авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«Введение Цели, задачи, структура курса Несколько слов о месте курса «История и методология информати- ки и вычислительной техники» в образовательной программе магистра- ...»

-- [ Страница 2 ] --

5. Следите за временем. Очень неприятно, когда звонок извещает об окончании регламента, а докладчику как раз нужны еще пять минут, чтобы изложить самую суть. Докладчик, естественно, не хочет оборвать выступление в самом разгаре, а председатель редко бывает достаточно жесток, чтобы на этом настаивать. Вот здесь готовый текст особенно полезен. Метки времени нужно ставить в конце каждой страницы на полях. Трудности со временем особенно велики, когда вам приходится писать на доске или показывать слайды. Прорепетируйте, вы не пожа леете.

6. Уровень выступления рассчитывайте на среднего слушателя, а не на выдающихся специалистов.

7. Проблема доски. Это одна из главных трудностей, и здесь срав нение с театром уже не поможет. Мне не приходилось видеть, чтобы по ходу действия актер писал на доске. Но я уверен, что актер писал бы на доске молча, а затем поворачивался бы к аудитории и продолжал гово рить. Докладчикам запрещает так поступать какой-то необъяснимый психологический эффект. А нужно попытаться. Если уж обращаетесь к доске, то по крайней мере не поддавайтесь искушению понижать при этом голос. Все уравнения нужно писать строго в том порядке, в кото ром они излагаются, а не кидаться с каждой очередной формулой на ближайшее свободное место доски, беспорядочно стирая ранее напи санные выражения, так что после доклада на доске остается каша бес связных символов. Нужно заранее знать, что будет у вас на доске в каж дый момент, с тем чтобы к концу все основные соотношения остались четко написанными. Боюсь только, что все это лишь благие пожелания.

8. Проблема слайдов. Часто докладчик показывает слишком много слайдов и показывает их слишком быстро. Как правило, нужно не менее тридцати секунд, чтобы разобраться в том, что вам показывают на экра не (хотя бывают и исключения). Невозможно однозначно установить максимальное число слайдов, которые можно показать с пользой. Я ду маю, что для десятиминутного выступления достаточно семи. Большее число допускается, если использовать экран вместо доски.

9. Проблема "стиля". Само понятие "стиль" довольно туманно, и, во всяком случае, обучать ему – не моя профессия. Поэтому ограничусь двумя замечаниями.

Учебники по этому вопросу рекомендуют писателю, а следова тельно, и оратору смешивать в должной пропорции длинные и короткие слова. Если предложение содержит такие слова, как "ферромагнетизм" или "квантование", не говоря уже об ужасном слове "феноменологиче ский", то фраза много выиграет от того, что остальные слова будут ко роткие и звучные. Вообще же ученым нельзя ограничиваться чтением специальной литературы. Читайте романы, читайте стихи, читайте ис торические произведения великих писателей, вообще читайте классику.

10. Предлагаю эксперимент. Выше я утверждал, что докладчик должен говорить медленно, не спешить, демонстрируя слайды, и повто рять свои ключевые утверждения. Тем, кто с этим не согласен, я пред лагаю провести следующий эксперимент.

Выберите какую-нибудь статью из научного журнала. Пусть она будет близка к вашей узкой специальности, иначе результат будет слишком ужасен. Сядьте на неудобный стул и прочитайте эту статью.

Но прочитайте ее следующим образом.

Читайте с самого начала до конца с постоянной скоростью 160...180 слов в минуту. Нигде не останавливайтесь, чтобы обдумать прочитанное, даже на пять секунд. Не возвращайтесь назад даже для то го, чтобы вспомнить смысл обозначения или форму записи уравнения.

Не смотрите на рисунки до тех пор, пока вы не встретите ссылку на них в тексте, а в этом случае посмотрите на рисунок секунд пятнадцать и больше к нему не возвращайтесь. Если слушатели от вашего доклада получают больше, чем вы от такого чтения, то вы – выдающийся ора тор." [13] 1.3.2.2.2 Публикация результатов научного исследования По завершении апробации исследователь приступает к публикации результатов своего исследования. Ведь публикация, и письменная, и устная, и электронная, является обязательным условием завершения на учного исследования.

К научным работам предъявляют следующие основные требования:

четкость построения;

логическая последовательность изложения материала;

убедительная аргументация;

краткость и точность формулировок;

конкретность изложения результатов ра6оты;

доказательность выводов и обоснованность рекомендаций.

Публикации готовятся с учетом основных требований научного стиля: ясность изложения, точность словоупотребления, лаконизм, строгое соблюдение научной терминологии, последовательность изло жения позиций, логичность, взаимосвязь положений. Особое внимание следует обратить на литературную редакцию текста.

Результаты проведенного исследования оформляются в следующих формах:

1. Реферат является одной из начальных форм представления ре зультатов исследования в письменном виде. С помощью реферата начи нающие исследователи излагают свои первоначальные результаты ис следования. В реферате обычно раскрываются теоретическое и практи ческое значение темы, анализируются публикации по теме, дается оцен ка и выводы по проанализированному научному материалу. Реферат должен показать эрудицию исследователя, его умение самостоятельно анализировать, систематизировать, классифицировать и обобщать су ществующую научную информацию. Рефераты, как правило, не публи куются.

2. Научная статья является самой распространенной формой ли тературной продукции исследователя. Статьи публикуются в научных журналах, научных или научно-методических сборниках. Большое зна чение в научной статье имеет изложение заключения, научных выводов и предложений. В этой части статьи следует кратко и четко выделить существенные аспекты результатов исследования и показать пути их реализации в практике.

3. Научный отчет, доклад. Общие требования и правила оформ ления научного отчета изложены в соответствующем государственном стандарте (ГОСТе). Научный доклад – по содержанию это то же, что и научный отчет. В то же время, он может охватывать не всю исследуе мую проблему, а только какую-то логически завершенную часть, ас пект. По языку, литературному стилю изложения доклад, как правило, должен быть больше приспособлен для устного выступления, воспри ятия от его прочтения вслух.

4. Методическое пособие. Основой такого пособия являются сде ланные на базе результатов исследования теоретически обоснованные методические рекомендации для совершенствования какого-либо (учебно-воспитательного, технологического и т.д.) процесса.

5. Монография. Монографией называется научное издание, в кото ром какая-то одна проблема (моно – одиночный) рассматривается дос таточно разносторонне и целостно. Монография может иметь одного или нескольких авторов.

Если исследователю удалось какую-то проблему решить по новому, обобщить идеи предшественников и ученых-современников по рассматриваемой теме, изложенные в их научных работах, и он может обосновать свои концепции, показать конкретные возможности их реа лизации на практике, тогда ему целесообразно оформить результаты своего исследования в виде научной монографии.

В монографии исследователь показывает, как исследуемая пробле ма решалась ранее и как она решается в настоящее время. Затем рас крывается сущность авторских идей решения этой проблемы, описыва ется методика исследования, которая использовалась для подтвержде ния концепции. После этого подробно освещаются, анализируются ре зультаты собственного исследования, делаются аргументированные вы воды и научно-обоснованные рекомендации. В конце монографии при водится библиография использованных литературных источников. Мо нография также оформляется в виде брошюры или книги.

6. Тезисы докладов и выступлений на конференциях, семинарах и т.д. Как правило, при проведении научных конференций, семинаров и т.д. принято публиковать сборники тезисов докладов и выступлений их участников. Тезисы – это очень короткий документ объема от 1 до страниц печатного текста. Основная задача при написании тезисов – в очень сжатой, конспективной форме изложить самые главные результа ты исследования, которые докладчик, выступающий хочет доложить участникам конференции, семинара или симпозиума.

1.3.3 Рефлексивная фаза научного исследования Прежде чем рассматривать рефлексивную фазу научного исследо вания, опишем, что мы будем понимать под оценкой и рефлексией.

Оценка – отношение к явлениям, деятельности, поведению, уста новление их значимости, соответствия нормам, целям;

установление степени, уровня, качества.

Рефлексия (лат. reflexio – обращение назад) – это: 1. принцип че ловеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок;

2. предметное рассмотрение самого знания, критический анализ его содержания и методов познания;

3.

деятельность самопознания, раскрывающая внутреннее строение и спе цифику духовного мира человека.

Суть рефлексивной фазы научного исследования состоит в том, что исследователь (или коллектив исследователей), получив результаты, должен обратиться назад и осмыслить, сравнить, оценить исходные и конечные состояния объекта и субъекта деятельности, то есть самого себя. На оценку и самооценку результатов существенным образом влияют оценки текущих и итоговых результатов научного исследования со стороны других коллег-ученых: рецензентов, оппонентов и т.д.

Самооценка и рефлексия собственных действий неизбежно прони зывает всю деятельность исследователя в процессе научной работы: от замысла исследователя до публикации его результатов – в этом специ фика научно-исследовательской деятельности. Но в деятельности ис следователя существенную роль играет самооценка, рефлексия уже за вершенной работы, когда необходимо ответить самому себе: что полу чилось хорошо, что плохо и почему;

почему полученные результаты ис следования значительно разошлись с его замыслом (что бывает в подав ляющем большинстве случаев);

какие теоретические построения оказа лись лишними, а каких не хватило;

правильно ли и достаточно ли были использованы методы эмпирического исследования;

что оказалось лишним и где, на что напрасно было потрачено время, и так далее и то му подобное. Полученный опыт необходимо будет учесть в последую щих исследованиях. Накопление личного научного, в том числе методо логического опыта по результатам каждой завершенной научной работы ведет к развитию исследований по нарастающей спирали.

Научная (или теоретическая) рефлексия над системой научного знания означает его теоретический анализ, принятие ряда допущений и идеализаций, моделирование изучаемых явлений и процессов. Результа том же научной рефлексии становится некоторая новая система знания, которая является относительно истинным отражением реальных зави симостей и которая, вместе с тем, предполагает целый ряд допущений (возникающих прежде всего на этапе моделирования). Рефлексия над прежней системой знания приводит к выходу за ее пределы и порожде нию нового знания. По сути дела научная рефлексия – это взаимосвязь между старым знанием и новым.

Рефлексивной фазой завершается научное исследование как цикл научной деятельности, как научный проект.

2 Практическая деятельность. Методология практической деятельности.

Переходя к изложению методологии практической деятельности, необходимо отметить, что эта область исследована значительно меньше, чем методология науки, которая формировалась десятилетиями. Накоп ленный материал позволяет выстроить методологию научного исследо вания в относительно четкой системе. Исследования в области методо логии практической деятельности стали интенсивно проводиться лишь в последние десять–пятнадцать лет.

Всякая практическая деятельность предполагает работу сознания, наличие идеальных планов деятельности. Практика, таким образом, все гда опосредована сознанием, идеальным, находится с ним в органиче ском единстве. Однако ведущим звеном этого единства является реаль ное преобразование действительности. В процессе такого преобразова ния, преодоления трудностей изменяется, совершенствуется, развивает ся идеальный план деятельности 2.1 Характеристики практической деятельности Можно выделить следующие общие особенности профессиональ ной деятельности [5]:

уникальность и непредсказуемость человеческой деятельности в конкретных условиях, наличие свободы воли, но в то же время наличие предельных возможностей, определяемых наличными ресурсами: интеллектуальными, материальными, техническими, информационными и т.д.;

адаптация к изменяющимся условиям среды и помехам (причем как к внешним, так и к внутренним);

способность к целеобразованию, имея в виду достаточно разви тую продуктивную деятельность, которая отличается от чисто исполнительской деятельности, где цель задается человеку или коллективу извне. Цели же продуктивной деятельности форми руются в процессе самой деятельности благодаря активности, инициативности человека, коллектива;

способность противостоять разрушающим тенденциям, как внешним, так и внутренним, способность вырабатывать различ ные варианты целеообразования и целевыполнения, способность к самоорганизации и саморазвитию.

2.2 Виды практической деятельности Разностороннее развитие личности специалиста-практика предпо лагает достаточный уровень развития способностей к одновременному осуществлению различных видов деятельности.

Познавательная деятельность, направленная на объект, возвра щается к субъекту в виде знания об этом объекте. Познавательная дея тельность имеет своими объектами природу, общество, человека, а так же саму познающую личность (самопознание). Продуктом познаватель ной деятельности являются знания.

Познавательная деятельность человека связана с работой его соз нания, с эмоциями, волей, памятью, она предполагает также убежден ность, веру, ошибки, иллюзии, заблуждения. Однако суть познаватель ного отношения человека к миру, несмотря на все эти сопровождающие познание факторы, заключается в выработке адекватного воспроизведе ния действительности, без которого невозможна реальная ориентация человека в мире и успешное преобразование этого мира [14].

Ценностно-ориентировочная (или оценивающая) деятель ность, как и познавательная, имеет духовный характер, но своеобразие ее в том, что она устанавливает отношение не между объектами, а меж ду объектом и субъектом, то есть дает не чисто объективную, а объек тивно-субъективную информацию о ценностях, а не о сущностях. Про дуктом ее для личности является ее направленность, или ценностная ориентация, носителем – та часть индивидуального сознания, которая обеспечивает оценку, ориентацию. Ценностно-ориентировочная дея тельность развертывается на двух уровнях – на уровне обыденного соз нания и на теоретическом уровне, где она выступает в форме идеологии [15].

Ценностно-ориентационная деятельность – это процесс формиро вания системы ценностей в структуре субъекта – индивида или соци альной общности. Американский социолог Г. Лассуэл как-то заметил, что ценность напоминает атмосферное давление, которое невозможно увидеть, но все его чувствуют. Ценности существуют и функционируют объективно в практике реальных социокультурных отношений и субъ ективно осознаются и переживаются в качестве ценностных категорий, норм, целей и идеалов. Они, в свою очередь, через сознание и духовно эмоциональное состояние людей и социальных общностей оказывают обратное воздействие на всю индивидуальную и общественную жизнь.

Преобразовательная деятельность направлена на изменение, преобразование окружающей действительности или на преобразование самого себя. Преобразовательная деятельность может осуществляться в двух аспектах – реально или идеально [16]. В первом случае происходит действительное изменение материального бытия – природного, общест венного, человеческого. Такая деятельность называется практической.

Во втором случае объект изменяется лишь в воображении – это дея тельность проектирующая. Ее функция – обеспечивать практическую деятельность опережающими и направляющими проектами, планами, образами действий (в этом смысле деятельность специалиста-практика включает оба компонента – и проективный, и чисто практический). И в первом и во втором случаях преобразовательная деятельность может быть творческой или исполнительской (продуктивной или репродук тивной).

Коммуникативная деятельность (общение) – деятельность, предметом которой является другой человек — партнер по общению.

Как вид деятельности общение обусловлено социальной природой че ловека и является условием познания, условием труда, условием выра ботки системы ценностей [17]. Коммуникативная потребность состоит в стремлении человека к познанию и оценке других людей, а через них и с их помощью – к самопознанию и самооценке. Люди узнают о себе и об окружающих благодаря разнообразным видам деятельности, т.к. че ловек своеобразно проявляется в каждой из них. Но коммуникативная деятельность. играет в этом отношении особую роль, т.к. она направле на непосредственно на другого человека как на свой предмет, и будучи двусторонним процессом (взаимодействием), приводит к тому, что по знающий и сам становится объектом познания и отношения другого или других участников общения.

Эстетическая деятельность в общем виде включает в себя соз дание или потребление произведений искусства, а также всякая дея тельность, в том числе и учебная, и любая трудовая, связанная с совер шенствованием процесса и продукта деятельности человека, свободным проявлением им своих познавательных и созидательных способностей и сил и получаемым от этого наслаждением. Сфера эстетического освое ния мира гораздо шире собственно искусства [18]. Она затрагивает и аспекты, имеющие практический характер: дизайн, садово-парковую культуру, культуру быта и т.д. Этими явлениями занимаются техниче ская и практическая эстетики.

2.3 Принципы организации практической деятельности.

2.3.1 Принцип иерархичности.

В зависимости от личностных качеств человека, а также условий, в которые он поставлен, деятельность может осуществляться на разных уровнях ее иерархии [5]:

операционном, когда человек выполняет лишь отдельные тех нологические операции (понимая технологию в самом широ ком смысле: в том числе, к примеру, педагогические техноло гии, лечебные технологии, бухгалтерские технологии, конст рукторские технологии и т.д.);

тактическом, когда человек способен реализовывать полный технологический процесс, успешно используя всю совокуп ность наличных средств и способов деятельности для решения текущих задач в изменяющихся условиях. Тактический уро вень наряду с овладением комплексом технологических опера ций требует ряда других компонентов: способности к быстрой ориентировке в изменяющихся ситуациях, владение общими алгоритмами рационального построения действий и их после довательности, умения планирования действий и деятельности, умения распределения ролей при коллективной организации деятельности и т.д.;

стратегическом, когда человек ориентируется во всей окру жающей его среде, в экономических, технологических и обще ственных отношениях, самостоятельно определяет место и це ли собственной деятельности. Стратегический уровень дея тельности требует развития целого ряда других качеств лично сти: высокоразвитых познавательных умений, творческой ак тивности, умения самоанализа процесса и результатов деятель ности, широкого кругозора, коммуникативности и т.д.

Необходимо учитывать не только внешнюю структурную сторону иерархии, но и функциональные взаимоотношения между уровнями.

2.3.2 Принцип целостности (интегративности).

Рассмотрим процессуальный аспект профессиональной деятельно сти. Что значит «уметь делать» в самом общем смысле? Это значит, что человек способен самостоятельно сориентироваться в ситуации, приоб рести необходимые знания, правильно поставить цель действий в соот ветствии с объективными законами и наличными обстоятельствами;

оп ределить конкретные способы и средства действий, отработать, усовер шенствовать их и, наконец, достичь цели.

По сути дела, мы привели общую, целостную схему деятельности.

Такая деятельность, которая включает все перечисленные компоненты в их единстве, называется целостной, интегративной. Многие виды дея тельности человека включают в себя лишь часть перечисленных компо нентов. Так, исполнительская деятельность предполагает, что цель, средства и способы заданы человеку извне – учителем, руководителем, методикой, инструкцией и т.п.;

соответственно ценностно ориентировочные, познавательные, целеполагающие компоненты свер нуты. Если человек сам ставит цели своей деятельности – деятельность имеет активный, продуктивный и творческий характер. Если цель зада ется человеку извне кем-то другим, то такая деятельность пассивная, исполнительская.

Принцип коммуникативности (принцип 2.3. открытости) Принцип коммуникативности для практической деятельности оз начает, что практическая деятельность связана множеством связей с деятельностью других людей, затрагивает их интересы, так же как дея тельность других людей непосредственно или опосредованно влияет на практическую деятельность данного человека. Таким образом, в прак тической деятельности человек вступает во взаимодействие с другими людьми, с которыми в этом случае отношения могут быть дружествен ными, партнерскими или враждебными, и он должен учитывать в своей деятельности интересы всех сторон.

2.3.4 Принцип историчности С точки зрения диалектики понятно, что любая система не может быть неизменной, что она когда-то возникает, функционирует, развива ется и когда-то погибает. Время является непременной характеристикой системы, каждая система подчиняется принципу историчности. Рас сматривая с позиции методологии профессиональную деятельность как отдельного специалиста, так и любого производственного коллектива как систему, необходимо учитывать динамику ее порождения, развития, стагнации и, наконец, отмирания.

2.3.5 Принцип необходимого разнообразия (принцип адекватности).

Этот принцип в теории систем был сформулирован У.Р. Эшби. Он гласит, что, создавая систему, способную справиться с решением про блемы, обладающей определенным, известным разнообразием (сложно стью), нужно обеспечить, чтобы система имела еще большее разнообра зие (наличие средств и способов решения проблемы), чем разнообразие (сложность) решаемой проблемы, или же была способна создавать в се бе это необходимое разнообразие (могла бы разработать новые средства и способы решения проблемы). Иначе говоря, система должна иметь необходимый «запас маневра».

Для деятельности специалиста-практика или производственного коллектива это означает:

необходимо и целесообразно браться за решение таких проблем, для которых уровень квалификации специалиста или коллектива превышает необходимый для решения данной проблемы уро вень, или же «добирать» квалификацию до этого уровня в про цессе решения проблемы;

иметь в запасе несколько вариантов решения проблемы;

конструировать свою деятельность таким образом, чтобы от дельные ее компоненты сравнительно легко заменялись, подвер гались корректировке и модернизации;

строить свои модели, проекты, конструкции таким образом, чтобы их можно было легко адаптировать к изменяющимся ус ловиям.

2.4 Организация процесса практической деятельности По аналогии с научно-исследовательской деятельностью, практи ческая деятельность, организуемая в соответствии с проектно технологическим типом деятельности, осуществляется в виде проектов Структура проекта приведена в Таблице 2.1.

Таблица 2. Фазы, стадии и этапы проекта ФАЗЫ СТАДИИ ЭТАПЫ Выявление противоречия Формулирование Фаза Концептуальная проблемы проектирования стадия Определение проблематики Определение цели ФАЗЫ СТАДИИ ЭТАПЫ Выбор критериев Построение моделей Стадия Оптимизация моделирования Выбор (принятие решения) Декомпозиция Стадия конструирова- Агрегирование ния Исследование условий Построение программы Стадия технологиче ской подготовки Технологическая фаза Рефлексивная фаза 2.4.1 Фаза проектирования 2.4.1.1 Концептуальная стадия проектирования 2.4.1.1.1 Этап выявления противоречия Этот этап состоит в определении того, что мешает объекту практи ческой деятельности достичь высоких результатов? Анализ ситуации позволяет, как правило, выявить целый комплекс противоречий. Среди них надо выделить главное звено. Оно и составляет проблемную ситуа цию, когда неудовлетворительное состояние дел уже осознано, но пока неясно, что следует сделать для его изменения.

2.4.1.1.2 Этап определения проблематики Проблематика в системном анализе определяется как сплетение, комплекс проблем, которые неразрывно связаны с проблемой, подле жащей разрешению. В методологии практической деятельности необхо димость рассмотрения проблематики вытекает из того, что система практической деятельности включает в себя множество подсистем и входит в другие, более общие и сложные системы – надсистемы, а ре шение поставленной проблемы требует учета последствий для всех из них.

2.4.1.1.3 Этап определения цели На данном важнейшем этапе определяется, что надо сделать для снятия проблемы. Все последующие стадии и этапы проектирования будут определять – как это сделать.

Основная трудность определения цели заключается в том, что, как уже говорилось выше, цель является как бы антиподом проблемы. Та или иная система создается для решения проблемы. При формулирова нии проблемы определяется, что является неудовлетворительным. Это относительно просто – ведь то, что нам не нравится, существует. Когда же мы переходим к цели, то пытаемся определить, что же нам хочется.

При этом как бы указывается направление, в котором следует «уходить»

от существующего и нас не устраивающего положения дел. Но таких возможных направлений много. А выбрать надо одно – правильное, ра циональное.

Определение целей – чрезвычайно сложный и тонкий процесс. Это сочетание логики и интуиции. Д. Джонс, известный специалист по про ектированию, отмечает, что в этом случае «пути... сочетания интуитив ного с рациональным не установлены;

пожалуй, их и невозможно уста новить в общем виде, в отрыве от конкретной проблемы и конкретного человека, так как они зависят от того, какое количество объективной информации имеется в распоряжении проектировщика, а также от его квалификации и опыта» [19]. Ошибки в определении целей создания систем чрезвычайно часты повсеместно. Наиболее часто встречаются три их варианта:

1. Когда цель ставится как самоцель, в отсутствии проблемы или при неопределенной, не сформулированной проблеме.

2. Подмена цели средствами.

3. Смещение целей. Всегда существует опасность ошибочно при нять другие цели, чем на самом деле необходимо. Такая ситуация не редко возникает, в частности, когда специалисты-профессионалы, уча ствующие в решении проблем, навязывают свое видение мира и тем са мым подменяют главные цели своими 2.4.1.1.4 Этап выбора критериев В практической деятельности, как и в научно-исследовательской работе, одним из наиболее сложных вопросов является выбор критери ев.

Действительно, сформированные критерии в дальнейшем как бы в некотором смысле замещают цели. От критериев требуется возможно большее соответствие целям. Но в тоже время критерии не могут пол ностью совпадать с целями. Цели просто называются. А критерии должны быть выражены в тех или иных шкалах измерения.

Критерии эффективности – важнейшая проблема вообще в лю бой деятельности. Многокритериальность реальных задач связана с тем, что одну цель, как правило, не удается выразить одним критерием.

Наиболее распространенными при анализе, в частности, экономи ческих и технических систем являются следующие критерии: финансо вые (прибыль, стоимость и т.д.), объемные показатели (измеряющие ко личество продукта), технические качества: эффективность функциони рования, надежность и т.д., живучесть, совместимость с уже сущест вующими системами, приспособляемость, гибкость, стойкость против морального старения, безопасность и т.д. Такие критерии, безусловно, полезны. Но их следует рассматривать скорее как основу для конкрет ного поиска в каждом конкретном случае.

2.4.2 Стадия моделирования Следующей стадией фазы проектирования системы становится ее моделирование, заключающееся в построении, анализе и оптимизации моделей. Модель – в широком смысле – любой образ, аналог (мыслен ный или условный: изображение, описание, схема, чертеж, график, план, карта и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления.

2.4.2.1 Этап построения моделей Для создания моделей у человека есть всего два типа «материалов»

– средства самого сознания и средства окружающего материального мира. Соответственно этому модели делятся на абстрактные (идеаль ные) и материальные (реальные, вещественные).

2.4.2.1.1 Функции моделирования Дескриптивная функция заключается в том, что за счет абстраги рования модели позволяют достаточно просто объяснить наблюдаемые на практике явления и процессы (другими словами, они дают ответ на вопрос «почему мир устроен так»). Успешные в этом отношении моде ли становятся компонентами научных теорий и являются эффективным средством отражения содержания последних (поэтому познавательную функцию моделирования можно рассматривать как составляющую де скриптивной функции).

Прогностическая функция моделирования отражает его возмож ность предсказывать будущие свойства и состояния моделируемых сис тем, то есть отвечать на вопрос «что будет?».

Нормативная функция моделирования заключается в получении ответа на вопрос «как должно быть?» – если, помимо состояния систе мы, заданы критерии оценки ее состояния, то за счет использования оп тимизации (см. ниже) возможно не только описать существующую сис тему, но и построить ее нормативный образ – желательный с точки зре ния субъекта, интересы и предпочтения которого отражены используе мыми критериями.

Нормативная функция моделирования тесно связана с решением задач управления, то есть ответа на вопрос «как добиться желаемого (состояния, свойств системы и т.д.)?».

2.4.2.1.2 Требования, предъявляемые к моделям Для того, чтобы создаваемая модель соответствовала своему назна чению, недостаточно создать просто модель. Необходимо, чтобы она отвечала ряду требований, обеспечивающих ее функционирование.

Ингерентность, то есть достаточная степень согласованности соз даваемой модели со средой, чтобы создаваемая модель была согласова на с культурной средой, в которой ей предстоит функционировать, Простота модели.

Адекватность. Адекватность модели означает возможность с ее помощью достичь поставленной цели проекта в соответствии со сфор мулированными критериями. Адекватность модели означает, что она достаточно полна, точна и истинна. Достаточно не вообще, а именно в той мере, которая позволяет достичь поставленной цели.

2.4.2.2 Этап оптимизации Оптимизация заключается в том, чтобы среди множества возмож ных вариантов (моделей проектируемой системы) найти наилучшие в заданных условиях, при заданных ограничениях, то есть оптимальные альтернативы. Отобранные и проверенные на устойчивость и адекват ность модели становятся основой для последнего, решающего этапа стадии моделирования – выбора модели для дальнейшей реализации.

2.4.2.3 Этап выбора модели (принятия решения) Выбор одной – единственной – модели для дальнейшей реализации является последним и, пожалуй, наиболее ответственным этапом стадии моделирования, его завершением. Как правило, выбор рационального варианта модели проектируемой системы основывается на последова тельном сокращении числа рассматриваемых вариантов за счет анализа и отбрасывания неконкурентоспособных по различным соображениям и показателям альтернатив.

2.4.3 Стадия конструирования системы Стадия конструирования заключается в определении способов и средств реализации выбранной модели в рамках имеющихся условий.

2.4.3.1 Этап декомпозиции Декомпозиция – это процесс разделения общей цели проектируе мой системы на отдельные подцели, задачи в соответствии с выбранной моделью.

Основные правила декомпозиции заключаются в следующем:

1. Как правило, реализуется два противоположных подхода:

подход «сверху» – целевой (целенаправленный) – для определе ния, как конкретная задача отвечает, согласуется с общей целью проекта (в соответствии с выбранной моделью);

подход «снизу» – морфологический – для определения конкрет ных возможностей реализации задачи: по ресурсному обеспече нию, по временным и пространственным возможностям, по ква лификации работников и т.п.

2. Число задач в индивидуальном проекте или число компонентов каждой задачи коллективного проекта не должно быть больше так на зываемого числа Миллера 7 ± 2. Содержание этого требования можно объяснить ограничением возможностей оперативной памяти человека, его способностью анализировать в оперативной памяти не более 59 со ставляющих и связей между ними.

3. Для каждой части проекта, соответствующей каждой задаче, оп ределяются имеющие к ней отношение данные: продолжительность, объемы работ, необходимая информация, оборудование и т.д. и т.п.

4. По каждой задаче проводится критический анализ для подтвер ждения правильности и выполнимости поставленной задачи.

2.4.3.2 Этап агрегирования Агрегирование – это процесс согласования отдельных задач реали зации проекта между собой. Основными методами агрегирования, если не брать в рассмотрение формальных математических моделей, являют ся определение конфигуратора и использование классификаций Конфигуратором называется минимально достаточный набор раз личных языков описания процесса решения проблемы.

Поясним на примере. В электронике, радиотехнике для создания каждого прибора используется конфигуратор: блок-схема, принципи альная схема, монтажная схема. Блок-схема определяется теми техниче скими единицами, которые выпускаются промышленностью в виде го товых электронных блоков. Прибор членится на такие единицы. Прин ципиальная схема означает совершенное расчленение: она должна объ яснить во всех подробностях функционирование этого прибора. Нако нец, монтажная схема является результатом расчленения прибора в за висимости от геометрии объема прибора, в пределах которого произво дится сборка. Здесь главное в конфигураторе то, что синтез, проектиро вание, производство и эксплуатация прибора возможны только при на личии всех трех его описаний – любые два без третьего не имеют смыс ла.

Отметим, что конфигуратор является содержательной моделью высшего возможного уровня. Перечислив языки, на которых мы будем говорить о системе, мы тем самым определяем, синтезируем тип систе мы, фиксируем наше понимание природы системы. Как всякая модель, конфигуратор имеет целевой характер и при смене цели может утратить свойства конфигуратора.

2.4.3.3 Этап исследования условий реализации модели Естественно, любая модель проектируемой системы может быть реализована в практике лишь при наличии определенных условий. Пе речень условий деятельности: кадровые, мотивационные, материально технические, научно-методические, финансовые, организационные, нормативно-правовые, информационные условия (группы условий).

2.4.3.4 Этап построения программы Программа реализации модели системы на практике – это кон кретный план действий по реализации модели в определенных условиях и в установленные (определенные) сроки.

Построение программы начинается с операции «определения ос новных вех». Определение вех составляет начальную, наиболее обоб щенную часть программы, которая потом развертывается в укрупнен ный и, наконец, в детальный план. При определении вех используется информация о ключевых точках, состояниях, через которые будет про ходить процесс реализации модели системы на практике. Вехи отмеча ют существенные, определяющие дальнейший ход развития процесса точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля реализации системы, составляя набор естественных контрольных точек.

При анализе выполнения работ вехи становятся эффективным средст вом управления (самоуправления), помогающим понять, на каком этапе находится процесс реализации проекта, оценить, достигнуты ли основ ные показатели состояния и сколько осталось времени, средств и кон кретных работ до завершения проекта. Вехи не имеют продолжительно сти. Они используются в качестве дискретной шкалы, которая имеет всего две оценки – «выполнено» или «не выполнено». Так, например, при принятии решений по финансированию очередного этапа выполне ния работ по договору вехи используются для оценки завершенности работ для выполнения платежей.

Когда основные вехи определены, приступают к детальному пла нированию процесса реализации системы.

Детальное планирование – это разработка детального графика (графиков в случае сложного проекта) выполнения работ по реализации системы. Детальный график, независимо от размеров проекта и его сложности, должен включать:

все ключевые события и даты;

точную последовательность работ.

Логика их выполнения должна быть зафиксирована с помощью се тевого графика (сетевой диаграммы) – см. ниже. Сетевой график позво ляет проследить все виды зависимостей между работами и взаимосвязь событий реализации. График служит основой для определения этапов и прочих временных интервалов по реализации системы. Кроме того, он позволяет при необходимости определять потребности в ресурсах для каждой из частей, фрагментов или событий процесса реализации систе мы.

Форма представления графика, естественно, произвольна. Но она должна быть удобна для пользования, в том числе – наглядна и понятна для всех участников реализации системы.

2.4.3.4 Метод сетевого планирования При разработке детального графика реализации системы наиболее удобным и часто используемым является метод сетевого планирования.

Суть его заключается в построении сетевого графика, являющегося графическим отображением всех работ по реализации системы и зави симостей (в том числе временных и «пространственных») между ними.

Основная цель работы с сетевым графиком заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта (время реализации системы).

При разработке детального графика реализации спроектированной системы удобно также использовать так называемую диаграмму Ганта – горизонтальную линейную диаграмму, на которой задачи реализации системы представляются протяженными во времени отрезками, харак теризующимися календарными датами начала и окончания выполнения работ, а также, возможно, другими временными параметрами и, быть может, указанием взаимосвязи работ, используемых в них ресурсов и т.д.

2.4.4 Стадия технологической подготовки Последняя стадия фазы проектирования систем – стадия техноло гической подготовки процесса реализации спроектированной системы в практике. Она заключается в подготовке рабочих материалов, необхо димых для реализации спроектированной системы: учебно программной документации, методических разработок, программного обеспечения и т.д., а также, например, должностных инструкций испол нителей при реализации сложного проекта и т.п. Поскольку технологи ческая подготовка процесса реализации системы целиком определяется его конкретным содержанием и в каждом конкретном случае она спе цифична, и подробно описать эту стадию в общем виде вряд ли воз можно.

2.5 Технологическая фаза проекта Технологическая фаза проекта заключается в практической реали зации спроектированной системы. Реализуется она посредством техно логий. Переходя к разговору о технологиях практической профессио нальной деятельности, приходится констатировать, что общих подходов к описанию технологий, общих принципов, правил их построения пока не существует, а применение тех или иных технологий целиком опреде ляется конкретным содержанием каждого проекта.

2.6 Рефлексивная фаза проекта 2.6.1 Итоговая оценка Оценка рассматривается как сопоставление полученного результа та с поставленной целью по заранее установленным критериям. Общие группы вопросов, на которые необходимо ответить по итогам реализа ции проекта:

достигнута ли цель проекта? Если нет, то почему? И какова то гда степень частичного достижения цели? Если результаты пре взошли поставленную цель – то опять же – почему? И в какой степени?

удалось ли реализовать все задачи, составляющие в совокупно сти поставленную цель? Какие задачи оказались нерешенными?

Почему? Как были переструктурированы задачи в процессе реа лизации проекта для достижения поставленной цели (а это, в общем-то, как правило, неизбежно в ходе реализации проекта)?

Какой опыт переструктурирования задач можно использовать в дальнейшем?

к каким последствиям (как непосредственным, так и опосредо ванным) привела реализация проекта: социальным, экономиче ским, культурным, экологическим? В чем эти последствия по ложительны, а в чем – отрицательны (ведь, как известно, любое более или менее крупное действие имеет и положительные, и отрицательные последствия)? Каковы могут быть отдаленные последствия реализации проекта (также непосредственные и опосредованные)?

как повлияла реализация проекта на внутреннюю среду систе мы? Внешнюю среду? Чьи интересы она затронула, деформиро вала?

какова дальнейшая «судьба» реализованной системы? Подлежит ли она совершенствованию? В чем? Замене? Созданию в пер спективе на ее основе новой системы? и т.д.;

могут ли быть тиражированы (где? как?) полученные результа ты?

какой опыт приобрели участники в проектировании, реализации, оценке, рефлексии проекта? В чем он заключается? Как его можно использовать в дальнейшем?

Основными методами оценки эффективности реализации проекта являются:

самооценка. В случае коллективного проекта – коллективная самооценка, получаемая в результате обсуждений, дискуссий;

экспертиза с привлечением независимых экспертов – специали стов со стороны, в том числе научных работников, представите лей сторонних организаций, консалтинговых фирм и т.д.

Кроме того, существуют формальные методы оценки с использова нием математического аппарата.

Рефлексивные процессы, естественно, постоянно пронизывают всю деятельность специалиста-практика, коллектива и т.д. по проектирова нию и реализации систем.

3 Управление проектами Как упоминалось ранее, в настоящее время преобладающим типом деятельности как в научной, так и в практической области является про ектно-технологический тип, при котором продуктивная деятельность человека или организации разбивается на отдельные завершенные цик лы, называемые проектами. Определение понятия "проект" дано в раз деле "Введение" данного пособия. Отличительными чертами проекта являются:

1. Направленность на достижение очерченных целей. Четкая постановка конечной цели проекта оказывает содействие успешной его реализации при условии правильного формулирования промежуточных взаимозависимых целей. Реализация проекта означает последовательное достижение целей с наиболее низкого уровня к высшему, то есть к дос тижению конечной цели.

2. Координированное выполнение взаимозависимых действий.

Одни действия необходимо выполнять параллельно, другие – последо вательно, и любое нарушение порядка их выполнения может поставить под угрозу выполнение проекта вообще.

3. Ограниченность во времени. Проекты выполняют на протяже нии определенного времени (как правило, его определяют заранее), по возможности более четко очерчивая начало и завершение. В отличие от производственной системы проект является одноразовой, а не цикличе ской деятельностью. Тем не менее, проектный подход все более часто применяют и к непрерывному производству. Например, существуют проекты выполнения заказов, где предусмотрены договорные сроки снабжения.

4. Уникальность. Каждый проект имеет отличительные особенно сти и признаки. Не существует идентичных проектов, даже если они предусматривают выполнение одинаковых действий.

Проекты объединяются в программы.

Программа – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

В качестве самостоятельной области знаний управление проектами начало формироваться в начале ХХ века. В этой дисциплине пока нет единых международных стандартов. Наиболее известные центры ком петенции:

PMI, Project Management Institute, PMBOK – американский на циональный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004;

IPMA, International Project Management Association;

В России –СОВНЕТ.

Задача проекта – достижение конкретной бизнес-цели при соблю дении ограничений триады "содержание–стоимость–время". Ни один из параметров не может быть изменен без оказания влияния на другие. На пример, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или сократить содержание.

Согласно [20], проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта. Соответственно, проек та можно считать успешным, если он:

выполнен в соответствие со спецификациями;

выполнен в срок;

выполнен в пределах бюджета;

каждый участник команды уходил с работы в 18:00 с чувством успеха.

Для успешного проекта характерно постоянное ощущение его уча стниками чувства удовлетворения и гордости за результаты своей рабо ты, чувства оптимизма. Нет ничего более гибельного для проекта, чем равнодушие или уныние его участников.

Управление проектом представляет собой методологию органи зации, планирования, руководства, координации человеческих и мате риальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направ ленную на эффективное достижение его целей путем применения сис темы современных методов, техники и технологий управления для дос тижения определенных в проекте результатов по составу и объему ра бот, стоимости, времени, качеству.

Функции управления проектом включают:

планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Управляемыми параметрами проекта являются:

объемы и виды работ;

стоимость, издержки, расходы;

временные параметры, включающие сроки, продолжитель ность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе:

человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материаль но-технические, разделяемые на строительные материалы, ма шины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

качество проектных решений, применяемых ресурсов, компо нентов проекта и пр.

Исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений является жиз ненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появле ния, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения.

3.1 Инициация проекта Эффективные процессы инициации программного проекта в значи тельной степени определяют его будущую успешность. Инициация со стоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта. Процессы инициации часто выпол няются вне рамок проекта и связаны с организационными процессами.

Результатом этапа является Устав проекта [20] – документ, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менед жеру проекта полномочия использовать организационные ресурсы в операциях проекта;

ключевой документ, который используется для при нятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки – для подтверждения результата. Он содержит, как правило, следующие раз делы:

Цели проекта должны отвечать на вопрос, зачем данный проект нужен. Они должны быть:

значимыми – направленными на достижение стратегических це лей Компании);

конкретными – специфичными для данного проекта, измеримыми – иметь проверяемые количественные оценки, реальными (достижимыми).

Проект должен быть закрыт, если признается, что достижение цели невозможно или стало нецелесообразным. Например, если реальные за траты на проект будут превосходить будущие доходы от его реализа ции.

Результаты проекта отвечают на вопрос, что должно быть полу чено после его завершения. Результаты проекта должны быть измери мыми. Это означает, что при оценке результатов проекта должна иметь ся возможность сделать заключение о том, достигнуты оговоренные в концепции результаты или нет.

Допущения, как правило, тесно связаны с управлением рисками, о котором мы будем говорить далее. Например, оценивая проект разра ботки и внедрения по схеме с фиксированной ценой, мы должны запи сать в допущения предположение о том, что стоимость лицензий на стороннее ПО не изменится, до завершения проекта.

Ограничения, как правило, сокращают возможности проектной команды в выборе решений. В частности они могут содержать:

специфические нормативные требования, например, обязатель ная сертификация продукта, услуги на соответствие определен ным стандартам;

специфические технические требования, например, разработка под заданную программно-аппаратную платформу.

Одна из задач фазы инициации проекта это выявить и описать всех его участников. Согласно [20] к участникам проекта относятся все за интересованные стороны, лица и организации, например заказчики, спонсоры, исполняющая организация, которые активно участвуют в проекте или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники также могут влиять на проект и его ре зультаты поставки.

Для того чтобы понять, сколько будет стоить реализация про граммного проекта, требуется определить и оценить ресурсы необходи мые для его выполнения: людские ресурсы и требования к квалифика ции персонала;


оборудование, услуги, расходные материалы, лицензии на ПО, критические компьютерные ресурсы;

бюджет проекта [21].

Сроки. Для сколь-нибудь серьезного программного проекта недос таточно определить только срок его завершения. Необходимо еще опре делить его этапы – контрольные точки, в которых будет происходить переоценка проекта на основе реально достигнутых показателей.

Риски. Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проек та. Как правило, в случае возникновения негативного риска стоимость проекта увеличивается и происходит задержка в выполнении мероприя тий, предусмотренных расписанием проекта. На этапе инициации, когда нет необходимых данных для проведения детального анализа, часто приходится ограничиваться качественной оценкой общего уровня рис ков: низкий, средний, высокий.

Критерии приемки. Критерии приемки должны определять число вые значения характеристик системы, которые должны быть продемон стрированы по результатам приемосдаточных испытаний или опытной эксплуатации и однозначно свидетельствовать о достижении целей про екта.

Обоснование полезности проекта. Этот раздел концепции должен содержать краткое технико-экономическое обоснование проекта:

Для кого предназначены результаты проекта.

Описание текущей ситуации («Как Есть» – «As Is»). Какие у по тенциального заказчика существуют проблемы.

Каким образом результаты проекта решают эти проблемы («Как будет» – «To Be»).

Насколько значимо для клиента решение данных проблем (оценка экономического эффекта).

Какие преимущества в итоге из этого может извлечь компания исполнитель проекта.

3.2 Планирование проекта Уточнение содержания и состава работ. Человечество пока не придумало ничего более эффективного для решения сложной задачи, чем анализ и ее декомпозиция на боле простые подзадачи. Иерархиче ская структура работ (ИСР) (Work /Breakdown Structure, WBS) – ориен тированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняе мых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содер жание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта. Основой для разработки ИСР служит концепция проекта, которая определяет продукты проекта и их основные характеристики. ИСР обеспечивает выявление всех ра бот, необходимых для достижения целей проекта.

Планирование организационной структуры. Организационная структура – это согласованное и утвержденное распределение ролей, обязанностей и целей деятельности ключевых участников проекта. Она в обязательном порядке должна включать в себя систему рабочих взаи моотношений между рабочими группами проекта, систему отчетности, оценки хода выполнения проекта и систему принятия решений. Следует помнить, что организационная структура проекта –«живой» организм.

Она начинает складываться на стадии планирования и должна меняться по ходу проекта.

Планирование управления качеством. При планировании этой работы необходимо понимать, что продукт проекта не должен обладать наивысшим возможным качеством, которое недостижимо за конечное время. Необходимое качество продукта определяется требованиями к нему. Основная задача обеспечения качества это не поиск ошибок в го товом продукте (выходной контроль) а их предупреждение в процессе производства.

Базовое расписание проекта. После определения трудоемкости работ необходимо определить график их выполнения и общие сроки реализации проекта –составить расписание работ по проекту. Базовое расписание – утвержденный план-график с указанными временными фазами проекта, контрольными точками и элементами иерархической структуры работ.

Базовое расписание может быть наиболее наглядно представлено диаграммой Ганта. В этой диаграмме плановые операции или элементы иерархической структуры работ перечислены с левой стороны, даты отображаются сверху, а длительность операций показана горизонталь ными полосками от даты начала до даты завершения.

Критический путь проекта (Critical path) –самая длинная цепочка работ в проекте. Увеличение длительности любой работы в этой цепоч ки приводит к увеличению длительности всего проекта.

В проекте всегда существует хотя бы один критический путь, но их может быть несколько. Критический путь может меняться во время ис полнения проекта. При исполнении проекта руководитель должен об ращать внимание на исполнение задач на критическом пути в первую очередь и следить за появлением других критических путей.

Практическая рекомендация: на критическом пути должны стоять работы с нежесткими связями, которые всегда можно перепланировать, если возникает угроза срыва сроков.

3.3 Управление рисками проекта Риск это проблема, которая еще не возникла, а проблема –это риск, который материализовался. Риск характеризуется следующими характе ристиками [22]:

Причина или источник. Явление, обстоятельство обусловливаю щее наступление риска.

Симптомы риска. Указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет. Первопричина нам может быть не наблюдаема, например, кто-то заразился гриппом. Мы наблюдаем некоторые сим птомы – поднялась температура.

Последствия риска. Проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска.

Влияние риска. Влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта. Воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта.

Многие риски происходят частично и оказывают соразмерное отрица тельное или положительное воздействие на проект.

Риск всегда носит вероятностный характер, т.е. никогда нельзя полностью достоверно предсказать момент его реализации, а можно только говорить о вероятности таковой.

Принято выделять две категории рисков:

«Известные неизвестные». Это те риски, которые можно иден тифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рис ков можно спланировать ответные действия.

«Неизвестные неизвестные». Риски, которые невозможно иден тифицировать и, следовательно, спланировать ответные дейст вия.

Неизвестные риски – это непредвиденные обстоятельства. Единст венное, что мы можем в этом случае предпринять, – это создать управ ленческий резерв бюджета проекта на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений. На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило, обязан получать одобрение вышестоя щего руководства. Управленческие резервы на непредвиденные обстоя тельства не входят в базовый план по стоимости проекта, но включают ся в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.

Цели управления рисками проекта – снижение вероятности воз никновения и/или значимости воздействия неблагоприятных для проек та событий. Адекватное управление рисками в компании – признак зре лости производственных процессов.

3.3.1 Планирование управления рисками Планирование управления рисками – это процесс определения под ходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тща тельное и подробное планирование управления рисками позволяет:

выделить достаточное количество времени и ресурсов для вы полнения операций по управлению рисками, определить общие основания для оценки рисков, повысить вероятность успешного достижения результатов про екта.

План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:

1. Определение подходов, инструментов и источников данных, ко торые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

2. Распределение ролей и ответственности. Список позиций выпол нения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

3. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необхо димых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

4. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также опре деление операций по управлению рисками, которые необходимо вклю чить в расписание проекта.

5. Категории рисков. Структура, на основании которой произво дится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации.

6. Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект. Шкала оценки воздействия отражает значимость риска в случае его возникновения;

вероятности наступления риска;

близость его наступления.

7. Идентификация рисков –это выявление рисков, способных по влиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем про тяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут об наруживаться новые риски.

В [23] приведен список из пяти наиболее важных источников рис ков:

изъяны календарного планирования;

текучесть кадров;

раздувание требований;

нарушение спецификаций;

низкая производительность.

3.3.2 Планирование реагирования на риски Планирование реагирования на риски –это процесс разработки пу тей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков. Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезно сти риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованны ми со всеми участниками.

Согласно [22] возможны следующие методы реагирования на рис ки.


Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негатив ным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание про екта). Некоторых рисков, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения допол нительной информации или проведения экспертизы. Например, укло ниться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необхо димый программный или аппаратный компонент вместо ожидания по ставок продукта от субподрядчика.

Передача риска подразумевает переложение негативных последст вий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сто рону. Передача риска просто переносит ответственность за его управле ние другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск сторо не, принимающей на себя риск. Например, заказ на стороне разработки рискованного компонента по фиксированной цене [24]. Часто прихо дится формулировать риски в виде допущений, тем самым передавая его заказчику. Например, оценивая проект внедрения, мы можем запи сать допущение о том, что производитель не изменит стоимость лицен зий на базовое ПО.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или по следствий негативного рискованного события до приемлемых пределов.

Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступле ния риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимае мые после наступления события риска. Например, раннее разрешение архитектурных рисков снижает потери при досрочном закрытии проек та. Или регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить вероят ность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, по скольку не будет затрат на «въезд» в проектный контекст новых участ ников.

Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Мы вынуждены принимать все «неизвестные риски».

3.4 Оценка трудоемкости и сроков разработки Оценка трудоемкости должна быть вероятностным утверждением.

Использование собственного опыта или опыта коллег, полученного в похожих проектах, – это наиболее прагматичный подход, который по зволяет получить достаточно реалистичные оценки трудоемкости и сро ка реализации программного проекта. Если собственный опыт анало гичных проектов отсутствует, а коллеги-эксперты недоступны, то необ ходимо использовать формальные методики, основанные на обобщен ном отраслевом опыте.

Нереалистичность оценок – один из серьезнейших демотивирую щих факторов для участников проектной команды. Недооценка приво дит к ошибкам планирования и неэффективному взаимодействию. Аг рессивные сроки, постоянное давление, сверхурочные, авралы служат причиной того, что затраты на проект растут экспоненциально и неог раниченно.

3.5 Формирование команды Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по разному трактуются исследователями. Остановимся на следующем, наиболее часто используемом, определении.

Команда – это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудо вые усилия.[25] Хотя команда – это группа людей, однако эти два понятия не явля ются взаимозаменяемыми. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответст венность. Главным отличием команд от традиционных формальных ра бочих групп является наличие синергетического эффекта.

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик ориги нальной технологии формирования команд, понимает группу психоло гически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опо средуется благодаря согласованности приоритетов стратегиче ских интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

формально-динамическими свойствами индивидуальности, про являющимися в специфике реализации поведенческих актов;

темпераментом, определяющим как предрасположенность к ре шению определенного типа задач, так и типические межлично стные отношения, которые опосредуют успешное взаимодейст вие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.

[26] Можно утверждать, что в основе создания команд лежат следую щие базовые идеи:

члены команды объединены общими намерениями, целями и за дачами.

члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

3.5.1 Преимущества командной работы Возрастание индивидуальных трудовых усилий. Как правило, оно связано с объективным возникновением состязательности, желани ем отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. При сутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе по зволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиноче ство, способствуют развитию чувства собственного достоинства, зна чимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целя ми. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по вы полнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномо чия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные органи зации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены мо гут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на из менение потребностей покупателей.

3.5.2 Недостатки командной работы Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчест вом. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию. Для координации действий необходи мы время и усилия, так же, как и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные членов группы, что бы обеспечить выполнение ее задач.

Среди факторов, влияющих на эффективность команды выделяют следующие:

размер группы;

состав;

групповые нормы;

сплоченность;

групповое единомыслие;

конфликтность;

статус членов группы;

роли членов группы.

3.5.3 Роль руководителя проекта Руководитель проекта – это один из самых важных сотрудников в проекте. Этот человек играет главную роль в планировании и выполне нии проекта. Руководитель проекта также является "лицом" проекта в своей организации и для внешних групп. Гарольд Керзнер (Harold Kerzner, 1982) утверждает, что, поскольку роль и ответственность руко водителя проекта столь велики, ответственность за его выбор должна лежать на администрации высшего уровня.

В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и ли дерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Пото му что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.

Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие ко манды можно только направлять и вести.

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, при знанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотноше ний в группе.

Наиболее эффективные команды кристаллизуются вокруг признан ного лидера. Эффективный лидер обязан обладать следующими компе тенциями:

Видение целей и стратегии их достижения.

Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие ре зультаты.

Способность сочувствия, понимания состояния участников ко манды.

Искренность и открытость в общении.

Навыки в разрешении конфликтов.

Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.

Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.

Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.

Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные воз можности для профессионального роста каждого.

Если руководитель группы и е лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффек тивности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном сч те, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просо циальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического разви тия оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохра нение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на по вышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитыва ет, как это отразится на социально-психологическом климате сообщест ва. Если руководитель группы и е лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффек тивности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном сч те, определяется уровнем группового развития.

Можно выделить четыре необходимых и достаточных условия для того, чтобы сотрудник эффективно решил поставленную задачу. Это:

Понимание целей работы.

Умение ее делать.

Возможность ее сделать.

Желание ее сделать.

Для того чтобы обеспечить выполнение этих условий, руководи тель должен уметь эффективно выполнять четыре функции:

Направлять. Если сотрудник не понимает что делать, задача ру ководителя –обеспечить общее видение целей и стратегии их достижения.

Обучать. Если сотрудник не умеет, задача руководителя – «обучать», быть наставником и образцом для подражания.

Помогать. Если у сотрудника не может выполнить работу, зада ча руководителя –«помогать», обеспечить исполнителя всем не обходимым, убрать препятствия с его пути.

Вдохновлять. Если у сотрудника не достаточно желание выпол нить работу, задача руководителя –«вдохновить», обеспечить адекватную мотивацию участника на протяжении всего проекта.

3.5.4 Стадии формирования группы Эксперты в области командного менеджмента выделяют 4 обяза тельные последовательные стадии, через которые должна пройти рабо чая группа прежде, чем она станет эффективной командой.

1. Forming. Формирование. Характеризуется избытком энтузиазма, связанного с новизной. На этом этапе многое зависит от руководителя.

Он должен четко поставить цели членам команды, верно определить роль каждого в проекте.

2. Storming. Разногласия и конфликты. Самый сложный и опас ный период. Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы у команды еще не появились. Неизбежные сложности или не удачи порождают конфликты и «поиск виновных». Участники команды методом проб и ошибок вырабатывают наиболее эффективные процес сы взаимодействия. Руководителю на этом этапе важно обеспечить от крытую коммуникацию в команде. Конфликты не следует прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать спокойно, терпеливо и тща тельно.

3. Norming. Становление. В команде растет доверие, люди начи нают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны.

Закрепляются и оттачиваются наиболее эффективные процессы взаимо действия. На смену битве амбиций приходит продуктивное сотрудниче ство. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функ ций. Руководитель перестает находиться в состоянии постоянного авра ла, работа по построению команды на этом этапе –уже не тушение по жара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил.

4. Performing. Отдача. Команда работает эффективно, высок ко мандный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег. Все стремятся придерживаться выработанных общих процессов. Высок уровень доверия. Это лучший период для рас крытия индивидуальных талантов.

3.6 Реализация проекта 3.6.1 Рабочее планирование Для оперативного управления проектом используется рабочий план. Рабочее планирование рекомендуется выполнять методом «набе гающей волны»: работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется на низшем уровне ИСР, а далеко отстоящая работа планируется на сравнительно высоком уровне ИСР.

В зависимости от уровня профессионализма и зрелости команды проекта распределение работ может осуществляться либо директивно с жесткой постановкой срока и контролем исполнения каждой задачи, ли бо эти полномочия делегируются исполнителям. В этом случае они са ми выбирают задачи последовательно в соответствие с приоритетами, а их выполнение анализируется периодически на рабочих совещаниях.

Можно рекомендовать регулярные (например, еженедельные) собрания по статусу проекта всей команды или, если проект достаточно большой, то ключевых его участников: руководителей подпроектов и лидеров ко манд. Обсуждаются, как правило, всего три вопроса:

Угрозы и проблемы.

Анализ результатов за неделю.

Уточнение приоритетов задач на новую неделю.

3.6.2 Количественное управление «Тем, что нельзя измерить, нельзя управлять». Измерения по про екту необходимо выполнять регулярно, не реже одного раза в 1–2 неде ли. Для каждого измеримого показателя должны быть определены его плановые значения. Для каждого планового значения должны быть оп ределены три области критичности отклонений:

Допустимые отклонения. Предполагается, что никаких управ ляющих воздействий не требуется.

Критичные отклонения. Требуется тщательный анализ причин отклонения и при необходимости применение корректирующих дейст вий.

Недопустимые отклонения. Требуется срочный анализ причин отклонения и обязательное применение корректирующих действий.

Измерения необходимо производить регулярно. Цель –выявить причины наступивших или возможных критичных и недопустимых от клонений. Результатом анализа должны стать планирование корректи рующих действий по компенсации недопустимых отклонений, их реа лизация и мониторинг результативности применения этих корректи рующих действий.

3.7 Завершение проекта Главная цель этой фазы – проверить и передать заказчику резуль тат проекта. Для этого необходимо выполнить приемо-сдаточные рабо ты в соответствии с процедурой приемки, которая должна быть опреде лена на стадии инициации проекта. Результаты проекта должны быть переданы во внедрение или сопровождение, или должным образом за консервированы для дальнейшего использования. Не должно оставаться «зависших» работ по проекту.

Важная задача, которая должна быть решена на данной фазе, это реализация обратной связи по проекту. Цель – сохранить результаты, знания и опыт, полученные в проекте, для более эффективного и каче ственного выполнения аналогичных проектов в будущем. Необходимо архивировать все результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения по улучшению технологии выполнения работ и управ ления проектами.

Все проекты и в особенности провальные проекты должны завер шаться итоговым отчетом, если компания не хочет «наступать на одни и те же грабли». Итоговый отчет должен содержать следующую инфор мацию:

Итоги проекта:

Достижение целей проекта Дополнительные полезные результаты Фактические сроки Фактические расходы Обоснование отклонения от целей Отклонения результатов от требований Уроки проекта Проблемы проекта и способы их решения Материалы программные компоненты для последующего ис пользования Предложения по изменению технологий или стандартов компа нии На фазе завершения желательно реализовать и план мотивации участников проектной команды, поскольку отложенное вознаграждение мотивирует существенно слабее.

Задачи управления проектом являются актуальными в настоящее время. Изложенный в данном разделе материал, безусловно, не является исчерпывающим и может служить введением в соответствующую дис циплину.

4 Методология учебной деятельности.

Учебная деятельность – один из основных видов деятельности человека, специально направленный на овладение способами предмет ных и познавательных действий, обобщенных теоретических знаний [27].

Необходимо подчеркнуть, что учебная деятельность и соответст вующая ей учебная цель связаны прежде всего с преобразованием мате риала, когда за внешними многообразными его особенностями можно обнаружить, зафиксировать и изучить внутреннее или существенное ос нование и таким образом понять все внешние проявления этого мате риала.

Знания, отражающие взаимосвязь внутреннего и внешнего, сущно сти и явления, исходного и производного, называются теоретическими знаниями. Но их можно усвоить, только воспроизводя сам процесс их происхождения, получения и оформления, т.е. вновь преобразуя неко торый материал. Этот материал имеет учебное назначение, поскольку он теперь предназначен лишь для повторного прохождения тех путей, которые когда-то реально привели людей к открытию и формулирова нию теоретических знаний.

Остановимся на вопросе о том, что такое «правильная организа ция» учебной деятельности?

Прежде всего это такая организация учебно-воспитательного про цесса, которая реализуется на основе потребности самих обучаемых в овладении знаниями. Без этой потребности – своего основного компо нента – она просто не может существовать.

Второе условие правильной организации учебной деятельности – постановка перед обучаемыми задачи, решение которой как раз и тре бует от них экспериментирования с усваиваемым материалом. Учебная задача, с решения которой только и начинает развертываться полноцен ная учебная деятельность, требует от обучаемых анализа условий про исхождения тех или иных теоретических знаний и владения соответст вующими обобщенными способами действий.

Методы и методические системы учебной 4. деятельности Все методы обучения традиционно всегда и до сих пор делятся на три крупные группы [5]:



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.