авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 8 ] --

SOURCE PERRIER John D.Daniels, Lee H.Radebaugh. International Business: Environments & Operations. 6th ed. - Reading, Mass.: Addison Wesley Publishing Company, 1998.

В эпоху высокого курса доллара, а именно в 50-60-е годы, когда толпы туристов из США осаждали Францию, одной из их забот была чистота водопроводной воды в этой стране. Покупая минеральную воду в бутылках, они постоянно жаловались на то, что вода газированная. В течение всего названного периода вероятность того, что к 1980 г. американцы будут импортировать из Франции более чем на 65 млн. долл. в год минеральной воды, представлялась весьма сомнительной. Вместе с тем в Соединенных Штатах уже су ществовал рынок французской минеральной воды. Одним из первых ее покупателей был Бенджамин Франклин, который после своего возвращения из Франции по окончании службы американским послом начал привозить для себя минеральную воду. Фирма Perrier начала поставки минеральной воды на американский рынок еще на стыке веков, однако к 1976 г. объем продаж составлял всего лишь 3,5 млн.

бутылок в год. Любители Perrier вынуждены были "охотиться" за ней по продовольственным магазинам или обойти не один бар, чтобы утолить жажду. При цене 1 долл. за бутылку емкостью 23 унции эта вода получила признание лишь среди небольшой группы людей с высокими доходами. Таким образом, французская минеральная вода была продуктом, имеющим низкий объем продаж и высокую надбавку к розничной цене.

В самом начале 70-х годов фирма Source Perrier, занимавшая большую долю рынка по продаже напитков в бутылках, стала испытывать трудности с поддержанием роста своего товарооборота во Франции. Фирма пыталась увеличить объем продаж за счет приобретения родственных по виду деятельности французских компаний, в частности изготовлявших безалкогольные напитки, молоко, шоколад и кондитерские изделия. В 1972 г. она приобрела американскую компанию Poland Spring, выпускавшую негазированную воду, которая добывалась из подземного источника. Однако под руководством Perrier дела ни одной из приобретенных компаний не ладились.

Председатель Source Perrier Густав Левин встретился с Брюсом Невинсом, который в качестве исполнительного директора фирмы "Леви Страусе" сумел добиться быстрого увеличения объема продаж выпускаемых его фирмой джинсов. Невинс был убежден в том, что имеются все возможности для создания массового рынка "низкокалорийной воды как блистательной альтернативы уже существующим на рынке безалкогольным напиткам". В то время американский рынок безалкогольных напитков имел оптовый товарооборот в 10 млрд. долл., следовательно, шансы были велики. Поэтому фирма Perrier фактически распродала 70% приобретенных ею в 1975-1976 гг. предприятий (включая Poland Spring) для финансирования в СИТА своей дочерней фирмы, уже имевшей реальный товарооборот. Новую дочернюю фирму Great Waters of France возглавил Брюс Невинс.

Руководитель фирмы Невинс надеялся на быстрое признание продукции Perrier американскими потребителями в силу ряда обстоятельств. Самым важным из них было растущее внимание американцев к калорийности и полезности потребляемых продуктов питания. Несколько лет назад успех фирмы Miller Brewing, предложившей пиво марки “Lite”, был феноменальным. Поскольку применение цикламатов (подслащивающих веществ) для приготовления безалкогольных напитков было запрещено, производители низкокалорийных содовых вод обратились к сахарину, который многие потребители расценивали как весьма безвредный продукт. Кроме того, на рынке не было ни одного популярного низкокалорийного напитка с репутацией "изысканного". Использование прилагательного "диетический" в отношении потребляемых американцами пищи и напитков отражало стремление потребителей избавиться от лишнего веса. Руководители фирмы поняли, что если потребителям понравится вкус воды Perrier, то она станет популярным низкокалорийным напитком, способным бороться с теми, что уже предлагались на рынке.

Невинс заострил внимание еще на одной тенденции, характерной для того времени, - стремлении © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА американцев к употреблению натуральных продуктов. Даже водопроводная вода и 75% воды в бутылках, переработанной в процессе приготовления, стали вызывать большое подозрение в связи с тем, что в процессе очищения в воду добавлялись производные хлора, считающиеся возможными причинами раковых заболеваний. Наряду с этим в очищенной воде и содовых напитках, большое количество которых подверглось исследованию, были обнаружены вирусы, натрий и следы тяжелых металлов. Фирма Perrier брала воду из природных источников, отличавшихся богатым содержанием кальция, низким содержанием натрия и полным отсутствием искусственных добавок. Ее можно было рекламировать и пропагандировать как натуральный напиток, обладающий полезными для здоровья свойствами.

Еще одним фактором, вселявшим оптимизм в руководство фирмы, было растущее в США предпочтение импортной продукции, проявлявшееся не только в увеличении доли затрат на импорт в расходной части валового национального продукта, но и в благожелательном восприятии всего заграничного. Что касалось продуктов питания, то в так называемых специализированных ресторанах для гурманов, специальных кулинарных книгах и клубах любителей кулинарии французские блюда или добавки к ним, а также французские вина стали практически синонимами слова "гурме" (gourmet, фр. - тонкий ценитель изысканных кулинарных блюд). Perrier могла успешно воспользоваться столь благоприятным отношением к продуктам французского происхождения.

Программа маркетинга фирмы Great Waters of France была принята к реализации в 1977 г. Одним из первых возник вопрос о месте Perrier на рынке. Три тенденции, описанные выше, давали возможность установления разных цен, выбора разных рекламных методов и стратегий распределения. В поисках сегмента рынка, где предпочтение отдается диетическим продуктам питания, Perrier столкнулась с Coca Cola и Pepsi-Cola, которые контролировали 45% рынка безалкогольных напитков. Эти фирмы, наряду со многими другими, отчаянно боролись за рынок. С этой целью они сохраняли достаточно низкие цены, активно используя все рекламные каналы и шумно отстаивая свое место на полках отделов супермаркетов, заставленных безалкогольными напитками. Трудность конкуренции в рамках данного сегмента рынка была очевидной и подтверждалась опытом фирмы Schweppes, которая, несмотря на использование американ ского оборудования по разливу и огромные затраты на рекламу и организацию сбыта, так и не смогла завоевать даже 1% рынка. Участие в конкуренции за данный сегмент рынка, отличавшийся массовым покупательским спросом, могло стоить фирме Perrier потери ее приверженцев среди богатой клиентуры.

Вхождение в рыночный сегмент натуральных, полезных для здоровья продуктов и напитков фактически означало для Perrier противостояние другим фирмам-производителям, которые тоже включали в число ингредиентов полезные для здоровья добавки. К тому же в сравнении со всем рынком безалкогольных газированных напитков данный рынок был небольшим. В 1976 г. объем продаж негазированной воды в бутылках составил 189 млн. долл.;

93% этой продукции было изготовлено из очищенной отечественной воды, реализованной преимущественно в пятигаллонных контейнерах по низким ценам различным органи зациям, а также посредством доставки на дом (следует отметить, что основная масса безалкогольных напитков производится в США в банках, что более дешево и конкурентоспособно). Менее 20% воды в бутылках было реализовано через сеть розничной торговли, при этом большая часть продукции не имела фирменных товарных знаков. Очевидно, увеличение розничной торговли водой требовало завоевания мест в секциях полезной и здоровой пищи в супермаркетах. Поскольку торговля негазированной водой в отличие от безалкогольных газированных напитков была сосредоточена в пределах ограниченных районов (около 50% приходилось на Калифорнию), то Perrier было легко организовать рекламную кампанию и найти адекватные шалы распределения.

Фирма Source Perrier поставляла свою продукцию на рынок деликатесов и изысканных напитков в течение 70 лет. Несомненно, что на этом взыскательном рынке существовали резервы, связанные с изменением привычек потребителей и улучшением распределения продукции. В 1976 г. общий объем сбыта минеральной воды составил всего 15 млн. долл. Было ясно, что и здесь оставалось место для увеличения первичного спроса и расширения поставок воды в магазины фирменных продуктов и секции деликатесов супермаркетов.

Фирма пришла к выводу, что она может завоевать массовый рынок в сегменте безалкогольных напитков, но серьезной проблемой оставался вопрос ценообразования. Благодаря массовым поставкам розничную цену удалось снизить приблизительно на 30%, но она по-прежнему оставалась на 50% выше средней цены безалкогольных налитков отчасти из-за затрат на транспортировку воды через Атлантический океан.

Наряду с этим в цену включалась торговая надбавка, равная 27,6% для розничной торговли против надбавки в 22,6% на другие безалкогольные напитки. Это делалось для повышения заинтересованности су пермаркетов в торговле продукцией Perrier. Фирма сохраняла цену на воду очень низкой по отношению к затратам не только для того, чтобы выдержать конкурентную борьбу с американскими производителями безалкогольных напитков, но и для опережения других европейских фирм в их намерении экспортировать воду в США. Чтобы убедить покупателей платить значительно большую цену за товар, Perrier стала следовать принципу, который до нее не применялся: она сделала ставку на взрослую часть населения и ос тавила высокую цену для привлечения склонных к престижным товарам покупателей.

В определенный момент фирма Great Waters of France поняла, что ключом к успеху было решение вопросов распределения. Она наняла на работу 40 бывших торговых агентов компаний по производству безалкогольных напитков. Первое пробное распределение продукции планировалось провести в трех городах - Нью-Йорке, Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, поскольку именно здесь больше всего покупали импортные продукты питания. Был создан рекламный фильм, доказывающий жизнеспособность продукции © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА фирмы Perrier. Он рассказывал о том, что источники воды, которыми пользуется фирма, были популярны еще в 218 г. до н.э., что воду пробовал сам Ганнибал и что фирма, основанная в 1903 г., производит млн. бутылок в год, что вдвое больше товарооборота фирмы Cola на европейском рынке. Perrier искала самых агрессивных дистрибьюторов, включая заводы по разливу безалкогольных напитков, оптовых покупателей алкогольных напитков, а также брокеров продовольственных товаров в разных регионах.

Фирма понимала, что для достижения успеха ее агенты по сбыту должны были обеспечить площади торго вых помещений в секциях безалкогольных напитков супермаркетов, часто обновлять запасы товара, проводить выставки продукции в местах ее продажи. Одно из первых агентств по сбыту – Joyce Beverage Management приобрело 55 грузовых автомобилей и наняло 100 дополнительных работников для проведения расчетных операций по фирме Perrier. В течение начального периода были приготовлены выставочные стеллажи для демонстрации продукции и дегустации воды непосредственно в магазинах.

Наряду с этим фирма раздавала льготные купоны вместе с товаром. За один год Perrier расширила регионы продаж своей продукции с трех до двадцати;

за второй год их количество еще удвоилось.

Фирма стала производить бутылки емкостью 11 и 6,5 унции, при этом последние продавались в составе готовых наборов. Помимо этого, был разработан товарный знак, впоследствии замененный оригинальным фирменным знаком, в большей степени соответствующим имиджу "Старого света", который фирма столь усердно стремилась поддержать. Успешное начало стимулировало повышение привлекательности продукции в целях гарантированного сбыта. В Европе фирма рекламировала пользу выпускаемой воды для здоровья, американское законодательство строжайшим образом запрещало подобного рода рекламу. При пробном маркетинге Perrier пыталась использовать рекламные фразы такого рода: «Ричард Бартон и Эд МакМагон - в прошлом закоренелые пьяницы, теперь "попались на удочку" фирмы Perrier», или такого: «Не содержит натрия, являющегося причиной изжоги».

Однако от этого затем отказались, чтобы подчеркнуть свойства воды как натурального продукта, хорошо утоляющего жажду и не содержащего ни лишних калорий, ни искусственных добавок. Начальный этап рекламной кампании носил региональный характер и проводился в основном через газеты и журналы.

Кроме того, организовывались дегустации и выставки продукции, на которые приглашались эксперты по продуктам питания и напиткам для получения их отзывов о фирменной продукции в печати. Фирма выступала спонсором марафонов, желая утвердить за своей продукцией образ полезного для здоровья и утоляющего жажду напитка. По мере того как масштабы распределения становились национальными, Perrier перешла к телевизионной рекламе через основные каналы ТВ и выделила крупные средства на рекламную деятельность. Она смогла завоевать признание покупателей, думающих о престиже, публикуя пикантные новости в колонках светской хроники о знаменитостях, которые потягивали воду фирмы Perrier на светских раутах.

Объем сбыта быстро увеличивался и в 1980 г. превысил 200 млн. бутылок. Это не прошло незамеченным ни для средств информации, ни для конкурентов. В 1979 г. исполнительный директор фирмы отметил:

"Теперь каждый человек, который окажется вблизи источника, вытекающего из скалы, купит стеклянную тару, наклеит на нее торговый знак и примется продавать новый вид напитка". Несколько старых американских фирм, торговавших прежде родниковой водой в бутылках, тоже предприняли попытки увеличения своей доли на растущем рынке данной продукции. Они поощряли анонимную дегустацию воды для сравнения товарных марок, чтобы подчеркнуть, что вода из американских источников столь же вкусная, как и импортная. Вода марки “Deer Park” фирмы Nestle была настоящим вызовом родниковой воде, так как ее цена была ниже цены воды фирмы Perrier на 35-40%. Чикагская фирма Hincley & Schmitt представила на рынок воду марки "Premier" в бутылке с этикеткой, открыто копировавшей Perrier. Ее девиз: "Пусть ваши гости считают, что это импортная вода". Фирма Canada Dry, возглавляемая Нортоном Саймоном, изменила состав своей содовой воды для повышения ее конкурентоспособности по отношению к воде фирмы Perrier.

Одна из групп по изучению рынка сделала заявление о существовании 104 товарных марок негазированной воды в бутылках на обследованной ею части территории США.

К 1980 г. Брюс Невинс был убежден, что "американский рынок родниковых вод находится в процессе своего формирования". Объем продаж фирмы Perrier в 1980 г. достиг наивысшей точки, после чего начал падать преимущественно из-за конкуренции с американской "сельтерской" (газированной водопроводной водой) и содовой (газированной водопроводной водой с добавками минеральных солей). В США объем товарооборота импортной воды упал с 28,1 млн. галлонов в 1979 г. до 12,1 млн. в 1982 г. Для противостояния американским конкурентам Perrier в 1980 г. снова приобрела ранее проданную ею в 1976 г.

Poland Spring. После покупки Poland Spring в 1976 г. за 1 млн. долл. ее новые владельцы стали газировать обычную воду, переоснастили производственные площади, после чего им удалось завоевать 6% рынка воды в бутылках. Официальная покупная цена фирмы Poland Spring в 1980 г. составила 10 млн. долл.

Однако основной рост сбыта воды в бутылках касался отнюдь не родниковой воды, рынок которой к 1982 г.

составлял лишь 11%. Другой проблемой явился тот факт, что название Perrier все более становилось родовым по мере того, как покупатели все чаще спрашивали воду Perrier, когда просто хотели выпить какого-нибудь шипучего напитка, чтобы утолить жажду.

В 1982 г. Perrier разработала специально для американского рынка новую стратегию - импорт специализированной продукции, которая могла бы реализоваться по сегментам рынка, напоминавшим тот, чьи симпатии фирма уже завоевала. Покупатели из этого сегмента были охарактеризованы служащими фирмы как "люди, стремящиеся улучшить качество своей жизни", а также как "семьи с доходом, равным или превышающим 30 тыс. долл." и как "те самые покупатели, которые стремятся приобретать лучшие модели © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА одежды, лучшие автомобили и все самое лучшее". В 1982 г. Perrier приобрела швейцарскую фирму по производству шоколада Lindt Chocolate, а в 1983 г. - французскую фирму Bonne Maman, выпускавшую консервированные фрукты и овощи. Товарооборот обеих фирм на рынке США до приобретения их фирмой Perrier составлял соответственно 1 млн. и 1,5 млн. долл. в год. К 1984 г. их товарооборот стал оцениваться уже в 15 млн. и 5 млн. долл. В 1985 г. Perrier начала сбыт своей минеральной воды, ароматизированной добавками лимона, дыни и апельсина, чтобы поддержать сбыт воды в Америке.

Однако то, что представлялось как расширение уже насыщенного рынка продажи воды в бутылках, оказалось лишь его формированием. К середине 80-х годов объем продаж в этой отрасли возрастал на 15 20% в год, чуть медленнее, чем быстро растущий рынок прохладительных напитков на винной основе. Но еще быстрее рос товарооборот импортируемой минеральной воды, однако американский рынок по прежнему оставался незаполненным. Одна из причин заключалась в низкой стоимости и простоте технологии вхождения в рынок, и только за один 1986 г. 50 новых фирм начали его завоевывать. Вторая причина - транспортные расходы, обусловливавшие региональный характер распределения этого вида про дукции. К 1985 г. только продукция Perrier распространялась по всей стране, поскольку доставка воды морем из Франции обходилась дешевле, чем доставка партий американской воды на автомобильном или железнодорожном транспорте через всю территорию Соединенных Штатов. В 1988 г. руководство фирмы Perrier выделило несколько четко определенных тенденций в этой отрасли промышленности:

1. Рост сбыта во всех секторах рынка воды в бутылках будет продолжаться на протяжении ближайшего десятилетия, особенно в тех географических районах, где сбыт этой продукции еще невелик.

2. Конкуренция со стороны крупных фирм будет усиливаться. За последнее время все крупные фирмы, в частности Coca-Cola, Pepsico и японская Suntory, вышли на данный рынок через участие в производстве, разливе или распределении воды в бутылках.

3. Вследствие высокой капиталоемкости операций по распределению (например, больших затрат на дополнительный грузовой автотранспорт) роста товарооборота следует ожидать скорее за счет приобретения крупных фирм, а не в результате выхода на рынок новых мелких компаний.

4. Новые импортеры начнут атаковать Perrier, претендуя на конкретные ниши американского рынка. Так, например, шведская фирма Rambosa ориентируется на престижных потребителей, фирма Eau Canada Sparcal, выпускающая воду с высоким содержанием кальция, работает для женщин, опасающихся утратить твердость костных тканей, а итальянская фирма Heart of Tuscany рекламирует низкое содержание минеральных добавок, обеспечивающее высокие профилактические свойства воды.

В результате Perrier снова усилила активность на американском рынке воды в бутылках, вместо того, чтобы поддерживать сбыт родственной продукции. Это было достигнуто в основном посредством новых покупок:

Perrier приобрела в собственность калифорнийскую компанию Calistoga, фирмы Oasis Water в Техасе и Zephyr Hill во Флориде. Эти действия фирмы Perrier подтолкнули ее основных конкурентов к приобретению по более высокой цене, предположительно за 500 млн. долл., фирмы Arrowhead, которая имела самую большую долю рынка воды в бутылках. Perrier даже не пыталась связать приобретенные ею товарные марки со своим именем.

В 1990 г. Perrier пострадала от двух непредвиденных событий, которые оказали негативное влияние на сбыт ее продукции в США. Во-первых, из-за аварии в цехе разлива на заводе во Франции партия бутылок, доставленная в США, была загрязнена бензолом, что имело большой резонанс в мире. Во-вторых, Федеральное управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США потребовало от фирмы изменения двух фраз на товарном знаке: надписи "Природно-газированная вода" и "Не содержащая калорий" подлежали снятию, поскольку в действительности воду газировали, а также потому, что термин "бескалорийная" подразумевал, что вода других фирм содержит калории. До этого на фирменную продукцию Perrier приходилось 5,7% всего американского рынка воды в бутылках и 44,8% рынка импортируемой воды, однако в 1990 г. объем продаж снизился на 42%. Ее основной конкурент во Франции - негазированная вода “Evian” фирмы BSN – вышла на первое место среди импортируемых вод на рынке США. В то же время другие товарные марки, находящиеся в собственности Perrier в Соединенных Штатах, на которые приходилось 18,2% рынка воды в бутылках, увеличили объем товарооборота таким образом, что общий объем продаж этой фирмы на рынке США возрос на 3%.

Многие американские аналитики задавали себе вопрос, сможет ли когда-либо Perrier восстановить ту долю рынка, которая сделала ее самой популярной водой в США. В американских супермаркетах после обнаружения в воде бензола сбыт упал до уровня первого года торговли, распространение воды через рестораны и бары, на которое ранее приходилось 35% всего объема продаж фирменной воды в США, так и не вышло на прежний уровень. Однако фирме Perrier удалось восстановить свою долю на рынке Франции ее вода заняла второе место после газированной воды “Badoit” фирмы BSN почти сразу после возобновления производства воды в 1990г.

В 1991 г. новый руководитель фирмы Perrier Жак Вансан объявил о начале долговременной программы изменений в стратегии фирмы. Ставка будет теперь делаться на то, чтобы занять место изысканного напитка, распространяемого преимущественно через рестораны. В супермаркетах будут продаваться менее дорогостоящие марки воды, производящиеся в близлежащих местах и не ассоциирующиеся с названием фирмы. Для этого Perrier приобрела Volvic и Contrex – две популярные европейские марки воды, производящиеся за пределами Франции. С помощью диверсификации марок своих напитков фирма надеется минимизировать проблемы, возникающие по каждой отдельной марке.

Вопросы для обсуждения:

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА 1. Могла ли фирма Perrier стать еще более процветающей, если бы выбрала для себя иной сегмент рынка, а не рынок безалкогольных напитков?

2. Следовало ли фирме Perrier прибегнуть к иному средству, помимо экспорта ее продукции в США?

3. Благодаря чему фирма Perrier смогла быстро восстановить свое лидирующее положение на рынке Франции, а не США?

4. Какие возможности сохранились у фирмы Perrier в Соединенных Штатах?

5. Какие рекомендации для дальнейшей деятельности можно дать фирме Perrier?

MCDONALD’S В РОССИИ Сборник российских кейсов. Тексты. – Издательство «Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге», 2000.

Некоторые историки считают, что гамбургер пришел в мир из России. Предположительно, русские мореходы завезли блюдо, представлявшее собой говяжью котлету с горячими приправами, в Гамбург, а там местные кулинары изменили рецепт, дали новому блюду название «гамбургер» и сделали его популярным. Далее путь гамбургера пролег через Англию в США.

Если эта версия верна, тогда в 1990 г., с открытием в Москве первого ресторана фирмы McDonald’s, гамбургер завершил свое кругосветное путешествие.

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания McDonald’s пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление.

Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов McDonald’s начались во время Монреальской Олимпиады-76, когда президент канадского филиала Джордж Э. Кохон установил первые контакты с советскими официальными лицами. Однако только в апреле 1987 г. было подписано предварительное соглашение о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы McDonald’s и Мособщепитом. Это стало возможным после принятия в СССР закона, разрешавшего создание СП с западными фирмами. Окончательный договор стороны подписали в 1988 г. Тем временем компания McDonald’s открыла свои рестораны в Венгрии и Югославии, что позволило накопить некоторый опыт работы в восточноевропейских странах. С подписанием договора СССР стал 52 страной мира, в которую пришел McDonald’s.

Москва - McDonald’s. Основателями совместного предприятия фирмы McDonald’s в СССР стали ее канадский филиал и Моссовет. Совместное предприятие «Москва-McDonald’s» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став сто пятьдесят девятым по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки.

Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн. руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн. ам. долл. Советская сторона внесла 51% в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49% (больше не разрешал советский закон, но с 1990 г. участие иностранцев в капитале СП может достигать 99%). Отсутствие контрольного пакета акций не создавало проблем, поскольку по советскому закону для принятия важных решений требуется 75%-ное большинство при голосовании.

Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом, с учетом паевого взноса, инвестировала 50 млн. ам. долл. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн. ам. долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн. ам. долл.). В целом же в Москве по договору предполагалось построить ресторанов.

Открытие первого ресторана в Москве. Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы McDonald’s. Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения.

Перед открытием ресторана в Москве фирма McDonald’s, учитывая венгерский опыт (в Будапеште компания была вынуждена резко ограничить рекламу из-за огромного наплыва посетителей), не давала вообще никакой рекламы вплоть до открытия ресторана. Однако предстоящее событие активно освещалось советским телевидением. Стоило ресторану открыться, как у его дверей выстроились огромные очереди.

В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы McDonald’s число желающих отведать макдональдсовских гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП «Москва-McDonald’s» было обслужено примерно тыс. человек, т.е. в несколько раз был превышен рекорд одного дня, установленный в 1988 г. в Будапеште и равный 9100 посетителям.

Во всем мире рестораны сети McDonald’s, по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в рестораны McDonald’s заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана McDonald’s в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особых для того времени решений руководства СП «Москва-McDonald’s» было то, что © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана McDonald’s. Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем просто утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана McDonald’s на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшие с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и улицы Горького (ныне Тверской), рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан.

Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам месторасположение ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Стратегия развития. К середине 80-х годов компания росла быстрее за пределами США, нежели на родине, и руководство резонно считало, что рост продолжится и впредь, если поставить соответствующие цели ускоренного развития. По сути дела внутренний рынок США уже был для фирмы практически насыщенным: она контролировала в США почти 20% рынка пищи быстрого приготовления, на ее долю приходилось 32% всех гамбургеров и 26% жаренного ломтиками картофеля, подаваемых в ресторанах страны. McDonald’s закупала 7,5% всего урожая картофеля в США, была крупнейшим в мире владельцем недвижимости в виде предприятий розничной торговли, продавала около 5% Кока-колы в Штатах. В тече ние определенного периода на предприятиях фирмы было занято, по оценкам, 7% всей рабочей силы США;

каждый из 15 человек, впервые устраивавшихся в США на работу, получал ее в этой фирме. Более половины населения страны проживало в трех минутах езды от какого-нибудь предприятия фирмы. В таких условиях McDonald’s вынуждена была расширить свою деятельность за пределами США, и к 1987 г. почти 30% ресторанов фирмы уже располагалось в 51 стране, причем некоторые на таком удалении от США, что следующим рубежом для нее естественным образом становились восточноевропейские страны.

Снабжение. Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов McDonald’s является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания McDonald’s. Обычно задолго до открытия ресторана фирма McDonald’s досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма McDonald’s приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Но жизнь показала, что самой значительной трудностью для иностранных инвесторов в СССР являлось снабжение, и опыт McDonald’s только подтвердил это.

Трудности снабжения СП были обусловлены жесткой бюрократической системой, дефицитом и несоответствием значительной части сырья стандартам фирмы, Некоторые продукты, например салат латук сорта "айсберг", корнишоны и картофель сорта "рассет бербэнк", важные для рецептуры, просто не производились в СССР. Представителям фирмы пришлось буквально "обыскивать" страну в поисках необходимого и заключать специальные контракты на поставку, например молока, сыра "чеддер" и говядины.

Кроме того, компания применила особые подходы для получения нужных объемов сырья необходимого качества. Она закупила семенной картофель и семена корнишонов в Голландии, чтобы под наблюдением нанятого ею агронома проходил весь процесс выращивания этих культур в одном из колхозов. Компания закупила также бычье семя для улучшения породы местного скота, научила фермеров, как получать постное мясо (для этого бычков охолащивают на месяц позже, чем обычно, а забивают на месяц раньше, чем принято), как правильно убирать и хранить урожай, не повреждая плодов. И тем не менее, фирме приходится ввозить для СП ряд продуктов: горчицу из Канады, томатную пасту из Португалии, яблоки из Болгарии, упаковочные материалы и кунжутное семя из других стран.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов McDonald’s. Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Фирма ориентируется на долгосрочное развитие, поэтому нормальное снабжение имеет для нее важнейшее значение. Для этого McDonald’s отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны), и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, McDonald’s в течение одного года построил уникальный производственный центр стоимостью 40 млн. долл.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА примерно в 45 мин. езды от ресторана, объединяющий 7 полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа и по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции.

Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества. Мощности комплекса позволяют в течение недели перерабатывать до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. литров молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать один миллион булочек. Центр расходует примерно 67 тыс. литров соуса, свыше 20 тыс.

литров маринада, 128 тыс. ломтиков сыра в неделю.

Поскольку распределение являлось причиной советских дефицитов почти в такой же мере, как и производство, McDonald’s привозила все необходимое для СП на своих грузовиках.

Финансовые вопросы. Препятствием для иностранных инвесторов в СССР являлась также нехватка твердой валюты. Фирма McDonald’s не смогла договориться о конвертации рублевых прибылей, но она и не рассчитывала быстро вернуть свои капиталовложения и начать использование доходов. Поскольку соглашением о совместном предприятии предусмотрено открытие 20 ресторанов, почти вся прибыль в виде реинвестиций многие годы будет уходить на финансирование этой программы. Фирма предприняла также ряд действий, снизивших расходы в твердой валюте. Например, всю мебель она завезла из Югославии, с тем, чтобы использовать для инвестирования определенную сумму уже тогда частично блокированных динаров. Руководство McDonald’s сумело договориться о роялти в твердой валюте в размере 5% объема сбыта, хотя последовавшее затем ослабление советского рубля обусловило снижение долларовых прибылей при росте рублевых. Советский партнер организовал несколько бартерных сделок для обеспечения нужных поставок из-за рубежа. Перерабатывающий центр наладил экспорт яблочных пирогов в европейские страны и планировал поставлять продукты питания ряду ресторанов и отелей Москвы.

Кроме того, фирма рассчитывала построить конторское здание и сдавать в нем помещения под офисы.

Кадровая политика. Вопросы формирования кадров СП, их подбора, общения и воспитания, вопросы формирования в коллективе «Макдональдской» атмосферы, «Макдональдкого» духа с самого начала работы находились в центре внимания руководства СП «Москва-McDonald’s», рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР запасные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества, - все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции.

Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников»

(так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, суще ствующей в системе McDonald’s, потребовали от руководства СП проведения ряда специальных ме роприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва-McDonald’s» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо же из числа сотрудников советской организации - партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался найм работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 чел. В течение года он увеличился до 1100 чел. А общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 чел.

Найм на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотиватором молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее:

претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться;

он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва-McDonald’s» решило и в Москве нанять в члены команды молодых людей. Однако если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе McDonald’s, тем, кто не знает, как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва-McDonald’s» использовало ту же философию, какая используется в системе McDonald’s во всем мире. В частности, это принципы: McDonald’s - одна большая семья» и McDonald’s заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму McDonald’s. они гордились этим. Им нравилось то, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уникальность укрепляла чувство особости и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе.

Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприятия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие, как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных мероприятий. Немаловажно, что это все оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя зарплата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 рубля в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше по сравнению со средней зарплатой по стране. Существенно более высокую, чем в среднем по стране, зарплату получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их оплата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в Московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить на работу в другие районы. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.

McDonald’s также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов.

В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу. Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, McDonald’s использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва-McDonald’s» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует McDonald’s во всем мире.

С самого начала было отобрано 28 менеджеров, которые прошли обучение в течение 3-8 месяцев в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием.

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью McDonald’s в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры McDonald’s. Они должны были научиться применять такое же управление в московской системе ресторанов, какое использовалось в 10500 ресторанах McDonald’s по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов McDonald’s, начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы McDonald’s - Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс. США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Одним из первых, что делают на фирме новые работники, является просмотр видеозаписи, объясняющей, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся дисциплине и ответственности. При этом их учат проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в McDonald’s является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. McDonald’s имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА В СП «Москва-McDonald’s» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Имидж. Глубоко осознавая свою социальную ответственность и стараясь максимально способствовать раз витию общества, McDonald’s уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма McDonald’s регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку в сферах здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе McDonald’s также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направляются на приобретение необходимого медицинского оборудования, используются для посылки советских детей на лечение за рубеж, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

Вопросы для обсуждения:

1. Каковы основные особенности вхождения фирмы McDonald’s на советский рынок?

2. Как среда повлияла на выбор стратегии вхождения фирмы McDonald’s на советский рынок?

3. Можно ли считать успешным либо правильным поведение фирмы McDonald’s на начальном этапе ее функционирования на советском рынке? На основе каких критериев?

4. Какие особенности вхождения фирмы McDonald’s на советский рынок проявились в продукте СП «Москва-McDonald’s»?

5. Чем объяснить, что при высоких ценах число посетителей долго не уменьшалось?

6. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва-McDonald’s» решались вопросы кадров?

7. Является ли кадровая политика компании McDonald’s эффективной?

8. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме McDonald’s?

9. Какие изменения среды ожидали фирму «Москва-McDonald’s» в связи с расширением сети ее ресторанов и какие в связи с этим изменения в ее поведении на рынке должны будут произойти?

«ОБОРОНКА» ИГРАЕТ В ГОЛЬФ Ноздрева Р.Б. и др. Организация и управление ВЭД. Модуль 10. – М.: ИНФРА-М, 1999.

Перестройку главный технолог ГНПЦ «Звезда-Стрела» Виктор Банников встретил, как и все оборонщики, восторженно. Оборонной промышленности разрешили заниматься гражданской продукцией, и все свято верили, что, используя наши уникальные военные технологии и огромные производственные мощности, мы вскоре завалим Запад высокотехнологичной продукцией. Если и «завалили», то в лучшем случае титановыми лопатами.

Завод «Звезда-Стрела», делающий уникальные авиационные ракеты, наладил производство гладильных машин «Калинка». Когда это «чудо» в начале перестройки демонстрировали иностранцам, приезжавшим на завод в поисках российских высоких технологий, один заокеанский гость сказал: «Я хорошо представляю жизнь стандартного американца. Не могу припомнить, чтобы в ней встречалась гладильная машина. Мы давно используем немнущиеся ткани». Швед был менее дипломатичным: «Я подобную штуку купил лет сорок назад. Это самое бесполезное приобретение за всю мою жизнь». До сих пор несколько корпусов завода завалено «Калинками».

«Эта история послужила нам первым уроком, - рассказывает Виктор Банников. - Сначала изучи потребности рынка, а потом производи товар».

Военное производство сворачивалось на глазах, и 7 инженеров-технологов решили создать свое малое предприятие. В этом им помог гендиректор «Звезды-Стрелы» Сергей Яковлев. Название «Метал-Парк»

говорило само за себя: производить собирались то, что умели делать лучше всего, - изделия из металла, причем любые, но с единственным условием - конечная продукция должна экспортироваться.


«Первый наш иностранный партнер, швед, был таким же дилетантом. Правда, поняли мы это гораздо позже, - вспоминает Виктор Банников, бессменный президент «Метал-Парка». - Как и многие иностранцы, приехавшие сюда без цента в кармане, он надеялся сделать бизнес на российской дешевизне».

Раз в квартал швед прилетал с сумкой, набитой железками, и выкладывал их на стол: «Вот это сможете сделать?» «Для нас это смешно, мы тут ракеты делали!» - бодро отвечали оружейники. «Метал-Парк»

разрабатывал технологию, штамповочную оснастку и размещал заказ на «Стреле» или на других оборонных заводах. А конечный продукт экспортировался в Швецию. Делали все - от стальных закладных деталей для бетонных изделий до латунных карабинчиков.

По убеждению шведского коммерсанта, вся дешевая продукция производится в Юго-Восточной Азии, но оттуда ее далеко везти. И если россияне смогут сделать то же самое на полкопейки дешевле, покупать будет выгоднее в России. «Мы спорили, показывали расчеты себестоимости, накладные расходы, вспоминает Банников. - Ругань стояла неимоверная. Наш партнер переходил с английского на шведский и кричал, что мы в бизнесе ничего не понимаем. Мы в ответ кричали по-русски, что он приехал в Россию, чтобы на нас нажиться. Это было семь лет назад. Мы научились понимать, что наши проблемы их не волнуют».

Копеечный бизнес потихоньку умирал. После анализа ситуации было решено сосредоточиться только на © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА самой сильной стороне фирмы, сформулировав второе правило - заниматься только высокотехнологичным производством. И компания остановила свой выбор на выпуске изделий из титана. Недоступный для производства гражданских товаров в период холодной войны, легкий и прочный «ракетный» металл как раз в это время стремительно входил в моду.

Надо сказать, что обработка титана сильно отличается от обработки более распространенных металлов.

Требующий специальных твердосплавных режущих инструментов и абразивных материалов, он к тому же льется и сваривается только в полном вакууме. Зато у этого материала много преимуществ.

К началу 90-х годов в России были самые большие в мире запасы титанового сырья, дефицита не предвиделось. В стране осуществлялся полный цикл переработки - от добычи и получения титановой губки до высокоточного титанового литья и последующей обработки. У нас были обученные кадры. «Метал Парку» оставалось лишь найти продукт, с которым можно было выйти на рынок.

Компания попыталась, было, делать титановые эндопротезы для итальянцев. Но те потребовали произвести полную сертификацию производства - от получения металла до выпуска конечной продукции.

Это стоило огромных денег, которых у «Метал-Парка» не было.

Позже поступило предложение делать титановый такелаж для яхт. Легкий, прочный и очень дорогой, он давал существенные преимущества тем яхтсменам, которые могли позволить себе такую покупку. Но как только новое производство пошло в гору, американская ассоциация яхтсменов запретила использовать титановый такелаж в профессиональных соревнованиях, чтобы уравнять шансы спортсменов.

Перспективный бизнес был убит.

Новую идею бывшим ракетчикам подкинул южнокорейский бизнесмен. Он впервые привез «Метал-Парку»

клюшки для гольфа, стальную и деревянную, - и заказал титановую. Заодно бизнесмен рассказал, что гольф чрезвычайно популярен на Западе, число игроков растет стремительно, а мировой объем продаж клюшек в 1992 г. составил 1,5 млрд. долл. В этой индустрии постоянно идет поиск новых материалов. Как раз в тот момент начинали пробовать титан. Прочный, красивый, а главное - престижный. Все-таки ракетные технологии, космос...

Первый образец российские инженеры просто выфрезеровали из куска титана. Кореец остался доволен и дал «Метал-Парку» первый пробный заказ. «Сегодня смешно вспоминать те дилетантские клюшки шестилетней давности, - улыбается Виктор Банников. - Мы совершенно не знали требований гольф индустрии к дизайну, к обработке. Мы сделали титановую колотушку. Но кореец их покупал и уже дома доводил до кондиции. Но на этих маленьких заказах ракетчики научились делать настоящие клюшки, стали, по их словам, «потихоньку понимать продукт». Но самое главное, они оценили реальный размах индустрии.

И хотя южнокорейский покупатель почти не давал партнерам информацию о рынке, «Метал-Парк»

почувствовал, что этим бизнесом стоит заняться по-настоящему. Ведь первая партия была всего в пятьсот штук, а через два года клюшки отгружали уже тысячами.

В 1993 г. российские инженеры случайно увидели в «Известиях» объявление «Мюнхен, международная выставка «Гольф' 93» и решили показать свой товар за границей сами, без навязчивого корейца.

Первой попробовать вести бизнес с русскими решилась американская корпорация Golfsmith. А уже через год титановые головки от «Метал-Парка» украсили обложку годового каталога ведущего поставщика товаров для гольфа. Шефство над русскими взял вице-президент Golfsmith Том Уиншоу.

«За два года общения с американцами мы поняли, как надо жить в международной индустрии. Для этого недостаточно знать английский язык и каноны ведения бизнеса. Надо понимать, что от тебя хотят, почему у тебя возникают проблемы и что надо сделать, чтобы эти проблемы больше не возникали», - вспоминает вице-президент «Метал-Парка» Владимир Максимов.

Поскольку гольф в Америке крайне популярен, о русских клюшках стали много писать. Сначала просто как об экзотическом явлении, но с ростом поставок тон стал уважительным.

Клюшки действительно оказались уникальными. Но отнюдь не благодаря использованию российских во енных технологий. Начав серьезное производство, «Метал-Парк» столкнулся с тем, что хваленое оборудование оборонных предприятий оказалось вовсе не приспособленным для производства каких-то клюшек. Титановая литейная технология была абсолютно неэкономичной. Чтобы рационально загрузить арендованную литьевую печь, требовалось делать одновременно огромное количество заготовок. К тому же на авиационных заводах минимальная толщина стенки титановой отливки составляла 2 мм, а «Метал Парку» требовалось вдвое меньше. Пришлось вместе с инженерами заводов, выполнявших заказ, разрабатывать специальные технологии производства.

Так маленькие клюшки для гольфа не только спасали от простоя оборонные заводы, но и повышали их технологический уровень. И сейчас, например, все титановое производство «Рыбинских моторов»

загружено литьем заготовок клюшек для «Метал-Парка».

Компания взяла в аренду, а затем выкупила обрабатывающие станки, простаивающие из-за отсутствия военных заказов. Но снова возникла проблема - инструмент не позволял обрабатывать металл по мировым стандартам. И «Метал-Парк» начал отказываться от отечественных военных технологий в пользу гражданских, более современных. Постепенно было закуплено американское ленточное шлифовальное оборудование, абразивный инструмент ЗМ. По специальному заказу в Америке были изготовлены первые в мире станки для нанесения надписей на титан. И сейчас «Метал-Парку» принадлежит наисовременнейшее предприятие с полным циклом производства.

Новейшая разработка компании - клюшка-паттер, середина которой сделана из легкого титана, а края - из сверхтяжелого вольфрама, гасящего осевые вибрации. Для ее изготовления «Метал-Парк» впервые в мире © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА применил вакуумную диффузионную пайку вольфрама с титаном. «Это и есть тот самый высокотехнологичный продукт, за который нас ценят в мире», - говорит Владимир Максимов.

Так всего за шесть лет маленькая российская фирма стала одним из мировых производителей профессиональных головок для гольфовых клюшек класса High-end. Именно в этой сверхвысокотехнологичной нише «Метал-Парк» намерен оставаться дальше.

«С нашими налогами, климатическими условиями и уровнем зарплаты Россия никогда не сможет конкурировать с Юго-Восточной Азией по производству ширпотреба. Мы всегда будем проигрывать им те самые полкопейки, - говорит Виктор Банников. - А высокотехнологичный продукт в мире могут делать единицы, и прибыль там соответствующая».

Новые материалы в гольфе живут лет пять, а бурный рост продаж нового продукта приходится на первые год-полтора. Чтобы поддерживать спрос, индустрия должна постоянно предлагать игрокам что-то новое, а значит, пора начинать поиск замены титану. «Метал-Парк» уже больше года работает над новыми сверхлегкими высокопрочными материалами. Возможно, альтернативой титану станут композиты или авиационные алюминиевые сплавы, которые в свое время активно применялись в космической промышленности. Новый материал позволит сделать новый дизайн, на который «западут» игроки, и удержать рынок в своих руках.

Нынешним летом в российском центре ракетно-космической промышленности - городе Королеве прошла небольшая выставка изделий местных промышленных предприятий. Маленькая российская фирма «Метал Парк» демонстрировала набор титановых клюшек для гольфа. Народ недоуменно рассматривал диковинку, одна дама даже поинтересовалась: «Ей что, ковры выбивают?» В Америке за такие «выбивалки»

выкладывают не по одной сотне долларов, а делают клюшки такого класса всего несколько компаний в мире. И одна из них находится в Подмосковье.

Для западных корреспондентов, привыкших к тому, что из России экспортируется в основном сырье, появление нашего товара на рынке, чрезвычайно требовательном к качеству, дизайну и имиджу, в свое время стало сенсацией. Тем более что производство экипировки для гольфа - это серьезный бизнес с оборотом в несколько миллиардов долларов в год. Во всем мире насчитывается 75 млн. человек, увлекающихся гольфом, а это в два раза больше, чем любителей тенниса. И ряды игроков в гольф стремительно пополняются. Рынок гольф-индустрии вполне сопоставим по емкости с рынком авиационных ракет. Несколько инженеров-технологов из Подмосковья поняли это пять лет назад. Теперь клюшками их фирмы играет сам президент США.


Вопросы для обсуждения:

1. Какую основную ошибку при становлении экспортного производства допустил ГНПЦ «Звезда-Стрела»?

2. Какие этапы в организации экспортной торговли прошла фирма «Метал-Парк»?

3. Объясните, почему фирма «Метал-Парк» меняла своих внешнеторговых посредников? Согласны ли Вы с подобной политикой фирмы?

4. Как трансформировалась предпринимательская стратегия фирмы в ее работе на внешнем рынке? Какая внешнеэкономическая стратегия оказалась наиболее эффективной и почему?

5. Составьте для этой фирмы типовой вариант экспортного контракта на продажу в США клюшек для гольфа (особое внимание обратите на такие его статьи, как цена, качество, условия платежа, транспортные условия и др.).

6. Определите емкость мирового рынка клюшек для гольфа в 2000 г. (в стоимостном и физическом выражениях).

7. Какими сильными конкурентными позициями обладала фирма в начале своей внешнеэкономической деятельности?

8. Какую критику по организации и развитию внешнеэкономической деятельности Вы можете дать руководству завода?

ИСТОРИЯ ШВЕДСКОЙ ВОДКИ Сборник кейсов по российскому бизнес-менеджменту. Под ред. П. Милдена и В. Русинова. – Иркутск (Tacis), 1999.

Когда в начале 1994 года до Швеции дошли слухи, что в России продается поддельная водка Absolut, в это просто не поверили. Но когда месяца через два в офис компании Vin&Spirit AB, производителя водки Absolut, привезли несколько таких бутылок, шведы схватились за головы.

На первый взгляд, разницы между фальшивой и настоящей бутылками почти не было. Стекло поддельных бутылок было чуть мутнее, чем у настоящих, а надпись - чуть бледнее. Кроме того, штрих-код на фальшивках емкостью 0,75 л был напечатан прямо на бутылке, тогда как на настоящей водке он нанесен на бумажную наклейку. На поддельных поллитровках штрих-код был уже сделан на бумаге.

К середине 1994 года из России практически перестали поступать заказы. Объемы продаж шведской водки Absolut стали падать. Российские власти ввели акцизные марки. Одновременно встал вопрос об отмене льгот по уплате таможенных пошлин. Тогда и было принято решение об уходе с рынка - фирма не могла допустить подрыва имиджа водки Absolut. Даже потеря прибыли не остановила шведов.

Шведы ушли с российского рынка, но для того, чтобы вернуться уже с новой стратегией.

И у водки есть своя история… История шведской водки началась более 400 лет назад. Тогда жители Швеции изготавливали горячительный напиток branvin, который применялся, в том числе, и как лекарство.

Законодательство 1860-х годов запретило гнать водку в домашних условиях: началась эра промышленного водочного производства.

Родоначальником производства водки Absolut является Ларс Олссон Смит, а его портрет запечатлен на © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА современной бутылке. В 1869 году Смит построил самый крупный завод на острове Реймерсхолм. Впервые применив ряд технических новшеств, в 1879 году он выпустил водку с названием Absolut Rent Branvin («Абсолютно чистая водка»).

Так как на торговлю в Стокгольме требовалась лицензия, швед открыл магазин на острове, не подпадавшем под столичную юрисдикцию. Чтобы привлечь покупателей, он организовал их доставку на остров бесплатно. К концу 1870-х годов Смит сам управлял несколькими заводами, производившими более половины шведского алкоголя. Завод, где ныне производится вся водка Absolut, был построен сыном Смита в 1906 году в городе Ахусе.

Продукт. Торговая марка Absolut обязана своим успехом бутылке, форма которой была специально запатентована. Сначала предлагались бутылки в форме кувшина или фляги с различными этикетками. О появлении идеи современной упаковки ходят легенды. Однажды, прогуливаясь по старому городу, один из привлеченных к проекту специалистов увидел в витрине антикварного магазина старинную шведскую аптечную бутыль… Бутылка была придумана. В довершении всего товар выделяло отсутствие этикетки.

Продвижение. Исторический принцип воплотился в концепции нового товара: традиционная водка, возникшая как лекарство, в старинной аптечной бутыли. Образ бутылки решил будущую «раскрутку» товара в рекламной кампании.

Дистрибуция. Делают водку Absolut только на одном заводе и продают только через одного официального дистрибьютора - компанию Seagram & Sons Inc. Производитель водки Absolut - компания Vin&Spirit AB придерживается правила, что все обязательства по таможенным и налоговым платежам берет на себя местный импортер. Если он их не выполняет, компания разрывает с ним всякие отношения.

Выход на внешние рынки. История современного успеха торговой марки Absolut началась, когда компанию Vin&Spirit AB возглавил Ларс Линдмарк. Он поставил перед компанией задачу выйти на внешние рынки с новым товаром. Пробные маркетинговые исследования показали, что наибольшие шансы имеет высококачественный светлый алкогольный напиток, отличающийся от уже существующих, но уже имеющий старинные традиции. Выбор пал на водку Absolut.

Успех на американском рынке. В 1979 году начинается продвижение водки Absolut на рынок США крупнейшего в то время потребителя импортных крепких спиртных напитков. В тот период Россия была еще закрыта для внешнего мира.

Американцы в успех новой водки не поверили и посмеялись над шведами, когда те вышли на рынок.

Слишком высоки были входные барьеры. Заказанные шведской компанией Vin&Spirit AB исследования американского рынка, которые обошлись фирме в 60 тыс. долл., показали, что перспективы у водки Absolut в США нулевые. При таком пессимистическом прогнозе в задачу шведов входило обеспечить продажу водки на уровне, позволяющем покрыть хотя бы издержки.

Результат превзошел все ожидания. Вместо прогнозируемых потерь шведы получили массу заказов, и к 1985 году Америка потребляла почти 80% всей производимой в Швеции водки.

Стратегия выхода на российский рынок. Производитель водки Absolut - компания Vin&Spirit AB в своей долговременной стратегии рассматривала российский рынок как приоритетное направление экспорта. Опыт торговли на рынке США, считавшийся высококонкурентным, позволял строить оптимистические прогнозы и для развития нового географического рынка. Ориентация на тиражирование базовой маркетинговой стратегии позволяла предполагать, что существенных затрат для продвижения марочного продукта на рынке России фирме не потребуется.

Практика первых лет продаж на новом рынке несколько развеяла иллюзии «безоблачного» продвижения товара и потребовала от фирмы серьезно задуматься над своей маркетинговой стратегией.

История продаж. Первые продажи в России начались в конце 1992 года. В 1993 году Vin&Spirit продает 150 тыс. ящиков водки (по девять литров в каждом), 1994 году - уже 800 тыс. А в 1995 году - ни одного… Означало ли это, что фирма не выдержала конкуренции и ушла с рынка? Странным явилось то, что весь этот год водка Absolut совсем не исчезала с прилавков магазинов… Фирма столкнулась с неожиданной для себя проблемой: Россия почти полтора года пила поддельный Absolut… Возобновление продаж было намечено только на июнь 1996 года. Водка Absolut снова была завезена в Россию. Для начала 130 тыс. ящиков.

Задание: Ваша задача заключается в том, чтобы помочь менеджменту компании Vin&Spirit AB разработать стратегию, которая поможет ей вернуться и добиться успеха на российском рынке.

Вопросы для обсуждения:

1. Опишите традиционную стратегию фирмы Vin&Spirit AB по продвижению своей водки. В чем были основные причины успеха фирмы на американском рынке?

2. Почему на российском рынке повторение знакомой маркетинговой стратегии не принесло фирме ожидаемого успеха?

«ПАРТИЗАНСКИЕ» ПРОДАЖИ MITSUBISHI На основе материалов журнала Секрет фирмы, 2001.

Предисловие. Сложилась ситуация, когда две компании работают не просто на одном рынке, но пользуются при этом почти одинаковым брендом. Компания Mitsubishi Electric, один из ведущих производителей систем кондиционирования класса «премиум», теряет часть прибыли, конкурируя с компанией Mitsubishi Heavy Industries. Исторически эти компании родственны друг другу – они возникли после Второй мировой войны, когда американцы разбили империю Mitsubishi на множество более мелких компаний. Но сегодня Mitsubishi Electric (МЕ) и Mitsubishi Heavy Industries (МHI) – различные организации, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА принадлежащие разным акционерам.

Обе компании производят кондиционеры высокого качества, но в разных ценовых категориях. ME ориентирована на высокий ценовой сегмент. Для удержания лидерства в этой области компания делает ставку на постоянное обновление продуктовой линейки, разработку и внедрение инновационных технологий, дорогостоящие маркетинговые кампании. MHI производит более дешевые кондиционеры, преимущественно, являющиеся репликами относительно устаревших моделей. MHI избегает трат на рекламу и ведение полномасштабного бизнеса в России (представительство компании состоит из двух человек).

В то же время, дилеры, привлеченные низкой ценой продукции MHI, зачастую отдают предпочтение именно ей. Это связано, в первую очередь, с крайне низкой осведомленностью покупателя о существовании «разных Mitsubishi». Значит, продавец может устанавливать отпускные цены на продукцию MHI в том же ценовом диапазоне, что и на продукцию ME. И получить более высокую маржу.

Кто-то метко назвал эту ситуацию «партизанскими продажами»: компании не вступают в открытую конфронтацию, в то же время, MHI во многом пожинает плоды работы МЕ.

Проблема. Mitsubishi Electric - один из ведущих японских производителей элитных систем кондиционирования. Компания предоставляет полную гамму кондиционеров, которые отличаются надежностью и экономичностью работы. Основную ставку электронный гигант делает на инновации, уже долгое время оставаясь лидером технологических разработок: МЕ принадлежит последний рекорд тишины работы кондиционеров – 22 дБ, технология удаленного управления кондиционерами через интернет и мобильную связь и многие другие достижения. Кондиционеры для Европы (в том числе и России) производятся на заводе в Таиланде. Система проверки качества предусматривает проверку каждого выходящего с завода кондиционера.

В России МЕ на рынке мешает «тезка», компания Mitsubishi Heavy Industries. Эта компания не имеет никакого отношения к МЕ. Она – одна из многочисленных компаний с именем «Mitsubishi», которые образовались в Японии после Второй мировой войны в результате разделения американцами корпорации Mitsubishi на множество маленьких компаний.

Как рассказал Николай Милючихин, курирующий направление систем кондиционирования воздуха российского представительства МЕ, - «сегодня под именем Mitsubishi работает около 50 различных компаний. Исторически все они идут от одних корней. Существует даже «Клуб Mitsubishi», где главы компаний регулярно встречаются и обсуждают общие вопросы. Считается, что, раз компании родственные, они должны друг к другу хорошо относиться, оказывать взаимную поддержку, чему способствует особый менталитет японского бизнеса».

Большинство компаний Mitsubishi не мешают друг другу, так как производят различные товары. Но случилось так, что кондиционеры производят две из них, и под схожими именами, и под схожими логотипами («три алмаза» - так переводится с японского слово Mitsubishi). При этом на родине, в Японии, это не является проблемой для МЕ, так как там кондиционеры MHI продаются под маркой «Бивер».

На российский же рынок компания-конкурент продвигает кондиционеры под завоевавшим уже популярность именем, включающим знаковую часть «Mitsubishi». Все кондиционеры производства MHI отличает невысокая стоимость.

Проблема заключается не только в том, что у продукции конкурента более низкая цена. Плохо и то, что MHI не имеет в России сети офисов по продажам, сервису и customer support. Из-за отсутствия сбытовой сети кондиционеры MHI продаются всеми и везде. Пример: неконтролируемый импорт старых серий из Китая.

Специалисты (продавцы) хорошо знают о существовании двух брендов и о разнице в классе оборудования.

Однако общее название приводит к тому, что оба бренда можно продать с очень небольшой разницей в цене. С другой стороны, входная цена на MHI существенно ниже, чем для МЕ. MHI идет по пути удешевления продукции за счет использования недорогих компонентов, упрощения конструкции и функций.

В результате многим дилерам выгоднее продавать MHI. Более того, они заинтересованы в том, чтобы клиент не узнал о существовании различия между продукцией МЕ и MHI.

Немалые трудности возникают перед МЕ и в общении с прессой, так как многие журналисты считают, что в обзоре новинок и технологий достаточно называть компанию просто Mitsubishi. А это усугубляет путаницу.

MЕ постоянно проводит разъяснительную работу с журналистами, но этих действий явно недостаточно для того, чтобы отстроиться от мимикрировавшего конкурента. Для разъяснения различий между продукцией двух компаний МЕ готовит технические сравнения между аналогичными моделями, предназначенные специалистам-дилерам. Однако этические соображения, подкрепленные традиционными «родственными»

отношениями на уровне штаб-квартир компаний, не позволяют публиковать сравнительные данные, негативно характеризующие продукцию MHI.

Разумеется, ввиду более высокого уровня МЕ ее модели выглядят выигрышными по сравнению с MHI.

Подобное сравнение необходимо для МЕ, чтобы объяснить партнерам разницу в цене. Но дистрибьюторы MHI протестуют против любого сравнения и пытаются запретить распространение подобных материалов, привлекая к этому штаб-квартиру MHI в Токио.

Кто первым стал производить кондиционеры. Историческая справка: в Японии первой начала производство кондиционеров ME. Через два года MHI тоже заинтересовалась этим бизнесом. В связи с особыми родственными отношениями МЕ не стала чинить препятствий (да, наверное, и не могла).

К 2003 году МЕ является №1 в Японии по производству бытовых кондиционеров и №2 по производству всех систем кондиционирования. В Европе МЕ входит в тройку лидеров, в некоторых странах является © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА абсолютным лидером. Кондиционерный бизнес для МЕ составляет 13% от всего оборота (более 3 млрд.

долл.) и является одним из самых прибыльных. MHI не входит в первую пятерку ни в Японии, ни в Европе, ни в странах ЮВА. Последние 2 года работы в кондиционерном бизнесе принесли MHI убытки.

В России первой вышла на рынок MHI (1994 год) в лице 2-х дистрибьюторов. МЕ пришла в 1997 году, открыв представительство. В 1998 г. MHI имело финансовые проблемы с одним из дистрибьюторов и практически прекратило поставки в Россию. В 2001 году MHI возобновило продажи в России.

Дистрибьюторы MHI воспользовались успешной раскруткой МЕ за 3 года и стали продвигать свою технику в сбытовую сеть МЕ.

Добавим, что основным бизнесом MHI традиционно является машиностроение, судостроение, производство энергооборудования. В Японии MHI всегда считалась «старшей сестрой» в содружестве Mitsubishi. Корпорация Mitsubishi зародилась в 1876 году, и генеральный вектор ее структурного развития переходит именно в MHI. Другие компании считаются «ответвлениями». Видимо, поэтому в 50-е годы ХХ века, когда MHI вышла на рынок кондиционеров (в то время ограничивавшийся небольшим спросом в самой Японии), Mitsubishi Electric не нашла резонов для протеста.

Возможность диалога с конкурентом. В Японии нет столь трепетного отношения к бренду, как в западном бизнесе. Николай Милючихин говорит, что на японском рынке важнейшую роль играют репутация и традиции, а не раскрученная марка. Кроме того, как говорилось выше, в Японии две компании работают под разными торговыми марками.

Что же касается экспорта, к началу 90-х гг. японские производители кондиционеров не придавали ему особого значения, поскольку его объемы были во много раз меньше спроса на японском рынке. Поэтому, когда все только начиналось, MHI и МЕ просто не видели поводов для конфронтации. Теперь же никому не хочется уступать своих позиций.

К сожалению, согласовать политику работы на региональных рынках не представляется возможным. Это связано, в первую очередь, с различным подходом к работе двух компаний. ME реализует долгосрочную стратегию продвижения на российском рынке. Здесь открыто серьезное представительство, проводятся рекламные и маркетинговые мероприятия. Для сравнения: российский рекламный бюджет МЕ составил в минувшем году 1 млн. долл., бюджет MHI – около 150 тыс. долл.

МЕ работает исключительно через официальных дилеров, поэтому проблема «серого импорта» перед компанией вообще не стоит. В то же время, MHI не демонстрирует стратегического подхода к работе в России. Значительная часть ее продукции поставляется по неофициальным каналам. Офис в России состоит из двух человек, которые, в основном, курируют связи, возникшие еще в советские времена в области промышленного кондиционирования («КамАЗ»).

Николай Милючихин: "Несколько лет назад, когда я пришел в Mitsubishi Electric, мне говорили: ничего, скоро MHI просто продадут нам свой бизнес кондиционеров, или закроют его, все равно он не приносит доходов.

Но этого так и не произошло. Возможно, у МЕ сейчас просто нет свободных средств для такой покупки – японская экономика переживает не лучшие времена".

Возможность ребрендинга. Перспективы появления нового brand name продукции ME достаточно туманны. Конечно, можно вспомнить о переименовании компании GoldStar в LG. Однако в случае с МЕ подобная инициатива кажется чересчур смелой. Во-первых, бренд Mitsubishi Electric пользуется широчайшим признанием в мире, его поддержка стоила компании очень больших денег. Во-вторых, реализации такого плана препятствует упомянутый традиционализм японского бизнеса.

Можно действовать и менее радикально, запуская новые торговые марки. Одно из возможных решений – создание зонтичного бренда ME. Такое решение требует большой проработки и согласований на уровне штаб-квартиры, что неизбежно приведет к затягиванию процесса. Но в целом ME не отказывается от такой возможности.

Задание: Компания Mitsubishi Electric не просто заинтересована в том, чтобы ее «не путали» с конкурентом.

Вопрос «как быть с “партизанскими продажами”?» становится ключевым в разработке всей стратегии дальнейшего развития компании в России. Ваша задача помочь компании в решении данной проблемы.

ДИСТРИБУТОР «СУПЕРМАСЛА»

На основе материалов журнала Секрет фирмы, 2001-2002.

Проблема российской компания (Дистрибутора), продающей смазочные масла зарубежного брэнда (Производителя). Производитель входит в пятерку крупнейших компаний по добыче и переработке нефти, является вертикально интегрированной компанией (добыча, переработка, продажа смазочных материалов).

В России Производитель работает через Дистрибутора - официальную дистрибуторскую компанию, которая получает поставки напрямую и продает широкий ассортимент продукции Производителя через свою дилерскую сеть.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.