авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Внешняя среда организации. Рассматривая организацию как сис тему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимо действие между собой и взаимоотношения с внешним окружением. Все орга низации являются открытыми системами, испытывающими влияние окру жающей среды, которое может отражаться на их устройстве, на порядке функционирования и взаимодействии с другими. Это влияние оказывается через определенный набор компонентов, переменных внешней среды.

Внешняя среда косвенного воздействия Политика Экономика Внешняя среда Право прямого воздействия Акционеры Потребители Конкуренты Поставщики Внутрен няя среда:

структура, культура, ресурсы Торговые Союзы и предприятия общества по интересам Правительственные Местные органы органы Физико- Социально географические культурные условия факторы Технология Институциональные, организационно-технические условия Рис. 2. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации В этой связи внешняя среда – это совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственно го воздействия со стороны ее менеджмента (Румянцева З.П.). На рис.2 эти факторы изображены в виде двух кругов, образующих внешнее окружение организации.

В первом круге, непосредственно прилегающем к ней, представлены люди и организации, которые связаны с данным предприятием в силу выпол няемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительст венные органы, общества потребителей и пр.

Во втором ряду переменных внешней среды (рис. 2) находятся факто ры и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Наиболее существенными из них являются:

1. Политические – государственное устройство и государственная поли тика, в том числе внешняя и внутренняя (социальная, научно-техническая, промышленная кадровая), экономическая (ценовая, налоговая, кредитная, таможенная) и др. Влияние политических факторов вызывает необходимость и изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых ре форм.

2. Социокультурные – духовные ценности, разделяемые обществом, мо рально-этические нормы, уровень развития образования и искусства, нацио нальная ментальность, обычаи и традиции, и др. Эти факторы оказывают су щественное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобре сти люди. Они отражают определенные вкус и моду, нравственные и религи озные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, ус ловиям и оплате труда.

3. Природно-климатические – рельеф местности, среднегодовая темпера тура, господствующая роза ветров, влажность (сухость) воздуха, преобла дающие виды флоры и фауны, состояние экологии, наличие месторождений минерального сырья и иных полезных ископаемых, площадь территории и др.

4. Правовые – степень правовой урегулированности общественных от ношений, особенности правового пространства, количество действующих законов и подзаконных актов, гарантии правоохранительной деятельности, обеспечения безопасности организаций и граждан, четкость формулировок правовых норм и др.

5. Научно-технические – научно-технический потенциал, основные на правления фундаментальных и прикладных исследований, открытие новых закономерностей, наличие объектов научно-технической инфраструктуры:

фирм, занимающихся лизингом лабораторных приборов и оборудования, технопарков, инкубаторов прогрессивных технологий, исследовательских фондов и программ и др. Отражает уровень научно-технического развития общества или отрасли. В определенном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому сре ди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследо ваний и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интере сующих данное предприятие отраслях. Все это, в конечном счете, предопре деляет способность компании быстрее других применить новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособно сти организации.

6. Экономические – состояние экономического здоровья общества, дина мика изменения ВНП, уровень экономического развития регионов, соотно шение между потреблением и накоплением, экспортом и импортом, обмен ные курсы валют, основные источники и среднегодовые доходы на душу на селения, объем платежеспособного спроса, наличие финансовых резервов и инвестиционных ресурсов и др.

Таким образом, в состав внешней среды организации входят:

- клиенты (потребители продукции и услуг;

рынки сбыта);

- поставщики (рынки ресурсов, в т.ч. рынок труда);

- конкуренты;

- техника и технология;

- государство;

- общественные организации и группы.

Каждый из этих компонентов окружающей среды может оказать свое влияние на политику и направления развития и деятельности организации.

Их влияние на организацию может проявляться в виде:

- возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;

- угроз, характеризующих такие факторы, которые при их реализации пред ставляют опасность для организации.

Связь между внутренней и внешней средой организации.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА Человеческие Продукция, Вход Выход Процесс и прочие услуги, ресурсы преобразо- идеи вания Рис. 3. Связь внешней и внутренней среды организации Внешнее окружение оказывает сильное влияние на формирование внутренней среды организации как открытой системы. Она во многом опре деляется миссией и целями организации, которые в свою очередь отражают требования внешней среды. Организация вынуждена изменять свою внут реннюю среду из-за необходимости адаптации к изменениям внешней среды.

Эту связь наглядно иллюстрирует рис. 3, где организация представлена как органическая составляющая внешней среды. Получая из внешней среды все необходимое, организация реализует свое предназначение и предлагает внешнему окружению результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги. По существу, это характеризует иерархичность по строения общественной жизни, и организация является всего лишь подсисте мой, входящей в состав системы более высокого уровня.

Тема 3. Организация и управление Система управления: понятие, структура, элементы. В общем случае, под управлением понимают целенаправленное воздействие, осущест вляемое для перевода некоторого объекта из одного состояния в другое. Это другое состояние задается целью воздействия, под которой, в первом при ближении, можно понимать желательный результат. Он может заключаться и в том, чтобы не переводить, а поддерживать объект в уже достигнутом со стоянии, стабилизировать его.

Управляющее воздействие всегда целенаправленно оказывается со стороны субъекта управления (управляющего, органа управления) и реализу ется на объекте управления. Формирование и осуществление управляющего воздействия определяют управление как процесс. Но управление – не только процесс или динамика, но и орган, выполняющий управленческие функции (а потому в наименовании такого органа часто присутствуют слово управление) и характеризующийся определенным строением, структурой. Структура же есть такая совокупность связей между частями целого или подсистемами, какая детерминирует свойства системы. Поэтому управление – это еще и сис тема, т.е. статика.

Э.А. Смирнов, анализируя существующие подходы к системам управ ления, сформулировал для нее общее определение: система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуника ций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функциони рование организации. Система управления – это сложное образование про цессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной сте пенью детализации.

Тот же Э.А. Смирнов предложил расширенный набор элементов, вхо дящих в систему управления и состоящий из четырех подсистем (рис.4): ме тодологии, структуры, процесса и техники управления3.

Методология управления включает в себя: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой дея тельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимо действий высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: Юнити, 2000. С. 76 – 77.

Система управления Подсистемы Методология Процесс Структура Техника управления управления управления управления Элементы системы управления Цели, задачи Коммуника- Функциональ- Компьютер ции ные структуры ная и оргтехника Законы и Схема про- Схема органи- Офисная ме принципы цесса зационных от- бель ношений Методы, Разработка Организацион- Сети связи функции и реализация ные структуры решений Система до Технология и Информаци- Профессиона- кументооборота практика онное обеспе- лизм персонала управления чение Механизм управления Управленческая деятельность Рис. 4. Структура элементов системы управления организации В свою очередь методология и процесс управления формируют управ ленческую деятельность, а структура и техника управления. Состояние эле ментов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления – формирование профессиональ ной управленческой деятельности, которая может рассматриваться как про цесс и как явление. Как процесс профессиональная управленческая деятель ность – это совокупность действий (выполнение функций, использование деятельности и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимо связей между частями целого. Как явление профессиональная управленче ская деятельность – это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерас тают в стандарты.

Кроме того, всякая система управления, состоящая из подсистем или частей (как минимум из двух – управляемой и управляющей) по определе нию есть организационная система. Отсюда всякую хозяйственную органи зацию, в которой можно выделить две вышеназванные части, можно рас сматривать и как систему управления, и как организационную систему, имеющую свою структуру.

Типы организационных структур управления. Организацион ная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особен ностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Каждой организации присуща своя организационная струк тура. Тем не менее, в этом многообразии можно выделить определенные ти пы организационных структур.

Под структурой понимается состав элементов, имеющих устойчивые системообразующие связи. В любой из существующих структур управления выделяются такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управ ленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, ко торые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизон тальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одно уровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии несколь ких уровней управления (что характерно для большинства организаций).

Иерархия – тип структуры, характеризующийся наличием иерархиче ских уровней (ступеней), так что наиболее мелкие части располагаются на нижних уровнях, а большие – на вышестоящих.

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отра жают связи движение управленческих решений и информации между линей ными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятель ность организации или основных ее структурных подразделений (основными подразделениями считаются те, которые производят основную продукцию или услуги, связанные с предназначением организации). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих реше ний по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обес печивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участ никами которого распределены функции и задачи управления, а, следова тельно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций струк туру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управ ленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Рассмотрим типовые виды структур управления. Ознакомление со структурными организационными схемами, их достоинствами и недостатка ми позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и оп ределить наиболее благоприятные условия их применения в организациях.

Линейные организационные структуры. Понятие линейной структу ры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредст венной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис. 5). Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Руководитель в такой организации несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Но в такой организа ции каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специа листом и обладать всесторонними знаниями.

Руководитель организации Менеджер Менеджер Менеджер линейного линейного подразделе- линейного подразделе подразделения 1 ния 2 ния Исполнител и Рис. 5. Линейная организационная структура В современных условиях линейные организационные структуры не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различ ной функциональной направленности. В таких условиях применение данного типа структур в чистом виде ограничено, и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи.

Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, ак ционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональные организационные структуры. Функциональные ор ганизационные структуры (рис. 6) основаны на функциональной департамен тизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, марке тинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продук ции или широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации.

Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функцио нальная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

Руководитель организации Менеджер Менеджер Менеджер функционального функционального функционального подразделения подразделения подразделения Исполнители производственных подразделений Рис. 6. Функциональная организационная структура В чистом виде функциональная структура практически не применяет ся. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.

Линейно-функциональная организационная структура. Линейные и функциональные организационные структуры используются в тесном, орга ническом сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис. 7.). При таком построении переплетается выполнение задач по проекти рованию, производству продукции и ее поставке потребителям.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (ру ководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функ циональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.

Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повыше ния экономических результатов.

Многолетний опыт применения линейно-функциональных организа ционных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппа рат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняю щиеся функции и задачи. Их достоинства проявляются в управлении не большими предприятиями, а также организациями с массовым и крупносе рийным типом производства.

Руководитель организации Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер линейного линейного функционального функционального подразделения 1 подразделения 2 подразделения подразделения Исполнители Исполнители подразделения 1 подразделения Рис. 7. Линейно-функциональная организационная структура Если компания работает не только на внутреннем, но и на междуна родном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однород ности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Она не обладает достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняю щейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют так называемые линейно-штабные организационные структуры. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизио нальной департаментализации по продукту, по потребителю, по территори альному принципу или по их сочетанию. Эти организационные структуры, как правило, покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например, дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного по строения (рис. 8), первоначально были организованы по линейно функциональному типу.

Президент Контроль каче Финансы Маркетинг НИОКР Персонал ства Отделение Отделение Отделение Отделение по продукту по продукту по продукту по продукту Б В Г А Рис. 8. Дивизиональная продуктовая организационная структура Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчи ненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся про блемы.

Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленче ским персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изго товлением конкретного продукта (ассортимента продуктов). Структурирова ние по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производ ством определенного продукта (номенклатуры).

Структурное подразделение по территориальному (региональному) принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий (рис. 9).

Президент Финансы Маркетинг НИОКР Персонал Производство Отделение Отделение Отделение Отделение по региону по региону по региону по региону 2 3 Рис.9. Дивизиональная региональная организационная структура Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Эконо мические причины выбора территориального принципа структуризации свя заны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан, исходя из стремления снизить транспортные расходы. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта.

С точки зрения местных факторов использование территориальной ор ганизационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы.

Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не гово ря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расхо дов ренты стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключается в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персо нал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизио нальные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принцип построения (рис.10).

Президент Финансы Маркетинг НИОКР Персонал Отделение Отделение Отделение по продукту А по продукту Б по продукту В Отделение по Отделение по Отделение по региону региону 1 региону Рис. 10. Дивизиональная смешанная организационная структура Одна из заметных тенденций организационной перестройки предпри ятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий фор мируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраи ваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происхо дит сближение предприятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Такие структурные построения дают реальную возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определен ных потребителей, и сохранить целостность производственно технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятель ности.

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предпри ятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В органи зациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьез ным проблемам из-за разрыва связей между ними.

Проектные организационные структуры. Сегодня в практике ис пользуются два основных типа организационных структур – проектные и матричные.

Проектное управление это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограничены. Для реше ния таких проблем создается проектная организационная структура - вре менная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной за дачи (проекта).

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизации производства, внедрение новой про дукции, информатизация управления и т.п.), обладающий следующими ха рактерными чертами:

целостный характер деятельности;

участие в работе разных специалистов, между которыми устанавли ваются отношения кооперации;

четко сформулированный конечный результат деятельности;

ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацион ные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирова ние специального подразделения - проектной команды (или группы), рабо тающей на временной основе. В одну команду собираются квалифициро ванные работники разных профессий, специалисты, исследователи для реа лизации определенного проекта заданным уровнем качества и в рамках вы деленных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После заверше ния проекта команда распадается, и работники возвращаются в свои подраз деления.

Матричные организационные структуры являются одной из наибо лее распространенных разновидностей проектных организационных струк тур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру (рис. 11), когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок тра диционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по ие рархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти.

Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единона чалия, но достигается значительная оперативность и стратегическая гиб кость.

Руководитель организации НИОКР Финансы Производ Маркетинг ство Руко води тель Группа проек та № Руко води тель проек та № Руко води тель проек та № Рис. 11. Матричная организационная структура Организация как функция управления. Управление представля ет собой упорядочивающий процесс. Так происходит благодаря тому, что одной из функций управления является организация. Организация – не толь ко система, но также и процесс, причем процесс интеграции, соединения час тей в целостное образование, т.е. систему. Таким образом, организация как система есть следствие организации как процесса. В этом нет противоре чий, если учесть, что организация как процесс есть реализация функции управления, которая называется организацией. В этом смысле организация – это логический процесс, который помогает преобразовать идею или некий план в достижимую реальность, т.е. организация трактуется как средство реализации цели.

Термин «организация» в смысле «функция организации» означает:

создание системы, реорганизацию системы (уже созданной ранее, действую щей), ликвидацию подсистемы. Последнее проявление организаторской функции иногда подвергает сомнению, поскольку это дезинтеграционный процесс. Но суть в том, что сокращение числа образующих целое частей не что иное, как изменение организации той системы, в которую входила лик видируемая подсистема.

В организации как системе, вследствие выполнения функции органи зации, каждая подсистема и /или элемент, ее образующий, как бы поставлен в определенные рамки, выходить за которые не полагается. Эти рамочные ог раничения должны быть таковы, чтобы предоставляемая каждому элементу автономия позволяла ему действовать самостоятельно, оставаясь лишь в тех пределах, в которых его действия не могут причинить ущерба целому - орга низации. Данная парадигма действует на всех уровнях управления. Исходя из этого, у руководителей, стоящих на нижних ступенях служебной лестницы, правовые рамки уже, а у начальников высоких уровней они шире. Но и те, и другие не могут выходить за очерченные ими пределы – это может быть рас ценено как злоупотребление властью.

Поскольку в управлении есть функция организации, сама организатор ская деятельность является частью управленческой. В этой связи среди мето дов управления имеются и организационные, или организующие, методы, которые подразделяются на собственно организационные и административ ные (распорядительные). Под методом управления понимают и прием управ ленческой деятельности, и средство воздействия.

Организующие (организационные) методы имеют отношение ко вся кой организации, например, правительственной, промышленной, строитель ной, туристической и т.п. и как применяемые в каждой из них. Вследствие их применения устанавливаются соответствия между подсистемами как объек тами управления. Благодаря этому определяются связи и отношения между ними, выявляется и фиксируется порядок их взаимодействия, а система ста новится более целостной. Первая особенность организационных методов состоит в необходимости их постоянного применения, поскольку изначально заведенный порядок имеет тенденцию разрушаться. Вторая особенность заключается в том, что они могут служить инструментом выявления органи зационных резервов, а третья - в том, что их состав детерминирован свойст венными организованности элементами порядка. Собственно организацион ные методы включают: инструктирование, нормирование, регламентирова ние.

Инструктирование есть разъяснение порядка действий при выполне нии чего-либо – работы, функции, задания. Оно снимает неопределенность с вопроса о том, как, каким образом должно делаться то, что надо выполнить.

Нормирование есть разработка нормативов, устанавливающих числен ные значения управляемых переменных. Оно указывает на то, при помощи каких методов или каких придаваемых ресурсов должно выполняться преду смотренное регламентирование.

Регламентирование есть установление границ или рамок деятельности.

Оно позволяет установить порядок действий и условий. Итак, посредством регламентирования устанавливается статус нормирования – потребная вели чина ресурсов, затрат и/или результатов, и инструктирования – порядок дей ствий. И организовать что-либо, например, группу людей для выполнения работы – значит определиться с ответами на вопросы: кто? что? за счет чего?

когда? как?

Организационные методы «облекаются в бумажные одежды» и порож дают формальную организацию. Последняя отражается в организационных документах, а комплексность в использовании собственно организационных методов проявляется в комплексности этой документации.

Организующие методы дополняются методами административными.

Последние служат для реализации организационных воздействий посредст вом приказов, распоряжений, поручений, указаний и т.п. В отличие от пер вых, административные воздействия:

1) рассчитаны на однократность применения, дают разовое решение си туации и имеют четко выраженную направленность (адресность);

2) однозначны, обязательны для исполнения;

3) не передаются, минуя звенья промежуточного уровня управления;

4) частично не требует документального оформления.

Субъекты организаторской деятельности. Организаторская дея тельность – это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Такая деятель ность сродни общей функции управления, называемой организацией. Данная функция может выполняться объектами и субъектами организационной дея тельности. В теории управления объекты и субъекты управления определя ются по их отношению к управленческим воздействиям. Субъект является источником управленческого воздействия, а объект – преемником и испол нителем всего или части управленческого воздействия, представляемого в виде набора функций и задач.

Субъект организаторской деятельности выполняет в рамках требуе мых функций такие процедуры, как принятие решения, утверждение, органи зация выполнения.

Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет: подготовку решения, согласование решения или все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: «полу чить задание или его сформулировать», «провести совещание», «провести информационную работу», «сдать выполненную работу заказчику или ис пользовать ее в своей организации» и т.д.

Понятия «субъект» и «объект» организаторской деятельности является относительным, а не абсолютным. Так, начальник цеха завода является субъ ектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в тоже вре мя он является объектом по отношению к директору завода. Даже рядовые работники могут быть коллективным субъектом организаторской деятельно сти в форме собрания акционеров и др.

Субъектами организаторской деятельности в компании могут быть от дельные лица (главный механик, начальник цеха и др.), коллективный орган компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешний орган (пожарная служба города, МЧС и др.). В зависимости от объ екта организационного воздействия субъектами могут быть руководители государств, лидеры общественных объединений, руководители компаний или их подразделений, неформальные лидеры, организационные комитеты и др.

Самоорганизация и самоуправление. Самоуправление и самоор ганизация свойственны живой и неживой материи. В ряде случаев само управление и самоорганизация более эффективны, чем искусственное управ ление и организация. В некоторых случаях они инициируют развитие искус ственного управления в организации или же функционируют совместно.

Иногда трудно определить, что послужило источником профессионального управления: оно само или элементы самоуправления. Однако необходимо всегда помнить, что процесс организации является следствием регламентного управления, а самоорганизация первична (инициирующая) для самоуправле ния.

Самоорганизация может рассматриваться:

- как процесс, состоящий в формировании совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе;

- как явление, суть которого состоит в объединении элементов для реализа ции программы или цели и действующих на основании внутренних правил и процедур.

Социальная самоорганизация (как процесс) основана на общественной социальной программе гармонизации общественных отношений, включаю щей меняющиеся во времени приоритеты установок, интересов, ценностных ориентаций, мотивов и целей, относительно постоянных во времени законов организации. Самоорганизация реализуется путем самообучения, самовоспи тания и самоконтроля. Как явление социальная самоорганизация человека и организации, - это инициативность, мужественность, настойчивость, реши тельность, самоанализ, саморегуляция, самообладание, сдержанность, само дисциплина, терпение, умение предвидеть, самостоятельность, энергичность.

Позитивными формами проявления самоорганизации руководителя и специалиста выступают изобретательская и рационализаторская деятель ность, создание эффективных машин и структур, техническое и управленче ское консультирование.

Под самоуправлением понимается автономное функционирование ка кой-либо социальной системы (коллективов, организаций, объединений и даже одного человека). Оно реализует потребность человека и организации к свободе, самовыражению и самопроявлению. В отличие от регламентирован ного управления в самоуправлении иерархия подчинения или отсутствует, или слабо выражена. Самоуправление предполагает выбор целей, формиро вание сопутствующих им задач, разработку средств и методов их решения.

Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления в результате непосредственного участия работников в разработке решений компании, стратегий ее развития и др.

Существует три принципа самоуправления:

принцип вторичности. Самоуправление не может быть первичным в организации. Любая организация создается для удовлетворения какой-то общественной потребности или интереса. Она включается в систему хозяйст венных или общественных организаций с заданной структурой под общим государственным управлением. Если организация не будет следовать законо дательным актам государства, она будет ликвидирована. Полностью само управляемая организация практически невозможна. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

принцип сочетания управления и самоуправления. В любой органи зации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления. Данный принцип основан на обязательности удовлетворения потребностей и интересов персонала в организации, относящихся как к управлению, так и самоуправлению (табл. 4).

Таблица Базисные потребности человека и общества, реализуемые с помощью самоуправления Потребности и интересы человека и общества относящиеся к управлению относящиеся к самоуправлению организация жизни и деятельности самовыражение и самопроявление безопасность управление управление неформальная информация порядок и стабильность отдых информация свободное время пища, жилье, одежда творческий труд творческий труд вера и патриотизм прибавочный продукт принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не мо жет быть жестко регламентированным законодательными актами и положе ниями организации. Самоуправление основано на субъективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации самоуправление вырождается в обычное управление с потерей ряда активизирующих потребностей и интере сов.

Изначально самоорганизация возникает спонтанно, а затем формирует ся самоуправление и, наконец, профессиональное управление, которое созда ет организационные функции и структуры управления.

Внутренние и внешние возмущающие воздействия приводят к наруше нию принятого порядка деятельности в организации (к нарушению гармо нии). Вследствие этого возникают процессы, помимо воли и сознания людей стремящиеся сформировать новые пропорции, ввести новые элементы в дея тельность организации или вывести из нее устаревшие. Люди являются про водниками (осознанными или неосознанными) этих процессов.

Социальная самоорганизация может быть личной и коллективной.

Личная самоорганизация в большей мере рассматривается в психологии и только частично в теории организации в плане информационного обеспече ния и формах самоорганизации. Коллективная самоорганизация может про исходить в среде:

внутренних коммуникаций (при выполнении работ в отделе, цехе, лаборатории и т.д.);

внешних коммуникаций (при проведении региональных собраний, конференций, объединенных работ, при виртуальных контактах);

рисковых (венчурных) операций (работа в условиях стрессов, не ожиданностей, опасностей).

Проектирование организационных систем. Организационная система (ОС) представляет совокупность двух частей: внутренний механизм управления организацией и механизм отношений с внешней средой (рис. 11).

Механизм управления включает элементы, необходимые для процесса управленческой деятельности, в том числе функциональные и организацион ные структуры, профессионализм персонала, компьютерную и организаци онную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота.

Механизм отношений с внешней средой включает условия и организацию, в том числе регистрацию, отчетность, ликвидацию, экономические, организа ционные и иные отношения с партнерами по производственной деятельно сти.

Организационная система Механизм управления Механизм отношений организацией с внешней средой Рис. 11. Укрупненный состав организационной системы Создать (или зарегистрировать) организацию можно достаточно быст ро.

Создание, регистрация и деятельность различных организаций регла ментируются следующими основными законами России:

ГК РФ от 30 ноября 1994 г.;

«о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на то варных рынках» от 22 марта 1991 г.;

«Об основах налоговой системы в Российской Федерации» от 27 декабря 1991 г. (с последующими изменениями и дополнениями);

«О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест проис хождения товаров» от 23 сентября 1992 г.;

«О валютном регулировании и валютном контроле» от 9 октября 1992 г.;

«О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г.

Для создания организации необходимо пройти десять этапов:

1. Формирование команды учредителей.

2. Разработка и оформление комплекта учредительных документов.

3. Подача документов в Регистрационную палату и их согласование.

4. Получение временного свидетельства о регистрации.

5. Копирование и заверка документов.

6. Оформление официальных атрибутов организации (печать, бланки, штампы, счет в банке и т.д.).

7. Постановка на учет в налоговой инспекции, пенсионном фонде, фонде занятости, фонде медицинского страхования и др.

8. Подача комплекта документов в Регистрационную палату.

9. Получение постоянного свидетельства о регистрации.

10. Подтверждение постоянной регистрации в налоговой инспекции и пен сионном фонде.

После регистрации организации необходимо разработать два докумен та: производственно-технический паспорт и «Учетную политику». Производ ственно-технический паспорт должен включать общие сведения об организа ции. «Учетная политика» должна отражать основные положения по оптими зации налогооблагаемой базы.

Однако регистрация предприятия не гарантирует эффективной его дея тельности. Если предварительно не рассчитать основных параметров буду щей организации, не определить ее положение в местном, региональном или мировом разделении труда, то в дальнейшем придется потратить много вре мени и финансовых ресурсов на внесение необходимых корректив. Поэтому задача проектирования организационной системы является весьма важной для организации.

Организационное проектирование – это процесс нахождения соответ ствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной органи зацией и культурой) и ее стратегией, которые приводят к успеху (Горфин кель). Проектирование организационной структуры должно строиться на комплексном подходе, учитывающем все аспекты (экономические, социаль ные, экологические, культурные и т.д.) при проектировании организаций.

Единого подхода к принципам формирования структуры организаций и рационализации процессов их функционирования пока не существует. Ос новные из них перечислены в табл. 5 (Р.А. Фатхутдинов).

Таблица Принципы рационализации при проектировании структуры организации Наименование принципа Сущность принципа 1. Правовая обоснованность Экономико-правовое регулирование процессов созда структуры организации ния организации, соблюдение международных и на циональных нормативных актов, регламентирующих различные процессы во всех сферах экономики.

2. Формулирование миссии Констатация философии и предназначения, смысла организации создания и существования организации, в чем ее осо бенности и отличия от других, каковы ее ценности и цели, принципы и методы управления.

3. Ориентация деятельности Способность объекта выдерживать конкуренцию в на достижение конкуренто- сравнении с аналогичными объектами на данном рын способности ке.

4. Изучение механизма дей- Определение закономерностей становления и развития ствия законов организации организации, определение перечня конкретных прин ципов и управление ими.

5. Применение системного Системный подход – это философия управления, метод подхода к организационно- выживания на рынке. Позволяет повышать качество и му проектированию эффективность управления.

6. Применение маркетинго- Ориентация управляющей подсистемы системы ме вого подхода к формирова- неджмента на потребителя при решении любых задач нию структуры и стратегии организации 7. Структуризация целей Построение дерева целей по организации в целом и по организации каждому виду товара 8. Обеспечение приоритета Технико-организационная основа достижения конку стратегических вопросов рентоспособности и эффективности функционирова перед тактическими ния организации создается на стадии проектирования ее структуры, формирования стратегий.

9. Обеспечение количест- Количественное выражение параметров структуры венной определенности (числа компонентов и связей, производительности, структуры управления прочности, долговечности), в конкретных натуральных единицах.

10. Изучение свойств систе- Познание структуры систем, их содержания, взаимо мы связи элементов.

11. Глобализация стратегии Ориентация структуры организации на глобальную организации конкуренцию, развитие транснациональных и много национальных корпораций.

12. Обеспечение инноваци- Инновация – конечный результат внедрения новшества онного характера структуры с целью изменения объекта управления и получения организации какого-либо эффекта в данной сфере деятельности.

13. Повышение уровня ав- Отношение трудоемкости автоматизированных про томатизации производства и цессов к общей трудоемкости соответствующих про управления изводственных работ.

14. Обеспечение адаптивно- Приспособление структуры организации и ее отдель сти структуры организации ных компонентов к изменяющимся условиям внешней к внешней среде среды, потребностям рынка.

15. Ориентация на пробле- При проектировании организации можно ориентиро мы ваться на использование типовых стандартных компо нентов и связей, либо на создание новых компонентов для решения конкретной проблемы.

16. Сокращение числа ком- Простота конструкции (проекта) – мерило ума конст понентов и связей в системе руктора (проектировщика). Позволяет снизить трудо емкость проектирования, создания и обслуживания системы.

17. Применение комплекс- Подход, учитывающий технические, экологические, ного подхода к формирова- экономические, организационные, социальные, психо нию структуры организации логические аспекты формирования структур.

18. Применение интеграци- Подход, нацеленный на исследование и усиление онного подхода к формиро- взаимосвязей: а) между отдельными компонентами ванию структуры организа- системы менеджмента;

б) между стадиями жизненного ции цикла объекта управления;

в) между уровнями управ ления по вертикали;

г) между субъектами управления по горизонтали.

19. Применение норматив- Подход, заключающийся в установлении нормативов ного подхода к формирова- управления по всем подсистемам системы менеджмен нию структуры организации та на стадии организационного проектирования.

20. Применение ситуацион- Подход, ориентированный на изучение влияния кон ного подхода к формирова- кретных ситуаций на процесс разработки структуры нию структуры организации организации. Виды ситуаций, характеризующих изме нение факторов внешней и внутренней среды: полити ческие, технические, экономические, организационные и др.;

стратегические, тактические и оперативные;

внешние и внутренние.

21. Унификация и стандар- Унификация – рациональное сокращение размеров тизация компонентов струк- систем, их компонентов, методов и т.п. Стандартиза туры организации ция – деятельность по установлению в стандартах и других нормативных документах норм, правил и ха рактеристик объектов с целью повышения их качества, эффективности и взаимозаменяемости.

22. Обеспечение гибкости Гибкость – способность объекта к изменениям струк структуры организации туры под воздействием оперативных факторов внеш ней или внутренней среды.

23. Обеспечение оптималь- Специализация – разделение труда и концентрация ного уровня специализации однородных видов работ в одном месте. Специализа организации и ее подразде- ция бывает предметной, подетальной, технологической лений и функциональной.

24. Обеспечение оптималь- Централизация – форма управления, при которой глав ного уровня централизации ные управленческие функции выполняются централь управления ным аппаратом, не делегируются нижестоящим орга нам. Централизация тесно связана с децентрализацией, следует обеспечивать их оптимальное соотношение по уровням иерархии управления.

25. Обеспечение пропор- Пропорциональность в организации – необходимое циональности структуры соотношение между частями целого.

организации 26. Обеспечение прямоточ- Прямоточность характеризует оптимальность пути ности структуры организа- прохождения предмета труда, информации.

ции 27. Регламентация структу- Регламентация – подчинение работы коллектива орга ры организации низации правилам, регулирующим внутренний распо рядок, различные сферы ее деятельности, права и обя занности работников.

28. Стимулирование форми- Стимулирование – создание заинтересованности ра рования оптимальной струк- ботников в достижении чего-либо (повышении конку туры организации и ее раз- рентоспособности объектов и уровня качества продук вития ции, ресурсосбережении, соблюдении сроков и т.д.).

Перечисленные принципы рационализации при проектировании структуры организации охватывают почти весь круг проблем экономики и создания предприятия. Большинство из них ориентировано на оптимизацию и приспособление структур к требованиям потребителей и рынка, на выпуск конкурентоспособных товаров.

Методы организационного проектирования. Структура управле ния производственно-хозяйственной организацией как объект проектирова ния — сложная система. Она сочетает как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, ко торые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектиро ванию, так и социально-психологические характеристики и связи. Послед ние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектиро вания организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наи лучшего варианта организационной структуры по четко сформулированно му, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.


Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов ана лиза, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью ру ководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших ва риантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последова тельности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рас смотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффек тивных вариантов организационных решений. Проектирование организаци онных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий;

2) экспертно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сход ными организационными характеристиками (целями, типом технологией, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка ти повых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодопол няющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффек тивны для определенного набора исходных условий. Второй подход пред ставляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодично стью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия рабо ты организации отличаются от четко сформулированных условий, для кото рых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и анали тическом изучении организации, проводимыми квалифицированными спе циалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в ра боте аппарата управления, а также выработать рекомендации по его форми рованию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заклю чений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в об ласти организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гиб ким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенно сти методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диаг ностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмот реть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опро сов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдель ных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и приме нение научных принципов формирования организационных структур управ ления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управле ния. Принципы формирования организационных структур управления яв ляются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). При мерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка гра фических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология вы полнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и техниче ских средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов органи зационных решений, направленных на устранение выявленных организаци онных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту ор ганизации управления, а также требуемому уровню количественно качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Как правило, при этом осуществляется представление преимуществ и недос татков каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формули ровки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняют ся следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливае мых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчи нения и кооперации подразделения исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональ ным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);

конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;

права, которыми наделяется подразделе ние для достижения результатов (утверждение и представление на утвер ждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разра ботку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Моделирование – это адекватное замещение объектов-оригиналов другими объектами моделями, которые более удобны для изучения свойств объекта-оригинала.

Моделирование позволяет выполнять теоретические обобщения, осуществ лять проектирование, не прибегая к дорогостоящим опытам на реальных объ ектах.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленче ских структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машин ных имитационных языков (примером могут служить модели многоступен чатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

• графоаналитические модели организационных систем, представ ляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические ото бражения распределения функций, полномочий, ответственности, организа ционных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группи ровки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между раз ными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхем ные» описания материальных, информационных, денежных потоков совме стно с управленческими действиями;

матрицы распределения полномочий и ответственности;

органиграммы процессов принятия решений;


таблицы ко эффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

• натурные модели организационных структур и процессов, заклю чающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных ус ловиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее сплани рованные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях;

лабораторные эксперименты - искусственно созданные си туации принятия решений и организационного поведения, сходные с реаль ными организационными условиями;

управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее уста новленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

• математико-статистические модели зависимостей между ис ходными факторами организационных систем и характеристиками органи зационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических харак теристик организации;

зависимости показателей специализации, централи зации, стандартизации управленческих работ от типа организационных за дач и других характеристик и т. п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значе ние имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализо ванные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регла ментации. Для проектирования организационных структур новых организа ций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диаг ностических обследований и экспертного изучения организационной систе мы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зави сит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствую щего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой ин формации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками пред ставления рекомендаций.

Проектирование организационной системы — сложный процесс, со стоящий из многих этапов.

Первый этап — определение главной цели будущей организации с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития.

Цель деловой организации России должна исходить из специфики перехода экономики на рыночные отношения. В основе проектирования новых и пре образования старых организационных систем лежит задача создания орга низаций, работающих в соответствии с общепринятыми принципами веде ния экономической деятельности. При этом учитываются особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальные особенности и поведенческие характеристики населения, а также другие факторы и условия, определяющие деятельность организаций.

При определении цели социальная ориентация организации должна рас сматриваться с двух точек зрения: с позиции запросов потребителя, т.е. удов летворения потребностей общества в товарах и услугах, и с позиции решения проблем в обеспечении устойчивого поступательного развития самой ор ганизации при удовлетворении социальных потребностей собственного кол лектива.

Второй этап. После разработки развернутой во времени последова тельности целей-ориентиров необходимо определить стратегическую кон цепцию организации. Затем — выбор общей стратегии, который особенно важен для деловой организации, поскольку он определяет конкретные про цедуры управления организацией, ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффективные пути достижения поставленных целей.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непо средственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Существует три возможные области стратегического выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как раз витие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентра лизацию. Так, приверженность высшего руководства централизации при про ектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, соз данию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеют ся индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение в ее структуре. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и одновременно товары народного потребления, не может «сужать» свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения ос нов своей деятельности.

Третье в стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производ ства или продажи продукции за рамки национальных границ требует учета при проектировании ее организационной системы фактора интернационали зации и глобализации в бизнесе. Естественно, это делает структуру организа ции более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонацио нальных корпораций.

Третий этап. Правильный выбор стратегии действия позволяет пе рейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение соста ва и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность рабочих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуще ствляются в организационной системе управления. Этот процесс можно ор ганизовать по следующим крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений;

- регламентация организационной структуры.

- оценка эффективности организационной структуры.

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные харак теристики организации, а также направления, по которым должно быть осу ществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специа лизации;

департаментализации и кооперации;

связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проекти рования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность;

распреде ление полномочий и ответственности;

централизация и децентрализация в управлении предприятием;

дифференциация и интеграция элементов струк туры и функций.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных ре шений не только в целом по крупным линейно-функциональным и про граммно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппара та управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, сек торы, лаборатории). Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры предусматривает раз работку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутрен них элементов базовых подразделений (групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видом работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в под разделениях, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структу ры.

Успешное функционирование системы разделения и кооперации труда невозможно без разработки нормативных документов, регламентирующих деятельность функциональных и производственных подразделений и отдель ных исполнителей. К числу таких нормативных документов относятся поло жения о структурных подразделениях и должностные инструкции работни ков, во многом способствующие повышению эффективности работы аппара та управления, исполнительской дисциплины и ответственности.

Положения разрабатываются исходя из действующей или вновь созда ваемой организационной структуры и планов предприятия, организации, уч реждения. Учитывая динамичность и взаимодействие внешних и внутренних факторов в деятельности практически любой организации, требуется перио дически корректировать организационную структуру, обновлять Положения, уточняя цели, задачи, функции, права структурных подразделений в ответ на изменения окружающей среды и развитие самой организации. Должностные инструкции разрабатываются на основе положений о структурных подразде лениях и с учетом технологического и квалификационного разделения труда.

Должностная инструкция является, с одной стороны, организационно распорядительным документом, определяющим должностные обязанности каждого работника, его права и ответственность за выполняемую работу, с другой – нормативной основой для оценки деятельности работника, установ ления соответствия занимаемой должности при проведении аттестации и приема на работу.

Таким образом, четкая организационно-правовая регламентация тру довой деятельности способствует рациональной организации и повышению производительности труда, более эффективному использованию материаль ных, финансовых и кадровых ресурсов, достижению конкурентных преиму ществ. В соответствии с современными теориями менеджмента организаци онная структура организации должна соответствовать ее стратегическим планам и способствовать достижению поставленных целей.

4. Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, по зволяющим определить уровень прогрессивности выполненных исследова ний. Эффективность действующей организационной структуры фирмы опре деляется результатом ее работы, т.е. прибылью, полученной от реализации товаров и услуг. На этапе же проектирования новой или реорганизации прежней структуры приходится прибегать к критериям второго порядка, ко торые можно разбить на четыре группы.

Первая группа - критерии статистической эффективности, т. е. показа тели эффективности производства. Организационная структура при этом рас сматривается в условиях относительно стабильного спроса со стороны посто янного круга потребителей на продукцию, малоизменяющуюся во времени.

Как правило, эффект такой структуры тем выше, чем больше реализуется желание получить экономию от увеличения масштабов производства.

Критерии второй группы измеряют организационную структуру с по зиции маневренности производства. Следовательно, они оценивают способ ность фирмы быстро и эффективно изменять параметры производства в рам ках выбранного направления деятельности. Организационная структура рас сматривается в условиях изменения уровня спроса или действий конкурен тов, имеющих для фирмы ряд последствий: снижение цен на товары, падение доли на рынке и, обусловленное этим упадком, снижение рентабельности капитала.

Критерии третьей группы позволяют судить о гибкости фирмы в реше нии вопросов стратегии или о ее способности реагировать на изменения ха рактера деятельности, а не ее величины. Сфера применения — те направле ния предпринимательской деятельности, где происходят быстрое устарева ние изделий, изменение технологий, появляются новые возможности, связан ные с выходом на международные рынки, но также имеет место сильная под верженность влиянию со стороны правовых ограничений. Типичная реакция на данные обстоятельства проявляется в изменении номенклатуры выпускае мой продукции и рынков, организации филиалов, дочерних фирм либо даже прекращении некоторых видов деятельности.

Четвертая группа — критерии динамики структуры, которые также по зволяют оценивать способность фирмы изменять свои организационные формы, приспосабливать организационную структуру к существующим ус ловиям. Как показывает практика, наиболее динамичными являются структу ры, в которых в максимальной степени децентрализовано принятие решений по принципу «каждому исполнителю предоставлено право самостоятельно организовывать свою деятельность".

Из перечня возможных вариантов по тому или иному критерию выби рается структура, наиболее пригодная для проектируемой организации и ее хозяйственной миссии.

Четвертый этап. Эффективное действие системы управления проек тируемой организации возможно только при правильно налаженном информа ционном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуника ций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы.

Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения всех звень ев организации и отдельных ее членов необходимой информацией является важнейшей задачей организационного проектирования. Разработка схемы информационного обеспечения – это заключительная стадия организацион ного проектирования.

Информационное обеспечение заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации.

Управленческая внутрифирменная система (ВИС) представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она состоит из технических средств обработки информации;

внутренних и внеш них каналов связи;

информации, зафиксированной на соответствующих но сителях.

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные воз можности организации, так и потребности внешней среды.

Процессы проектирования организационных систем неразрывно свя заны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже действующих организаций. В условиях общей политической и экономи ческой нестабильности корректировка может привести к серьезным струк турным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Тема 4. Законы и принципы организации Общее понятие о законах. В любой организации имеется много управляемых, частично управляемых и неуправляемых процессов. Например, процесс принятия решения и исполнения его, процесс управления сбытом продукции, воспитательный процесс и т.д. Каждый из них включает четыре составляющих:

- инициирующее воздействие. Им может быть поступающая информация, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководите ля;

- разработка управленческого решения. Она заключается в обработке входно го воздействия по известному или новому алгоритму;

- реализация управленческого решения. Им может быть приказ, распоряже ние, инструкция или исполнительское действие самого руководителя;

- корректировка хода реализации управленческого решения. Она заключается либо в корректировке алгоритма обработки начального входного воздейст вия, либо в изменении (усилении или ослаблении) его значения.

Поскольку речь идет о решениях, принимаемых человеком, или его по ступках, то так или иначе все они подчиняются некоторым осознанным или неосознанным зависимостям. Если какая-либо зависимость приобретает свойства объективности, существенности, необходимости и устойчивости, то она принимает статус объективного закона – предмета научного рассмотре ния. Среди объективных законов философы различают всеобщие, общие и специфические. В целом закон – это зависимость, которая:

либо зафиксирована в законодательных документах (Конституции, зако нодательных актах, уставах и т.д.);

либо является общепринятой нормой для большой группы людей и орга низаций (например, нормы зафиксированы в Библии, Коране, Талмуде и т.д.);

либо получила признание и поддержку авторитетных ученых (синергия, пропорциональность, композиция и т.д.).

Объективные законы называют законами организации, субъективные – законами для организаций. Как и зависимости, законы могут быть представ лены в виде таблиц, графиков, формул, словесных описаний, набора пара графов и статей, инструкций и положений. Закон – это динамика функциони рования организации, а положение, статья, данные таблицы и иное – это ста тика. Например, Федеральный закон для организаций «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г. определяет порядок и условия объявления организации несостоятельным должником и устанавливает очередность удовлетворения требования кредиторов – это динамика, а статьи данного за кона – это статика.

Законы играют решающую роль в теории организации и при этом:

- образуют ее теоретический фундамент;

- способствуют переходу от эмпирического подхода в управлении к профес сиональному;

- позволяют руководителям правильно оценить возникающую ситуацию;

- позволяет анализировать зарубежный опыт управления организацией.

Однако существует и ряд трудностей практической реализации требо ваний, выражаемых объективными законами. Это неполнота знания в каж дый данный исторический момент;

необходимость комплексного применения имеющегося знания;

недостаточная точность имеющегося знания;

проблема обеспечения адекватности механизма использования механизму действия объективных законов;

проблема измерения и информированности;

проблема компетентности и мотивированности действия лиц, разрабатывающих и реа лизующих решения.

Основополагающие законы организации. К основополагающим законам организации относятся: закон синергии, закон развития и закон са мосохранения.

Закон синергии. Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно боль ше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компью теров и т.д.), либо существенно меньше.

Под потенциалом в общем случае понимается наличие возможностей (качеств, энергии и других ресурсов), позволяющих сделать что-либо, вы полнить определенную работу. Так, потенциал индивида характеризуется его интеллектуальными способностями, физической силой, выносливостью, ти пом личности и др. Потенциал хозяйственной организации оценивается ква лификацией сотрудников, производственной мощностью, годовым коммер ческим оборотом, объемом продаж, и т.п.

Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень большого. Низкий потенциал возникает, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования;

слабом профессиональ ном уровне работников;

при увольнении сотрудников, генерирующих идеи;



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.