авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 6 ] --

Ольга описала свою компанию как организацию с предельно занятым и усердно работающим персоналом:

«Чтобы приспособить наш продукт к российскому рынку, мы потратили двенадцать человеко-лет. Десять программистов были заняты адаптацией модулей, и двадцать переводили текст на русский язык. Другие © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА помогали реализовать эти усилия, а также с консультационных позиций оценивали перспективы для нашего бухгалтерского продукта. Трудно было определить, кто чем был занят, - каждый имел свой проект. Каждый проверял себя сам. Некому было это сделать со стороны. В помещениях стояла тишина. Некоторые работали дома. Работа на дому поощрялась, так как это сокращало накладные расходы компании.

Стоимость аренды помещений была очень высока. Сейчас у нас 160 кв рабочей площади в Санкт Петербурге и свыше 300 кв в Москве. Мы нанимаем людей в Санкт-Петербурге и собираемся расширить штат до 20 сотрудников в следующем году». В отличие от программистов в США, у Ольги программисты ходят на работу в костюмах и галстуках. В «Экаунтек-Россия» все должны ходить на работу в одежде формально-делового стиля. Такая политика помогает произвести благоприятное впечатление на клиентов и в какой-то мере подчеркивает разницу между двумя культурами - американской и российской.

Из истории Ольги. Ольга родилась и выросла в Санкт-Петербурге. Родители ее были инженерами, а дед музыкантом. Они дали ей прекрасное образование, определили в музыкальную школу, где она стала профессиональной пианисткой. Однако данная область деятельности была очень конкурентной, и Ольга оставила это занятие. Прошедшие годы не пропали даром, так как она много и усердно училась. Она ставила цель и достигла ее. Когда ей исполнилось 18 лет, семья переехала в Чикаго. На этот момент Ольга лишь немного знала английский, но скоро положение дел изменилось. Продолжая свою историю на свободном английском, она объяснила: «Я до одержимости целенаправленная натура. Мои отец сравнивал меня с поездом, поскольку я не смотрю по сторонам, а лечу только вперед, к цели. И когда я поставила себе целью выучить английский, то делала это очень быстро. Добилась я этого не потому, что талантлива, а потому, что изучала язык как сумасшедшая. Всем своим российским друзьям я сказала, что больше не буду говорить с ними по-русски. По-русски я говорила только с моей бабушкой. Я еще не могла общаться с американцами, поэтому больше общалась со словарями». Ольга установила для себя норму - заучивать по 50 слов в день. Через год ее приняли в инженерный колледж Северо-западного университета.

После окончания университета Ольга работала в американской компании «Кролл», сначала в области промышленных разработок, а затем в сфере стратегического маркетинга. Она совмещала работу с вечерним обучением по программе «Мастер делового администрирования» в Чикагском университете.

После получения степени МВА Ольга перешла работать в бухгалтерскую фирму консультантом по управлению. Ее ментор в «Кролл», вице-президент международного отдела, был очень расстроен ее уходом из компании. Он сказал: «Мы заплатили за твое обучение. Мы пытаемся продвигать людей вне зависимости от их национальной принадлежности. Почему же ты покидаешь нас?» Она рассказала об этом своему бывшему профессору, и он сказал ей, что в Чикагском университете студентов учат предприимчивости, а не преданности.

«Бизнес - это любовь и проклятие», - продолжила Ольга. В качестве примера она рассказала о своей работе в России в одной из компаний Большой шестерки, где Ольга была директором отдела информационных технологий. В ее работу входило наблюдение за разработкой и продвижением на рынок программ «Стар», то есть продукта, который впоследствии станет конкурентом Экаунтек. Ее наняли, когда «продукт» состоял из двух человек и подписанного контракта. Как рассказала Свенсон, ее новый начальник сказал ей: «Не беспокойся, если это не получится». Ее приняли потому, что она была хорошим кандидатом на данную должность, умела говорить и по-английски, и по-русски, а также имела опыт работы в маркетинге и эккаунтинге. При ней отделение выросло с 2 до 70 человек и стало приносить компании треть ее доходов.

«Отношение с начальством у меня не ладились, так как я была резкой и прямой. Опять во многом напрашивается сравнение с поездом. Это и мое преимущество, и мой недостаток», - говорила о себе Ольга. Ольга допускала, что в своем поведении она не всегда прибегала к дипломатическим хитростям. Ей было важнее добиться успеха в работе ее подразделения, чем заработать продвижение. Ее начальник не раз говорил, что ей следует учиться строить отношения с теми, кто стоит над ней. Это может пригодиться, когда вопрос будет решаться на самом верху или надо будет увеличить бюджет подразделения.

Для Ольги работа была важным элементом ее жизни. Она зарабатывала много денег, но больше была предана своему продукту «Стар», чем своей должности. Контракт ей не продлили. «После этого, - заметила она, - проект «Стар» распался». Она вспомнила, что по этому поводу сказал ей начальник: «Я предлагаю тебе уйти. Извини, я знаю, что без тебя дело здесь развалится, но вынужден сделать это. Конечно же, я предстаю перед тобой не в лучшем свете». Философски относясь к увольнению, Ольга заметила: «Это очень характерная бизнес-ситуация». В свое время она также ушла из бухгалтерской фирмы в США.

Поэтому она взяла из культур обеих компаний все лучшее и воспроизвела это в Экаунтек. Согласно определению Свенсон, в бухгалтерской фирме в США была атмосфера частного клуба. «Туда трудно попасть, но как только ты там оказываешься, за тобой все равно наблюдают. Все проклинают партнеров компании, но все работают на них с усердием. А что еще остается делать?»

Деловая и управленческая философия Ольги. Говоря о своем отношении к бизнесу, Ольга заметила: «Я люблю бизнес, и это дело моей жизни. Я с ним справляюсь и не хочу его оставлять;

я не люблю уходить в отпуск. Я не люблю путешествовать. Я не люблю покупать дорогие вещи. Я люблю находиться среди моих друзей, делающих бизнес вместе со мной. Я люблю, когда меня окружают люди более опытные. То, что мой заместитель был студентом Сахарова, меня очень вдохновляет».

Ольга объяснила, в чем она видит свою роль: «Я менеджер. Я отдаю распоряжения, даже придя домой. Но подчиненные любят меня. Я даю четкие инструкции по поводу того, как они должны выполнять свою работу и вознаграждаю их за это и не только деньгами, но и добрыми словами».

Свенсон сказала, что люди в той бухгалтерской фирме, в которой она работала в США, были трудяги, очень © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА яркие личности, квалифицированные работники. В своей компании она работает во многом так же, как делала это в бухгалтерской фирме. Здесь у нее такие же проекты, и она по-прежнему не вовлечена в «процесс производства», а занимается только организацией и управлением.

«Я руковожу делами и людьми. Это и есть моя работа. Моя жизнь очень интересная, поскольку интересно принимать те или иные решения. Бизнес для меня не только «рацио», это также и возможность проявить творческие способности. Я делаю то, что я чувствую, и в этом у меня нет выбора. Кроме того, не оставляя работы, я закончила аспирантуру в МГУ и получила степень кандидата экономических наук. К тому же тогда я была уже беременна. Так что все это был действительно очень интересный опыт».

Продолжая свою историю, Ольга сказала: «Я пыталась в это время заключить контракт с «Экаунтек-США»

на получение исключительной лицензии на продажу программ, распространяющейся на всю территорию бывшего СССР. Действительно, это был удивительный контракт на прекрасных условиях. Я пыталась сделать так, чтобы эти условия были хорошими. Я уже тогда знала, что беременна, но не сказала руководству «Экаунтек-США» об этом. Можете себе представить, как я им говорю, что перед вами дама, собирающаяся иметь ребенка и желающая получить исключительный пятилетний контракт? Они никогда бы мне его не дали. После этого я уже не появлялась там, где меня могли бы увидеть клиенты «Экаунтек».

Это был мой секрет».

Свенсон чувствовала, что знает, в чем ее сильные стороны: «Я - директор. Безусловно, я не знаю сути самих компьютерных программ и технологий их производства. Мне нравится один из профессоров Северо западного университета. Он рассказал мне об общих принципах управления, о которых написал в своей книге. Поэтому я и говорю, что я профессиональный менеджер общего плана. Именно им я и являюсь.

Когда я хочу что-то сделать, я нанимаю людей. Сама я эту работу выполнить не могу, но я координирую, управляю процессом, благодаря чему наша компания добилась успеха. Я тот, кто управляет и решает проблемы».

Говоря о личных качествах, Ольга заметила: «Я очень динамична. Поэтому для начального общения с клиентами необходим кто-то другой. То есть мне нужна целая команда, где у каждого своя история. Я занимаюсь маркетингом, но на деле у меня лучше получается со стратегией. Безусловно, что стратегия, общее управление и организация - это и есть мои сильные стороны».

По мнению Свенсон, успех «Экаунтек-Россия» нельзя объяснять только качеством ее продукта. «Это качество всего, что мы делаем». Во многом Ольга полагалась на то, что она извлекла из понравившихся контекстов, особенно в области психологии. Там говорилось о качестве, о том, чтобы ты не делал, делать надо качественно. «Только качество улучшает нашу жизнь. Всегда нужно доводить работу до конца. Если начал - то закончи: если обещал - то выполни. Это моя Библия».

Ольга объяснила, насколько этот подход применим к ее бизнесу: «Итак, есть ли для нас ниша на рынке? В чем наши стратегические преимущества? Это качество, качество людей. Мы платим людям много больше, чем в Большой шестерке. Это качество отношений, которые сформировались, и уважение, с которым люди относятся друг к другу. Это не было мне свойственно от природы, но это то, чему я научилась в жизни.

Качество начинается с уважительного отношения к клиентам. Это и является моей целью. Все вокруг меня должны видеть, что происходят улучшения. Я счастлива, что могу сделать жизнь других людей лучше потребителей, коллег, работников и моей семьи». В отношении стратегического планирования Свенсон отметила: «Когда у меня есть время, я работаю над стратегией». После короткой паузы она пояснила: «Я нахожу время, если это мне нужно».

Ольга жаловалась на то, что ее очень утомляют «детальные» проблемы. Она призналась, что чувствует себя лучше, решая множество элементарных вопросов. Например, она подала идею обзвонить потреби телей и узнать, когда они планируют расплатиться с компанией. Ольга объяснила: «Управление очень важная вещь, так как бизнес - это система. Если вы не получили деньги от клиентов, то ваша система плоха, поэтому надо работать над тем, чтобы собрать платежи». Сами звонки делает, конечно же, не Свенсон.

Свою работу Ольга сравнила с работой художника, рисующего картину со многими штрихами. Штрихи для нее - это звонки, разговоры и прочее. «Среди этих бесчисленных деталей я пытаюсь увидеть главное. Оно сначала зачаровывает, а потом вдохновляет меня. Надо уметь видеть эту зачарованность в бизнесе».

Она также занималась обучением своего координатора по маркетингу методу «китайской пытки». Когда клиент близок к принятию решения о покупке продукта компании, координатор по маркетингу звонит ему каждые два часа и спрашивает, получил ли тот документы для оплаты, утверждены ли они и так далее до выяснения, подписаны ли они. Если в системе возникла проблема, то Свенсон решает, как и кому она будет адресована для решения. Она верит в силу обучения.

Когда Ольгу спросили, считает ли она себя лидером, она без стеснения ответила: «Абсолютно». Затем она продолжила: «Компания подобна ребенку, она развивается в соответствии с вашей оценкой того, что вас окружает. Вы должны всегда это осознавать. Моя компания и есть я. Я ее генеральный управляющий. Я хороший управляющий. Если вдруг компании потребуется другая личность для управления ею, то я уйду. Я нанимаю людей, более опытных, чем я. Компания, как ребенок, нуждается в своей собственной жизни. Во многом я являюсь тем же, кем был Стив Джобс для «Эппл», - харизматическим лидером. Люди запомнят то, что я говорила, и это принесет пользу. Поэтому я не могу быть консультантом. Консультант должен уметь слушать, я не умею слушать. У меня свои идеи».

Работа над качеством персонала. В начале Ольга нанимала людей из университетов - через друзей и по рекомендации. Некоторых работников она привела из той компании Большой шестерки, где она работала в © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА России. По мере роста бизнеса вводились более формальные методы и процедуры найма, включая рекламу. Не забывая своего талантливого мужа, она добавила: «С Джоном я счастлива».

В отношении типов людей, которых она искала, Ольга объяснила: «Я сама нанимаю людей, стараюсь подобрать им место в компании. Меня интересуют ловкие и смышленые люди. Я не спрашиваю, что они умеют делать. Я разговариваю с ними об отношении к работе. Подобно бухгалтерской фирме, в которой я работала в США, мы нанимаем таланты, а не умения. Хотя часто требуется и определенная подготовка, например в области программирования и эккаунтинга. Это же верно и для маркетинга. У нас сложный продукт, поэтому важно иногда быть скорее психологом».

«Самые талантливые - это Виктор и Джон. Они основали компанию вместе со мной. Виктор склонен к абстракциям, он не может заниматься обучением других. Он хорошо говорит, имеет способность к обобщениям и занимается изучением технических аспектов дела. Поэтому мы просим его знакомить клиента с программой. Его отношения с клиентурой и в самом деле складываются хорошо. Он не входит во множество технических деталей, дает общее представление о продукте. У него имеется психологическое видение. Для получения более детальной информации Виктор посылает клиентов к Джону. Джон уходит с ними «в глубину». Затем клиентов проводят по офису. В ходе такого тура я обычно молчу, даю говорить другим. Это как в театре. Каждый играет свою роль. Мы хотим, чтобы нашу компанию представлял не один человек, а организация, состоящая из очень талантливых личностей».

«У нас есть место для людей - знатоков своего дела, но у нас есть и место для людей, не обладающих этим качеством. Я во многом принадлежу к последним. Я больше исполнитель. Когда мы обсуждаем, что нам делать с почти готовым продуктом, и наши «технари» говорят о «битах» и «байтах», я прошу их не ставить меня в неудобное положение. У меня от этого просто может заболеть голова. Решайте, решайте, - говорю я им. Определите, что нужно для компании, и скажите мне об этом, а я уж помогу вам довести дело до конца.

Когда такие люди устают на своем месте, они могут перейти в другой отдел».

«Для разных клиентов у нас есть и разные роли. Одна женщина, клиент из Волгограда, хотела иметь дело с более опытным продавцом нашей продукции. Джон смог ей помочь. Володя, наш менеджер по маркетингу, выглядит очень прозападно. Он был профессиональным переводчиком и имел дело с иностранцами. Я отношусь к иностранцам с большим уважением, но на встрече с ними я обычно вхожу, говорю «хэллоу», спрашиваю, как дела, трачу на общение с ними лишь столько энергии, сколько необходимо, а затем ухожу».

Различие в культурах. Свенсон вначале наняла нескольких иностранцев, но позже уволила их. Она настаивает на том, что не любит увольнять людей и старается этого никогда не делать. Однако американцы у нее не ужились. Они другие, - с уверенностью заявила Ольга. Это потому, что они выросли в среде, где главным является потребитель. Это так просто. Когда я нахожусь в США, я почти устаю от этого.

Там нет для меня никакого стимула. Например, вы идете в магазин, а там все есть. Вам не надо ничего искать. Американцы, попадая в Россию, просто теряются.

Ольга вдруг вспомнила, как она приехала в США, не владея английским и не имея денег. Она была хорошей студенткой, но не лучшей. Тем не менее там она преуспела. «Когда вы приезжаете в Россию, то сталкиваетесь со сплошными проблемами. Это и есть стимул. Посмотрите, чего я добилась. Можете ли вы себе представить, чтобы американец все это смог сделать, приехав в Россию? Я так не думаю. Мне кажется, что россияне более предприимчивые и сообразительные. То, чего я достигла, достигли многие иммигранты из России».

Ольга сделала для себя вывод о причинах такого различия. «Россия не имеет хорошо развитой системы торговли и обслуживания. В России учатся выживать, постоянно преодолевая трудности. Здесь все гораздо сложнее, так как страна менее продвинулась в развитии, чем США. Там вы маленькая часть большой прекрасно отлаженной машины. Здесь же нужно еще очень много сделать, чтобы достичь такого состояния.

Мы в «Экаунтек» создаем ценности, так как мы ближе к западному типу компании». Говоря о России, она продолжила: «Россия прошла через ад. Все ценности были развеяны. Людям говорят, что коммунизм - это плохо и глупо, а не то, что коммунизм - это в принципе неверный путь. Раскрывается только часть проблемы. Именно так ведут себя представители Запада по отношению к россиянам. Россияне принижены даже в собственных глазах».

По мнению Ольги, главное - это верность клиенту. «Для меня - это Экаунтек. Я знаю приоритеты. Я верна выбранным мною принципам. В России правила и законы не действуют. Поэтому важна мораль. Здесь надо быть высокопорядочным человеком».

Женщина в бизнесе. Шесть процентов работников «Экаунтек» составляют женщины. Все они работают как профессионалы. «Все больше и больше женщин поступают в вузы России каждый год, - говорит Ольга.

Женщины по своей природе не могут делать тяжелую физическую работу. Однако в отношении ума они не уступают мужчинам. Вместе с тем они разные и привносят это разнообразие в бизнес»

Для Свенсон, как она считает, бизнес подобен семье: «Я думаю так потому, что я женщина. Я смотрю на это как мать. Я просто люблю проявлять заботу. Для мужчины же бизнес, может быть, больше похож на спорт, на соревнование. Мне нравится быть деловой женщиной. У меня в бизнесе большие возможности».

Офис в Санкт-Петербурге возглавляет российская женщина, которую Ольга считает просто необыкновенной. Вера, так зовут эту женщину, - очень тонкая натура и очень хороший руководитель. Она подобрала команду из десяти человек, и они работают вместе очень хорошо. Ее группа прошла обучение в московском офисе. Ольга считает, что Вера, возможно, и не смогла бы работать эффективно под ее непосредственным руководством: Ольга стала бы по-матерински опекать ее. Но ситуация такова, что Ольга встречается с Верой и говорит с ней о деле, только когда прилетает в Санкт-Петербург на выходные. Она © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ценит ее как друга, а также как коллегу по бизнесу.

На работе Ольга одевается очень строго. Она поняла, что это помогает женщине быть воспринятой со всей серьезностью Она также обнаружила, что такой подход «работает» с российскими клиентам, обычно не рассчитывающими, что встретят женщину-руководителя. Однажды на встрече с клиентами, где были они с Джоном, кто-то пожал Джону руку, воскликнув: «Что за прекрасная девушка!», не подозревая, что имеет дело с главным исполнительным директором компании.

Подобные ситуации встречались и на предыдущих работах. Например, в той компании Большой шестерки, в которой она работала в Москве, к Ольге иногда обращались с просьбой сделать копии на ксероксе, не подозревая, что она является руководителем проекта. Был еще один случай там же. Группа визитеров от важного российского клиента прибыла в компанию. Чиновники из министерства стали обсуждать программы Стар, отмечая их достоинства. Ольге тогда было 30 лет. Когда ее представили как директора проекта Стар, то у этих чиновников просто «отвисли челюсти». Они прекратили говорить о бизнесе и набросились на нее с вопросами о личной жизни. Их интересовало, почему я так хорошо говорю по-русски, за кем я замужем, работает ли мой муж в компании? В результате деловая беседа была скомкана.

Ольга философски относится к этой проблеме. «Я практик. Я следую правилам, а не устанавливаю их.

Теперь, когда российские клиенты приходят в «Экаунтек», она старается им не представляться. Если это необходимо, то она представляется как эксперт из Чикаго. Она предпочитает, чтобы клиент не знал, что она руководит компанией. В противном случае она может потерять много времени, и ей не удастся продать программы. Она чувствует, что за пределами США быть женщиной – уже недостаток для бизнеса, хотя это только одна из сторон проблемы. Все же Ольга допускает, что женщина может иметь и некоторые преимущества. «Женщина может эмоционально воздействовать на окружающих ее мужчин, так как они реагируют на ее шарм».

Личные ценности и цели. Может быть, данное замечание Ольги покажется случайным, но она сказала, что любит свое дело так, что ее не останавливают никакие трудности. «Я работаю здесь, потому что я люблю свою работу. Однако я могла бы и не работать. У меня достаточно денег, чтобы сегодня уйти на пенсию. Но что я буду делать со своей энергией?» Она вспомнила, что когда работала в компании Большой шестерки, то была «в положении» и могла бы оставить работу. Однако она занялась еще и диссертацией, чтобы получить степень кандидата наук в МГУ. Она также преподавала в то время, но поняла, что университетская жизнь не для нее. «Это все очень сложно. Нужно быть очень сконцентрированным. Я люблю обучать, но не в классе». Для Ольги важно иметь «обратную связь». Она считает, что должна задавать вопросы и таким образом расти профессионально.

«Экаунтек» как место работы, по мнению Ольги, очень подходит для нее. Мне нравится быть руководителем. В меньшей степени это относится к тому, что я чувствую как собственник компании. Быть собственником в России по-прежнему подобно бегу по улицам с бриллиантовыми кольцами на руках. Я не очень-то стремлюсь к материальным благам и живу достаточно скромно. Я люблю делать деньги, но я не люблю их тратить. Для меня это как болезнь».

Делая покупки, Ольга очень любит торговаться. Она ценит выгодные покупки. Однажды она даже оставила ценовую бирку на туфлях, которые купила всего за 15 долларов и 99 центов. Она объяснила: «Это сродни тому, что Стефен Ковей определяет как приверженность определенным жизненным принципам. В жизни существует достаточно других ценностей, чтобы не стать рабом вещей, какими бы дорогими или прекрасными они ни были. У меня нормальная по российским меркам трехкомнатная квартира, но если бы ее увидели американцы, то были бы в шоке». А в США Ольга считала возможным приобретать подержанную мебель.

На вопрос, хочет ли она еще одного ребенка, Ольга спокойно ответила: «Нет, я не хочу. Я просто с этим не справлюсь. Это большая ответственность, вот если бы мой муж смог уделять детям больше времени. Но все сейчас на мне. Иногда мне кажется, что люди, окружающие меня, слишком на меня полагаются, видя степень моей вовлеченности в дело. Семья и дети - это тоже своего рода жизненные проекты. Мой ребенок - это проект на всю жизнь, и управлять его осуществлением надо очень хорошо».

«Вообще-то вся моя жизнь состоит из проектов, - сказала Ольга. Так было всегда». Она неожиданно вспомнила свою первую любовь в колледже. Его родители не приняли ее, так как она не отвечала их стандартам благополучия. Они перевели его в другой колледж. Она сказала, что если он уедет, то между ними все будет кончено. «У меня было два проекта: выйти замуж и закончить колледж». А так как он помогал ей учиться, то присутствовал в обоих проектах. «Мне кажется, он мне до конца не поверил. Ведь было бы не совсем верно сказать ему об этом». И он уехал. Позже она встретила Джона, и после трех месяцев свиданий они поженились. Она первая сделала ему предложение. Когда потом вернулся тот, кто ее оставил, и начал предсказывать, что она разведется, Ольга ответила: «Нет, у меня сейчас один проект замужество». Это случилось 15 лет назад. В то время Джон должен был уехать в Австралию на 6 месяцев и попросил дождаться его. Ольга поставила ему ультиматум - не уезжать, и он его выполнил. «Я думаю, он был счастлив, оставшись со мной. Мне кажется, я окружена счастливыми людьми».

Для Ольги ее компания - это «проект Ольги», который ей, с ее слов, не хотелось бы превратить в совершенный и прекрасно упакованный подарок, как это было с ее кандидатской степенью. «Компания не должна останавливаться на достигнутом. Когда же я думаю о своей жизни, то все это мне видится в другом аспекте. Раньше я думала о том, что когда-нибудь смогу иметь много денег и быть материально независимой. Но я уже все это имею. Нередко встает вопрос: «А может быть, продать компанию?»

Ольга неоднократно отмечала, что любит Россию и русский язык. Она часто посещает Санкт-Петербург, где © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА у нее есть квартира с видом на Дворцовую площадь и Адмиралтейство. Когда ее спрашивают, как она может жить в столь неустроенной стране, прожив много лет в других условиях, она, не задумываясь, отвечает: «Вы говорите об уровне жизни, а я говорю о себе. Проекты и устроенность - это я сама. Я лидер.

Я вторгаюсь в неупорядоченную среду и навожу там порядок. И благодаря этому создаются новые ценности. Вчера не было «Экаунтек» в России, сегодня «Экаунтек» - лидер в своем деле».

Планы на будущее. Ольга описала ближайшие задачи, стоящие перед «Экаунтек», а также трехлетнюю перспективу, включая возможность уменьшения ее доли в собственности компании. «Ближайшая наша цель - поднять уровень продаж в несколько раз. В плане географического расширения мы обсуждаем вопрос о нашем присутствии в 150 точках России. Мы также хотим, чтобы наш продукт продавался через подобные нам российские компании. По составу наша компания российская, за исключением, как я говорила, моего мужа. Но и он любит Россию и изучает ее язык. Наш продукт дорогой, так как продается по американским ценам. Люди платят эту цену потому, что наш продукт имеет качества, которых нет у продукции конкурентов. Наш продукт признан западными финансовыми институтами, одалживающими нам деньги под низкий процент».

Для Свенсон оптимальный сценарий на трехлетнюю перспективу выглядит следующим образом.

«Экаунтек» ей видится как ведущая компания в ряду среднего размера компаний-производителей компьютерных программ по эккаунтингу.

За ближайшие три года компания должна занять первое место в своей области. По мнению Свенсон, это может произойти, так как «Экаунтек» и ее люди работают усердно и ориентированы на хорошее обслуживание клиентов. Обсуждался также вопрос о распространении деятельности на другие страны Восточной Европы, но Свенсон сказала, что не хотела бы ездить, например, в Польшу. В принципе, доехать до Варшавы нетрудно, однако ее дом здесь, в России. Если надо будет работать в Польше, то она пошлет туда кого-нибудь другого.

Ольга с мужем являлись единственными владельцами компании и собирались удерживать большую долю собственности. Тем не менее они начали задумываться и о других инвесторах. Свенсон чувствует, что было бы благоразумно перераспределить часть собственности и увеличить таким образом общий капитал.

Однако само ведение бизнеса принадлежит ей, и это должно остаться неизменным по крайней мере в обозримом будущем. Она хотела бы обеспечить людям, работающим сейчас в компании, первоочередное право на приобретение акций, т.е. сначала продать акции внутри компании. Она и ее муж разрабатывали детали этого процесса, а также начали вести переговоры с инвестиционными банками. Рассматривались и другие альтернативы повышения качества жизни окружающих ее людей.

«Я хочу остаться менеджером, - добавила Ольга, - даже если другие собственники войдут в Совет директоров. Я хотела бы продолжать работу в компании. Я люблю мою компанию и хочу, чтобы она «переросла» меня».

Вопросы для обсуждения:

1. Какие проблемы возникают у деловых женщин в российском бизнесе? Какое влияние на бизнес оказывает женщина, если она первый руководитель?

2. Как Ольга пытается найти нужный баланс между двумя крайними стилями в двух схемах:

администратор-предприниматель;

менеджер-лидер?

3. Является ли Ольга эффективным руководителем? Чему она уделяет больше внимания и почему?

4. Есть ли у Ольги черты харизматического лидера? В чем это проявляется?

5. Разберите личность Ольги, используя модель источников различия личностей:

Источники личностного различия Измерители личностного развития • Наследственность • Амбициозность/Мнение о себе • Культура • Способность к контролю • Семья • Замкнутость/Общительность • Членство в группах • Авторитаризм/Догматизм • Жизненный опыт 6. Что ждет Ольгу, если ее планы осуществятся? Придется ли ей менять свой лидерский стиль?

7. С точки зрения мотивированности на примере Ольги и ее методов стимулирования своих работников, что значит собственность как мотиватор для предпринимателя и для менеджера?

8. Почему предложенные Ольгой схемы компенсации не были приняты ее командой? Пойдут ли на это другие работники компании? Что бы Вы предложили в аналогичной ситуации?

9. Что является главными ценностями в компании? Являются ли они общими для всех в команде Ольги?

Можно ли «внутреннюю» синергию двух культур перевести в термины организации?

10. В чем особенность поведения Ольги с партнерами, клиентами и конкурентами, ее методов разрешения конфликтов?

11. Может ли компания быть лидером на рынке, если в ней нет эффективного лидера?

12. Что позволило компании «Экаунтек» стать лидером на российском рынке?

13. В чем состоит специфика культурологической среды бизнеса в России?

14. Что общего и разного в стратегиях «Экаунтек-США» и «Экаунтек-Россия»?

15. В чем преимущества и недостатки выбранной Ольгой стратегией своей фирмы до 1995 г. и после?

16. Имеет ли компания перспективы за пределами Москвы?

17. Как скажется на планах компании решение исполнительной власти в России о введении стандартов GААР в бухгалтерскую отчетность и управление финансами организации?

18. Проведите анализ деятельности компании по методу SWOT.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА RAD-AMER INTOURIST На основе материалов журналов Эксперт и The Economist, 1992-1997.

С ранних лет у Пола Тейтума проявлялись качества удачливого предпринимателя. Будучи студентом Государственного Университета, в штате Оклахома, он убедил своих друзей собрать деньги для своего обучения по программе “Семестр на море”, организованной Институтом корабельного образования. Во время путешествия в Тунис ему улыбнулась удача, и он, увидев возможность неплохо заработать, скупал оптом у капитана корабля S.S. Universe сигареты и продавал их на улице в 4 раза дороже. Таким образом он за два дня заработал 2700 долл. “Я почувствовал, что такое международный рынок”, - вспоминал Пол Тейтум. “Это в корне изменило мою жизнь…” Когда корабль причалил к берегу в Касабланке, Пол Тейтум заработал еще 1000 долл., продав свою видеокамеру. После этого он окончательно решил бросить университет Оклахомы. Свои следующие 20 лет он занимался тем, что заключал рискованные сделки со всё более и более высокими ставками.

Когда Пол Тейтум бросил университет, окончив предпоследний курс, он предпринял умный, но очень странный для молодого человека шаг: заняв 10 тыс. долл., он пожертвовал эти деньги Республиканскому Национальному Комитету. “Благотворительный” взнос подобного размера сделал Пола “республиканским орлом” и гарантировал ему определенные перспективы. Чувствуя возможность наращивания своей известности, он начал заниматься в Оклахоме сбором денежных средств для этого комитета. В течение следующих десяти лет он создавал свою политическую консалтинговую фирму и увеличил собственный капитал на сделках с нефтью и недвижимостью. Однако в 1983 г. удача отвернулась от Пола Тейтума в связи с самым крупным в 80-х годах банкротством банка PENN SQUARE в г. Оклахома. Пол Тейтум, подсчитав, что его потери составили 1 млн. долл., и не оплатив иски со стороны нескольких кредиторов, уехал из Оклахомы.

В 1985 году, во время приезда торговой делегации Оклахомы в Советский Союз, Пол Тейтум поддался чарам, которыми горбачевская перестройка окутала большую часть Запада. Советский рынок насчитывал почти 250 млн. жителей, жаждущих купить джинсы Levi’s и детройтовские автомобили с автоматической коробкой передач. Пол Тейтум обратил внимание на сбитых с толку иностранных бизнесменов, заключавших сделки на миллионы долларов по разрывающимся от звонков телефонам в серых советских гостиничных номерах. Он был уверен, что Москве необходимо место, где бы эти люди занимались бизнесом: сияющая гостиница западного стиля и бизнес-центр в центре столицы, где ковбои корпораций могли бы получить комнату, купить выпивку, арендовать офис и заключать сделки.

“Казалось, что я стою на вершине горы, откуда я мог видеть все: свое прошлое, настоящее и будущее”, сказал он позже. Пол Тейтум знал, что “путь в Россию” лежит через совместное предприятие.

Президентский указ Горбачева как раз легализовал совместные предприятия как единственный способ для западных бизнесменов проникнуть на советский рынок. Итак, Пол Тейтум должен был найти советского партнера. Также ему нужен был и западный партнер, т.к. у него не было ни денег, ни малейшего представления, как строить гостиницу и управлять ей.

В этот момент ему и пригодились его связи с Республиканской партией. В 1989 году Пол Тейтум основал компанию Americom Business Centres, а г-н Х.Р. Холдмэн (бывший глава штата служащих президента Никсона) связал Americom с Apollo Acquisitions, небольшой холдинговой компанией во Флориде, которая незадолго до этого была продана на публичных торгах. Она имела финансовые средства для инвестиций и искала новые идеи. Таким образом компании Apollo и Americom слились. В это время Пол Тейтум собрал команду бизнесменов, состоящую из Х. Р. Холдмэна, Берни Роума - бизнесмена международного масштаба и Роберта Шмидта, являвшегося в то время вице-председателем Института Контроля Данных. В 1991 году Р. Шмидт был исключён из Совета Директоров. В 1992 году умер Х. Р. Холдмэн, а Б. Роум растерял свои профессиональные способности консультанта. К 1995 году Пол Тейтум как президент компании владел контрольным пакетом акций компании Americom и полностью контролировал все принимаемые решения.

Предпринимательство в России. Проблема для предпринимательства в России состоит в регулировании риска. В экономике нашей страны не существовало законного механизма, который бы позволял, чтобы риск от предпринимательской деятельности переходил от государства к индивидам. Так как не было законных способов перемещения риска, появились незаконные способы, которые привели к появлению и развитию “теневой экономики”. Предпринимательская роль в такой “экономике” состояла не в новаторстве, а больше в уравновешивании ресурсов. Так как это было нелегально, риск был высок, но были высоки и соответствующие доходы, которые привели к появлению самой сильной сферы предпринимательства в этой части мира. Длительная изоляция и отделение российских предприятий от их западных аналогов привели к отсутствию у них информации о западных деловых операциях вообще и о западных методах управления бизнесом, в частности. Вот в чем состояла причина многих проблем иностранных бизнесменов, незнакомых с экономической историей и культурой России. Также из-за исторически неправильного понимания предпринимательства и деловых операций иностранные бизнесмены столкнулись со многими из тех проблем, с которыми российские предприниматели имели дело веками. Более того, экономическая система России все еще имеет ту же сложную инфраструктуру и систему каналов распределения, которые она унаследовала от времен советского правления с централизованным планированием.

В 1985 году Горбачев провозгласил, что СССР вступает в новый период своей истории, который назвал перестройкой, что означает восстановление или изменение. Он признал, что за предыдущие 20 лет промышленное производство сократилось, а коррупция возросла. Значительная часть населения в то © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА время проводила на рабочем месте по 5-8 часов, практически ничего не делая и получая за это зарплату.

Его политика была направлена на изменение сложившейся ситуации. Для многих россиян и иностранцев это было знаком того, что СССР вступает в переходный период.

Принятие законов о частном предпринимательстве в форме кооперативов, индивидуальной трудовой деятельности и совместных предприятий с иностранным капиталом привело в Советском Союзе к беспрецедентному росту деловой активности. В 1987 году, когда Пол Тейтум решил начать свое дело в СССР, были обнародованы два основополагающих закона, появившихся под влиянием Перестройки и открывших двери для прямых иностранных инвестиций в СССР - Закон о Советских Государственных предприятиях и Закон о Совместных предприятиях. Статья 19 Закона о Советских Госпредприятиях провозгласила, что предприятия, занимающиеся иностранной экономической деятельностью, имеют право организовать совместное предприятие напрямую с иностранными партнерами.

Закон о Совместном предприятии (СП) оговаривает условия создания и работы иностранных предприятий в СССР. Провозглашалось, что СП является формой совместной деятельности партнеров, занятых в производстве или сфере обслуживания, основанной на совместном владении и совместном руководстве предприятием, а также общем риске и распределении доходов. Советское правительство придало совместным предприятиям особый юридический статус. СП получили множество привилегий, а также освобождение от ряда законов, действующих для отечественных советских предприятий.

Аналитиками отмечалось, что одним из тормозов развития СП стала система информационных коммуникаций, которая была чрезвычайно перегруженной и ненадежной. В качестве смежной отмечалась проблема транспорта: плохие авто и железные дороги, не соответствующие требованиям и нуждающиеся в ремонте, крайняя ненадежность авиапутешествий и авиаперевозок.

История нового предприятия в России: возможности и обстоятельства. В 1989 году Пол Тейтум нашёл место для своего детища: серое недостроенное здание на Бережковской набережной в Москве, восточная часть которого выходила на Москву-реку. Оно принадлежало “Интуристу” - советскому турагенству, имевшему монополию на обслуживание иностранных туристов в России. В своё время Интурист планировал построить новую гостиницу, которая могла бы увеличить приток иностранной валюты в Россию, однако довести до конца задуманное не получилось.

Пол Тейтум начал проводить переговоры с крупными гостиничными объединениями США и обнаружил, что Международный отель “Рэдиссон” имел виды на советский отельный бизнес и хотел бы занять лидирующую позицию в этой сфере. Таким образом на свет появилось трехглавое совместное предприятие. Обязанности были распределены следующим образом: “Интурист” владел зданием, “Рэдиссон” организовывал работу отеля и ресторанов, “Америком” был ответственным за работу розничных магазинов на территории отеля, сдачу в аренду офисных помещений, другую деятельность сферы обслуживания. Это совместное предприятие было названо Rad-Amer Intourist. “Рэдиссон”, который полностью владеет только десятью из трехсот отелей, управляемых им по всему миру, владел 10% акций СП плюс премия. “Америком” - компания, положившая начало этому проекту, владел 40% дохода от бизнес центра плюс премия. Оставшиеся 50% акций СП принадлежали “Интуристу”. Американские партнеры предоставили кредит на сумму в 33 млн. долл. для финансирования завершения строительства, в то время как русские согласились предоставить отсрочку на выплату арендной платы в течение первых лет.

Таким образом, к марту 1989 года был разработан бизнес-план СП, в соответствии с которым “Интурист”, чья доля в СП составляла 50%, представлял российскую сторону. Вторая половина приходилась на товарищество Rad-Amer, в которое входили компания Radisson Hotel Moscow, получавшая 20% от этой доли (т.е. 10% акций СП), и Americom Business Centres Moscow, получавшая 80% от половины прибыли (т.е.

40% акций СП). Кроме того, товарищество Rad-Amer получало 4% с оборота в качестве платы за управленческие услуги и компенсацию за все рабочие расходы, включая маркетинговую поддержку из США.

Помимо этого, выплачивались поощрительные премии за различные достижения и по итогам работы в течение года. С другой стороны, российские партнеры должны были получать арендную плату в размере миллионов долларов в год. (26 октября 1990 года был заключён договор аренды, согласно которому американская сторона брала в аренду здание, принадлежащее в то время Институту, в то время как земля, на которой было расположено здание, находилась в собственности Москвы).

Как и все новые предприятия, созданные в России, СП столкнулось с множеством проблем. В 1991 году Советский Союз распался. Никто не знал, что кому принадлежало, останутся ли в силе контракты, подписанные во время советской власти. В случае с компанией “Рэдиссон” новая власть оспаривала у “Интуриста” право владеть российской собственностью. После долгих месяцев споров право собственности перешло к Московскому городскому совету, а у Пола Тейтума появился новый российский партнёр. Это обеспокоило западных кредиторов Пола Тейтума, которые отказались от своего обещания предоставить коммерческие займы на сумму порядка 20 млн. долл.

Возможность делать капиталовложения в СССР к концу 80-х годов привнесла в жизнь России сумятицу, поскольку советские граждане и иностранцы подписывали многочисленные контракты по созданию совместных предприятий. В 1987 году было только 23 совместных с иностранными гражданами предприятий, а к январю 1990 года только американские фирмы подписали 140 соглашений по созданию СП в СССР, уступив Германии и Финляндии. Особое внимание было сосредоточено на 4-х основных направлениях: 1) производство и продажа механических и электронных компонентов компьютеров, компьютерных программ и услуг по обработке информации, 2) медицинская и оздоровительная продукция и услуги, 3) туризм и развлечения, 4) легкая промышленность. В середине 1992 года в бывшем Советском © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Союзе было зарегистрировано уже более 5000 совместных предприятий из 65 стран.

В то же время российские и иностранные руководители СП констатировали ухудшение ситуации, сложившейся с совместными предприятиями в начале 1992 г. Они объясняли это ухудшение типичными советскими условиями: неясное и часто противоречивое законодательство, запутанная система налогообложения, некомпетентность служащих, коррупция и взяточничество.

Кроме того, проблемы появились и внутри СП. Валовой доход от данного проекта составлял 55-60 млн.

долл. в год, а общая прибыль 30-35 млн. долл. в год. Размеры общих доходов покрывали все эксплуатационные и капитальные затраты. Все доходы поступали на рабочий счет, пока сумма средств на нем не достигала 300 тыс. долл. Все прибыли сверх этой суммы автоматически переводились на счет СП.

Оплата обычных расходов осуществлялась через рабочий счет, но в то же время никакие платежи не могли быть произведены при отсутствии удостоверяющей подписи представителя СП (финансового директора, главного бухгалтера или генерального директора). Кроме того, в СП хранилась гербовая печать, которая должна была присутствовать на документах при осуществлении каждого платежа. Таким образом, СП "мертвой хваткой" держало под своим контролем рабочий счет.

Организационная структура СП предусматривала должности генерального директора, финансового директора и главного бухгалтера. Генеральный управляющий и главный бухгалтер были как у компании Radisson, так и у компании Americom. Поступающие средства обычно направлялись на рабочий счет компании Radisson или компании Americom, и как только сумма средств на любом из этих счетов достигала 300 тыс. долларов, остаток переводился на счет СП.

Часто имели место случаи, когда Radisson блокировал платежи, производимые компанией Americom своими кредиторам (особенно во второй половине 1994 г.) Это создавало большие трудности для компании Spacecom, совместного предприятия, созданного Тейтумом и фирмой Cable & Wireless, контролировавшей работу всех систем связи в гостиничном комплексе. Компания Radisson пыталась выжить Spacecom из здания гостиницы, чтобы прибрать к рукам высокодоходную деятельность по предоставлению услуг связи.

Для Пола Тейтума серьезные неприятности начались 29 мая 1994 года, когда закончился срок действия контракта с генеральным директором Владимиром Дрейзером. Пол попросил директора освободить офис, поскольку “…Дрейзер исчерпал свои способности на этом посту, и из-за плохого управления и некомпетентности, по моим подсчетам, в 1993 году наше СП потеряло более 7 млн. долл. потенциальных доходов”.

Г-н Дрейзер до возвращения в СССР прожил 15 лет в Америке. По его возвращении представители Госкомимущества (государственного агентства по вопросам собственности), а затем и представители МосИнТура (Московского филиала Интуриста) стали привлекать его на свою сторону. В 1992 году он начал принимать их предложения и постепенно установил плату, которая позволила ему собирать денежные средства и затем распределять их между российскими представителями и им самим.

“Окончание контракта, - комментировал Пол Тейтум, - и конфронтация с ним по этому поводу вследствие его желания лично владеть частью нашего предприятия привели к тому, что он нанял вооруженных охранников, чтобы не дать мне вступить во владение после окончания его срока на посту генерального директора. Он знал, что только “Америком” был против его переизбрания генеральным директором на новый срок и в случае, если он смог бы сместить меня, это дало бы ему работодателей, партнеров и принесло бы продолжительный успех”.

Т.к. Дрейзер не желал оставлять свой офис, его телекоммуникационные системы были отключены, в ответ на что он нанял в частной компании охранников, чтобы не допустить Пола Тейтума к отелю и бизнес центру, хотя он работал и жил там.

Пол Тейтум попал в отель 11 июня с более чем дюжиной телохранителей, которые помогли ему пройти через мраморный холл к его офису на третьем этаже. Когда он наконец вернулся в свой офис, он сказал:

“Это поразительно, насколько проще нелегально изменить status quo сегодня в этой стране, чем легально”.

Вообще говоря, это был далеко не первый скандал вокруг СП и лично господина Тейтума, да и эпизод штурма гостиницы вооружёнными людьми в масках не был диковинкой для СП.

В чем Тейтума только не обвиняли. В финансовых махинациях, в нарушениях правил валютных операций, в нарушении визового режима, в незаконном проживании в гостинице. Даже уголовное дело против него возбудили. И суд вынес решение о принудительном выселении Пола Тейтума из "Славянской", которую он (то есть компания Rad-Amer, где у него контрольный пакет) арендовал. Чтобы привести решение суда в исполнение - выселить старшего партнера из гостиницы, представители Radisson призвали на помощь московский ОМОН. И, разумеется, выселили. И тут Тейтуму пришел на помощь его, по сути, клиент. По слухам, в "Славянской" арендовал помещение под магазин некий японец, у которого была жена чеченка.

Японец умер, и супруга стала наследницей бизнеса. И призвала своих родичей помочь ей в управлении.

Один из родичей откликнулся. Звали его Умар Джебраилов. Именно г-н Джебраилов и приютил у себя изгнанного из гостиницы Тейтума. Поддержка была своевременной и придала новых сил нашему американскому бойцу. Он подал встречный иск в суд и выиграл дело. После чего вновь вселился в "Славянскую". Это было в 1990 году, и тогда конфликт не то чтобы затих, но перешел в вялотекущую форму.

Однако в 1994 г. конфликт разгорелся по-настоящему. Выяснилось, что по приказу Тейтума средства со счетов СП переводились на счета компании Americom в США. Это обнаружил новый бухгалтер СП - Майкл Рук (кстати, давний партнёр Джебраилова по теневому бизнесу).

1994 год, понятное дело, несколько отличался от 1990-го. Инвестиций теперь уже никто не ждал, и Тейтум, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА само собой, оказывался лишним. Да и зачем он, собственно? Делить прибыль? Связь с горластым, но нищим "пионером", успевшим, как выяснилось, еще и провороваться, портила имидж. Да и 40% в совместном предприятии - лакомый кусок. И к концу 1994 года Radisson предъявила иск в суд Миннесоты на разрыв "всяческих связей" между нею и Americom. Суд иск удовлетворил. На основании того, что "стороны неспособны продолжать отношения по причине ненависти друг к другу".

Таким образом, в то время как Тейтум испытывал чрезвычайные финансовые трудности, пытаясь финансировать созданные с его участием другие совместные предприятия, его лишили выплат за управленческие услуги и компенсации за расходы, связанные с деятельностью СП. Приблизительно в то же самое время Джебраилов хотел, чтобы СП открыло большое казино и ночной клуб в помещениях комплекса, которые изначально планировалось использовать под международный пресс-центр (Inteniational Press Conference Center). Тейтум активно возражал против открытия казино на территории комплекса, что привело к усилению враждебности между Джебраиловым и Руком, с одной стороны, и самим Тейтумом - с другой.

Приблизительно в июне-июле 1994 г. генеральным директором СП был назначен Уве Кристиансен, а Умар Джебраилов - его заместителем. (Его рекомендовало московское правительством, в частности, департамент внешних связей). К данной рекомендации прислушались. СП успело задолжать городу арендную плату в размере 6 млн. долл. А город вовремя об этом вспомнил. Так что кандидатура Джебраилова была утверждена на правлении единогласно.


Компания Rаdisson и СП приобрели полный контроль над финансами, поскольку в их распоряжении находилась гербовая печать, необходимая для заверения всех платежей. СП отказалось платить компании AMERICOM управленческие услуги, что, разумеется, привело к чрезвычайно враждебной атмосфере на заседаниях совета директоров, которые были весьма короткими. СП также отказалось возобновить все контракты с американскими сотрудниками компании Americom, в результате чего многие из них вернулись в США. А единогласно избранный Джебраилов потихонечку подобрал все дело под себя. Заплатил долги городу, расторг старые договоры, заключенные с фирмами, дружественными Тейтуму, и подписал новые.

Деньги стали поступать на счета СП. Успех Джебраилова был столь очевиден и заметен (в финансовом отношении), что решено было даже избрать его генеральным директором совместного предприятия. И Radisson не возражала. Но тут Тейтум вновь сказал свое веское сорокапроцентное слово и наложил вето на принятое решение. И Умар Джебраилов остался "и.о."

Война продолжилась. Тейтум писал письма в различные учреждения Москвы и России - от Минфина до Генпрокуратуры. Ответов не поступало. В жалобах были только эмоции - и никаких фактов. Тогда он стал адресовать свои письма непосредственно государственным чиновникам и политикам - Ельцину, Руцкому, Черномырдину, Хасбулатову и так далее. Жаловался на притеснения инвесторов, на недобросовестность партнеров и на нечестное ведение бизнеса. Но и отсюда ответов не поступало. До пионера ли политикам?

Т.к. это СП было очень доходным предприятием, привлекавшим бизнесменов и правительственных чиновников всего мира пользоваться их услугами, Москва решила экспроприировать его у владельцев. Это заставило Пола Тейтума написать ряд открытых писем “Интуристу”, Российскому правительству и прямо Президенту Ельцину. В одном из писем Пол Тейтум писал: “Я заверяю вас, что я не поддамся такому злоупотреблению властью. Я думаю, что мы все слишком усердно работали, достигли слишком многого, чтобы просто все бросить и позволить вернуться старым временам, когда неограниченная власть была сосредоточена в руках нескольких людей. Русские, американцы и люди со всего мира следят за всем этим”.

Это утверждение показывает его отношение к своей компании. Он обращался с ней как со своим собственным ребенком и не желал бросать ее, несмотря ни на какие препятствия, с которыми он бы столкнулся для ее сохранения.

Т.к. российская сторона не знала, как избавиться от Пола Тейтума, последнего оставшегося американца в совете, контролирующего деятельность компании, господин Джебраилов в апреле 1995 года подписал приказ о выселении Пола Тейтума из гостиничных номеров №8050 и №8052 и из кабинета №740. Кроме того, он приказал опечатать эти номера и кабинет в случае отказа Пола Тейтума освободить их. Причиной этого выселения, согласно мистеру Джебраилову, была неуплаченная Полом Тейтумом арендная плата в сумме 500 тыс. долл. Независимые адвокаты, нанятые “Америком”, просмотрели официальные документы компании и пришли к выводу, что “Америком” имеет право пользоваться офисом №740 (внутренним и внешним) начиная с 1 июля 1994 года в течение 36 месяцев с возможностью продления еще на три года.

Также они указали на арендное соглашение, согласно которому “Америком” должен был выплачивать долларов в месяц. Следовательно, Пол Тейтум задолжал СП только 21 тыс. долл.

В ответ на распоряжение Джебраилова, Пол сказал, что распоряжение незаконно и что он не собирается освобождать номера и кабинет. Он решил остаться в своем номере и дождаться своей личной охраны, которая должна была приехать на следующий день, однако большей частью разрешение конфликта зависело от различных судов.

“Это не имеет ничего общего с тем, плачу я или нет”, - сказал Пол Тейтум. “Все, что они хотят - это здание отеля”. Пол Тейтум оставался в номере несколько дней до тех пор, пока не появилось распоряжение о законности действий российской стороны. В эти дни его телефон был отключен, его номер не обслуживали, его лишили возможности общаться с другими членами “Америком”. Поэтому Пол провел несколько дней в своем номере, просматривая видеокассеты своих любимых телесериалов. Пол не хотел освобождать номер, т.к. не хотел отказываться от своей идеи о Западном деловом оазисе в центре Москвы.

Пол Тейтум твердо верил в свою идею о бизнес-центре, поэтому он не мог понять, почему кто-то может © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА пытаться остановить его или отобрать его компанию и его идею. В своем письме к Борису Ельцину он писал, что его проект при его осуществлении может принести России большую экономическую прибыль.

Также в этом письме он писал: “Почему никого не интересуют годы усилий по разработке концепции?

Почему их не волнуют люди, осуществлявшие реализацию проекта? В чем состоит эта патриотическая демагогия, которая всегда сопровождает принятые решения? Как могут эти организации, увязшие в бюрократии, понять и принять идею, которая могла бы помочь им выйти из болота на берег? А избавившись от нас, как они могут претворить в жизнь идею о западном бизнесе в новой России?” Между тем в 1993 году у иностранных партнеров нескольких других совместных предприятий также потребовали отдать свою долю акций своих предприятий. Например, Московский Ирландский Дом был первым универмагом, который начал бизнес в России. Он стал прибыльным уже через год и завоевал в Москве популярность. Российский партнер сказал, что слишком дорого иметь иностранных работодателей, т.к. российские трудовые ресурсы дешевле и не конфликтуют с администрацией.

Примечание: Описанная в кейсе история может быть использована как основа проведения дискуссий по тематике менеджмент межкультурного общения и конфликт-менеджмент.

Вопросы для обсуждения:

1. Что является первопричиной возникновения конфликтной ситуации?

2. В чем заключается специфика предпринимательства в России?

3. Чем объясняется стремление русских избавиться от западных партнеров в среде совместного предпринимательства?

Задание: Предложите возможные стратегии поведения и варианты исхода для участников конфликта.

КОНФЛИКТ В PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE На основе материалов Сайта www.E-xecutive.ru Институт Управления Проектами (Project Management Institute) является на сегодняшний день ведущей профессиональной ассоциацией по управлению проектами, объединяющей почти 110 тысяч членов.

Ни для кого не секрет, что PMI, стоявший у истоков project-management как дисциплины, сегодня является крупнейшей глобальной некоммерческой организацией в этой профессиональной области. Стандарт PMI PMBOK Guide сегодня известен практически каждому менеджеру проекта и оказал огромное влияние на развитие управления проектами во всем мире. PMI с высокой скоростью продолжает свой рост и разрабатывает новые стандарты.

Московское отделение PMI: настоящее и будущее. Московское отделение PMI, основанное Владимиром Либерзоном, с 1997 года является центром притяжения для практиков в управлении проектами. За это время отделение провело около 70 открытых семинаров, в каждом их которых приняло участие более человек. Отделение дважды побеждало в ежегодных номинациях PMI как самое быстро растущее. Это, безусловно, серьезный вклад отделения PMI в развитие управления проектами в России.

Сегодня для Московского отделения наступил ответственный момент. С одной стороны, есть определенные противоречия во взглядах со штаб-квартирой PMI Global, и Московское отделение будет продолжать отстаивать свои интересы, в том числе позицию, заявленную экс-президентом Владимиром Либерзоном и поддержанную многими уважаемыми профессионалами во всем мире.

С другой стороны, интерес к деятельности PMI в России и Москве, как никогда, высок. Тому подтверждение - резко возросшая активность членов и самый многочисленный состав избранного правления Московского отделения за всю его историю (9 человек). Выросло за год в два раза число российских компаний зарегистрированных провайдеров обучения. В Красноярске при активной поддержке нашего отделения и компании «АйТи» завершается процесс создания своего отделения PMI. Российские специалисты принимают участие в разработках новых стандартов PMI (вице-президент Московского отделения Алексей Арефьев стал участником разработки стандарта Organizational Project Management Maturity Model - OPM3, Владимир Либерзон участвует в рабочей группе, разрабатывающей практический стандарт по составлению расписаний исполнения проектов), постоянно участвуют в международных конгрессах. Был издан первый номер PMI Newsletter Московского отделения.

Открывающиеся перед профессиональным сообществом новые возможности и перспективы дисциплины управления проектами на глобальном уровне достойны того, чтобы приложить дополнительные усилия.

Планы работы на 2004 год опубликованы на http://www.pmi.ru/. Кроме продолжения проведения ежемесячных семинаров, в них входят:

издание PMBOK Guide 2000 на русском языке и подготовка к изданию PMBOK Guide 2004;

выпуск на постоянной основе Newsletter-отделения;

организация семинаров и конференций, участие в международных конгрессах и образовательных программах;

программы подготовки к сертификации;

участие членов Московского отделения в разработке новых стандартов PMI, международных и российских исследованиях и бенчмаркинге.

Отделение реально может оказывать влияние на будущее PMI и управления проектами как практической концепции менеджмента. Развитие должно происходить не только силами добровольцев - членов PMI, но и при содействии бизнеса, который в конечном счете и выигрывает благодаря применению передовых технологий в управлении проектами. Сегодня PMI предлагает добровольцам принять участие в разработке следующих стандартов:


Стандарт по управлению программами и портфелями проектов, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Практический стандарт по разработке расписания проекта, Практический стандарт по использованию методики анализа освоенного объема, Отраслевой стандарт - расширение PMBOK для автомобильной промышленности, Практический стандарт по управлению конфигурацией продукта и других (подробнее об этом можно прочесть здесь).

Работу Московского отделения поддерживают компании Технологии управления Спайдер, «Ланит», p.m.Office, АйТи, TOPS BI, «Текора», оказывающие профессиональные услуги в области управления проектами. К ним должен присоединиться реальный бизнес: банки, нефтяные и телекоммуникационные компании, строительные холдинги, автопром, представители других промышленных отраслей.

Озвученные в планах направления и проекты способны принести реальные плоды как компаниям, так и индивидуальным членам и поднять престиж дисциплины управления проектами на новую высоту.

Конфликт управления в письмах. В декабре-январе в Московском отделении PMI разыгрался внутренний конфликт, затронувший топ-менеджмент и за пределами российского отделения. Ниже вы можете ознакомиться с инсайдерской информацией, поступившей от теперь уже бывшего президента Московского отделения PMI Владимира Либерзона, выступившего инициатором конфликта, суть и развитие которого могут быть интересны всем тем, кто занимается управлением проектами: «У меня уже не осталось иных средств воздействия на руководство PMI, кроме своей демонстративной отставки и привлечения внимания мирового сообщества менеджеров проектов к неправильной политике PMI по отношению к нашей стране в целом и по отношению к своим членам. Мне очень хотелось бы надеяться, что этот конфликт приведет к положительным изменениям в политике PMI и принесет пользу для развития управления проектами в России и Украине. Далее приведены некоторые из многочисленных писем или цитаты из них, которые я и другие известные в сообществе проект-менеджеров люди направили руководству PMI или мне лично.

15 января 2004 г. на очередном ежегодном собрании я сложил с себя полномочия Президента Московского отделения PMI. Новым Президентом Московского отделения PMI избран Алексей Баженов. Я уверен, что передал руководство отделением в надежные руки и что он и другие члены Правления будут продолжать активно отстаивать интересы наших членов PMI. Я постараюсь всячески способствовать тому, чтобы мое детище (Московское отделение PMI) развивалось и процветало. Я считаю, что заложен прочный фундамент, а выход перевода PMBOK Guide и экзаменов PMP на русском языке будет способствовать росту как самого отделения, так и интереса к управлению проектами и в России, и в странах СНГ».

14 декабря 2003 г. - М-р Балестеро, Мое решение не является спонтанным, я давно думал об этом.

Быть может, Вы знаете, что я был спонсором создания первого отделения PMI в России и сделал довольно много для продвижения PMI в этой стране и на Украине. Мной подготовлено более половины российских PMP, и, хотя их число не так уж велико, я считаю это большим достижением. Российские проблемы с сертификацией PMP в основном связны с языком экзаменов.

Я старался продвинуть PMI и в других регионах России, а также на Украине. Я сделал множество предложений, чтобы сделать PMI более привлекательным для россиян. Ни одно из них не было по настоящему рассмотрено.

Я помогал в организации потенциального отделения PMI в Киеве. В середине процесса формирования отделения мы были проинформированы, что имеется некий спонсор Киевского отделения, который живет в США, ничего не сделал, да и не может сделать, и у которого мы должны просить разрешение. Теперь это отделение включает трех членов и ничего не делает.

Письмо о намерениях создать отделение PMI в Одессе было недавно отвергнуто, потому что упомянутое Киевское отделение, оказывается, покрывает всю страну. Известно ли PMI, что Украина – большая страна?

Почему некий м-р Купрайдер из США должен решать, какие отделения создавать на Украине?

Мне стало известно, что PMI будет брать деньги со своих членов за стандарт OPM3. Если это верно, то PMI собирается брать деньги у тех, кто уже инвестировал в разработку стандарта OPM3. Я считаю это неэтичным.

Существуют проблемы с переводом денег в Россию и из России. С самого начала было соглашение, по которому мы имели право собирать взносы членов отделения непосредственно здесь. Недавно я был проинформирован, что PMI не собирается продлять нашу договоренность. В результате я не буду рекомендовать присоединяться к нашему отделению тем людям, у которых могут быть проблемы с переводом денег в США. Члены Московского отделения, не зарегистрированные в США, – вот, что будет достигнуто таким образом.

Есть еще много неприятных для меня вещей. Я принял решение уйти в отставку на предстоящем в январе годовом собрании наших членов. Я всегда боролся с распространенным мнением, что PMI – американская организация. Теперь я считаю, что не должен скрывать все эти проблемы, как делал ранее, чтобы не повредить имиджу PMI в России и Украине.

Моим прощальным подарком PMI будет запуск публикации русского перевода PMBOK Guide 2000 (к сожалению, мы слишком поздно получили разрешение) и $3500, которые я заплачу штаб-квартире PMI за перевод на русский язык экзаменов PMP – оставшуюся половину оплачивает Петербургское отделение PMI. Я уверен, что PMI получит большую прибыль от наших инвестиций.

Я надеюсь, что Московское отделение теперь сможет функционировать и без моей постоянной поддержки.

Искренне, Владимир Либерзон, PMP, Президент Московского отделения PMI.

14 декабря 2003 г. - М-р Балестеро, Я уверен, что действия вашего руководства предпринимаются в интересах штатных сотрудников PMI. Некоторые из ваших решений, однако, не в интересах управления © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА проектами. Потенциальное отделение в Красноярске, которое было близко к формированию, не было признано в результате вашей персональной неготовности подтвердить статус подразделения Алексею Баженову во время вашего пребывания в Москве в июне.

Контроль будущего PMI на Украине находится в руках человека, который за три года не смог организовать хотя бы одно отделение. Создание отделения в отдаленной Одессе зависит от решения Дэна Купрайдера – спонсора отделения в Киеве.

PMI назвало президентом отделения года человека, у которого в знак протеста ушли три члена Правления, безо всякого обсуждения с этими членами перед присуждением награды. PMI продолжает присваивать информацию, разработанную своими членами, в свою собственность. По этим причинам я не хочу больше состоять в PMI и заявляю о своей отставке. Искренне, Эдвард Ферн, PMP, Президент, Time-to-Profit Inc.

17 декабря 2003 г. - Выдержка из письма Дэвида Пеллса (в прошлом вице-президента PMI):

... профессия управления проектами еще развивается. Давайте не будем выплескивать ребенка вместе с водой, критикуя PMI. Давайте использовать различные возможности, форумы и подходы для продвижения управления проектами. Давайте поддержим Владимира Либерзона в поиске другого пути для развития профессии управления проектами в Москве и других ему подобных, для которых дорога с отделением PMI больше не представляется подходящей (обратите внимание на West Coast BC Project Management Association). Мы можем объединить различные аспекты. PMI становится все больше ориентированной на продукты, а не на членов. Что ж, так тому и быть. Это не так уж плохо, если будет продолжена разработка прекрасных продуктов и услуг, которые необходимы для продвижения профессии во всем мире. У нас есть и другие возможности для обучения, общения, вклада и роста как личностей и как профессионалов.

С искренними наилучшими пожеланиями, Дэвид Пеллс, Даллас.

17 декабря 2003 г. - Из письма Макса Вайдемана (бывшего президента PMI):

Дорогой Владимир, Расс переслал мне ваше письмо Балестеро. Позвольте мне выразить свое огорчение, что дошло до этого, и сказать, что мы разделяем ваше разочарование.

Наше Канадское отделение имеет свои разочарования в отношениях с PMI. На тот случай, если это может быть интересно вам и вашим коллегам в России, я прикладываю копию нашего отчета годовому собранию, в котором история описана. Для сведения – решение принято единогласно, что является необычным для таких собраний. Но из переписки с PMI следует, что PMI не собирается идти нам навстречу...

18 декабря 2003 г. - Из другого письма Макса Вайдемана в ответ на письмо Дэвида Пеллса:

«PMI становится все больше ориентированной на продукты, а не на членов. Что ж, так тому и быть…».

Ассоциация обычно подразумевает некую форму «братства», а не коммерцию… 25 декабря 2003 г. - Письмо Рассела Арчибалда издателю PMI:

Дорогой Дэн, Во вложении открытое письмо из 690 слов, направленное Дэбби О’Брей (председателю Правления), Правлению PMI и Грегу Балестеро, в котором я выделил восемь критических проблем, стоящих перед PMI в 2004 году, если PMI действительно хочет стать глобальной организацией. Это письмо направлено также некоторым членам PMI в разных странах мира, а также недавно вышедшим из PMI, которые хорошо понимают эти проблемы. Я прошу вас опубликовать это письмо в одном из ближайших выпусков PMI Today, надеюсь, что уже в февральском.

Я уверен, что будет очень интересно узнать, какие отклики вызовет это письмо в различных странах. Если таких откликов не будет, значит, мое письмо не является актуальным.

Спасибо за серьезное рассмотрение моей просьбы. Буду ждать, что вы примете мое предложение в самом ближайшем будущем. Рассел Арчибалд, PMP, Fellow PMI and IPMA.

24 декабря 2003 г. - Из открытого письма Рассела Арчибалда - Важнейшие проблемы в 2004 году:

Ниже изложено восемь важнейших проблем, которые нужно решать в 2004 году, если PMI собирается достичь своей часто декларируемой цели стать глобальной организацией, представляющей профессию управления проектами во всем мире:

Соответствие взносов и стоимости сертификации: взносы и стоимость сертификации должны быть приведены в соответствие с уровнем оплаты труда и обменными курсами валют в каждой стране, чтобы практики, преподаватели и студенты могли себе позволить те выгоды, которые предоставляет членство в PMI.

Оплата членских взносов в PMI: местным отделениям должно быть позволено собирать членские взносы и затем направлять в штаб-квартиру PMI причитающиеся суммы, а не наоборот, когда все направляется в PMI, а затем суммы, причитающиеся местным отделениям, посылаются обратно. Это приводит к дорогим, отнимающим время, сложным международным переводам, контролируемым центральными банками, что является абсолютно ненужным.

Принудительная продажа и распространение изданий PMI на английском языке: членам должно быть позволено самим выбирать, на какие англоязычные публикации подписываться, с соответствующим уменьшением годового взноса в PMI. Недопустимо тратить деньги на публикацию и пересылку англоязычных публикаций тем членам, у которых нет возможности или интереса для их прочтения, в то же время заставляя членов оплачивать эти ненужные (для них) публикации. В перспективе PMI должна финансово поддержать переводы своих ежемесячных и ежеквартальных публикаций на другие языки.

Принуждение отделений PMI в других странах следовать законам и правилам регистрации, принятым в США: нужно найти пути следования законам и правилам, установленным в каждой стране, для формирования отделений PMI без ненужных затрат, связанных с международной регистрацией.

Региональная и/или национальная координация: другим странам должно быть позволено иметь © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА региональную или национальную координацию в соответствии с принципами, реализованными, как я понимаю, в Новой Зеландии.

Стоимость перевода экзаменов PMP: PMI должна взять на себя стоимость таких переводов вместо того, чтобы заставлять платить за них локальные отделения, как было в России в 2003 г. PMI должна поддерживать распространение процесса сертификации и способствовать ему, а не рассматривать это только с точки зрения получения прибыли. Российским отделениям (Москва и Санкт Петербург) следует вернуть уплаченные средства за перевод экзаменов PMP, поскольку PMI будет получать деньги каждый раз, когда кандидат будет экзаменоваться. (Этим отделениям и частным лицам следует также возвратить средства, уплаченные за право перевода PMBOK Guide 2000).

Создание новых отделений: серьезного пересмотра требует процесс признания, поддержки и признания новых потенциальных отделений в свете недавнего неудачного опыта в России, Украине и Казахстане.

Продажа продуктов, созданных волонтерами PMI: многие члены PMI не понимают, почему PMI считает необходимым продавать за высокую цену продукты, которые были произведены в основном добровольными усилиями и знаниями своих членов. Речь идет о PMI OPM3. Я не вижу никакого рационального объяснения, почему продукт должен стоить $295 для членов PMI. Возможно, кто-либо из сотрудников PMI может дать соответствующее разъяснение, которое будет интересно для всех членов PMI и особенно для тех, кто живет в странах, где $295 превосходит их месячные доходы. Это поможет преодолеть широко распространенное мнение, что PMI излишне концентрируется на получении прибыли за счет своих членов.

Я понимаю, что решение этих проблем потребует концентрированных и разумных усилий со стороны совета директоров PMI, других волонтеров PMI и штатных сотрудников PMI. Оно также потребует активного участия членов, которые непосредственно сталкиваются с проблемами, обозначенными в каждом из пунктов. Но совет директоров принял свою ответственность за такие вопросы, и я уверен, что полученные результаты будут иметь важное значение для будущего PMI как организации и будущего Управления проектами как профессии во всем мире.

25 декабря 2003 г. - Из ответа Грегори Балестеро (исполнительного директора PMI):

Дорогой Расс, Спасибо за ваше конструктивное письмо. На нас обрушилась лавина писем в последние дней, касающиеся этих проблем, начиная с послания Эдварда Ферна «Куда мы идем». Мы молчим не специально. Наоборот, Кен Хартли и Дебора О’Брей просили меня ответить и взаимодействовать.

Причина задержки с ответом в том, что поднято очень много тем. Мы уже подготовили несколько ответов, но отменили, потому что каждый день поступают все новые и новые письма. Однако спасибо за ваше письмо, я могу и должен ответить по всем пунктам. Однако не сегодня, в Рождество, которое я праздную со своей семьей. Позвольте немного отдохнуть и ответить через несколько дней...

16 января 2004 г. - Всем коллегам по управлению проектами во всем мире:

Это короткое письмо направлено всем, кто, как я знаю, заинтересован в продвижении управления проектами во всех уголках мира. Я приглашаю вас посетить http://www.pmforum.org/library/openletter и прочитать «Вызов правлению и исполнительному директору PMI» и мое «Открытое письмо председателю Правления, Правлению и исполнительному директору PMI», приведенное на английском, французском, немецком, польском, португальском, русском и испанском языках. Это письмо намечает 8 критических проблем, требующих решения, если PMI действительно стремится стать глобальной ассоциацией.

Грег Балестеро, исполнительный директор PMI, утверждает, что готовит ответ на это письмо от руководства PMI, и мы ожидаем, что само письмо и ответ на него будут опубликованы в ближайших выпусках PMI Today. Я надеюсь, что вы найдете время направить свои комментарии к этому письму Грегу Балестеро и членам Правления PMI, чтобы они лучше понимали, как эти проблемы затрагивают отделения PMI и его членов, особенно вне США. Если эти проблемы важны, то сообщите почему. Ваши ответы могут быть на вашем языке, на английском или на обоих. Спасибо за ваше время и внимание к теме.

Искренне, Russell D. Archibald, PMP, Fellow PMI and APM/IPMA, PMI Member No. 6, Consultant and Educator in Project Management.

Задание: Проанализируйте ситуацию, оцените причины и исходы конфликта. Дайте рекомендации компании для дальнейших действий.

MARKS & SPENCER Lannon M., Tullis G., Trappe T. Insights into Business. – London: Addison Wesley Longman Ltd., 1997.

Довольно часто Великобританию называют страной лавочников, и торговая фирма Marks & Spencer, без сомнения, занимает в ней ведущее положение. Marks & Spencer представляет собой самую крупную розничную торговую сеть Великобритании, а ее лондонский универмаг Marble Arch занесен в Книгу рекордов Гиннеса как магазин, собирающий больше выручки на единицу площади, нежели любой другой магазин мира.

"Мягкие" товары - предметы одежды и текстильные изделия для бытовых помещений - составляют около 2/3 объема реализации. В среднем подсчитано, что доля магазинов фирмы Marks & Spencer в общем объеме розничной продажи одежды в Великобритании составляет около 16%. Некоторыми специфичными предметами одежды данный универмаг снабжает половину британского рынка. Фирма ввела в своих магазинах отделы продовольственных товаров и создала крупнейшую и самую прибыльную розничную торговую сеть по продаже продовольствия в стране.

Фирма Marks & Spencer была организована в 1884 г. польским эмигрантом, который верил в перспективность продажи товаров длительного пользования по умеренной цене. С того времени © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА философия фирмы не претерпела каких-либо изменений. Она торгует товарами, изготовленными по ее спецификациям;

благодаря мощной покупательной способности фирма заставляет производителей продукции осуществлять капитальные затраты, направленные на снижение себестоимости продукции, и стимулировать конкуренцию, предлагая низкие цены на товары, продаваемые под торговыми марками Marks & Spencer и Saint Michelle. В силу свой известности фирма не нуждается в дорогостоящих расходах на маркетинг, на которые вынуждены идти другие торговые центры. В магазинах этой фирмы практически отсутствует реклама продаваемых товаров, а стиль их оформления аскетичен и строг. Здесь очень скромны условия персонального обслуживания покупателей, нет ни примерочных кабин, ни общественных туалетов. Покупателям не выдают чеков при небольших покупках, но процедура возврата любого товара очень проста.

Еще одна традиция фирмы, которая сторицей окупает себя на внутреннем рынке, - это обращение к национальным чувствам клиентов. Она всегда настойчиво популяризирует тот факт, что около 90% реализуемых ею предметов одежды произведены британскими компаниями. Однако данное утверждение было поставлено под сомнение профсоюзом транспортников и рабочих общего профиля (Transport & General Workers Union), в конечном итоге в 1989 г. фирма признала, что этот процент снизился до 87%, и, по всей видимости, в дальнейшем будет уменьшаться, поскольку британские производители все больше реализуют свою продукцию за границей. Вместе с тем фирме Marks & Spencer удалось создать о себе мнение, что она такой же символ британского образа жизни, как "Завтрак и ночлег" (так называются некоторые гостиницы). Иностранцы, приехавшие в Великобританию, считают, что они не полностью смогли почувствовать местную атмосферу, если им не удалось побывать в одном из универмагов этой фирмы.

Дирекции одного из магазинов даже пришлось поместить предупредительные надписи на пяти языках.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.