авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 7 ] --

На определенном этапе развития фирма Marks & Spencer испытала вполне предсказуемые трудности обеспечения дальнейшего роста продаж на рынке Великобритании. Завоевав доминирующее положение, она могла только расширить список новых товаров или апеллировать к новым сегментам рынка с целью поддержания темпов роста. В конце 70-х годов фирма прибегла к изменению торговой политики, расширив продажу дорогостоящих предметов одежды, для которых при сохранении традиционного стиля стали использоваться более дорогие ткани. Например, она начала продавать шелковые блузки и кашемировые пальто. В то же время она рассчитывала увеличить выручку, рекламируя тот факт, что Маргарет Тэтчер покупала себе костюмы в ее фирменных магазинах до того, как стала премьер-министром Великобритании.

Однако эта инициатива обернулась неудачей;

богатые клиенты, пользующиеся услугами фешенебельных универмагов фирмы Harrods, не прельстились товарами Marks & Spencer, а многие из ее клиентов стали покупать товары в более дешевых универмагах. Фирма оставила идею дорогостоящего ассортимента, но в результате в 1980 г. впервые упал ее удельный товарооборот. К середине 80-х годов Marks & Spencer вновь обратилась к рынку модной одежды, и в этот раз с ассортиментом, который отличался от ее традиционного стиля. В связи с частыми изменениями спроса на модные товары фирма была вынуждена перейти на систему поставок в течение одной недели с момента подачи заказов, в то время как традиционно она позволяла себе осуществлять их в срок до четырнадцати недель. Несмотря на то что в рамках британского рынка такая постановка дела имела хорошие перспективы, все-таки возникали достаточно сложные проблемы, о чем сказал один из руководителей фирмы: "В силу того что фирма близка к насыщению британского рынка, ее рост возможен лишь за рубежом".

Разворачивая зарубежную торговлю, фирма Marks & Spencer шла к успеху медленно. После вступления Великобритании в ЕС администрация фирмы получила возможность расширить торговлю на континенте, так как одежда от ее поставщиков могла без таможенных пошлин поставляться на рынки стран - членов Сообщества. Первыми городами для размещения универмагов были избраны Париж и Брюссель. В 1975 1976 гг., до открытия магазинов в Париже, 18 месяцев работала группа специалистов фирмы, изучавших специфику спроса на товары местных покупателей.

Члены этой группы выявили много значительных проблем. Например, они отметили, что "француженки постоянно носят одежду, производящую впечатление меньшей на один размер, чем та, которая им в действительности нужна, мы же (англичане) предпочитаем носить одежду большую, чем нужно, на полразмера". Француженки предпочитали более длинные юбки, чем англичанки. Французы хотели носить пиджаки с одной, а не с двумя шлицами;

цвета же их свитеров должны были варьировать в более широкой гамме (включая пастельные тона);

костюмам они предпочитали ансамбли из брюк и пиджаков. Ни одна из перечисленных особенностей спроса французов не была нормой у англичан. Все отмеченные различия спроса имели значение для формирования ассортимента товаров и налаживания снабжения.

Несмотря на серьезное изучение специфики спроса, первое появление фирмы на французском и бельгийском рынках не было успешным. Покупателей, которые посещали ее магазины, было значительно меньше, чем предполагалось. Руководство Marks & Spencer рассчитывало на то, что поскольку фирма была хорошо известна в Великобритании и огромное число иностранных туристов посещало ее магазины в Лондоне, то и популярность опередит ее действия. Значительно позже они узнали, что лишь 3% французов вообще что-либо слышали о существовании магазинов Marks & Spencer или Saint Michelle до того, как они открылись на континенте. Выбор места расположения магазинов заметно усугубил ситуацию: руководство фирмы желало сделать свои первые универмаги "флагманами" и, естественно, пыталось подыскать для них места на наиболее популярных улицах, где торговая площадь предлагалась по завышенным расценкам. Чтобы избежать слишком больших расходов, в Париже пришлось расположить магазин там, где большая часть пешеходов предпочитала противоположную сторону улицы. В Брюсселе фирма согласилась © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА занять помещение с очень небольшим фасадом, вид которого не наводил на мысль об огромном ас сортименте предлагаемых внутри магазина товаров. Привлечение большего числа покупателей в значительной степени стало зависеть от рекламы, к которой в Великобритании фирма практически не прибегала. Это вылилось в дополнительные расходы, не позволившие сохранить низкими цены на про даваемые товары.

Другой фактор, повлиявший на рост затрат, состоял в том, что континентальным магазинам фирмы Marks & Spencer не удалось привлечь клиентов с тем уровнем покупательной способности, к которой они привыкли в Великобритании. Первоначально фирма заключила контракты на доставку почти 80% товаров от фирм производителей с континента. Оставшаяся часть товарного ассортимента поставлялась из Великобритании, где Marks & Spencer закупала ткани. В связи с тем что большая часть одежды изготовлялась согласно вкусам французских и бельгийских покупателей (например, пиджаки с одной шлицей, свитера пастельных тонов), британские производители были вынуждены изготовлять подобные изделия малыми партиями, из-за чего повысились их цены. Но даже если Marks & Spencer сохраняла низкими розничные цены на предлагаемые товары, французы проявляли большую подозрительность к такого рода скидкам.

Дополнительная проблема возникла и тогда, когда потенциальные покупатели вошли в новые магазины и обнаружили непривычный аскетизм интерьеров и отсутствие сервиса. Французский публицист по вопросам моды суммировал реакцию покупателей на открытый в Париже магазин как "отнюдь не восторженную, конечно, за исключением случаев, когда покупатель так же не реагирует на английскую торговлю, как и на английскую кухню".

Для привлечения парижан в свой магазин фирма была вынуждена модифицировать торговые операции.

Как это ни удивительно, изменения коснулись главным образом ассортимента товаров, т.е. именно той области, в которой Marks & Spencer провела столь обширные предварительные исследования. В попытке скопировать ассортимент континентальных магазинов она просто не смогла обеспечить поставку более качественных товаров по ощутимо меньшим ценам, что привлекло бы массового покупателя. Однако довольно скоро стало ясно, что существует небольшой рыночный сегмент, где пользуются большим спросом товары типично английского стиля, в предложении которых фирма могла продемонстрировать истинные возможности. В настоящее время она приобретает лишь 10% товаров у поставщиков с континента и заметно выделяется среди местных конкурентов благодаря своему особому "английскому характеру". Теперь фирма концентрируется на продаже таких изделий, как свитера рыжевато-коричневых и темно-синих оттенков, печенье и пиво английского производства и даже "Киш лорран" (пирог из слоеного теста с ветчиной), который выпекается в Великобритании. Изменился и интерьер парижского магазина.

Неудивительно, что первыми покупателями оказывались преимущественно англичане, проживающие во Франции, но постепенно ситуация стала меняться. Парижанам стало все больше и больше нравиться блуждать по широким проходам с торговыми тележками и платить за все выбранные ими товары одному кассиру. Торговая выручка на 1 м торговой площади лишь одного парижского магазина теперь превышает соответствующую выручку любого другого универмага во Франции, причем 90% товарооборота приходится на парижан.

При освоении канадского рынка руководство фирмы Marks & Spencer полагало, что "английский характер" будет здесь более важным фактором, способным дать немалые преимущества, чем на европейском конти ненте. В течение короткого времени фирма открыла на территории Канады 60 магазинов, с тем чтобы добиться наиболее полного охвата рынка. Но канадцы нашли организацию торговли скучной, интерьеры магазинов "холодными и похожими на больничные", и, кроме того, они были недовольны торговлей продовольственными товарами и одеждой в одном магазине. Большинство универмагов было размещено в центре городов, что отвечало британской традиции. Однако канадцы становились все большими привер женцами загородных торговых центров, и как раз в этих центрах фирма стала получать первую прибыль.

В 1979 г., после восьми лет торговли на канадском рынке, фирма наконец получила небольшую общую прибыль по Канаде в целом. Но это продолжалось недолго, и уже на следующий год фирма понесла крупные потери. Принимая во внимание вкусы канадцев, Marks & Spencer существенно изменила интерьеры магазинов, добавив примерочные кабины, обив стены деревянными панелями, увеличив число зеркал, разделив отделы перегородками и устлав все полы ковровыми покрытиями. Но даже несмотря на это, жалобы на организацию торговли не прекратились. Бывший поставщик фирмы высказал мнение, что британская дирекция все делает "в точности так, как в Англии". Это касается как большей длины рукавов в одежде, так и исключения ярких цветов из одежды и рекламы. В то время как канадские магазины с торговыми вывесками Marks & Spencer напрягали все силы, чтобы выйти из затруднительного положения, фирма приобрела две другие канадские сети по торговле одеждой – D’Allaird’s и Peoples. Приобретение этих сетей магазинов дало возможность фирме продолжить выполнение канадской программы и принесло определенную прибыль. Когда Marks & Spencer выходила на рынок Канады с магазинами только своей торговой марки, дирекция рассчитывала, что торговля здесь послужит трамплином для выхода на американский рынок. В конце 1986 г. дирекция фирмы объявила о подписании компанией D’Allaird’s договора об аренде торговых площадей в трех торговых комплексах в Нью-Йорке. В 1987 г. Marks & Spencer образовала группу ответственных работников для детального изучения рынка США и последующего открытия там своих фирменных магазинов. Один из ее руководителей отметил: "В Америке нет магазинов, похожих на наши фирменные магазины, и мы убеждены, что это является для нас хорошей перспективой".

Вместе с тем Marks & Spencer сделала вывод об ошибочности слепого копирования в Америке британских © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА торговых формул, которые она использовала на канадском рынке, и потому подыскала для приобретения в США торговую компанию своего типа. Поначалу, в 1988 г., купленная ею компания Brooks Brothers выглядела для этого совсем неподходящей, поскольку ее имидж на американском рынке отличался высо ким стилем и был сопряжен с оказанием большого числа личных услуг покупателям и продажей высококачественной и дорогостоящей одежды. Marks & Spencer начала деятельность на американском рынке с заявления о том, что она не намерена изменять успешную и прибыльную политику торговли Brooks Brothers. Однако вскоре попыталась увеличить объем реализации, меняя некоторые методы организации торговли, с тем чтобы привлечь в свои магазины и менее состоятельных покупателей. Она сократила штат сотрудников, начала заменять стеклянные витрины внутри помещений открытыми, не защищенными стеклом, стала проводить шестинедельные распродажи вместо однонедельных, а также уменьшила количество размеров обычных пальто, представив их по четырем простым размерным группам: малые, средние, большие и супербольшие. В первые два года результаты изменений оказались катастрофическими, так как и объем реализации, и прибыль снижались. В 1991 г. Brooks Brothers объявила о намерении улучшить свое положение путем повышения комиссионных с продаж сбытовому персоналу.

Английский модельер Джон Уэйтц рекомендовал фирме Brooks Brothers предоставить фирмам производителям лицензию на право использовать свой торговый знак, что позволило бы реализовать костюмы традиционного покроя в других местах, а самой фирме - прибегнуть к менее консервативному стилю оформления магазинов.

В 1988 г. Marks & Spencer приобрела также Kings – 16-этажный центр торговли продовольственными товарами в Нью-Джерси. Данное приобретение выглядело вполне уместным, поскольку Kings и Marks & Spencer следовали сходной философии реализации скоропортящихся продуктов и повышения качества блюд. При этом менеджеры-практики продолжали проводить экспертизу американского рынка. Уже в следующем году фирма начала устанавливать в своих магазинах торговые ряды замороженных продуктов Saint Michelle, одновременно проводя серьезную рекламную кампанию по их популяризации и предоставляя купоны со скидкой через местную прессу. Эта акция была начата всего лишь для 18 наименований продуктов, приготовленных в магазинах Kings, а в Великобритании их количество составляло более 2000, при этом все блюда изготавливались централизованно. Некоторые из представленных на американском рынке блюд, например "Чили кон карие" (мясо под соусом из острого стручкового перца), отличаются от блюд, представленных на английском рынке. Из-за огромных расстояний британская установка на ночную доставку блюд в магазины с центральных кухонь неприемлема для США. В этой связи необходимость приготовления блюд на местах, т.е. в самих супермаркетах, создает дополнительные проблемы, связанные с ростом затрат и контролем качества, если фирма и далее намерена следовать запланированной стратегии наращивания своего присутствия на продовольственном рынке США.

Вопросы для обсуждения:

1. С какими проблемами столкнулась фирма Marks & Spencer при выходе на международный рынок?

2. Какие факторы окружающей среды осложняют маркетинг на международном уровне?

3. Какие ошибки в маркетинге совершила компания?

4. Опишите важнейшие международные аспекты по каждой из функций маркетинга (товар, ценообразование, продвижение, маркировка и сбыт) для продукции компании Marks & Spencer.

WESTINGHOUSE CORPORATION John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

В 1980 г., в период крупной организационной перестройки в корпорации Westinghouse, ее вице-президент Дуглас Дэнфорт сообщил, что намерен увеличить долю продаж за границей с 27 до 35% (1984 г.). По признаку наивысшего потенциала было выбрано 17 стран, которым уделили наибольшее внимание при движении к данной цели. С учетом темпов расширения международной деятельности цель казалась вполне достижимой. Однако интерес Westinghouse к продажам за рубежом в 80-х годах снизился, и к 1989 г. доля сбыта за границей составила только 18%. Для того чтобы понять взаимосвязь целей корпорации с ее международной деятельностью, следует проанализировать некоторые изменения, произошедшие в деятельности корпорации за последние 25 лет.

В 1969 г. высшее руководство Westinghouse с сожалением констатировало, что их главный соперник General Electric 25% своей продукции продает за границей, а Westinghouse - всего 8%. Было принято решение усилить конкурентную борьбу с General Electric на международных рынках. В этот период корпорация располагала специальным подразделением, занимавшимся международной деятельностью, Westinghouse Electric International, базировавшимся в Нью-Йорке, а не в Питсбурге, где располагалась штаб-квартира. Между 1969 и 1971 гг. объем продаж за границей вырос до 15%, и тогдашний председатель правления Дональд К. Бернхэм сказал: "Наша цель - 30% бизнеса за пределами США. Я надеюсь ее достичь, а затем повысить планку". Активизация сбыта за рубежом в значительной мере была результатом агрессивной скупки иностранных предприятий. Это означало заметное изменение практики заграничных операций, поскольку начиная с первой мировой войны, когда в Европе были конфискованы три ее филиала, корпорация полностью ориентировалась на экспорт продукции и лицензионные соглашения.

С 1969 по 1971 г. Westinghouse Electric International действовала параллельно с четырьмя другими подразделениями корпорации, завоевывая иностранные рынки. Все они функционировали как компании, отвечавшие каждая за свою группу диверсифицированного ассортимента. Специализированное международное подразделение жаловалось руководству, что остальные четыре компании рассматривают © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА операции за границей как придаток к их основной деятельности и не желают предоставлять достаточную техническую помощь и уделять должное внимание ассортименту. Поскольку специализированное подраз деление зависело от продуктовых групп по ассортименту, шедшему на экспорт, возникали проблемы с надежностью поставок. Продуктовые компании были готовы отправлять продукцию за границу, когда имелся ее избыток, но не желали этого делать, когда возникал дефицит. В первую очередь это объяснялось тем, что от такого рода операций кредиты и прибыль получала Westinghouse Electric International, а не продуктовые компании. Кроме того, продуктовые группы не желали предоставлять международному подразделению своих лучших специалистов для оказания помощи при экспорте технически сложной продукции или оказывать поддержку предприятиям, купившим лицензии Westinghouse, или филиалам.

В ответ на эти жалобы корпорация решила в 1971 г. ликвидировать международное подразделение. Четыре построенные по продуктовому принципу компании приняли на себя всю ответственность за производство и продажу продукции на мировом уровне. (В ассортимент Westinghouse входит свыше 8000 наименований, включая финансирование операций с недвижимостью, производство топлива для АЭС, телевизоров, электронных систем и разлив безалкогольных напитков в бутылки.) Основополагающая идея заключалась в том, что специалисты этих четырех подразделений (компаний) в силу знакомства с технологией сумеют продавать свои изделия лучше, чем оторванная от остальной части корпорации международная компания.

А поскольку отныне работа этих подразделений будет оцениваться с учетом зарубежных операций, они начнут выделять необходимые ресурсы для зарубежных предприятий с большей готовностью. На решение о переходе от международной компании к глобальной организации, построенной по продуктовому принципу, повлияло и то соображение, что подобное изменение несколько лет назад с большим успехом совершила General Electric.

Когда ответственность за международную деятельность была передана отечественным отделениям, многие менеджеры из бывшего нью-йоркского подразделения не скрывали своего мнения, которое выражалось следующим образом: "Этим неотесанным провинциалам из Питсбурга нельзя доверить отыскать американское консульство за границей, не то что потребителей". Хотя руководители каждого из четырех продуктовых подразделений могли выбирать, заниматься или не заниматься международной деятельностью, все они решили ею заняться по крайней мере применительно к части своей продукции.

Между 1971 и 1976 гг. сбыт за рубежом вырос до 31% от общего объема продаж фирмы. В эти пять лет диверсифицированность продукции продолжала увеличиваться. Продуктовый акцент был еще более уси лен в 1976 г., когда в корпорации произошла реорганизация с образованием 37 оперативных групп, ставших организационными единицами фирмы. Каждая такая единица получила значительную автономию, в том числе свободу действий за границей.

С 1976 по 1978 г. объем продаж за границей упал до 24%. Распределение ответственности между продуктовыми подразделениями еще больше усложнило сотрудничество между ними и породило проблемы дублирования функций на зарубежных рынках. К примеру, был случай, когда одному агенту по сбыту принимавший его саудоаравийский бизнесмен показал 24 визитные карточки агентов 24 других отделений корпорации и спросил: «Кто же здесь представляет Westinghouse?» Бывало и так, что разные подразделения корпорации создавали филиалы в одной и той же стране, при этом один филиал имел избыток наличности, в то время как другой вынужден был брать займы в местных банках под грабительские проценты. Во многих случаях для реализации крупных проектов требовалось тесное сотрудничество организационных единиц, каждая из которых отвечала за определенную часть проекта. Иногда этим подразделениям не удавалось договориться о своевременной сборке узла, и предпочтение отдавалось конкурентам – фирмам Brown Boveri из Швейцарии или Hitachi из Японии. В Бразилии три сбытовые группы фирмы требовали от одного и того же потребителя оплату за одну и ту же работу.

В 1978 г. Дуглас Дэнфорт, вице-президент, отвечавший за производственные операции корпорации, чрезвычайно заинтересовался расширением зарубежных операций в целях увеличения объема продаж.

Кроме того, он имел опыт работы в канадском и мексиканском филиалах. В начале 1979 г. Дэнфорт дал задание менеджерам высокого уровня основательно изучить международные операции корпорации и в течение 90 дней представить свои рекомендации. Исследовательская группа проинтервьюировала работников Westinghouse в США и за их пределами, а также проанализировала, как осуществляют заграничные операции другие фирмы. Исследователи рекомендовали постепенный переход к 1983 г. к ма тричной структуре с назначением руководителя по международным операциям. Эти операции следовало организовать по региональному признаку, выделив три основных региона. План был принят и утвержден. В 80-х годах число регионов увеличилось до пяти. Достижение согласия между регионально и продуктово ориентированными подразделениями корпорации стало символом отхода от прежней, только продуктовой ориентации. Выступая перед 220 менеджерами высшего ранга, Дэнфорт сказал: "Некоторые из вас при способятся и сохранят свои подразделения, но найдутся и такие, кто не сможет уцелеть".

Чтобы добиться запланированного роста, корпорации пришлось объединить планы страновых филиалов с планами продуктовых подразделений. Иначе говоря, если продуктовое подразделение хотело увеличить на 40% сбыт в Бразилии своей коммутационной аппаратуры, а руководитель бразильского филиала настаивал на цифре 50%, они должны были вместе выработать приемлемое соглашение или отложить принятие решения до рассмотрения ситуации на более высоком уровне региональной и продуктовой структур корпорации. Разногласия могли разрешаться даже на уровне комитета по корпоративным операциям, в состав которого входят председатель правления, вице-председатель, три президента продуктовых групп, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА главный финансовый руководитель фирмы и президент международной группы.

В конце 80-х годов произошли два крупных изменения. Во-первых, корпорация стала планомерно избавляться от продукции и услуг потребительского назначения, которые в тот период не приносили высоких доходов. В результате Westinghouse стала одним из лидеров 80-х годов по доходам на акцию, однако отдельные аналитики пришли к заключению, что фирма губит свой бизнес. Например, производство подъемников никогда не имело особых успехов на международных рынках и приносило незначительный доход на развитом североамериканском рынке. После продажи отделения швейцарской Schindler Group объем продаж в первой половине 1989 г. вырос на 50%. Другое крупное изменение состояло в активном создании корпорацией Westinghouse альянсов с неамериканскими компаниями. Результатами этих альянсов стали два совместных предприятия со шведско-швейцарской фирмой Asea Brown Boveri по производству паровых турбин, генераторов, оборудования для генерирования и передачи электроэнергии.

Для этого Westinghouse продала 45%-ные доли в обоих предприятиях, ранее бывших ее полной собственностью. В другом случае было создано новое совместное предприятие с немецкой фирмой Siemens по выпуску средств автоматизации. Westinghouse и Siemens планируют создание еще нескольких совместных предприятий по производству промышленных прерывателей и управляющего оборудования.

Еще в одном случае корпорация Westinghouse продала свои предприятия по производству электродвигателей малой и средней мощности, которые не смогли выдержать конкуренцию с дешевой импортной продукцией, а затем с тайваньским производителем создала новое совместное предприятие по выпуску электродвигателей.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие главные организационные проблемы мешали развитию международных операций фирмы Westinghouse?

2. Какие показатели могут повлиять на успешное внедрение матричной организационной структуры?

3. Как компания, подобная ''Westinghouse", может реализовать цель, заключающуюся в увеличении процентной доли заграничных предприятий в объеме продаж?

4. Каким образом возросшая склонность к созданию альянсов связана с международной стратегией и организационной структурой корпорации Westinghouse?

5. Считаете ли вы, что Westinghouse имеет долгосрочные стратегические намерения? Если да, то каковы они и какими должны быть, по вашему мнению?

ПРИОБРЕТЕНИЯ ELECTORLUX Cases and Projects in International Management. – US: Blackwell Publishing, 2000.

Electrolux, крупнейший в мире производитель электробытового оборудования, некогда стала ведущим продавцом пылесосов. Однако не все товары с такой маркой всегда контролировались самой этой шведской фирмой. Например, пылесосы Electrolux самостоятельно производились и продавались в США с 60-х годов до 1987 г. Шведская фирма выпускает также пылесосы «Эврика».

Компания Electrolux начала свою первую международную экспансию главным образом для достижения эффекта масштаба производства за счет дополнительно сбыта. Шведский рынок был слишком мал, чтобы поглотить постоянные издержки так же, как это могли делать отечественные рынки для конкурирующих фирм из более крупных стран. Когда сбыт не удалось расширить путем экспорта, компания использовала резервы получения определенного эффекта масштаба при помощи организации зарубежного производства. Издержки на НИОКР и некоторые управленческие издержки могли быть, таким образом, распределены на дополнительный объем продаж, что стало возможно благодаря зарубежным пред приятиям. Кроме того, компания сосредоточила усилия на стандартизации производства, чтобы добиться дальнейшего эффекта масштаба и рационализации изготовления деталей.

До конца 60-х годов Electrolux концентрировалась преимущественно на выпуске пылесосов и расширении посредством строительства своих собственных производственных мощностей. В течение 70-х годов фирма, однако, расширялась главным образом за счет приобретения существующих фирм, ассортимент продукции которых отличался от ассортимента компании. Привлекательной целью было расширение ассортимента бытовых приборов за счет изделий других фирм. Прибыль, полученная Electrolux, позволила компании продолжить бум приобретений. Так, она приобрела две шведские фирмы, которые производили бытовые электроприборы и стиральные машины. Руководство Electrolux считало, что сможет использовать свою существующую зарубежную торговую сеть для увеличения сбыта товаров этих фирм. В 1973 г. компания приобрела еще одну шведскую фирму "Фацит", которая уже располагала большим объемом сбыта и широкой сетью предприятий. Electrolux приобрела фирмы, производящие пылесосы, в США и Франции.

Чтобы обеспечить специально направленный сбыт пылесосов, компания купила в Швеции и США фирмы, оказывающие услуги по уборке помещений. Electrolux приобрела также французскую компанию - про изводителя кухонного оборудования – Arthur Martin вместе со швейцарской фирмой по производству бытовых приборов Therma и американскую фирму - производителя оборудования для приготовления пищи Tappan.

Кроме покупки компании "Фацит", все эти приобретения относились к фирмам, выпускающим дополняющий ассортимент продукции, что позволяло новой родительской компании получать определенный эффект масштаба. Однако не вся продукция приобретенных фирм была смежной, и Electrolux искала возможности продать непрофильные предприятия. В 1978 г., например, компания купила многономенклатурную шведскую фирму Husgvarna из-за ее ассортимента кухонного оборудования, при этом она смогла продать линию производства мотоциклов компании "Хускварна", но ей не удалось получить хорошую цену за © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА предприятие, выпускающее цепные пилы. Примирившись с перспективой остаться в этом производстве, Electrolux затем приобрела производителей цепных пил в Канаде и Норвегии, став, таким образом, одним из крупнейших в мире производителей этой продукции. В течение 70-х годов фирма сделала около приобретений.

В 1980 г. Electrolux объявила о приобретении, отличающемся от тех, которые были сделаны в 70-х годах.

Компания предложила 175 млн. долл. США (крупнейшую сумму за приобретение компании на данный момент) за ведущую шведскую металлургическую и металлообрабатывающую фирму Granges. Последняя являлась многонациональной фирмой (объем ее продаж за 1979 г. составил 1,2 млрд. долл. США), около 50% ее сбыта осуществлялось за пределами Швеции. Директора-распорядители обеих фирм указывали, что основным преимуществом слияния будет применение алюминия, меди, пластмассы и других материалов компании Granges в производстве бытовых приборов Electrolux. Многие аналитики чувствовали, что выбранное компанией время для предложения о покупке основывалось на признаках того, что Beijerinvest, крупнейший шведский концерн, хотел приобрести компанию по добыче цветных металлов.

Другие наблюдатели думали, что компания станет богаче, продолжая горизонтальное расширение в международном масштабе, как в 70-х годах.

С момента поглощения Granges компания Electrolux возобновила приобретение фирм по производству бытовых приборов. Компания купила итальянскую Zanussi и стала крупнейшим в Европе производителем бытовых приборов, занимая 23% этого рынка. В 1986 г. она приобрела White Consolidated Industries американского производителя бытовых приборов таких марок, как Frigidaire, White-Westinghouse, Kelvinator и Gibson. Это превратило Electrolux в крупнейшего производителя бытовых приборов в мире, однако эта ведущая роль у нее сохранялась недолго, пока Whirlpool не приобрела контрольный пакет акций компании Phillips - голландского гиганта по производству электробытовых приборов.

Тем временем другие производители также расширялись путем консолидации. Maytag, например, приобрела такие марки, как Magic Chef, Admiral и Norge, а затем объединила европейские предприятия с компанией Hoover. Андерс Шарп, президент Electrolux, сказал, что консолидация отрасли не позволит проводить дальнейшее развитие путем приобретения фирм по производству электробытовых приборов.

Дальнейшие приобретения будут направлены на бытовые приборы, используемые за пределами дома, и на промышленные электроприборы. По некоторым оценкам, продолжать делать так же много приобретений, как раньше, компании будет трудно, потому что объем ее продаж рос значительно быстрее, чем прибыли.

Эта компания отличалась склонностью к покупке недорогих, плохо работающих фирм и к последующим большим расходам на их реорганизацию.

Electrolux и ее конкуренты стали международными производителями электробытовых приборов, хотя традиционно в этой отрасли сбыт компаний за пределами своих стран был незначительным. Различные размеры кухонь в разных странах усложнили международную стандартизацию моделей, но Electrolux поставила на то, что стили жизни в промышленно развитых странах станут все более похожими. В случае выигрыша она смогла бы использовать преимущество эффекта масштаба технических достижений и проектов. В 1990 г. Electrolux признала, что испытывает трудности в регулировании операций. Только в одной Европе компания имела 40 различных марок холодильников 120 конструкций с 1500 вариантами и добавляла новые модели, чтобы заполнить специальные рыночные ниши. Тем временем компания Whirlpool добавила свое имя (Phillips/Whirlpool) к электроприборам, продаваемым в Европе через приобретенные там предприятия. В ее планы входит отказ от торговой марки "Филипс", как только европейские потребители примут имя Whirlpool.

Вопросы для обсуждения:

1. Каковы мотивы, побуждающие Electrolux к прямым инвестициям?

2. Как изменилась стратегия Electrolux с течением времени? Как эти изменения повлияли на осуществление прямых инвестиций?

3. Каковы основные преимущества и возможные проблемы у компании, которая расширяет ме ждународную деятельность главным образом путем приобретений в отличие от строительства собственных предприятий?

4. Следовало ли Electrolux приобретать Granges?

5. Какой станет будущая глобальная конкурентная ситуация в отрасли бытовых электроприборов и как это согласуется со стратегией Electrolux?

BLACK & DECKER John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Фирма Black & Decker, прежде известная как изготовитель инструмента с механическим приводом для профессионалов, в настоящее время занимается производством, маркетингом и обслуживанием широкой номенклатуры инструментов с механическим приводом, бытового инструмента и трудосберегающих приспособлений, широко используемых в быту и для профессиональных нужд. В 70-х годах, перед расширением своей производственной базы с целью охвата более крупного сегмента рынка бытовых инструментов, фирма процветала. Ей принадлежала значительная доля мирового рынка инструмента механическим приводом. Специалисты по анализу финансов не сомневались в будущем фирмы.

Однако к 1981 г. картина начала меняться. Снизились доходы, а спад в мировой экономике обусловил снижение сбыта на рынке инструмента механическим приводом - козырной карты фирмы. Другие события в © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА мировой экономике усугубили трудности фирмы Black & Decker. Усиление доллара ослабило позиции фирмы на мировых рынках и сделало ее уязвимой относительно действий иностранных конкурентов.

Пока происходили эти события, японская фирма Makita Electric Works и немецкая Bosch начали перехва тывать долю рынка фирмы Black & Decker. Японская фирма разработала глобальную стратегию, которая позволила ей стать производителем инструментов с самыми низкими издержками в мире. Она решила, что потребители разных стран в действительности не нуждаются в широком ассортименте. Затем соединила низкие издержки с агрессивным маркетингом, извлекла преимущества из низкого курса иены относительно доллара и ошибок фирмы Black & Decker для того, чтобы проложить новые пути на рынок инструмента с механическим приводом. К концу 70-х – началу 80-х годов японская фирма сумела добиться 20%-ной доли мирового рынка инструмента с механическим приводом для профессионалов, почти сравнявшись с фирмой Black & Decker по данному показателю.

Трудности фирмы Black & Decker отчасти были обусловлены выбранной ею стратегией. К 1982 г. в распоряжении фирмы находилось 25 производственных предприятий в 13 странах мира на шести континентах. В состав фирмы входили три операционные группы, штаб-квартира располагалась в Мэриленде - на восточном побережье США. Каждая группа имела свой собственный штат, что вело к дублированию функций. Кроме того, некоторые компании в составе головной фирмы работали автономно, например западногерманский филиал осуществлял операции в каждой из более чем 50 стран, где головная фирма Black & Decker сама продавала и обслуживала свою продукцию. Головная фирма исповедовала философию, согласно которой каждый филиал должен приспособить продукцию и ассортимент к уникальным характеристикам рынка, обслуживаемого им. Итальянский филиал производил инструмент с механическим приводом для итальянцев, английский - для англичан и т.п.

В результате связь между филиалами ослабла. Зачастую требовались годы, чтобы удачный инструмент одного филиала могли запустить в производство другие филиалы. Например, очень удачный инструмент модели "дастбустер", имевший большой успех на рынке США в конце 70-х годов, удалось начать выпускать в Австралии только в 1983 г. Когда была предпринята попытка выбросить на европейский рынок американские изделия фирмы Black & Decker, управляющие европейских филиалов отказались от сотрудничества. Несмотря на стагнацию объема продаж, фирма в начале 80-х годов еще удерживала значительную долю рынка инструмента с механическим приводом - свыше 50% в континентальной Европе и 80% в Англии. Европейские управляющие были уверены, что продукция бытового назначения годится только для американцев и не пойдет на рынках за пределами США.

Проектно-конструкторские центры не были эффективно использованы для разработки технических требований, соответствующих требованиям рынка. Например, восемь разбросанных по всему миру центров разработали 260 вариантов приводных двигателей, хотя фирма нуждалась не более чем в 10 моделях.

Коэффициент использования производственных мощностей снизился, уровень занятости оказался завышенным, а выработка на одного рабочего недопустимо уменьшилась.

В течение ряда лет фирма Black & Decker делила бытовые и профессиональные инструменты между двумя операционными группами. Из-за того, что эти группы не смогли работать совместно над созданием новых изделий, японская фирма Makita смогла занять нишу на рынке инструмента средней стоимости. Кроме того, фирма Black & Decker начала пробуксовывать с разработкой новых видов продукции. Создалось впечатление, что компания решила сконцентрировать усилия на своих лучших образцах и заняться их активным сбытом.

В середине 80-х годов руководство фирмы Black & Decker осознало необходимость кардинальных изменений. Область, в которой пока не захватили господствующее положение японцы, относилась к хозяйственным принадлежностям и мелким бытовым приборам. Японские потребители не очень интересовались этим, поэтому фирма Makita и другие конкуренты американской компании не сформировали емкий внутренний рынок, который мог бы сыграть роль экспортной базы. Фирму Black & Decker тревожило, как воспримут потребители ее хозяйственные принадлежности, поскольку им она была прежде известна как изготовитель инструмента с механическим приводом. Поэтому в 1984 г. было приобретено отделение фирмы General Electric, специализировавшееся на производстве хозяйственных принадлежностей, уже имевшее определенную репутацию в торговой сети и располагавшее достаточно широким ассортиментом, чтобы обеспечить эффект масштаба.

В апреле 1989 г. фирма Black & Decker купила Emhart Corporation, известную в мире дверными замками и скобяными изделиями торговой марки "Куиксет", водопроводными кранами марки "Прайс Пфистер", оборудованием марки "Тру Темпер" для ухода за садом и газонами, болтами марки "Молли" и другими изделиями, популярными у торговли и потребителей. Долг, возникший в связи с приобретением этой компании, создал трудности для фирмы Black & Decker, когда ей пришлось искать способы снижения издержек производства и привлекать дополнительные средства для обслуживания долга.

Вопросы для обсуждения:

1. Каковы основные причины появления проблем у фирмы Black & Decker?

2. Что следовало бы ей предпринять для преодоления возникших трудностей?

COCA-COLA John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Если сравнить 1886 г., когда фармацевт из Атланты Дж.С. Пембертон получил первую порцию кока-колы, и 1989 г., когда кубинец Роберт К. Гойцуэта возглавил компанию, то окажется, что доходы от продажи © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА продукции компании за границей выросли с 50 долл. до практически 9 млрд. долл. Быстрая экспансия компании в других странах привела к тому, что ныне напитки более чем 65 фирменных названий продаются в 155 странах мира. Полученные за рубежом доходы компании составили 55% совокупных доходов. США, несомненно, является важнейшим для сбыта компании регионом, но на долю Тихоокеанского региона и Канады в процентном отношении приходится более значительная часть доходов от основной деятельности, чем любого другого региона.

Широкие операции за границей обусловили ряд интересных нововведений и изменений в деятельности компании. В 1986 г. были выделены три основных направления деятельности: безалкогольные напитки, зрелищные мероприятия и продукты питания. В 1989 г. на долю первого и третьего направлений пришлось по 18% совокупного дохода. В том же году компания Coca-Cola продала свой пакет акций кинокомпании Columbia Pictures. Отделение безалкогольных напитков занимает особенно прочные позиции за рубежом, контролируя свыше 40% рынка в 155 странах, где оперирует компания, и значительно большую долю на основных рынках. Руководство компании считает, что емкость международных рынков практически неограниченна и именно они станут в будущем основой для дальнейшего расширения деятельности.

В 1989 г. объем продаж безалкогольных напитков компании Coca-Cola возрос настолько, что превысил 48%-ную долю соответствующего мирового рынка. Особенно сильны позиции компании в ЕС, на долю которого приходится 24% совокупного сбыта за границей при исчислении его в галлонах. Прочное положение занимает компания в Латинской Америке и Азии.

В годовом отчете представлена специальная информация по изменению курса немецкой марки, японской иены, английского фунта стерлингов и австралийского доллара. В 1988 г. прочие доходы (статья в отчете о прибылях и убытках) уменьшились на 13 млн. долл. по причине убытков, понесенных в связи с валютными операциями и пересчетами, а в 1989 г. - возросли на 20 млн. долл.

В 1989 г. почти 96% операционного дохода сформировалось от продажи концентратов и сиропов для получения безалкогольных напитков. Доля заграничных продаж составляет около 80% дохода от операций с такими напитками. Эта составляющая доходов в 1989 г. выросла на 13%, несмотря на отрицательное влияние повышения в течение года примерно на 6% курса доллара по отношению к основным твердым валютам.

Другая продуктовая группа компании Coca-Cola далеко не столь активна на международных рынках, как группа безалкогольных напитков, но и она все успешнее занимается внешней экспансией. Отделение продуктов питания наращивает объем продаж на международных рынках, особенно в Канаде.

Как отмечалось выше, Coca-Cola ведет операции в 155 странах. Она работает с 40 функциональными валютами при пересчете финансовых отчетов местных подразделений в доллары. Доллар служит функциональной валютой в странах с гиперинфляционными процессами, например в Бразилии и Мексике.

Влияние обменных курсов на валютные операции и пересчета счетов балансов в странах с гиперинфляцией отражено статьей "Прочие доходы" в консолидированном отчете о прибылях и убытках.

В одном месте годового отчета руководство компании Coca-Cola отмечает, что имеет долговой инструмент под 5,75% стоимостью 212 млн. долл. в японских иенах, почти половина которого обозначена как хедж относительно чистых инвестиций компании в Японии. В отчете 1986 г. этот инструмент классифицируется как долг в евроиенах (долг в евровалюте, деноминированный в японских иенах), но в отчете 1989 г. такая классификация отсутствует. В другом месте того же отчета указано, что, как правило, компания не хед жирует свои чистые инвестиции за границей. Однако иногда она использует хеджирование для защиты потоков денежной наличности в иностранных валютах.

Инструкция по процедурам бухгалтерского учета. К середине 80-х годов руководство компании пришло к выводу, что идет процесс быстрого расширения операций за границей, меняется их характер, а инструкция по бухгалтерскому учету устарела и не отражает перемен. Необходима новая подробная инструкция, с которой было бы легко работать и обеспечивать строгий финансовый контроль над всеми операциями.

Руководство считало, что более качественная инструкция по бухгалтерскому учету поможет компании в сборе надежной информации о подразделениях, разбросанных по всему миру, будет способствовать повышению до максимального уровня эффективности работы местных филиалов, а также придаст единообразие финансовым документам, поступающим из разных стран мира.

Над созданием совершенно новой инструкции восемь месяцев работала группа, состоявшая из руководителя проекта и трех старших бухгалтеров. Группа разработала универсальный план счетов для обеспечения единообразия всех счетов в балансах и отчетах о прибылях и убытках независимо от страны.

Исходя из этого плана, даны письменные определения каждого счета, а также сформулированы политика и процедуры в отношении их использования;

не забыты и характеристики потоков информации, необходимых для финансовых отчетов. Специальный раздел посвящен пересчету финансовых отчетов из местных валют в доллары США. Приложены проекты форм отчетных документов;

по ним должны дать свои замечания руководители аудиторского, юридического и налогового отделов, а также руководители подразделений бухгалтерского учета на местах, прежде чем формы будут утверждены в окончательном виде.

Вопросы для обсуждения:

1. Как изменение курса доллара повлияло на сбыт и доходы компании Coca-Cola.

2. Каким образом Coca-Cola пересчитывает финансовые отчеты в доллары США. Каким путем, по вашему мнению, прибыли и убытки от валютных операций и пересчетов отражаются в финансовых отчетах?

3. В чем состоят основные трудности, с которыми могла столкнуться Coca-Cola при составлении единой инструкции по бухгалтерскому учету?

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 4. Что вы порекомендовали бы руководству компании для преодоления некоторых из таких трудностей?

BRIDGESTONE TIRE COMPANY John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. – Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Bridgestone Tire Company является крупнейшим производителем шин в Японии, обеспечивающим 50% японского рынка. В течение 70-х годов объем продаж компании вырос в 6 раз. За период с 1978 по 1987 г.

она перешла с пятого места на третье среди производителей шин в мире и до сих пор занимает эту позицию. Хотя основные усилия компании по сбыту продукции были направлены на японский рынок, объем зарубежных продаж также увеличивался. Часть этих заграничных продаж не являются прямыми, так как Bridgestone - основной поставщик японских автомобильных фирм. Поскольку шины Bridgestone - часть комплектации экспортируемых японских автомобилей, они попадают и на те зарубежные рынки, куда компания экспортирует мало или вообще ничего не поставляет. Однако прямой экспорт все-таки имеет важ ное значение. Высшее руководство компании Bridgestone считало расширение деятельности за пределами Японии важной целью, полагая, что к 1990 или 1995 г. в мире останется мало крупных шинных компаний.

Прогноз о консолидации отрасли оказался правильным. Руководство считало также, что сложно будет продолжать развитие компании в Японии, потому что трудно захватить свыше 50% рынка.

В 1987 г. Bridgestone объявила, что будет расширять свой завод по производству шин для грузовиков и автобусов в Теннеси (США) для выпуска около 2 млн. шин для легковых автомобилей в год к 1990 г. Это произошло через семь лет после заявления президента компании о том, что главным ее приоритетом будут производственные инвестиции в США. Вероятно, основным фактором, повлиявшим на этот выбор, был большой объем прямых и непрямых экспортных продаж фирмы в США. К 1987 г. каждый десятый из новых автомобилей, проданных в США, имел шины Bridgestone. Такой уровень сбыта ясно показал компании, что она может конкурировать с фирмами, располагающими в США торговыми и производственными мощ ностями. Некоторые дилеры предлагали шины Bridgestone в качестве запчастей, однако продукция фирмы занимала только 2% этого крупного рынка. Bridgestone обретала все большую уверенность в своей способности осуществлять управление и контроль над инвестициями в производство автомобильных шин на американском рынке с высокой конкуренцией. Частично эта уверенность основывалась на успехах компании в разных регионах при создании заводов в четырех развивающихся странах;

приобретении в Австралии отделения компании Uniroyal Goodrich;

организации в США производства шин для грузовых автомобилей после покупки в 1982 г. одного из предприятий фирмы Firestone.

Затем в 1988 г. Bridgestone удивила аналитиков приобретением других предприятий компании Firestone по производству шин за 2,6 млрд. долл. США. Она получила пять североамериканских заводов, поставляющих около 40% шин для автомобилей, которые выпускает Ford, и 21% - для автомобилей General Motors, а также заводы в Португалии, Испании, Франции, Италии, Аргентине, Бразилии и Венесуэле. Хотя Bridgestone осталась третьей по величине шинной компанией в мире, это приобретение приблизило ее к двум крупнейшим фирмам - Goodyear и Michelin. Покупка компанией Michelin в 1989 г. Uniroyal Goodrich, несомненно, поставила ее на первое место.

Но почему Bridgestone должна производить автомобильные шины в США? Почему не продолжать экспорт, с помощью которого вырос сбыт? Ряд факторов имел потенциальное отрицательное воздействие на экспорт ную деятельность компании в США. Первым из них было введение государством ограничений. Хотя импорт запасных шин составлял очень незначительную часть американского рынка, он должен был ограничиваться, так как сокращал сбыт шин американского производства. Вероятный ущерб могли также нанести меры против импорта японских автомобилей, угрожавшие сбыту шин, входящих в основной комплект оборудования. Возможность ограничений импорта уже заставила четыре крупные японские автомобильные фирмы начать производство в США, и все они выбрали шины американского производства, как только начали функционировать их заводы. Toyota, например, закупала 40% шин, производимых в США фирмой Bridgestone, для основного комплекта оборудования своих автомобилей. Наконец, в связи с огромным активным сальдо баланса Японии в торговле с США можно было предположить, что Соединенные Штаты способны ввести общие ограничения на импорт японских товаров.


Экспорт также мог оказаться под угрозой, если бы издержки японских фирм возросли по сравнению с расходами на американских предприятиях. Из-за высоких транспортных издержек обычно перевозка шин на большие расстояния нерентабельна, кроме случаев, когда они являются частью комплекта основного оборудования транспортного средства. Зарубежные транспортные издержки Bridgestone составляли от 3 до 12 долл. на шину в зависимости от ее размера. Американские производители старались размещать свои заводы во многих местах с целью максимального сокращения транспортных расходов. Было в целом признано, что фирма с одним заводом в США не смогла бы заниматься сбытом одновременно на восточном и западном побережьях. Японская компания справилась с высокими транспортными расходами за счет низкой стоимости иены относительно американского доллара. Поскольку большая часть расходов компании осуществлялась в иенах, падение иены в итоге давало более низкие издержки в американских долларах, и Bridgestone смогла перекрыть международные транспортные издержки. При усилении иены издержки компании в долларовом выражении начали увеличиваться. К середине 1986 г. сильная иена переместила конкурентоспособную продажную цену на шины ниже точки безубыточности этой японской компании. Иена еще больше укрепилась в 1987 и 1988 г., затруднив тем самым экспорт шин на американский рынок. Однако сильная иена означала и другое: при инвестициях в США Bridgestone будет, вероятно, платить меньшие суммы в иенах.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Но зачем покупать Firestone вместо того, чтобы создать новое предприятие по производству автомобильных шин? Вероятно, основным фактором стало ожидание избытка производственных мощностей, возникшего из-за увеличения применения шин с радиальным кордом, с большим сроком службы. Приобретение добавило бы меньше производственных мощностей на затоваренном рынке, чем введение в строй нового предприятия. Тем не менее к началу 1990 г. избыток американских производственных мощностей держал цены на шины в США и в отрасли в целом на низком уровне.

Bridgestone обнаружила, что предприятия Firestone были менее эффективными, чем предполагалось. В дополнение ко всему Firestone потеряла заказы General Motors. Хотя Bridgestone реорганизовала американские предприятия и сделала большие вложения в модернизацию мощностей Firestone, ее убытки в США в начале 90-х годов почти cравнялись с объемом прибыли в Японии.

Вопросы для обсуждения:

1. С какой целью компании осуществляют заграничные прямые инвестиции?

2. Как могут быть привлечены заграничные прямые инвестиции?

3. Были ли у компании Bridgestone альтернативы заграничным прямым инвестициям?

4. Какие факторы повлияли на решение фирмы об организации производства за рубежом?

5. В чем заключаются преимущества компании Bridgestone в роли прямого инвестора?

6. Каких достижений компания добилась благодаря высокому уровню и концентрации расходов на НИОКР?

VOLVO, ВЕРТИСЬ! Charles W.L. Hill. International Business. Competing in the Global Marketplace, 3rd ed. – Boston: Irwin & McGraw-Hill, 2000.

Конец императора. 1993 г. вошел в историю шведского автомобильного концерна Volvo шумной отставкой тогдашнего президента концерна Пера Юлленхаммера, которого многие окружающие его люди называли «Императором».

«Императором» его называли не зря: именно он, руководя концерном с 1971 г., превратил Volvo в международную промышленно-инвестиционную империю, интересы которой были широки - от производства автомобилей и автобусов до лекарств, спичек, сигарет, пива и кукурузных хлопьев. Однако разноплановая деятельность компании не могла скрыть того факта, что на мировом автомобильном рынке дела ее шли отнюдь не так хорошо, как можно было бы себе представить. Объем производства автомобилей из года в год ставил концерн на одно из последних мест в мире (доля Volvo на мировом авторынке не превышала 1%).

Volvo - Renault. Отставке предшествовала драматическая история неудавшегося объединения Volvo с французской государственной автомобильной корпорацией Renault.

По условиям соглашения с Renault французскому правительству должно было отойти 65% акций объединенной корпорации. Кроме того, в соглашение, с одобрения Юлленхаммера, но без ведома прочих членов правления Volvo, был включен пункт о том, что французы могли в дальнейшем еще больше увеличить свою долю. Таким образом, шведские акционеры оказывались фактически заложниками старшего партнера. Тем не менее Юлленхаммер активно отстаивал план объединения. Злые языки говорят, что на то были личные причины - став вторым человеком в Renault / Volvo, он оказался бы в самом центре европейского и мирового бизнеса.

Новые рубежи. Переворот в Volvo, в результате которого Юлленхаммер был свергнут, возглавил «второй номер» в концерне - Серен Юлл. Его поддержало правление, а затем и собрание акционеров. В итоге Серен Юлл стал во главе концерна и занялся претворением в жизнь своих амбициозных планов. Основной целью Юлла стало быстрое и максимально эффективное превращение промышленно-инвестиционной группы в компанию, занятую только производством автомобильной и прочей транспортной техники. А это потребовало изменения всей идеологии Volvo.

Весь 1994 г. Volvo переориентировало свои подразделения на новую стратегию развития. Профильные подразделения концерна занимались расширением производства и поиском новых партнеров (последним особенно успешно). Непрофильные же подразделения («непрофильные интересы» концерна) приводились в предпродажное состояние и передавались в специально для этого созданное подразделение – Fortos Group. В него вошли компании Swedish Match, Procordia Food и Fortos Invest, брокерская компания Alfred Berg и принадлежащий концерну пакет акций (28%) Pharmacia. Одновременно полным ходом шла продажа собранных Юлленхаммером пакетов акций компаний Investment AB Cardo, AB Custos, Hertz Corporation и Saga Pertoleum.

Финансы поют... В итоге к концу прошлого года концерну удалось отсечь все лишнее, а оставшиеся подразделения структурировать и добиться их эффективного функционирования. По данным отчета 1994 г.

сумма активов концерна составила 138,6 млрд. шведских крон. В этом же документе указывается, что от продажи «непрофильных интересов» только в 1994 г. концерн получил 8,2 млрд. крон. Пока в концерне еще не добрались до горы наличных денег, вырученной от планомерной распродажи «непрофильных интересов». По словам самого Серена Юлла, лишь в середине ноября намечено провести совещание руководства концерна, на котором будет решен вопрос об использовании этих средств. И здесь планы откровенно амбициозны. Судя по всему, концерн наиболее заинтересован в таких рынках, как Северная и Латинская Америки, Дальний Восток, Западная Европа и Япония.

Альянсы. Отказавшись от идеи глобальных сделок (a-la Volvo-Renault), концерн пошел по пути создания временных альянсов. Наиболее удачным, по мнению специалистов, оказалось сотрудничество с Volvo (лат.) – «я верчусь».

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА британской корпорацией TWR. В январе 1995 г. было создано совместное предприятие (где британской компании принадлежит контрольный пакет акций), которое занялось выпуском кабриолетов и купе на базе модели Volvo 850. Еще один пример временного альянса - совместная с Mitsubishi разработка нового автомобиля с условным названием V40. Японская доля производства этого автомобиля среднего класса с кузовом собственной разработки составит 100 тыс. штук. Шведский вариант V40 (также со своим кузовом) будет поставлен на поток на заводе Volvo в Голландии в том же количестве в январе 1996 г.

Кроме того, для большей эффективности уже весной 1995 г. было создано подразделение по производству грузовиков и автобусов Volvo Truck (грузовики) и Volvo Bus (автобусы). Несмотря на молодость, Volvo Bus быстро заставило о себе заговорить благодаря ряду крупных поглощений на мировом рынке. Крупнейшее из них произошло совсем недавно, в июле 1996 г.: за 140 млн. ам. долл. была приобретена канадская компания Prevost Car - второй по величине производитель автобусов. В том же годУ концерн выкупил 50% голландской компании VME Group, которая таким образом оказалась под полным контролем Volvo и сменила название на Volvo Construction Equipment Corporation.

Бросок к потребителю. В ходе новой международной рекламной кампании Volvo на страницах западных периодических изданий появилось изображение автомобиля Volvo 850, обгоняющего Ferrari. Броская картинка сопровождалась менее броской надписью «А Porsche догоню через пару секунд». Даже самые амбициозные менеджеры рекламного бизнеса считают подобные приемы несколько неприличными, но как раз это лучше всего отражает стремление шведского производителя изменить имидж своих автомобилей и реализовать новую производственную и рекламную стратегию. В основе производственной стратегии Volvo всегда лежал консерватизм, а главными отличительными чертами ее автомобилей были безопасность, комфорт и экологичность. Теперь же, по словам шефа Volvo Car Corporation по маркетингу Томаса Свенска, стратегия включается «в изменение парадигмы» и распространение влияния компании за пределы ее главного рынка «семейных» автомобилей. Изменение имиджа автомобилей Volvo можно охарактеризовать как переход от «похожего на ящик и утомительного» к «сексуальному, но безопасному».

К России с любовью?.. В 1993 г. Россия и страны СНГ вошли в десятку важнейших рынков сбыта Volvo. В 1994 г., после краха альянса с Renault, шведы еще больше усилили присутствие своей марки на рекламном рынке. Однако к концу года активные действия Volvo на российском рынке практически прекратились.

Первым признаком изменения политики концерна в отношении России стало резкое ограничение контактов с прессой, которые некогда были столь популярны у сотрудников московского представительства Volvo.


Более чем за полгода они ограничились лишь одной пресс-конференцией - в начале февраля 1995 г. На ней было фактически объявлено о смене приоритетов в работе на российском рынке.

Представители Volvo отметили, что российский рынок не является тем местом, где решается судьба компа нии: в списке двадцати крупнейших рынков сбыта страны бывшего СССР занимают предпоследнюю позицию. Наиболее прибыльными операциями в 1994 г. для концерна оказались продажи грузовиков и автобусов. Концерн решил сконцентрировать усилия на послепродажном обслуживании автомобилей и изменении рекламной и маркетинговой стратегии. В июле концерн нашел новое рекламное агентство.

Смена агентства позволяет предположить, что прежняя рекламная стратегия не устраивала Volvo.

20 крупнейших рынков сбыта США 80 844 автомобиля Швеция 45 Великобритания 42 Германия 26 Италия 21 Нидерланды 17 Япония 15 Франция 9 Испания 9 Бельгия Tourist & Diplomatic Sales 8 Тайвань 7 Канада 7 Норвегия 6 Дания 5 Таиланд Швейцария 4 Финляндия 4 СНГ и Прибалтика 3 Австралия 3 Остальные страны 26 510 автомобилей В 1994 г. концерном Volvo Car выпущено 361 тыс. 464 легковых автомобиля (на 16% больше, чем в 1993 г.).

Структура группы АВ Volvo к весне 1995 г.:

Автомобильные и транспортные операции:

Volvo Car Corporation (кроме головной, еще 30 компаний в 24 странах мира) Volvo Truck Corporation* (кроме головной, еще 33 компании в 22 странах мира) Volvo Penta Corporation (кроме головной, еще 9 компаний в 9 странах мира) Volvo Aero Corporation ** (кроме головной, еще 7 компаний в 4 странах мира) Volvo Construction Equipment Corporation © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА АВ Catena (37%) * Летом 1995 г. была разделена на Volvo Truck Corporation и Bus Corporation.

** До середины 1991 г. называлась Volvo Flymotor.

Вспомогательные операции:

Volvo Group Finance Seden Corporation Forsakrings AB Volvia Volvo Data Corporation Volvo Transport Corporation «Непрофильные» операции:

Fortos Group:

- Swedish Match - Procordia - Fortos Invest - Alfred Berg - Pharmacia (28%) Regie Nationale des Usines Renault (11%) Положения стратегической программы развития АВ Volvo, предложенной Сереном Юллом:

Концентрация усилий на профильных производствах.

Установление полного контроля группы над подразделениями и ассоциированными компаниями, занятыми в профильных отраслях.

Ориентация на интересы клиента.

Активное развитие производства.

В итоге - превращение Volvo в сильную, инновационную и прибыльную транспортную компанию.

Задания и вопросы для обсуждения:

1. В чем причины неудачи объединения Volvo и Renault?

2. Что заставило Volvo столь резко изменить свою стратегию международного бизнеса?

3. Проведите анализ новой маркетинговой концепции Volvo.

4. С чем связана смена приоритетов Volvo в отношении российского рынка сбыта?

LSI LOGIC CORPORATION John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. - Reading, Mass.: Addison Wesley Publishing Company, 1998.

В конце 70-х годов Уилфред Корриган, англичанин по происхождению, председатель правления и президент Fairchild Camera & Instrument, продал фирму корпорации "Шлюмберже". Приблизительно год спустя, в ноябре 1980 г., он создал корпорацию LSI Logic, изготовителя сконструированных по заказу микросхем, с конторой в городке Малпитас, штат Калифорния. Несмотря на то что замысел г-на Корригана относительно изготовления заказных микросхем в то время казался необычным, он сумел воспользоваться своей репутацией в Fairchild и убедить некоторых держателей рискового капитала в США вложить в новую фирму почти 7 млн. долл.

В то время в его компании было всего четыре работника, но поскольку Корригану удалось разрешить две ключевые проблемы - выбор продукции и привлечение исходной суммы наличных средств, налицо был солидный фундамент для роста. Теперь Корригану предстояло решить, как именно Logic будет обслуживать клиентов во всем мире, как и где она найдет капитал для расширения производства.

Глобальная стратегия. Г-н Корриган усвоил из своего опыта работы в Fairchild, что производитель микросхем обязан мыслить глобально и в отношении размещения производства, и в отношении клиентуры.

Он быстро пришел к решению о том, что для достижения успеха следует сконцентрироваться на присутствии в трех ключевых географических зонах - Японии, США и Европе (карта 9.2), и назвал это своей "стратегией глобальной триады". Основным организационным моментом общей стратегии было создание в производящих и потребляющих странах совместных фирм, принадлежащих одновременно Logic и местным инвесторам, но при этом Logic должна держать контрольный пакет акций этих фирм. Хотя деятельность фирм-филиалов в каждой из стран должна быть сравнительно независимой, их объединят общие технологии, денежные средства и управление. Это позволит получить выгоду от взаимозависимости, но в то же врем оставит достаточную свободу в удовлетворении спроса конкретного рынка.

Исходный европейский трест. Как только Корриган сумел начать операции, он стал искать источники дополнительных денежных средств. Главное в этом деле состояло в том, чтобы найти нужную сумму по правильной цене с наименьшим количеством проблем. В феврале 1982г., немногим более двух лет после того, как рисковый капитал в США дал возможность компании стартовать, Logic устремила свои взоры на Европу в поисках такого капитала. Он был найден в европейских инвестиционных фирмах, интересующихся акциями США и передовыми технологиями, в размере 10 млн. долл., в основном, в Великобритании. На свое предложение Logic получила в среднем 7 долл. за акцию в сравнении с 0,9 долл. за акцию при создании компании всего год назад. С этого момента фирма начала бурный рост.

В мае 1983 г. Корриган сделал фирму в Соединенных Штатах корпорацией, акции которой доступны широкой публике, и тем самым мобилизовал свыше 162 млн. долл. капитала, причем средняя цена акции поднялась до 21 долл. Это явилось значительным шагом вперед по сравнению с результатами в Европе и показало, на этот раз уже в США, большую заинтересованность инвесторов в отношении компаний с передовой технологией.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Японская стратегия. Несмотря на успехи в Европе и США, Корригану еще не удалось разработать третью часть своей триады - японскую. Корриган выяснил, что фирма Nomura Securities, тогда крупнейший брокерский дом в Японии (а затем и во всем мире), закупила большие пакеты акций Logic для своих клиентов в Японии. Воодушевленный этой информацией, Корриган отправился в Японию на встречу с ру ководящими работниками фирмы Nomura, пытаясь решить, какой следующий шаг он должен предпринять.

Во время визита и переговоров Корриган сделал вывод, что пора начинать операции в Японии. Следуя той же стратегии, какой он придерживался в других местах, Корриган организовал японскую дочернюю фирму LSI Logic Corp., в которой 70% капитала принадлежало родительской компании, а остальные 30% - местным японским инвесторам. Крупным держателем акций нового предприятия стала Nippon Life Insurance Company - третья по величине страховая компания в мире после Prudential и Metropolitan Life. Новые инвестиции были именно тем, в чем нуждалась LSI Logic.

Теперь Корриган не только получил доступ к рынку потребителей в Японии, но и к тому же вышел на японский рынок капитала. Будучи японской фирмой, LSI Logic К.К." и ее производственный филиал Nihon Semiconductor Inc. имели теперь возможность открыть кредитные линии в японских банках. Для того чтобы помочь Logic проникнуть на рынки капитала и создать лучший образ фирмы в Японии, Корриган пригласил на работу Кейске Авату, крупного руководящего работника корпорации NEC Corp., который в то время работал вне Японии. Г-н Авата придал фирме Logic в Японии "японский образ", что помогло открыть нужные двери в финансовый мир. В результате Logic смогла открыть местную кредитную линию со ставкой всего лишь в 6% (по сравнению с девятипроцентной ставкой в Соединенных Штатах).

Второй европейский трест Теперь, когда дела в Японии наладились, Корриган вновь обратил внимание на Европу. Он планировал открыть там новую компанию, и надо было решить вопрос о ее структуре. Компанию можно было организовать либо как филиал родительской фирмы в США, которая будет использовать американский капитал и полностью контролироваться и защищаться своим "родителем", либо как европейскую компанию.

Корриган решился на второе и использовал помощь Morgan Stanley Со. - крупной фирмы ценных бумаг, базирующейся в США, - в организации компании LSI Logic Ltd. Родительская фирма сохранила 82% капитала в новой компании, а остальное было продано европейским инвесторам по частным предложениям. Одним из этих инвесторов явился источник рискового капитала пяти западногерманских банков. Корриган был убежден в том, что путем образования европейской компании он мог получить больше денег, продавая акции по более высокой цене, чем при ином решении, а также в том, что LSI Logic Ltd. будет иметь лучшие позиции для обслуживания европейских клиентов, чем простой филиал родительской американской фирмы.

Конвертируемые облигации (Convertible bonds). Корриган вернулся на европейский рынок в 1985 г., а затем снова в 1987 г., но на этот раз LSI Logic распространяла облигации. Первый выпуск на 23 млн. долл.

был организован Швейцарской банковской корпорацией (Swiss Bank Corp.) - одним из крупнейших банков мира. Второй выпуск, где облигации конвертировались в простые акции, распространялся фирмами Morgan Stanley и Prudential-Bache Capital Funding.

Для Logic рынок еврооблигаций имел две привлекательные стороны: меньшая цена (более низкие процентные ставки, чем были бы предложены в Соединенных Штатах) и более короткие временные рамки.

Поскольку фирме Logic Д приходилось выполнять правила объявления облигаций, установленные Комиссией по ценным бумагам и биржам Соединенных Штатов, она быстро справилась с их продажей инвесторам.

Фирма, хотя и собрала значительную часть своего капитала на зарубежных рынках (свыше 200 млн. долл. с 1982 г.), практически не подвергала себя валютным рискам. Ее деятельность в глобальном масштабе позволяла получать доходы, которые могли использоваться на покрытие финансовых обязательств. Кроме того, дочерние фирмы LSI Logic имели доступ к местным рынкам кредитов, ибо они были созданы как местные корпорации, а не филиалы иностранной корпорации.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие методы использовала фирма LSI Logic на международных рынках капитала? Рассмотрите отдельно конкретные финансовые инструменты (местные и зарубежные рынки, еврорынок и т.д.).

2. Почему фирма использовала не только рынок США?

3. Как согласовывалась ее организационная стратегия со стратегией привлечения капитала?

NORTHERN PETROCHEMICAL COMPANY John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. - Reading, Mass.: Addison Wesley Publishing Company, 1998.

В 1974 г. Northern Petrochemical Company (NPC), дочернее предприятие компании Northern National Gas, которая теперь называется Inernorth, решила заняться производством полипропилена. Решение основыва лось на анализе производственных мощностей фирмы и прогнозе спроса.

Что касается производственного процесса, то NPC уже производила пропилен - вещество, являющееся одним из компонентов полипропилена, поэтому головная компания могла бы обеспечивать филиал сырьем для выпуска новой продукции. Оценив рынок, NPC пришла к выводу, что с начала 60-х годов среднегодовые темпы роста объема продаж составляли 15-20%. По ее оценкам, в будущем эти темпы ДОЛЖНЫ возрасти из-за повышения цен на бензол и возможных его нехваток, что отразится в негативном смысле на продаже полистирола, так как во многих случаях полипропилен может его заменить. Рынок полипропилена можно разбить на два сегмента по свойствам конечного продукта. На долю монополимера © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА приходится сегмент, составляющий 85% рынка. Этот материал используется в ковровых покрытиях, для производства упаковочной пленки, а также для получения волокон. Сополимер идет на изготовление корпу сов батареек, сумок и бутылок высокой прозрачности. NPC в наибольшей мере интересовалась сегментом сополимера, поскольку это была область новейших технических достижений, где можно было надеяться на высокие темпы роста спроса и умеренную конкуренцию.

NPC не сомневалась в своих возможностях увеличения объема продаж при повышении эффективности производства и снижении издержек. Одним из перспективных направлений развития стало «производство из сополимера компонентов для автомобилей. Для развертывания производства полипропилена требовались средства на исследования и разработки с целью повышения качества продукции и совершенствования технологии. Компания решила инвестировать в проект свыше 100 млн. долл., но технических возможностей для проведения необходимых изысканий не хватало. Опора только на собственные возможности значительно отсрочила бы выход на рынок полипропилена. Кроме того, повышался риск правовых осложнений, поскольку в судах уже рассматривалось несколько дел о нарушениях прав патентовладельцев: выпускающие материал компании обвиняли конкурентов в том, что они скопировали элементы их технологических процессов.

Суммарный объем продаж компании Northern National Gas в 1974 г. составил около 1 млрд. долл., из которых около 20% пришлось на NPC, то есть 62% всех продаж - природный газ для потребителей в США и Канаде. NPC, являясь нефтехимическим филиалом головной компании, развивалась более быстрыми темпами, чем компания в целом, и достигла успехов в производстве таких материалов как антифриз и полиэтилен низкой плотности. Технология производства пластмассы была куплена на основе лицензии у другой фирмы, после того как NPC определила для себя рынки реализации полипропилена - облицовка мусорных баков и производство мешков для опавшей листвы. Затем были получены подтверждения коммерческого успеха применения и других разработанных самой фирмой технологических процессов.

Далее NPC начала искать фирму, готовую уступить технологию производства полипропилена на приемлемых условиях. Из девяти производителей в США только трех можно было считать достаточно преуспевшими в разработке нужной технологии. Одна из них - "Геркулес" - компания, занимавшая господствующее положение на рынке полипропилена. Эта фирма проявила интерес к NPC - некоторые из ее клиентов хотели иметь резервный источник поставок на случай неожиданных проблем у основного поставщика. Для NPC такая схема оказалась неприемлемой по стратегическим соображениям, поскольку NPC неизбежно бы стала зависеть от "Геркулеса". Затем NPC завязала контакты с фирмой Rexene Division, отделением Dart Industries. Эта фирма отказалась от продажи своей технологии, так как боялась обострения конкуренции. Не удалось достичь соглашения и с фирмой Phillips Petroleum по следующим причинам: во-первых, фирма еще не завершила разработку сегмента технологического процесса, который NPC считала важнейшим;

во-вторых, она не хотела появления на рынке нового конкурента.

Исчерпав все возможности внутри страны, NPC обратила свои взоры за границу. Выявление подходящих партнеров оказалось здесь более сложным делом, поскольку по поводу многих компаний имелось подозрение, что между разработкой полноценного продукта и началом его промышленного производства существует большой разрыв. Иначе говоря, анализируя то, что продавалось на рынке, руководство NPC не могло выбрать нужные ей компании. Из-за различий в специфике рынков некоторые европейские и японские производители разрабатывали свою продукцию несколько лет, прежде чем начать ее промышленный выпуск.

После предварительного изучения были выявлены пять фирм из четырех стран: "Токуяма Сёда" и Mitsubishi Petrochemical из Японии, Solvay из Бельгии, Montedison из Италии и BASF из Германии. NPC связалась с каждой из них и установила, что ни одна не вышла на стадию промышленного производства современного сополимера. Чтобы заключить с NPC какое-нибудь соглашение, каждая из перечисленных фирм была готова поделиться результатами своих исследований и разработок и провести специальные заводские испытания для выполнения просьбы NPC о дополнительной информации. Интересно отметить, что для получения одного и того же продукта каждая фирма предложила свой метод.

До начала переговоров NPC предстояло выбрать компанию и метод, которые с наибольшей вероятностью обещали бы успех. Выбор пал на BASF, компанию, обладающую наибольшими возможностями, поскольку она была и остается одним из гигантов химической промышленности;

в 1974 г. объем ее продаж превысил 8 млрд. долл. Около 55% продукции этой немецкой фирмы продается за пределами Германии;

в 1973 г.

объем ее продаж в США составил 523 млн. долл. Помимо экспорта в США, BASF вложила значительные средства в американскую промышленность;

наиболее яркие примеры - полностью контролируемая BASF компания Wyandotte Chemical и совместное предприятие с Dow Chemical под названием Dow Badische.

Ежегодно BASF вкладывала в американскую химическую промышленность 45-55 млн. долл.;

ожидалось, что в 1975 г. эта цифра достигнет 90 млн. долл.

Руководитель BASF д-р Матиас Зеефельдер сообщил, что не рассчитывает на расширение за падногерманского рынка в 1975 г. из-за неготовности части клиентов покупать их продукцию. Это могло затруднить инвестирование в немецкие предприятия на территории США, которым пришлось бы заняться неконкурентной продукцией типа кальцинированной соды и хлора. Испытывая трудности с притоком наличности, BASF не могла выделить средства на разработку новых продуктов, пользующихся спросом на рынке. Д-р Зеефельдер указал также, что на основных направлениях своей деятельности (пластики, син тетические волокна и красители) компания столкнулась с трудностями, поэтому придется уделить больше внимания другим, уже разработанным видам продукции. Кроме того, сильная западногерманская марка © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА делала немецкую продукцию дорогой для других стран, что затруднило экспортные операции.

В начальной стадии переговоров стороны так и не решили, какую технологию BASF готова доводить до промышленного уровня с американской компанией, в то время как по другим позициям соглашение могло быть достигнуто. BASF хотела продать технологию, уже разработанную, но требовавшую выделения дополнительных средств для продолжения изучения сополимера, что в то время для немцев было неактуально, поскольку они не рассчитывали на скорое формирование спроса на этот продукт в Европе.

BASF не хотела приобщаться и к будущей готовой технологии, если ее удастся разработать. NPC же хоте ла большего, нежели простое усовершенствование полупромышленной экспериментальной установки, и надеялась убедить BASF изменить позицию, если бы удалось достичь соглашения, отвечавшего изначальным намерениям ВПК.

Вопросы для обсуждения:

1. Какова вероятность того, что две фирмы придут к взаимоприемлемому соглашению?

2. Какого рода соглашения и операционная форма (т.е. продажа по контракту, лицензирование, управленческий контракт, проект "под ключ", совместное предприятие) в наибольшей мере отвечали бы интересам NPC и BASF?

3. Что должна была предпринять NPC, если бы BASF отказалась от доводки технологии, ограничившись стадией полупромышленной экспериментальной установки?

4. Какой риск взяли на себя обе фирмы, зайдя так далеко в своих переговорах?

5. NPC хотела найти подходящую технологию. Чем отличался бы процесс поиска, если бы она хотела продать готовую технологию?



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.