авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«Национальная инновационная система и ее информационное обеспечение Фарман Касумов ...»

-- [ Страница 3 ] --

Цели и задачи стратегического управления инно вациями. Стратегическое управление инновациями явля ется составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновацион ных проектов, рассчитанных на значительный качествен ный скачок в предпринимательстве, производстве или со циальной среде. В широком смысле стратегическое управ ление имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализа цией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных бу дущих факторов успеха.

По своей сущности любые стратегические меры носят инновационный характер, поскольку они так или иначе ос нованы на нововведениях в его экономическом, инноваци онном потенциалах. Стратегия нововведений (инноваци онная политика) предполагает объединение целей техни ческой политики и политики капиталовложений и направ лена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Она предусматривает выбор определенных объектов ис следований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых тех нологических возможностей. В этом смысле стратегиче ское управление инновациями ориентируется на достиже ние будущих результатов непосредственно через иннова ционный процесс (стадия исследований, ввод инноваций в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду). Стратегическое управление инновация ми затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегиче ского развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функциональ ного менеджмента. В рамках функционального менедж мента разрабатываются и реализуются частные (функцио нальные) стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности на инновационных предприятиях (ИП) (маркетинг, сбыт, производство, кад ры, финансы, информационная база и др.). Общий ме неджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

• нормативный менеджмент - разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка;

формулирование общих стратегических намерений;

• стратегический менеджмент - выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изме нений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими ре шениями в целом;

• оперативный менеджмент - разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

Разработка инновационной политики предполагает оп ределение целей и стратегий его развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей НИС и обеспеченности его соответствую щими ресурсами.

В жизненном цикле любого НИС четко прослеживают ся состояния относительной статики и относительной ди намики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией. Рассматривая цели как предвосхи щение результата, на который направлены усилия страны, предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функ циональные (поддержание достигнутого состояния систе мы) и новые (приобретение нового качественного состоя ния системы).

Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, но вые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т. е. вызывают необходи мость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде - это поиск наиболее резуль тативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями пред приятия и с учетом ситуации на рынке в настоящий мо мент и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проек тов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный по тенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возмож ности. Стратегические цели отражают генеральную линию развития страны. Они призваны с учетом условий внешней среды и достигнутого потенциала материализовать прин ципы и намерения, которые заложены в философии, госу дарственной политике и стратегическом облике (миссии).

По предмету цели они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показа телях, характеризующих желаемое развитие страны и не обходимые для этого ресурсы.

К количественным целям относятся: рыночные (обо рот, рост, доля рынка);

экономические (прибыль, рента бельность);

финансовые (структура капитала, ликвид ность).

К качественным относятся: стандарт качества продук ции;

независимость;

стратегический облик (миссия);

инно вационное поведение;

сервисное обслуживание клиентов;

уровень управления;

политическое и общественное влия ние.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечи вающих их достижение стратегий. Рассматриваемая в ши роком смысле стратегия показывает, как НИС вводит в действие свои наличные и потенциальные активы (сильные стороны) с тем, чтобы целенаправленно встретить измене ния в окружающей обстановке. При этом различают сле дующие виды стратегий:

1. Базовые стратегии - модель поведения в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например, стратегия выбора рынков и конкуренции на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на осно ве лидерства в качестве предлагаемой продукции;

лидерст во в ценах;

рыночная специализация;

рыночная коопера ция.

2. Функциональные стратегии - комплексы мероприя тий и программ для отдельных функциональных сфер и подсистем. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой выде ляют две группы стратегий: оборонительные и наступа тельные. Оборонительные стратегии отражают реакцию на действия конкурентов и косвенно на потребности и по ведение потребителей. Их можно подразделить на сле дующие типы стратегий: защитные, имитационные, выжи дательные, непосредственного реагирования. Наступа тельные стратегии включают: активные НИОКР;

ориен тированные на маркетинг;

стратегии слияния;

стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и располагающих достаточно вы соким инновационным потенциалом.

Стратегическое управление инновациями означает значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств, оно включает ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успе ха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, фи нансирование, мощности, сотрудники, технический уро вень);

потенциал сферы НИОКР;

систему управления;

ее организационные формы;

этику и культуру предпринима тельства (философия и предпринимательская политика).

Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно раз вивать свою активность инновационные предприятие (ИП) в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников будут вы делены ресурсы под стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традицион ная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратеги ческой целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5. Посредством какого стиля управления, с каким со ставом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование и контроль стратегиче ского инновационного процесса?

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и ос нована на решении следующего комплекса задач: разра ботка стратегических целей;

оценка возможностей и ре сурсов ИП для их реализации;

анализ тенденций в марке тинговой деятельности и в научно-технической сфере;

оп ределение инновационных стратегий с выбором альтерна тив;

подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов;

оценка деятельности ИП (отдельно го стратегического звена) на основе определенных крите риев с учетом установленных целей и планов.

4.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями Инновационная деятельность, обеспечивая необходи мые организационно- технические и экономические усло вия для выхода ИП на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпри нимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития НТП. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается прежде всего в ее ориентации на запросы потребителя.

Решение внутренних инновационных задач ИП как произ водителя так или иначе носит подчиненный характер. От сюда важной составной частью общей стратегии любого ИП является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание инноваций, адекватных по требностям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребителя (покупателя, клиента).

По своей содержательной направленности стратегиче ское управление инновациями носит прагматический ха рактер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые ИП должно учиты вать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в буду щем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики.

Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предприниматель ская концепция ИП, определяются реализующие ее базо вые и функциональные стратегии и разрабатывается фор мальная система обеспечивающих оперативных планов.

Например, главная цель - обеспечить доминирующее по ложение ИП на рынке продукта А;

базовая стратегия - уве личить объемы производства продукта А в границах мар кетингового прогноза;

одна из функциональных стратегий - произвести техническое перевооружение производства продукта А;

альтернативы функциональной стратегии: а) модернизация действующей технической базы;

б) переос нащение производства на базе новых технологий;

в) пол ная организационно-техническая реконструкция производ ства продукта А.

Единой для всех ИП модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стра тегического управления инновациями. Каждое ИП, дейст вующее в рыночной экономике, уникально по своим ха рактеристикам. Следовательно, и содержание стратегиче ского управления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражиро ваться для многих ИП. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции ИП, динамики ее изменения, производственного и технического потен циала ИП, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время сущест вует ряд основополагающих подходов, которые могут рас сматриваться как некоторые обобщенные принципы выра ботки инновационных стратегий и осуществления страте гического управления инновациями.

Стратегические мероприятия ИП независимо от его типа и размера осуществляются по определенному сцена рию, отработанному в практике рыночного хозяйствования в течение десятилетий в развитых промышленных странах.

Он представляет собой логическую последовательность шагов (актов), предпринимаемых ИП для достижения по ставленных им стратегических целей. Содержание и мас штабы инновационных мероприятий на разных ИП могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов остается для всех постоянной.

Методической предпосылкой разработки стратегиче ского сценария предприятия является понимание его сущ ности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой. Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жиз недеятельность ИП определяют содержание шагов (ста дий) разрабатываемого сценария его стратегического по ведения:

Философия предприятия;

Предпринимательская политика;

Цель;

Стратегия предприятия;

Оперативные задачи.

Первый, основополагающий шаг сценария - разработка философии ИП, под которой следует понимать кредо его существования, руководящие принципы деятельности.

Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых ИП, условий движения к ним, суще ствующих объективных ограничений. Философия - это не свод обязательных нормативных актов какого-либо внеш него воздействия на деятельность ИП со стороны государ ства или иных органов, а отражение его собственного са мовосприятия как субъекта предпринимательской актив ности в экономической системе, в национальной и регио нальной экономике, в отрасли, корпорации. В ней излага ется представление о смысле его предпринимательской деятельности, его готовности нести ответственность за ра ботников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприя тиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску и т. п. Философия формули рует позиции ИП в отношении его управления:

способ управления (предпочтительный стиль - ав торитарный, кооперативный, либералистский);

ориентация на информационные принципы (откры тость или секретность), провозглашенные мотивационные принципы (индивидуальные или коллективные системы), принятые организационные структуры (децентрализован ные или централизованные);

порядок разрешения конфликтов (подавление или арбитраж);

принципы контроля (внутренний или внешний).

Формулировка философии должна, с одной стороны, быть достаточно узкой, чтобы давать конкретное направ ление деятельности, фокусировать ее на главном;

с другой - охватывать достаточно широкую область, с тем чтобы дать возможность реализовать свой потенциал. Общие ценностные установки поведения ИП, сформулированные в философии, приобретают на следующей стадии сценария (предпринимательская политика) более определенную ад ресность.

Предпринимательская политика формулирует в виде установок (стандартов) свои намерения сбалансированного поведения предприятия по отношению к объектам внеш ней среды (потребители, поставщики, кредиторы, государ ство, общество) и к внутрипроизводственным факторам (ресурсы, мощности, персонал, технология и т. п.).

При выработке предпринимательской политики ИП соприкасаются и должны получать взвешенное решение две изначально противоречивые тенденции:

1) стремление предприятия к максимизации прибыли;

2) стремление контрагентов предприятия к достиже нию собственных целей, удовлетворению своих интересов.

Следовательно, идеальный случай разработки пред принимательской политики - это тот, при котором удается максимально возможно уравновесить тенденции, т. е. дос тичь консенсуса. Обоснование заново разрабатываемых или корректировка действующих ценностных установок поведения предприятия (философия, предпринимательская политика) позволяет сформулировать его стратегический облик, который определяется как миссия ИП.

Существуют различные подходы к толкованию миссии ИП. В конечном счете все они сводятся к следующему.

Миссия и руководящая картина (англ. strategic mission document, нем. Mission Leitbild) представляют собой опи сание ныне существующих или желаемых характеристик и целевых параметров ИП. Предлагается широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия - это конста тация философии и предназначения, смысла существова ния организации. Во втором случае миссия - это утвержде ние, раскрывающее смысл существования ИП, в котором проявляется отличие данного ИП от ему подобных. Мис сия занимает определенное ей место в стратегическом сце нарии ИП и формулируется в виде либо устных деклара ций руководства ИП, либо специально разрабатываемого документа. Функция миссии по данной схеме развертыва ния сценария заключается в том, чтобы ИП как экономиче ская система в своем движении к стратегическим целям действовала в согласии, равновесии, гармонии со своей внутренней и внешней средой.

Следующий этап сценария непосредственно связан со стратегическим планированием инновационных процессов.

Стратегическое планирование характеризуется как про цесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуа ции и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения тех нологии стратегическое планирование определяется как:

1) итеративный процесс, включающий определение стратегических целей;

2) разработка стратегий по достижению поставленных целей;

3) распределение необходимых для реализации ресур сов.

Стратегическое планирование призвано выявлять, ана лизировать и, насколько это возможно, прогнозировать экономическое, политическое, техническое и обществен ное окружение, в котором функционирует ИП. Оно игно рирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок. Основные отличия стратегического планирова ния от оперативного заключаются в следующем:

• в стратегическом планировании значительно боль шую роль играют субъективные ценностные установки менеджера;

• общий возможный диапазон альтернатив в стратеги ческом планировании значительно шире, чем в оператив ном;

• стратегическое планирование в большей степени, чем оперативное, характеризуется неопределенностью;

риски в рамках стратегического планирования оценить сложнее;

• для стратегического планирования необходима боль шая информация об условиях окружающей среды, в то время как оперативное планирование в большей мере ба зируется на внутрифирменном анализе, а также на инфор мации о совершившихся событиях;

• стратегическое планирование охватывает обычно бо лее длительный период, чем оперативное, однако может охватывать и очень короткий отрезок времени;

• стратегическое планирование охватывает обычно ИП в целом и все его активы, в то время как оперативное пла нирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями;

• стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с опера тивными меньше деталей. Основные компоненты страте гического планирования:

• Что планируется - долгосрочная стратегия производ ства и поведения на рынке (5-10 лет).

• Кто планирует - руководство ИП (управляющий ди ректор, члены правления).

• Основы планирования - анализ окружения (конъюнк тура, современный технический уровень, политическая и культурная сферы, правовые основы) и анализ деятельно сти ИП (ресурсы, конкуренция).

• Цели планирования - выбор и концентрация на ос новных целях для обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдельные стратегические цели (определенная доля рынка, лучшее соотношение «цена выручка», наилучший сервис).

Формализованным результатом стратегического пла нирования, который сводит воедино его объекты, их цели, стратегии развития и ресурсы, необходимые для достиже ния целей, является стратегический план. Его структура, основанная на приведенной выше концептуальной модели стратегического планирования, отражает логическую по следовательность этапов составления стратегического пла на.

Начальным этапом стратегического планирования яв ляется выявление узких мест в реализации масштабных намерений ИП, сдерживающих выход на достижение стра тегических горизонтов. При этом усилия должны быть на правлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям - в среде окружения и внутри ИП. Следует уделять внимание анализу окружения, в котором оно нахо дится, тщательно изучить шансы и факторы риска на рын ке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне.

Ориентация действий ИП на специфические условия окружающей его среды является органически присущим принципом любого стратегического планирования. Ин формация о наиболее существенных условиях внешней среды и об их ожидаемых изменениях представляет собой своего рода «сырье» для стратегических решений. Под ус ловиями внешней среды понимаются те ее характеристики, которые извне противостоят ИП и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить шансы и надвигающие ся извне риски. Для этого необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

• В каких экономических и технических условиях опе рирует ИП?

• Какая конкурентная ситуация в данный период пре обладает?

• Какие усилия необходимо приложить ИП, чтобы ов ладеть конкурентной ситуацией?

• Какой спектр стратегий для реализации предприни мательских намерений ИП приобретает значение при сло жившихся технических, экономических, социальных, по литических и других тенденциях развития внешней среды?

Анализ внешнего окружения показывает, каковы шан сы и факторы риска у ИП на рынке, т.е. что оно должно учитывать;

анализ же ИП выявляет его внутренние силь ные и слабые места и показывает, что предприятие должно делать. Сильные и слабые места ИП всегда носят относи тельный характер. Ответ на вопрос, достаточно ли собст венного капитала, зависит от объема наличного собствен ного капитала в сравнении с конкурентами. Сравнение с другими ИП, с самым сильным и с самым слабым конку рентом, предполагает соответственно разделение анализа ИП на две части:

1) анализ ресурсов, который говорит о потенциале ИП;

2) анализ конкурентов, который сравнивает собствен ный потенциал с потенциалом ИП-конкурентов.

Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений. Целостная харак теристика потенциала ИП может быть получена путем анализа его сильных и слабых сторон, который предпола гает получение информации по следующим направлениям:

• маркетинг (рыночная деятельность ИП, ценовая по литика продвижения продукции, организация сбыта, уро вень платежеспособного спроса, наличие экспортной про дукции);

• производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, техноло гическая культура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т. д.);

• НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии и т. д.);

• финансы (капитал и его структура, показатели рента бельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчетов и платежей;

• персонал (профессионально-квалифицированный со став персонала, мотивация к трудовой деятельности, взаи моотношения в коллективе, социальное партнерство, соци альные льготы, пособия и т. д.);

• управление и организация (организационная структу ра ИП, информационные потоки, планирование и кон троль, финансовый менеджмент и т. д.);

• наличие и масштабы непроизводственной деятельно сти (объекты социально- культурного и бытового назначе ния и жилищно-коммунального хозяйства и т. п.).

Углубленному анализу при комплексной оценке по тенциала ИП подлежит его финансовое состояние, важ нейшим показателем которого является финансовая устой чивость. Согласно действующим методикам финансовая устойчивость - это способность ИП за счет собственных средств покрывать средства, вложенные в активы (основ ные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженностей и расплачиваться в срок по своим обяза тельствам.

Объективную оценку финансовой устойчивости можно получить на основе финансовых коэффициентов (автоно мии, финансовой зависимости, маневренности, структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привлечения за емных средств, соотношения собственных и привлеченных средств). Кроме того, используются показатели оценки имущественного положения ИП (сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении ИП;

доля активной части основных фондов;

износа;

обновления;

выбытия ос новных средств).

При оценке ликвидности и платежеспособности ис пользуются показатели величины собственных оборотных средств и маневренности функционального капитала, ко эффициенты: покрытия, быстрой ликвидности, абсолют ной ликвидности (платежеспособности).

К обобщающим показателям, характеризующим сте пень благополучия жизнедеятельности ИП, относятся:

прибыль, рентабельность продукции, рентабельность ос новного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность основной деятельности, период окупаемо сти собственного капитала и др. При разработке иннова ционных стратегий необходимо учесть их следующие осо бенности.

1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изме нения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2. Стратегии дают возможность установить, каким об разом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.

3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по ко торому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Цель стратегий ИП - формирование устойчивого по тенциала успеха с учетом его преимуществ перед конку рентами. Перечисленные выше общие требования, предъ являемые к стратегиям, находят отражение в технологии их разработки и оценки.

Центральный вопрос технологии разработки стратегий - принятие стратегических решений на основе выбора аль тернативы. К объективно необходимым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтернативы ре шения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры в целом.

1. Параметры решений - общие характеристики со стояния системы, требующие учета при выборе решения.

Различают экзогенные и эндогенные параметры решения:

а) экзогенные (обусловленные извне) - это показатели, характеризующие относительно неизменяющиеся пара метры ИП с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребности на селения, цена на производственные факторы, цены и каче ство конкурирующей продукции);

б) эндогенные (обусловленные изнутри) - относитель но неизменяющиеся параметры, характеризующие внут реннее состояние ИП (производственная мощность, ква лификация работников и т. д.).

Роль параметров решения проявляется во взаимодейст вии с альтернативами решения.

2. Альтернативы решения - это возможности продол жения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурентов на рынке это: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т. д.

Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Например, согласование цены с новым кон курентом не является альтернативой решения, так как это является нарушением антимонопольного закона. Вывод:

параметры решения сокращают сумму возможных альтер натив решения до суммы реально осуществимых.

3. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с параметрами решения обычно остается еще дос таточно большое число реально осуществимых альтерна тив (в том числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, ка кую альтернативу решения из множества реально осуще ствимых, способную раньше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и «пустить в дело». Например, цель сохранить определенный сегмент рынка при появле нии новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрес сивные альтернативы, а именно увеличение сметы расхо дов на рекламу, а не борьба цен. Процесс решения включа ет следующие шаги:

1. Составление портфеля альтернатив решения;

2. Определение состава реально осуществимых аль тернатив решения;

3. Выбор лучшей альтернативы на основе целевой ус тановки;

4. Повтор шагов.

Процесс принятия решений может быть осложнен раз ными обстоятельствами, если предприятие при реализации стратегии ставит не одну, а несколько целей. Если у ИП в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно бо лее приемлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превос ходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора аль тернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важ ную (к которой больше всего направлены наши устремле ния).

Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии. Разработана базовая стратегия ~ сконцентриро вать активы фирмы на рост объемов производства. Функ циональная стратегия в производственной сфере - провес ти техническое перевооружение производственной систе мы с целью обеспечения роста объемов производства.

Три альтернативы реализации функциональной страте гической программы:

1) комплексное обновление технической базы за счет покупки нового оборудования;

2) модернизация действующего оборудования;

3) реконструкция цехов с внедрением новой техноло гии. Требуется выбрать наиболее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (табл. 3).

Таблица Поиск варианта наилучшей альтернативы Цели, кото- Альтернатива Альтернатива Альтернатива Значи рые должны А1, покупка А2, модерни- А3, реканст мость достигнуты нового обо каждой зация рукция и но рудования цели в вая техноло баллах гия достижения це достижения це достижения це Вероятность Вероятность Вероятность оценка оценка оценка % % % Надежность 20 20 400 10 200 40 Комплек 10 30 300 40 400 10 ность Эффектив 15 60 900 40 600 20 ность Завершен 5 20 100 50 250 30 ность Приемле 50 10 500 20 1000 30 мость для исполнения 100 2200 2450 Результат АЗА2А1, альтернатива «реконструкция и новая технология» - лучший вариант. Обязательные требо вания к разработке стратегий:

1. Наличие вариантов стратегии, включающих различ ные подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.).

2. Стратегии не должны быть слишком сложными, пе регруженными;

должны состоять из серии простых задач, которые в комплексе формулируют способ их достижения.

3. Стратегии должны быть представлены в функцио нальной форме (ориентация на проблему), а не в физиче ской форме (ориентация на продукт).

4. Стратегии должны быть тщательно сформулирова ны, а их отдельные элементы содержать детальное описа ние осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к дос тижению поставленной стратегической цели.

К наиболее характерным неудачам стратегического планирования относятся: нереальные плановые установки;

неверная оценка ресурсов;

отсутствие у руководящего со става обязательств, воли и способности к реализации стра тегии.

Существует обязательный перечень вопросов, на кото рые должны дать согласованные, осознанные ответы при проведении так называемого стратегического диалога три руководящих звена ИП: руководство фирмой, ответствен ные за решение оперативных задач линейные руководите ли и штаб планирования. Например, следующие:

1. Обеспечит ли стратегия устойчивые преимущества в конкуренции?

2. Насколько реалистичны главные плановые установ ки?

3. Существуют ли гарантии реализации стратегии в от ношении необходимых ресурсов и способностей руково дящего персонала?

4. Является ли стратегия достаточно взвешенной орга низационно и процессуально?

5. Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным изменениям (например, факторы риска)?

6. Насколько гибкой является стратегия?

7. Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала ИП или СХЕ?

Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками стратегий в сложившихся специфиче ских условиях отечественной экономики. Получение не полных или неточных ответов повышает вероятность кру шения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава резервных стратегий, финансово экономическими оценками и составлением бизнес-планов.

На этапе реализации стратегий следует решать следующие проблемы:

1. Целевой портфель стратегий дополнить планами (проектами, программами) с указанием целей, мероприя тий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей.

2. Осуществить подготовку и ввод в действие звеньев и концепций управления, отвечающих требованиям страте гического инновационного процесса, а также ориентиро вание руководства на выполнение стратегических про грамм;

при необходимости ввести в действие систему ко ординации звеньев стратегического управления и звеньев формальной организационной структуры.

3. Ввести систему информирования и подготовки пер сонала по стратегическим инновациям.

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации ре зультаты окажутся максимально приближенными к запла нированной цели. Поэтому в стратегическом плане всегда имеются оперативные задачи, обеспечивающие практиче скую целостность и завершенность реализации стратегиче ского замысла, т. е. его воплощение.

Процесс стратегического управления, как было сказа но, состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегиче ское планирование (анализ ситуации, разработка страте гий);

реализация стратегий;

стратегический контроль. Ин теграция вышеуказанных фаз образует систему стратеги ческого менеджмента на ИП, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, за нятых решением стратегических задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что сущест вующие формальные организационные структуры на ИП обычно недостаточно способны сконцентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприя тий. Все они формировались на основе директивных типо вых схем, которые разрабатывались в свое время НИИ труда для ИП различных отраслей, типов производства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, коли чества и годовой выработки продукции на одного работ ника.

Для решения стратегических задач возникает необхо димость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантно сти. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качест венного рывка и концентрации сил всей системы. Практи ка выработала различные подходы к организации страте гического управления инновациями на ИП. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновацион ных задач на ИП соответствует матричная организацион ная структура.

Организации с матричной структурой управления соз даются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких техно логий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использо вание различного рода полуавтономных групп или коллек тивов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей ра боты. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в ИП и сделать структуру более динамичной. Однако рас смотренный выше подход не может быть признан исклю чительным. Решение стратегических задач далеко не все гда ограничивается лишь организационными мерами толь ко в самой системе. Возникает необходимость комплекс ного охвата также элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка).

Выделяемые в этом случае организационные образова ния (англ. strategic business unit, нем. strategische Geschaftseinheiten) представляют собой условные управ ленческие единицы предприятия, основной задачей кото рых является достижение поставленных перед ними стра тегических целей (внедрение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). СХЕ может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо са мостоятельное рыночно-ориентированное подразделение ИП.

В новых условиях хозяйствования концепция выделе ния стратегических хозяйственных (производственных) единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно это му подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар-рынок», для которых характерна повторяемость (многоразовость) и од нородность осушествляемых внутри них предпринима тельских действий. Существующая первичная (формаль ная) организационная структура перекрывается при этом вторичной стратегической организацией (дуальная органи зация).

Соотношения формальной структуры со стратегиче ской могут быть следующими:

1. СХЕ == ФЕО (формальная единица организации структуры). В этом случае рамки ФЕО, например, цех или филиал предприятия идентичны рамкам действия СХЕ.

2. СХЕФЕО. Это происходит в том случае, если не сколько СХЕ составляют формальную единицу сущест вующей организационной структуры.

3. СХЕФЕО. Несколько ФЕО входят в структуру од ной СХЕ.

В результате образования СХЕ на многих ИП создают ся так называемые инвестиционные центры (профит центры), представляющие собой автономно действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие доста точно самостоятельной стратегией своего поведения, соб ственным ресурсным обеспечением, организационно технической базой и т. д.

4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями Стратегические управленческие решения в значитель ной мере определяются принятыми на ИП принципами управления, перспективами его развития, сложившейся практикой планирования. В практике получили примене ние:

• управление на основе экстраполяции, при котором предполагается развитие на перспективу таких же тенден ций, что и в прошлом периоде;

в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, долго срочное планирование;

• управление на основе разработки принципиально но вых стратегий, которое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и тре буется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);

• управление на основе принятия оперативных реше ний, применяемое при возникновении непредвиденных об стоятельств и тенденций развития.

Для целей стратегического управления крупномас штабными инновациями разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласованные и логиче ски взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с уче том влияния глобальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала ИП используются портфельные мат рицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссесмент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др.

Набор методов позволяет варьировать их с учетом мест ных условий и возможностей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода, согласно кото рой ИП при постановке целей, выборе основных направле ний деятельности и распределении ресурсов рассматрива ется как сложная система, имеющая определенную свобо ду действий в выборе направлений своего перспективного развития.

По мере углубления рыночных отношений для эконо мики наиболее актуальной станет проблема ускорения ин новационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стра тегии целевого управления, позволяющей перейти от эпи зодических мер к созданию стабильного механизма целе вой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной инновационной политики на ИП. Решение этой задачи возможно в рамках построе ния системы стратегического управления на принципах проблемно- ориентированного подхода. Его сущность за ключается в:

1) обеспечении постоянной долговременной готовно сти и способности предприятия к восприятию, трансфор мации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятельности;

2) создании механизмов для осуществления фронталь ных качественных рывков в инновационной сфере.

Система позволяет:

сосредоточить усилия на решении ключевых инно вационных проблем, вытекающих из философии, предпри нимательской политики и долгосрочных намерений ИП;

обеспечить организационную интеграцию на сис темной основе механизмов и участников инновационного процесса;

создать стратегическую систему управления инно вациями, обеспечивающую переход от «реактивного» к «активному» управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хо зяйственной практике.

Существование объективной потребности в комплекс ном программном обеспечении инновационных процессов и, следовательно, в реализующих его программах (проек тах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интен сивных проработок организационно-экономического обес печения системы проблемно-ориентированного управле ния. Исследования подтверждают наличие трудностей, а часто невозможность самостоятельной разработки отдель ным ИП фронтальных инновационных программ (проек тов), рассчитанных на длительную перспективу. В совре менных условиях эту функцию берут на себя специализи рованные консалтинговые фирмы, обеспечивающие ком плексное программное обслуживание инновационного процесса на конкретном объекте, исходя из принятой дан ным ИП философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии).

Особенность этого подхода состоит в возможности многократного тиражирования инновационных программ (проектов) и их использования с определенной «подгон кой» к условиям данного ИП. Это входит в прерогативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методиче ского пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких информационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер, входя щих в диапазон методов и средств обеспечения инноваци онной деятельности.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. На пример, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые ус тановки фирмы. Методы делегирования направлены на ак тивизацию творческого потенциала менеджмента. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать от дельные компоненты менеджмента в единый динамиче ский процесс. На развитых ИП эту функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг - это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регу лируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает элементы нормативного стратегического и опе ративного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Контроллинг может быть при менен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для испол нения и достижения целей). Процесс контроллинга начи нается с установления плановых нормативных показате лей, которые систематически сопоставляются с фактиче ским состоянием регулируемого процесса. В плановое за дание при необходимости вносятся те или иные корректи вы. Главная стадия - выполнение контроллингом консуль тирующей, «лоцманской» функции в регулируемом про цессе и разработка мер по преодолению возникающих от клонений. Различие между контролем и контроллингом заключается в следующем: задача контроля - находить ошибки, искать виновных;

задача контроллинга - планиро вать, регулировать, помогать идти к цели.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В этой связи не обходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчи ненных к эффективному действию. Следует изучить прин ципы поведения управляющего, знать основные типы сти ля управления, а также условия и ограничения в реализа ции стилей управления. Нужно обратить внимание на объ ективно существующий диапазон возможного поведения управляющих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряже на с возникновением конфликтных ситуаций как внутрен него, так и внешнего характера. Необходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключаю щих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходи мостью выбора одной из равноценных и, с его точки зре ния, желательных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернати вами, в принципе воспринимаемыми им как нежелатель ные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, мето ды устранения или ослабления их последствий. Для обес печения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних кон фликтов (внутриличностные, межличностные, межгруппо вые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (по требители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсою зы, государственные институты). Для разрешения кон фликтов, которые могут возникнуть в инновационной дея тельности на ИП, могут быть применены следующие наи более характерные проявления стилей:

- конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);

- стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсут ствие стремления к поиску путей сотрудничества с несо гласными членами коллектива);

- стиль компромисса (умеренное настаивание на поис ке пути разрешения конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися);

- стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при одновремен ном слабом настаивании на принятии предлагаемых реше ний);

- стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведению изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива).

Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности решается не только внутрифирменными уси лиями. Для постиндустриальной фазы развития характер ной становится тенденция трансформации действующих организационных форм ИП в сетевые структуры. Сетевая организация инновационной деятельности представляет собой особую форму сотрудничества независимых инно вационных фирм или индивидуальных исполнителей, ко ординируемых с помощью рыночных механизмов и взаи мосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений.

ИП этого типа имеют деловые соглашения с исследова тельскими, технологическими институтами, консультаци онными фирмами, центрами разработки новых изделий или осуществления технических инноваций.

Взаимодействие обеспечивается внедрением информа ционных технологий в процессы проектирования и коопе рированного производства инновационного продукта. Воз никают так называемые пустотелые фирмы, в которых оп ределенный состав специализированных функций научно технического, проектно-конструкторского и производст венного характера передается сторонним подрядчикам, а управление ими осуществляется дистанционно через ин формационные сети. По своей сущности эти сетевые орга низации относятся к разряду виртуальных. В них благода ря использованию современных информационных техно логий возникает и развивается новый тип управленческого мышления, обеспечивающий творческую свободу и мо бильность действий независимых исполнителей. Будучи соединенными компьютерными сетями, участники иннова ционного процесса способны активно взаимодействовать, на каком бы расстоянии друг от друга они не находились.


Сетевые организации всегда пребывают в состоянии обновления, а их основные компоненты оперативно кор ректируются по мере изменений в инновационных потреб ностях заказчика и появления новых инновационных тех нологий. Стратегическая ориентация ИП этого типа за ключается в том, чтобы путем использования творческого потенциала одновременно многих независимых соиспол нителей инновационного процесса интенсифицировать создание новых или принципиально новых образцов инно вационного продукта.

4.4. Методы выбора инновационной стратегии Основу выработки инновационной стратегии состав ляют теория жизненного цикла продукта, рыночная пози ция фирмы и проводимая ею научно-техническая полити ка.

Выделяют следующие типы инновационных страте гий:

1. Наступательная – характерна для фирм, основы вающих свою деятельность на принципах предпринима тельской конкуренции. Она свойственна малым инноваци онным фирмам.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удер жать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизиро вать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющи ми сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не яв ляющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потреби тельские свойства (но не обязательно технические особен ности) нововведений, выпущенных на рынок малыми ин новационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризу ется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение появление первой идеи (оформленного технического ре шения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).

Пример 2. Производственный цикл. Зарождением яв ляется создание фирмы-эксплерента (то есть фирмы, кото рая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значитель ной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного тех нического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специ фические потребности).

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного тех нического решения), которая позволит прейти к практиче скому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с "силовой" стратегией, действую щая в сфере крупного стандартного бизнеса, характери зующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массо вым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного тех нического решения), которая позволит перейти к практи ческой реализации технических систем, пригодных к ши рокомасштабной реализации (создание нескольких типо размеров).

Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и обра зование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в на чале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного тех нического решения), которая связана с оптимизацией соз данной технической системы.

Пример 2. Образование из виолента транснациональ ной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного тех нического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рациона лизаторских предложений.

Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показате лей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к пере ходу в новое состояние.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного тех нического решения), которая связана с изменением функ ции эксплуатируемой техники.

Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в останов ке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических ре шений, которые относятся, как правило, к пятому или шес тому этапу.

Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

Далее следует локальный уровень, определяющий НТП, – то есть к уровню фирмы, производства и т.д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной об щественной потребности, вынуждена работать над това ром, относящимся к трем поколениям техники - уходяще му, господствующему и нарождающемуся (перспективно му).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл.

Стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением уси лий между сменяющими друг друга продуктами (поколе ниями техники). Достижение такого распределения и явля ется целью формирования и осуществления научно технической политики фирмы. Оптимизация этой полити ки требует знаний о технических и технологических воз можностях каждого из сменяющих друг друга (и конкури рующих между собой) поколений техники. По мере освое ния того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потреб ностей общества и экономические характеристики изме няются, что, собственно, и обусловливает циклический ха рактер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкуренто способной научно-технической политики предприятия служит то обстоятельство, что средства в развитие и осво ение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний проч ных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планиро вание научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждо го поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкури рующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленны ми усилиями множества предприятий и фирм. Он охваты вает как минимум три частных цикла: научный, изобрета тельский и производственный. Названные циклы на про тяжении жизни одного поколения техники следуют друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным нало жением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что ме жду этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между мо ментом появления технического решения (либо между мо ментом оформления, регистрации технической идеи, про екта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим на учно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенден ции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления ми ровых и отечественных тенденций развития науки и тех ники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:


1. Метод структурно-морфологического анализа Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принци пиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому разви тию;

отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на от раслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп патент ных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубе жом только те идеи, которые имеют практическую значи мость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощ ность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем са мым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа Терминологический анализ базируется на предположе нии о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминоло гического аппарата. Это связано с крупными структурны ми сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминоло гического анализа позволяет выявить зарождение принци пиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический ана лиз текстов аналогичен терминологическому анализу;

раз личие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей Основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики пока зателей технических систем, можно получить четкое пред ставление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечест венной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной ин формации для принятия управленческих решений по фор мированию научно-технической политики состоит из не скольких блоков. Первый - разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства раз бита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). При чем для каждого элемента формируется перечень возмож ных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация пред ставляет собой таблицу, в которой возможны любые соче тания между вариантами аспектов деления.

Второй блок – разработка рубрикатора предметной об ласти, например, в терминах Международной классифика ции изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соот ветственно третий, четвертый и пятый блоки - информаци онный поиск исходной информации;

анализ полученных результатов;

определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тен денции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки реко мендаций относительно инвестиционной политики и пла нирования вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с уче том рыночной позиции (контролируемая доля рынка и ди намика его развития, доступ к источникам финансирова ния и сырья, позиции лидера или последователя в отрасле вой конкурентной борьбе) показаны на рис. 6.

стратегия следова- интенсивные НИОКР, приобретение дру сильная ния за лидером Рыночная технологическое ли гой фирмой дерство благопри- поиск выгодных сфер рационализация ?

ятная приложения технологии позиция организация "риско рационализация ликвидация биз слабая вого" проекта неса сильная благоприятная слабая Технологическая позиция Рис. 6. Направления выбора инновационной стратегии Выбор стратегии осуществляется по каждому направ лению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависи мости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

Доля рынка Высокая Низкая Темпы Высокие ?

Звезда роста Собака Корова Низкие Рис. 7. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звез ды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имею щие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли.

Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно расту щих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрора стущих отраслях, ситуация требует дополнительного ана лиза, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользо ваться матрицей продукция / рынок:

Таблица Матрица продукция / рынок Продукция, вы- Новая продук- Совершен пускаемая в на- ция, связанная с но новая стоящее время выпускаемой продукция Имеющийся 90% 60% 30% рынок Новый ры нок, но свя 60% 40% 20% занный с имеющимся Совершенно 30% 20% 10% новый рынок Принимая ту или иную стратегию, руководство долж но учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемле мым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их приме нения позволит фирме более успешно разрабатывать но вые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели не удачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разра батывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руко водству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя пу тями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консульта тивной фирмы. В первом случае стратегический план раз рабатывается руководством компании и как приказ спуска ется по всем уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения посту пают руководству фирмы, которое обобщает их и прини мает окончательное решение на обсуждении в коллективе.

Это позволяет использовать опыт, накопленный в подраз делениях, непосредственно связанных с изучаемыми про блемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультан тов для исследования организации и выработки стратегии.

Контрольные вопросы 1. Виды инновационных стратегий.

2. Каковы цели и задачи стратегического управления инновациями?

3. Назовите основные виды стратегий.

4. Как определяется стратегическое планирование.

5. В чем заключаются основные отличия стратегиче ского планирования от оперативного?

6. По каким направлениям предполагается получение информации об инновационном потенциале?

7. Какие особенности надо учесть при разработке ин новационных стратегий?

8. Что относится к объективно необходимым компо нентам принятия стратегических решений?

9. Назовите три альтернативы реализации функцио нальной стратегической программы.

10. Из каких взаимосвязанных этапов состоит процесс стратегического управления?

ГЛАВА 5. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 5.1. Содержание и направления инновационной политики Инновационная политика государства представляет собой совокупность форм, методов и направлений его воз действия на производство с целью выпуска новых видов продукции и технологии, а также на расширение рынков сбыта отечественных товаров на этой основе. Под государ ственной инновационной политикой понимается также комплекс целей и методов воздействия государственных структур на экономику и общество в целом, связанных с инициированием и повышением эффективности инноваци онных процессов.

Государственная инновационная политика должна но сить комплексный и взаимосвязанный характер, спонтан ные, изолированные меры по стимулированию инноваций малорезультативны.

Поскольку в современных условиях инновации «про низывают» все стороны экономической жизни, государст венная инновационная политика становится основной со ставляющей государственного регулирования социально экономических процессов.

Меры инновационной политики государства можно разделить на создающие благоприятную для инноваций социально-экономическую среду и непосредственно ини циирующие и регулирующие инновационные процессы.

Инновационная политика имеет временной и про странственный аспекты.

Временной аспект определяет действия государства в области инноваций на текущий период времени и на дли тельную перспективу. Поэтому инновационная политика подразделяется на текущую и на долговременную полити ку.

Текущая политика заключается в оперативном регули ровании инновационной деятельности. Долговременная инновационная политика направлена прежде всего на ре шение важных отраслевых задач, требующих больших за трат времени, рабочей силы и капитала. Она охватывает достаточно продолжительный период времени.

Цели и направления инновационной политики госу дарства определяются прежде всего характерной особен ностью той или иной отрасли, ее производственно экономическим потенциалом и уровнем конкурентоспо собности основной продукции.

Все отрасли в зависимости от уровня конкурентоспо собности своей продукции можно разделить на три груп пы:

1) имеющие мировую конкурентоспособность;

2) потенциально конкурентоспособные на мировом рынке;

3) неконкурентоспособные на мировом рынке.

Первая группа отраслей охватывает те, которые обла дают большим конкурентоспособным потенциалом и дав но работают на мировом рынке. Они выпускают конкурен тоспособную продукцию. Это отрасли топливно энергетического комплекса, химическая и алюминиевая промышленность. Они должны постоянно повышать свой производственно-экономический потенциал, чтобы удер жаться на мировом рынке в период кризисов.

Отрасли второй группы выпускают продукцию, кото рая по многим параметрам близка к конкурентоспособной на мировом рынке. У них есть все возможности, чтобы выйти на мировой рынок и закрепиться на нем. Для этого им нужны определенная поддержка и помощь государства.

К этим отраслям относятся оборонная промышленность, машиностроение и др.

Отрасли третьей группы выпускают продукцию, кото рая на мировом рынке не находит спроса. Поэтому они ориентированы главным образом на внутренний рынок.

Как правило, эти отрасли имеют низкий производственно экономический потенциал, незначительный объем произ водства, малорентабельны. Поэтому для выхода на миро вой рынок им требуются большие затраты капитала, новая кадровая политика и т. п.

Инновационная политика государства для каждой из этих групп отраслей должна осуществляться дифференци рованно.

Организационный механизм выработки и реализации государственной инновационной политики должен обес печить учет мнений всех прямо или косвенно заинтересо ванных сторон и в то же время создать условия для согла сованного принятия мер по стимулированию инноваций.

Субъектами инновационной политики выступают органы государственной власти, предприятия и организации госу дарственного сектора, самостоятельные хозяйствующие формирования, общественные организации, сами научные работники и инноваторы, смешанные образования и др.

Непосредственное принятие решений в области эконо мического регулирования инновационных процессов осу ществляется государственными структурами. Общие принципы построения системы государственных органов и их подразделений, занятых вопросами выработки и реали зации инновационной политики, включают отражение ин новационных проблем в деятельности всех ветвей государ ственной власти (законодательной, исполнительной, су дебной), обеспечение координации по вертикали и по го ризонтали, оптимальное сочетание централизации и децен трализации.

Государство осуществляет регулирование инноваци онных процессов непосредственно, инициируя нововведе ния и выступая участником инновационных процессов и опосредованно, стимулируя инновации косвенными мето дами и создавая соответствующий экономический меха низм.

По характеру государственного воздействия на науч ную и инновационную деятельность различают методы прямого и косвенного регулирования, проводимые в рам ках налоговой, кредитно-финансовой, амортизационной и внешнеэкономической политики.

Прямое регулирование включает прежде всего бюд жетное финансирование научной сферы, а также охватыва ет содержательную сторону инновационной деятельности (выбор приоритетов, заключение правительственных кон трактов, формирование государственного заказа, субсиди рование и предоставление гарантий частным банкам).

Косвенные методы встроены в рыночный механизм, который сам по себе обладает уникальными возможностя ми выявления и удовлетворения потребностей в исследо ваниях и разработках. Сущность косвенного регулирова ния заключается в создании общего благоприятного инно вационного климата, поощрении организаций, ориентиро ванных на инновационную деятельность, в мерах по фор мированию высокого социального статуса и престижа об разования и науки. При этом государство не контролирует конкретные научные проекты.

Таким образом, ключевым элементом реформирования системы государственного управления инновационной сферой становится совершенствование механизмов финан сирования, организации научных исследований и налого вой политики, а именно:

• выделение средств из государственного бюджета на финансирование НИОКР гражданского назначения в раз мере 3% его расходной части с ежегодным увеличением этой доли по мере стабилизации экономики до уровня, ха рактерного для высокоразвитых стран;

• обеспечение устойчивого государственного финанси рования академии наук, государственных научных центров и организаций, работающих по приоритетным направлени ям науки и техники, государственных университетов и других высших учебных заведений, научных библиотек, музеев и информационных центров;

• обеспечение множественности источников финанси рования НИОКР путем активной поддержки целевых госу дарственных фондов;

• создание благоприятных условий для инвестирования в науку средств промышленными предприятиями, банка ми, международными организациями и частными лицами;

• развитие конкурсных принципов распределения средств на научные программы и проекты при открытости принимаемых решений и привлечении научного сообщест ва к контролю над использованием средств;

• поэтапное введение контрактной системы в сфере на учно-технических и опытно-конструкторских разработок:

• введение налоговых и таможенных льгот для стиму лирования и поддержки научной деятельности:

• создание условий и предоставление необходимых ре сурсов для участия ученых в международных проектах;

• создание благоприятных условий для работы общест венных научных объединений.

Необходимость государственного регулирования ин новационных процессов вызвана в первую очередь их воз растающим значением для экономики и общества в целом.

Наиболее существенное влияние инновационной деятель ности проявляется в следующих направлениях.

1. Влияние инноваций на макроэкономические показа тели. Экономический рост базируется на сочетании экс тенсивных и интенсивных факторов. Под экстенсивными факторами понимается прирост массы используемых в производстве первичных ресурсов - рабочей силы, матери альных составляющих, земли и т. д.: под интенсивными повышение качества потребляемых ресурсов и увеличение интенсивности их использования. В современную эпоху возможности роста выпуска продукции и услуг посредст вом повышения занятости трудоспособного населениа и вовлечения в экономический оборот новых природных ре сурсов становятся все более ограниченными. Решающее значение для экономической динамики приобретают ин тенсивные факторы. В свою очередь, рост квалификации кадров и производительности труда, эффективности мате риалов и оборудования определяется достижениями науки и техники, передовым опытом и степенью их использова ния в хозяйстве, т.е. распространением нововведений.

Вклад НТП в прирост валового внутреннего продукта наи более развитых стран составляет, по различным оценкам, от 75 до 100%.

2. Воздействие на структуру общественного производ ства. Под влиянием инновационных процессов меняется и структура экономики. За счет роста эффективности ис пользования ресурсов часть их высвобождается и перерас пределяется в другие сферы деятельности. Так, сокращает ся доля занятых в сельском хозяйстве, резко возрастает до ля занятых в сфере услуг. Инновации выступают непо средственной причиной возникновения одних производств и отраслей, постепенного отмирания и исчезновения дру гих.

3. Развитие новых, более динамичных форм организа ции производства и системы государственного регулиро вания. Инновации изменяют экономическую организацию общества. Появляются новые элементы в спектре основ ных хозяйственных структур (например, венчурные фир мы), трансформируется содержание взаимосвязей между ними. Происходят сдвиги в структуре и реализации раз личных форм собственности. Развиваются технологии уп равления - вертикальные воздействия во все большей мере дополняются и заменяются горизонтальными связями.

4. Изменение структуры потребления. Воздействие ин новационных процессов испытывает не только производ ство, но и практически все стороны общественной жизни.

Совершенствуется структура потребления как материаль ных, так и нематериальных благ.

5. Влияние инноваций на социальную стабильность.

Инновационные процессы приобретают все большее соци альное значение. Наряду с тем, что уже отмеченный гене рируемый инновациями экономический рост позволяет по высить уровень жизни населения, инновации способству ют также решению проблем занятости путем создания но вых высокооплачиваемых рабочих мест. Это, в свою оче редь, способствует повышению уровня образования и здравоохранения.

6. Улучшение экологического состояния в стране. Ин тенсивность инновационных процессов в современном ми ре значительно обострила экологические проблемы. Науч но-технические достижения в виде инноваций позволяют уменьшить использование невосполнимых ресурсов и вредные выбросы путем рационализации структуры про изводства и потребления. Эти проблемы особенно акту альны в свете принятия мировым сообществом концепции устойчивого развития в XXI в., предусматривающей ста бильное экологическое равновесие.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.