авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 14 |

«Пермский филиал К.А. АЛЕНИНА СБОРНИК КЕЙСОВ для МЕЖДУНАРОДНОГО МЕ Н Е Д ЖЕ Р А Пермь 2004 ...»

-- [ Страница 9 ] --

Россия - страна парадоксов. Сразу после кризиса появилось несколько «масляных» марок, неизвестных в мире. Они быстро завоевали огромную популярность и набрали большие объемы продаж. Однако известный мировой брэнд, о котором идет речь, через полтора года официальных продаж в России по прежнему заметно отстает от конкурентов. При этом работу Дистрибутора нельзя назвать неуспешной. За первый год Дистрибутор продал 70% от того объема, который продал один из его конкурентов на 6-й год работы в России. Производитель остался очень доволен Дистрибутором и предложил на 2002 год увеличить план. Дистрибутор взял повышенные обязательства и решил довести продажи до 2500 тонн. Те темпы роста продаж, которые Дистрибутор демонстрирует с начала года, свидетельствуют о выполнимости такого плана. В чем же причина беспокойства Дистрибутора? Хочется больше. Тем более что есть © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ощущение реальности таких претензий.

Информация:

Продукт. Распространяемый Дистрибутором брэнд присутствует на рынке около 80 лет, имеет широкую мировую известность и высокую репутацию. В России официально продается с 1999 года. Основные потребители - добывающие компании, компании-автоперевозчики, сервисные станции, оптовики, автолюбители.

Брэнд позиционирован и приспособлен по техническим характеристикам для тяжелых условий эксплуатации (низкая температура, непрерывная работа механизмов и т. д.). Большая часть масел и смазок под данным брэндом относится к высшей категории качества, однако продается по весьма умеренной цене, которая существенно ниже цены основных конкурентов на аналогичные продукты. Низкую цену при высоком качестве позволяет удерживать собственная запатентованная технология, улучшающая свойства продукта при низких затратах.

Рекламная стратегия Производителя. Рекламная стратегия Производителя во всем мире - строгая экономия средств на раскрутку брэнда. Позиция примерно такая: наша продукция - супермасло, и реклама ему не нужна.

На российском рынке рекламная поддержка продукта проводится с умеренной интенсивностью. Основные направления рекламы - печатные специальные издания, наружная реклама, отраслевые выставки, полиграфическая и сувенирная продукция. Причем расходы на рекламу несут совместно Производитель, Дистрибутор и региональные дилеры.

Рынок. Рынок смазочных материалов можно условно разделить на две большие категории легкомоторные масла, то есть предназначенные для легковых автомобилей, и масла для тяжелой промышленной техники. На рынке первой категории в числе лидеров присутствует около 10 западных производителей - Exxon, Mobil, Shell, Chevron, Castrol и др. Существенно расширить свою долю на этом рынке крайне трудно.

Другой рынок - масла для тяжелой техники - представлен в основном 3 компаниями: Shell, Teboil (финский брэнд) и Chevron. Прочие малоизвестные марки масел (no name) занимают в России, по оценке экспертов Дистрибутора, не более 20%. Именно в компанию 3 ведущих брэндов и пытается влезть Дистрибутор. Это огромный и очень выгодный рынок. Если рынок легкомоторных масел сезонен (автовладельцы обычно меняют масло дважды в год - осенью и весной), то у предприятий совсем другой режим работы. Особенно на Севере, где техника работает 22 часа в сутки. Если при 50-градусном морозе мотор заглушен более часов, его потом не заведешь.

При работе на этом рынке главное - добиться внесения вашего масла в реестр предприятия. Каждое из них определяет, смазочные материалы каких фирм допустимо использовать для обслуживания своей техники.

Важно и то, что в отличие от рынка масел для легковых автомобилей на этом рынке малоизвестные марки (и в первую очередь отечественные) не могут использовать свой главный конкурентный козырь - низкую цену. Наоборот, импортные масла промышленного назначения имеют в России благодарного потребителя, поскольку почти вся тяжелая добывающая техника у нас импортная.

Сегодня масла Производителя использует ряд подразделений «Сибнефти», «Татнефти» и других добывающих компаний. Некоторые потребители переходили на эту марку с других, более дешевых, убедившись, что это более качественный продукт. Для любого руководителя ясно, что если техника работает на этом масле не 300 моточасов, а вдвое больше, то затраты окупаются сторицей.

Сбыт. Отношения Производителя с дистрибуторами коренным образом отличаются от сбытовой политики его конкурентов. Принципиальная позиция Производителя такова: не открывать фирменных представительств в странах своего присутствия. Роль представительств выполняют местные компании дистрибуторы, которые сами организуют дилерскую сеть по стране. Кстати, Дистрибутор получил свой официальный статус после того, как некоторое время работал на российском рынке с брэндом Производителя «в серую». Предложение Производителя стать официальным дистрибутором компания восприняла как счастливый билет, и после этого ее работа вышла на новый, более масштабный, уровень.

Но такой способ продвижения товара на новый рынок имеет и свои неудобства. Работа через дилерскую сеть не дает возможности торговать напрямую, как это делают российские представительства компаний конкурентов Производителя. Дистрибутору приходится делиться своей прибылью с дилером, при этом поставки осуществляются на условиях товарного кредита.

Стратегия работы Дистрибутора с дилерами за полтора года работы серьезно изменилась. Поначалу требования к региональным продавцам были чрезмерно жесткими: дилерский договор заключался лишь с теми, кто мог гарантировать достаточно большие объемы продаж. Позже было принято решение о снижении минимальных объемов продаж. Безусловно, работать с небольшой сетью из крупных продавцов намного проще в организационном плане. Однако вскоре стало ясно, что выгоднее иметь более разветвленную сеть. Сегодня дилерская сеть Дистрибутора - это 24 региональные компании. Шесть из них берут на реализацию крупные партии, а среди остальных есть и такие, кто продает по 2–3 тонны.

Предварительный анализ проблемы. Предположение, что конкуренцию официальным поставкам масел Производителя могут составлять сами дилеры, осуществляя параллельно «серые» поставки, было категорически отметено. Ситуация на рынке масел и смазочных материалов такова, что дилер нигде не купит этот товар дешевле, чем у официального дистрибутора (в отличие, скажем, от бытовой техники, которую зачастую ввозили из ОАЭ «в серую» сами же официальные дилеры).

Не оправдалось и предположение о том, что ущерб продажам наносит конъюнктурная позиция дилеров, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА уделяющих большее внимание более раскрученным маркам конкурентов. Как объяснили представители Дистрибутора, дилерский договор не предусматривает эксклюзивных отношений с поставщиком, однако у всех дилеров на этом рынке есть своя специализация. И если вы торгуете маслом Mobil, вас знают именно как продавца Mobil, - это выгоднее для самого дилера (другие марки стоят на полке или на складе скорее для ассортимента).

Задание: Вам посчастливилось стать российским дистрибутором суперпродукта, который известен высочайшим качеством и на 15–20% дешевле продукции конкурентов. Через полтора года работы вы обнаруживаете: объемы ваших продаж в 2–3 раза ниже, чем у конкурентов.

Ваша задача заключается в том, чтобы определить наиболее вероятную причину отставания продукта Дистрибутора от конкурентов и предложить план действий, направленных на увеличение доли рынка.

«ПРОГРЕСС» ЗАМЕДЛИЛСЯ На основе материалов журнала Секрет фирмы, 2002.

Управляющая компания «Прогресс» учреждена двумя российскими менеджерами, имеющими значительный опыт работы в западных гостиничных сетях. Партнеры предлагают свои услуги по управлению гостиницами класса «три звезды» отечественным инвесторам, собирающимся вложить средства в строительство отелей. Но пока их усилия не вознаграждены - подходящего предложения менеджеры так и не получили.

Даешь «три звезды». Первый из партнеров, Станислав Ивашкевич, в гостиничном бизнесе уже более лет. Начинал он в 1993 году в отеле «Марко Поло Палас» на должности уборщика общественных помещений. Работал в «Метрополе» ночным аудитором, открывал гостиницу «Марриотт Тверская», носившую тогда название Colony, стажировался в Лос-Анджелесе. В последние годы он уже руководил отелями - например, возглавлял службу приема и размещения в Holiday Inn, занимал должность гендиректора гостиницы «Сретенская». Кроме того, господин Ивашкевич - один из немногих россиян, являющихся членом Hotel and Catering International Management Association - ведущей организации в сфере гостеприимства.

Его напарник в этом бизнесе тоже далеко не новичок, но специализируется на финансовых вопросах.

Учредители УК «Прогресс» считают, что имеющийся опыт позволяет им предложить на рынке вполне конкурентный продукт. А предлагают они управление гостиницами «три звезды». По словам Станислава Ивашкевича, приведение к стандарту «трех звезд» - вовсе не простая задача. Будущая «звездность»

гостиницы часто бывает нарушена еще на стадии строительного проекта. Станислав Ивашкевич: «Недавно мы общались с одним инвестором. Он уверен, что строит трех-четырехзвездную гостиницу. Уж не знаю, как он формулировал свои пожелания, но когда мы открыли проект, сделанный итальянскими архитекторами, из планов сразу стало понятно, что это добротный пятизвездочник, в котором больше трехсот номеров.

Люди строят здоровенный дорогущий отель, как в Гонконге, - и даже не подозревают об этом! Чтобы гостиница отвечала своему стандарту, там должно быть вполне определенное число номеров нужного размера по определенной цене (для «трех звезд» это 50–100 долл. за номер в сутки)».

Кроме проверки строительного проекта, УК «Прогресс» берется адаптировать стандарты западных сетей под российские условия. Чтобы проект был коммерчески успешным, необходимо оптимизировать все расходы - на оснащение гостиницы, на персонал, на эксплуатацию отеля. Станислав Ивашкевич:

«Непонимание материальной базы приводит к множеству ошибок. Так появляются отели эконом-класса с джакузи в каждом номере, «олимпийским» бассейном, какими-то невероятными казино и ресторанами. Эта гостиница никогда не окупится. Бывают и другие ошибки - например, пытаются построить пятизвездный отель, потратив на него копейки. Такой проект тоже изначально обречен на неудачу. В оснащении, по словам партнеров, мелочей нет. Например, трехзвездная гостиница вполне может позволить себе вместо отдельных флаконов шампуня и кусочков мыла держать в номерах диспенсеры, что существенно снижает расходы по этой статье».

Для эксплуатации управляемой гостиницы компаньоны обещают сами привлечь оптимальные по расходам эксплуатационную и клининговую компании, а также использовать собственную цепочку бронирования билетов. Были даже договоренности о возможности присоединения будущего отеля под управлением «Прогресса» к одной из западных сетей.

Для своего продукта партнеры придумали слоган: «Всемирное качество с учетом русской души», сейчас подумывают над созданием собственного брэнда.

Впрочем, подобные разработки пока не очень помогают. Главную проблему, приводящую к тому, что у «Прогресса» нет результативных контактов с инвесторами, в «Прогрессе» видят следующим образом:

уровень понимания гостиничного бизнеса среди инвесторов очень низок. «Все сводится к тому, что должно быть красиво, мраморные стены и кровати в стиле ампир. А как это будет окупаться и будет ли работать, никто не задумывается». И хотя о трехзвездных отелях уже очень давно говорят как о самом перспективном гостиничном формате, практически никто не представляет, что же это на самом деле.

Проблемы репутации. Еще одной большой проблемой является предубеждение инвесторов по отношению к российским менеджерам. Это относится и к иностранным финансистам, и к отечественным.

Еще можно понять, почему Международная финансовая корпорация (IFC) выбирает проверенных западных партнеров. Российские же инвесторы, по мнению господина Ивашкевича, смотрят на менеджмент западных сетей скорее по закрепившейся за последнее десятилетие привычке. В первые годы новой экономики альтернативы у приглашения в новую российскую гостиницу западной команды не было. Станислав Ивашкевич: «Например, открывать отель «Марриотт Тверская» приехали двадцать американцев. Все, что © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА нужно для оснащения гостиницы и соответствия заявленному стандарту, они везли с собой в контейнерах».

Теперь же у инвесторов появилась альтернатива - российские менеджеры, прошедшие неплохую школу в западных гостиничных сетях.

«Мы предлагаем гораздо более дешевый вариант с тем же уровнем качества, - говорит Станислав Ивашкевич. Например, «западники» ни на йоту не отступают от стандартов собственной сети.

Положено иметь в каждом номере мыло Dove, и оно там лежит на всех континентах, даже если придется доставлять его самолетом. В итоге какая-нибудь банальная ручка Bic обойдется гостинице в 1 долл. (при цене в несколько центов) - это реальный пример». Так, по крупному и по мелочи набирается критическая масса расходов, которые вполне могут сделать проект нерентабельным в принципе. А российские менеджеры, зная местные условия, могут существенно снизить издержки - что важно, когда речь идет об экономичных форматах. К тому же западный менеджмент требует западных же стандартов оплаты труда. При этом, как говорит компаньон господина Ивашкевича, в контракты «забивается» пункт, гарантирующий им эту оплату, даже если нет соответствующих доходов. Это может быть, например, оплата в процентах от выручки и только части, притом меньшей - в процентах от прибыли.

УК «Прогресс» готова взяться за задачу управления за значительно меньшие деньги. По словам Станислава Ивашкевича, там, где трудились семь американцев с зарплатой в 7 тыс. долл., можно обойтись одним русским менеджером стоимостью 5 тыс. долл.

В последнее время число конкурентов увеличилось. На рынок вышло несколько консультационных западных компаний. Хотя управлять гостиницами они не пытаются, в части предоставления консультации они - соперники «Прогресса».

За последние полгода УК провела серию переговоров, которые ни к чему не привели. Не всегда их срыв был результатом успеха конкурентов (некоторые проекты умерли сами собой), но всегда на переговорах приходилось соперничать с предложениями западных сетей (например, с компанией Accor, которая управляет сетью Novotel). Инвесторы пока вовсе не убеждены в том, что выбор в пользу российских менеджеров более предпочтителен. Как склонить их на свою сторону, в «Прогрессе» пока не знают.

Общие проблемы. Есть и общеотраслевые проблемы, мешающие всей гостиничной отрасли. Например, одна из таких проблем - длительная окупаемость гостиничных проектов. Предположим, у застройщика есть возможность построить здание площадью 5 тыс. квадратных метров. Что построить - гостиницу или офисный комплекс? Отель окупится за пять-восемь лет, а офисы удастся распродать уже через два года.

Пока девелоперы чаще выбирают офисный центр, поскольку это быстрый возврат денег. То, что гостиница способна приносить гораздо большие деньги долгое время (до 40% выручки может пойти в доход инвестору), в расчет ими пока не принимается.

Поиск подходящих проектов затруднен и особенностями бизнеса в столице. Разговоры о необходимости открывать в Москве трехзвездные отели в преддверии туристского бума идут давно. Мэр столицы уже заявил, что нашел под гостиницы около двухсот участков - строй не хочу. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что практически все эти участки обременены стоящими на них домами, которые предстоит сначала расселить. Опытные застройщики таких проблем избегают, и программа строительства гостиниц «три звезды» пока буксует.

Группа Rezidor SAS в феврале этого года объявила о намерении вложить в российские трехзвездные гостиницы 400 млн. долл. Но пока продолжения этого громкого проекта заинтересованные наблюдатели не видят. Так что пока не везет не только «Прогрессу». Никто на рынке не сомневается в том, что время трехзвездочников придет - вот только когда? Главное встретить этот момент во всеоружии, чтобы воспользоваться всеми преимуществами пионеров этого рынка.

Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте рекомендации компании по дальнейшему развитию.

ОШИБКА НЕРЕЗИДЕНТА На основе материалов журнала Секрет фирмы, 2002.

Предисловие. В конце 2001 года международная интернет-компания Lycos пришла в Россию, открыв портал lycos.ru. Однако руководство компании, что называется, не учло специфики российского рынка.

Lycos стал предлагать здесь продукты, пользующиеся спросом на Западе, но из-за слабого развития Интернет-рынка абсолютно невостребованные у нашего потребителя. В конце прошлого года lycos.ru прекратил свое существование.

Lycos.com был одним из первых американских порталов, возникших на заре интернета. Выйдя на IPO в 1990-е годы, компания задумалась о глобальном расширении и избрала уникальную модель развития, которая на тот момент не использовалась другими интернет-компаниями. Американский Lycos (после нескольких смен собственников он стал называться Terra Lycos) создал по географическому принципу несколько независимых дочерних компаний: так возникли Lycos Asia, Lycos Europe и Lycos Southern America. «Дочки» в каждом регионе учреждались совместно с крупным местным игроком. В частности, долей в Lycos Europe владел немецкий концерн Bertelsmann. Terra Lycos отдавал своим «дочкам» права на ведение бизнеса на своей территории и не принимал участия в управлении. Это приносило плоды – так Lycos Europe стала успешной компанией и вышла на европейский фондовый рынок.

На восток. В 2000 году компания Lycos Europe, европейская «дочка» Lycos, приняла решение о старте восточноевропейского проекта. Открыть порталы планировалось в трех странах: Польше, России и Турции (хотя эта страна не относится к Восточной Европе, она тоже вошла в проект). В Польше началось создание сайта, но, проведя дополнительный анализ рынка, работы свернули – площадка lycos.pl так и не была открыта. Экспансия в Турцию закончилась, не дойдя даже до стадии технической проработки локального © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА проекта. Россия же была признана страной перспективной, и в 2000 году эмиссары Lycos Europe неоднократно встречались с представителями ведущих русскоязычных интернет-площадок: переговоры велись с «Яндексом», «Рамблером» и другими порталами. Дело в том, что Lycos Europe в некоторых странах практиковала выход на рынок через покупку крупных национальных сайтов. Так, в Дании был приобретен крупнейший портал Jubi. В России договориться ни с кем не удалось, и Lycos решил создавать портал с нуля.

Особенность бизнеса европейского Lycos – высокая степень централизации. Все европейские порталы Lycos используют единый технический центр Lycos Europe. В каждой стране применяется стандартный набор сервисов, их разработка и поддержка осуществляются централизованно.

Работа над российским Lycos началась в ноябре 2000 года – именно тогда появилось ООО «Филиал Lycos Eastern Europe». Команда российского проекта была небольшой – на старте в нее входило около человек. Поскольку серверы находились в едином европейском техническом центре, администраторы и программисты были не нужны. Российский Lycos не занимался и созданием контента – импорт новостей и тематических материалов осуществлялся с сайтов партнеров, то есть отпадала нужда в авторах и дизайнерах. В офисе работали «обслуживающие» подразделения – бухгалтерия, отдел продаж баннерной рекламы и небольшая редакторская группа. В задачу редакторов входила локализация сервисов Lycos для России (перевод текстов на русский язык) и организация импорта материалов от партнеров. В группе работало еще и около десяти фрилансеров, нанятых для заполнения тематического каталога сайтов на основе других интернет-ресурсов.

Три кита. В августе 2001 года lycos.ru появился в Рунете. На портале был доступен набор услуг, минимально допустимый для нового сайта: поиск, каталог, небольшие тематические разделы, почта и чат.

Аналогичные сервисы предлагали и российские порталы. Ставка делалась на три преимущества Lycos.

Во-первых, на тот момент портал был единственным, осуществлявшим поиск в русском интерфейсе как в Рунете, так и по всему миру. Для этого в поисковый механизм Fast, который Lycos использует везде, добавили морфологические модули. В Lycos можно было искать не только страницы, но также текстовые и мультимедийные файлы.

Во-вторых, за счет централизации расходы на российский проект оказались небольшими. И в европейской штаб-квартире были убеждены, что это давало долгосрочное преимущество (считалось, что местные порталы будут развиваться медленно). Третье преимущество носило маркетинговый характер – приход глобального портала должен был привлечь пользователей, предпочитающих «качество на уровне мировых стандартов».

Поскольку Рунет и сейчас еще несопоставим с европейским интернетом по объему, вкладывать большие деньги в продвижение портала было признано нецелесообразным. В других странах Lycos стремился к захвату 15–20% рынка интернет-рекламы – в Европе, в отличие от России, эти проценты измерялись миллионами евро. Перед российским Lycos ставилась менее масштабная задача – укрепиться на рынке и стать известным игроком. «Руководство считало, что со временем станет видно, какие из сервисов Lycos окажутся наиболее конкурентоспособными в условиях, когда остальные игроки предлагают нечто похожее,– вспоминает Андрей Себрант, бывший генеральный продюсер Lycos Russia.– Перспективы развития российского интернета прогнозировать было крайне сложно. Видно было, что рост есть, и из общих соображений ("страна-то большая") перспективы считались хорошими».

Смена курса. С 2002 года дальнейшее развитие lycos.ru стало целиком и полностью зависеть от перемен, которые начались в европейском Lycos. Бурный рост мирового интернет-рынка и его основных игроков заставил компанию заняться сменой стратегии. Каталог, который еще в 2001 году считался необходимой частью порталов, начал утрачивать свои позиции – пользователи интернета стали предпочитать каталог Yahoo, считающийся более удобным. «Перетягивать» у Lycos пользователей начала обретавшая все большую популярность поисковая система Google. В результате европейский Lycos решил переориентироваться.

В большинстве европейских сайтов Lycos каталог перестал существовать, в некоторых странах он был отдан на аутсорсинг. Подобная участь постигла и поиск. Вместо этих сервисов в Lycos сделали ставку на развитие контентных каналов. На порталах поменялось оформление – Lycos обрел вид хорошего глянцевого журнала.

Через год концепция вновь изменилась. Ключевым направлением развития стали коммуникационные сервисы. Все силы были брошены на разработку самого функционального в Европе чата и интеграцию различных средств общения в единое пространство. Начался проект по запуску собственного мессенджера (программы для общения в Интернете), а также интеграция электронной почты с мобильной связью: в форме отправки e-mail появилась опция «отправить как SMS». А в мессенджере можно было посмотреть, сколько писем пришло в почтовый ящик и кто из друзей находится в чате.

Одновременно с новой концепцией порталов начала меняться и их бизнес-стратегия. Раньше Lycos зарабатывал на размещении рекламных объявлений на сайте, а в 2003 году было принято решение о переходе к модели платных сервисов. В ближайшие несколько лет от 30% до 50% дохода должны поступать не от рекламы, а от платежей конечных пользователей.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Что немцу хорошо, то русскому – смерть. Частые изменения стратегии автоматически переносились на российский проект, и поначалу это казалось оправданным. «После того как было решено сделать упор на контент, появился сильный тематический канал по автомобилям, интересные новости. Lycos стал внешне напоминать контентный сайт, на котором есть поиск и почта»,– говорит Себрант.

Однако последняя концепция развития Lycos не смогла прижиться в России – перехода к коммуникационным сервисам здесь так и не произошло. «На некоторые решения, принимаемые европейской штаб-квартирой, оказывать влияние можно только на уровне высказывания собственного мнения,– утверждает Андрей Себрант.– Считается, что руководству лучше знать, что делать. В этом была ошибка. Интеграция интернета с мобильной связью – направление, которое активно развивается в Европе, – в России пока трудновыполнимо. Нет единой компании, которая работала бы со всеми сотовыми операторами и обеспечивала передачу электронных писем в виде SMS на любой мобильный телефон (в Европе такие компании существуют). Российские чаты не могут собрать аудиторию, сравнимую с аудиторией самого портала. Тогда как, например, в Дании аудитории чатов сравнимы с аудиториями телеканалов».

Возникли сложности и с бизнес-моделью. В Европе платные интернет-сервисы широко распространены.

Пользователи активно тратят деньги на скачивание музыки, доступ к газетам и проч. Есть и все условия для быстрой оплаты – обычно для проведения микроплатежей используются возможности сотовых операторов:

пользователь посылает на определенный номер SMS, с его счета снимается нужная сумма, а ему отсылается код, необходимый для активации услуги. В России массовых онлайновых сервисов пока нет.

Анна Артамонова, вице-президент и директор по маркетингу и PR холдинга Mail.ru: «В России существует очень серьезная проблема, мешающая развитию платных интернет-сервисов, – отсутствие возможности организовать адекватную и удобную большинству пользователей систему приема платежей, особенно на небольшие суммы, менее 2 долл. За границей эта проблема в большой степени решается за счет кредитных карт. Однако в нашей стране картами владеют единицы. Оплата через Сбербанк автоматически отсекает возможность импульсных покупок. Интернет-деньги также имеют много недостатков.

Оптимальным выходом была бы оплата за услуги с уже существующих счетов абонентов, например у провайдеров или мобильных операторов. Сейчас делаются попытки это осуществить, но они очень разрозненные».

Еще одна проблема, с которой пришлось столкнуться Lycos в России: модель привлечения крупных рекламодателей, используемая в Европе, в нашей стране не могла сработать. Поскольку порталы Lycos присутствуют практически во всех европейских странах, и их суммарная аудитория является одной из крупнейших, Lycos Europe имеет контракты со многими крупными производителями на проведение общеевропейских рекламных кампаний на своих сайтах. Но российский Lycos не мог быть включен в контракты транснациональных компаний автоматически. Дело в том, что в медиапланах этих компаний учитываются данные по аудитории интернета из агентства Nielsen NetRatings, которое в нашей стране не работает. Размещением рекламы в Рунете местные представительства транснациональных гигантов занимаются сами, и Lycos должен был бороться за клиентов самостоятельно. А это оказалось непросто, учитывая, что на рынке стали усиливаться более известные игроки, например, «Яндекс» и «Рамблер».

Последним признаком того, что Россия плохо вписывается в централизованную модель ведения бизнеса Lycos в Европе, стал эксклюзивный договор, заключенный Lycos с Overture – ведущим мировым игроком на рынке контекстной рекламы. Согласно его условиям Overture получила эксклюзивные права на размещение контекстной рекламы в результатах поиска на всех европейских порталах Lycos. Но в России эта компания не работает и выходить сюда пока не планирует, считая объем рынка онлайновой рекламы здесь незначительным. Андрей Себрант: «Российский Lycos оказался в дурацком положении – портал не мог работать с Overture, но и заключать договоры с местными компаниями аналогичного профиля не имел права. Поиск на сайте по определению стал безнадежно убыточным».

Хлопнув дверью. В конце 2003 года руководство Lycos приняло решение закрыть российский проект. Сайт lycos.ru перестал существовать. «Решение было принято на уровне совета директоров, – рассказывает Андрей Себрант. – Кстати, одновременно с нашим порталом были закрыты и несколько успешных развлекательных проектов в Европе, например, игра "Бойцовский клуб на Lycos". Руководство посчитало, что развлекательное направление противоречит концепции коммуникационных сервисов».

«Российский Lycos закрылся из-за того, что, возможно, в головном офисе пересмотрели свои прогнозы относительно российского рынка и решили, что содержать на нем нерентабельный проект с расчетом на далекую перспективу они не хотят, – считает Анна Артамонова. – Изначально проект не был рассчитан на извлечение быстрой выгоды, поэтому нельзя сказать, что он не оправдал ожиданий. Просто стратегия изменилась "по ходу пьесы". У глобальной интернет-компании могут быть большие финансовые возможности и маркетинговый опыт. Однако, создавая локальный проект, необходимо учитывать особенности рынка. Одной из проблем российского Lycos было то, что им очень много всего навязывали из за границы».

Быть Lycos в России или не быть, считает Андрей Себрант, зависит от развития Рунета: «Если бы оценивались перспективы того продукта, которым Lycos является сейчас, то в России его бы и открывать не стали – слишком рано. Но возможно, года через три у Lycos опять поменяется стратегия, а в российской части интернета произойдут качественные изменения. И тогда решение об уходе вполне может быть расценено как ошибка».

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Задание: Проанализируйте ситуацию;

дайте оценку стратегии компании и действиям руководства;

предложите сценарий и рекомендации по дальнейшему развитию компании на российском рынке.

GEORGIAN GLASS & MINERAL WATER На основе материалов Сайта www.E-xecutive.ru Жак Флери, генеральный директор компании Georgian Glass and Mineral Water (GGMW), пристально смотрел в свой бокал. По грузинской традиции в конце каждого обеда с друзьями полагалось произносить короткие тосты. Сейчас наступила очередь Флери. До этого он произносил тост за здоровье Мамуки Хазарадзе, человека, взявшего его на работу, и за других коллег, сидевших за длинным столом. Он чувствовал, что следующим его тостом будет тост за будущее компании, той компании, о которой он услышал всего несколько месяцев назад и в которую пришел на работу в начале марта месяца. Сейчас уже было 13 апреля 1997 г., и Флери знал, что много хорошего можно пожелать его компании.

Хазарадзе был тридцатилетним предпринимателем, уроженцем Тбилиси. Он основал компанию GGMW c целью не только найти применение, но и найти способы увеличения ценности наиболее важных нематериальных активов Грузии - популярности минеральной воды из источников Боржомской долины.

Флери был взят на работу в тот момент, когда Хазарадзе и другие инвесторы компании поняли, что их предприятие нуждается в высококвалифицированном и профессиональном управлении. Хотя Флери никогда не был до этого в Грузии, эта бывшая советская республика очень ему понравилась. Он был очень заинтересован перспективой возрождения брэнда, имевшего такое широкое признание. Однако проблемы, которые стояли перед ним, были устрашающими.

Когда Флери приступил к работе, деньги в компании почти закончились. Ему сказали, что предприятию необходимо найти по крайней мере 3 миллиона долларов на первоочередные расходы. Собственные исследования Флери показали, что для того, чтобы компания могла производить соответствующую продукцию высокого качества и завоевать должное положение на рынке, ей нужно гораздо больше средств.

Флери понимал, что хотя акционеры и оказывают поддержку компании, ему перед тем, как получить одобрение своего плана, необходимо будет тщательно взвесить, какие необходимы инвестиции и в какой срок они должны будут быть произведены.

Более того, даже если и будут привлечены инвестиции, это не решит всех проблем, стоящих перед компанией. Конкуренцию составляют не только другие бутилированные напитки, но также и другие предприятия, изготовляющие и продающие минеральную воду, которую они тоже называют «Боржоми». В некоторых случаях это действительно было «Боржоми», но зачастую процесс ее розлива проводился в антисанитарных условиях. В других случаях мошенники использовали простую водопроводную воду, применяя различные добавки, чтобы сделать эту воду похожей на «Боржоми». Осложняло ситуацию еще и то, что, хотя GGMW обладала эксклюзивными правами на брэнд «Боржоми», некоторые из их конкурентов изготавливали практически идентичную продукцию. Флери понимал, что в таких условиях будет трудно проводить успешную стратегию по продвижению брэнда «Боржоми».

Он также понимал, что ему придется управлять этой грузинской компанией, не имея под рукой тех инструментов управления, которые раньше он воспринимал как само собой разумеющиеся. Финансовые документы предприятий представляли собой незаконченные бухгалтерские книги, написанные от руки, во многих из которых было почти невозможно разобраться. Пройдут месяцы, а может быть и годы, прежде чем у компании появятся надежные финансовые отчеты и истинная картина ее активов и обязательств. Работа в постсоветской республике также означала деятельность без базовой юридической основы, необходимой для ведения бизнеса. И хотя Грузия продвинулась на своем пути к рыночной экономике, все же там отсутствовали юридические институты и опыт, необходимые для установления прочной законной базы для деятельности компании. Управление на бывших государственных заводах было из рук вон плохим.

Компания уже привыкла к потерям своей продукции, происходившим благодаря «утечкам» в различных звеньях ценообразовательной цепи. Флери потратил огромное количество своего времени, а также и денег предприятия, на борьбу с теми неотложными проблемами, с которыми ему никогда не приходилось сталкиваться в своей родной Франции. Сможет ли компания выжить в таких условиях? Сможет ли она достичь успеха? Или планы компании на восстановление своего брэнда ждет полный провал?

Когда Флери поднял свой бокал и посмотрел на Хазарадзе, он понял, что выбор правильного тоста - это не самая сложная из проблем, стоявших перед ним. В течение следующей пары месяцев он должен будет руководить модернизацией бутилировочных заводов компании, разработать маркетинговую программу, которая позволит потребителю понять, что только GGMW производят «настоящий» «Боржоми». Он должен будет определиться с тем, какую стратегию выбрать для работы на российском и грузинском рынках. В то же самое время ему нужно было убедить как новых, так и прежних инвесторов профинансировать его планы, даже если это и выходило за те пределы средств, на которые они рассчитывали.

Флери пытался определиться в своих приоритетах. Российский рынок был более прибыльным. Но могла ли компания надеяться на то, что ее станут признавать за границей как поставщика настоящего «Боржоми» до того, как она завоюет свой внутренний рынок? Вообще, возможно ли это, учитывая, что некоторые из конкурентов компании, пусть даже и временно, но продают, по сути, тот же самый продукт с полного одобрения государственной власти? Флери знал, что если компания потерпит неудачу, то многие при изучении деятельности и попыток компании заявят, что компания была обречена с самого начала.

Однако стоило рискнуть. Если он сможет достичь прежнего уровня продаж «Боржоми», то GGMW станут одной из ведущих компаний на территории бывшего СССР. Более интересный вызов было трудно себе © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА представить. Сколько западных менеджеров имели возможность возродить бывшее советское предприятие с известной торговой маркой на этом непредсказуемом «Диком Востоке»?

Информация:

Географическое положение. Республика Грузия (часть бывшего Советского Союза) располагается на Кавказе между Черным и Каспийским морями. Территория Грузии составляет 69700 км, что несколько меньше, чем штат Южная Каролина в США. Ее береговая линия имеет протяженность в 310 километров.

Климат в республике мягкий и приятный. Раньше важным фактором грузинской экономики был черноморский туризм. Хазарадзе вспоминает грузинскую басню о происхождении страны: «Господь раздавал людям землю. Каждая группа людей стояла в очереди, и когда подходил ее черед, господь давал ей землю и название, которое отныне будет носить эта земля и народ, проживающий на ней. Когда Господь уже закончил раздавать землю, прибежали грузины. Господь сказал им, что они опоздали, и спросил, почему они не пришли раньше с другими. Грузины ответили, что они пили за здоровье Господа своего.

Господь был так тронут, что решил отдать им ту землю, которую он было приберег для себя».

Экономика Грузии. Невзирая на благоприятные географические условия, постперестроечный этап развития Грузии был чрезвычайно трудный. Экономика страны сильно пострадала от развала Советского Союза, и в течение нескольких лет после этого Грузия находилась в состоянии гражданской войны.

Стабилизация началась лишь 1994 году. Даже по меркам постсоветского пространства грузинская экономика переживала очень жестокий кризис. Объем ВВП в 1994-м составлял лишь 30% от ВВП 1990 года.

Заработная плата в частном секторе экономики упала на 90% (до суммы около 40 долларов в месяц).

Государственные служащие получали вдвое меньше этого.

После окончания гражданской войны положение страны начало улучшаться. В 1995 году были проведены свободные демократические выборы, президентом Грузии был избран бывший министр иностранных дел СССР Эдуард Шеварнадзе. ВМФ и Мировой банк, а также приверженность самой Грузии к реформам помогли улучшить ситуацию в экономике страны. В 1995 году была введена новая валюта, что помогло обуздать гиперинфляцию, в 1996 году рост ВВП измерялся уже двузначными цифрами. Тем не менее в 1997 году в Грузии насчитывалось приблизительно 250 000 беженцев (результат гражданской войны), а безработица составляла 21%. Неспокойная обстановка на севере Грузии приводила к тому, что торговый поток между Грузией и Россией направлялся через Азербайджан, что увеличивало сроки и расходы. Чистая миграция имела отрицательное значение в один процент, а объем ВВП на душу населения составлял долларов. Процентные ставки по краткосрочным кредитам несколько снизились, но все равно превышали уровень в 30% в местной валюте.

Продукция. Минеральная вода «Боржоми» добывается из природных источников, расположенных в Боржомской долине, что в двух часах езды от Тбилиси. Многие люди верили в то, что минеральная вода «Боржоми» обладает высокоэффективными лечебными свойствами, излечивая как расстройство желудка, так и тяжелое похмелье. Высокий уровень содержания минералов придавал этой воде очень своеобразный вкус, что отличало ее от минеральных вод западных компаний и что заставляло потребителей считать, что она обладает медицинской ценностью.

Цена. Несмотря на то, что по сравнению с Западом уровень жизни в Грузии значительно ниже, цена на «Боржоми» вполне сопоставима с такими западными марками, как Evian, Vichy и Poland Springs.

Сравнительная ценовая характеристика брэндов минеральных вод Borjomi Vichy (France) Poland Springs (U.S.) Evian (France) Доллар США/литр 1,40 1,50 1,29 1, Популярность продукции. В расцвет СССР «Боржоми» была одной из ведущих статей грузинского экспорта. Потребление этой минеральной воды составляло более 450 миллионов пол-литровых бутылок в год. С тех пор оборудование по добыче и розливу обветшало, уровень производства резко упал и на рынке бурно стали появляться подделки. К 1994 году государственное предприятие продавало менее пяти миллионов бутылок, а к 1995 году годовой объем продукции упал до почти миллиона бутылок. Тем не менее этот брэнд сохранял свою популярность на территории бывшего Советского Союза. И эту популярность можно было сравнить с популярностью «Кока-Колы» на Западе.

Редкий случай, когда, невзирая на все многочисленные проблемы, торговая марка продолжала пользоваться популярностью на постсоветском пространстве. И хотя проблемы были просто ужасными, цена успеха была высока. Исследование рынка и истории развития показало, что этот брэнд сохраняет большое количество приверженцев. Более того, во время последних экономических кризисов потребление «Боржоми» в Грузии и России снизилось в меньшей степени, чем потребление таких напитков, как «Кока Кола». Поэтому Флери не видел причины для того, чтобы «Боржоми» не смогла восстановить свои прежние позиции и объем продаж.

Российский рынок. Россия являлась единственным самым крупным рынком для GGMW - на ее долю приходилось 70% объема продаж. Однако тяжелые зимние условия приводили к тому, что стоимость транспортировки одной бутылки с 8 центов в теплые месяцы поднималась до 20 центов в период между январем и апрелем. Это было обусловлено тем, что приходилось использовать дорогое теплоизоляционное оборудование при транспортировке. Кроме того, бутылки, доставленные в теплые месяцы года, можно было складировать по цене 4 цента за каждую и круглый год обеспечивать рынок минеральной водой.

Флери подсчитал, что зимой можно будет продавать в России 10-15 миллионов бутылок, при условии их заблаговременной поставки.

Внутренний рынок. Альтернативой поставок продукции в Россию была ориентация на внутренний рынок.

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА На внутреннем грузинском рынке потребление минеральной воды «Боржоми» (как настоящей, так и поддельной) оценивалось компанией в 36 миллионов бутылок. Это было больше, чем компания могла произвести в 1997 году. Однако для GGMW местный рынок не представлял большого интереса, так как он не мог предложить больше 20 центов за бутылку воды. Даже то, что компания могла экономить по четыре цента за бутылку на складских расходах, не могло сделать внутренний рынок более привлекательным, чем российский. Впрочем, Флери интересовало, сможет ли компания диктовать свою высокую цену, если ей удастся доказать своим потребителям, что ее продукция является настоящим «Боржоми», единственным наследником знаменитой традиционной минеральной воды, которая была в советское время. Более того, попытки компании убедить российские власти в необходимости борьбы с мошенниками и поддельщиками часто приводили к тому, что ей говорили, что эта проблема более насущна для Грузии, а не для России.

Для дискредитации брэнда грузинские контрафакторы использовали те же методы, что и их российские коллеги. Флери интересовало, возможно ли будет поддерживать «Боржоми» как ведущую марку в России до тех пор, пока не улучшится ситуация на внутреннем рынке.

Структура затрат. Флери так объяснял потенциал компании: «В расцвете своей деятельности „Боржоми“ продавала свыше 400 миллионов бутылок воды в год. Мы можем покрыть наши фиксированные затраты, производя 40 миллионов бутылок. И даже меньше, учитывая снижение наших затрат. Каждая бутылка приносит 30 центов, наша валовая прибыль составляет 50%. Затраты на транспортировку включаются в цену, но она все равно не превышает 30 центов. Если нам удастся решить проблемы компании, то 1998 год мы закончим с прибылью, а к концу века наша организация станет очень прибыльной».

Нечестная конкуренция. Воссоздание брэнда осложнялось тем, что среди конкурентов GGMW были как компании, производившие подделку, так и компании, временно имевшие право бутилирования воды.

Харадзе объяснил, как ущемлялись эксклюзивные права GGMW: «Когда GGMW выиграла эксклюзивное право на название „Боржоми“, мы разработали план, который помог бы постепенно увеличить производство. В 80-х годах на источники легла очень большая нагрузка, и это способствовало снижению качества. Поэтому для того, чтобы обеспечить качество продукции и поддержать торговую марку, мы не предусматривали в своем плане использование всех мощностей сразу. Но у правительственных чиновников отсутствовало само понимание таких явлений, как маркетинг, качество и даже понятия брэнда.

Весь вопрос для них заключался лишь в неиспользованных мощностях. Поэтому несмотря на то, что нам предоставили эксклюзивные права, правительство дало разрешение разливать „Боржоми“ еще пятнадцати компаниям. Это разрешение выдавалось на срок в один год, а нас при этом обязали дать этим компаниям разрешение пользоваться маркой».

Нечестная конкуренция выражалась в двух формах. Некоторые небольшие предприятия, а часто и просто физические лица собирали бутылки из-под «Боржоми» и наполняли их настоящим «Боржоми», который они нелегально добывали из одного из наших заводских трубопроводов. Часто вода разливалась в бутылки в антисанитарных условиях. В других случаях, крупные предприятия где-нибудь в центре России заливали в бутылки обычную водопроводную воду, которую они при этом выдавали за «Боржоми». Магазинам было выгодно закупать подделку, так как она стоила значительно дешевле, а продавать ее можно было по той же самой цене, что и настоящий «Боржоми» GGMW. Компания оценивала ситуацию таким образом: почти 90% минеральной воды, продававшейся в России под маркой «Боржоми» в 1996 году, было подделкой.

Как нечестные, так и законные конкуренты ставили перед «Боржоми» проблемы, с которыми западным брэнд-менеджерам редко приходится сталкиваться. Как можно вызвать лояльность к брэнду, который они не могут контролировать и под маркой которого часто продаются некачественные, а то и просто опасные для здоровья продукты? И даже, если им удастся возродить «Боржоми» как высококлассный продукт, как им удержать это преимущество? Ведь потребители в России и Грузии знают, что на рынке очень много поддельного «Боржоми». Поэтому компании нужно было показать, что ее «Боржоми» - настоящий, а также сделать так, чтобы его трудно было подделать.

Законные конкуренты. Среди минеральных вод законная конкуренция в России исходила от двух брэндов - «Нарзан» и «Ессентуки». Компания GGMW уверена, что минеральная вода «Боржоми» все еще остается брэндом номер один. 70% предприятий розничной торговли в Москве продают «Боржоми». На «Нарзан» и «Ессентуки» приходится соответственно 70 и 30%. Популярность «Боржоми» среди всех минеральных вод в России составляет 90%, и это еще не предел. Тем не менее высокий уровень количества подделок отрицательно сказался на ценности всех известных традиционных минеральных вод, включая «Боржоми», «Нарзан» и «Ессентуки». На другом сегменте этого рынка (воды с невысоким уровнем минерализации) появляются новые компании, бросающие вызов традиционным брэндам. «Святой источник» был брэндом, который по классификации Флери относился к категории «заменителей водопроводной воды». Флери пояснял: «„Святой источник“ - это просто очищенная колодезная вода, вроде как освященная патриархом Русской православной церкви. У потребителей может возникать чувство, что они пьют „святую воду“. На самом деле это не родниковая вода, но раз уж в коммерческое название входит слово „источник“, потребители этому верят. Очень хороший маркетинговый ход».

В Грузии наиболее значительным конкурентом GGMW была компания B.I.G., одна из фирм, имеющая временную лицензию на розлив «Боржоми» в пластиковые бутылки. Удовлетворение спроса на воду в пластиковых бутылках не входило в планы GGMW, так как изначальная стратегия компании предполагала восстановление имиджа продукции в стеклянных бутылках. Другими законными производителями были компании GMW, «Мургони» и «Перицикс». Однако объем выпускаемой этими компаниями продукции был очень небольшим. Все остальные из пятнадцати компаний, получивших временное разрешение на © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА производство этой продукции, так и не приступили к работе. Компания GGMW считала, что на ее долю приходится большая часть рынка, чем у кого бы то ни было из ее конкурентов. Также компания обладала существенными финансовыми ресурсами и долгосрочной стратегией. Нелегальные компании имели меньшую долю рынка, и весь потенциал этих предприятий был направлен на подрыв истинной минеральной воды «Боржоми», а не на определении своего положения на рынке и закрепления на нем.

Менеджмент: Мамука Хазарадзе. Мамука Хазарадзе родился в Тбилиси в 1946 году. Будучи студентом университета, он стал комсомольским лидером, что позволяло ему распоряжаться ресурсами для проведения всякого рода мероприятий. Он всегда был энергичным человеком. С распадом Советского Союза он начал искать возможности работы вне политики. В 1991 году он решил самостоятельно заняться бизнесом: он приобрел 1,2 миллиона банок американского пива и попытался продать их в России.

В Санкт-Петербурге Хазарадзе встретился с голландским предпринимателем Бобом Мейером, который был известен своей любовью к старым автомобилям. Мейер, который много времени проводил путешествуя по Европе на своем стареньком Bugatti, в тот момент оказался в России, где и услышал о Хазарадзе от одного из своих деловых партнеров, который в свое время приобрел пиво у Хазарадзе. Энергичный молодой грузин заинтересовал Мейера, и они стали друзьями. Мейер пообещал Хазарадзе приехать к нему в гости в Грузию, и в 1993 году он сдержал свое обещание. Он решил вложить свои средства в два грузинских предприятия, принадлежавших Хазарадзе: рекламную фирму и сеть небольших супермаркетов.

Жак Флери. В феврале 1997 года компания пригласила в Грузию потенциального кандидата на должность генерального директора - Жака Флери. У Жака Флери был богатый опыт управленческой работы в странах Ближнего Востока и Восточной Европы (смотрите резюме Жака Флери), но он никогда еще не был в Грузии.

Он так вспоминал о своем начале работы в этой стране: «Меня очаровала эта страна и ее история. На второй день после моего приезда мы отправились в церковь Джвари, которая находится где-то между Тбилиси и Боржоми. Это - одна из старейших христианских церквей, она была построена в V веке и располагается на вершине горы.

Конечно, есть и некоторые недостатки того, что мне приходится жить здесь. Моя семья живет в Париже, и я не могу ее видеть так часто, как мне хочется. Также на Западе мы привыкли относиться к некоторым вещам как к само собой разумеющемуся. Например, хранить продукты в морозилке. Конечно, холодильники с морозилками есть и в Грузии, но там почти ежедневно отключают электричество и поэтому продукты нельзя долго хранить. Делать нечего, приходится учиться жить и без элементарных удобств».


РЕЗЮМЕ:

Образование 1975-1981 гг.

Инженер по гражданскому строительству, Ecole Speciale des Travaus Publics, Париж Аспирантура, Paris Dauphine University Магистр экономики, London School of Economics, Лондон (специализация “Оперативные исследования”) Опыт работы 1991-1996 гг.

Thomson-Csf Finance-TCI Compensation, Афины, Греция AGROINVEST S.A. - Председатель совета директоров и исполнительный директор. Частный порт с четырьмя расположенными в нём сельскохозяйственными предприятиями объём продаж 90 миллионов долларов США (общий объём инвестиций с 1978 по 1981 составил 140 миллионов долларов). Управление частным портом (мощность 4 млн. тонн) и 3 фабриками - завод по производству продуктов для животных - мельница - маслозавод (соя-подсолнечник-хлопок). Торговля злаковыми и соей (2 главных бренда) GREEK OIL MILLS S.A. - Председатель совета директоров. Компания образована в 1993 году путём слияния маслозавода компании Agroinvest с предприятием главного местного конкурента (лидер на рынке Греции). Один из основных мировых покупателей семян подсолнечника в России и на Украине - объём продаж 41 млн. долларов (годовой прирост 30%) AGROEFODIA - Председатель совета директоров. Новая концепция хозяйственных магазинов/складов для фермеров по лицензии POINT VERT-MAGASIN VERT (Франция) - Председатель совета директоров. Компания основана в 1994 году как совместное предприятие с ведущей греческой компанией по производству удобрений (доли 50-50). Объём продаж млн. долларов (годовой прирост 100%).

Достижения:

- Назначение на пост председателя совета директоров в Agroinvest в 1991. Компания была на грани ликвидации. Объём продаж был на уровне 12 млн. долларов, но это не покрывало убытки компании. Значительный рост привёл в 1993 году к восстановлению доходности компании. С тех пор отмечается регулярный рост.

- Отвечал за международное развитие компании (объём экспорта: 40% в арабские и восточноевропейские страны) - Одновременно: Член совета директоров и технический советник председателя совета директоров компании Nadco-Les Jardins du Nil-Egypt.

Опыт работы 1988-1991 гг.

Thomson-CsfFinance, Каир, Египет - Руководитель проекта для Nadco-Les Jardins de Nil. Отвечал за разработку крупного сельскохозяйственного проекта, который частично финансировался за счёт долговых обязательств и пакетов акций компанией THOMPSON-CSF (28% акционерного капитала). Разработка проекта проводилась по соглашению с египетскими властями. Превращение 2500 гектаров пустынных земель в сельскохозяйственные угодья. Производство и экспорт (морским и авиатранспортом): картофель, зелёный горошек, цитрусовые, бананы, клубника и виноград. Общий объём инвестированного капитала: 32 миллиона долларов. Руководил окончательной разработкой и внедрением проекта в сотрудничестве с двумя крупными саудовскими инвесторами (Rolaco и AlMabani), начиная от переговоров с египетскими властями и заканчивая подбором партнёров из числа представителей частного бизнеса в Египте (El Maghraby). Также представлял этот проект зарубежным отделениям банков и организаций (Европейскому Банку Инвестиций на рисковый капитал в сумме 2 миллионов экю и долгосрочный кредит в размере 8 миллионов экю). Проект имел успех, что достаточно редкое явление в подобных условиях. Помимо технических и экономических достижений, этот проект имел ещё и следующее значение:

© Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА - Способствовал сокращению внешнего долга Египта и улучшению платёжного баланса (специализация на экспорте свежих овощей и фруктов) - Первый со времён президента Нассера случай приватизации земли из сельскохозяйственного оборота с долевым участием зарубежных инвесторов 1983-1987гг. Thomson Csf Sodeteg, Париж - Менеджер по экспорту отдела сотрудничества и развития:

- руководство направлением международного развития при отделе, специализирующемся на оказании технических услуг и консультировании, финансируемых международными фондами или банками (Мировой Банк, Европейский фонд развития, азиатские и африканские банки развития и т.д.) - заключение контрактов и контроль за их исполнением во многих странах: Малайзия, Гвинея, Гвинея-Бисау, Сенегал, Мавритания, Камерун, Ливан и Ангола.

1980-1982 гг. TZanzi Vwaz-ltaly, Морокко - Менеджер по экспорту:

- Руководство идентификацией и продвижением агропромышленных проектов по переработке фруктов и овощей в Средиземноморье и на Среднем Востоке. В основе проектов лежали новые технологии, разработанные университетом Davis University, штат Калифорния. Деятельность была сосредоточена в Ливии, Саудовской Аравии, Абу-Даби, Иордании, Египте и прочих странах.

- Одновременно исполнительный директор компании Zanzi-Morocco (местное агропромышленное предприятие) - Торговля и строительство двух фабрик в Морокко (заморозка и сушка овощей) 1975-1981 гг. Vivai-Iran, Тегеран - Исполнительный директор иранского филиала итальянской машиностроительной группы, специализирующейся в пищевой промышленности и сельском хозяйстве. Переговоры о строительстве и продаже объектов "под ключ" (500 работников и годовой объём продаж 23 миллиона долларов).

1972-1975 гг. Bossard Consultant-France-Iran, Париж, Тегеран - Консультант по вопросам управления. Отвечал за реструктуризацию убыточных предприятий во Франции и Тунисе. Исполнительный директор филиала в Иране (1974).

До 1980 г. - представитель канадской группы в Иране, затем представитель BOSSARD CONSULTANTS. Переговоры, строительство и поставка оборудования "под ключ" для 15 учебно-производственных центров. Стоимость проектов - миллионов долларов. Проект был прерван в связи с событиями Исламской революции в Иране. // Создание компании. В 1995 году Хазарадзе, Мейер и другие европейские партнеры, включая Поля Томаса, имевшего значительный опыт в бизнесе, связанном с минеральными водами, в США и Европе, основали GGMW. Им удалось собрать 2,6 миллиона долларов, часть из которых поступила от французских и голландских инвесторов. Один миллион долларов они отдали за завод по производству бутылок из стекла. Вместе с правом собственности на этот завод к ним перешли и обязательство этого предприятия на сумму в 1,5 миллиона долларов. Еще 900 000 долларов потребовалось на ремонт и модернизацию оборудования этого завода. GGMW надеялись работать в партнерстве с двумя недавно приватизированными предприятиями по розливу воды. Они рассчитывали поставлять на эти предприятия бутылки и оказывать им некоторую материальную поддержку в обмен на право пользования их линиями розлива. Однако вскоре после этого грузинское правительство решило вновь национализировать заводы по розливу минеральной воды. Оно ссылалось при этом на незаконность первоначальной приватизации, а также на факты, подтверждающие, что владельцы предприятий нарушают законы Грузии. Владельцы предприятий были арестованы, и компании GGMW пришлось заключать новое соглашение с уже государственными заводами.

Инвестиции в производство. В октябре 1995 года компания подписала контракт с одним из предприятий по розливу, однако ее преследовали серьезные проблемы. На этом предприятии терялось 13% пустых бутылок, и руководство завода объясняло это «боем» посуды. В компании же были уверены, что большая часть этого «боя» есть не что иное, как воровство. Мамука так объяснял проблему уровня коррупции:

«Например, еще с советских времен здесь работал директор, которого мы затем уволили. Для того, чтобы стать директором этого завода, ему тогда пришлось дать очень солидную взятку. Зарплата же его, как директора, составляла 60 долларов в месяц. Так вот, для того чтобы вернуть свои деньги, он или обсчитывал своих работников или просто воровал. Подобная система утвердилась еще в советские времена. При условии повсеместной частной собственности с воровством не так трудно бороться. Однако если предприятие находится в государственной собственности, то бороться с воровством почти невозможно».

В компании знали, что для того, чтобы в этих условиях стать прибыльной организацией, ей придется бороться и бороться. Она обратилась в правительство с инициативой, чтобы оно передало им контроль над заводами по розливу воды. Тогда в правительстве приняли решение провести ограниченную приватизацию этих заводов, включая эксклюзивные права на использование марки «Боржоми». Был объявлен международный тендер. Суть состояла в том, что компании остаются в государственной собственности, однако право управления ими передается победителям тендера на основе многолетней концессии. GGMW выиграли этот тендер. Мамука заявил: «Конечно, это была не самая лучшая сделка, но у нас не было выбора. Нам нужны были розливочные мощности и брэнд «Боржоми». К сожалению, за этот тендер боролись несколько грузинских и российских инвесторов. Если бы они выиграли, то получили бы мощные рычаги давления на нашу компанию и могли бы привести к полному закрытию нашей фирмы, закрыв доступ к линиям по розливу».

Компания GGMW решила реорганизовать деятельность предприятия таким образом, чтобы под контролем компании оставалась насколько возможно большая часть деятельности. Завод будет осуществлять розлив, но вопросы транспортировки, маркетинга и распределения будут централизованно решаться самой компанией.

Для того чтобы повысить эффективность своего предприятия по розливу, компании было необходимо привлечь дополнительный капитал. Они обратились в голландский инвестиционный банк ING Barings, который недавно сформировал целевой фонд для инвестиций в страны Восточной Европы. В 1996 году ING © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА вложил 2 миллиона долларов, но при этом заявил, что очередные инвестиции придут в компанию только в том случае, если компания привлечет на работу профессиональную команду менеджеров, включая генерального директора и финансового директора. Мамука рассказывал: «До сих пор мы пытались управлять компанией вместе, вчетвером (Мамука, Мейер, Стивенс и Джин Патрик, один из французских инвесторов). Но мы жили в разных городах и решали все вопросы по сотовому телефону. Когда в наше управление перешли еще и заводы по розливу, мы поняли, что не сможем больше управлять компанией подобным образом». GGMW стали искать внешнего управляющего, который смог бы возглавить компанию.


В феврале 1997 года они привезли в Грузию потенциального кандидата на должность генерального директора - Жака Флери.

Создание брэнда в отсутствии производственной стабильности. Несмотря на свой энтузиазм в отношении потенциала «Боржоми», Флери знал, что перед ним стоит нелегкая задача. Приобретенные компанией предприятия по розливу минеральной воды требовали модернизации не только в целях увеличения объема производства, но и в целях обеспечения качества продукции. Флери четко высказал свое мнение о направлении, с которого требуется начать свою работу: «У нас очень хорошо получается производить всякую ерунду, но не получается производить стабильный продукт. Без стабильного и качественного продукта мы не можем и надеяться на то, чтобы восстановить марку „Боржоми“».

«Утечка» продукции. Воровство и коррупция были в советское время естественным образом жизни для многих людей, даже необходимостью для того, чтобы как-то выжить. Это оставалось и постоянной проблемой для менеджеров GGMW. Обеспечение безопасности и охраны производства на двух заводах обходилось в 200 тыс. долларов в год, хотя стоимость рабочей силы была низкой. И все равно компания сталкивалась с существенной проблемой, которую руководство квалифицировало как «утечку» продукции.

В некоторых случаях воровство не ограничивалось лишь мелкими кражами бутылок или небольшого оборудования. Хазарадзе вспоминает случай, произошедший в конце 1996 года: «Как-то менеджер стеклодувного завода позвонил мне и сказал, что наша цистерна мазута почти пуста и есть риск того, что результатом может оказаться то, что стеклодувные печи могут быть остановлены и погашены со всеми вытекающими последствиями. Он связался с представителями черного рынка, и они обещали поставить мазут при условии, что он заплатит за него черным налом. Мазут нам был нужен, но мы подозревали, что сам менеджер стоит за всем этим. Нас удивил неожиданный объем потребления мазута, поэтому мы сказали ему, что если он доставит горючее, мы заплатим. А сами принялись ждать, что же произойдет.

Он сказал нам, что договорился о доставке топлива, оно должно быть доставлено через день. Потом он рассказал нам, что мазут был доставлен рано утром по железной дороге и перекачан в нашу цистерну до того, как первая смена пришла на работу. Мы его поздравили и попросили прийти к нам в офис. Когда он пришел в надежде получить кучу денег, мы предоставили ему выбор: или он подписывает заготовленное нами заявление об увольнении, или мы обращаемся в полицию.

Поймите, что перекачка топлива занимает где-то около двенадцати часов, во всяком случае дольше того, что он нам рассказывал. Мы также заранее позаботились об организации наблюдения, и, конечно, ночью никто не слышал никакого движения по железной дороге. Вся эта история нелепа. Позже мы узнали, что он просто перекачал мазут в соседнюю цистерну, которая почти никогда не использовалась. Мне кажется, что этот менеджер просто привык иметь дело с людьми, которые ничего не знают о производстве и которым все безразлично. Поэтому-то он и рассчитывал, что ему все сойдет с рук».

Претензии старых кредиторов. Какими бы необычными подобные происшествия ни представлялись Флери, все же они были менее серьезными, чем претензии, которые предъявляли старые кредиторы. Эти претензии практически не имели никакой юридической почвы, но все равно отнимали значительные ресурсы. Флери рассказывал: «Когда GGMW выиграли права управления заводом по розливу воды, наш контракт предусматривал, что мы не несем никакой ответственности по обязательствам, возникшим до нашего вступления в права управления. Нам нужна была эта гарантия, потому что мы знали, что предыдущие владельцы были должны многим людям. Если бы у нас не было этой гарантии, то ни о какой прибыли нельзя было бы и мечтать. Более того, невозможно было оценить, сколько вообще мы должны были бы платить.

Когда я приступил к работе и в нашей компании появились небольшие деньги от наших инвесторов, неожиданно у дверей нашего офиса стали выстраиваться очереди людей, у каждого из которых были свои старые претензии. С точки зрения закона их претензии были беспочвенны, но, к сожалению, справедливость зависит от того, кто сколько может заплатить судье! Судебная система Грузии быстро меняется к лучшему, но многое еще впереди. Качество подготовки и сознательность судей сейчас гораздо лучше, чем раньше. Но все же встречаются еще коррумпированные судьи, которые грубо нарушают закон, если кто-то обещает им поделиться долей от своей претензии».

Флери скоро обнаружил, что почти половина времени у него уходит на разбирательства с бывшими кредиторами завода по розливу минеральной воды. Скоро стало понятно, что все эти претензии могут дорого обойтись компании с финансовой точки зрения: будь то удовлетворение претензий кредиторов или решение дела через суд и высокие судебные издержки.

Необходимые инвестиции. Когда Флери взяли на работу, руководство GGMW подсчитало, что на модернизацию линий розлива потребуется по крайней мере 3 млн. долл. Большая часть существующего оборудования уже устарела, и его обслуживание становилось очень дорогим. Акционеры компании все это прекрасно понимали и были готовы, без сомнения, оказать свою финансовую помощь. Однако Флери понимал, что могут потребоваться гораздо большие инвестиции. В части попыток показать различия между © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА настоящим «Боржоми», выпущенном GGMW, и поддельной минеральной водой Флери считал, что было бы эффективно выпускать фирменные стеклянные бутылки и в них продавать воду. Это потребовало бы новых стеклодувных форм для выпускающих заводов. Он также хотел, чтобы бутылки в ходе производственного процесса упаковывались как можно скорее. Это было продиктовано не только соображениями удобства транспортировки, но и тем, чтобы у работников было меньше возможностей и соблазна украсть их. Словом, сумма необходимых вложений оценивалась около 4 миллионов долларов.

Другой возможностью было разливать «Боржоми» в неэластичные бутылки. Это потребовало бы дополнительных капитальных вложений на сумму около одного-двух миллионов долларов, но в долгосрочном плане эти затраты окупились бы. Флери беспокоился о том, что производство «Боржоми» в пластиковых бутылках и их появление на рынке могло бы помешать их попыткам утвердить свой «Боржоми» как единственно настоящий «Боржоми». Однако эту нишу уже занимала конкурирующая компания B.I.G., и Флери не хотелось оставлять важный сегмент рынка полностью в руках своих конкурентов.

Флери также считал, что GGMW должны реалистично отнестись к предъявляемым им претензиям. И хотя они не имели юридического обоснования, все же в несовершенных законодательных условиях Грузии они бы очень дорого обошлись компании. Более того, чем дольше компания избегала решения этого вопроса, тем больше времени руководители компании тратили на встречи и споры с так называемыми «кредиторами». Флери полагал, что на урегулирование претензий к компании потребуется еще 3– миллиона долларов, хотя часть претензий можно было бы решить путем поставки готовой продукции или даже пустых бутылок. Кроме того, на протяжении 1995 и 1996 годов компания приняла на себя обязательства выплатить около 1 миллиона долларов по различным обязательствам.

Для работы на российском рынке потребуются значительные инвестиции для пополнения оборотного капитала. Предельные издержки компании составляли 15 центов в расчете на одну бутылку. Компания также оплачивала и расходы на транспортировку;

правда, они потом компенсировались дистрибьютерами.

Создание необходимого запаса для того, чтобы торговать в России в зимний период времени, потребовало бы еще трех миллионов долларов предпродажных вложений. Флери так описывал свое решение:

«Мы знали, что вкладывать такие средства в оборотный капитал было рискованно. Мошенники в России активно расширяли свое присутствие на рынке. Вполне возможна такая ситуация, что наша компания поставит в Россию товар, который не сможет найти своего сбыта в течение полугода из-за нечестной конкуренции. Однако, на мой взгляд, гораздо большим риском было бы наше отсутствие на российском рынке в зимний период. Тогда бы мы отдали наших дистрибьютеров и продавцов в руки „конкурентов“, что отрицательно сказалось бы на нашей торговой марке и на том доверии, которое нам оказывают наши дистрибьютеры».

Флери знал, что компания должна быстро определиться в своих стратегических приоритетах. Это было необходимо для того, чтобы собрать капитал, необходимый для их воплощения. Вопрос заключался в том, сколько же средств было необходимо. Эта проблема усложнялась еще и неясностью условий деятельности компании. Флери мог оценить только потребности в капитале лишь на 1997 год. Но ведь и в 1998 году компания вряд ли сможет добиться чего-то большего, чем простой безубыточности производства. Скорее всего, потребуются еще дополнительные средства, и Флери сознавал, что лучше будет самому заранее попросить их, чем ждать, когда грянет беда.

Источники капитала. Из бесед со стартовыми инвесторами GGMW Флери понял, что они готовы вложить еще 2 миллиона долларов. Также, вероятно, еще 5–6 миллионов вложит и ING, чье требование по привлечению профессионального внешнего управления было выполнено назначением Флери.

Если бы Флери нужно было привлечь больше средств, ему, вероятно, пришлось бы обратиться к новым инвесторам. Но ему не хотелось подключать новых инвесторов. Слишком много денег требовалось для оплаты старых долгов, и слишком неясными были перспективы самого бизнеса. Поэтому он подозревал, что новые инвесторы могут пожелать получить слишком большой пакет акций за свои инвестиции. Более того, деньги компании были нужны срочно, чтобы начать модернизацию заводов. Флери знал, что эта спешка или насторожит потенциального инвестора, или тот постарается ею воспользоваться в своих целях.

Однако можно было и не обращаться к инвесторам. К тому времени GGMW уже заключили контракт с двумя финансовыми организациями: с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) и с Международной финансовой корпорацией (МФК). Обе эти организации могли предоставить капитал перспективной компании в развивающемся государстве.

Первые контакты с ЕБРР Хазарадзе и Мейер имели в 1995 году, сразу после основания компании. В то время в их задачу не входило получить заем, хотя банк и заинтересовался историей «Боржоми». С тех пор дальнейших активных контактов между GGMW и ЕБРР не проводилось. Флери считал, что есть хорошие шансы для того, что ЕБРР в качестве части финансовой сделки предоставит заем, но он не знал, каков будет объем этого займа и на каких условиях он будет предоставлен.

И напротив, МФК уже проявляла к компании достаточно активное внимание. В 1996 году Мейер и Хазарадзе выступали на обеде в ING Barings по вопросу о возможностях инвестиций в страны бывшего Советского Союза. Там они встретились с исполнительным директором первого фонда NIS Ричардом Цоболем и с чиновником МФК по вопросам инвестиций Марией Томас. Ее заинтересовала идея возрождения былой славы брэнда, а также те благоприятные последствия, которые это возрождение может иметь для грузинской экономики. Она приняла решение и дальше исследовать этот вопрос, чтобы определить, сможет ли компания стать хорошим кандидатом для инвестиций МФК. Британское и © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА голландское правительства выделили грант в сумме 133 тыс. долл., который МФК использовала, чтобы привлечь специалистов-консультантов для изучения рынка, юридических и экологических вопросов и для изучения финансовых отчетов компании. МФК также проводила встречу с правительственными чиновниками, где обсуждались такие вопросы, как защита торговой марки и частное управление государственными активами (как в случае с источниками Боржоми).

МФК долго и активно занималась этим вопросом. Отчасти потому, что они хотели получить отдачу на свои инвестиции, а также потому, что мандат, предоставленный этой корпорации, требовал, чтобы она тщательно изучила и то влияние, которое эти инвестиции могут оказать на развитие экономики вообще.

Флери понимал, что какой бы объем средств пополнения акционерного капитала компании ни решила бы выделить МФК, проблема будет заключаться в отсутствии стратегии «дорогостоящего выхода». В Грузии еще не сформировался рынок первоначального публичного предложения акций (IPO) и хотя продажа акций, конечно же, была возможна, все же было невозможно с уверенностью сказать, когда компания будет готова к продаже.

Также существовали и другие проблемы. Даже тщательное изучение бухгалтерских книг компании не давало возможности точно определить истинное финансовое состояние заводов. Многие из них были заполнены от руки, и было непонятно, все ли потенциальные обязательства компании учтены. Флери подозревал, что потребуется еще по крайней мере год, чтобы создать «настоящий» балансовый отчет.

Тем не менее Флери знал, что хартия МФК гласит о том, что необходимо инвестировать в перспективные компании в развивающихся странах, которые еще не имеют свободного доступа к мировому рынку капитала. Однако эти инвестиции проводятся лишь при условии, что и другие партнеры также вкладывают свои средства. Тщательное исследование, проведенное МФК, подтвердило потенциальную силу брэнда и то, что GGMW имеют возможность стать одним из ведущих экспортеров Грузии. Учитывая, что исследование не выявило каких-либо крупных проблем, Флери полагал, что шансы того, что МФК захочет вложить свои средства, были хорошими.

В чем Флери был уверен меньше, так это в том, на каких условиях будут предоставлены инвестиции. На тот день стартовые партнеры вложили 3,5 миллиона долларов. ING Barings проинвестировал 2,5 миллиона.

Можно было надеяться, что обе эти стороны вложили бы и больше. Но более новые инвесторы предпочли бы относительно низкую оценку, хотя стартовые партнеры и подчеркивали потенциал этого бизнеса. Флери выражал надежду, что удастся благополучно заключить соглашение.

(1) ЕБРР - межнациональный банк, образованный в 1990 году с целью способствования переходу к открытой рыночной экономике и поощрения частного предпринимательства в странах Центральной и Восточной Европы.

(2) МФК является подразделением Мирового банка и самым крупным международным кредитором и инвестором для частного сектора экономики развивающихся стран.

Сравнительная оценка стоимости компаний продовольственного сектора Доходы на акцию Название компании Страна Цена акции Бизнес в 1997-99 гг.

Coke Femsa (KOF) ADR Мексика Розлив $15,00 0,59 0,47 0, Brahma ADR Бразилия Пиво и напитки $7,10 1,00 0,85 0, Zywiec Польша Пиво 206 16,3 24,2 – Zwack Unicorn Венгрия Крепкие алкогольные напитки и ликеры 3,650 359 444 Coca Cola США Напитки $55 1,42 1,40 1, Seagram Канада Прохладительные напитки 51 0,59 0,58 0, Nestle Швейцария Продукты и напитки 1740 102 109 Примечание. Coke Femsa, Brahma и Coca Cola в US$. Данные по остальным компаниям даны в местной валюте.

Финансовая история Изначальное финансирование, 1995г. Обратимые займы Доля участия в Акционер Обычные акции Долгосрочные Краткосрочные капитале Cristal Clear Inc. 99,450 1,326 216, Singing Leaves Investments 99,450 1,326 216, Safebottler International 99,450 1,326 216, Uzori 34,200 Georgian Development BV 99,450 1,326 1,005,550 216, Sasha Fund 18,000 240 182,000 39, ИТОГО 450,000 6,000 1,187,550 904, Примечание. Финансирование структурировалось с краткосрочными займами, которые конвертировались в течение одного года на основе 1 доллар на акцию. Обратимые займы предоставлялись под процент LIBOR +1% и конвертировались в привилегированные акции с последующей конвертацией в обычные акции по цене от 1,50 до 1,75 доллара за акцию. Вся указанная валюта измеряется в долларах США.

Финансирование, 1996г. Обратимые займы Доля участия в Aкционер Обычные акции Долгосрочные Краткосрочные капитале Cristal Clear Inc. 315,750 217,626 250, Singing Leaves Investments 315,750 217,626 250, Safebottler International 315,750 217,626 215, Uzori – – Georgian Development BV 315,750 217,626 1,005,550 250, Sasha Fund 57,150 39,390 182,300 45, ИТОГО 1,354,350 910,350 1,187,550 1,010, © Аленина К.А., КЕЙСЫ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА Декабрь, 31, 1996г. Обратимые займы Участие в доле Обычные Привилегированные Aкционер Конвертируемые капитала акции конвертируемые Cristal Clear Inc. 565,750 467, Singing Leaves Investments 565,750 467, Safebottler International 530,750 432, Uzori – – Georgian Development BV 565,750 467,626 1,005, Sasha Fund ING Barings 102,400 84,640 182, 2,500, ИТОГО 2,364,600 1,920,600 1,187, Примечание. Акции компании Uzori были выкуплены GGMW и выведены из последующего оборота.

HENKEL На основе материалов Корпоративного сайта компании Henkel.

Химический концерн Henkel KgaA - старейший германский производитель бытовой химии, имеющий штаб квартиру в Дюссельдорфе (ФРГ), в состав которого в настоящее время входят 330 предприятий в более чем 60 странах мира. Ассортимент продукции фирмы включает около 6 тысяч различных наименований.

Ведущими сферами деятельности фирмы Henkel являются разработка, производство и сбыт моющих и чистящих средств, косметики и средств ухода за телом, гигиенической продукции, химической продукции.

Henkel Group - крупнейший в мире поставщик олеохимических продуктов и средств для обработки металлических поверхностей, лидер на мировом рынке клеящих веществ и один из европейских лидеров на рынке чистящих и моющих средств и косметики Оборот концерна составил в 1999 г. 11361 млрд. евро (на 4.14 процента больше, чем в 1998 г.), из которых 27% составил оборот в ФРГ, а 73 процента - в других странах. Общая численность занятых в концерне – 56,4 тыс. чел., из которых 41 тыс. чел. работают за границами ФРГ. Из 15,4 тыс. чел., занятых в Германии, 8,5 тыс. чел. работают на головном предприятии в Дюссельдорфе - крупнейшем производственном подразделении концерна.

Ключевой компетенцией МНК являются прикладные исследования и разработки, лежащие в основе успешных нововведений, высокого качества продукции и дружественного отношения к окружающей среде.

Корпорации присвоено первое место в рейтинге безопасных для окружающей среды 30 крупнейших мировых химических и фармацевтических компаний.

Объем продаж по продуктовым группам, % Продуктовые группы 1999 Клеящие вещества 22.0 21. Косметика и средства ухода за телом 16.0 15. Моющие и чистящие средства 22.7 23. Гигиеническая продукция для применения в промышленности, химические средства для защиты от 15.6 15. коррозии Химические продукты 22.9 22. Прочие 0.9 1. Затраты на НИОКР по продуктовым группам, 1999 г.

Затраты на НИОКР, Наукоемкость Продуктовые группы млн. евро продукции, % Клеящие вещества 74 3. Косметика и средства ухода за телом 28 1. Моющие и чистящие средства 61 2. Гигиеническая продукция для применения в промышленности, химические 46 2. средства для защиты от коррозии Химические продукты 61 2. Прочие 9 — Всего 279 2. Объем продаж, отдача инвестиций, затраты на НИОКР по регионам;

1999 г.



Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.