Limited, находящейся в Галифаксе (провинция Новая Шотландия в Канаде).

Отношения между этими компаниями завязались в 1998 году после заключения контракта о техническом обслуживании и дозаправке самолётов компании “Аэрофлот” во время их перелётов в Ньюфаундленд (Канада). Генеральный директор IMP Group Limited г-н Кен Роув, пребывая в Москве по делам бизнеса, обратил внимание на недостроенное здание на Ленинградском проспекте. Впоследствии он выяснил, что это здание принадлежало Аэрофлоту и первоначально было запроектировано как гостиница для спортсменов, участвовавших в Олимпийских играх 1980 г. Г-н Кен Роув принял решение преобразить незаконченное здание в отель западного типа.

«Это были 4 трудных года», - признается г-н Роув. «Сотрудничество с предприятием из страны, где долгое время правила коммунистическая партия, не то же самое, что работа в любой другой стране мира. Мы должны были преодолеть многие экономические, юридические и социальные трудности, “навести мосты” между нашими культурами, понять особенности работы каждого из нас. Кроме того, в условиях нестабильной политической ситуации в России мы ежедневно сталкиваемся с чем-то новым…»

Большинство материалов, использованных для реконструкции здания, было импортировано:

электрооборудование - из Испании;

отделочные материалы - из Англии, Бельгии, США и Канады;

кухонное оборудование - из Германии;

сантехника - из Италии и Канады. Строители также были из других стран Польши и Югославии. Отель был сдан в эксплуатацию на 4 месяца позже намеченного, что по российским стандартам считалось чудом.

Этот четырёхзвёздочный отель, в котором, как правило, занято порядка 80% номеров, сразу же после открытия приобрел репутацию “оазиса западной эффективности в центре российского экономического и политического урагана”. Отель включает в себя:

2 ресторана, предлагающих не только комплексные завтраки, обеды и ужины, но и фирменные блюда из морепродуктов;

бизнес-офис, оснащенный телекоммуникационной и спутниковой связью, копировальными машинами и компьютерами;

конференц-зал, способный вместить 80-150 человек для встреч, пресс-конференций или коктейлей;

фитнес-зал с сауной, тренажерами и снаряжением для гребли;

бар с широким ассортиментом алкогольных напитков;

417 фешенебельных номеров.

Стоимость гостиничных номеров была на 15-20% ниже, чем у конкурентов (которые обычно имели пятизвездочный рейтинг), и составляла за сутки от 250 долл. (одноместный номер, завтрак включен в стоимость) до 395 долл. (трехместный номер). Цены в ресторанах были сравнимы с ценами в подобных ресторанах в западных отелях.

Достичь подобного уровня обслуживания было совсем не легко. Для того чтобы сделать это реальностью, потребовалась талантливая и сплочённая группа профессионалов. Однако, хотя такая группа и была сформирована, ещё больших усилий потребовалось для организации её долгосрочной стабильной и эффективной деятельности. По словам главного менеджера отеля г-на Эндрю Ивана, одним из самых больших препятствий, с которыми столкнулся Moscow Aerostar, было развитие навыков эффективного управления менеджеров отеля.

План заключался в резком сокращении количества иностранцев, работающих в отеле, в течение первых двух лет. Однако после первого года деятельности количество иностранных работников, наоборот, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА возросло. Вследствие необходимости обучения персонала отеля, не имеющего опыта работы в отельном бизнесе, компании Moscow Aerostar потребовалось вдвое больше работников, чем для подобных отелей на Западе. В обслуживающем персонале отеля работало 550 российских граждан. Когда отель только открылся, в нём было 20 иностранцев, управляющих отелем, и это число должно было уменьшиться до 10 к январю 1993. Однако уже к июню 1992 в отеле работало 22 менеджера-иностранца. Естественно, что количество служащих отеля и иностранных менеджеров в значительной степени отражалось на бюджете.

Информация:

Набор служащих. Набор служащих начался с размещения рекламных объявлений в российских газетах, которые доставлялись на дом и были ориентированы на молодежную аудиторию. Если для работы требовалось хорошее знание английского языка (например, для работы портье), тогда объявление публиковалось на английском, что, по сути, являлось первой ступенью отбора претендентов.

Первоначально на объявления поступало много предложений, причём квалификация претендентов была достаточно высокой. Большинство кандидатов имели высшее образование (например, доктора, психологи, инженеры, медицинские сестры и адвокаты). Однако через некоторое время вследствие снижения уровня квалификации среди кандидатов было решено провести компанию “наймем друга”, в соответствии с которой работникам отеля предложили приводить своих знакомых.

Первое время при найме работников Moscow Aerostar использовал анкеты «Аэрофлота», в которых содержалось много вопросов, считавшихся незаконными в Канаде. Например, претенденты должны были отразить в анкете свой возраст, количество детей, членство своих родителей в коммунистической партии, предыдущие места работы, свои болезни, прохождение военной службы в рядах вооружённых сил и т.д.

Большинство из этих вопросов впоследствии исключили из анкеты, однако до сих пор претенденту необходимо дать ответ о количестве детей и их возрасте.

В России детям уделяется большое внимание. Г-жа Лорри Сагл, управляющий персоналом, рассказывает, что для российских женщин обычное дело - взять трехнедельный отпуск, чтобы сидеть дома с ребенком, у которого обычная простуда. Можно легко получить медицинскую справку и просто из-за простуды отдохнуть дома одну или две недели: «На прошлой неделе был четырехдневный праздник. Погода была замечательная, и мы пошли гулять в парк. Многие же из местных жителей остались отдыхать дома. Во время проведения подготовки персонала мы подчеркиваем, что премия в валюте зависит от их работы и посещаемости. Если они не на месте, они не работают…»

В отличие от других совместных предприятий высшее руководство отеля Moscow Aerostar не полагалось на русских управляющих в проведении интервью и подборе персонала. Процедура собеседования предполагала присутствие как минимум одного, а обычно двух иностранных представителей.

Первоначальное интервью состояло из 10-минутной проверки, подходит ли кандидат для работы в отеле.

Интервьюеры проверяли уровень владения английским языком и просто внешний вид. Если кандидат устраивал их, тут же проводилось второе интервью, т.к. многие из претендентов не имели домашнего телефона. Второе интервью было более продолжительное и обычно проводилось менеджером определенной сферы. Г-жа Сагл предложила, чтобы соискателям было вкратце объяснено то, с чем они, возможно, могли бы столкнуться в будущем, поскольку кандидаты были не склонны указывать какая конкретно сфера их интересует: «Обычно они просто не имеют никакого понятия, потому что не знают отельного бизнеса. Они привыкли, чтобы им говорили, что и как делать. Им никогда раньше не давалось выбора. Однако находятся и те, кто хочет работать, например, только портье, и ни за что не хочет менять свою позицию. Если у вас нет работы для них именно там, где они хотят, - они не хотят работать на вас вообще…»

Было очень трудно задавать правильные вопросы при собеседовании. Например, один из вопросов, который обычно задают на Западе: «Почему Вы хотите у нас работать?» - не вызывал желаемого ответа в Москве. Обычно ответы были: «Я хочу встречаться с иностранцами» или «Я хочу улучшить свой английский язык». Такие вопросы, как «Почему мы должны принять на работу именно Вас?» и «Какие Ваши положительные качества и способности могут быть использованы для нашего бизнеса?» - сопровождались оглушительной тишиной, т.к. русские люди считают хвастовство неприличным. Не помогал и такой вопрос:

«Почему мы должны принять на работу именно Вас, а не какого-нибудь другого кандидата?». Обычно соискатели отвечали, что, наверное, было бы лучше выбрать другого кандидата.

Г-жа Сагл констатирует: «Вопросом, вызывавшим наиболее содержательные ответы, был вопрос: “Чем Вы занимались на предыдущей работе?”. Наиболее типичным ответом был: “Мы проводили заседания, обсуждали вопросы, решали проблемы”. Когда же их спрашивали “Чем конкретно занимались именно Вы?” - далеко не каждый мог ответить. В конце концов один человек честно признался: “Я ничего не делал, я просто сидел за моим столом целый день”. Большинство же говорило, что они обсуждали проблемы, а когда их спрашивали, было ли что-нибудь сделано, они отвечали, что они просто обсуждали. Это страна философов. Вы не сможете найти практически никого, кто скажет Вам, что же они сделали».

Другая трудность возникла при проверке рекомендаций. Люди были потрясены, когда им звонили и спрашивали о претенденте, и никто не давал плохих отзывов, даже если звонили русские. Было решено больше не проверять рекомендаций, за исключением тех, которые давались другими совместными предприятиями города.

Профориентация. В течение пятидневной профориентации новых работников обучали концепции прибыли, разъясняли устав отеля и служебные обязанности каждого подразделения для того, чтобы они смогли дать постояльцам отеля всю необходимую информацию. Они совершали обход отеля и обедали © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА группой в столовой. Им объясняли правила и положения отеля, рассказывали, как нужно выглядеть, одеваться, получать зарплату. Подробнейшим образом изучались вопросы дисциплины.

Г-жа Сагл объяснила, что правила внутреннего распорядка отеля были четко обрисованы в течение первой недели обучения. «Я сказал им, что занятия начинаются в 9 часов утра, и если они пришли не вовремя, то дверь будет закрыта. Мы заметили, что время воспринимается в России по-другому – здесь люди всегда опаздывают. Может быть, это потому, что раньше у них не было много работы и время не имело большого значения. Мы пытаемся внушить им те ценности, которые мы считаем важными. Пунктуальность - это большая проблема. Как мы можем открыть ресторан, если нет обслуживающего персонала? Мы предлагаем нашим клиентам высокий уровень сервиса, и мы должны быть пунктуальны…»

Второй день обучения был посвящён изучению первого компонента “Обслуживания клиентов”. Новичков учили двум стандартам отеля: Улыбаться и Помогать. Для этого использовались ролевые игры и обсуждения, чтобы на практике научиться, как улыбаться и как помогать постояльцам, отвечая на вопросы и выполняя просьбы. Их научили 5-ти шагам удовлетворения просьб постояльцев. После их обучили правилам пожарной безопасности.

Утренние занятия третьего дня касались навыков общения и слушания. Работников учили, как вносить ясность и подтверждать просьбы и почему они, например, должны уметь слушать. Во время дневных занятий служащие, которые должны были работать с телефоном, были обучены телефонному этикету: что говорить, как задержать звонок, как правильно записать сообщение, что спросить и почему важно повторить сообщение, чтобы проверить, правильно ли оно было понято. Необходимо отметить, что курсы телефонной вежливости не проводятся при наборе персонала в Торонто, где г-жа Сагл раньше работала менеджером по обучению персонала, однако в России эти курсы необходимы: «Им никогда раньше не приходилось делать ничего подобного, поэтому очень важно, чтобы они научились делать все правильно с самого начала, перед тем как у них будет много контактов с нашими постояльцами…»

На четвертый день был сделан краткий обзор пройденного материала, проведены ролевые игры и письменный тест. Все обучаемые прошли этот тест успешно. В том случае, если бы претендент не ответил на 75 % вопросов теста, его кандидатура была бы подвержена пересмотру. Днем у женщин были занятия по косметике. Они должны были принести свою собственную косметику, т.к. не имело смысла обучать их с использованием косметики, которой у них все равно не имелось. Г-жа Сагл рассказывает: «Я рассказала им об одном исследовании, где сравнивались фотографии женщин в деловом костюме: без макияжа, с большим количеством макияжа и с подходящим количеством макияжа. Эти фотографии были разосланы главным администраторам, которых попросили дать оценку доверия к женщинам на фотографиях.

Женщина, которую оценили самой лучшей по производительности и эффективности, была та, у которой было подходящее количество макияжа, т.к. она выглядела деловой. На них это произвело большое впечатление. Мы сказали им, что если они работают в приемной и не имеют абсолютно никакого макияжа, то, хотя им может быть 25 или 30 лет, они будут выглядеть слишком молодо, и это сделает общение посетителей с ними достаточно тяжелым…»

В Торонто занятия по косметике проводились по желанию. Однако в России в то время негде было получить эту информацию, и, к сожалению, те женщины, которые использовали косметику, использовали ее в слишком большом количестве. Таким образом, занятия проводились для всех женщин-служащих.

По-видимому, русские привыкли учить все на память. Вопросы, связанные с запоминанием фактов, шли очень легко (например, “Что предлагается в баре?”, “Сколько стоит такси?”). Проблемы вызывали вопросы, связанные с тем, что делать в конкретной ситуации. Были использованы ролевые игры, но мы столкнулись с некоторыми проблемами, т.к. русским не понравился этот метод. Г-жа Сагл пояснила, что она хотела бы, чтобы они практиковались во время занятий, т.к. это позволило бы избежать ошибок с клиентами отеля.

Русские боялись выглядеть глупо, и ей постоянно приходилось подчёркивать, что лучше делать ошибки в процессе обучения, чем с постояльцами. Каждый должен был принимать участие в игре. Сначала г-жа Сагл очень расстраивалась, что служащие никогда ни о чём не спрашивают. Она поощряла их задавать вопросы, объясняя, что, если они ничего не говорят, она предполагает, что они не заинтересованы и не хотят работать в отеле.


На пятый день работники пошли в те подразделения, где они должны будут работать, и им было показано, как выполнять свою работу.

Дипломы г-жи Сагл по отельному и ресторанному менеджменту, по преподаванию и обучению взрослых, её опыт работы в качестве менеджера по обучению персонала в большом отеле в Торонто все же не подготовили её к некоторым корректировкам, которые она должна была предпринять в Москве. В большинстве случаев она должна была переписать все примеры, которые использовала для своих курсов в Москве. Например, одно из её упражнений при обучении стажёров значению хорошего сервиса заключалось в обсуждении ситуаций, когда они были в отеле или ресторане, и получали там хорошее обслуживание. В Северной Америке, если людям было трудно вспомнить примЕры хорошего обслуживания, преподаватель просил их подумать о примерах плохого обслуживания, которые потом были пересмотрены наоборот, чтобы составить пример гостеприимства и хорошего сервиса. В Москве же никто не понимал слово “сервис”. Г-же Сагл пришлось сменить это упражнение на другое. Она просила:

«Поднимите руку, если вы когда-нибудь приглашали к себе гостей». Поскольку русские любят развлекать друзей и гордятся своей гостеприимностью, то все поднимали руки. Тогда г-жа Сагл просила перечислить то, что они делали для организации вечеринки. Ответы начали поступать, сначала ориентировочные, а затем с большей определённостью: «Я иду в магазин и покупаю водку!» (Все смеются.) «Я надеваю © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА красивую одежду!», «Я убираюсь в доме!». «Так вот…– поясняла г-жа Сагл, - то, что вы делаете для развлечения гостей дома, и есть сервис и гостеприимство». И тогда все всё поняли… Г-жа Сагл обнаружила, что она должна была также включить в программу обучения навыки общения, для того чтобы не допускать неприемлемое поведение служащих. Например, она описала приемную в отеле, где служащие пили во время работы: «Под Новый Год мы организовали праздничный ужин с танцами для иностранцев. Они покупали билеты, как это принято у них дома. Персонал отеля должен был всю ночь работать, и поэтому мы обеспечили им после рабочей смены такси. Все закончилось тем, что большинство русских работников отеля выпивали всю ночь в задних комнатах. Они брали чужие стаканы и допивали то, что осталось. Они чувствовали, что этот новогодний праздник был их вечеринкой, и нам казалось, что они не понимали, что они были там для того, чтобы работать. Пьянство - это одна из особенностей России, принимаемая в этой культуре без осуждения…»

Программа обучения руководящего персонала. Руководители служб отеля выбирали работников в своих отделениях для продвижения по службе, основываясь на качестве их работы. Как только работник шел на повышение, он должен был посещать курсы повышения квалификации (SOS) и освоить учебную программу для руководителей.

Курсы SOS были призваны дать будущим руководителям информацию, необходимую в их новой работе.

Им показывали, как разбираться в счетах прибылей и убытков. Им объясняли их новые обязанности и давали рекомендации, как поддерживать дисциплину среди персонала.

Учебная программа для руководителей состояла из 8 занятий. Каждый месяц проводились два занятия, на которых обычно присутствовало по 22 человека.

Занятие 1: Введение. Цель этого двухчасового занятия была объяснить ожидания руководителей этих курсов в отношении поведения будущих менеджеров в течение программы обучения. От слушателей ожидалось прибытие на занятия вовремя, выполнение домашних заданий, активное участие во время обсуждений, практическое применение того, чему они научились в классе в своей непосредственной работе. В конце слушателей спросили: чему они ожидают здесь научиться и как они думают, почему они здесь находятся. Этот вопрос многих очень удивил, а некоторые из них признались, что пришли на занятия только потому, что им было сделано поручение от их руководителей. Нижеприведенная таблица дает представление об образовании типичной группы руководителей.

Таблица. Образование участников типичной группы руководителей Настоящая должность в компании Moscow Aerostar Образование 1. Учитель английского языка для персонала 1. Диплом Педагогического института (английский и французский языки) 2. Главный инженер по эксплуатации 2. Диплом Московского строительного института 3. Руководитель Службы безопасности 3. Диплом Высшей школы милиции и степень юриста 4. Заведующий прачечной 4. Аттестат зрелости 5. Переводчик 5. Диплом Педагогического института (английский и Администратор отдела обучения немецкий язык) 6. Специалист по коммуникациями 6. Диплом Педагогического института (английский и немецкий язык) 7. Управляющий ресторана 7. Диплом Музыкально-педагогического института 8. Главный коридорный 8. Диплом Института геологии 9. Главный инженер 9. Диплом Института энергетики 10. Завхоз 10. Аттестат зрелости В течение ознакомительного занятия они также заполнили вопросник по ситуационному руководству Hersey & Blanchard для проведения анализа их стиля руководства на втором занятии.

Занятие 2: Ситуационное руководство. В течение этого четырехчасового занятия с каждым участником обсуждались результаты обработки вопросника. Г-жа Сагл подчеркнула, что не существует единого “лучшего стиля руководства”. Наоборот, теория ситуационного руководства выступает за приспосабливание стиля руководства каждого к требованиям определенного задания. Руководителей учили, как оценивать компетенцию и уровень обязательности своих работников.

Будущим менеджерам объясняли, как можно классифицировать подчинённых:

I уровень – “Ученик без иллюзий”. При исполнении поручений он проявляет относительно низкую компетенцию и низкую обязательность.

II уровень – “Увлеченный начинающий”. Работник обладает низкой компетенцией, однако характеризуется высокой обязательностью.

III уровень - “Неохотный помощник”. При исполнении заданий работник проявляет высокую компетентность, однако, его обязательность зависит от обстоятельств.

IV уровень – “Замечательный исполнитель”, Работник имеет как высокий уровень компетенции, так и обязательности.

В зависимости от уровня, достигнутого работником при выполнении поручений, руководителем должны быть использованы четыре разных стиля руководства.

Занятие 3: Слушание и коммуникации. Это было традиционное занятие на тему, почему важно уметь слушать и как улучшить навыки слушания. Г-жа Сагл использовала различные приемы, чтобы четко изложить эти вопросы. Один из них, например, была “Игра в сломанный телефон”, в которой каждый участник шептал определенную фразу следующему участнику, и эта фраза становилась искаженной в конце линии. Другой прием заключался в том, что двое людей садились спиной друг к другу, и один из них © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА давал указания другому нарисовать что-то (только устно). То, что было нарисовано, всегда отличалось от того, что другой имел в виду.

Занятие 4: Как обучать работников. В течение этого занятия руководителей учили 5 шагам, которым нужно следовать при обучении:

- скажи им, - покажи им, - дай им попробовать, - наблюдай за их исполнением, - хвали за любой прогресс.

Слушатели практиковали эти шаги с помощью написания заданий, которые подразумевали разбиение какого-либо изучаемого процесса на этапы, потому что, как отметила г-жа Сагл, “Вы не можете создать талантливого работника, вы можете лишь показать последовательность процесса”.

Занятие 5: Обратная связь. Целью этого занятия было показать будущим руководителям важность давать точную, своевременную и искреннюю оценку действий подчинённых для улучшения их деятельности. Почти всё занятие было посвящено практическим играм и анализу эффекта негативного отзыва, отсутствия отзыва вообще, положительного, но неискреннего отзыва и положительного и искреннего отзыва о деятельности служащих. Упражнения показывали, что, как правило, положительный и искренний отзыв связывается с работой самого высшего качества.

Занятие 6: Теория инструктирования. Это занятие было самое трудное, т.к. оно предполагало получение будущими руководителями навыков решения проблем своих подчинённых. Руководителей учили методам выявления и быстрого решения возникающих у служащих трудностей (например, Вы опоздали - купите новый будильник и приходите вовремя). Ключевым моментом является то, что они должны убедить работника, что проблема существует. Затем попытаться вовлечь работника в самостоятельный поиск наиболее эффективного решения, чтобы пробудить больше обязательств к выбранному решению. Будущих менеджеров обучили 5-ти шагам решения проблем подчинённых:

- сделать так, чтобы работник признал, что проблема существует;

- обсудить альтернативные варианты действий;

- решить, какая альтернатива должна быть выбрана;

- проверить, что работник меняет свое поведение;

- выказать признание и одобрение любого малейшего изменения поведения.

Занятие 7: Практика инструктирования. Это занятие началось с десятиминутного повторения теории инструктирования. Оставшаяся часть занятия была посвящена практике того, что уже было выучено, посредством ролевых игр и работы с реальными ситуациями в отеле.

Занятие 8: Экзамен. Через две недели после этих занятий семи слушателям-руководителям дали трехчасовой тест и поведенческий экзамен, чтобы выяснить, что они выучили. В заключение руководителям вручили сертификаты о прохождении курса, который им преподнес менеджер отеля на специальном обеде в ресторане отеля.


Впоследствии г-жа Сагл вспоминала о трудностях, связанных с первой группой выпускников: «Когда первая группа закончила курс, главный менеджер и я решили, что, поскольку это была наша первая группа, в которой все занимались очень хорошо и были очень усердны, мы пригласим их на обед в ресторан отеля.

Обычно работников отеля туда не пускают… Это было фиаско! До проведения этого мероприятия у меня были легкие подозрения, что всё так и может произойти, и поэтому я предупредила всех, что наиболее подходящим будет заказать на обеде одну закуску, одно главное блюдо и один десерт, что уже составило бы большой обед. Многие же из присутствующих заказали по две закуски (например, суп и креветки), один мужчина заказал два главных блюда, некоторые заказали два десерта (шоколадный мусс и мороженое)… И это все после того, что я с ними говорила на эту тему. Это было так, как будто бы они думали, что больше никогда туда не попадут, и поэтому должны попробовать все. Это было как “живи сегодняшним днем”: у нас это есть, и нам лучше попробовать всё это сегодня.

Я полностью взяла на себя всю ответственность за происшедшее. Мой начальник и я после смеялись над этим случаем. Со следующей группой я рассмотрела все детали того, каким является приемлемое поведение на бизнес-обеде. Никто никогда не говорил им о важности быть хорошо воспринятым коллегой по бизнесу!»

Ожидания и компенсация. Руководство отеля Moscow Aerostar показало, что работа в этой компании означает больше возможностей, более высокую заработную плату и лучшее обращение, по сравнению с другими российскими организациями, но также это означало и больше работы, чем они делали раньше для того, чтобы отвечать более высоким требованиям. Персонал согласился с тем, что они работали больше, чем когда-либо. В то же время г-жа Сагл осознавала, что с них требовали меньше, чем от их зарубежных коллег. Казалось, что в России совсем нет этики труда. Это не было чем-то необычным - жаловаться, что работа слишком тяжела для них физически, а рабочее время серьёзно влияет на их личное время. Лорри добавляет: «Они даже не говорят о своих детях, они говорят о своих родителях!»

Русским работникам в мае 1992 года платили зарплату в рублях, эквивалентную 25 долл. в месяц, что было в два раза больше средней по стране. Типичные зарплаты, которые платили в государственных учреждениях учителям и докторам не превышали 1500 рублей в месяц (13 долл.). Было нелегально платить в валюте, но каждый работник получал премию по результатам работы в форме подарочного сертификата © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА в валютный магазин. Эта премия могла равняться 140 долл. в месяц для некоторых работников и была примерно в 10 раз больше, чем зарабатывал государственный служащий! Несмотря на это, работники продолжали требовать больше. Когда их спрашивали о наградах, которые они получали за свою работу, типичные ответы были:

- «Зарплата небольшая, но руководство относится ко мне хорошо…»

- «Отель не делает для меня достаточно. Я ожидал большего…»

- «В общем, я доволен тем, сколько я зарабатываю, но, по сравнению с Западом, это ничто…»

- «Премия не очень полезное поощрение… Вещи в валютных магазинах очень дорогие».

Отсутствие должной благодарности и признательности русскими работниками за высокую заработную плату и другие поощрения расстраивало руководство отеля. На первый юбилей открытия отеля баннер высвечивал благодарность работникам за их хорошую работу. Каждому из них была персонально подарена корзинка с французским красным вином, килограммом французского сыра и ананасом. Только один работник сказал спасибо. В то же время другой работник сказал, что он не любит красное вино и попросил бутылку белого. На Рождество менеджер развозил продуктовые пакеты директорам агентств и организаций, которые имели дело с компанией Moscow Aerostar. Ему никто не сказал спасибо. Даже повышение зарплаты на 30 % приветствовалось словами: «И это все? Дайте мне больше!»

Г-жа Сагл рассказывает: «В России получить работу в совместном предприятии или какой-либо престижной компании очень трудно, однако российские граждане не рассматривают то, что у них есть, по сравнению с другими. Стакан всегда наполовину пустой, а не на половину полный. После определённого времени это начинает сильно расстраивать. Но потом приходит кто-то и говорит спасибо за что-то, и ты опять чувствуешь себя хорошо и думаешь: «ОК, это займет время, но кто-то все-таки оценил…»

Развитие менеджеров. В других отелях - совместных предприятиях - русские заместители были прикреплены к менеджерам, обученным на Западе. Эта схема была разработана в надежде, что заместители выработают навыки, требующиеся для самостоятельной работы. Но это не помогло им отвечать канадским стандартам. Посылать русских для обучения в Канаду не было эффективной альтернативой из-за значительных издержек и небольшого объема полученных знаний и перенятых навыков.

Г-н Эндрю Иван был расстроен отсутствием интереса у персонала к отельному бизнесу как к карьере:

«Проблема заключается в том, что они не относятся к этой работе как к карьере на всю жизнь. Они все хотят интеллектуальную работу, а ручной труд, если только не на фабрике, совсем не кажется им привлекательным…»

На Западе продвижение по служебной лестнице рассматривается как престижное, но в России это просто означает больше работы. Первоначально г-же Сагл казалось, что не было большой гордости стать руководителем. Однако впоследствии было принято решение об увеличении объёма льгот для руководителей так, чтобы сделать эту должность более привлекательной. Например, премии в валюте для руководителей были увеличены в два раза. В дополнение к этому дни рождения руководителей сделали для них оплаченными выходными;

им также разрешили бесплатно брать на время видеофильмы из библиотеки отеля;

возмещали до половины стоимости обучение на курсах, прямо относящихся к работе в отеле;

разрешили использовать премии в валюте для путешествий вне России и носить специальные именные значки как признак занимаемой должности. Все же после всех этих попыток сделать должность руководителя более привлекательной для работников отеля г-жа Сагл не была уверена, что они имели желаемый эффект. «Как заставить их ценить то, что они имеют здесь, и чтобы они захотели стать начальниками…» - желала она знать.

Задание: Проанализируйте кадровую политику компании.

Вопросы для обсуждения:

1. В чем состоит специфика управления персоналом в мультинациональных коллективах?

2. К чему приводит нездоровый этноцентризм в международном менеджменте? Как можно его предотвратить?

3. Что можно предпринять компании в сложившихся обстоятельствах?

ЭКАУНТЕК – РОССИЯ Сборник кейсов по российскому бизнес-менеджменту. /Под ред. П. Милдена и В. Русинова. – Иркутск (Tacis), 1999.

Вечером в понедельник 15 января 1996 года Ольга Свенсон, главный исполнительный директор компании «Экаунтек-Россия», наконец-то осталась сама с собой в одной из небольших комнат своего московского офиса. День был ужасный. Не случайно в России понедельник считается тяжелым днем. Первое, что пришло ей в голову - это мысль: «А зачем мне все это нужно?» Видимо, давал знать о себе стресс. Она мысленно вернулась к началу этого кошмарного дня, пытаясь восстановить в памяти те события, которые подвели ее к такому вопросу.

Утром на еженедельном совещании менеджеров своей компании ей доложили, что на конец 1995 года было продано рекордное количество компьютерных бухгалтерских программ - основного продукта компании - и за это был получен приз головной корпорации. Однако интенсивные инвестиции в развитие в 1995 году почти не оставили денег на счету компании по состоянию на начало 1996 года.

Осознавая сложившуюся ситуацию, Ольга, обратившись к своим менеджерам, сказала: «Да, мы работаем как команда. Денег на счету сейчас действительно мало. У нас есть проблемы». В итоге она предложила менеджерам рассмотреть два варианта компенсационных схем, направленных на большую сплоченность команды и мотивированность ее участников. Первая схема была не чем иным, как введением для © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА менеджеров института партнерства, а вторая - приглашением их к участию в прибылях (10% от прибыли каждого из отделов).

Неожиданно воспоминания прервались в ее голове размышлениями, попыткой осмыслить свое новое состояние: «Целью моей жизни всегда было качество, Качество абсолютно во всем. Жизнь для качества создает качество жизни. Делать это и достигать результата - для меня истинное вознаграждение. Качество делает меня и людей вокруг меня лучше как с моральной, так и с материальной стороны».

Вернувшись к событиям дня, она вспомнила, что сегодня ей звонила ее близкая подруга, которая несколько дней назад приобрела у Ольги для своей компании одну из высокоэффективных компьютерных программ.

Подруга работала финансовым директором в крупной фирме. Она сообщила, что купленная ею программа оказалась «кривой», т.е. с серьезными ошибками. Руководитель не простил ей этот просчет и уволил из компании. С горечью в голосе она спросила Ольгу: «Как такое могло случиться? Ты же моя подруга». Ольга понимала, что за все происходящее в компании отвечает она и только она. И случившееся не могло ее не расстроить. После подруги позвонил заместитель Ольги и просто ошеломил ее своим сообщением. Он заявил, что увольняется из компании. Все свои объяснения он свел к тому, что просто устал.

Последней каплей, заставившей Ольгу серьезно задуматься о своем будущем, стало известие о том, что ряд членов ее команды отверг обе предложенные ею компенсационные схемы, потребовав взамен простого увеличения зарплаты. В схемах их не устраивали появляющиеся при этом риск и ответственность.

Они также сомневались в перспективности данного бизнеса.

И вновь воспоминания дня прервались размышлениями о жизни и работе. «И все-таки в жизни удалось добиться многого. Бизнес для меня - это выражение самой себя. Я горда собой. А когда мне плохо, то я всегда думаю о том, сколько я сама сделала для себя и для людей вокруг меня. А сделала для них я много.

Почему же они так поступили? Люди должны рисковать и нести ответственность. Это как в спорте. Бизнес это своего рода спорт. В чем же дело?» В поиске ответа на этот вопрос Ольге пришлось восстановить в памяти не только день сегодняшний.

Корпорация компьютерных программ «Экаунтек-США». Корпорация «Экаунтек-США», являющаяся разработчиком интегрированных компьютерных программ в области бухгалтерского учета и управления финансами, была основана в Калифорнии в 1984 году. В 1985 году компания имела уже 17 отделений в восьми странах, а ее доход достигал 60 млн. долл. Компания является независимой открытой корпорацией, котирующейся в Автоматической Системе Национальной Ассоциации Биржевых Дилеров (NASDAQ). За эти годы компания приобрела 40 тысяч клиентов во всем мире, к числу которых относятся American Telephone & Telegraph, Barclay Bank, General Electric, Goldman Sacks, Occidental Petroleum и многие другие известные фирмы. Продажу своих программ Экаунтек осуществляет напрямую через более чем тысячу дилеров, агентов по продаже, системных аналитиков и консультантов по компьютерным программам. У компании также сложилось стратегическое партнерство как с мировыми лидерами - поставщиками компьютерных систем - IBM, Digital Equipment, Hewlett-Packard, San Microsystems и Microsoft, так и с крупнейшими кон сультационными фирмами Большой шестерки. Со времени своего основания компания разработала ши рокий спектр интегрированных систем управления финансами и информацией. Сегодня под термином «Экаунтек», т.е. базового продукта компании, понимается мощная система, позволяющая пользователю ав томатизировать все операции по обработке финансовой информации. Программа состоит из ряда специ ализированных модулей, которые могут работать как по отдельности, так и все вместе в интегрированном режиме. Компания считает, что такая структура продукта делает его идеальным для использования и в малом бизнесе, и в динамично растущих фирмах, и в крупных организациях с множеством международных отделений.

Экаунтек–Россия. Экаунтек открыла свой офис в Москве в 1993 году и в первые годы работы достигла пятипроцентной доли всех мировых продаж головной компании, многократно превзойдя все имевшиеся на этот счет ожидания ее руководства. С тех пор компания имеет свои отделения в Санкт-Петербурге, Киеве и Алма-Ате, сумев завоевать доверие более 100 клиентов в СНГ и странах Балтии, среди которых Motorola, Procter&Gamble, General Electric, Caterpillar, Mercedes-Benz, Polaroid, KPMG, Price Waterhouse, «Союзконтракт», ряд коммерческих банков и других организаций. Такие результаты были достигнуты в первую очередь благодаря усилиям основателя компании и ее президента - Ольги Свенсон. После переговоров с «Экаунтек-США» она получила исключительное право на продажу в России и других странах СНГ компьютерных программ Экаунтек. Ей удалось собрать команду высокомотивированных и способных профессионалов. Совместно они пришли к выводу, что перед ними открываются огромные возможности в быстро растущей сфере деловой активности в России и что завоевать свое место в этой сфере они смогут лишь соединив сложнейший и полезный продукт - компьютерные программы Экаунтек с глубоким знанием рынка и того, что хотят потребители.

Компания Ольги «Экаунтек-Россия», став исключительным дистрибьютором компьютерных программ Экаунтек в России и странах СНГ, разработала, приспособила к нуждам потребителей и стала продавать эти программы своим клиентам. Компания имела в своих офисах в Москве и Санкт-Петербурге штат в работников. Все они россияне, за исключением Джона - мужа Ольги и ее партнера по компании - он американец. Ольга считает, что имеет блестящие кадры, большую часть которых составляют кандидаты наук. Средний возраст руководящего состава компании 30 лет. Ранее многие из них были крупными функционерами в комсомоле и партии, физиками-теоретиками или лингвистами. Все они были с блестящим образованием. Многие из них являлись выпускниками МГУ. Заместитель Ольги, Виктор, достиг уже пятидесятилетнего возраста, а в свое время был студентом Андрея Сахарова, Нобелевского лауреата.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Сегодняшняя свобода выбора в России, по мнению Ольги, позволяет этим людям полнее использовать свои способности в компании «Экаунтек». «Невозможно иметь хороший заработок в университете или НИИ, а у нас все зарабатывают много. Мы нашли свой путь работы с компьютерными программами и делаем на этом деньги».

Рынок компании. В середине 1995 года «Экаунтек-Россия» предлагала на рынке 12 из 20 программ Экаунтек. Эти программы были к тому времени «русифицированы» и приспособлены к нуждам конкретного рынка. За работу компания в 1995 г. получила призы головной корпорации. Центральное место среди них занимала программа «Главная Книга» (Premier Ledger), включающая план счетов, проводки, балансы и т.д.

Пакет Главной Книги, подобно другим продуктам компании, предлагался на рынке как отдельно, так и в интеграции с другими продуктами Экаунтек. Это позволяло обеспечить клиентов полной системой финансовой информации. Финансовые модули включали также программы расчетов с поставщиками и заказчиками, заработной платы, многовалютного учета и другие. В дополнение предлагалась система планирования производственных ресурсов. В 1995 году Экаунтек перешла от DOS к Windows. Это вынужденный конкурентный шаг, поднявший, однако, стоимость программ.

Ольга так описала свою компанию: «Во внедренческой работе мы похожи на бухгалтерские компании Большой шестерки. Однако во многом мы лучше их. Клиенты отдают предпочтение нашей продукции. Мы имеем хорошую прибыль и высокое признание на рынке. Среди наших клиентов крупнейшие американские корпорации, действующие в России, а также известные российские компании и банки. Все программы создали чуть больше чем за год. Сегодня мы главная сила на своем рынке в России. Хотя мой заместитель шутит, что, если бы мы действительно хотели заработать деньги, мы должны были бы уволить всех, заполнить все наши помещения ящиками с водкой и превратиться таким образом в водочный склад».

Она продолжила: «Мы не ожидаем сейчас на своем рынке серьезной конкуренции, так как это очень и очень дорогое удовольствие. Ряд компаний Большой шестерки является нашими клиентами, но они могут стать нашими потенциальными конкурентами, в том числе те, которые пользуются программами Стар.

Программы Стар появились в Москве в 1991 году и были первым продуктом такого рода, введенным на российский рынок. В 1995 году было установлено значительное количество копий Стар. Мы, однако, стараемся сотрудничать с ними в этой области. Один из высших руководителей компании «Артур Андерсен» в своем интервью заявил, что программы Экаунтек являются одними из лучших и могут быть использованы интегрированно для всей финансовой системы компании. После Экаунтек и Стар на российский рынок вводились программы Сансис. С 1993 года было установлено 78 комплектов таких программ».

«Рынок бухгалтерских компьютерных программ растет в России очень быстрыми темпами, - отмечает представитель компании «Артур Андерсен». - Эти программы во все большем количестве приобретаются компаниями в России. Это в основном компании, которые привлекают иностранные инвестиции, и для них точный учет очень важен».

Данный рынок только в Москве оценивался в 1995 году в сумму 300 млн. в год. Хотя в России и существуют свои местные бухгалтерские программы, они отличны от системы GAAP (общепринятые принципы эккаунтинга), соответствующей западным стандартам. Российские программы не подходят западным аудиторам. Преимуществом западных бухгалтерских программ является то, что они могут консолидировать и требования российских контрольных органов, и стандарты GААР. Они ведут своего рода «двойную бухгалтерию».

Ольга подписала свой контракт с «Экаунтек-США» в апреле 1994 года, сразу после того как у нее родился ребенок. Когда начались ее переговоры о контракте, компания «Экаунтек-США» оценивалась в миллионы долларов и имела 550 человек персонала. Ольга сказала: «Кругом был сумасшедший дом, когда подписывался контракт. В это время в «Экаунтек-США» проходили важные изменения. Были обнаружены серьезные проблемы, связанные с регистрацией заказов. Все члены Совета, включая основателя, были уволены, и персонал существенно сокращен». Ольга подписала контракт уже с новым Главным исполнительным директором компании. Она заметила: «Сразу же после этого компания высказала сомнение, что это произошло. Почти год они пытались перезаключить этот контракт». В результате все получилось наоборот – первоначальный пятилетний контракт продлили на 10 лет, принимая во внимание превосходную деятельность «Экаунтек-Россия».

Дальнейшее признание успехов и значения компании Ольги было связано с визитом в Москву в середине 1995 года Главного исполнительного директора компании «Экаунтек-США», во время которого он встретился со Свенсон и ее командой. После своего визита он сказал: «Россия является одним из наиболее перспективных рынков для компании. Год назад мы здесь ничего не имели, а сейчас у нас уже клиентов».

Подобно компаниям Большой шестерки, «Экаунтек» обучает клиентов использованию различных методов эккаунтинга. В этой связи Ольга сказала: «Некоторые из компаний Большой шестерки проклинают нас.

Должны ли мы в этой ситуации конкурировать или следует сотрудничать? Это относится к тем из них, кто интенсивно занят консультированием. Их задевает то, что мы проникли в ту же нишу. Но мы должны консультировать, чтобы продвинуть свой продукт на новый рынок». Она добавила: «Сейчас, я думаю, образовалось некое равновесие, в котором все нашли свое место. Мы все делаем одно дело».



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.